2022

Planificación y control de la
producción – LEAN, JIT y
TOC

Pedro César Galeano

Universidad Tecnológica Nacional –
Facultad Regional Concordia

Docentes: Ing. Lucas Larraz;

Ing. Daniel Kloster
Contenido
Inventarios JIT – LEAN ................................................................................................... 1
Componentes de la estructura lean ............................................................................... 1
Filosofía JIT .................................................................................................................. 4
Kanban .......................................................................................................................... 5
JIT y MRP ..................................................................................................................... 8
OEE .................................................................................................................................. 9
Significado, concepto y fórmulas ................................................................................. 9
Clasificación de empresas según OEE........................................................................ 11
Teoría de las restricciones .............................................................................................. 12
Objetivo de la TOC. Tipos de restricciones ................................................................ 12
Etapas de la TOC ........................................................................................................ 13
PyCP – LEAN, JIT y TOC Pedro Galeano

Inventarios JIT – LEAN

Componentes de la estructura lean

Lean manufacturing es una filosofía que se originó en Japón a mediados de los 60 – 70,
y que trae un cambio de paradigma respecto a la manera de producir bienes o entregar
servicios. Mientras que las filosofías tradicionales se enfocan en sacar el máximo
provecho del capital fabricando la mayor cantidad de artículos posibles, la filosofía lean
sugiere hacer el análisis desde la perspectiva de eliminar el desperdicio. Posiblemente,
esta teoría surgió ante la escasez de recursos y de espacio en el territorio japonés. Estos
principios y técnicas tienen tres ejes centrales:
• Al valor lo define el cliente: aquello valioso es lo que el cliente demanda.
• Todo lo que no colabore en crear valor para el cliente se considera un desperdicio.
• Se debe priorizar calidad antes que cantidad.
Este enfoque tiene múltiples beneficios: mejoras en la calidad, menores costos, mejor
aprovechamiento del talento humano, incrementos en la satisfacción de los trabajadores,
etc. Distintas organizaciones que han adoptado la filosofía lean han construido un
esquema visual de aquello en lo que consiste, a fin de explicar sus objetivos y las
herramientas para alcanzarlos. El más conocido es “la casa de Toyota”, que se muestra a
continuación:

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Figura 1: Casa de Toyota

Este esquema muestra los objetivos principales de la filosofía lean en el nivel superior:
una excelencia en las operaciones, caracterizada por una mayor calidad, menores costos,
menor lead time y mayor motivación del personal. Esto se basa en dos pilares
fundamentales: la filosofía JIT, justo a tiempo (just in time), y el JIDOKA.
JIT consiste en operar con la menor cantidad de inventarios posibles, trabajando con las
piezas correctas, en la cantidad justa y cuando se lo necesita (los materiales y materias
primas deberían llegar “justo a tiempo”). Los principales componentes de esta filosofía
son el sistema pull (la producción es traccionada por la demanda; sólo se produce cuando
el cliente así lo requiere) y el flujo continuo “pieza a pieza”, que implica trabajar en un
flujo ordenado y con las cantidades requeridas, sin generar stocks intermedios que
entorpecen el proceso y ocultan errores. Además, para poder regular esto es necesario
conocer el “takt time”, que es la tasa a la que el mercado demanda los artículos. Dado que

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la empresa trabaja para entregarle al cliente lo que éste quiere, lo ideal es que lo haga al
ritmo que este lo quiere.
Jidoka es el otro pilar de la filosofía lean de Toyota. En lugar de enfocarse en los
inventarios y el flujo de operaciones como el JIT, jidoka procura asegurar la calidad desde
el proceso mismo. Es decir, en lugar de hacer inspecciones finales para cerciorarse de la
calidad de un producto, jidoka intenta que los defectos se eliminen desde su origen. Una
herramienta para lograr esto son las paradas automáticas. Este concepto implica que cada
máquina o parte del proceso estén equipados con la capacidad de detectar errores y parar
la línea para corregir el defecto, de manera tal de que no se propague a la estación
siguiente. Este concepto fue desarrollado a principios del siglo XX por el fundador del
grupo Toyota, Shakichi Toyoda, quien inventó un telar textil que identificaba cuando el
hilo se rompía y paraba el proceso. Esto permite aumentar la automatización pero con un
toque humano, permitiendo que una persona supervise varias máquinas o procesos a la
vez.
Otro ítem de la filosofía jidoka es el poka – yoke. Este término japonés tiene la traducción
literal de “a prueba de errores”, y consiste en diseñar los productos y equipos de forma
tal que sea difícil cometer errores. Esto puede ser a través del diseño físico de los
productos, de sistemas tipo “pasa – no pasa”, del diseño de secuencias lógicas para un
proceso en la cual no se puede completar el paso siguiente sin haber completado el
anterior, etc. Estos son algunos ejemplos:

