Tribal Leder Spañol

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liderazgo tribal
Aprovechar los grupos naturales para construir una organización próspera
Dave Logan, John King y Halee
Fischer Wright
Dedicamos este libro a los líderes
tribales: el futuro del mundo empresarial depende de ti.
Contenido
Expresiones de gratitud
Prefacio
Parte I:
El sistema de liderazgo tribal
1 Tribus Corporativas
2 Las cinco etapas tribales
3 El sistema de navegación de liderazgo tribal
Parte II:
Su viaje como líder: guiar a otros a través de las etapas
4 Etapa uno: al borde de un colapso
5 Etapa Dos: Desconectado y Desconectado
6 Etapa tres: el salvaje, salvaje oeste
7 La Epifanía del Liderazgo Tribal
8 Etapa Cuatro: Establecimiento de Liderazgo Tribal
Parte III:
Ser dueño del liderazgo tribal: Estabilizar la cuarta etapa
9 valores fundamentales y una causa noble
10 tríadas y redes de etapa cuatro
11 Guía de estrategia para un líder tribal
Parte IV:
Hacia Comunidades Vitales de Trabajo (Etapa Cinco)
12 Primera etapa cinco: La vida es grandiosa
Apéndice A: Hoja de referencia de un líder tribal
Apéndice B: La historia de nuestra investigación
Apéndice C: Cómo comunicarse con nosotros
Términos de búsqueda
Sobre los autores
Elogio
Créditos
Derechos de autor
Sobre el editor
Expresiones de gratitud
Este libro no sería posible sin una lista de personas que nos sentimos honrados de considerar
parte de nuestra tribu.
Primero, el corazón de nuestra tribu es Jack Bennett, director de operaciones de nuestra
firma de consultoría, pero más importante, un amigo y defensor constante. Mantuvo la empresa
en funcionamiento para que pudiéramos dedicar tiempo a investigar, enseñar y escribir.
Nunca hubo un trabajo demasiado grande o demasiado pequeño; si avanzó la causa, Jack estaba
allí haciéndolo antes de que pudiéramos preguntar. En la página siguiente está nuestro
equipo principal: de izquierda a derecha, Dave, Halee, John y Jack.
Estamos agradecidos con las personas que nos concedieron entrevistas, convirtiendo los
fríos hallazgos de la investigación en historias. La lista incluye a Scott Adams, Don Beck, Carol
Burnett, Gordon Binder, Kathy Calcidise, Jim Clifton, Gary Cole, Glen Esnard, Werner Erhard,
Mike Eruzione, Brian France, Danny Kahneman, David Kelley, Bob Klitgaard, Marty Koyle,
Frank Jordan. , Tom Mahoney, Barney Pell, Sandy Rueve, Mark Rumans, Steven Sample,
Brian Sexton, Bob Tobias, Charise Valente, Ken Wilber, George Zimmer, los líderes del
Griffin Hospital y la tribu de Design for You en Chicago (especialmente William y Morgón).
A nuestro “comité de revisión”, un grupo de personas que leen nuestro
borradores a menudo agonizantes y nos ayudaron a entender lo que estábamos diciendo.
La lista incluye a Marcus Berry, Grace Cheng, Jim Crupi, Loree Goffigan, Gretchen Knudsen,
Jay Iinuma, Anna Maria Larsen, Megan O'Donnell, Robert Richman, Jody Tolan y Greg
Vorwaller.
Crédito de la foto: MelindaKelley.com
En la USC, estamos en deuda con los años de estudiantes del Executive MBA,
Maestría en Gerencia Médica, Maestría en Contabilidad y Marshall MBA. Los
estudiantes de la USC ayudaron a refinar y dar forma a nuestras ideas, y muchos surgieron
como líderes tribales. Este libro no hubiera sido posible sin la tutoría y el “espacio
seguro” que brindó la USC, y agradecemos a la facultad y al personal de la
Marshall School of Business.
Un agradecimiento especial a nuestra agente, Bonnie Solow. Bonnie, este libro
no se habrían reunido si no fuera por su absoluta profesionalidad, apoyo
y asesoramiento. Siempre recordaremos nuestros encuentros contigo y con LuLu,
una amiga especial.
