DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS DE LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES.

1. Producción y dirección de operaciones.

La correcta gestión de una compañía requiere la consideración de todas sus áreas

funcionales básicas: producción, comercialización, finanzas, administración y recursos
humanos.

Bajo una consideración técnica tradicional, la función de producción o de operaciones

se establece como el proceso físico de transformación de factores productivos en
determinados productos o servicios. Sin embargo, considerando un enfoque
económico más actual, la función productiva se entiende como el proceso económico
que añade valor en la transformación de los factores en bienes o servicios para que
sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

La producción se define, según Bueno (2005), como el conjunto de procesos,

procedimientos, métodos o técnicas que permiten la aplicación sistemática de unas
decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para
poder satisfacer unas necesidades.

La dirección de la producción o la dirección de operaciones se encargan de gestionar

correctamente estas decisiones.

Dirección de la producción o dirección de operaciones

Aunque inicialmente era más utilizada la expresión dirección de la producción,

actualmente se emplea más la de dirección de operaciones, al ser un concepto más
amplio que recoge tanto las decisiones productivas de las empresas de fabricación
como las de servicios.

Así, definimos dirección de la producción o dirección de operaciones como la gestión

de las decisiones relacionadas con el sistema de producción que transforma los
recursos productivos o inputs (entradas) de una organización en outputs o salidas, ya
sean productos o servicios para los clientes.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

En los procesos de fabricación de bienes, la transformación es física, modificando las

características físicas o químicas de los materiales. En este caso, los inputs suelen ser
materias primas, mano de obra, información, máquinas, energía o instalaciones. En las
empresas de servicios, las entradas se refieren básicamente al trabajo humano,
aunque en algunos casos también se requieren materias primas (como en un
restaurante, por ejemplo). Estas entradas se procesan en las instalaciones productivas
de la empresa a partir de la tecnología disponible, dando lugar a las salidas u outputs,
es decir, productos y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Decisiones estratégicas y tácticas

Las decisiones relativas a la dirección de operaciones se dividen habitualmente en:

• Decisiones estratégicas a largo plazo,

• Decisiones tácticas a corto plazo.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):

• basarse en productos, proceso s e instalaciones que tienen efectos a largo

plazo (más de dos años) sobre la actividad de la organización;
• ser generalmente poco estructuradas;
• una vez tomadas, su corrección en el corto plazo es prácticamente imposible o
muy costosa debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecución;
• su importancia es tal que deben tomarse de forma coordinada con el resto de
áreas funcionales.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

Las principales decisiones estratégicas que afectan al subsistema productivo son:

• La planificación estratégica del sistema de operaciones: tiene por objeto

establecer la política de productos y mercados, orientar las actividades de
investigación y desarrollo (I+D) y establecer la dimensión óptima de las
instalaciones, así como la capacidad productiva de los procesos productivos.
• La selección y el diseño del producto, con el objetivo de definir las características
funcionales de los productos a fabricar o del servicio a producir.
• La selección y el diseño del proceso productivo y la tecnología para establecer el
tipo de proceso y la selección de equipos, necesaria para la fabricación del
producto, con los requisitos de coste, calidad y tiempo demandados por el
mercado.
• La distribución en planta de los puestos de trabajo necesarios (ubicación
máquinas y trabajadores en las instalaciones de la empresa) para facilitar el
funcionamiento del proceso productivo (minimizando el transporte y la
manipulación de materiales, los desplazamientos del personal y documentos) y
que así el flujo de producción sea lo más eficiente posible.
• La localización física de las instalaciones, plantas, almacenes, etc., para
minimizar costes en función de la ubicación del mercado de destino de los
productos y de la localización de los factores productivos necesarios para el
proceso de fabricación.