Figura 3: Diseño del producto que impide errores

Figura 2b: Dispositivo "pasa - no pasa"

Siguiendo con el esquema de la casa, para poder cimentar la filosofía lean, es necesario
contar con procesos estandarizados, una mentalidad de mejora continua y un talento
humano motivado y comprometido. No es viable recibir la mercadería en la cantidad y
calidad justas y diseñar sistemas poka – yoke si no se cuenta con estándares precisos.
Además, la cultura de mejora continua en la empresa y el compromiso del personal
fomentan una actitud proactiva en la búsqueda y solución de errores, con lo que el
aumento de calidad y eficiencia se sostienen e incrementan en el tiempo. Es muy
importante para la filosofía lean valorar el talento humano como un activo de mejora. Se

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debe integrar al personal en la toma de decisiones y tener en cuenta sus planteos e

iniciativas para mejorar los procesos en los que ellos mismos realizan su labor diaria.
Finalmente, existen herramientas de uso cotidiano para sostener la aplicación de esta
filosofía. Algunas son de diagnóstico, como el value stream map (VSM, “mapa de cadena
de valor”), con el que se analizan los procesos en forma abstracta y se busca diferenciar
aquellas actividades que generan valor de las que no; otras son operativas, como el 5’s,
que consiste, a grandes rasgos, en mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo para
evitar ineficiencias por pérdida y búsqueda de objetos y reducir la tasa de accidentes.
También existen otras, como el TPM (mantenimiento productivo total), que implica
lograr que el mantenimiento sea parte de la actividad diaria para mantener los equipos en
buen estado y así evitar paradas innecesarias; Kanban, que es un sistema para que una
estación trabaje solo si la siguiente lo requiere, o SMED, que incorpora principios para
reducir los tiempos de setup.
Por último, toda implementación lean debe contar con indicadores (KPI’s) y otros
sistemas de control para poder monitorear el avance del proceso y contrastar los
resultados reales con los esperados.
Como puede verse, la filosofía lean involucra muchos aspectos diferentes y requiere de
un esfuerzo coordinado de toda la organización para poder llevarse a cabo con éxito. Esto
es un cambio de paradigma en la organización que requiere tiempo de adaptación y mucha
constancia en su implementación. Sin embargo, existen muchos casos de éxito que dan
cuenta de las mejoras concretas que esta filosofía trae a la calidad y competitividad de la
empresa.
Filosofía JIT
El apartado anterior estudia al JIT como un concepto más dentro de la estructura lean. Sin
embargo, la popularización del concepto y su amplia aplicación en muchas empresas de
distinta naturaleza han hecho que JIT sea considerado como una filosofía en sí misma, de
muchos aspectos similares al lean. Personalmente, considero que tanto “JIT” como “lean”
son conceptos que usan los profesionales y académicos para referirse al gran compendio
de filosofías y técnicas desarrolladas en Japón y adoptadas por Estados Unidos en el
último cuarto del siglo pasado, las cuales se centran en la eliminación del desperdicio y
el mejoramiento de la calidad desde la perspectiva de que el valor es aquello que el cliente
busca y por lo que efectivamente paga.
Habiendo hecho la salvedad anterior, JIT como filosofía en sí tiene las siguientes
características:
• Considera como desperdicio a todo aquello que no genera valor para el cliente.
Es decir, aquello por lo que el cliente no esté dispuesto a pagar. Al cliente no le
interesa cuánto transporte interno se tenga o cuánto tiempo tarde el embalaje; lo
único que le interesa es tener el producto con la calidad esperada en el momento
que lo desea. Existen muchas formas de desperdicio: transporte innecesario,
esperas, reprocesos, etc. Los defectos de producto también son desperdicios,
porque el cliente no paga por piezas defectuosas. Todo lo que entre en la categoría
de desperdicio debe ser eliminado, o llevado al mínimo posible.