Bonnie nos presentó a Ethan Friedman, nuestro editor. Gracias por
llevar este proyecto al siguiente nivel a través de sus comentarios y aliento, y
por presentarnos a la tribu de HarperCollins que literalmente hizo que este libro sucediera.
Esa lista incluye a Sarah Brown, Ruth Mannes, Georgia Morrissey, Victor Mingovits,
Helen Song, Anna Chapman, Leah CarlsonStanisic y Nyamekye Waliyaya.
Escribimos Tribal Leadership como la voz de una tribu, pero hay
varias personas a las que Dave, John y Halee agradecen personalmente.
La lista de John de líderes tribales y socios incluye a Paul Buss, Rick
Chichester, Mike FitzGerald, George Kallis, Scott Kaplan, Randy McNamara,
Marsha Morton, Dene Oliver, Craig Robbins y Candace Shivers Morgan. John
envía su agradecimiento a los pensadores y educadores del Instituto
Santa Fe por inspirarlo a fusionar la teoría del Caos y la Complejidad con las
ciencias humanas. Le gustaría agradecer a Landmark Education por
cocrear el contexto para los intereses centrales de su vida. A nivel personal,
John agradece a JH
Vandapool, su primer mentor. John dice: “Van siempre vio el sueño y las
aspiraciones de los jóvenes y dedicó su vida a capacitar y desarrollar
líderes jóvenes para lograr lo imposible. Tocó la vida de miles de jóvenes y su
influencia en mí está presente a diario”. Más allá de Van, mi familia,
particularmente mi madre, Mary King, una mujer arraigada en los valores
fundamentales y las realidades de las relaciones de la vida, y que a los 93 años
sigue enseñando su filosofía gentil e inteligente de las interacciones humanas. Y,
por último, mi profundo agradecimiento a mi hija Krista, su esposo Mark y sus
tres hermosas hijas, Kyra, Juliet y Keely.
La lista de Halee incluye muchas mujeres líderes tribales fuertes que son su
mentores en medicina, negocios, vida y amistad, incluidos Grace Caputo,
Dale Singer, Lisa Wetherbee, Tracy Beranek, Julie Zimbelman, Pat Mattews, Josie
James y su abuela, Ida Fischer. Ella envía un agradecimiento especial a sus
modelos a seguir: AD Jacobson, Walt Haggerty y Mark Rumans. Halee agrega:
“Envío especial amor, gratitud y aprecio a mis padres. Mi reconocimiento
más importante va para mi esposo, Michael. Es un compañero inquebrantable, que
brinda amor, humor y, de vez en cuando, una patada en el trasero: un hombre
verdaderamente extraordinario”.
Para Dave, la lista incluye socios y líderes tribales: Skip Beebe, Karla
Wiseman Bright, Rich Callahan, Bob Myrtle y John Ollen, así como mentores en
los negocios y la academia, incluidos Tim Campbell, Dave Carter, Mike Duffy,
Bill Cohen, Tom Cummings, Warren Bennis, Beverly Kaye, Peter Marston, Patricia
Riley y Bernie Schnippert.
Dave quisiera reconocer una deuda de agradecimiento con el Grupo de Barbados,
en particular con Michael Jensen y Steve Zaffron, ambos amigos y maestros.
Hay dos personas dignas de un agradecimiento especial: Ken Wilber, quien se
tomó el tiempo de su apretada agenda y sus importantes problemas de salud para
guiarnos en las últimas etapas de nuestra investigación; y Werner Erhard. Dave
está agradecido por la amistad, el "escuchar", el pensamiento "fuera de la
caja" y el aliento de Werner. El reconocimiento más importante de Dave va para Harte.
Él dice: “No solo eres mi esposa y mi mayor apoyo, los tuyos fueron los
primeros ojos en ver nuestra propuesta y los borradores de los capítulos.
Gran parte de este libro se elaboró en nuestras largas conversaciones en
la playa y, sin ti, no habríamos encontrado a Bonnie. Eres un campeón
constante, mi mejor amigo y sí, un líder tribal”.
