CAPITULO 16

Marketing financiero

OBJETIVOS

La lectura de este capítulo proporcionará una observación para analizar los

siguientes temas:

1. Ambiente económico
2. Ambiente tecnológico
3. Tecnología como factor clave de éxito
4. Ambiente sociocultural
5. Ambiente público y político
6. Ejemplo de orientación estratégica

Desafíos de las empresas financieras en el tercer milenio

En un esce nari o glob al, las empr esa s de ser vici os fina ncie ros deben
acompa ñar la evoluc ión tecnol ógica y el nuevo perfil de los clientes del tercer
milenio contratando para su equipo de ventas profesionales capaces de identificar
con rapidez y precisión las nec esi dad es y, en esp eci al, de pro pon er
sol uci one s que dan las necesidades y deseos de sus clientes, es decir, que
sean verdaderos consultores de negocios para sus clientes.

Consideraciones iniciales
Los hom bre s de mar ket ing de las emp res as de ser vic ios fin anc ier os
(ba nco s, ase gur ado ras , fin anc ier as, cor red ore s de val ore s, ent re otr os)
deb en est ar cap aci tad os par a rec ono cer que el mer cado, al glo bal iza rse ,
pas ó a exigi r conoc imien tos para form ular estra tegia s coher entes que evite n
desastre s fin anc ier os, afi na Wa rre n Kee gan . Los pri nci pio s de mar ket ing

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par a servici os finan cieros son aplica bles a divers os segmen tos aunque los
mercados sean diferentes, ya que los conceptos de marketing son universales. La
globalizac ión de la economía dio a las empresas la oportunid ad de ampliar su
bas e de neg oci os en el cam po int ern aci ona l, pe ro a la vez int ens ifi có la
competencia en todos los mercados.

Impacto del escenario ambiental en los servicios financieros

Com o pue de not ars e, los neg oci os est án suj eto s a la acc ión de var iab les
exógena s sobre las que las empresa s no tienen influen cia directa . Estas
variables del entorno o medio ambiente, que pueden provenir de las más diversas
fuent es, actúan en las distin tas activi dades con menor o mayor proba bilida d de
representar oportunidades o amenazas.

En la conf igur ació n del impa cto ambi enta l sobr e el comp uesto empr esa rial de
los países actúan los siguie ntes facto res: econom ía, tecnol ogía, socie dad,
cultura y política.

Ambiente económico
La import ancia del anális is de las variab les económ icas aument a o dismin uye
en funció n de la necesi dad de intera cción de la empre sa con la econom ía del
país, lo cual queda claro al imaginar que una tasa de interés o de inflación pued e

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sign ific ar una amen aza o una opor tuni dad de gana ncia para una empresa de
negocios financieros.

Así como el desar rollo de una políti ca salari al de corte más social refle ja una
oport unidad para aument ar el consu mo de servic ios finan cieros en cuentas de
ahor ro u otra s inver sion es, tamb ién pued e sign ific ar una amen aza al cont rol
fina ncie ro. ¿Por qué? La razó n es muy simp le, el aume nto de salarios,
conse cuenc ia de una polí tica socia l, represent a una mejor distr ibuci ón de la
renta y posibilita mayor consumo en el mercado interno, pero al mismo tiempo
eleva los precios y estimula la inflación. Esta es la ley de la oferta y la demanda. Al
aumentar la demanda, los precios suben y se activa la inflación.

De esta manera, las variables económicas causan impactos diferenciados en

función del tipo de servicio financiero. Si se lleva al extremo la generalización, se
acostumbra a decir que una variable económica puede significar una oportunidad
o una amenaza, dependiendo de la capacidad gerencial para manejarla
adecu adamen te en cada escena rio. En conse cuenc ia, el éxito o el fraca so de
una empresa depende de cómo se analice la información en cada segmento del
mercado por lo tanto es útil realizar análisis macroeconómicos y sectoriales.

