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    apitulo 2 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 21 Come dit 1a IKEA sus atractivos precios 22 —_Unaestrategia sustentable Definician de triple objetivo \y cadena de suministro 23 _ Estrategia de operaciones y cadena de suministro Dimensiones competitivas Detinicion de estrategia de operaciones Larocién de os compromisos Definicién de ambigiedod Ganadores ycaliicadores de pedidos Defincion de ganador de pedidos «slain entre marketing y operaciones Definicion de calficador de pedidos 27 _Ajuste estratégico: adaptar las actividades de las operaciones alaestrategia Definicion de mapas de sistemas de actividades 29 Marco de la estrategia de operaciones y cadena de su Definicion de competencias centrales 30 Medicin de la productividad Definicin de productivided 31 &Cémo evaliia Wall Street el desempenio de las operaciones? 32 Resumen 35 Caso. El Tao de Timbuk2 Después de leer este capitulo, usted: Cémo disefia IKEA sus atractivos precios | J: estrategia competitiva consiste en ser dis- tinto, Quiere decir que deliberadamente se esco- ge un conjunto diferente de actividades para obtener una mercla tinica de valor. IKEA, el minorista sueco de productos para el hogar, domina mercados Global en 43 paises y esta listo para conquistar Norteamérica Por encima de todo lo demas, el factor que explica el éxito de IKEA ¢s ofrecer buena calidad con precios bajos. IKEA vende articulos para el hogar baratos pero no baratijas mediocres. Sus precios por lo general son de 30 a 50% menores que los de la ‘competencia. Mientras el precio de los productos de otras empresas tiende a subir con el tiempo, IKEA afirma que redujo sus precios de venta al por menor en un total de alrededor de 20% durante os iltimos cuatro aos. En IKEA, el proce- 50 de bajar costos empieza en el momento en que se concibe Un nuevo articulo y continda implacablemente durante toda 1, Compararé la relacién entre la estrategia de operaciones y cadena de suministro con marketing y finanzas. 2. Entenderé las dimensiones competitivas de la estrategia de operaciones y cadena de suministro, 3. Identificard a ganadores de pedidos y ca lificadores de pedidos. 4, Entenderd el concepto de ajuste estraté- gico. 5. Describiré cémo se mide la productivi- dad y cémo se relaciona con los procesos de operaciones y cadena de suministro. 6. Explicaré la forma en que los mercados financieros evalian el desempefio de las operaciones y cadena de suministro de la vida del producto. En KEA siempre hay tazas para café a SO centavos, Antes una empresa, de la nueva taza TROFE, la empresa ofrecia la taza “Bang”, due se habla rediserado tres veces para maximizar el numero de tazas que podian almacenarse en una plataforma de carga Al principio solo cabian 864 tazas. Un redisefo agregaba un borde como el de una maceta, de modo que la tarima alberga- ba hasta 1280 tazas. Otro redisero cre6 una taza mas corta con una nueva asa, lo que permitié poner 2024 tazas en una tarima, Estos cambios redujeron los costos de envio 60%. La ultima version de una taza para café de 50 centavos aument6 més su utilidad con una simple muesca en el fondo, que evita que el agua se acumule alrededor de la base durante el lava- do en maquina. Otros refinamientos optimizaran la rapidez con la ual la taza pasa por las maquinas que las forman y posibiltaron que IKEA acomode el maximo numero de ellas en los hornos, con lo que ahorra en el costoso proceso de caccién. Unas sencillos cambios en la forma de la taza redujeron de modo considerable el costo de producir- la, al mismo tiempo que crean mas valor para clientes que compran esta sencilla taza de café de $0 centavos. 2 capitulo 2 Estearncia v sustaxtannipan Esta es la esencia de la administracion de operaciones de una cadena de suministro: crear agran valor al cliente al tiempo que se reduce el costo de entrega del articulo o servicio. Una estrategia sustentable La cstrategia debe describir cémo se pretende crear y sostener valor para los accionistas. All agre- ‘gar “sustentabilidad” al concept, incluimos el requisito de satisfacer estas necesidades actuales sin comprometer la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. Los accionistas son las personas o empresas que legalmente poseen una o més acciones de la ‘empresa. Numerosas compafias hoy en dfa ampliaron el émbito de su estrategia para incluir alos accionistas, Las partes interesadas son las personas u organizaciones sometidas a la influencia directa o indirecta de las actividades de la empresa. Esta vista ampliada significa que el campo de la estrategia no solo debe enfocarse en la viabilidad econémica de sus accionistas, sino también debe considerar el ambiente y el impacto social en las partes interesadas. Para captar esta vista ampliada se acufié el término triple objetivo." EI triple objetivo, ilus- tracién 2.1, considera la evaluacién de la empresa respecto de criterios sociales, econémicos y ambientales. Muchas compafias erearon esta vista ampliada por medio de objetivos que relacionan Ja sustentabilidad en cada una de estas dimensiones, Otras frases para este concepto son: “personas, plancta y utilidad”, de Shell Oil Company, y “pueblo, trabajo y lugar", que se origin6 con Patrick Geddes, escritor del siglo xx. Lo siguiente amplia el significado de cada dimensisn del maxco del tiple objetivo. + Criterios sociales. Son propios de précticas financieras justas y benéfieas, asf como de la regién en la que 1a empresa desarrolla sus actividades. Una compafia con triple objetivo pretende beneficiar a sus empleados, a la comunidad y a otras entidades sociales sometidas al impacto de su existencia. Una empresa no debe utilizar mano de obra infantil, sino pagar salarios justos a sus trabajadores y mantener un ambiente laboral seguro con horas de trabajo Meexibles o tolerables, y de ninguna manera explotar una comunidad o a su fuerza labora ‘Una empresa también puede ser benéfica cuando contribuye a la fuerza y crecimiento de su comunidad mediante programas de servicio médico, educacién y otros programas especiales, + Criterios econdmicos. La