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Caso Semana 3 - El Calzado Perfecto
Caso Semana 3 - El Calzado Perfecto
C15-11-001
Este caso fue escrito por el Profesor Rafael Guizar Montufar con el propósito de servir como material de
discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.
Algunos datos de este documento han sido disfrazados a petición de las personas e instituciones
involucradas.
Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.
Convenciones, que celebraba durante el año ferias y exposiciones que había impactado
positivamente a la industria hotelera, restaurantera y turística en general.
Dentro de este contexto, el fundador de El Calzado Perfecto estaba consciente de que esta
decisión clave implicaba modificar patrones de comportamiento o “paradigmas” que
prevalecían en la empresa, comportamiento que había situado a la empresa en una etapa de
confort, y que se mantenía, no obstante, como una de las principales productoras de calzado
en León, Guanajuato.
Historia de la empresa
La compañía inició operaciones en 1985, con cuatro empleados que desempeñaban
actividades múltiples, en una vieja casa del centro de la ciudad, produciendo entonces 25
pares semanales de zapatos tipo mocasín.
Don Federico, viudo y con dos hijos que radicaban en el extranjero, logró que su negocio
creciera a base de trabajo y constancia; era una persona de carácter férreo pero afable a la
vez, que hablaba siempre con la verdad y sin rodeos con su personal, cuando se requería
mejorar algún aspecto de la empresa; pero también premiaba y reconocía los logros de su
equipo de
trabajo. Conocía perfectamente la situación y desempeño de todos sus colaboradores, los
llamaba por su nombre y los instaba siempre a imprimir su mejor esfuerzo en sus labores.
Como un sello distintivo de su estilo personal de relacionarse con los demás, procuraba
antes de iniciar sus diarias labores, recorrer la planta o las oficinas, saludaba a todos y les
preguntaba sobre cómo iban y si necesitaban algún apoyo. Ello le permitía no “perder piso”
y percatarse siempre del panorama que se presentaba en la organización.
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El calzado perfecto: las vertientes del cambio
En ese mismo año definieron la Misión, Visión y Valores de la empresa, los cuales fueron
los siguientes:
Misión
“Diseñar, fabricar y comercializar calzado de clase mundial que satisfaga completamente
las expectativas del consumidor más exigente, adaptando nuestros productos a la evolución
de la moda internacional, incorporando la máxima comodidad con las mejores materias
primas del mundo, aplicando conceptos tecnológicos de vanguardia que se traduzcan en
comodidad y que hagan a nuestros socios comerciales maximizar sus ganancias y se genere
así un crecimiento mutuo.”
Visión
“Comercializar y fabricar calzado casual y elegante de alta calidad con presencia en los
mercados nacionales e internacionales, con ventas únicamente en los mejores puntos de
venta y con existencias de calzado disponibles permanentemente en tales puntos.
Tener una compañía líder comprometida con su comunidad, que sea una escuela de la vida
y formadora de personas.”
Valores
• Servicio al cliente
o Cumplimiento puntual de los compromisos
o Calidad en el trabajo
o Actitud de servicio
• Trabajo en equipo
o Coordinación y cooperación
o Comunicación
• Conducta proactiva
o Creatividad
o Iniciativa
o Lealtad
o Puntualidad
o Confidencialidad
o Honestidad
Una etapa clave fue el año 1997, pues se gestaron varios cambios en su estructura, al
trabajar entonces en base de equipos, y al contratar cuando se requería personal externo, e
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El calzado perfecto: las vertientes del cambio
Relaciones Desarrollo
Laborales Organizacional
_______________ _________________
Equipo: 2 Equipo: 0
Intendencia Vigilancia
_________________ _________________
Equipo: 2 Equipo: 3
En el año 2000, la producción que tenía la empresa era de 600,000 pares de zapatos hechos
en tan sólo 49 semanas (un promedio de 12,500 pares por semana), y estimaban haber
obtenido menos del 1 % del mercado global de zapatos.
Fue en esta fecha, 15 años después de su fundación, cuando debido al crecimiento sostenido
de la organización, cambió su domicilio a la Colonia Industrial Jardines de la Pradera, con
el fin de poder continuar satisfaciendo la creciente demanda existente.
También en este año, la empresa logró que solamente el 0.01 % de la producción total fuera
defectuosa, y mostraron así los altos estándares de calidad, tanto en la selección de la
materia prima como de la mano de obra, que ingresaba a colaborar en El Calzado Perfecto.
Aspectos mercadológicos
La compañía se enfocaba en un mercado exigente de clientes que deseaban un zapato
cómodo, durable y de excelente calidad; por tales razones, el cliente estaba dispuesto a
pagar un alto precio en relación a la competencia
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El calzado perfecto: las vertientes del cambio
9% 2%
Microempresas
Pequeñas
Medianas
56% Grandes
33%
71%
93%
Microempresas
Pequeñas
Medianas
Grandes
86% 78%
60%
50%
50%
% de Rotación
40% 37%
29%
30%
21%
20%
10%
0%
Microempresas Pequeñas Medianas Grandes
Tamaño de la Empresa
Otro dato que Don “Fede” conocía, de acuerdo a la información que presentó la CICEG en
relación a la importancia de la capacitación a los empleados era lo siguiente:
Un dato que habría que mencionar es sin duda el porcentaje de empresas en el estado de
Guanajuato que producía zapatos y el total de su producción por cada tipo de zapatos. En la
Tabla 5 se muestra dicha información.
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El calzado perfecto: las vertientes del cambio
Siendo no sólo fundador de la empresa, sino estratega, Federico Cervantes se dio a la tarea
de analizar, junto con los gerentes de área, el llamado Diamante de las cinco fuerzas de
Porter, que le permitió conocer con más detalle la situación real en la que estaba inmersa la
empresa:
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El calzado perfecto: las vertientes del cambio
Barreras de Ingreso
Las barreras se encontraban altamente definidas, entre las que se podían citar:
Barreras de salida
Éstas barreras eran también altas, dado que se tenían compromisos previos que se debían de
cumplir con clientes, proveedores y los trabajadores, mismos que deseaban conservar su
fuente de trabajo. En promedio, los trabajadores contaban con 15 años de antigüedad,
muchos de los cuales laboraban prácticamente desde la fundación de la empresa. Don Fede
sentía un compromiso moral con ellos.