Prefacio
Hace unos cinco años, almorcé con Dave Logan, entonces nuevo decano asociado
de la USC. Era el jefe principal de los programas de desarrollo ejecutivo de la USC
y había estado pensando en escribir un libro basado en sus experiencias
enseñando y asesorando a altos ejecutivos. Justo cuando servían el postre, se
inclinó para hacerme una pregunta: "¿Quién es el público del libro que tengo en
mente?" Pensé que esta era la pregunta clave que todo autor debería hacerse, y
le sugerí que aprendiera a escribir para generar impacto y para la audiencia de
profesionales de negocios. Le dije que debería escribir sobre lo que no solo conoce
mejor, sino sobre lo que, desde su punto de vista, sería el problema más
importante al que se enfrentarían los líderes, digamos, dentro de cinco años.
Tribal Leadership, me dicen él, John King y Halee FischerWright, es una
consecuencia de esa charla sobre crème brûlée. Los tres han escrito un libro que
se suma a lo que sabemos sobre liderazgo y desafía parte de la sabiduría
convencional. Debo confesar que hace cinco años no tenía ni idea de la
presciencia de Dave, John y Halee. No puedo pensar en un libro más oportuno, no
solo para el mundo corporativo sino también para los estadosnación.
Este libro apunta a un hecho que es tan ubicuo que es invisible: el ser humano
los seres forman tribus. Logan, King y FischerWright señalan la relación
entre el liderazgo en las tribus y quienes las lideran. Afirman que esta conexión
plantea preguntas importantes sobre cómo los líderes se desarrollan, se vuelven
grandes y dejan un legado. Así como los líderes construyen las tribus, el líder
desarrolla la tribu. Esta acción, a su vez, contribuye al líder; el líder se entrega a la
tribu y se vuelve mucho más grande de lo que podría llegar a ser un individuo solo.
Este libro es el resultado de un estudio de campo de diez años de
veinticuatro mil personas en dos docenas de organizaciones. En lugar de
traernos tablas de números, los autores encontraron personas para resumir sus
hallazgos, brindándonos un libro que es a la vez interesante e informado. Aprendieron
que lo que separa a las tribus promedio de las que sobresalen es la cultura.
Además, la cultura tribal existe en etapas, desde socavar hasta egocéntrica y
hacer historia. Su trabajo explica por qué algunas tribus rechazan cualquier discusión
sobre valores, carácter o nobleza, mientras que otras exigen estas
conversaciones. Una de las entrevistas más convincentes es la de Gordon
Binder, exdirector ejecutivo de Amgen. Binder es el modelo de lo que
un líder tribal debería ser: alguien que ingeniosamente construye sus tribus corporativas
y luego se quita del camino para que las personas puedan alcanzar la grandeza.
Este trabajo aborda varias preguntas intrigantes. ¿Por qué genial?
¿Los líderes suelen fallar en un nuevo entorno? ¿Por qué los líderes promedio a
veces parecen mejores de lo que realmente son? ¿Por qué las grandes estrategias fallan
más a menudo de lo que tienen éxito? Los autores argumentan que la respuesta es la
relación entre los líderes y las tribus. Los grandes líderes construyen grandes tribus y
participan en esfuerzos que hacen historia, ya que también reconocen a sus grandes
líderes.
Hace unos dos años, vi un video de un proyecto final de liderazgo
para una clase que enseño junto con el presidente de la USC, Steven Sample. Uno de
los grupos de estudiantes recaudó fondos para llevar a estudiantes de
secundaria de vecindarios económicamente desfavorecidos a Sacramento para recibir
capacitación de líderes del gobierno estatal de California. Mientras estuvieron allí, trabajaron
con John King. El video resaltó el mensaje de King, que era que el comportamiento de un
líder está formado por un compromiso inquebrantable con los valores personales y
tribales. Los estudiantes se conmovieron al encontrar formas de convertirse en
líderes de sus propias tribus. Las ideas de este libro no solo tienen el poder de cambiar
las organizaciones; pueden tocar el corazón humano.
