2022

Planificación, Programación y
Control de la Producción - TPN°2

Pedro César Galeano

Docentes: Ing. Lucas Larraz; Ing. Daniel
Kloster
2022
Contenido
Introducción ...................................................................................................................... 3
1 – Diseño del proceso ..................................................................................................... 4
1.1 – Diseño de proceso por flujo de producción ......................................................... 4
Flujo lineal ................................................................................................................ 4
Flujo intermitente ..................................................................................................... 6
Enfoque repetitivo .................................................................................................... 8
Flujo por proyecto .................................................................................................... 8
Conclusiones............................................................................................................. 9
1.2 – Diseño de proceso según la estrategia del manejo de la demanda .................... 10
1.2.1 – Inventarios en las estrategias push y pull ................................................... 11
1.2.2 – Push, pull, MTS, MTO, ATO ..................................................................... 12
1.2.3 – En síntesis, ¿es mejor trabajar con push o con pull? .................................. 13
2 – Análisis del flujo del proceso ................................................................................... 14
2.1 – Concepto ............................................................................................................ 14
2.2 – Herramientas de análisis: Diagramas de flujo de materiales ............................. 16
Dibujos de ensamble ............................................................................................... 16
Gráficas de ensamble .............................................................................................. 18
Hoja de ruta ............................................................................................................ 19
Gráficas de flujo de proceso ................................................................................... 20
2.3 – Herramientas de análisis: Gráficos descriptivos del proceso ............................ 21
Flujograma .............................................................................................................. 21
Gráfica de spaghetti ................................................................................................ 22
2-4 – Ejemplo de aplicación ....................................................................................... 23
3 – Planificación de la capacidad de instalaciones ......................................................... 25
3.1 – Pasos a seguir para definir una estrategia de instalaciones ............................... 26
1) Definir la capacidad necesaria............................................................................ 26
2 y 3) Pronosticar la demanda y definir las necesidades de la instalación ............. 27
4) Generación de alternativas ................................................................................. 27
5 y 6) Evaluación de las alternativas y decisión. .................................................... 28
3.2 – Planeación agregada .......................................................................................... 28
4 – Distribución de instalaciones (layout) ...................................................................... 29
4.1 – Optimización de layout en un proceso de flujo intermitente ............................. 30
Criterio cuantitativo ................................................................................................ 30
Criterios cualitativos ............................................................................................... 32
 4.2 – Consideraciones para aplicar los métodos ......................................................... 33
4.3 – Conceptos diferenciadores en la distribución de instalaciones según los diferentes
flujos de proceso ......................................................................................................... 33
Bibliografía consultada ................................................................................................... 35
Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Introducción
El presente trabajo, correspondiente a la cátedra “Planificación, programación y control
de la producción”, perteneciente al cuarto nivel de ingeniería industrial, cubrirá una serie
de temas principalmente relacionados con los procesos de producción, la capacidad y la
distribución de instalaciones.
En la primera parte se verá el diseño del proceso. Se analizarán los diferentes tipos de
flujos de proceso, con sus ventajas y desventajas. Además, se verán las distintas
estrategias del manejo de la demanda push y pull, conceptos ambos que han cobrado gran
relevancia en el mundo industrial y de negocios en las últimas décadas.
La segunda parte cubrirá el concepto del análisis de flujo de proceso y distintas
herramientas para llevarlo a cabo. Se rematará esta cuestión conceptual con un ejemplo
de aplicación.
La tercera parte se refiere a la capacidad de instalaciones. Se verán los pasos necesarios
para definir la capacidad de instalaciones. Se tratará también el concepto de planeación
agregada, y su relación con otras decisiones relativas a la capacidad.
La última parte cubre la distribución de instalaciones, la cual está estrechamente
relacionada con el flujo de proceso de producción. Se verá cómo optimizar el layout de
un proceso de flujo intermitente, y los conceptos y criterios que se tienen en cuenta para
definir el layout en distintos flujos de proceso.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

1 – Diseño del proceso

Claro está que no todos los bienes y servicios son producidos de la misma forma. La
fabricación de una casa, por ejemplo, sigue una lógica y tiene ciertos requerimientos que
son muy diferentes a la de un tornillo. El diseño del proceso se encarga de estas
cuestiones. En efecto, se refiere a la selección de las distintas metodologías que serán
empleadas para la fabricación de nuestros productos. Esta decisión es de carácter
estratégico, y generalmente la elección del proceso condicionará las operaciones de la
empresa por muchos años. Muchos factores deben ser tenidos en cuenta antes de optar
por tal o cual proceso productivo: las características del producto y el mercado,
principalmente, pero también debe contemplarse la disponibilidad de capital, las
características de la mano de obra e incluso aspectos políticos o ambientales.
Existen diferentes dimensiones de análisis a la hora de diseñar el proceso productivo;
podemos pensar en el análisis del flujo, el tipo de pedido y el manejo de la demanda. Vale
aclarar que, si bien todos estos conceptos pueden ser aplicados a actividades de prestación
de servicios, vamos a enfocarnos en la producción de bienes debido a la facilidad de
explicar los conceptos y a la mayor afinidad de la ciencia ingenieril con las tareas de
fabricación.
1.1 – Diseño de proceso por flujo de producción
Esta dimensión de análisis categoriza los procesos según los pasos o la secuencia que
siguen los productos en las distintas operaciones. A continuación veremos flujo lineal,
flujo intermitente, enfoque repetitivo y flujo por proyectos.
Flujo lineal
Llamamos así a todo tipo de procesos en los cuales el producto sigue una serie de pasos
en forma secuencial a medida que va sufriendo procesos de transformación, sin volver al
proceso anterior una vez terminado éste. Generalmente, el producto pasa por todas las
estaciones de trabajo.

Figura 1: Esquema de operaciones en un proceso de flujo lineal. El producto sufre modificaciones, y los materiales se
van agregando en las distintas estaciones de trabajo de una forma secuencial e igual para todos los productos.

Físicamente hablando, las instalaciones y equipos suelen distribuirse de manera tal que el
producto sigue una trayectoria lineal, siempre en el mismo sentido (hacia “adelante”, es
decir, hacia la siguiente estación de trabajo).
Este tipo de flujo tiene las siguientes características:
• Suelen tener alto nivel de automatización y tecnología, lo que los hace altamente
eficientes en el uso del tiempo (eficiencias cercanas o superiores al 90%), pero

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llevan la contraparte de que tienen una alta inversión inicial y costo de

amortización.
• Es común ver estos procesos en productos masivos y estándares, con escasa o
nula diferenciación. La clave para agregar valor es entonces la capacidad de
elaborar la mayor cantidad de bienes de buena calidad en el menor tiempo posible.
Esto, a su vez, es fundamental para poder amortizar la inversión en el tiempo.
• Dada la alta automatización y la naturaleza repetitiva de estos procesos, la mano
de obra suele ser poco calificada. Sin embargo, esto no es absoluto, debido a que
las necesidades de programación, mantenimiento y gestión de estos equipos tan
costosos y con tecnología de punta hace también necesaria la contratación de
profesionales experimentados y especializados al respecto.
• Estos procesos son en cierta forma inflexibles, en el sentido de que el equipo
instalado suele ser de uso específico (por ejemplo, máquinas para fabricar
ladrillos). De este modo lo más probable es que, durante su vida útil, las
instalaciones se dediquen únicamente a la elaboración de un mismo tipo de
producto, o una gama acotada de ellos.
• Para poder lograr las altas eficiencias características de estos flujos, es necesario
que las líneas estén balanceadas. Esto significa que los tiempos de cada estación
de trabajo deben ser similares (idealmente iguales), con el fin de que ninguna
atrase a las demás y se formen cuellos de botella.
Algunos autores, como es el caso de Shroeder, distinguen entre flujos lineales continuos
y de líneas de ensamble. Conceptualmente, ambos tipos funcionan de la misma manera.
La distinción se hace porque, según dicho autor, existen algunos productos de naturaleza
“continua” (petróleo en una refinería, agua en una planta potabilizadora, etc.), mientras
que otros son de carácter “discreto” (como los electrodomésticos), y por lo tanto son
ensamblados. En la realidad, incluso los productos de masa continua (como los líquidos
o los gases) son luego divididos en lotes grandes (barriles de petróleo, por ejemplo). Quizá
el único “producto” de naturaleza verdaderamente continua es la energía eléctrica
generada en centrales de distintos tipos.
En algunas ocasiones, se dice que el flujo lineal sigue un enfoque por producto. Esto se
refiere a que los equipos, las estaciones de trabajo y las personas se organizan según el
producto a fabricar.
Algunos ejemplos de flujo lineal son:
• Refinerías de petróleo
• Líneas de ensamble1
• Fabricación de ladrillos cerámicos, tejas y otras piezas de cerámicas roja
• Perfiles de acero laminado
• Fabricación de tuercas, tornillos, arandelas
• Productos masivos y de escasa diferenciación en general.

