La Pe endimientos son lo- IS por personas que saben ma- jase a si mismas y a los demés de era ofectiva. Desgraciadamente no teen contraste con la computado- un- “manual” para el ser humano. Si existiera serfa diferente para cada persona. Lo que conlleva a rendimien- 0s efectivos en un colaborador puede _producir exactamente lo contrario en otro, Usted reconocerd cémo aplicar sus hnbilidades personales de liderazgo de ‘manera flexible y cmo mejorarlas. Nuestro concepto se basa en la ex- Petiencia undnime de que diferentes colaboradores requieren de diferentes eee de liderazgo (Técnicas de £0 y estilos de liderazgo). Para ae adecuadamente a sus cola- Ores Usted tendr que enfrentarlos Tee con su estilo de conducta, pean usted podré motivar a una fea ie ae un estilo de conduct ate manera muy diferente que PetSona con un estilo de conduc- rsonalidad y El Liderazgo ta cauteloso, 0 comunicarse en forma completamente diferente con una per- sona con un estilo de conducta domi- ante que con una persona con un esti- lo de conducta serena/estable. Por eso, usted puede aprovechar su informaci6n o evaluacién sobre el estilo de conducta de otra persona pa- ra adaptar su conducta de liderazgo a I las necesidades de una sifuacion I ya las necesidades de unas, persona. «QO 3ra Parte li Liderazgo ‘En lo que concierne a mt, yo pagarta mas por la habilidad de tratar a las personas correctamente que por cualquier otra habilidad John Davison Rockefeller 51© 3ra parte Liderazgo ‘Dadme un deapoyoy mundo rent Conducta en la empresa Estructura de motivacién 52 El colaborador “dominante” f El colaborador con un estilo de conducta dominante tiende a ser enér- gico, directo y competitivo. En general, es més bien un individualista centrado en el “yo”. Da la impresi6n de tener mucha confianza en sf mismo y de buscar activamente posibilidades para comprobar su rendimiento y desarro- llarlo, Le gustan las tres fies, situaciones compettivas y los encatys ft tinicos y posiciones “importantes” a Le gusta emprender nuevas activ. : dades y se muestra lleno de confianza. ne Pe le encanta la veloci- desea obtener resul- ser explotado por los “at dad, las nuevas acti- tados demas Le vidades, los cambios Je encanta el lema perder el control y la diversidad “hazlo y hazlo ahora” sobre el entorno acttia con rapidez, desea ordenar aburrimiento, estan- J transmite a los de- ama los retos y la camiento més un sentimiento competitividad estar atado ala de urgencia le gusta introducir ratina aborda los proble- cambios y correr ‘no quiere ser visto mas de manera riesgos como débil o suave activa y directa desea tareas y activi- sini dades con diversidad 4 motivi control sobre la propia situacién laboral la posibilidad de guiar las activi- dadles de otras personas nuevas oportunidades y retos ser responsable por los resultados, no por los métodos para alcan- Zatlos oportunidades para superarse a nivel laboral recompensas por alcanzar metas cuando se pasa por encima de su autoridad se limita su responsabilidad ante resultados, personas 0 situaciones se limita su control sobre recursos laborales ejecuta trabajos de rutina tiene que reportar con frecuencia actividades pero no resultados no tiene oportunidad de superase profesionalmente es controlado fuertementeRE. | el colaborador “influyente” | Blcolaborador con un estilo de con- ducta influyente gusta de la sociabili- dad, es entretenedor y muy emocional, Asume esponténeamente nuevas tareas y tiende a establecer una atmésfera in- formal y elajada alrededor suyo. Muy probablemente es querido, a veces afable, y le es facil hacer nuevos amigos en su entomo laboral. Adopta rapidamente recomendaciones, sin im- portar el rango o la posicién, y expresa reconocimiento; inclusive sin palabras. Fortalezas Metas Temores ama el contacto con desea tener contacto pérdida del recono- muchas personas con personas cimiento Je gusta expresar sus desea divertirse al que los demas lo pensamientos, senti- alcanzar una meta culpen cuando algo mientos le gusta ayudar a las sale mal se expresa con entu- personas a expre- que los demés se dis- siasmo 0 dramatismo sarse gusten con él/ella adopta rapido nue- desea estar libre de rechazo; no ser vas ideas y cambios trabajos rutinarios querido prefiere tener contacto busca reconocimien- humillacién publica positivo también en to por todo lo que situaciones dificiles hace éCémo se motiva a “I”? oportunidad de tener una relacién positiva con los