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• Los inventarios son un desperdicio, y uno de los peores. Esto responde a lo

siguiente: por un lado, es un desperdicio fabricar algo netamente para stock,
debido a que se están invirtiendo recursos para elaborar algo que el cliente
actualmente no desea. Por otro lado, los inventarios elevados dan una sensación
de tranquilidad que en realidad esconde deficiencias. El siguiente gráfico lo
ilustra.

Tener inventarios altos es equivalente a tener un nivel de agua que esconde “piedras”
(problemas). En la medida que los stocks de mantengan elevados, la empresa tendrá una
sensación de uniformidad que en realidad puede estar ocultando ineficiencias.
Supongamos que una máquina se rompe con frecuencia, con lo cual se trabaja horas extra
para forma un stock amortiguador que alimente a la estación siguiente. El gerente de
planta pasará y verá que el flujo “parece” uniforme, y se quedará tranquilo. Sin embargo,
si se trabajara con menor stock amortiguador, saldría a la luz que la primera máquina en
realidad tiene muchos tiempos muertos debido a roturas, lo que instaría al gerente a
analizar el problema y solucionarlo. Además, los inventarios son grandes propagadores
de errores. Supóngase que hay un problema de calidad en un producto. Si se mantienen
stocks bajos, se identificará el problema y se lo solucionará sin haber perdido mucho. Sin
embargo, si se producen muchas miles de unidades por lote, serán muchas miles de piezas
defectuosas.
• Para la filosofía JIT la calidad debe ser total. A diferencias de la filosofía MRP
que acepta defectos de calidad como parte del proceso, la filosofía JIT no tolera
defectos. Para eso se diseñan líneas y procesos que permiten inspecciones
automáticas o por parte del personal. Ante presencia de defectos, se para la línea
y se soluciona.
El hecho de tener inventarios bajos y parar la línea ante defectos trae la obligación de ser
eficiente. Si un cliente hace un pedido y hay bajos inventarios, no hay margen para dilatar
las tareas: se debe trabajar “ya” de la forma más eficiente posible para cumplir con el
pedido, porque no hay colchón. Al mismo tiempo, si se para la línea ante cada defecto, la
manera más efectiva de parar la menor cantidad de veces es tener un control minucioso
de las actividades para así evitar los errores y, con eso, las paradas.
Kanban
El sistema Kanban es una metodología de trabajo que ayuda a materializar los conceptos
de lean manufacturing. En efecto, la filosofía lean implica producir sólo cuando el cliente

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lo requiere. Una de las herramientas más célebres para llevar esto a cabo es el sistema
Kanban. El mismo consiste en tener documentos o procesos formales dentro de la
organización (por ejemplo, tarjetas) que se activan cuando llega un pedido y le dan la
orden a la estación anterior para producir o reponer stock, y esta a la anterior y así
sucesivamente. Supongamos que a una fábrica le llega un pedido. Luego, el área que lo
recibe deberá emitir algún tipo de orden para que la estación anterior la surta de los
productos necesarios para cumplir con el mismo. La tarjeta Kanban consiste en una orden
en la que constan datos tales como la pieza a producir, su cantidad, el departamento
competente y los requisitos de calidad, por ejemplo.

Imaginemos una fábrica de planchetas que tiene 4 estaciones, vistas desde la última a la
primera: productos terminados, pintado, colocación de manijas y estampado. Ante la
recepción de un pedido de 10 planchetas, el almacén de productos terminados tendrá la
necesidad de 10 planchetas pintadas, con lo que emitirá un tarjeta al sector de pintado
especificando la cantidad de unidades y sus características. Luego, el sector de pintado se
dará cuenta que necesita 10 planchetas con manijas para poder pintar, con lo cual emitirá
una tarjeta al sector de manijas para recibir las unidades que requiere, y así sucesivamente.