Bancos extranjeros en América Latina

Debido al impacto de la globalización económica, los bancos de capital
exclus ivam ente naci onal está n apre ndie ndo a conv ivir en el plan o loca l con
una fue rte compet enc ia int ern aci ona l cuya par tic ipac ión en act ivo s va en
aumento, lo cual significa que los bancos, independientemente del origen del
capit al, deben refor mula r los produ ctos y servi cios de atenc ión. En los últi mos
años la econ omía de los país es lati noa meri cano s enf rent a una acci ón que
orig ina la sigu ient e sit uaci ón comp etit iva:

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Los cincuenta bancos de mayor importancia en América Latina

Al analizar la economía de América Latina de acuerdo con el desempeño
econó mico y fina ncier o (resu ltado líqui do, acti vo total con relac ión al
patrimonio líquido ), entre los cincue nta banco s de mayor impor tancia hay
instit ucio nes de cap ita l com ple tam ent e lat ino ame ric ano y otr as cuy o ori gen
de recursos es estadounidense (Citibank) o europeo (ABN-Amro Bank, Bilbao
Vizcaya, Sudameris, Francés, HSBC, Santander y otros).

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Análisis de oportunidades y amenazas derivadas

del escenario económico

Por ejemplo, el crecimiento de las exportaciones favorece a las empresas de

servicios bancarios para financiar la agricult ura, aunque disminu ye el negocio de
intermediación dedicado a los servicios de transporte del mercado interno. Debido
a las restricciones aduaneras estadounidenses, se disminuyen las exportaci ones
y las empresa s latinoam ericana s que exporta n hacia Estados Unidos
experimentan la necesidad de reducir costos operacionales. Al reducir la
producción para la exportación, crecen las oportunidades de negocios para las
empresas de consultoría que trabajan en el ramo de las exportaciones con la
cons iguie nte dism inuci ón de negoc ios de las empre sas prest adora s de
serv icios tales como el transporte, servicios médicos, alimentación, etc.

De otro lado, el crecimiento de la renta per cápita puede favorecer el consumo de

determinados servicios financieros como acciones, inversiones y otros serv icio s;
por lo que, es impo rtan te elab orar un mapa de la econ omía para dirigir las
operaciones estratégicas de los negocios financieros en general.

Sin emba rgo, el ada gio popu lar afir ma que cuan do la econ omía marc ha bien,
alguno s sectore s marchan mal. Es así como la reducci ón de la inflaci ón y el
contro l de las tasas de interés pueden disminu ir los negocio s financ ieros y
aumentar la búsqueda de utilidades provenientes del trabajo y no de la opera ción
finan ciera ; es decir , termina la preoc upac ión por el valor del dinero,
disminu yen las operacio nes para protege r el capital de la inflació n y tien de a
crecer el consumo de bienes.

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Ambiente tecnológico
El tra tam ien to de la tec nol ogía como una de las prin cip ales var iab les del
proceso de planeación estratégica de los servicios financieros es reciente y
perte nece a la admini straci ón moder na. Aunque en la actual idad no se
destaque esta afirmación, es pertinente recordar el aumento en la velocidad de
transf ormac ión de los descu brimie ntos científ icos para su utilizaci ón comercial.
Es un hecho real la tecnología informática para bancos 24 horas, retiros,
depós itos, pagos y el uso del compu tador para la opera ción domic iliar ia de las
cuentas bancarias, vía Internet.

Aunq ue la polít ica de plane ació n estr atég ica había logr ado gran acep tación
en el mund o a part ir de los años de 197 0, aún no se reco nocí a que la
variab le tecno lógica era un facto r de apoyo estrat égico. En razón a que hoy en
día la tecnología ejerce gran impacto en los negocios en general, es fundamental
analizar la tecnología dentro del enfoque estratégico.