Las decisiones tácticas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):

• Ser decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas , con efectos más a

medio o corto plazo (hasta dos años, aproximadamente),
• Su objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado
y, de este modo, maximizar los beneficios de la organización,
• Se refieren también a las decisiones relativas a la ejecución y control de la
producción, con objeto de detectar desviaciones entre lo realizado y lo
planificado y poder tomar las oportunas acciones correctoras, tanto sobre el
diseño de los planes como sobre la ejecución de los mismos.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

Decisiones Tácticas de Producción

3. Planificación de la Producción

La planificación es el paso previo a la ejecución y control de la producción y supone

establecer y valorar las actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos fijados. En
relación con el sistema de operaciones, requiere anticipar las decisiones que se deben
adoptar tratando de optimizar los recursos productivos necesarios.

La planificación de la producción debe dar respuesta a la pregunta de cómo ajustar las

capacidades del sistema productivo a la demanda. En general, la demanda no se
ajustará exactamente a nuestra capacidad productiva, ya que es habitual que
tengamos periodos de tiempo con exceso de capacidad (más recursos productivos que
los estrictamente necesarios) y otros periodos con falta de recursos productivos
(capacidad inferior a la demanda). La planificación debe tratar de encontrar la manera
más económica de igualar la capacidad productiva a la demanda.

Es habitual en el pensamiento de los estudiantes que durante los periodos de exámenes

siempre faltan horas de estudio (la demanda de tiempo para estudiar supera
generalmente nuestras disponibilidades). En cambio, duran te los periodos del curso
en los que no se exige tanta dedicación al estudio, en general, los estudiantes se suelen
relajar (no dedicamos al estudio todas las horas disponibles). Sin embargo, para poder
superar con éxito los exámenes o pruebas, concentradas habitualmente en un
determinado periodo de tiempo, es bueno planificarse. Lo ideal es prever el tiempo
necesario para estudiar cada asignatura y, a partir de las fechas de los exámenes,
intentar igualar las necesidades de estudio a la disponibilidad de tiempo.
Además de en este caso, la planificación está presente en muchos ámbitos de la vida
diaria: solemos planificar las vacaciones con suficiente antelación para encontrar
tarifas más económicas, planificamos cómo podemos financiar la compra de un
determinado artículo de cierto coste (la hipoteca de la casa, por ejemplo) o el tiempo
de trabajo dedicado a un determinado proyecto. Las empresas deben también
planificarse para llevar a cabo con éxito sus actividades productivas.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

El proceso de planificación y control de la producción se realiza en tres niveles, que

recogen los objetivos estratégicos, tácticos y operativos del sistema productivo:

• Planificación estratégica,
• Planificación táctica,
• Planificación operativa.

1) Planificación estratégica: establece los objetivos, las estrategias, las políticas

globales y el plan de empresa a largo plazo . Se caracteriza por:

• Ser una planificación a largo plazo (habitualmente de tres a cinco años),

• Ser desarrollada por la alta dirección,
• Ocuparse de problemas poco estructurados, de gran amplitud, de las decisiones
estratégicas como, por ejemplo, la localización de las instalaciones productivas,
• Concretarse en el denominado plan estratégico o plan de empresa 1 (elaborado
a partir del plan de ventas, plan de producción a largo plazo y el plan financiero
a largo plazo), con el acuerdo de las diferentes áreas (comercial, producción y
finanzas) para alcanzar los objetivos globales.

ABB traza su plan estratégico a cuatro años El gigante helvético-sueco de la robótica,

ABB, anuncia un proyecto de expansión que además de multiplicar sus ganancias
permitirá la generación de 20.000 empleos. Este grupo tecnológico se sentó en la mesa
a echar cuentas y anunció en un comunicado de prensa que trabajará para que su
facturación aumente un 11% entre el 2008 y el 2011, de manera que las ganancias lo
hagan en consecuencia el 16% en ese periodo. Para conseguir dichos objetivos, la
multinacional sabe que debe mejorar sus procesos y se verá obligada a reducir sus
costes en el área electrotécnica. ABB ha anunciado también que para fortalecerse
estratégicamente no descarta la adquisición a corto o medio plazo de alguna otra
compañía del ramo que le permita mejorar su desempeño.
Desde Zúrich, el director general de ABB, Fred Kindel, refirió que con un crecimiento
del PIB mundial del 3%, como prevén los expertos económicos, y mercados asiáticos
cuya demanda avanza incluso por encima del 50%, pueden cumplir con los objetivos
que se están fijando.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