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Algunas líneas de ensamble se encuadran dentro lo que se llama enfoque repetitivo o producción
repetitiva, como veremos más adelante.

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Flujo intermitente
En este tipo de flujo, el producto pasa por las estaciones de trabajo que le son necesarias,
y no necesariamente por todas. De este modo, distintos productos pueden seguir flujos
diferentes; algunos quizás pasen por todas las estaciones de trabajo mientras que otros
quizás se salteen algunas. Incluso, algunos productos pueden pasar por una estación,
luego ir a la siguiente y después volver a la anterior para tener algún tipo de reproceso.
De esta forma, el flujo es intermitente. A continuación se muestra un ejemplo extraído
del libro Administración de operaciones, de Schroeder, en el cual tres productos pasan
por distintas estaciones de trabajo.

Figura 2: Flujo de proceso para la elaboración de un soporte metálico "A"

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Figura 3: Distintos flujos de proceso para la elaboración de soportes metálicos tipo A, B y C

Físicamente, estas líneas siguen un enfoque por proceso, en el cual los equipos y las
personas se ubican según la tarea que van a realizar y no de acuerdo al producto. Las
máquinas y herramientas utilizadas en estos casos son de uso genérico, con lo cual existe
una mayor variedad de productos a fabricar. Sin embargo, debido a la flexibilidad
necesaria, se requiere una mayor calificación y habilidad por parte de la mano de obra.
Una desventaja de estos flujos es que se generan stocks intermedios en la medida en que
los productos esperan que la siguiente estación de trabajo se desocupe. Para poder salvar
esta cuestión, se requiere un mayor esfuerzo en la programación de las actividades, y ha
de procurarse que las estaciones de trabajo estén lo más balanceadas posible. La
generación de stocks intermedios hace que estos procesos sean menos eficientes que los
lineales (eficiencias raramente superiores al 50%, en contraposición al 90%
característicos de los flujos lineales). No obstante, la naturaleza genérica de los equipos
hace que sean necesarias menores inversiones y hace posible alcanzar una mayor variedad
de productos.
Algunos autores hacen la distinción entre la producción por lotes, en la cual se fabrican
productos más “genéricos” (aunque distintos entre sí) en lotes grandes, y la producción
en talleres de trabajo, en la cual se elaboran productos a pedido de los clientes siguiendo
una distribución por proceso. El ejemplo de los soportes mecánicos sería un ejemplo de

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producción por lotes, mientras que una plegadora o una tornería serían ejemplos de
producción por talleres de trabajo.
Ejemplos de flujo intermitente son:
• Tornería
• Fabricación de muebles
• Fabricación de aberturas
• Herrerías y metalúrgicas: fabricación de portones, rejas, tolvas, maquinaria
sencilla, etc.
Enfoque repetitivo
Este enfoque se encuentra a mitad de camino entre los flujos lineales y los flujos
intermitentes. Este tipo de producción tiene características lineales, por cuanto trabaja con
productos elaborados en masa (módulos) que luego son ensamblados. Sin embargo,
dichas tareas de ensamble pueden variar de un producto a otro, en una distribución física
que se asemeja a un enfoque por proceso.
Algunas plantas automovilísticas son ejemplos de esto. Supongamos una planta hipotética
que elabora cuatro modelos de vehículos. Algunos componentes comunes a todos ellos,
como las butacas o los parabrisas, son elaborados en flujos lineales. Sin embargo, de
acuerdo a los requerimientos de cada modelo, estos son luego ensamblados en estaciones
de trabajo diferentes. De esta forma, se obtienen las ventajas en eficiencia de la
producción lineal con la versatilidad del flujo intermitente. Otro ejemplo de esto son las
cadenas de comida rápida, en las que los distintos módulos producidos en masa (panes,
medallones de carne y vegetales), son ensamblados de distinta forma para obtener
productos con un cierto grado de personalización (distintos tipos de hamburguesas, por
ejemplo).
Flujo por proyecto
Este flujo se utiliza para productos grandes y únicos. Debido a estas características, el
producto no pasa a través de personas y herramientas, sino que todos los recursos fluyen
hacia el proyecto para realizar sus tareas.

Figura 4: En el flujo por proyecto, todos los recursos (personas, materiales, herramientas) fluyen hacia el proyecto

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Ejemplos de proyecto son los edificios o las embarcaciones y aviones grandes. Todos
estos casos se caracterizan por ser únicos. Debido a esto, la mano de obra debe ser
altamente calificada, y se requiere mucha creatividad para delinear el proyecto y hallar
soluciones frente a imprevistos. El hecho de que el producto generalmente sea único y
personalizado hace que sea difícil planear y programar con precisión, con lo que los
plazos suelen extenderse y es complicado determinar los costos.
La necesidad de gestionar tareas diferentes y acotar los plazos lo más posible demanda la
utilización de herramientas tales como el método del camino crítico, diagramas Gantt,
etc.
Como último aspecto para resaltar es que los flujos por proyecto suelen ser a pedido de
los clientes, y es común que ellos participen en la gestión y desarrollo del proyecto e
incluso que propongan modificaciones al mismo cuando está en marcha.
Ejemplos de flujos por proyecto son:
• Construcción de casas, edificios, rutas y obras de arquitectura e ingeniería civil en
general.
• Montajes eléctricos e industriales.
• Fabricación de embarcaciones o aviones grandes.
Conclusiones
La decisión del flujo de operaciones es de carácter estratégico y condicionará a la empresa
durante muchos años. Debe tenerse en cuenta principalmente el producto y el mercado,
pero también hay que considerar los montos de inversión, la estabilidad macroeconómica
y política del país en donde uno se instale y las características de la mano de obra, entre
otros. A continuación, se dejan algunas recomendaciones personales al respecto:
• Si se busca fabricar productos estandarizados o con escasa diferenciación, lo más
razonable es optar por un flujo lineal.
• También es aconsejable encarar un sistema de producción continua si se persigue
una estrategia de costos bajos, debido a que estos flujos permiten grandes
volúmenes y altas eficiencias.
• Si no se tiene acceso a grandes volúmenes de capital, será muy difícil encarar un
proceso de flujo lineal.
• Para mayor flexibilidad de productos, es conveniente un flujo intermitente. Sin
embargo, debe tenerse en cuenta que estos procesos son altamente dependientes
de la mano de obra. Esto puede ser una factor de debilidad en entornos de mucha
litigiosidad laboral y alta conflictividad sindical. En esos casos, puede resultar
conveniente encarar un flujo continuo y relegar versatilidad en pos de mayor
seguridad frente a los conflictos.
• Si la empresa busca una estrategia de diferenciación o personalización, es
aconsejable un flujo intermitente.
• Frente a un contexto de alta incertidumbre macroeconómica o inestabilidad
política, conlleva un alto riesgo diseñar procesos de flujo lineal. Esto se debe a
que las inversiones son muy altas y deben amortizarse a lo largo de muchos años,