Si la estrategia busca alcanzar ventajas competitivas durables, la tecnología

representa sin duda uno de sus principales manantiales de inspiración y
consideración para diferenciar servicios financieros y obtener ventajas de esa
diferenciación. La adquisición o desarrollo de tecnología puede sugerir al estratega
un replanteamiento del negocio en función del impacto de esa variable en las
nece sida des de los clien tes. Es deci r, la inno vaci ón tecno lógi c a pued e ayudar
a satisfacer necesidades latentes mediante nuevas soluciones.

¿Qué es la tecno logía ? Respo nder esta pregu nta con senci llez y obje tivi dad
es saber hacer, es decir, tener capacidad técnica en varios campos de servicios:

Si cons ider amos la capa cida d (sab er hace r) de desa rrol lar proy ecto s de
servi cios con dise ños y espe cifi caci ón dife renc iado s, conce bidos en proc esos
que trai gan venta jas de cost o y cali dad, con mate riale s espe ciale s para
desempe ñar funcion es específ icas aplicad os a soluciones de problem as de los
usuarios con una tecnología de marketing apoyada en una distribución y
asiste ncia técnic a adecu ada, habrem os integr ado la estrat egia con la
tecno logía en todas las fases del ambiente empresarial.

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En esen cia, la tecno logía caus a impa cto comp etit ivo en dos áreas
prin cipa les: en el área de desa rrol lo del servi cio, obte nien do vent ajas en el
merc ado por la dife renc iació n del servi cio, y en el área de econ omía de
prod ucci ón que logr a vent ajas de la econ omía de esca la de prod ucci ón con
redu cció n de cost os.

No obst ante , a trav és de sus inno vaci ones , la tecn ologí a pued e repr esen tar
una amen aza para las empr esas que no teng an acce so a dicha s tecn ologías
dife renciado ras o una oport unidad de obtene r ventaj as compet itivas por la
diferenciación del servicio o la reducción de costos.

La tecnología como factor clave de éxito

La adopc ión de tecno logía dife renci ada en servi cios fina ncier os permi te no
sólo obtene r ventaj as compet itivas sino tambi én posib ilitar la config uració n de
facto res clave de éxito en los que pesa el hecho de que las tecnol ogías no son
ya privilegio de algunos bancos.

En la obra A imaginaçao do marketing1 , Theodore Levitt describe tres especies de

tecnología aplicables a servicios que permiten éxitos.

1. Tecn olog ía dura. Utili zaci ón de máqu inas y equi pos en dete rmina dos
servi cios para prod ucci ón en serie y simp lifi cada . Por ejem plo, cuan do
Los servi cios banc ario s auto mati zan los reti ros, depó sito s, etc. , con
máquinas adap tada s al comp utad or (banc o 24 hora s, etc. ), se está
recu rrie ndo a la tecno logía dura . Otro ejem plo es la emis ión auto máti ca

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de pasa jes le comp añía s aéreas al adaptar una impreso ra a un termina l

de computador y el uso de la tarjeta de crédito.

2. Tecnología blanda. Utilización de métodos y procesos estandarizados de

servic ios. El sistema bancar io es un buen ejemplo de simplif icación
gracias a la estandarización de servicios en todas las agencias del mundo.

3. Tecnología híbrida. Mezcla de tecnologías duras y blandas que permite

obtener ventajas de ambas. Es decir, además de máquinas y equipos, la
empre sa util iza siste mas opera tivos estan dariz ados. Con esto, la
econo mía de escala de producción de servicios es doble y los costos
operativos y los tiemp os de aten ción se redu cen. El uso de Inte rnet y
sist emas de acceso simplificado son también ejemplos de tecnología
híbrida.

La apli caci ón de las vent ajas de la tecn olog ía en ser vici os fina ncie ros lite
obtene r éxitos de escal a en produ cción y comer cializa ción del servi cios dec ir,
un ser vici o fin anc iero pue de redu cir sus cos tos med ian te la pro duc ció n en
serie, autom atizad a o sistem atizad a, lo cual puede ser un factor clave de éxito.