firma esté obligada a compensar a accionistas, que dan capital a través de la compra de acciones y otros instrumentos financieros, mediante una renta- bilidad competitiva sobre la inversién, Las estrategias de la empresa deben promover el crecimiento y hacer erecer el valor de largo plazo para este grupo en forma de utilidades, Dentro de un marco de sustentabilidad, esta dimensién va més alld de solamente dar utili- dades, también da beneficios econémicos duraderos a la sociedad, + Criterios ambientales. Esto se refiere al impacto de la empresa sobre el ambiente, Se debe proteger cl ambiente cuanto sea posible, o al menos no causarle daiios. Los gerentes deben ‘actuar para reducir el dafio ecolégico al administrar con cuidado su consumo de recursos naturales y reducir desechos, asf como asegurar que estos sean menos t6xicos antes de elimi- ILUSTRACION 21 narlos de manera segura y legal. Muchas empresas ahora evalian “de ‘Triple objetivo. principio a fin” sus productos para determinar los verdaderos costos ambientales, desde el procesamiento de materias primas hasta la manu: Prosperidad factura y distribucién, asi como la eliminacién definitiva a cargo del econémica cliente final. La estrategia convencional se centra en la parte econémica de este marco. Como muchos de los procesos propios de la administracién de ‘operaciones y cadena de suministro tienen impacto social y ambiental, ces importante considcrar también estos criterios. Algunos proponentes Administracién Responsablidad _afirman que, en muchas formas, los pafses de la Unién Europea estén ambiental social mas avanzados debido a la informacién estandarizada de pérdidas cecolégicas y sociales que propicis la adopeién del euro. TT Eikington, “Toward the Sustinable Corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development” California Management Review 36, nim, 2,199, 9p. 90-100. LESTRATECIA DE OPERACIONES ¥ CADENA DE SUMINISTRO Aunque innumerables planificadores de empresas estén de acuer- do con las metas de mejorar la sociedad y preservar el ambiente, muchos otros difieren. Las opiniones en contra se relacionan con la potencial pérdida de eficiencia debido a Ia concentracién de criterios cn conflicto. Otros alegan que estas metas pueden ser apropiadas para sociedades ricas que pueden darse el lujo de contribuir con la sociedad y el ambiente, Una empresa en una sociedad 0 pais pobre o en desa- rrollo debe concentrarse en su supervivencia, El beneficio cconémico derivado del uso de abundantes recursos locales puede verse como equivalente a su propia destruccisn, En este capitulo tomamos un enfoque centrado en el cliente; Ios ‘problemas asociados a personas y ambiente se tratan de manera indivi- dual. Segtin el pals, industria y ambiente de la empresa, estos tltimos problemas varian en gran medida, y por tanto no son adecuados para tun andlisis general. Sin embargo, estos problemas y su relacién con la administracién de operaciones y cadena de suministro son muy reales, ¥ anticipamos que cobrardn mayor importancia en el futuro, Estrategia de operaciones y cadena de suministro La estrategia de operaciones y cadena de suministro se ocupa de establecer las politicas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa, y debe estar integrada a la estrategia corporativa. Ast, por ejemplo, si la estrategia corporativa de alto nivel incluye objetivos rela- cionados con responsabilidades sociales y el ambiente, entonces la estrategia de operaciones y cadena de suministro debe considerarlo, Un enfoque importante de Ia estrategia de operaciones y cadena de suministro es la eficacia de las operaciones. La eficacia de las operaciones se rela- ciona con los procesos financieros esenciales para que opere la empresa. Los procesos abarcan todas las funciones, desde tomar pedidos de clientes, devoluciones, manufactura y administrar la actualizacién de la pagina web hasta enviar productos a su destino. La eficacia operacional se refleja directamente en los costos asociados a la rentabilidad. Las estrategias que tienen que ver con la eficacia de las operaciones, por ejemplo, iniciativas de control y garantia de calidad, redisefio de procesos, sistemas de planeacién y control, ¢ inversiones en tecnologia, presentan resultados répidos y de corto plazo (12 a 24 meses). La estrategia de operaciones y cadena de suministro se considera parte de un proceso de planeacién que coordina metas operacionales con las de Ia empresa en su conjunto, Como las metas de esta titima cambian con el tiempo, Ia estrategia de operaciones debe disefarse para anticipar necesidades futuras. La capacidad de las operaciones y la cadena de suministro se pue- den ver como una cartera de valores muy adaptable a las cambiantes necesidades del producto ylo servicio para los clientes La estrategia de planeacién es un proceso igual al de la elaboracién de un producto o la venta de un servicio. El proceso implica un conjunto de actividades que se repiten en intervalos diferentes, Asf como se hacen productos una y otra vez, asf se repiten las actividades de planca- cign de estrategia, Una gran diferencia es que estas actividades se realizan por ejecutivos en la sala del conse. La ilustracién 2,2 muestra las actividades principales de un proceso habitual de planeacién estratégica, La actividad 1 se realiza al menos una vez al aio, yen ella se desarrolla la estrategia general. Una parte esencial de este paso es el “analisis estratégico”, que comprende apreciar y pronosticar las condiciones futuras de negocios que impactan a la estrategia de la empresa. Aqui se consideran, por ejemplo, los cambios en las preferencias de clientes, el impacto de nuevas tecnologias, los cambios demogréficos y la anticipacién de nuevos competidores. En respuesta, tuna estrategia exitosa anticipara cambios y formularé nuevas iniciativas. Las iniciativas son los pasos principales para llevar al éxito a Ia empresa. Muchas iniciativas se repiten afio con afi como actualizar disefios de productos y operar plantas manufactureras en diferentes regiones de! mundo. Las nuevas iniciativas que en forma novedosa o moderna responden a la dinémica