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lo que puede ser difícil e incluso imposible frente a mucha inestabilidad

socioeconómica y política.
• No es necesario que una empresa opte por un solo tipo de flujo. Tomando como
ejemplo la construcción de viviendas, una empresa constructora puede tener al
mismo tiempo dos ofertas de productos: casas prefabricadas, para las cuales
seguramente optará por un flujo intermitente o un enfoque repetitivo, y casas a
pedido del cliente, para las cuales probablemente elegirá un flujo por proyectos.
Sin embargo, más allá de que la empresa trabaje de las dos maneras, no debe
olvidar que estos dos tipos de flujos son conceptualmente diferentes, conllevan
sus ventajas y desventajas y se orientan a segmentos distintos.
1.2 – Diseño de proceso según la estrategia del manejo de la demanda
Desde el inicio del lean manufacturing, de la mano de empresas japonesas a mediados
del siglo pasado, se ha diferenciado en la literatura de los negocios dos tipos de estrategias
para el manejo de la demanda: la estrategia push y la estrategia pull.
Una estrategia push (en inglés, empujar”) procura bajar los costos fijos unitarios y
aumentar la eficiencia en el uso del capital por medio de la producción de grandes
cantidades de artículos sin que el cliente necesariamente los haya pedido. Luego, por
estrategias de mercadotecnia se busca “empujar” esta producción dentro del mercado.
Esta forma de trabajar genera necesariamente grandes niveles de inventarios. Así, las
tareas de planificación y programación de la producción se apuntalan no en los pedidos
de los clientes sino en la calidad de los pronósticos de demanda.
Por otro lado, una estrategia pull (del inglés, “jalar” o “tirar”) no busca generar
inventarios, sino que basa su producción en los requerimientos del mercado. De esta
forma, los consumidores en cierta medida “jalan” los productos desde la empresa. Así,
los productos son generados solo cuando el cliente los demanda o necesita; ningún
eslabón de la cadena de suministro puede actuar para fabricar un producto que no es
demandado por un cliente. Esta estrategia permite bajar costos minimizando los niveles
de inventario, particularmente los stocks de productos terminados.

Figura 5: Flujo de información a lo largo de la cadena de suministro según estrategia push o pull

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Se dice que en un esquema push la información fluye hacia el cliente. En efecto, las
empresas que trabajan bajo este esquema generan grandes cantidades de stock, las cuales
intentan insertar en el mercado a través de estrategias de distribución y mercadotecnia,
moviendo a todos los actores de la cadena de modo tal de convencer al consumidor de
absorber esos productos. Esto genera ciertos desbalances entre la demanda y la oferta, los
cuales son compensados por menores costos fijos unitarios y tiempos ociosos. En
contraposición a esto, en los esquemas pull la información fluye desde el cliente, debido
a que es éste el que demanda productos a las unidades de ventas, las cuales luego los
solicitan a sus distribuidores y éstos a los productores, quienes deben entonces adquirir
materias primas para poder elaborar dichos productos y satisfacer la demanda. Este flujo
de información es más balanceado, y minimiza los costos de inventario.
1.2.1 – Inventarios en las estrategias push y pull
La diferencia central de ambas estrategias descansa en el manejo de inventarios. Las
estrategias push se basan en fabricar para existencias, manteniendo grandes niveles de
inventarios que luego deben ser de alguna forma colocados en el mercado. Esto trae como
contrapartida grandes costos de oportunidad, debido al capital de trabajo inmovilizado,
así como también altos costos de manejo de inventario. Sin embargo, un beneficio de este
esquema es la alta velocidad de respuesta ante un pedido de un cliente – casi instantánea.
Un ejemplo de esto es una empresa de zapatos que mantiene stock en las tiendas
minoristas. Cuando el cliente necesita calzado, basta con retirarlo del estante y llevarlo.
Otro beneficio de trabajar con estrategias push es el mayor prorrateo de los costos fijos
unitarios.
Por otra parte, las estrategias pull buscan trabajar con inventarios mínimos. De hecho, las
empresas que utilizan estos esquemas en su forma más pura no mantienen existencias,
sino que comienzan a trabajar frente al pedido de sus clientes. Esto logra reducciones
importantes en los niveles de inventario, con lo que la inversión en capital de trabajo es
mucho menor y los costos por manejo de inventario se llevan al mínimo.
Según algunos autores, las estrategias push y pull se diferencian en el punto de la cadena
en donde se acumula inventario. En efecto, en una estrategia push se generan grandes
cantidades de stock que luego son entregadas a los distribuidores y vendedores, los cuales
acumulan existencias hasta que lleguen los pedidos de los consumidores. Así, los
inventarios son mayores cerca del cliente. En las estrategias pull, por otra parte, las
empresas mantienen bajas sus cantidades de productos terminados, almacenando en su
lugar productos en proceso de elaboración que luego serán ensamblados (veremos más
adelante los procesos assembly to order), o bien directamente no mantienen existencias,
y las materias primas permanecen en su lugar de origen. Así, los stocks son mayores cerca
del fabricante o de la fuente de materias primas.

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Figura 6: Acumulación de inventarios en los distintos actores de la cadena de suministro según esquemas push y pull.
Los inventarios totales son menores para las estrategias pull

Uno podría preguntarse por qué los fabricantes elegirían una estrategia pull siendo que
deberían pagar el costo financiero de mayores inventarios. Pues bien, este costo extra es
compensado por mayores ventas, dado que los distribuidores y vendedores optarán por
fabricantes que les permitan mantener bajo su capital de trabajo y costos de inventario.
1.2.2 – Push, pull, MTS, MTO, ATO
Veremos ahora la relación entre las estrategias de manejo de la demanda, push y pull, y
los tipos de pedido make to stock (MTS, “fabricar para almacenamiento”), make to order
(MTO, “fabricar a pedido”) y assembly to order (ATO, “ensamblar a pedido”).
En la estrategia MTO, fabricar contra pedido, las tareas de producción están atadas a los
pedidos realizados. Es decir, es el pedido el que pone en marcha las tareas de producción.
El proceso suele ser de flujo intermitente, y existe una alta variabilidad y grado de
personalización. Como las características del producto suelen ajustarse a los
requerimientos del consumidor, el parámetro clave termina siendo el tiempo de entrega.
Es decir, debe lograr entregarse el producto a pedido del cliente de la manera más rápida
posible. La fabricación contra pedido es una estrategia pull. Es un sinsentido decir que
fabricamos “push contra pedido”. Al fabricar MTO, logramos mantener bajos los costos
de inventario y altos los niveles de flexibilidad y personalización.
Por otra parte, MTS implica fabricar contra stock. Es decir, al fabricar MTS se programan
las tareas de producción en forma de flujo lineal, de manera tal de reducir al mínimo los
tiempos ociosos y disminuir los costos fijos unitarios. Así, se elaboran muchos productos
que serán almacenados en stock y luego colocados en el mercado. Una estrategia push
requiere inevitablemente de una fabricación MTS, mas una fabricación MTS no implica
necesariamente una estrategia push. Es posible trabajar contra stock pero siguiendo

