CRISTIAN  

HIJO  ES  EL  NUEVO  LIDER1  

 
 
 
“Cristián  hijo  es  el  nuevo  líder”,  comentó  un  alto  ejecutivo  a  sus  colegas  en  la  empresa.  
“Lo  adelantó  don  Cristián  en  la  reunión  que  acaba  de  terminar  y  esta  tarde  se  hará  oficial  
mediante  un  mail  a  todos  los  empleados”,  continuó  el  ejecutivo.  

En  efecto,  tras  cinco  años  como  Gerente  Comercial,  Cristián  había  sido  elegido  por  su  
padre,   don   Cristián   Uribe,   con   apoyo   unánime   del   Directorio   (o   Consejo   de  
Administración),   como   nuevo   Gerente   General   de   Alimentos   Uribe   S.A.,   empresa  
productora  de  salsas  y  condimentos.  Con  35  años  recién  cumplidos,  había  sucedido  a  
su  padre   cuando  éste  cumplió  65  años.  Don  Cristián  siempre  tuvo  claro  que  debía  
retirarse  de  la  gestión  a  esa  edad,  con  lo  cual  su  sucesión  no  fue  difícil  ni  traumática,  
como   suele   ocurrir   con   otros   fundadores.   Por  otra   parte,   consideraba   que   su   hijo  
mayor  estaba  bien  preparado  para  asumir,  luego  de  estudiar  ingeniería  civil,  trabajar  
en  una  multinacional  de  alimentos  por  seis  años  y  luego  integrarse  a  la  e mpresa  familiar  
a  cargo  del  área  comercial.  
 
 
 
La  Gestión  de  Cristián  
 
Cristián  se  fue  consolidando  poco  a  poco  como  el  líder  que  todos  deseaban.  Su  padre,  
ingeniero  en  alimentos,  se  concentró  en  el  área  de  investigación  y  desarrollo  de  nuevos  
productos,  además  de  presidir  el  Directorio,  que   él  mismo  había  creado  tres  años  
antes  del  cambio  de  Gerente  General.  
 

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Caso  escrito  por  Jon  Martínez,  Profesor  Titular  de  la  Cátedra  de  Empresas  de  Familia  Jorge  Yarur  Banna  en  el  ESE,  la  Escuela  de  
Negocios  de  l a  Universidad  de  los  Andes,  en  base  a  una  historia  real,  cuyos  nombres  y  algunos  detalles  han  sido  cambiados.  Este  caso  
ha  sido  preparado  para  servir  de  base  para  la  discusión  en  clase,  y  no  como  ilustración  de  l a  gestión  adecuada  o  inadecuada  de  una  
situación  determinada.  Primer  borrador,  no   reproducir.  
 
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 Cristián  hijo  formó  gradualmente  su  equipo  de  profesionales  que  lo  acompañarían  en  la  
segunda  línea  de  la  empresa,  al  mando  de  las  diferentes  áreas  funcionales.  Poco  a  poco  
fue  desprendiéndose  de  los  antiguos  g erentes  que  tenía  su  padre  y  se  rodeó  d e  gente  más  
joven  y  p rofesional,  con  experiencia  e n  e mpresas  más  grandes  q ue  la  de  su  familia.  

Los  resultados  no  tardaron  en  llegar.  Al  tercer  año  de  gestión  al  mando  de  Alimentos  
Uribe,  las  ventas  habían  crecido  un  30%  respecto  del  primer  año  de  gestión,  y  la  última  
línea  mostraba  un  incremento  de  un  40%.  Sin  embargo,  entre  2008  y  2009  los  resultados  
se   resintieron   y   aunque   las   ventas   cayeron   levemente,   las   ganancias   después   de  
impuestos  alcanzaron  u n  60%  de  las  del  a ño  2007.  La  crisis  mundial,  el  alza  en  el  precio  d e  
los  commodities  alimenticios,  con  el  consecuente  impacto  en  el  costo  de  los  inventarios,  
habían  sido  los  principales  responsables  d el  d eterioro  en  los  resultados.  
 
 
 
Seis  años  después  
 
En  2011,  tras  seis  a ños  al  mando  d e  la  e mpresa,  los  n úmeros  volvían  a  ser  muy  buenos.  Se  
proyectaban  ventas  de  US$34  millones,  superiores  en  un  15%  al  presupuesto  y  la  última  
línea  crecía  en  u n  24%.  El  2010  había  sido  un  b uen  año,  pero  el  2011  sería  todavía  mejor.  

Cristián  hijo  había  introducido  un  nuevo  ERP,  cambiado  completamente  el  equipo  de  
gerentes,  modificado  el  enfoque  comercial  de  la  empresa  introduciendo  marcas  nuevas,  
llegando  a  nuevos  clientes,  etc.  El  Directorio,  integrado  por  su  padre,  su  hermana  y  tres  
directores  externos  independientes,  también  había  jugado  un  papel  importante  en  la  
modernización  de  la  e mpresa.  

Sin  embargo,  Cristián  y  su  padre  se  habían  distanciado.  Este  se  quejaba  de  que  su  hijo  no  
ponía  atención  en  los  detalles,  no  cumplía  el  presupuesto  en  todas  las  partidas,  con  lo  cual  
generaba  grandes  quiebres  de  stock  en  algunos  productos,  que  compensaban  ventas  
flojas  en  otros,  si  bien  la  suma  total  era  positiva.  El  estilo  de  don  Cristián,  quien  en  sus  
años  de  gerente  general  solía  pasearse  mucho  por  la  planta  y  conversar  con  los  o perarios,  
visitar  personalmente  en  terreno  a  los  clientes,  etc.,  no  era  el  estilo  de  su  hijo,  quien  
delegaba   todas   estas   funciones   en   el   gerente   de   producción,   de   ventas,   etc.,  
respectivamente.  Cristián  hijo  era  “más  d e  o ficina”,  a  juicio  d e  su  padre,  y  “pasaba  muchas  
horas  frente  a l  computador  a nalizando  los  n úmeros  y  reportes  de  sus  gerentes”.  

Los   directores   externos   no   compartían   todos   los   comentarios   de   don   Cristián,  

especialmente  en  lo  referido  a  los  presupuestos,  pero  sí  coincidían  en  que  a  Cristián  le  
faltaba  más  managing  by  walking  around.  Además,  un  par  de  ellos  comentaba  que  
Cristián  hijo  ya  no  escuchaba  tanto  al  Directorio  y  que  a  veces  llegaba  con  las  decisiones  
  
 
muy  “cocinadas”  y  solo  informaba,  más  que  someter  al  Directorio  la  aprobación  de  
algunos  proyectos.  

Su  hermana  y  tres  hermanos  menores  -­ninguno  de  los  cuales  trabajaba  en  la  empresa-­  
también  echaban  de  menos  la  mayor  cercanía  y  transparencia  que  tenían  antes  con  su  
hermano  mayor.  Todos  eran  accionistas  en  partes  iguales,  dado  que  el  papá  les  había  
traspasado  (vendido)  la  empresa  cuando  se  retiró  de  la  gestión.  Sin  embargo,  Cristián  
podría  elegir  tres  de  cinco  directores  cuando  su  padre  dejara  de  presidir  el  Directorio  al  
cumplir  80  años.  La  familia  no  contaba  con  un  Consejo  d e  Familia  ni  con  un  Protocolo.