2) Planificación táctica: concreta los planes estratégicos y los objetivos globales de la

empresa en objetivos y planes a medio plazo . Por lo tanto,

• Su función principal es conectar la planificación estratégica y la operativa (que

es el siguiente nivel de planificación),
• A partir de la cantidad de productos que se quieren fabricar para satisfacer la
demanda, el inventario existente, la disponibilidad de equipos y la mano de obra,
se trata de hacer cumplir el plan estratégico al menor coste posible,
• Se diseña para un horizonte temporal de entre tres y dieciocho meses (medio
plazo), en periodos mensuales,
• Se planifica en familias de productos,
• Se concreta en los denominados plan agregado de producción (¿qué productos
y en qué cantidad queremos fabricar?) y plan agregado de capacidad (¿cuál es
la capacidad de producción y de qué material, equipos y mano de obra
disponemos?).

Familias y productos

Ejempo 1

Una de las características del plan agregado de producción es la planificación en

familias, a diferencia del programa maestro de producción que lo hace en productos.
Pero ¿cuál es la diferencia? Podemos definir producto como el resultado final del
proceso de producción que es entregado a los clientes finales. La familia, en cambio,
es el grupo de productos o servicios que tienen un proceso de producción similar,
trabajo y materiales comunes. Tomando como ejemplo la fabricación de automóviles
de SEAT, productos son el coche Ibiza versión Reference o el Ibiza Style o el Ibiza Sport.
En cambio, todos los modelos de coches Ibiza formarían una familia. Así, en este caso
hablaríamos de la familia de los Ibiza, los Exeo, los Altea, los León o los Alhambra, entre
otros.

Ejemplo 2

En el caso de un restaurante, para poner otro ejemplo muy diferente, las familias y los
productos los encontraríamos en la carta. Una familia podrían ser los arroces (todos
los diferentes platos elaborados a partir de este ingrediente principal), mientras que
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

los productos serían el arroz negro, la paella de marisco, el arroz caldoso con
bogavante o la paella vegetal.

Plan agregado de producción

Si la demanda de una determinada familia que se fabrica en una empresa se prevé

que sea de 12.000 unidades anuales, podríamos decidir fabricar, por ejemplo, 1.000
unidades durante los doce meses del año. Aunque, si la demanda es estacional, esta
fabricación a ritmo constante quizá no sería adecuada. O, si no tenemos suficientes
trabajadores o suficientes equipos productivos quizá habría que contratar a más
personal o hacer horas extras. De entre todas las opciones, quizá habría que
determinar la opción más económica posible o la que pueda satisfacer mejor a los
clientes. Todas estas dudas las debe resolver el plan agregado de producción.

En el próximo apartado analizaremos con más detalle y desarrollaremos de forma

práctica un plan agregado de producción.

3) Planificación operativa: concreta los planes estratégicos y los objetivos globales de

la empresa en objetivos y planes a corto plazo para las diferentes áreas funcionales de
la empresa. Así, en este nivel:
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

• Se elabora el denominado programa maestro de producción, que debe ser

estable para garantizar la fabricación y flexible para responder a posibles
cambios de la demanda (sobre todo en aquellas empresas que trabajan bajo
pedido),
• El horizonte de planificación suele ser de varias semanas,
• Las familias de productos se descomponen en productos concretos.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

4.Planificación táctica y planificación operativa.