Un ejemplo de tecnolo gía dura aplicad a en servici os es el teléfon o que evita la

consult a del directo rio telefón ico para identif icar un número de teléfon o.
Además del teclado numéric o, el aparato desarro llado en 1986 por tres chantes
de la Faculta d de Telecom unicaci ones de Santa Rita do Sapucaí sur de Minas
Gerais, trae teclas del alfabet o, como si fuese una pequeña maquina de
escrib ir. Con este artefac to adaptad o al termina l del computa dor compañía
telefón ica, sólo basta digitar el nombre y la direcc ión o el tigre y el apellid o,
para evitar homónim os, para que en la pantalla del .fono aparezc a el número
deseado .

El sistema puede emplea rse para reserva r pasajes , entrada s a teatro, dejar
sajes, pedir aliment os, etc. Al digita r lo que se desea, automát icamente el
sistema registr a el nombre, el número telefón ico y la direcc ión de la persona lo
está usando.

Es costumb re clasific ar las tecno logías en emergen tes, clave y de base,

compone n las tres fases clásica s de esta importa nte variable .

Se entiend e por emergen tes las nuevas tecnolo gías, que serán las futuras
tecnologías clave y cuya consol idación se alcanz a después de la introdu cción
comercial.

Por eje mpl o, la tec nol ogía eme rge nte de uso en las emp res as aér eas y
banc os, cont acta dir ecta ment e a las gran des empr esas clie nte s a trav és del
term inal del compu tador para la reser va y emis ión de pasa jes aéreo s,
opera ciones, etc.

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La tecnología clave se define como aquella cuyo impacto estratégico es pertinente

cuando es del dominio de pocos competidores.

La tecn ologí a de base es aque lla cuya impo rtan cia estr atég ica es gran de
pero no ofrece ventaja compet itiva porque está disponi ble para la mayoría de
los competidores.

La tecnología emergente, por ser innovadora, tiene un elevado grado de

ince rtid umbr e, cont rario de lo que ocur re a la tecn olog ía base que tien de a
ser bien aceptada porque ya se ha probado.

Sin embar go, el éxito depend e de la acepta ción de la tecnol ogía. Por esta
razón , la tecno logía clave prob ada y poco difu ndida ofrec e venta jas
competitivas a quienes la adoptan.

El uso de la tecno logía banc aria para reti ros y depó sito s elect róni cos en los
fines de semana, y el expedie nte bancario posteri or, fue la clave del éxito de
los prim eros que adop taro n el sist ema. Pero esta tecn olog ía deja de ser
clave y pasa a ser de base a medida que la mayoría de los bancos la adopta.

En conse cuenci a, debe enfati zarse en el period o que permi te a una tecno logí a
ser clav e, pues to que ésta es una opor tuni dad que debe apro vech arse con
rapide z para que se convie rta en una ventaj a compet itiva durabl e ya que en
caso cont rario , se torna de base , en espe cial para aque llos part icip ante s que
son lentos en la toma de decisiones tecnológicas.

La deci sión acer ca de qué estr ategi as tecn ológ icas adop tar, que
natu ralmente incluye n inversi ón, depende de la evaluac ión de la madure z y la
capacidad competitiva de los negocios.

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Ambiente sociocultural
La soci edad es determi nant e en la adop ción o el rech azo de dete rmin ados
servic ios. Por ejemplo , en la socieda d japones a, donde la venta de product os y
servicios se hace tradicion almente por el sistema puerta a puerta, el secreto de
la venta radica en convence r al líder de cada comunid ad. Si esto se logra, el
producto o servicio ofrecido tendrá gran aceptación en la comunidad.

Es evidente que el comportamiento de la sociedad occidental difiere del proce der

orien tal; sin emba rgo, aun en menor esca la, los adopt adore s de un nuevo
siste ma sirve n de mode lo a los adopt adore s tardí os e inclu so retar dados. Una
prueb a de esto es el crecie nte uso del sistem a de leasin g de vehícu los por
par te de las emp res as y el alq uil er de aut omó vile s par a via jes de neg oci os
y de pla cer . En vez de comp rar , se tie nde a usa r el ser vic io de alquiler por
comodidad fiscal y tributaria, así como por la facilidad operativa, lo cual se
convierte en un buen negocio para los bancos.