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lineamientos pull. Supongamos una fábrica que elabora productos para almacenar en
inventario, pero que tiene fijado un punto de re pedido y mantiene pausadas sus
actividades de producción hasta llegar a ese punto. Una vez tocado ese mínimo, trabaja
con tableros Kanban entre los diferentes procesos, iniciando el proceso anterior una vez
que el posterior solicita materiales. Así, la empresa trabaja en forma MTS, pero siguiendo
estrategias pull.
Un punto medio a ambas formas de trabajo es la estrategia ATO, “ensamblar contra
pedido”. Las empresas que trabajan con esta filosofía fabrican componentes contra stock
en flujos lineales. Sin embargo, no elaboran productos finales hasta que el cliente los
solicita. Frente a un pedido, estas empresas ensamblan los componentes según los
requerimientos del consumidor, fabricando así un producto final con cierta flexibilidad.
En otras palabras, el cliente puede elegir un producto “a medida”, pero producido con
componentes “estándar”. Este es el caso de la fabricación de computadoras de escritorio.
Las empresas elaboran componentes contra stock en forma estandarizada usando flujos
lineales, más solamente ensamblan el producto final según el pedido del cliente (quien,
lógicamente, debe ajustarse a ciertos parámetros). Una estrategia ATO permite reducir
los costos unitarios de fabricación y aumentar la eficiencia de los procesos, pero
manteniendo bajos los inventarios de productos terminados (los cuales suelen ser más
caros de mantener que los inventarios de productos en procesos de elaboración). Además,
permite ofrecer cierta flexibilidad, lo cual es valorado por el mercado.
1.2.3 – En síntesis, ¿es mejor trabajar con push o con pull?
En lo que a mi respecta, opino que no puede decirse tajantemente que una estrategia es
“mejor” que la otra. Existen algunos rubros en los que el nivel de servicio al cliente, es
decir, la probabilidad de satisfacer su pedido en el momento en que lo hace, es
determinante para el negocio. A modo de ejemplo, ¿sería razonable que una empresa
petrolera recién comience a extraer y refinar el crudo cuando me acerco al surtidor a
cargar combustible? Claramente no. ¿Qué tienda tendrá más clientes? ¿Una que pida sus
zapatos cuando el cliente los busca en el mostrador? ¿O una que tenga existencias en
stock y le permita al cliente elegirlos y llevarlos? Evidentemente, existen rubros en los
que aplicar una estrategia pull en su sentido más puro es impracticable. Existen otros
casos en los que la incertidumbre macroeconómica y política hace que sea inviable
trabajar sin stocks. A modo de ejemplo, puede ser más rentable para una fábrica sobre
abastecerse de materias primas que correr el riesgo de frenar sus operaciones en el corto
plazo debido a falta de insumos.
Lógicamente, también existen otros rubros en los que es más razonable trabajar según
esquemas pull. Para las automotrices, por ejemplo, puede resultar ventajoso trabajar con
stocks mínimos y ensamblar vehículos contra pedido antes que tener millones de dólares
en vehículos parados en sus playas. A una fábrica de aberturas le conviene mantener
niveles bajos de stock de aberturas terminadas y fabricarlas cuando el cliente las solicite,
según sus requerimientos.
El concepto que debe quedar claro es que los costos de inventario deben mantenerse lo
más bajo posible, pero siempre intentando cumplir con nuestros clientes. Es decir, algún
tipo de mix. Existen empresas que elaboran productos contra stock, pero buscan organizar
sus pedidos con antelación a fin de tener esos inventarios colocados antes de que se

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acumulen. Otras mantienen sus existencias en ciertos niveles razonables trabajando con
puntos de re pedido y tableros Kanban. Lo que uno debe hacer es conocer las distintas
estrategias para luego aplicarlas acorde a la naturaleza de su negocio.

2 – Análisis del flujo del proceso

2.1 – Concepto
Las decisiones de diseño de proceso vistas anteriormente son de carácter estratégico, y
son tomadas antes de encarar cualquier proyecto de producción de bienes o de servicios.
Sin embargo, par poder mantenernos competitivos en el tiempo, es necesario analizar
periódicamente los flujos de procesos de nuestras actividades. De esto se trata el análisis
del flujo del proceso. Se entiende como proceso a la parte o conjunto de actividades de
una empresa que toma insumos de cualquier tipo (materias primas, conocimientos,
energía, capital humano) y los transforma de manera tal que el resultado final tenga más
valor para la empresa y el consumidor que los insumos iniciales. De esta manera, el
análisis del flujo del proceso consiste en hacer una abstracción de los pasos que son
realizados y el camino que siguen nuestros insumos, desde que inician su proceso de
transformación hasta que son terminados con cierto valor para el cliente. El objeto de este
análisis es comprender el desarrollo de nuestras actividades y poder mejorarlas.
Para poder encarar el análisis del flujo de proceso es necesario un enfoque de sistemas.
Es decir, se debe lograr identificar el proceso bajo análisis como parte de un sistema. Se
define como tal a un conjunto de partes interrelacionadas, en el cual el todo es mayor que
la suma de los elementos individuales. Un sistema contiene insumos o entradas, fronteras
que definen su área de influencia, componentes y procesos de transformación que trabajan
sobre esos insumos, y ciertas salidas. Supongamos, a modo de ejemplo, que buscamos
analizar una panadería bajo la perspectiva de sistemas. Las entradas serán las materias
primas (harina, levadura, distintos dulces, etc.), el trabajo de las personas, el know – how
y la energía, entre otros. Luego, estas entradas serán procesadas mediante ciertas
operaciones, y finalmente las salidas serán los distintos productos de panadería (panes,
facturas, bizcochos, etc.). Esta panadería, a su vez, estará inserta en cierto entorno:
clientes, proveedores, Estado, etc., los que conformarán su entorno. Esquemáticamente:

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Figura 7: Panadería como sistema

Ahora bien, supongamos que el panadero busca analizar el proceso de elaboración de

medialunas, con el fin de mejorarlo. Luego, el grado de detalle y nuestra óptica de análisis
será distinto. El proceso, visto como sistema, sería aproximadamente así:

Figura 8: Elaboración de medialunas como sistema

Luego de haber hecho una abstracción de en qué consiste el proceso, cuáles son sus
componentes, entradas y salidas y cómo son sus relaciones con el entorno, pasamos a
utilizar distintas herramientas de análisis de flujo de proceso (diagramas de flujo de
materiales o gráficos descriptivos del proceso) para poder comprender con mayor
precisión cómo se efectúa el proceso, qué características tiene, a dónde hay fallas o
ineficiencias y luego poder tomar conclusiones con vistas de mejora. En esto consiste, a
grandes rasgos, el análisis de flujo de proceso. Hay que definir los objetivos, el grado de
detalle necesario para el análisis, identificar el proceso, estudiarlo con alguna herramienta
de análisis y luego extraer conclusiones y tomar las medidas pertinentes.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

2.2 – Herramientas de análisis: Diagramas de flujo de materiales

Como dijimos anteriormente, para analizar el flujo de proceso es menester lograr una
abstracción de los pasos o la secuencia lógica que se sigue en su desarrollo. Para poder
alcanzar este objetivo son muy útiles las representaciones visuales, que permitan
rápidamente identificar las tareas involucradas en un proceso dado. Una dimensión de
análisis para esto es el estudio del flujo de materiales por medio de diagramas. En ellos
se representa en forma visual y sintética la secuencia que siguen los distintos insumos
hasta convertirse en un producto final. A continuación, veremos cuatro tipos de diagramas
de flujo de materiales: dibujos de ensamble, gráficas de ensamble, hojas de ruta y gráficos
de flujo de proceso.
Dibujos de ensamble
Este tipo de representación del flujo de materiales es particularmente útil para el armado
de piezas mecánicas. Los dibujos de ensamble consisten en representaciones “en
explosión” de las diferentes piezas que componen un objeto, la relación entre ellas, los
tipos de uniones, etc. Veamos los siguientes ejemplos.