Así, se genera un flujo ordenado de información y partes que se producen en el momento

necesario y no antes o después. La tarjeta Kanban funciona como un “permiso” de trabajo.
Sólo se puede producir ante el pedido de una tarjeta, y no antes. Si no hay tarjeta, no
se produce. Esto permite minimizar los stocks y los desperdicios.
Dado que los procesos generalmente tienen un lead time y no son inmediatos uno después
de otro, existe algo llamado supermercado Kanban. Esto funciona como un stock
intermedio que se determina por métodos de punto de pedido vistos en el trabajo anterior

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y teniendo en cuenta el lead time y el stock de seguridad. Volviendo al ejemplo de las

planchetas, probablemente el sector de productos terminados cuenta con un mínimo nivel
de existencias para satisfacer la demanda inmediata, y cuando se llega al punto de reorden
emite una tarjeta a la estación anterior, la que también cuenta con un stock mínimo que
deberá reponer cuando se vaya agotando, y así. Esto permite mantener un elevado nivel
de servicio, pero minimizando los desperdicios por inventarios y sobreproducción.

En virtud de esto, puede verse que existen dos tipos de Kanban: el de producción y el de
reposición. El de producción suele ser el recibido por la estación más próxima al cliente
y que pone en marcha el ciclo. Los de reposición, por otro lado, suelen ser los que se usan
entre las distintas estaciones internas para, justamente, reponer los supermercados.
El supermercado Kanban tiene que ser el mínimo posible, dado que el eje central del lean
es producir tan sólo lo necesario. Para esto, hace falta tener técnicas acertadas de
pronósticos. Físicamente, los mismos suelen ser algún tipo de estante con ruedas, con el
fin de facilitar un flujo ordenado y ágil entre estaciones.

Además de funcionar como un sistema de flujo de información, las tarjetas Kanban

facilitan el control. En efecto, cada estación conoce sus tareas por delante en función de
la cantidad de tarjetas que tenga. Una vez cumplidas, las mismas pasan a un tablero en

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donde se acumulan y pueden dar cuenta de los trabajos que fueron realizados. Esto luego
puede ser consultado con propósitos de control y mejora.
El sistema Kanban en su forma más pura se ve en los restaurantes a la carta. En ellos, los
mozos entregan una “tarjeta Kanban de producción” (un pedido) al sector de la cocina,
en la que consta qué y cuánto se debe preparar. Las mismas suelen ser colgadas o dejadas
en algún lugar de manera que forman un aviso visual de aquello que se debe hacer. Por
otro lado, la cocina muy probablemente cuente con stocks de ingredientes o productos
semielaborados, como carne, condimentos y verduras (supermercados), los cuales
deberán ser repuestos toda vez que lleguen a niveles mínimos (Kanban de reposición).
Entonces, el ciclo de producción comienza con un pedido del cliente, y la información va
recorriendo las estaciones anteriores hasta llegar al principio de la cadena y no al revés.
Para que la metodología Kanban tenga éxito, es fundamental contar con procesos
estandarizados y rutas de materiales actualizadas, además de indicadores que permitan un
seguimiento de su implementación y los resultados. No tiene sentido pedir una pieza a la
estación anterior si ésta no tiene bien claro cómo hacerla. Por último, vale decir que, si
bien el concepto de tarjetas surgió en Japón como herramienta visual para monitorear
tareas, hoy en día existen sistemas informáticos que permiten hacer todo este proceso,
pero en forma digital. La apariencia física cambia, pero la esencia sigue siendo la misma:
trabajar con un sistema pull.
JIT y MRP
Los sistemas JIT y MRP representan dos concepciones totalmente distintas a la hora de
organizar las actividades de una empresa.
En general, la filosofía MRP busca sacar el máximo provecho del capital fijo y los demás
factores de producción. Es decir, la filosofía MRP razona que “si la planta, la materia
prima y la gente están, entonces produzcamos”. Esta forma de pensar trae un gran número
de implicancias a la hora de ordenar las tareas. En primer lugar, no busca cambiar las
condiciones de la planta, sino más bien sacarle el máximo jugo a partir de un plan de
producción. El hecho de buscar trabajar lo máximo posible sin ajustar los desperfectos
existentes trae la consecuencia lógica del inventario: éste se convierte en un activo
valioso, dado que sigue el razonamiento de que la planta se amortiza mientras más
produzca. Además, genera amortiguadores entre procesos que no son 100% eficientes.
Existen también otras consecuencias del hecho de producir lo máximo posible. Una es la
tasa de productos defectuosos: las técnicas MRP los aceptan como una consecuencia
natural del proceso, asumiendo que es mejor “vender mucho, aunque haya que tirar un
poco” a “vender menos, pero sin tirar nada”. Otras son las paradas de mantenimiento. Si
una planta no puede parar durante sus actividades cotidianas, es lógico que se arrastren
problemas con el tiempo que ameriten hacer una parada general en algún momento para
realizar taras de mantenimiento, lo que se considera algo necesario para la continuidad de
las operaciones. Sin embargo, los principios de JIT sostienen que toda parada de
mantenimiento que podrían haberse evitado si se hubieran desarrollado mejores hábitos
de trabajo son un desperdicio.
No obstante, incluso la filosofía MRP es consciente de que los inventarios no deberían
dispararse por las nubes, con lo que trata de prever la demanda vía técnicas de