del ‘mercado son muy importantes, Las iniciativas que perfeccionan productos innovadores o abren Estrategia de operaciones y cadena de suministro 57) ILUSTRACION 22 capitulo 2 Estearncia v sustaxtannipan nuevos mercados, por ejemplo, permitirén un futuro crecimiento de Proceso de estrategia de lazo cerrado, ingresos, Ouras iniciativas que reducen costosafectan directamente la renabilidad. Las empresas con estrategias de triple objetivo pueden Fiuimcmtiicsy tenor iniiativas que reduzcan cl desperdicio o aumenten el bienestar ee aran) de las comunidades locales “Deli isin, misién y [a actividad 2 de la ilustraci6n 2.2 es en la que se refina y actua- bjetivos liza la estrategia general con una frecuencia de hasta cuatro veces al + Efectsar un ands alo. Aqut se evalia cada iniciativa y se crean estimados presupuestales cestraégico apropiados para el siguiente ao, oun plazo mayor, Se necesitan medi- + Detiniriniciativas estates das relacionadas con la operacién de eads inieiativa de modo que cl Gxito © fracaso se midan en forma objetiva y no sesgada. Debido a la ==) naturaleza tan lail de los negocios globales, muchas empresas deben (oimestal) revisar sus planes varias veces al ao. + Delinievsa inciatvas La actividad de plancacién de operaciones y cadena de suminis + Definivievisar presupuestos + Definixievisar medidas y planes operacionales propios de campos funcionales como marke- tas ting, manufactura, almacenamiento, transporte y compras desde seis ‘operaciones. 3. Plancar operaciones y ‘suministros (mensual) + Elaborar plan de ventas y + Planear capacidad de recursos + Bvaluar presupuestos tos, que se muestra en la tercera seccién, es donde se coordinan los ‘meses hasta afio y medio. Los campos funcionales que intervienen en la coordinacién varian en gran medida, conforme a las necesidades de Ia empresa, Un hospital requiere coordinacién en los quiréfanos, unidades de terapia intensiva y unidades auxiliares, como radiacién y quimioterapia. Del mismo modo, la coordinacién para una tienda de ventas al menudeo como Walmart puede set muy diferente en eompa- S racién con un fabricante de automéviles como Ford. Estos esfuerzos de ccoordinacién se concentran sobre todo en ajustar la capacidad y dispo- nibilidad de recursos con base en situaciones de demanda anticipada En la siguiente seccién nos enfocamos en Ia integracién de las estrategias de operaciones y cadena de suministro con las capacidades de operaciones de la empresa. Esto comprende tomar decisiones referentes al disefio de procesos y la infraestructura necesaria para apoyarlos. El isefio del proceso incluye seleccionar la tecnologta apropiada, medir el proceso en el tiempo, determinar el papel del inventario en el proceso y ubicar el proceso, Entre las decisiones de infraestructura se encuentra la légica de los sistemas de planeacién y control, métodos de asegu- ramiento y control de calidad, estructura de pago por el trabajo, y organizacién de las funciones de operaciones y cadena de suministro, Puede pensarse en las capacidades de operaciones de ‘una empresa como una cartera de valores adaptable a las cambiantes necesidades del producto ylo servicio para los clientes. ~ DIMENSIONES COMPETITIVAS Dadas las opciones actuales de los clientes, jemo deciden cual producto o servicio comprardn? snles alributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan sobre todo en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas empresas tratan de promoverse con pre: ccios mas bajos. Entre las principales dimensiones que establecen la posicién competitiva de la ‘empresa se encuentran las siguientes, “Fabricar el producto o brindar el servicio con un precio barato” En toda haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razén de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor con costos ‘bajos, aunque esto no siempre garantice rentabilidad ni éxito, Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razén del costo suelen ser mercancias generales; es decir, los clien- tes no distinguen entre cl producto o servicio de una empresa y los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande, y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas empresas porque Io asocian a grandes voldmenes de unidades. Sin embargo, por Io mismo, en este segmento hay una competencia feroz, y también un clevado indice de fracasos. A final de ‘cuentas, solo puede haber un tinico productor con costos bajos, el que por lo general determina cl precio de venta en el mercado. LESTRATECIA DE OPERACIONES ¥ CADENA DE SUMINISTRO Sin embargo, el precio no es el tinico elemento con que una empresa compite. Otras com- paifas, como BMW, atraen a quienes desean mayor calidad —en términos de desempeiio, pre- sencia 0 caracteristicas— que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de cobrar un precio més clevado. Calidad: “Fabricar un producto excelente o brindar un servicio excelente” Dos caracteris- ticas de un producto o servicio definen la calidad: disefio y proceso. La calidad del disefio tiene {que ver con el conjunto de caracteristicas que contiene el producto 0 servicio. Esto se relaciona directamente con el disefio del producto o servicio, Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un nifio es muy diferente de la de un ciclista de categoria mundial. Las aleaciones especiales de aluminio y las cadenas y engranajes ligeros especiales es importante para el des- ‘empeiio que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta se disefian para satisfacer rnecesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un pre- ‘cio més elevado en el mercado en razén de sus caracteristicas especiales. La meta de establecer ‘al grado correcto de calidad del disefio es concentrarse en los requerimientos del cliente, Los clientes considerarn que los productos con un diseiio excesivo y los Servicios con caracteristicas inapropiadas y en demasfa son prohibitivamente caros. Por otto lado, los productos y servicios ‘con muy poco trabajo de disefio perderiin clientes ante los que cuestan un poco més pero que se perciben como productos que ofrecen més valor. La calidad del proceso, segunda caracteristica de la calidad, resulta critica porque se rela- cciona directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bicicleta de un nifio o la de un ciclista internacional, los clientes quieren productos sin efectos, Por tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios sin defectos. Las especificaciones de los productos y servicios, proporcionadas en indices de tolerancia de las, dimensiones y/o errores en los servicios, definen cémo producir el bien o el servicio, El cumpli- miento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto 0 servicio conforme la define su uso. Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algu- nos mercados es fundamental Ia capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores. La que sea capaz. de oftecer un servicio de reparacién en sus ins- talaciones en solo | 6 2 horas tendrd una ventaja signficativa frente a una empresa competidora que garantice el servicio en 24 horas. Confiabilidad de entrega: “Entregar conforme a lo prometido” Esta dimensién se refiere a la capacidad de la empresa de suministrar el producto 0 servicio en la fecha de entrega prometida © antes. En el caso de un fabricante de automéviles es muy importante que el proveedor de neu- :ticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la produccién diaria de autos. Situn automévil llega al punto de ia linea de montaje donde se instalan los rneumiticos y los que necesita ese automévil en particular no estin di pponibles, tal vez sea necesario detener toda la linea de montaje hasta ‘que Tleguen, Para una empresa de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia. Afrontar los cambios de la demanda: “Alterar el volumen” En muchos mercados, la capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su ccapacidad competitiva. Es bien sabido que una compafifa que afronta tun incremento de demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando Ia, ‘demanda es fuerte y se incrementa, los costos disminuyen en forma ‘continua en razén de las economias de escala, y no es dificil justificar las inversiones en nuevas tecnologias, Pero cuando la demanda dismi- nuye, la reduccién puede requerir muchas decisiones dificiles, como despedir personal y reducir otros activos. La capacidad para manejar ‘debidamente la demanda dindmica del mercado de largo plazo es un clemento esencial de la estrategia de operaciones 25 6 ‘Ambigiedad @) Servicio capitulo 2 Estearncia v sustaxtannipan Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos: “Cambielo” La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere ala capacidad de la empresa para ofrecer una ampli vvariedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y transformar sus procesos a efecto de ofrecer el nuevo producto. Otros criterios especificos del producto: “Apéyelo” Las dimensiones competitivas des- critas son, sin lugar a dudas, las més comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones especfficos. Observe que la mayor parte de las siguientes dimensiones se refiere a Ios servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de productos mamufacturados. 1, Enlace y apoyo técnica, Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda téenica para cl desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del disefo y la fabri- cacisn, 2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento, Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricacién puede ocurrir mientras atin ro termina el trabajo de desarrollo, La coordinacién del trabajo de varias empresas y el traba- jar en forma simulténea en un proyecto disminuye el tiempo total requerido para terminatlo, 3. Apoyo posventa del proveedor. Una dimensién competitiva importante puede ser Ia capa- cidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibi- lidad de refacciones y, tal ver, la modificacién de productos ya existentes para que alcancen nuevos niveles de desempefio, La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta es también importante, 4, Impacto ambiental. Dimensién relacionada con eriterios como emisiones de didxido de cearbono, recursos no renovables u otros factores relacionados con la sustentabilidad. 5. Otras dimensiones. Por lo gencral, algunas incluyen factores como colores disponibles, tamafio, peso, ubicacién de la Fabrica, posibilidad de fabricar a la medida y opciones de mezelas del producto, LA NOCION DE LOS COMPROMISOS Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la nocién del enfoque y los compromisos de las operaciones resulta central. La ravén primordial es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia, Por tanto, la gerencia debe determinar los parémetros de desempefio fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuacién, debe concentrar sus recursos en esas caracteristicas particulares, Por ejemplo, si una compaiiia desea concentrarse en Ia rapide. de entrega, no puede ser ‘muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la rapide7 de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que se debe sacrificar la alta calidad para lograr costos bajos. Una posicién estratégica no se sostiene si no se llega a un acuerdo con otras posiciones. Se compromete algo cuando las actividades son incompatibles, pues la posibilidad de tener més de algo necesariamente implica tener menos de otra cosa, Una linea area puede optar por servir alimentos, lo cual cleva el costo y disminuye el tiempo restante para abordar, 0 puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin suftirineficiencias importantes, Hay ambigtiedad cuando una empresa pretende obtener los beneficios de una posicién exitosa y al mismo tiempo mantener su posicién existente. Afiade nuevas caracteristicas, servi- cios 0 tecnologias a las actividades que desempetia. El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra los grandes riesgos de esta estrategia. Continental, con la intencién de conservar su posicién como linea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas con un nuevo servicio que Ilamé Continental Lite. Elimin6 las comidas y el servicio de primera clase, incrementé la frecuencia de las