Eso los hace muy poderosos, de hecho.
warren bennis
PARTE I
El sistema de liderazgo tribal
CAPÍTULO 1
Tribus Corporativas
Cada organización es realmente un conjunto de pequeños pueblos. Si eres de un pueblo pequeño, piensa
en la gente de allí. Si no lo eres, piensa, como canta Don Henley, “ese mismo pueblo pequeño en cada
uno de nosotros”. Están el ejecutivo de negocios y el sheriff. Está el escándalo del pueblo: la
esposa del predicador y el maestro de escuela. Se habla de quién será el próximo alcalde, quién se
mudará, y del precio de los cereales (o del petróleo o del salario inicial de WalMart). Está la escuela
secundaria, donde el chico popular, el hijo del sheriff del pueblo, organiza una fiesta el fin de semana
que su padre está fuera. Están la multitud de la iglesia, los amigos del bar, los solteros, el club de
lectura, los enemigos acérrimos. También están los que son los líderes naturales, los que explican por
qué la fiesta en la casa del sheriff les pareció una buena idea en ese momento y cuánto lamentan las
manchas de cerveza en la alfombra.
La gente es diferente en cada ciudad y los roles nunca son exactamente los mismos. Pero
hay más similitudes que diferencias, y la metáfora misma siempre se mantiene, desde las empresas
de Nebraska hasta las de Nueva York o Kuala Lumpur.
A estos pequeños pueblos los llamamos tribus, y se forman tan naturalmente que es como
aunque nuestra tribu es parte de nuestro código genético. Las tribus ayudaron a los humanos a
sobrevivir la última edad de hielo, a construir comunidades agrícolas y, más tarde, ciudades.
Bandada de pájaros, banco de peces, “tribu” de personas.
Una tribu es un grupo de entre 20 y 150 personas. Aquí está la prueba para saber
si alguien está en una de tus tribus: si la vieras caminando por la calle, te detendrías y dirías
"hola". Los miembros de su tribu probablemente estén programados en su teléfono celular
y en su libreta de direcciones de correo electrónico. El número “150” proviene de la
investigación de Robin Dunbar, que se popularizó en The Tipping Point de Malcolm Gladwell.
Cuando una tribu se acerca a este número, naturalmente se divide en dos tribus.
Algunas de las tribus corporativas que hemos visto incluyen los gerentes de alto
potencial de una de las compañías de servicios financieros más grandes del mundo; los
médicos, enfermeras y administradores de una de las instituciones de atención médica más
respetadas de Estados Unidos; la división de investigación y desarrollo de una
gigantesca empresa de alta tecnología; los ejecutivos operativos de una importante
compañía farmacéutica; y los estudiantes del programa Executive MBA de la
Universidad del Sur de California.
Las tribus en las empresas hacen el trabajo, a veces mucho trabajo, pero no se forman
gracias al trabajo. Las tribus son el bloque de construcción básico de cualquier gran esfuerzo
humano, incluido ganarse la vida. Como tal, su influencia es mayor que la de los
equipos, empresas enteras e incluso los directores ejecutivos superestrellas. En las
empresas, las tribus deciden si el nuevo líder prosperará o será eliminado. Determinan
cuánto trabajo se realiza y de qué calidad.
Algunas tribus exigen excelencia para todos y están en constante evolución. Otros
se contentan con hacer lo mínimo para salir adelante. ¿Qué marca la diferencia en el
rendimiento? Líderes tribales.
Los líderes tribales enfocan sus esfuerzos en construir la tribu o, más precisamente,
mejorar la cultura tribal. Si tienen éxito, la tribu los reconoce como líderes, brindándoles el
máximo esfuerzo, lealtad de culto y un historial de éxito. Las divisiones y empresas dirigidas
por líderes tribales establecen el estándar de desempeño en sus industrias, desde la
productividad y la rentabilidad hasta la retención de empleados. Son imanes de
talento, con personas tan ansiosas por trabajar para el líder que aceptarán un recorte
salarial si es necesario. Los líderes tribales reciben tantos ascensos en tan poco tiempo que la
gente a menudo difunde rumores de que serán el próximo director ejecutivo.