demas posibilidades de expresar sus pro | pios pensamientos y sentimientos | situaciones que requieran de un intercambio mutuo de reflexiones reconocimiento expresado clara- mente (“‘jexcelente!”, “jfantdsti- col”, “jstiper!”) retroalimentacién verbal inme- diata reconocimiento de los propios sentimientos Qué frustra a “I”? cuando trabaja en un entorno laboral donde los colegas son re- servados 0 poco amables citas y plazos fijos trabajar en un entorno pesimista y poco agradable concentrarse en preguntas técni- cas y excluir los sentimientos llevar a cabo trabajos de rutina con esmero rno poder hablar sobre los pensa- mientos : 3ra parte Liderazgo ‘Aquel quien ama el cambio y la diversi: dad vive Richard Wagner Conducta en la empresa Estructura de motivacion| 3ra parte Lidevazgo ‘Nadie sabe tanto como todos nasotros juntos” Inscripcién en la puerta de una ‘municpalidad danesa Conducta en la empresa Estructura de motivacion 54 EI colaborador “sereno/estable” El colaborador con un estilo de conducta sereno/estable tiende a ser re- servado y relajado. Asume una posicién moderada en caso de muchas preguntas. Por lo general, reflexiona sobre posibles situaciones antes de actuar. Aunque in- tenta probar nuevos enfoques, prefiere mantener procedimientos que dieron re. sultado en el pasado. Evita métodos in- seguios yno comprobados. Ttabaja muy bien con los demds para obtener resulta. dos deseados, Tiene una relacién estrecha con un grupo relativamente pequefio de colegas. ui CT Ie CUT) acepta las ideas de le gusta estar en situaciones poco claras, Jos demas contacto con los falta de orientacién le gusta trabajar con demas confusi6n e ines- los demés desea que todos tabilidad, cambios estd dispuesto a de- contribuyan con su demasiado rapidos fender a los demas parte falta de claridad so- se esfuerza por crear desea que todo fun- bre las expectativas un ambiente estable cione sin problemas tener que abarcar tranquiliza a la gen- quiere estabilidad y situaciones de con- te alterada seguridad flicto decididamente desea unentornosin _Pérdida de estabili- conflictos dad y seguridad ee mes PeoTTR tc a la posibilidad de trabajar cons- tructivamente con los demas Ja oportunidad de apoyar a los de- més con productos y servicios campos de responsabilidad y auto- ridad claramente definidos un entomno ordenado y calculable una ambiente laboral armonioso y agradable un entorno en el cual la lealtad es recompensada por un puesto de trabajo seguro un entorno laboral con cambios repentinos y no calculables ser confrontado constantemente con rechazo 0 conflictos no recibir apoyo por parte de supe- riores 0 colegas situaciones de conflicto directas y personales dentro de su trabajo las expectativas hacia el propio rendimiento son poco claras 0 cambian situaciones agresivas y rivalizadasEl colaborador “cauteloso” El colaborador con un estilo de con- ducta caufeloso tiende a pensar de una manera precisa y sistematica, y a traba- jar de acuerdo a lineamientos estableci- dos. Llevaré a cabo tareas que requieran de detalle y precisién con mucho esme- 10. Por lo general es reservado y cauteloso con todo lo que hace, ‘Tiende a llevar a cabo sus trabajos correcta y competentemente: “o lo hago bien o no Jo hago del todo”. Puede que exhorte a los demés a aplicar los mismos estanda- res en su trabajo. Lyre eS Temores | __ analiza situaciones, desea esténdares de critica personal no pondera los pros y rendimiento espectficos justificada __ loscontras ama la exactitud y critica del propio _ valora la exactitud, el orden rendimiento calidad e integridad establece altas medi- cambios que puedan | abarea actividades de das y las mantiene poner en peligro el | manera sistemética desea oportunidades propio rendimiento |_| Se comporta con tac- para el andlisis y la expresidn esponta- toy diplomacia evaluacién nea de sentimientos | aplica métodos refi- Je gusta un procedi- tener que hablar so- | nados para resolver miento l6gico y siste- bre su vida privada conflictos mitico en el trabajo baja calidad Fe Ret ralares decalidad control sobre la calidad del propio un cambio constante e infundado de las reglas o las expectativas poco tiempo para poder digerir informacién antes de tener que tomar una decisién el contacto social con los demas es. visto como parte del trabajo Jos demés estorban en la vida privada repetidas veces “C” no puede mos- trar el rendimiento que requiere- sus exigencias de calidad demasiado