Figura 9: Dibujo de ensamble de soporte y polea

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Figura 10: Dibujo de ensamble de motor eléctrico de inducción

Figura 11: Dibujo de ensamble de bomba hidráulica

Al tener las piezas numeradas, y algunas veces rotuladas, los dibujos de ensamble
permiten entender la mecánica de armado, permitiendo así las operaciones. Muchas veces
estos dibujos son también llamados “despieces”.

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Gráficas de ensamble
También llamadas cartas de ensamble, estas gráficas muestran las actividades y
subactividades en una secuencia lógica. Los materiales están numerados, y se indica con
líneas como se unen unos a otros en las distintas actividades, formando así un conjunto.
Los siguientes ejemplos lo explican más claramente:

Figura 12: Gráfica de ensamble para el armado de un triciclo

Los materiales aparecen en el lado izquierdo, con líneas que muestran como “fluyen”
unos con otros en las distintas actividades, hasta conformar un todo. La “línea principal”
a la que fluyen todas las demás es el producto (en este caso, el triciclo) a medida que es
armado. La siguiente figura muestra cómo pueden usarse en forma complementaria un
dibujo de ensamble y una gráfica de ensamble.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Figura 13: Despiece y gráfica de ensamble usados en forma complementaria

Hoja de ruta
La hoja de ruta es un documento en el que se detallan las operaciones que deben llevarse
a cabo para producir un determinado producto. Las mismas aparecen en la secuencia en
que deben ser realizadas. El documento también suele incluir el departamento y
herramienta necesaria y el tiempo de operación, entre otros.

Figura 14: Ejemplo de hoja de ruta para el cromado de una llanta

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Gráficas de flujo de proceso

Si bien las representaciones anteriores son muy útiles para entender qué se debe hacer,
las mismas no permiten identificar deficiencias o evaluar mejoras. Para ello resultan más
útiles los diagramas de flujo de proceso. Los mismos utilizan cierta simbología para
describir el flujo de trabajo e identificar qué actividades agregan valor, cuáles son de
almacenamiento o inspección o cuáles son simplemente demoras o esperas.

Figura 15: Simbología utilizada en las gráficas de flujo de proceso. Extraído de Schroeder, Administración de
Operaciones

Estas gráficas también son denominadas “cursogramas analíticos”. Aquí se muestra un

ejemplo.

Figura 16: Cursograma analítico para el proceso de producción de arroz.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Si bien estamos hablando de flujo de materiales y el ejemplo dado fue para una actividad
productiva, vale destacar que los cursogramas analíticos también pueden utilizarse para
analizar actividades de prestación de servicios, tareas administrativas, comerciales, etc.
Las gráficas de flujo de proceso son muy útiles cuando se trata de aplicar técnicas lean.
En efecto, un indicador de la eficiencia de un proceso puede ser cuántas de las actividades
son operaciones de agregado de valor propiamente dichas, y cuántas corresponden a
almacenamiento, demoras o transporte. Así, uno puede aumentar la eficiencia de los
procesos reduciendo al mínimo necesario las tareas que no agregan valor.
2.3 – Herramientas de análisis: Gráficos descriptivos del proceso
Estos gráficos son otro tipo de herramientas para visualizar rápidamente en qué consiste
un determinado proceso. Muestran las relaciones entre las distintas entidades que
componen un proceso, permitiendo una comprensión global del mismo. A continuación
veremos dos: el flujograma, similar al cursograma analítico, que se vale de cierta
simbología para caracterizar las actividades de un proceso y sus relaciones entre sí; y la
gráfica de spaghetti, que muestra en forma visual los movimientos de personas o
materiales a lo largo de un proceso.
Flujograma
Es una herramienta gráfica para representar procesos, muy similar a un cursograma. El
flujograma se vale de cierta simbología para abstraer las actividades de un proceso y
plasmarlas en forma visual.

Figura 17: Simbología de los diagramas de flujo

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Los flujogramas son particularmente útiles para representar procesos que involucran
algún tipo de decisión. Es debido a esto su amplio uso en programación. Se muestra un
ejemplo a continuación.

Figura 18: Diagrama de flujo en la producción de pan. Véase como sirve para representar el proceso completo, y no
solo las tareas de producción.

Los diagramas de flujo, al igual que los cursogramas analíticos, sirven para identificar
deficiencias en los procesos, bucles, tareas innecesarias, etc.
Gráfica de spaghetti
Es otra herramienta gráfica para representar procesos, pero tiene como objetivo describir
los flujos de personas, información o materiales. Se elabora un esquema del espacio
físico, dibujando por medio de líneas (similares a “spaghettis”) el flujo o movimiento de
las personas, información o materiales. En lo posible, debe ser a escala para facilitar la
medición de distancias. Analizar un proceso de esta manera nos permite identificar
deficiencias y proponer mejoras con el fin de reducir distancias recorridas, movimiento
de materiales, tiempo de respuesta, prevenir accidentes, etc. A continuación se muestra
un ejemplo extraído de un caso de estudio durante la pandemia, en donde se buscaba
aumentar la seguridad en las tiendas minoristas. Se usa un diagrama de spaghetti para
describir el movimiento de personas.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Figura 19: Gráfica de spaghetti para el análisis de movimientos de una tienda minorista

Se representa esquemáticamente el espacio físico, con las entradas y salidas, las góndolas
y las cajas. El primer gráfico muestra los movimientos de personas dada cierta
distribución de productos, y el segundo es luego de las modificaciones. Los gráficos
tenían por objeto demostrar que colocar los objetos de primera necesidad (leche,
alimentos no perecederos, etc.) en esquinas alejadas del local generaba un flujo
desordenado y mayores tiempos de espera, inaceptable para los estándares vigentes en
tiempos del covid. Se proponía una distribución distinta, con objetos de uso diario más a
mano del cliente siguiendo un flujo ordenado. Esto reduciría la aglomeración de personas
(vale aclarar que la distribución típica dentro de los supermercados no es arbitraria, sino
que tiene por objeto obligar al consumidor a recorrer toda la tienda y así tentarlo a adquirir
artículos que no son de uso cotidiano). Más allá del caso de estudio, el ejemplo busca
ilustrar la utilidad de estos diagramas. Permite visualizar los flujos de personas o
materiales, con el fin de encontrar y corregir deficiencias.
2-4 – Ejemplo de aplicación
A continuación, se utilizará un ejemplo de aplicación para ilustrar estas herramientas. Se
describirá el proceso de fabricación de ladrillos cerámicos huecos realizado por una
PyME del rubro radicada en Colonia Gral. Roca, Entre Ríos. Se usará un flujograma para
representar el proceso en forma global. Luego, se mostrará un cursograma analítico para
apoyar la comprensión del mismo.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Figura 20: Flujograma para la descripción del proceso de fabricación de ladrillos cerámicos

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Ahora se mostrará el cursograma analítico para apoyar la comprensión del proceso. A las
actividades desde “preparación de materia prima” hasta “colocación en estante” se las
agrupa bajo la categoría “producción”. El siguiente diagrama representa la secuencia de
actividades típicas para producir 112 piezas, que es la unidad de trabajo debido a que es
la cantidad de ladrillos que caben en los estantes que se utilizan para transporte interno.

Figura 21: Cursograma analítico para el proceso de producción de ladrillos cerámicos huecos

El flujograma permite tener una visualización sintética del proceso, en tanto que el
cursograma analítico nos ayuda a analizar la eficiencia del proceso, la cantidad de
transportes y esperas, etc.

