Definiciones básicas de la guía del PMBOK

Definiciones básicas de la guía del PMBOK

Te invito a leer la siguiente reseña de la Guía del PMBOK®, sexta edición, sobre los portafolios,
programas y proyectos. La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, o Guía del
PMBOK® (Guide to the Project Management Body of Knowledge por sus siglas en inglés) es un marco
de referencia en el que se presentan mejores prácticas, pautas y normas para la gestión de proyectos
avaladas por el PMI® (Project Management Institute por sus siglas en inglés). En este texto vamos a
reseñar una parte del primer capítulo del libro en su sexta edición, donde se habla acerca de los
portafolios, programas y proyectos; y la relación que existe entre ellos. Así, con este documento,
buscamos por un lado, que entiendas estos conceptos desde la perspectiva del PMI®, con las
responsabilidades de sus directores y por el otro, que comprendas las diferencias de estos tres
modelos de gestión y su interacción para el logro de los objetivos de la organización.

Este texto se organiza en tres partes principales: en la primera habla de una introducción al modelo
de gestión de proyectos, programas, y portafolios, donde se hace un énfasis en el modelo jerárquico
de este. En la segunda se habla de los programas como modelo para la alineación de proyectos, y en
la tercera de los portafolios como habilitadores estratégicos de la organización.

Como ya hemos visto, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para desarrollar un
nuevo producto o servicio o lograr un resultado único (PMI, 2017). Ahora bien, los proyectos deben
interactuar de forma sinérgica con las operaciones de una organización, de tal manera que se
garanticen la generación y captura de valor. Estas interacciones son las que dan lugar al desarrollo
de programas y la conformación de portafolios dentro de una organización, conceptos que serán
abordados en el presente capítulo, a partir de la Guía del PMBOK® del PMI®.

Siguiendo este esquema, se abordan los conceptos de programas y portafolios como unidades
jerárquicas superiores a la dirección de proyectos; se muestra su interrelación, los factores que
permiten su diferenciación y se establecen las responsabilidades de aquellos encargados de su
dirección. Al final, se presenta un cuadro que resume desde diversas perspectivas, las diferencias
entre proyectos, programas y portafolios.

Los proyectos y las operaciones corresponden a las unidades básicas sobre las cuales se estructura y
planifica lo que una organización hace (su modelo de negocio), así como también lo que quiere
hacer (su estrategia) y teniendo en cuenta que los recursos de las organizaciones son limitados, debe
resolverse el conflicto que implica su asignación entre los proyectos y las operaciones y a su vez,
cumplir con los objetivos de la organización.
Una aproximación para mejorar las sinergias entre las operaciones y los proyectos se logra mediante
la implementación de programas dentro de la organización. Un programa, es un grupo relacionado
de proyectos, sub-proyectos y actividades operacionales, cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran de forma
individual (PMI, 2017). Es decir, en un programa se desarrollan proyectos que sirven a un propósito
común, como por ejemplo, un programa para el mejoramiento de la capacidad de producción de
productos plásticos, podría estar compuesto por un proyecto para el mejoramiento de la
infraestructura, un proyecto para la reducción de tiempos de producción y a su vez estaría
compuesto por todas las coordinaciones necesarias entre los gerentes de los proyectos, los gerentes
de las áreas operativas así como también por las actividades relacionadas con la administración del
programa (conocidas como actividades de dirección operacional del programa) (Didinsky, 2017.)

En la figura 1 se puede ejemplificar el concepto desarrollado con anterioridad.

Así como para el éxito de los proyectos se requiere de un equipo de proyecto, que incluye al gerente
de proyecto, que los planee y controle, para los programas se requiere un gerente que se encargue
de su planeación y gobierno y que a su vez vele por la entrega exitosa de los beneficios previstos por
la organización (Zein, 2010). Estas actividades incluyen:

 Dirección del programa a lo largo de su ciclo de vida.

 Definición del modelo de gobierno del programa.
 Planeación y control del avance del programa.
 Administración del presupuesto del programa.
 Administración de los riesgos y situaciones problemáticas del programa, así como de la
implementación de las medidas correctivas requeridas.
 Coordinación de los proyectos y sus interdependencias.
 Administración y uso de los recursos en los proyectos del programa.
 Administración de las comunicaciones con los interesados.
 Administración de la documentación del programa.
En ocasiones el programa se vuelve tan complejo en su alcance, que se recomienda dividirlo en
subprogramas para garantizar su gobernabilidad. Sin embargo, la estructura básica de los
subprogramas se mantiene como en el esquema anterior.

Hasta el momento, se ha visto cómo la complejidad de las interacciones entre los proyectos y las
operaciones ha permitido la estructuración de los programas dentro de una organización. El
siguiente paso, utilizando la aproximación de abajo hacia arriba – o Bottom-Up, es considerar la
relación de los programas y proyectos con los objetivos e iniciativas estratégicas de una
organización, y es allí donde el concepto de portafolio toma relevancia.

Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones

gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos (PMI, 2017.) Dependiendo del tipo
de organización, puede haber más de un portafolio para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.  En consecuencia, los componentes de un portafolio son cuantificables (identificados,
categorizados, evaluados, priorizados y autorizados) y compiten por los recursos limitados de la
organización (PMI, 2017-2.)

Como en el caso de proyectos y programas, un portafolio es gestionado por un gerente de portafolio,

a cargo del cual pueden estar uno o más portafolios organizacionales de manera simultánea.
Mientras que los gerentes de proyecto y programa se enfocan en hacer el trabajo correctamente, el
principal enfoque de los gerentes de portafolio es realizar el trabajo correcto, en el momento
correcto y asignando los recursos adecuados. Dentro de las funciones principales de los gerentes de
portafolio están:

 Garantizar la alineación del impacto y creación del valor del portafolio con los objetivos
estratégicos de la organización.
 Gestionar acuerdos con los interesados clave.
 Gestionar y administrar el proceso de asignación de recursos.
 Supervisar y coordinar la implementación del portafolio con los gerentes de los
componentes del portafolio.
 Reportar el progreso del portafolio a la alta gerencia.
 Evaluar el balance del portafolio (corto plazo vs. largo plazo, riesgo vs retorno.)
En la figura 2 se ejemplifica la relación de los proyectos, programas y portafolios con la estrategia
organizacional.
En conclusión, los proyectos no son acciones que se ejecutan de manera aislada, ellos suponen una
lógica que se integra con la estrategia de una organización y en la medida en que los objetivos se
vuelven diversos y complejos, se van conformando programas y portafolios para garantizar que los
recursos disponibles para la organización sean empleados de la manera más eficiente y a su vez
permiten a la organización balancear sus objetivos de corto y largo plazo, es decir su modelo de
negocios con su estrategia.

Referencias

PMI® (2017) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK®, sexta edición.
Parte 1, pág. 10-17.

Didinsky, Irene. (2017.) The practitioner´s guide to program management. Project Management
Institute, PMI®.

PMI® (2017) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK®, sexta edición.
Parte 1, pág. 10-17.

PMI® (2017-2) The standard for portfolio management. 4th Ed. Project Management Institute.

Zein, O. (2010). Roles, responsibilities, and skills in program management. Paper presented at PMI®
Global Congress 2010—EMEA, Milan, Italy. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Figura 1: Realizada por Gómez (2019) para este curso con información pública tomada de: Guía de
los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK, sexta edición, 2017
Figura 2: Realizada por Gómez (2019) para este curso con información pública tomada de: Guía de
los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK, sexta edición, 2017