poco tiempo o medios de trabajo para asegurar la calidad 3ra parte Liderazgo “El precavido vale bor dos” Dicho Conducta en la empresa Estructura de motivacion chi31a parte Liderazgo rae SE Desarrolle su capacidad de adaptacién (vea también la pag. 116). Promueva el rendimiento ¢,Qué” hay que hacer? Como” lo hago? 56 Técnicas de liderazgo y La Personalidad Proceda en éres pasos para aplicar correctamente las técnicas de liderazgo: En las paginas anteriores usted encontré descripciones de las conduc- tas observables en colaboradores “do- minantes”, “influyentes”, “serenos/ estables” y “‘cautelosos”. Trate a otra persona tal como lo exige el estilo de conducta de ésta y practique la con- ducta de liderazgo adecuada. Esto incluye, dependiendo de la situacién y persona: Su tarea como lider consiste pri- meramente en influenciar a los demas (“Managing Others”) y crear un entor- no promotor de rendimiento (“progra- ma obligatorio”). Escoja la #écnica de liderazgo que usted considere adecua- da: promover, desarrollar, motivar, casesorar, resolver problemas, delegar, corregir, decidir, comunicarse. Aplique las téenicas de liderazgo necesarias de tal forma que correspon- dan al estilo de conducta y por lo tan- to a las neoesidades del colaborador “dominante”, “influyente”, “sereno/es- I a aplicacién de la téenica de lide- razgo adecuada (pag, 58-59). Iasi como el uso del estilo de liderazgo adecuado (vea “Liderazgo situacional® II”), paginas 60-68). Ambos deben ser adaptados al estilo de conducta del colaborador Al hacer esto considere debidamen- te las partes débiles de la sitwacién y mejore la relacién laboral con la per- sona. De esta manera, le serd més facil hablar con sus colaboradores sobre su rendimiento y asesorarlos, para que se vuelvan responsables por sus resulta- dos. Asf que pregunte: “;Qué es lo que hay que hacer?” table”, “cauteloso”: “zCémo lo hago?”, “Qué necesita?” Estos de situacién’El “ABC” del Modelo de Liderazgo 3ra parte Liderazgo Técnicas de liderazgo y la personalidad Tratar a diferentes personas de la misma manera no es justicia sino hacerlas todas iguales 1.Reconocer la conducta de los colaboradores Dominante — Influyente — Sereno/estable — Cauteloso é“Qué” hay que hacer? 2. Aplicar las técnicas de liderazgo a “Managing Others” (“programa obligatorio”) esquematica: Promover, desarrollar, motivar, etc. Liderazgo de colaboradores con E DISC éCémo lo hago? £Qué necesita él o ella? 3. Adaptar las técnicas de liderazgo a la conducta D l del colaborador (“Meet the Needs”) Dominante— Influyente — Sereno/estable — Cauteloso Nn WwW Estilos de liderazgo ( “Liderazgo de acuerdo a la situacién’) y la Personalidad 1, Determinar el nivel de desarrollo del colaborador Entusiasmo (“Commitment”) / Competencia Qué hay que hacer? éCual es el estilo correcto? i 2. Cuatro estilos de liderazgo segin el entorno | G » “Managing Performance” (“programa libre”) 7 NS S4:Delegar $2: Entrenar I S3:Apoyar $1: Dirigir Cémo lo hago? cQué necesita él 0 ella? colaborador (“Meet the Needs”) Dominante — Influyente — Sereno/estable — Cauteloso 57bate Técnicas de liderazgo y estilos oe de conducta Promover, desarrollar # motivar # asesorar § resolver problemas con colaboradores dominantes (D), influyentes (1), serenos/estables ($), cautelosos (C) Dele a“S” instruccio- I Explique a“C" fas Promover, I Permita que “D” sea a die I 7 rodutive répida- sao cturas nes muy précticas, paso circunstancias dema- Dee arrola oe : aapaso,ycon acompa-_nera liga, ydesciba [Muéstrele la forma fiamiento individual, las razones pata cada mndsficil,ripiday —‘WEncrg [Controlea"S" en método uilizado, prictica de aleanzar s forma regular pero ‘I Preguntea“C" sha resultados amable. Pemnita entendido todo cuando I Muestre a “D” cla- que “S” desarrolle se trata de temas ramente hasta donde le hhabilidades yanimelo importantes, y dele llega su autoridad, constantemente. tiempo para digerila informacién, Motivar WDejetrabajara“D" ‘1 Permita que “I’ I Permita que “S” I Permita que “C” independientemente, tenga un trato positivo trabajeen cooperacin muestre su conoci- ToftezcaaD” opcio- yentusiataconlos cons dems para__-mientotécnico. nes quele permitan _ demés. obiener resultados vi-Apoye a“C” en su aleanzars [Celebre cuando “I” es _sibles afin de obtener resul- Votrezca: vistoy reconacido por IRecompense aS” _tadlos de alta calidad Yoportunidades para los demi. porsu forma paciente, I Recompense y dé “ganar”. Tsyude