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pronosticación. Sin embargo, esta subordinación a la demanda sigue una lógica distinta
que los sistemas JIT. Las filosofías JIT esperan a que el cliente traccione la cadena de
producción, mientras que los sistemas MRP tratan de adivinar una demanda futura para
un horizonte dado y comienzan sus procesos a partir de allí. Para que las cosas no se
vuelvan caóticas cambiando planes todo el tiempo, se busca que los planes sean
medianamente estables mediante una técnica de “frozen”; es decir, congelar el plan para
el horizonte de planificación dado. Paralelamente, se busca un tamaño de lote óptimo,
que minimice los costos de setup y de mantenimiento de stock.
La filosofía JIT tiene una conceptualización muy diferente sobre los objetivos de la
planificación. En efecto, JIT busca trabajar sin desperdicios, considerando desperdicio
como todo aquello que no agrega valor para el cliente. Desde esta perspectiva, no es
viable hacer una planificación que tenga en cuenta los desperfectos de la planta: estos
deben ser corregidos o, al menos, tener un plan de corrección. Asimismo, los inventarios
son un desperdicio, debido a que son productos que el cliente no está comprando por el
momento, por lo que no representan valor alguno para él. Incluso los WIP en exceso son
un desperdicio, dado que son productos que están en espera (i.e. sin agregado de valor) y
que, además, esconden ineficiencias de la planta. Una forma de minimizar los WIP es el
balanceo de las líneas, de manera tal que todas tengan una carga de trabajo parecida y
realicen sus tareas en iguales cantidades de tiempo, lo que uniformiza el flujo de trabajo.
JIT afirma también que la empresa debe desarrollar buenos hábitos que eviten los
desperdicios por completo. Esto implica, por ejemplo, detener el proceso ante los
productos defectuosos e incorporar la limpieza y el mantenimiento al quehacer cotidiano.
El enfoque de JIT no está en la cantidad sino en la calidad: esta debe ser total.
La filosofía JIT trae embebida una nueva forma de hacer negocios. Considera a los
proveedores como partners, que pueden ayudar a la empresa a minimizar los desperdicios
suministrando los productos correctos en el momento justo. Además, toma la
comercialización y la demanda como otros factores del proceso, a los cuales deben
subordinarse las demás tareas. Intenta que el flujo completo (incluyendo la venta) sea
estable y balanceado. A esto lo hace, por ejemplo, estudiando el takt time, que es la tasa
a la que los clientes demandan un producto. Procura entonces que la planta misma trabaje
a ese ritmo, de manera tal de tener un trabajo estable que atienda siempre a la demanda.
Por último, la filosofía JIT considera que los operarios son parte de la maximización de
la calidad, y los motiva a que propongan cambios a su manera de trabajar, en un proceso
de mejora continua.