Sus esfuerzos parecen sin esfuerzo, dejando a muchas personas desconcertadas por cómo
lo hacen. Muchos líderes tribales, si se les pregunta, no pueden articular lo que están haciendo
eso es diferente, pero después de leer este libro, podrá explicar y duplicar su éxito.
Un líder tribal que muchos de nosotros conocemos de la historia es
George Washington. Su principal contribución fue convertir trece colonias
diversas en un solo pueblo. Si observamos lo que Washington realmente hizo,
construyó una identidad única (medible por lo que decía la gente) a una serie de
tribus en red. Uno era la clase acomodada de la sociedad de Virginia, quizás
menos de cien personas. Otro fue el Congreso Continental, originalmente
de cincuenta y cinco delegados. El tercero era la clase de oficial del Ejército
Continental. Cada vez, Washington llevó al grupo a la unidad al reconocer su
“tribalidad”, haciendo que sus miembros hablaran sobre lo que los unía: valorar la
libertad, odiar el último impuesto del rey o querer ganar la pelea. A medida que
construía la causa común en cada tribu, una misión fraguaba y adoptaron el lenguaje
"somos geniales".
La brillantez de Washington en cada caso fue que el hombre y la causa se
convirtieron en sinónimos, con el líder dando forma a la tribu y la tribu llamando
al líder. Así es como funciona el Liderazgo tribal: el líder mejora la tribu a medida que
la tribu abraza al líder. Las tribus y los líderes se crean unos a otros.
Antes de continuar, algunas palabras sobre nuestro método. Estamos al final de un
conjunto de estudios de investigación de diez años que involucró a veinticuatro
mil personas en dos docenas de organizaciones, con miembros en todo el mundo.
Derivamos cada concepto, sugerencia y principio de este libro a partir de esta investigación.
Lo que nos conmovió, y esperamos que lo conmueva a usted, no es el lado estadístico
del análisis, sino las personas que conocimos en el camino: personas que viven los
principios, que mejoran la vida de millones de empleados, clientes y
residentes de sus comunidades. . Como resultado, hemos escrito este libro en torno a
las personas que nos conmovieron.
Nuestra metáfora guía es esta: los libros de negocios más populares son como
cabañas de troncos, acogedoras y cálidas con un fuego ardiente. Son cómodos,
afirman la vida y están llenos de instantáneas de personas y momentos. Son divertidos
de leer, y los principios en ellos resuenan dentro de nuestras experiencias como
verdaderos. Sin embargo, la cabaña de troncos se basa en anécdotas, y cuando
miramos hacia atrás a cincuenta años de ellas, muchas se han derrumbado a
medida que cambian los tiempos y los ciclos económicos. Aunque
cómodos, necesitan refuerzo estructural. Otro conjunto de libros se basa en evidencia estadística, y
si bien confiamos en sus conclusiones, leerlas es como visitar un rascacielos
con cubículos construidos en la década de 1970, que contienen escritorios de acero bajo
luces fluorescentes que parpadean. Su integridad estructural se mantiene firme durante las
tormentas, pero encontramos que estar en ellas es agotador y agotador.
Hemos intentado armar un libro que tenga la integridad estructural del rascacielos
pero con alfombras persas, mesas de madera de cerezo, ventanas del piso al techo,
tal vez incluso una o dos chimeneas de piedra. En resumen, estarás leyendo sobre personas,
pero con la seguridad de que los principios detrás de las historias se basan en la
investigación. Al presentar nuestros hallazgos, hemos hecho todo lo posible para evitar
conceptos académicos como marcos teóricos y agendas de investigación. Cuando fue
necesario traer la investigación de otros, fuimos y nos sentamos con ellos
(cuando fue posible), para traer sus personalidades a la historia, así como sus
hallazgos. Cuando nuestra investigación nos dio conclusiones sólidas, buscamos personas
que personificaran lo que estábamos viendo en los datos, para darle un rostro humano a
los puntos principales de este libro. Mientras emprende este viaje con nosotros, conocerá
al ex director ejecutivo de Amgen, Gordon Binder; el presidente de NASCAR, Brian
France; el fundador de IDEO, Dave Kelley; el director ejecutivo de Gallup, Jim
Clifton; los autores Ken Wilber y Don Beck; el creador de Dilbert , Scott Adams; la actriz
Carol Burnett; el premio Nobel Danny Kahneman; y Mike Eruzione, capitán del equipo
de hockey estadounidense de la medalla de oro olímpica de 1980, la base de la película
Miracle.