Gradu alment e otro hábito que se incorp ora a la socied ad de los negoci os es el
vale del restaurante, que facilita el servicio de alimentación de los empleados, lo
que da como consecuencia el crecimiento de los servicios de alimentación
contratados por las industrias para explotar sus restaurantes y cafeterías.

Las ven taj as de los ser vic ios van com pre ndi énd ose poc o a poc o en la
socieda d y en la comunid ad de negocio s en particu lar, a lo cual ha contrib uido
mucho la cultura pues a través de ésta se propag an las ventaja s del uso de los
servicios. Mas no es sólo eso, pues en la medida en que crece la renta per cápita,
por un lado, y que disminuyen las jornadas de trabajo, por el otro, se des arro lla la
bús que da de ser vici os. Con el aume nto del tiem po lib re, las pers onas van en
busc a de entr eten imien to y cont ribu yen al crec imie nto de los servi cios de
mante nimie nto de vehíc ulos, alime ntac ión, hote lería , trans porte, alquiler de
vehículos, equipos de recreación , etc. Ésta es la tesis actual del soció logo
ital iano Domén ico Di Masi. Otro ejemp lo es la seman a ingle sa, que incorporó el
sábado al fin de semana, la prohibición de la apertura del comerc io los doming os
en alguno s países y la reducc ión gradua l de la jorna da de traba jo de 44 a 40
hora s seman ales lo cual repre senta un conti ngent e enorme de personas en
busca de entretenimiento. Pero esto no es todo, el desempleo favorece la tesis de
la disminuci ón de la jornada de trabajo y hasta los sind ica tos de trab ajad ore s
ace pta n dis cuti r la redu cci ón del tie mpo de trabajo para garantizar el empleo.

A partir del momento en que crece la cultura de un país y se reducen las

posibilidades de utilizar contingentes ociosos de fuerza laboral en pequeños
servicios, sobre todo domésticos, surgen nuevas oportunidades de servicio:
jar dine ría , pin tur a, cons erv aci ón, ser vici os del hog ar, etc ., rea liza dos por
empresas especia lizadas de servici os, las cuales se vuelven clientes
potenc iales de los bancos y empresas corredoras de valores.

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Por otra parte , la necesi dad de que el ama de casa traba je fuera del hogar
acelera la subcontratación de personas naturales o jurídicas.

Finalmente, la cultura es una mezcla de hábitos de asimilación y producción que

no se detiene en el nivel escolar. En otras palabras, la escolaridad no es por sí
solo un indicador de cultura sino apenas una parte de ella, es decir que la cultura
se establece en función de los hábitos de lectura, asistencia a teatro y cine,
producción de artes escritas, habladas, pintura, música, escultura, etc. y esto de
una u otra forma afecta el uso de servicios.

Ambiente público y político

El crecimiento del poder público, de las comunidades en general y del poder
políti co han llevad o a que mucha s empres as replan teen sus enfoqu es
estrat égicos, ya que alguno s servici os inocuos o nocivo s han sido extermi nados
por la acción de los poderes públicos y políticos.

En el mundo entero crece la toma de concien cia de la fuerza de un pueblo (el

puebl o unido jamás será venci do) y del papel funda menta l del poder político
para legisl ar y dirigi r los destin os de una comun idad o país. Esto lleva a que
las empre sas presta doras de servic ios finan cieros y, sobre todo, las de interés
público ejecuten un marketing cada día más integrado.