OEE

Significado, concepto y fórmulas

OEE significa “Índice de eficiencia operacional” o “Índice de eficiencia de equipos”, y
es un KPI que mide el nivel en que la empresa está haciendo un aprovechamiento integral
de su maquinaria. En otras palabras, mide el tiempo de fabricación que realmente agrega
valor. La fórmula es la siguiente:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

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El factor de disponibilidad indica la proporción del tiempo disponible que se está

utilizando para producir. Es decir:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
La forma en calcular el tiempo disponible depende de aquello que se quiera medir. Si se
busca conocer el OEE operacional, entonces el tiempo disponible debería calcularse
como:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
Si se quisiera conocer el OEE global, por otro lado, el tiempo disponible no debería
considerar paradas programadas, porque según la filosofía lean estas no deberían
existir. Sin embargo, puede que para control interno sea más indicado distinguir el OEE
operacional (que da cuenta de la eficiencia en la programación de la producción, sin
considerar paradas programadas por cuestiones de bajas ventas o decisiones de la
gerencia) del OEE global (que mide la eficiencia teniendo en cuenta que toda parada, sin
importar su causa, es un desperdicio).
Por otro lado, el factor de velocidad indica la cantidad de piezas producidas (sin importar
su calidad) en cierta unidad de tiempo respecto de la capacidad teórica del equipo indicada
por el fabricante o dispuesta por la empresa.
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑢 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Por último, el factor de calidad indica la cantidad de piezas producidas con la calidad
requerida respecto del total de piezas fabricadas.
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Entonces, el OEE de cuenta de la cantidad de piezas “buenas” que se produjeron, respecto
del total que se podría haber producido con esos equipos. Este es el KPI más importante
a la hora de evaluar el desempeño de una empresa, debido a que requiere que todas las
áreas (ventas, gerencia, planificación, mantenimiento, etc.) colaboren de manera
proactiva para que los equipos trabajen a su máxima capacidad posible. Es un fiel reflejo
de la filosofía lean, dado que el OEE será más alto cuanto menos desperdicios por paradas,
malas prácticas o productos defectuosos haya.
Debido a que es un indicador universalmente aceptado como índice de eficiencia, es
posible usarlo para comparar plantas semejantes. Esto es particularmente útil en el análisis
preliminar de inversiones. Ante la alternativa de adquirir dos empresas del mismo rubro,
el OEE permite saber cuál de las dos se está comportando mejor. Este KPI también puede
usarse para evaluar un negocio, sin necesidad de compararlo con otros del sector. Por
ejemplo, si una firma busca adquirir una empresa con un OEE del 90%, esto significa que
tiene desempeños por encima del 95% en cuanto a su disponibilidad, velocidad y calidad.
Sin embargo, personalmente considero que un OEE global bajo no debería
necesariamente significar descartar la inversión. Hay que hacer un análisis más
minucioso. Por ejemplo, si el OEE da 70%, pero esto se debe a que el factor de