3 – Planificación de la capacidad de instalaciones

La planificación sobre la capacidad de las instalaciones es un proceso de carácter
estratégico que, al igual que las decisiones sobre el proceso, tendrá un impacto sobre las
operaciones de la empresa en el largo plazo.
¿Qué entendemos por capacidad? Nos referimos por tal a la máxima cantidad de
producción que una instalación puede elaborar en un período de tiempo dado. Es decir,
capacidad significa tanto cantidad de producción, sino velocidad de producción (barriles
de petróleo/día, toneladas de cemento/año, etc.). Lógicamente, planear cierta capacidad
trae atados aspectos físicos (infraestructura, espacio, etc.), tecnológicos (maquinaria
empleada), humanos (capacidades de mano de obra), financieros (amortización de las
instalaciones, costos fijos), y de mercado (demanda pronosticada, colchón de capacidad),
entre otros.
A las decisiones relativas a la capacidad se las suele denominar estrategia de
instalaciones. A continuación, veremos una serie de pasos necesarios para adoptar una
estrategia de instalaciones en forma correcta.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

3.1 – Pasos a seguir para definir una estrategia de instalaciones

1) Definir la capacidad necesaria
Como ya se dijo, capacidad se refiere a “velocidad de producción”. Claramente, esta
definición abarca más que simplemente el tamaño de las instalaciones. No alcanza con
tener miles de metros cuadrados cubiertos y máquinas de sobra: es necesario contar
también con los recursos humanos y financieros para poder operar esos activos. La
conjunción de estos tres factores será la que determine la capacidad.
Al intentar definir una velocidad de producción, surge el interrogante: ¿velocidad de qué?
Es decir, ¿en qué unidades voy a pensar mi capacidad? Lo que se busca aquí es una unidad
agregada, es decir, una unidad que caracterice no solamente un producto, sino una gama
de productos en general. Por ejemplo, si estamos planeando una fábrica de gaseosas que
trabajará con botellas de 250, 300, 500, 1250 y 2500ml, una unidad agregada adecuada
podría ser “litros/día” o “millones de litros/año” o “m3/año”. No importa qué unidad
agregada se tome, lo importante es qué tan representativa sea para el negocio y cuánto
facilita la toma de decisiones. Otros ejemplos de unidades agregadas podrían ser m2/mes
(fábrica de pisos cerámicos), egresados/año (universidad), etc. A falta de unidad agregada
representativa, una opción razonable puede ser contabilizar la velocidad de producción
en dólares/año.
Otro aspecto clave, que viene de la mano de lo anterior, es el efecto de la mezcla de
productos. Volviendo al ejemplo de la fábrica de gaseosas, la dirección debería ver para
cuál de todos sus productos está pensada la capacidad de las máquinas. A modo de
ejemplo, una envasadora quizás está pensada para llenar 10.000botellas/día, pero
hablando siempre de botellas de 1250ml. ¿La capacidad será distinta para botellas más
pequeñas? ¿Y más grandes? ¿La máquina permite un cambio de setup? Todas estas
cuestiones deben ser tenidas en cuenta por la dirección al analizar la capacidad.
Además de lo anterior, debe tenerse en cuenta la política de operación que seguirá la
empresa. Si bien la maquinaria y las instalaciones físicas tienen capacidades de x
productos/hora, lo cierto es que la empresa no estará trabajando 24 horas los 365 días del
año. ¿Cuántos turnos habrá? ¿Cómo será el mantenimiento? ¿Qué tipo de imprevistos van
a contemplarse? ¿Seremos muy susceptibles a fenómenos meteorológicos, por ejemplo?
Esto marcará la diferencia entre la capacidad teórica, que es la máxima velocidad de
producción (en un año, por ejemplo) según las características de los equipos, y la
capacidad máxima efectiva, que se acerca más a lo real puesto que considera rotaciones,
turnos, paradas previstas e imprevistas, etc.
Aparte de la política de operación, uno tiene que tener en cuenta la estrategia de negocios
que seguirá la empresa, particularmente en relación a la velocidad de respuesta. ¿Es más
prioritario responder rápidamente a las demandas picos, incluso a costa de tener mucho
capital parado la mayor parte del tiempo? ¿O preferimos tomar el riesgo de no responder
ante los pedidos, pero no sobredimensionar las instalaciones? Claro está, eso depende del
rubro. Una central de generación eléctrica posiblemente preferirá estar preparada para los
picos de consumo y no tener que anunciar apagones repetidamente. Sin embargo, si los
costos de instalación son demasiado altos, o si las demandas pico son poco probables,
muy probablemente la empresa prefiera asumir el costo de no poder responder en épocas

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

pico a término con tal de no tener mucho capital parado la mayor parte del tiempo. A
continuación, veremos otro concepto relacionado con esto: el colchón de capacidad.
2 y 3) Pronosticar la demanda y definir las necesidades de la instalación
Obviamente, para que una empresa pueda saber cuánto debe producir, es necesario tener
un estimado de cuánto va a vender. Para poder pronosticar la demanda puede usarse
algunos de los métodos vistos en el trabajo anterior. Si existen datos en el mercado o en
la misma empresa, pueden ser útiles los métodos cuantitativos. Sin embargo, si los datos
no pueden ser extrapolables (por ejemplo, si se planea instalar una nueva planta cuya
capacidad excede en gran medida al rango de los datos existentes) o si estamos trabajando
con un producto novedoso, son más adecuados los métodos cualitativos como el método
Delphi.
Una vez que se tiene algún pronóstico de demanda, la empresa puede tomar una decisión
estratégica respecto a esto: el colchón de capacidad. Se define como colchón a:
Colchón de capacidad = Capacidad – demanda
Este puede tomar tres formas: positivo, neutro o negativo.
Un colchón de capacidad positivo implica que la capacidad es superior a la demanda
promedio. Esto es útil cuando la empresa desea ofrecer un alto nivel de servicio frente a
cualquier pico de demanda, o bien cuando el mercado está en expansión. También, una
empresa puede optar por un colchón positivo simplemente como una oportunidad, cuando
los costos de construcción e instalación son accesibles y relativamente menores al costo
de quedarse sin capacidad.
Un colchón neutro, por su parte, se elige cuando los costos de instalación y los “costos”
de tener una capacidad ajustada están equilibrados.
Un colchón negativo se emplea en rubros muy intensivos en capital y con altos costos de
instalación. En este caso, debido a los altos costos de instalación, es necesario producir
lo máximo posible todo el tiempo con el fin de amortizarla y abaratar los costos fijos
unitarios. Se considera entonces mucho peor tener las instalaciones inactivas por sobre
capacidad que no cumplir con los pedidos. Este es el caso de la industria del petróleo. El
pronóstico y la decisión de capacidad definen el tercer paso: definir las necesidades de
instalación.
Personalmente, considero que estos tres pasos están diferenciados solo en forma
conceptual, pero en la práctica se hacen al mismo tiempo: están totalmente relacionadas.
Para definir la capacidad es necesario conocer la demanda. Las decisiones sobre el
colchón de capacidad afectarán a la política de operaciones, pero las políticas de
operaciones influirán sobre el colchón de capacidad. En síntesis, los tres pasos están
estrechamente relacionados.
4) Generación de alternativas
Debido a los grandes montos involucrados y al impacto duradero que tendrá este tipo de
decisión sobre las operaciones de la empresa, es elemental que deben mirarse todas las
alternativas posibles. Deben armarse distintos escenarios para la demanda (optimista,
pesimista, realista), la coyuntura macroeconómica y las cargas fiscales, entre otros. Deben