aT" llevar suconfiabilidad, y _reconocimiento a acabolos detallesde muéstrelec6mo sus _“C” por rendimientos una tarea cefuerzos ayudan alos constantes demas Asesorar Val hablar con * TAdmita que el cambio Tome tiempo para dirjae enfoque hacia conllevaestrés, corto reconooer la competen- factoes que inhiben —plazo, ydestaquelas cin de “C” para poder {os resultados ya cémo ventajas y la estabi ddisminuir cera sensi- superarlos s dad que se producirdn —bilidad ante la crtia, HFormule cambios ne- nara posteriormente ‘Nombre epecfcamente cesarios deal manera ani Desarrolle un plan en cambios neoesaris, quel enfoque estéen pecti- conjunto con 'S” para expligue la neoesdad y Jos resultados yen las cas llevar a cabo cambios, _consiltele su opinién, consecuencias un tiempo determi- nado. Resolver WDéa“D" instruc- WCuentecon que ‘I 1S” podranece- —_‘WMustrele a“C" problemas ciones paramanejar _tratarédeevitar pro- _sitarsu ayuda para _provedimientos alte problemas complejo. blemas complejos de encontrarsoluciones _nativos para atender Pongaen claro queno detalle, aunque después innovadoras ante situaciones que permi- todo puede er simplifi-seanecesario epasarel nuevos problemase tan una soluci6n ms cadoy quenosiempre trabajocon esmero. _implementarlas ripida. sepueden obtener WAyude aI” a abarcar Dé tiempo as” para HApoye a “C” cuando resultados répidos. _problemasde manera estudiar un problema _se trata de encontrar Iogicayanoreac- antes deque tenga en una solucién que fun- ionar solamente de lamiranasolucién, _cfona y no wna que ea ‘manera emocional, perfcta, 58Técnicas de liderazgo y es de conducta los 3ra parte Liderazgo Delegar I corregir I decidir I comunicarse con colaboradores dominantes (D), influyentes (I), serenos/estables (S), cautelosos (C) §Digale a “D” cudles 1Proporcione a“ Dé a“C” explicacio- Delegar son ls resultados que Uunaeexplicaci6n, paso a nes de rendimiento si usted necesita y déjelo ppaso,sobrelo quehay I6gicas, acertadas y encontrar una forma que hace ydéjelo que _precisas con repecto a para aleanzaros apunte todo. las medidas de calidad [Proporcione a Voftezca aS” el apo- esperadas. ‘una explicacin deta- yo que pueda necesita. WExplique a “G” por Ilada sobre lo que hay qué hay que cumplir que hacer con las tareas y porque Ales necesaro parala totalidad dl proyecto, I Manténgase con- ISobrepase todos los INoexijamas que los I Cuente con una auto- Corregir secuenteydirecto. —_intentosde"I" de cambios necesarios, y __justificacén por parte ante“D” ydescribael evadirel problema. también vigile que “S” de “C” cuando se le c- resultado deseadoy el Nombreel problemay recibareconocimiento, —tique su rendimiento, problema actual lasconsecuencias. __porejemplocomo ———_‘WManténgase conse- TAlhablarcon “D" en- Destaque las conse- _recompensaporpeque- _cuente en caso de una foquelaconversacin _cuencias positivas de las mejorasen reas _discusién concreta encémo puede me- un rendimientomejo- enascualesdaun técnica sobre los jorarsurendimiento, radoydéunabuena buen rendimiento. resultados existentes impresién a los dem’. y/os rendimientos neoesaros IPida a“D" que Tapoye el procedimien- °C" desearé tempo Decidir inviera suficiente ‘met6dicoy l6gico de para eopilarinforms- tiempo para tomar una myéstree cules _cidn ypara tomar una decisién, recopilarin- decsionesson menos decsn. Fijeun plo formacién y pensar en Tiesgosas paral, posibles consecuencias. Texplique aS” cémo 1°C" tomarddeisiones [Muestre a “D” que unadecisin puede de manera analitica y obtendrd mejores re- ‘mejorarla atmésfera y — ponderar los riesgos bees sultados con decsiones laestabilidad. ‘contra posibles ganan- bien pensadas. cas. WTenga unacomunica- 16a tla oportuni-1Déa “la oportuni- Informe inmeia- Comunicarse cin directa yorientadia dad de que comunique tamente aC” sobre hhacia os objtivos sin sus experiencias, frecuentes informales, el objetivo de una gastarmucho tiempo anéedotaseideas con _y relajadas. conversci6n, Abarque en asuntos rutinariosoentusiasmo. MTatedeque“S” no lacharlalbgica ysiste- demenorimportancia VAnimea“I” aman- hableespontineamente _miéticamente. [Nombre mbitosen tener un tema para __sobressasuntos, pre “C” prefiere cuando la Toscuales usted est4de poder terminar lacon- ocupacionesyconfli- _comunicaciin es aeuerdoconD”, antes versaciGn dentro de un tos, dele tiempo para form: de hablar sobre campos _ tiempo aceptable. quehaga preguntas. Wsin en desacuerdo, personales. 59