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disponibilidad es muy bajo (es decir, hay muchas paradas) entonces es posible que la
empresa tenga potencial de crecimiento pero que esté mal gestionada. Puede que también
haya paradas por bajas ventas, pero quizá la solución no sea necesariamente descartar la
inversión, sino buscar nuevos mercados. Sin embargo, el OEE es generalmente una buena
forma de saber si una empresa es eficiente o no. Si el valor da muy bajo, seguramente la
organización tiene problemas.
Clasificación de empresas según OEE
Existe una clasificación de empresas en base a su nivel absoluto de OEE. Esta es la
siguiente:
• OEE<65%: Inaceptable. Baja competitividad. Pérdidas económicas.
• 65% – 75%: Niveles más aceptables. Aún baja competitividad.
• 75% – 85%: Aceptable. Competitividad no tan baja. Si supera el 85% se convierte
en world class.
• 85% – 95%: Buena. Entra en niveles world class. Se está haciendo un muy buen
aprovechamiento de los recursos.
• OEE>95%: Excelencia. Niveles world class. Alta competitividad.
Procurar una calificación world – class debería ser un objetivo a alcanzar para las
empresas multinacionales que cuentan con una fuerte competencia y deben hacer lo
posible por satisfacer a sus accionistas. Dentro del ámbito financiero y empresarial
internacional, es mucho más probable que una empresa world – class reciba el apoyo,
financiamiento y la confianza de los inversores que una con un OEE de un 75%. Además,
una compañía con filiales en todo el mundo debería lograr que todas sus plantas
pertenezcan a una misma categoría de OEE. Si una empresa con 10 plantas tiene 9 que
son world – class y una con un OEE de un 60%, entonces esta se está convirtiendo en un
lastre para el resto y se debe remediar la situación.
Sin embargo, personalmente considero que esta calificación debe tomarse en perspectiva
y analizarse según el contexto. La misma surgió de los niveles de productividad de la
industria automovilística en Japón en la década del 70 (OEE, s.f.), pero no necesariamente
debería trasladarse a otros rubros. Las empresas grandes o multinacionales sí deberían
preocuparse por ser de categoría world class. Sin embargo, para la mayoría de las
empresas medianas y pequeñas es muy difícil tener eficiencias globales que superen el
60%. La forma multiplicativa de efectuar el cálculo hace que el valor generalmente tienda
a la baja. Por ejemplo, si una empresa tiene niveles de eficiencia del 80% en las tres áreas,
su OEE será de apenas 51,2%. Para poder mantener índices altos de OEE es necesario
contar con una organización muy eficiente y niveles de renovación de equipos y tareas de
TPM y mantenimiento predictivo que permitan que las máquinas trabajen a la mayor
velocidad posible, con la mejor calidad posible, la mayor cantidad de tiempo posible. Esto
es algo que la mayoría de las pymes no pueden afrontar.
En síntesis, considero que la utilidad del OEE en el análisis interno de una pequeña o
mediana compañía estriba no tanto en la clasificación objetiva, sino en la identificación
de oportunidades de mejora. ¿Tiene sentido que una pyme se frustre por no ser world –
class? Probablemente no. Lo realmente útil del OEE es que la organización identifique
sus puntos flacos e incorpore una cultura de mejora continua que le permita aumentar su

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eficiencia, contando con este KPI para saber a dónde está parada y poder monitorear su
progreso.

Teoría de las restricciones

Objetivo de la TOC. Tipos de restricciones

A diferencia de las filosofías JIT o MRP, que buscan lograr una planta balanceada que
minimice la capacidad ociosa de sus recursos, la teoría de las restricciones o TOC (del
inglés theory of constraints) es un enfoque para la planificación y programación de tareas
que pone el ojo, no en el balanceo de las líneas, sino en la corrección de aquellos factores
que están limitando la capacidad de la planta de generar dinero (los llamados “cuellos de
botella”).
La TOC parte de una conceptualización diferente de la meta principal de una fábrica.
Mientras que tanto JIT como MRP buscan la maximización de la eficiencia (o la
eliminación del desperdicio), el máximo aprovechamiento de los recursos, un
mejoramiento de las condiciones de trabajo, etc., la TOC sostiene que la principal meta
de una planta es ganar dinero. Todos los demás aspectos mencionados no son fines en
sí mismos sino partes del proceso de generación de utilidades. El creador de esta teoría,
Eliyahu Goldratt, desarrolla estos conceptos en su libro “La meta”. En él afirma que los
gerentes de planta deben enfocarse en aquellos elementos que están “restringiendo” (de
ahí el nombre “teoría de las restricciones”) la capacidad de la fábrica de generar dinero.
Él llama a estos recursos los cuellos de botella.
Según esta teoría, generalmente los cuellos de botella pueden corregirse sin hacer
inversiones extra ni cambios radicales en la forma de trabajo; muchas veces basta una
programación más creativa. Si una máquina está trabajando al 100% de su capacidad,
entonces debe buscarse la manera de incrementar la producción de la misma. Esto puede
ser con horas extra, modificando los tiempos de setup, cambiando el flujo de operaciones
de manera tal de que no todos los productos deban pasar necesariamente por el cuello de
botella, etc. Muchas veces, esto se hace a expensas de un incremento de costos, una
reducción de la eficiencia o una línea desbalanceada, lo que puede parecer un
contrasentido desde la óptica del JIT o incluso el MRP. Supongamos un caso sencillo de
un proceso que tiene tres máquinas: A, B y C. La producción total es de 100 unidades
buenas y 5 unidades defectuosas. La máquina A trabaja a un 100% de su capacidad y sin
desperdicios, mientras que la B y C trabajan a un 80% de su capacidad con una tasa
combinada de productos de mala calidad de un 5% (de ahí los 5 productos defectuosos).
Supongamos que no hay problemas de ventas, sino que lo que se produce extra se vende.