Estamos en deuda con estas personas y muchas otras, y con un linaje de
investigación que es bastante nuevo para los negocios. Si desea ver el lado académico
de nuestra investigación, puede comenzar con el Apéndice B, que trata sobre la historia
de nuestra metodología. En pocas palabras, las tribus surgen del lenguaje que la gente usa
para describirse a sí misma, a sus trabajos ya los demás. Para la mayoría de las
personas, el lenguaje es algo con lo que simplemente viven y en lo que no piensan. Los
líderes tribales saben cómo empujar el idioma de una manera que lo transforme, al igual
que los esfuerzos de Washington crearon un idioma tribal común en las colonias, el
ejército y el Congreso Continental.
Cambia el idioma en la tribu, y habrás cambiado la tribu misma.
A medida que derivamos principios y herramientas, los pusimos a trabajar
en empresas y organizaciones que estaban dispuestas a probar nuevos métodos.
Algunos funcionaron y otros fallaron. Integramos estas lecciones aprendidas en nuestros
estudios, de modo que lo que está leyendo tenga una base tanto en la investigación como
en la experiencia práctica.
Una hoja de ruta hacia el liderazgo tribal
La mayoría de las personas describen el liderazgo tribal como un viaje en el que se comprenden
mejor a sí mismos y a las personas que los rodean y, como resultado, saben exactamente qué
acciones afectarán sus lugares de trabajo.
La mayoría de la gente está ciega a la dinámica tribal. Nuestros clientes han descrito
el momento en que todo hizo clic para ellos, cuando pudieron ver a su compañía como una tribu,
y de repente vieron exactamente qué hacer, de la misma manera que George Washington de alguna
manera supo qué hacer hace más de doscientos años. La primera parte de este libro le brindará las
ideas y el vocabulario de un líder tribal. El Capítulo 2 presenta el objetivo principal de este libro:
las etapas tribales.
Los escenarios tribales funcionan como una cinta transportadora lenta que no deja de
atascarse. Cuando el cinturón se mueve, las personas pasan naturalmente de una etapa a la siguiente.
Los primeros capítulos de este libro le recordarán las primeras etapas de su carrera: los días
inmediatamente posteriores a la universidad, cuando no conocía a nadie y era difícil encontrar tracción
para sus ideas. Reconocerá algunos grupos de personas que se han estancado en esta etapa y
construyeron su parte de la tribu en consecuencia. La gran mayoría de las personas se quedan
atrapadas en las etapas intermedias, luego buscan tribus que hablen su idioma y hagan las cosas
de una manera familiar. Los últimos capítulos te describirán en tus mejores días y te darán una idea
de las personas que conoces que pueden hacer que las cosas sucedan dondequiera que vayan.
Después de que se presentan las cinco etapas, los capítulos posteriores se ocupan de cada etapa,
destacando exactamente qué acciones lo afectarán y cómo saber cuándo lo está logrando. Debido
a que cada etapa tiene un conjunto único de "puntos de apalancamiento" que la despegarán, es
fundamental comprender cada uno. Aplique los puntos de apalancamiento incorrectamente y reforzará
la mediocridad tribal.
Este libro está escrito en tres niveles diferentes. Primero está la historia, el texto principal del
libro. En segundo lugar están las “notas técnicas” en los márgenes, que responden a las muchas
preguntas que nos han hecho mientras explicamos el sistema de Liderazgo Tribal; aquellos de
ustedes a quienes les gustan los detalles y las gradaciones finas, esperamos que estos
puntos les resulten útiles. En tercer lugar están los “consejos de entrenamiento”, que son
pasos específicos que lograrán los objetivos principales del capítulo. Además, si le gustan los
resúmenes, consulte el Apéndice A, una “hoja de trucos” para los líderes tribales; da los pasos de acción
clave que te ayudarán a construir grandes tribus.