Dado que la propia configuración del servicio debe ir al encuentro de las

necesidades de la comunidad, es preciso hacer investigación, esto nos lleva a
pensa r que la adapta ción del servici o finan ciero debe ser contin ua para
satisf acer los deseo s cambi antes de los consu midore s. Inclus o el empaqu e,
entendid o com o la apa rie nci a fís ica del ban co, la dec ora ció n de los
avi one s, autobuses, automóviles, etc., debe ser tal que atraiga un número
creciente de usuarios. En cuanto a la política de precios es evidente que se debe
formular para cubrir costos y propo rciona r utilid ades, sin descu idar el papel
social de la empr esa pres tado ra de servi cios fina ncie ros . Ademá s, es prec iso
pres tar ser vici os al cli ente que le gar anti cen el bue n fun cion amie nto del
ser vici o adquiri do y le propo rcione n una amplia ción de este servici o al añadi rle
algo no esperado. El servir a la comunidad debe ser el lema operativo de un
banco u otra institución del sistema financiero.

Ejemplo de orientación estratégica

Frente a los posible s cambios ambient ales es preciso que la empresa se adapte
y formule estrategias coherentes con cada tipo de desafío.

Cuando la economía tiene una inflación baja, es preciso aprovechar la

opor tunid ad segm enta ndo los tipo s de servi cios fina ncie ros que se ofre cen en

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funció n de las nuevas expect ativas de vida de las clases socioe conómi cas y
culturale s. Sin embargo, si la distribuc ión de la renta se altera negativamen te –y
se acentúa la mala distribución– o positivamente –y se produce una distribución
más equitativa–, en cualquiera de los casos surgirán nuevas oportun idad es de
ser vici os fin anc iero s. Cua ndo exi sta mal a dis trib uci ón de la renta , crece rá la
necesida d de efect uar opera cione s para supli r las neces idades fina ncie ras de
las clas es medi a y baja . No obst ante , cuan do la dist ribu ción de la renta
mejor a, se acentú a el poder de adquis ición de la clase media y nac e la
opo rtun ida d de brin dar nue vos serv icios de ent ret enim ient o, do mésticos,
públicos, de salud, bancarios, seguros, etc.

De otro lado , las inno vaci ones tecn ológ icas prop orci onan redu cció n de
costos operativos al introducir máquinas y equipos, lo cual permite llegar a
seg men tos no alc anza dos hasta ent onc es. Eje mpl os de est o son la tar jet a
déb ito ban car ia y la tar jet a int eli gen te, que evi tan la nec esi dad de emi tir
che que s par a ret iro s y lle nar fic has par a dep ósi tos (en Bra sil , Bra des co
conq uist ó públ ico no acos tumb rado a la buro crac ia banc aria con esta
inno vación).

El uso de sist emas esta ndar izad os expl ica el éxit o crec iente de dive rsos
bancos en América Latina. No obstante, la palabra de moda en tecnología de
ser vic ios es la bús que da de inn ova ció n que pos ibi lit e alc anz ar nic hos de
merca dos no explora dos. Los cambio s de hábit o de consum o exigen la
necesidad de adecuar los servicios a las clases socioculturales, mientras que el
crec imien to del pode r públ ico y polít ico dema nda mayor respe to a los
dere chos de los ciuda danos con ofert as de servi cios honest as y a preci os
asequ ibles, así como una mejor relación entre las empresa s de servici os
financ ieros y el poder político, bien sea el legislativo o el ejecutivo.

Es preciso desarrollar el marketing para retener clientes

Los servicios de un banco, por ejemplo, combinan aspectos tangibles como
serv icio s de pago , reti ros y depó sito s, y la aten ción amab le de la caja , con
aspe ctos inta ngib les como la sens ació n de segu rida d que el banc o prop or-
ciona y que está en el inconsciente de las personas.

Una inve stigac ión del merc ado pued e reve lar expe ctat ivas rela cion adas con
los aspecto s tangibl es que el consumid or valora en un servici o bancar io, pero
para descubrir los aspectos intangibles es preciso una investigación motiva ciona l
que permi ta recono cer los símbo los que repre senta n premio s o deseos ocultos
de las personas.