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El enfoque JIT sugeriría corregir los problemas de las máquinas B y C para así eliminar
el desperdicio, y luego hacer otras tareas en los tiempos ociosos. La TOC afirmaría que
eso es positivo, pero que al final del día se habrán invertido recursos sin un impacto
importante en los ingresos de la empresa. Entonces, la TOC buscaría primero incrementar
la producción del recurso A en un 20%, para que deje de ser un cuello de botella y así
aumentar la capacidad de la planta de generar ingresos (sería preferible vender 120
unidades buenas y 10 malas que vender sólo 105 unidades buenas y ninguna mala).
Existen tres tipos de restricciones según esta teoría:
• Internas: son propias de la producción (como en el caso del ejemplo). Pueden
solucionarse con una distinta programación de tareas.
• Externas – de mercado: Puede que la venta misma sea un cuello de botella. En
este caso, para solucionar la restricción se debe buscar la forma de ganar más
mercado (con inversiones en publicidad, procesos de mayor calidad para atraer
más clientes, etc.)
• Externas – de política. En otros casos, es posible que la restricción se deba a
decisiones de la empresa. Un ejemplo sería el caso anterior, en que la empresa se
niegue a aumentar la producción de la máquina A sin antes resolver los problemas
de desperdicio de las máquinas B y C. También existen veces que las empresas
arguyen motivos financieros, de contratación de personal, decisión de no trabajar
horas extras, etc.
Etapas de la TOC
Para llevar adelante la filosofía TOC suelen necesitarse los siguientes pasos:
• Identificar la restricción, es decir, aquello que está impidiendo que la planta gane
dinero.
• Decidir como “explotar la restricción”, o sea, como eliminarla. Esto no
necesariamente requiere inversiones, sino que muchas veces puede solucionarse
con programación.
• Subordinar el proceso a la decisión tomada en la etapa anterior. No importa si la
eficiencia se reduce, “la meta es ganar dinero”, y el proceso se debe acoplar a
eso.
• Elevar la restricción. Es decir, los pasos 2 y 3 pueden involucrar cuestiones
provisorias, pero en esta etapa se dejan firmes los cambios que hayan funcionado.
• Volver al paso 1. Vale hacer una salvedad: la solución de una restricción no debe
hacer que otro recurso se convierta en restricción. Por ejemplo, si en el caso del
ejemplo de las tres máquinas se hubiera incrementado la producción de la máquina
A en un 100%, entonces las B y C se habrían convertido en una nueva restricción.
A modo de cierre, considero que esta teoría tiene un potencial enorme para la mejora en
las pequeñas y medianas empresas. Si bien la práctica de esta filosofía se sustenta en
muchos datos que las pymes generalmente no tienen, el hecho de recorrer la planta
buscando cuellos de botella y pensando cómo incrementar el resultado es algo que puede
traerles muchos beneficios. Esto no necesariamente debe ser excluyente de JIT o MRP,
sino más bien complementario. Las técnicas lean son muy útiles para eliminar el

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PyCP – LEAN, JIT y TOC Pedro Galeano

desperdicio, pero deberían aplicarse primero a aquellos recursos que están limitando la
capacidad de la planta.

Referencias

OEE. (s.f.). World - class OEE. Obtenido de https://www.oee.com/world-class-oee/

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