La planificación táctica se basa en la concreción de la planificación estratégica. La

planificación operativa se basa en la concreción de la planificación táctica. Por lo tanto,
existe una jerarquía que permite la coordinación entre los objetivos, los planes y las
actividades en los diferentes niveles.

El plan estratégico de una determinada empresa detallaría que, para los próximos
cuatro años, se desea aumentar un 10% la producción de determinada gama de
productos.

El plan agregado de producción establecería que, de acuerdo con el plan estratégico y

para satisfacer la demanda prevista para el próximo año, se fabricarán 12.000 unidades
de una determinada familia, 1.000 unidades cada mes.

El programa maestro de producción establecería que, de las 1.000 unidades de la

familia que se deben fabricar mensualmente, 200 serían del producto A, 500 del
producto B y 300 del producto C. Además, semanalmente para el producto A, se
fabricarían 50 artículos.

Una vez detallados los niveles de planificación y establecidos los diferentes planes, la
programación de componentes es la programación detallada en cantidades y
momentos de tiempo de las componentes que integran los diferentes productos y la
planificación detallada de capacidad requerida para su fabricación para cada centro de
trabajo. Todo esto se concreta en el denominado plan de materiales.

En una empresa de fabricación de bicicletas, por ejemplo, una vez se sepa que hay
que fabricar 1.000 unidades de un modelo concreto en un determinado mes, habrá
que reaprovisionarse de ruedas, por ejemplo. Habrá que comprar (si se trata de un
componente que se adquiere a un proveedor externo que no se fabrica
internamente) 2.000 ruedas, así como las cantidades necesarias del resto de
materias primas y componentes.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

Y, finalmente, la etapa de ejecución y control del plan de materiales concreta:

• La programación de operaciones en los centros de trabajo considerando

las prioridades de fabricación y
• Las acciones de compra de las materias primas y componentes que se
adquieren en el exterior.

5. Planificación agregada

El objetivo de la planificación agregada de producción es determinar la manera más

eficiente de ajustar la capacidad productiva a la demanda prevista de una compañía.
Así, se trata de establecer las cantidades necesarias que se van a fabricar en los
momentos adecuados para satisfacer la demanda, minimizando los costes durante el
horizonte de planificación y ofreciendo un elevado nivel de servicio.

El documento que recoge este nivel de planificación es

el denominado plan agregado de producción, en cuyo
diseño se tratará de igualar, siempre que sea posible,
la tasa de producción a las previsiones de demanda.

Sin embargo, dado que esta última suele no ser constante y regular a lo largo del
tiempo, el planificador deberá decidir qué medidas de ajuste se deberán tomar para
intentar igualarlas.

Por ejemplo, si la capacidad productiva es superior a la demanda prevista, o bien se

actúa sobre la demanda para aumentarla, o bien se deberán tomar opciones de
ajuste para no utilizar toda esa capacidad de fabricación (que quizá no es necesaria).

En cambio, si la capacidad productiva es inferior a la demanda prevista, se deberá

optar por aquellas medidas que permitan aumentar el volumen de fabricación de la
instalación productiva.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

Ejemplo 1

Una empresa fabricante de una determinada familia de componentes electrónicos

dispone de las siguientes previsiones de demanda para el primer semestre del próximo
año:

Para satisfacer la demanda total prevista para el primer semestre, la tasa de

fabricación promedio debe ser:

Tasa diaria de fabricación =

Demanda total prevista = 6.600 = 54 unidades/día

Números de días productivos 122

La figura 2 muestra la diferencia entre la demanda prevista y la tasa de fabricación

promedio para este ejemplo.
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Decisiones estratégicas y tácticas de la Dirección de Operaciones.

Durante los meses de enero, mayo y junio, la demanda prevista está por debajo de la
producción promedio, mientras que para los meses de febrero, marzo y abril la
demanda supera la tasa de fabricación. Para reducir estas diferencias, la empresa
debería aplicar algunas de las medidas de ajuste que se exponen a continuación:
opciones sobre la capacidad o sobre la demanda.