salidss, bajé las tarifas y redujo el tiempo para abordar, Como en otras rutas, Continental mantuvo su ofrecimiento de todos los servicios, también retuvo a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones, asi como el registro de equipaje y asientos asignados. AJUSTE ESTRATHCICO: ADAPTAR LAS ACTIVIDADES DEAS OPERACIONES A LA ESTRATRCIA, A final, los compromisos vararon a Continental Lite. La linea aérea perdié cientos de millo- nes de délares y el director general ejecutivo, su empleo. Sus aviones salfan con demora de las ciudades con aeropuertos eje congestionados o se retrasaban en las salas de transferencia de equi- ppaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuclos generaban miles de quejas al dia Continental Lite no tenfa capacidad para competir en precio y ademés pagar comisiones a los agentes de vigjes estdndar, pero tampoco se podia deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecia todos los servicios. La linea aérea sacrificé las comisiones correspondientes a todos sus vyuelos. Del mismo modo, tampoco tenfa capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a quienes pagaban precios mucho mas bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso sacrifie6 también los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: agen- tes de vigjes y clientes del servicio normal muy molestos. Continental traté de competir nadando ‘en dos aguas al mismo tiempo y pagé un enorme precio por su posicién ambigua, (GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: ESLABON ENTRE MARKETING Y OPERACIONES La empresa que quiora comprender sus mereados desde la Splica de ls operaciones y lt del marke- ting debe tencr una interconexién muy bien diseRada entre amas. Los términos ganador de pedi- ddosycalifcador de pedidos deseriben las dimensiones orientadas al marketing fundamentales para competiz con éxito, El eriteri del ganador de pedidos diferencia ene los productos o los serve cios de una empresa y los de otras, Sein la situacin, cl eriterio de ganar peidos se puede referit al costo del producto (precio), la calidad y confiabiidad del producto o a alguna otra dimensiGn ya mencionada El eitero dl calificador de pedidossirve de tamiz y permite incluso considerar Jos productos de la empresa para su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, afirma que una empresa debe “recalificar ls calificadore de pedidos" todos os as de su existencia, Es importante recordar que los criterios de ganador de pedis y de caificador de pedidos cambian con el transcurso del tiempo, Por ejemplo, cuando las compafas japaneses ingresaron alos mercados de automdviles del mundo en la déeada de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos products, la cual dej6 de basarse predominantemente en el precio para pasar 4 la calidad y confabildad del prodcto, Los fabricantes estadounidenses de automéviles per- dieron pedidos ante las compas japoncsas en razéin dela calidad. Para finales de a década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora “calfican” para estar en el mercado. Los grupos de consumidores estén siempre atentos alos crteios de la calidad y confiabilidad, y con ellos recalifican a las empresas con mejor desempefio, Hoy en dia, Jos ganadores de podidos de automéviles vartan en gran medida segén cl modelo. Los clientes saben muy bien cul es el conjunto de caracteristicas que desean (como confibilidad, diseno y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una combinacién particular de ellas con et precio ms ajo para maximizarel valor. Ajuste estratégico: adaptar las actividades de las operaciones a la estrategia 7 Ganador de pedidos Calificador de pedides Global ‘Todas las actividades que conforman la operacién de una empresa estén relacionadas. Para que ‘estas actividades sean eficientes se debe reducir su costo total sin sacrificar las necesidades de los clientes. IKEA se dirige a jévenes que compran muebles y quieren obtener estilo con precios bbajos. La empresa opt6 por desempefiar sus actividades de diferente manera que sus rivales. Piense en la mueblerfa comiin, con salas de exhibicién para la mercancia. Un érea con- tendrfa muchos sofis, otra exhibiria comedores y otras se concentrarian en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, madera u otros estilos que ofrecen a los clientes infinidad de variedades de productos para clegir. Los vendedores acompaiian & los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudéndoles a navegar en este Iaberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido se envia a un tereero, que es el fabricante, Con suerte, os muebles llegan a la casa del cliente entre seis y ocho semanas ‘capitulo 2 EstRarncis ¥ stsrrtani.ipan después. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y Ia fabrica- cin a la medida del cliente, pero con un costo muy elevado. En cambio, IKEA aliende a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo, En lugar de asociados de ventas, IKEA emplea ‘un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales se exhiben los muebles en un contexto familiar, En lugar de recurrir a terceros para la fabricacién, IKEA disefia sus propios muebles modulares, listos para armarse, con precios bajos. En un almacén de la mueblerfa se guardan los productos en cajas listas para su entrega, Los clientes recogen su compra en la bodega, Gran parte del bajo costo de operacién se deriva del autoservicio de los clien- tes, pero IKEA offece otros servicios, como guarderfas dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se cifien muy bien a las nocesidades de sus clientes, j6venes pero no ricos, y que quizé tengan hijos y dcban comprar en horarios poco convencionales. La ilustraciGn 2.3 muestra que IKEA aplica su estrategia mediante una serie de actividades Mapas de sistemas de disefiadas al efecto. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran c6mo actividades. actividades se desarrolla la estrategia con actividades a la medida. En empresas con una estrategia clara es er pucs cu cine modus pipes Go seins muy Toucan dp nae WWSTRAGIOND panniers ent a en ec Cave os pati fa proviene del buen enlace entre las actividades de la empresa y de su refuerzo recfproco. ey ‘Ubicaciones\ fxhibidoresy fuburanas con Ieeros cstaconaeno Cae La amplio cara 1s cents aan ae ed Poco personal ‘Los lentes / Las mapas del sistema de actividades, como el de IKEA, muestran la posici6n estratégica de la companita en un conjunto de actividades a la medida disenadas para realizarlo, En empresas con una posiciénestraégica clara se identfican temas estratégicos de drden superior (erculos en tono oscuro) que se aplican mediante grupos de actividades muy relacionadas (cfreulos en tono claro). Fuente: ME Porter, On Competition, Boston, HAS, 1998, p. 50. “MARCO DE LA RSTRATECIA DE OPERACIONES ¥ CADENA DE SUMINISTRO Marco de la estrategia de operaciones y cadena de suministro 29 Es imposible disefiar una estrategia de operaciones en el vaefo, Debe vincularse en el plano vert cal alos clientes y, en el horizontal, a otras partes de la empresa. La ilustracién 2.4 muestra estos vinculos entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempefio y los requerimientos para las operaciones de produccién, asf como Tas operaciones y las capacidades de recursos de Ia empresa relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades, Este marco est inmerso en la visiGn estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visidn identifica, en términos generales, el mercado meta, la linea de productos, y las competencias centrales y de operaciones de Ia empresa. Suele ser dificil clegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisién tal vez implique rechazar negocios al climinar un segmento de clientes a los cuales simplemente no serfa rentable o serfa muy dificil atender dadas las capacidades de la empresa. Un ejemplo serian Ios fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus Tineas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias) son las habilidades que distinguen a la empresa de servicios o manu- factura de sus competidoras. Probablemente lo mas dificil para una empresa sea dejar de lado In tradicién. Los admi- nistradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito cuando se basan en innovaciones de hace 15 0 20 afios. Muchas veces, a estos administradores les resulta demasiado cémodo solo Jjuguetear con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologias avanzadas se presentan como un arreglo rapido. Es facil accplar con entusiasmo estas tecnologfas para parchar cl sistema actual. Esto es emocionante para los administradores e ingenieros que trabajan en la empresa, pero no ILUSTRACION 2.4 Marco de la estrategia de operaciones y cadena de suministro, De las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido, Visi6n estratégica pedido y eer Pars nuevos product : apacidades de la empret Capacidades de operaciones Capacidades de Dist uci lyD ‘Tecnologia Personas Sistemas Plataforma de apoyo [Administracion ‘Administracién de financiera Agministracién informacién, de recursos humanos Competencias centrales ‘capitulo 2 EstRarncis ¥ stsrrtani.ipan crea una competencia central distintiva; es decir, una competencia que gane clientes futuros. Lo que deben hacer las empresas en este mundo de intensa competencia global no es recur a més técnicas, sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de un modo diferente a la de sus competidoras, Medicién de la productividad Produ idad ILUSTRACION 25 Ejemplos de medidas de productividad. La productividad es una medida comin para saber si un pafs, industria 0 unidad de negocios Uliliza bien sus recursos (o factores de producciGn). Como la administracién de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos de una empresa, resulta, fundamental medir la productividad para conocer ef desempefio de las operaciones. En esta secciGn se definen varias medidas de productividad. A lo largo de este libro se definirdn muchas otras medidas del desempefio relacionadas con el material En este sentido amplio, la productividad se define como: Salidas Entradas Productividas Para incrementar la productividad, lo ideal es que Ia raz6n entre salida y entrada sea lo més grande posible. La productividad es lo que se conoce como medida relativa; es decir, para que tenga significa- do, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ,qué significa que la produetividad de la operacién de un restaurante Ia semana pasada fue de 8.4 clientes por hora-hombre? ;Absolutamente nadat La productividad se puede comparar de dos formas. En primer término, una compafiia se compara con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, utiliza datos del sector (por ejemplo, se compara la productividad de varios establecimientos de una misma franquicia). Otro cnfoque es medir la productividad de una misma operacién a lo largo del tiempo. En este caso se compara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en el siguiente. La ilustracién 2.5 muestra que la productividad se expresa también en forma de medidas pparciales, multfactoriales o totales. Si interesa la raz6n entre cl producto y un insumo tnico, se Producto, Producto, _ Producto, _ Producto Entradas Capital ‘Materiales Energla Producto ° Producto —qubgjoy Capital Enea ° “Tabajov Capit Marites Medida parcial Medida multifactorial Producto, Bienes y servicios producidos TInsumo —” “Todos los recursos utlizados| Pe eee) Medida total Datos de produccién Smet) a Media total 1. Unidades terminadas sioo Total pravcto___13 500 2, Trabajo en proceso 2500 otal insumo ° 3. Dividendos 1000 Medias mutitictorites: 4 Bonos Tal producto 13.500 _ 49g ‘5. Otros ingresos ‘Humano + Material 31533 peal) Stoo Unidades terminadas 10000 347 home “Humano + Material 31s 1. Human $3000 2 Material 153 Medidas parciaes 3. Capital 10.000 Toul producto _ _13500_ _ 55 4. Energia 540 Energia $5. Otros egtesos 1500, Unidades terminadas _ _10 000, ‘ola insumo Sisiss = esas temminads = 1852 Energia 340 {(06Mo EvALE:A WALL STREET £1 DESEMPENO DE LAS OPERACIONES? tiene una medida parcial de la productividad; si se desea conocer la razén entre el producto y tun grupo de insumos (pero no todos), hay una medida multifactorial de la productividad; si se desea