Para dism inui r la fuga de clie ntes , Phil ip Kotl er sugie re que una inst itución
fina ncie ra, por ejem plo (la afirm ació n es nues tra) debe erigi r barr eras y
ofr ece r gra ta sati sfac ció n a los cons umid ore s. Dada la nat ura leza int angibl e

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de las trans accio nes en el secto r de servi cios finan ciero s, las barre ras son
más difí cile s de lev anta r. Para evit ar esa situ ació n, much as inst ituc iones
fin anc iera s busc an brin dar bue na sat isfa cci ón y cal ida d a los cli e nte s como
estrategia para cautivarlos.

Leo nar d Ber ry y A. Par asu rama n sug iere n ado pta r tre s est rate gias de
cre aci ón de valo res adi cio nal es a los ser vici os ofr eci dos par a man tene r a
los cli ent es:

1. Ofre cer bene fici os fina ncie ros, como los prog rama s de mill as que
ofre cen las compañí as aéreas America n Airline s, Varig, TAM, United,
entre otras, que procura n lograr la fideli dad de los pasajer os frecue ntes
dándoles pasa jes -grat uito s u ofre cien do sust ituc ione s (com prar un
pasa je de cla se econ ómi ca y via jar en cla se eje cut iva ). Otr o de los
eje mplo s es ofrecer catálo gos de premios a los usuario s de tarjeta s de
crédito AMEX y Diner s, y las tarje tas inteli gentes (asoci ados a Banco s)
utili zadas para pagar diversos artículos: comunicación a través de
teléfonos celulares, transporte público, gasolina, etc.

2. Ofrecer beneficios sociales que proporcionen prestigio a sus clientes.

3. Crear vínculos estructurales con los clientes, como-hace Federal Express,

emp resa de enví o de enc omi end as que sum ini str a com put ador es par a
fortalecer la estructura de sus mejores clientes.

La sonrisa es una manera de agradar a los clientes, y no cuesta nada a la

empresa ni a sus empleados.

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CONCLUSIÓN
La glob ali zaci ón ha llev ado a las ent idad es fina ncie ras y por ende a sus
ser vicio s a cre cer y tene r vita l impo rtan cia en la eco nom ía. Así mismo, la
global ización ha exigido mayor competi tividad por eso, hoy la inversión en
tecnología de servicios y la innovación ha aumentado, especialmente como factor
de diferenciación estratégica.

Al final izar la era de la fidel idad del clien te, las empre sas tendr án que buscar
formas poco convencionales para realizar los sueños de los consumidores y
retenerlos como clientes, lo cual exigirá orientarse hacia los aspe ctos inta ngib les
de los ser vici os para logr ar mate rial izar las fant asía s de los cons umid ores y
sati sfac er sus dese os expl ícit os y latent es. Así, los esfu erzo s se debe rán
conc entr ar en fact ores que agregue n val or a los ser vic ios ofr eci dos . El gra n
obj eti vo de la car rer a para busc ar vent ajas comp etit ivas deb e orie nta rse
haci a la imag inación como fuente de inspiración. (Recomiendo la lectura de mi
libro Marketing financiero.)

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. ¿Las variables económicas influyen más que las variables tecnológicas en
el consumo de servicios financieros?

2. ¿El empleo de tecnología dura está más restringido que el uso de

tecnología blanda en el sector de servicios financieros?

3. ¿El ambiente sociocultural afecta moderadamente los hábitos de consumo

en el sector de servicios financieros?

4. Analice cómo actúa el ambiente público y político en la configuración de

servicios financieros en su país.

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CONVERSIÓN EN PUNTOS DE ACCIÓN

Es importante invertir en:

 Tecnología informática para recolectar elementos que permitan agilizar la

toma de decisiones

 Tecnología dura basada en equipos y máquinas, y

 Tecnología blanda inspirada en sistemas organizacionales simplificados que

agreguen valor a los servicios ofrecidos.

CITAS:
1. Theodore Levitt. A imaginaçao do marketing. Editora Atlas, Sáo Paulo,
1985.

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