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

también analizarse diferentes localizaciones. ¿Qué es lo más conveniente? ¿Estar cerca

de los centros de materia prima y mantener bajos los costos de producción? (Orientación
al producto). ¿Estar cerca de los consumidores? (Orientación al mercado).
¿Suministramos productos semielaborados y debemos estar cerca de otras industrias?
(Orientación al proceso). ¿Cuánta incidencia tendrá el transporte? ¿Qué insumos serán
necesarios? Aquí deben estudiarse todos los aspectos que influirán en la capacidad
(finanzas, recursos humanos, tecnología, mercadotecnia) mediante un equipo
interdisciplinario.
5 y 6) Evaluación de las alternativas y decisión.
Debe tenerse algún criterio para poder analizar las alternativas evaluadas en el paso
anterior. El enfoque debe ser también multidisciplinario. Deben ponderarse factores
objetivos y subjetivos. Los objetivos son sencillos de analizar, más no tan así los
subjetivos. Para esto existen herramientas que permiten dar un peso a lo subjetivo y así
“transformarlo en objetivo” para poder operar. Deben hacerse también evaluaciones
financieras, considerando la disponibilidad de capital y el plazo en el tiempo. Finalmente,
debe tomarse una decisión lo más objetiva posible, con un enfoque interdisciplinario y
priorizando los objetivos de la empresa en el largo plazo.
3.2 – Planeación agregada
En tanto que las decisiones sobre la capacidad revisten un carácter de largo plazo, la
planeación agregada es el proceso con miras en el mediano plazo (de 6 meses a 2 años,
típicamente 1 año) en el que se definen las relaciones entre la oferta y la demanda y se
planea la producción en términos generales. Es decir, la planeación agregada consiste en
determinar nuestra capacidad de oferta en el mediano plazo para una cierta demanda, dada
una capacidad de instalaciones que no puede ser alterada. El término “agregada” significa
que los niveles de producción se definen en forma agregada, es decir, en unidades que
agrupan familias de productos con características similares que requieren, más o menos,
los mismos procesos de producción y fuerza laboral.
Planificación agregada significa entonces determinar los niveles de actividad para los
siguientes 12 meses (en promedio). Condicionada de antemano por la capacidad de
instalaciones, la planeación agregada es un proceso multifuncional, en el que deben
confluir los sectores de marketing, finanzas, ingeniería, recursos humanos y la
administración general. Esto se debe a que, en la planeación agregada, se determina a
quién y cuánto se va a vender, con qué costos, cuánto y cómo se va a fabricar y con qué
personas. En este proceso se definen aspectos para el mediano plazo tales como políticas
de precios, políticas de contratación (¿subcontratación? ¿contratación y despidos? ¿horas
extras?), planes de mantenimiento, utilización de recursos, presupuestos y nivel de
servicio al cliente, entre otros. En otras palabras, tomando como base la capacidad de
instalaciones, la cual es fija para el mediano plazo, la planeación agregada dispone cómo
se va a utilizar esa capacidad en los siguientes 12 meses para lograr un equilibrio entre la
oferta y la demanda.
El proceso de planeación agregada define estos parámetros en términos generales o
aproximados. Sin embargo, debido a que se sabe que la demanda y el contexto pueden
variar a lo largo del período proyectado, los objetivos de la planeación agregada son

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

revisados mes a mes y llevados a la práctica en una tarea conocida como programación.
Mientras que la planeación agregada pertenece a un nivel táctico, la programación tiene
un carácter más bien operativo. Es la que se encarga de asignar los recursos y definir en
detalle las tareas de producción para períodos más cortos (meses o semanas).
En virtud de lo anterior, existen tres jerarquías o niveles de decisiones de capacidad: las
decisiones de instalaciones, que son de nivel estratégico y de largo plazo; la planeación
agregada, de nivel táctico y de mediano plazo, y la programación, de nivel operativo y de
corto plazo. La planeación agregada tiene como base la capacidad de instalaciones, y la
programación toma como base la planeación agregada. A su vez, las decisiones de
programación permiten ajustar la planeación agregada, y ésta genera una base de
información que permite tomar mejores decisiones de instalaciones. Así, existe un flujo
de retroalimentación entre las tres. El siguiente gráfico, extraído del libro
“Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos” de Roger
Schroeder ilustra esta jerarquía de decisiones y la relación entre ellas.

Figura 22: Horizonte en el tiempo y jerarquía de los tres niveles de decisión sobre la capacidad. Extraído de Schroeder,
Roger: “Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos”

4 – Distribución de instalaciones (layout)

Luego de tomar las dos decisiones estratégicas que condicionarán las operaciones de
producción (la capacidad de instalaciones y el diseño de proceso, vistas anteriormente),
es necesario definir un aspecto clave que pertenece al nivel táctico: la distribución de
instalaciones. Esto se refiere a la posición física que ocuparán las distintas estaciones de
trabajo dentro de la planta. Muchos conceptos deben ser tenidos en cuenta a la hora de
definir este aspecto: la flexibilidad, las distancias recorridas, la comodidad de los puestos
de trabajo y los flujos de personas y materiales, entre otros. Sin embargo, una cuestión
fundamental que definirá en gran medida el criterio para la distribución de instalaciones
es el flujo de procesos. En efecto, se emplean conceptos y métodos distintos para

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

organizar la distribución de un flujo lineal, intermitente o por proyecto. A continuación,

veremos qué metodologías existen para optimizar el layout en un proceso de flujo
intermitente.
4.1 – Optimización de layout en un proceso de flujo intermitente
Como vimos en la primera sección, los flujos intermitentes tienen un enfoque por proceso.
Es decir, las estaciones de trabajo se ubican en base a actividades similares, y el material
pasa de una a la otra según el proceso que se le deba realizar. Esta es, entonces, la forma
en que se efectuará el layout. De este modo, el desafío consiste en localizar las estaciones
de trabajo de manera tal que el flujo entre ellas sea el más ordenado y con la menor
distancia posible, a fin de reducir los tiempos y costos de fabricación. Para poder lograr
esto existen distintos métodos, algunos basados en criterios cuantitativos y otros basados
en criterios cualitativos.
Criterio cuantitativo
Los criterios cuantitativos buscan hallar un óptimo siguiendo consideraciones de
distancias entre las estaciones de trabajo, cantidad de viajes entre ellas y los costos de
cada viaje. Así, se determina un “costo total de distribución”, teniendo en cuenta esos tres
factores.
Existe un método computarizado para hallar una distribución óptima según este criterio
denominado CRAFT (Computarized Relative Allocation of Facilities Technique;
“técnica computarizada de localización relativa de instalaciones”) El usuario define
posiciones fijas en planta, y luego el programa estudia los costos totales colocando los
centros de trabajo en posiciones distintas, hasta hallar un óptimo. Los cálculos son
matriciales.
Supongamos el ejemplo siguiente. Sea un proceso de flujo intermitente con 8 estaciones
de trabajo y una distribución de instalaciones tentativa de la siguiente forma:

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Figura 23: Distribución tentativa inicial para la optimización de layout por método CRAFT

Basado en las posiciones de los centroides, el método CRAFT arma las matrices de
distancias y, con los datos de número de viajes y recorridos, calcula el costo total.

Figura 24: Matrices de distancias y costos para el método CRAFT. Extraído del material de cátedra.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

Posteriormente, el programa intercala las posiciones de las estaciones de trabajo de a

pares, tomando como referencia los centroides, y calculando los costos totales para cada
caso. Continúa con este método iterativo hasta hallar un mínimo.
Criterios cualitativos
Estos métodos parten de una valoración cualitativa de la importancia de la cercanía entre
distintos centros de trabajo. Las categorías van desde absolutamente necesaria hasta
inconveniente, pasando por distintos valores intermedios. Dos de los métodos más
conocidos para determinar un layout óptimo basándonos en estos criterios son el
Systematic Layout Planning (SLP), y el método ALDEP.
El systematic layout planning es una herramienta visual. Asigna una representación
gráfica a cada categoría de importancia.