expresar la razén de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describit la productividad de la organizacién entera 6 incluso de un pais. La ilustracin 2.5 presenta un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan medidas ‘cuantitaivas de los insumos y los productos asociados a la generacién de un producto dado. Advierta, gue en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad en relacién con un determinado producto que interese, Por ejemplo, como en la ilustracién 2.5, elrotal 4 unidades puede ser el producto que interesa a un gerente de control de produccién, mientras que el total de productos puede ser lo que mds interese al gerente de la planta, Este proceso de agregacién ‘desagrogacién de medidas de productividad ofrece una manera de modificar el nivel del andlisis para ‘que se ajuste a una serie de medidas de productividad y a las necesidades de mejora. La ilustracién 2.5 presenta todas las unidades en délares. Sin embargo, la gerencia muchas veces percibe mejor el desempefio de la empresa con otras unidades en lugar de délares. En tal ‘caso solo se pueden utilizar medidas parciales de productividad, pues es imposible combinar tunidades diferentes, como horas-hombre y kilos de materia, La ilustracién 2.6 presenta algunos ejemplos de medidas parciales comunes. Estas medidas parciales de productividad proporci nan informacién a los administradores en unidades conocidas que les permiten relacionarlas sin Jificultad con las operaciones reales, ILUSTRACION 2.6 Medidas parciles de productivided Restaurante Clientes (comidas) por hors-hombre Establecimiento minorista ‘Ventas por metro cuadrado Granja avicola| Kilos de eatne por kilo de alimento Planta de energia eléctrica Kilowatts por tonelada de earbén ébrica de papel ‘Toncladas de papel por metros cibicos de madera éCémo evalua Wall Street el desempefio de las operaciones? ‘Comparar empresas en términos de operaciones es importante para los inversionistas porque el costo relativo de offecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias erezcan, Cuando se piensa en esto, el crecimiento de las ganancias en gran medida esti en funcién de larentabilidad de la empresa, y la utilidad se incrementa si se rogistran més ventas y/o se reducen costos. Las empresas muy efi- ‘ientes suelen destacar cuando la demanda baja durante periodos de recesi6n porque por lo general ‘conservan Sus ulilidades en virtud de su estructura de costos bajos, Estas empresas conocedoras de las ‘operaciones incluso Hegan a observar que una recesién es una oportunidad para ganar partcipacién ‘de mercado mientras que las competidoras menos eficientes se esfuerzan por permanecer abiertas Considere la industria automotriz, donde la eficieneia ha sido un factor tan importante, La ilustracién 2.7 presenta un comparativo de algunas compaifas importantes. Las proporciones reflejan el desemperio de 2008, antes de la reestructuracién de General Motors y Chrysler en 2009. Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler, lo cual de verdad representa un logro notable, Toyota tam- bign sobresale en el terreno de rotacién de cuentas por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por aplicar la filosoffa de la administracién de inventarios introducida por Toyota en Japén. La verdadera eficiencia va mas all6 de Ia administracién de inventarios y requiere un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, produccién y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se advierte con claridad en los resultados. 31 32 Resumen ‘capitulo 2 EstRarncis ¥ stsrrtani.ipan ILUSTRACION 2.7. Medidas de eficiencia que aplicn Wall treet. er Cone Toyota carl re __Chrysler_—_ Industria 40.000 's8 000 10.000 $8000 15000 8663000 $535000 $5970 $s10000 $568 000 Rolacién de a, wo 3 to 2 2 oacin e bos 3 oo oacia de os 08 oa 08 as Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad de las empresas estadounidenses més grandes. En afios recientes la productividad ha aumentado, lo cual es muy bueno para la economia. La productividad suele aumentar en tiempos de recesi6n porque, cuando se recorta la planta Iaboral, se espera que los empleados restantes realicen més trabajo, Los incrementos también se deben a avances tecnolégicos. Piense en el papel que des- tempefi el tractor para la productividad agricola, Cuando se evalia a las empresas que aumentan o pierden més productividad es importante fijarse en explicaciones fuera de lo comtin, Por ejemplo, los aumentos de productividad de las compaiias de energéticos se deben casi en exclusiva al aumento de los precios del petzéleo, que dispararon su ingreso sin obligarlas a contratar a mas empleados. Las empresas farmacéuticas, como Merck y Pfizer, no han registrado muy buen desempesio en fechas recientes. El desplome de su productividad se debié sobre todo a sucesos tnicos; en el caso de Merck, a que sc deshi- zo de una subsidiaria, y en el de Pfizer, a que compré una empresa. Estas fluctuaciones tinicas generan mucho ruido cuando se investiga et buen manejo de una empresa, Es més aconsejable estudiar los patrones de productividad de varios atios. En este capitulo se subrayé la importancia del enlace entre la administracién de operaciones y cadena de suministro y el éxito competitivo de la empresa. Los temas del libro ineluyen los que todo administrador debe conocer. Las actividades de operaciones y cadena de suministro de la empresa deben apoyar, en términos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA, inclusive el disefio de productos y empaques, produccién, distribuci6n y establecimientos minoristas, se ajusta con cuidado para ofrecer productos innova- dores y funcionales al precio més bajo posible. En este capitulo se demostré que la estrategia global de la empresa se relaciona con la de operaciones y cadena de suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones com- potitivas de las operaciones, ganadores y calificadores de pedidos, y cl ajuste de la estrategia. Las ideas son aplicables practicamente a todo negocio, y son fundamentales para que la empresa tenga la capacidad de mantener una ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia, Los analistas de ‘Wall Strcet siempre vigilan la eficiencia de las compatias desde cl punto de vista de sus opera- ciones. Las compaiias fuertes en términos de operaciones pueden generar més utilidad por cada, <6lar de ventas y, por tanto, resultan inversiones atractivas. Conceptos clave Triple objetivo Estrategia de negocios que incluyeeriterios socia les, econsmicos y ambientales, Estrategia de operaciones y cadena de suministro Establecer pol ticas y planes generales para wilizar fos recursos de una empresa dde modo que apoyen mejor la estrategiacompettva de largo plazo, Ambighedad Se presenta cuando uns empresa pretende igualar lo {ue hace un competidor y afade nuevas caractersticas, servicios 0 ‘tecnologia ls actividades ya existentes. Esto suele provocar pro- PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS 3 Calificador de pedides Dimensién para tamizar un producto 0 servicio como candidato para su compra, Mapas de sistemas de actividades Diagrams que muestra céimo aplicar Ia estrategia de una empresa por medio de una serie de actividades de apoyo, Competencias centrales Habilidades que distinguen @ una empre- sa manufacturera o de servicios de sus competidora. Productividad Medida de cusn bien se uiilizan los recursos. blemas cuando es necesario sarificarciertas reas de oportunidad, Ganador de pedidos Dimensién que distingue enire los productos, o servicios de una empresa y los de ota. Problema resuelto Una compefia que fabrica muebles proporciona los siguientes datos. Compare la mano de obra, materias primas y suministros, y la produetividad total de 2009 y 2010. 2009 2010 Producto: Valor de la produccién vendida $2000 $35 000 Tnsumo: Mano de obra 10000 15.000 Materias primas y suminisros 8000 12.500 Depreciacin de equipo de capital 7001 200 Otros 2200 4800 Solucién 2009 2010 ‘Productvidades parciales Mano de obra 220 233 “Materas primas y suministros 275280 Los Los Productvidad total Preguntas de repaso y anilisis 1 (Una rica puede rrp conibleyMexble, labors productos de gran calidad, sin embargo, ‘desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servi 2, {Por qué una organizacin de servicios debe preocuparse por ser de categorsa mundial sino compite fuera de sus fronteras nacionales? ;Qué impacto tiene internet en este caso? [3 ;Cusles son las priordades bisicas asociadas a la estrategia de operaciones? ,Cémo ha cambiado su relaciéa con el transcurso de los aos? 4, Enel easo de cada prioridad de la pregunta 3, escrba las caracteristicas dnicas del nicho de mercado ‘con el cual es més compatible, 55, Encuentre ejemplos de empresas que hayan aplicado ofertas relacionadas con la sustentabilidad ambiental para “ganar” clientes, 6. Hace algunos afios, el délar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra. Esto estimalé las exportaciones.;Por qué una dependencia de largo plazo en un délar com bajo valor serfa en el mejor de los casos, una solucién de corto plazo para el problema de la competitiv- dad? 7. ;Considera usted que las eseuelas de administracin tienen prioridades competitvas? 8. {Por gué no cesa de cambiar la estrategia “corecta” de operaciones para las empresas competidoras de categorfa mundial? 1. {Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidas y calificadores de pedidos? La dhtima ver ‘que compré un producto o servicio importante, jeual fue su ganador de pedidos? 10. {Qué se entiende cuando se dice que la productividad es una medida “relativa"? capitulo 2 Estearncia v sustaxtannipan Problemas* 1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa cumplir con los requisitos de ventas en los meses centrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de produccin: Ene Feb Mar Abr ‘Unidades producidas 2300 18002800 3000 Horas-miquina 325 200 400 320 [Namero de méquinas 3 3 4 4 [Encuentre Ia productividad mensual promedio (unidades por hor). 2, Sailmasterfabrica velas de alto rendimicnto para surfistas de competencia, A continuacién se presenta informacién de los insumos y productos para un modelo, e! Windy 2000, Unidades vendias 1217 Precio de venta por unidad $1 700 ‘Tora de horas-hombre 46.672 “Tarifa salarial $12ihora ‘Total de materiales '$60 000 ‘Tora de energia $4,000 CCalcule Ia productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra. 3. Acme Corporation recibié los datos que se presentan a continuacién de su unidad de produccién de jaulas para roedores, Encuente la productividad total Producto Insumo 50 000 jaulas ‘Tiempo de produccién (620 horas-hombre Precio de venta: $3.50 por unidad Salarios $3.50 por hora Materas primas (costo total) $30 000 Componentes costo total) $15 380 4. Un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuacién se presentan las can- tidades vendidas, precio por unidad y horas-hombre. {Cuil es la productividad de mano de obra por ‘cada auto? Expligue el o los problemas asociados ala produetividad de la mano de obra, Cantidad S/Unidad Automévil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto Automévil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto ‘Trabajo, Deluxe 20000 horas ‘S12hora ‘Trabajo, Limited 30.000 horas sl4fhora 5. Una subsidiaria estadounidense en un PVD (pais en tados: de desarrollo) presenta los siguientes resul- Estados Unidos PVD Ventas (unidades) 10000-20000 ‘Trabajo (horas) 20000 15000 Materas primas (moneda) 20000 FC 20000 Equipo de capital (horas) 60.000 5.000 2) Caleule las cifras parciales de la produetividad de mano de obra y el epital pera la matriz y la subsidiaria, {Los resultados parecen engatiosos? +) Caleule las eifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas, ;Los resaltados estin més claros? ©) Calcule las cifras de In productividad de materias primas (unidades!S, donde $1 = FC 10), Explique por qué estas cifras pueden ser mas elevadas en la subsiiaria, *gradecemos de manera especial Bill Ruck, de Arizona State University, per los problemas de esta seceéa Caso: Ki Tao De Tamnux2 [A continuaciGn se presentan algunos datos financieros de 2009 y 2010, Caleule la medida de la pro-

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