Figura 25: Representación gráfica de los distintos niveles de importancia para el método SLP

Figura 26: Ejemplo de optimización de layout con sistema SLP

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

El método SLP nos permite analizar visualmente qué tan conveniente o inconveniente es
la distribución elegida, basándonos en la importancia relativa que le asignemos a la
cercanía o no de distintas estaciones de trabajo.
Existe otro método basado en criterios cualitativos denominado ALDEP. En este caso, la
cercanía de las estaciones de trabajo tiene una valoración numérica. El método parte de
una configuración espacial concreta y coloca alguna estación de trabajo en forma aleatoria
en alguna de las posiciones. Posteriormente, en base a la importancia de cercanía, ubica
una estación de importancia A o E en el puesto contiguo. De esa forma, arma toda la
distribución y le da una calificación numérica en base a la escala de importancia. Luego,
arma una nueva distribución colocando una estación en una posición al azar otra vez. En
base a las calificaciones y otros factores intangibles (como iluminación, flujo de trabajo,
comodidad de las personas, etc.) quien esté a cargo debe tomar una decisión. Es decir, el
método facilita el análisis, pero la decisión final requiere juicio humano.
4.2 – Consideraciones para aplicar los métodos
En primer lugar, debe tenerse en cuenta que estos métodos son nada más herramientas de
análisis. No son capaces de dar una solución concreta y perfecta para un problema de
layout, sino que simplemente ayudan en su definición. Si prestamos atención, tanto el
método CRAFT como el ALDEP parten de una configuración espacial inicial, y realizan
cálculos iterativos colocando las distintas estaciones de trabajo en los distintos centroides.
Entonces, el éxito o fracaso de la aplicación de estos métodos depende de la distribución
inicial, que sale de juicio del investigador. Vayamos al absurdo: si planteamos una
distribución inicial para una tornería con los centros de trabajo espaciados, digamos, 500
metros entre sí, por más programas computacionales que empleemos la distribución final
será mala, pues la distribución inicial de por sí es pésima.
Otras cuestiones a considerar para emplear estos métodos son todos los elementos
intangibles relacionados a una cierta distribución y que no pueden ser analizados por
cálculos matemáticos. Aspectos tales como la iluminación, la comodidad de las personas,
la facilidad de manipuleo de materiales, los factores conductuales, la facilidad de
instalación de maquinaria y equipo, la practicidad para las tareas de mantenimiento, etc.
Esto nos ayuda a recalcar lo anterior: estos métodos son nada más herramientas de
análisis. La decisión final siempre requiere del juicio de la persona a cargo.
4.3 – Conceptos diferenciadores en la distribución de instalaciones según los
diferentes flujos de proceso
En líneas generales, el principal concepto diferenciador para el diseño del layout en los
diferentes flujos de proceso es el movimiento del (los) material (materiales). Existe así
una estrecha relación entre el diseño del flujo del proceso y el layout de instalaciones.
En un flujo lineal, el material recorrerá las instalaciones siguiendo un camino
esencialmente igual al que traza el diagrama analítico del proceso. Es decir, los materiales
atravesarán linealmente las actividades que le son necesarias para llegar al producto final.
Esto es lo que se denomina enfoque en el producto. Las máquinas y equipo se distribuyen
entonces de forma similar a lo que dicta el cursograma analítico, de acuerdo a las
necesidades que tenga el producto que se quiere fabricar. Esto lleva atado ciertos
beneficios, tales como la mayor posibilidad de automatización, el aprovechamiento del
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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

espacio físico y la mayor eficiencia del proceso. No obstante, también existen algunas
contras. Los flujos lineales con distribución enfocada en el producto presentan una
flexibilidad muy baja: solamente pueden elaborar aquel producto para el que fue diseñada
la línea, y, a lo sumo, algún otro de la misma familia que requiera del mismo proceso con
cambios menores. Además, debido a la extrema interdependencia entre las actividades,
una avería en alguna de las estaciones de trabajo genera una detención total en la línea.
Para un proceso de flujo intermitente, la distribución tiene un enfoque por proceso. En
ella, el material se mueve a través de las estaciones de trabajo que le son requeridas para
el producto que se esté fabricando. Así, el criterio para distribuir las instalaciones no es
según las necesidades del producto, sino de acuerdo a actividades similares. El caso típico
es una metalúrgica, en donde no existen zonas de “tolvas” y zonas de “chasis”, sino que
las áreas corresponden a cortado, plegado, soldadura, etc. Las líneas con una distribución
por proceso tienen muchas ventajas, entre las que se destaca la gran flexibilidad. De
hecho, casi cualquier tipo de productos pueden ser elaborados por estas instalaciones
(siguiendo siempre algunas limitaciones, claro). Sin embargo, existen algunos desafíos:
como no existe un flujo determinado de materiales, el layout de instalaciones no está
definido; debe ser diseñado cuidadosamente para ahorrar la mayor cantidad de tiempo
posible y facilitar el trabajo para una gran gama de productos y tareas. Además, esta
distribución no es tan eficiente como la de flujo lineal. Existen mayores tiempos muertos
y stocks intermedios por cuanto muchas veces el material debe esperar a que se libere la
siguiente estación de trabajo. No obstante, está la ventaja de que la avería de algún equipo
no interrumpe las demás operaciones.
Finalmente, los flujos por proyecto tienen una distribución denominada de posición fija.
Los materiales (y todos los demás recursos: equipos, personas, etc.) fluyen directamente
hacia el lugar del proyecto. Generalmente, los flujos por proyecto involucran el montaje
de elementos de grandes dimensiones: calderas, edificios, barcos, aviones, etc. Debido a
esto, se debe instalar equipo provisorio en el lugar de trabajo, y todas las operaciones se
realizan allí. La principal ventaja de la distribución de posición fija y de los flujos por
proyecto en general es la gran versatilidad que presentan. Sencillamente, el diseño puede
ser de cualquier forma, y existen muchos proyectos que no podrían realizarse si no fuera
de esta manera. Sin embargo, presentan mayor complejidad en el planeamiento, y son
mucho más susceptibles a los imprevistos (a modo de ejemplo, la construcción de obras
civiles es muy vulnerable a las condiciones climáticas).
La bibliografía generalmente considera que la calificación de mano de obra es baja en los
procesos de línea, alta en la distribución por proceso y más alta en la distribución por
posición fija. Sin embargo, considero que las necesidades de mano de obra son más
complejas que esa sencilla clasificación. Si bien se asume que las tareas de flujo lineal
son repetitivas y por ello no requieren demasiada instrucción del personal, también es
cierto que los grandes equipos involucrados en estas plantas requieren personal altamente
capacitado para las tareas de programación y mantenimiento. Por otro lado, en los flujos
por proyecto existe un gran mix de mano de obra: el personal que realiza tareas operativas
suele ser de baja calificación, mientras que las personas a cargo del diseño de los
proyectos requieren una mayor instrucción y capacidad de diseño para afrontar los
desafíos que suelen estar involucrados en estos procesos.

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Trabajo práctico N°2 Galeano, Pedro

A modo de síntesis, podríamos decir que los operarios que realizan tareas repetitivas, sea
del flujo que sea, no suelen requerir mucha calificación y que aquellos que tienen que
resolver situaciones complejas sí necesitan más idoneidad y capacitación.

Bibliografía consultada
Schroeder, R.; Meyer Goldstein, S.; Rungtusanatham, M.J. Administración de
operaciones. Conceptos y casos contemporáneos (quinta edición).
Chase, R.; Jacobs, F. Administración de operaciones. Producción y cadena de
suministros. (decimotercera edición).
Material de la cátedra.

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