Hemos escrito este libro para compartir todo lo que hemos aprendido en el
camino. El objetivo de este libro es que usted se convierta en un líder tribal sin
nuestra ayuda. Las lecciones que ofrecemos son las que observamos a nuestro
alrededor, por lo que creemos que somos estudiantes de Liderazgo Tribal, al igual
que todos. Dicho esto, esperamos que comparta sus éxitos y fracasos con nosotros
para que podamos aprender con usted. El Apéndice C proporciona nuestra
información de contacto. Lo que aprendamos de usted lo haremos
disponible a través de nuestro sitio web (www.triballeadership.net), artículos, clases
(muchas de ellas a través de universidades) y discursos.
El objetivo del liderazgo tribal
El objetivo de este libro es brindarle la perspectiva y las herramientas de un líder
tribal: alguien que puede despegar la cinta transportadora y hacer que corra más
rápido para grupos enteros de personas, sin importar en qué etapa se encuentren.
El resultado son lugares de trabajo más efectivos, mayor éxito estratégico, menos
estrés y más diversión. En resumen, el objetivo de este libro es que usted construya
una mejor organización en la que las mejores personas quieran trabajar y tener un
impacto.
El medio para construir grandes organizaciones es el uso de estos
"puntos de apalancamiento", que son formas de despegar a las personas para
que se deslicen naturalmente a la siguiente etapa. Despegue a suficientes
personas y habrá cambiado un conjunto de dinámicas tribales por un conjunto
de mayor rendimiento y una tribu más capaz. Cada etapa se hace más y es más
divertida que la anterior. La máxima expresión del Liderazgo Tribal son las empresas
llenas de personas que saben cómo despegarse a sí mismas y a los demás: una
tribu de Líderes Tribales.
Pasamos ahora al eje principal de cómo construir organizaciones más grandes:
las cinco etapas tribales.
Puntos clave de este capítulo
• Una tribu es cualquier grupo de personas entre 20 y 150 que se conocen lo
suficiente como para que, si se vieran caminando por la calle, se detuvieran y
saludaran.
• Es probable que sean personas en su teléfono celular y en su libreta de direcciones de correo
electrónico.
• Una pequeña empresa es una tribu y una gran empresa es una tribu de tribus.
CAPITULO 2
Las cinco etapas tribales
Ingresar al Griffin Hospital en Derby, Connecticut, es como ir a Nordstrom's
para recibir atención médica. La primera pista de que esta no es una
compañía de atención médica normal es el valet que limpia las ventanas de los autos
y conoce a muchos pacientes por su nombre. Cruza la entrada principal y lo
primero que notas es música de piano, suave y elegante, proveniente del piano de
media cola en un nicho justo al lado de la puerta principal. Lo segundo que notas es el
olor: flores frescas y madera. En los últimos años, Griffin ha atraído la atención
internacional no solo como un gran hospital, sino también como un gran empleador,
ocupando el cuarto lugar en la lista Fortune de los mejores lugares para trabajar
en su séptimo año en esa lista.
Hay muchos héroes en la historia del Hospital Griffin, pero dos se destacan como
líderes tribales porque sus esfuerzos han recorrido un largo camino para mejorar la
cultura tribal. El primero es el presidente y director ejecutivo Patrick Charmel. Alto,
delgado, cuarenta y tantos años, cabello oscuro, voz suave, modesto, un tono cariñoso
en su voz, parece una mezcla entre un empresario de alta tecnología y un sacerdote.
Charmel comenzó con Griffin como pasante mientras asistía a una
universidad local, luego fue a Yale para obtener su maestría en salud pública y
regresó como empleado de tiempo completo. “Algunas personas todavía me
recuerdan como alguien de diecinueve años”, dice. “No importa cuál sea su
posición, no les importa decirme cuando me equivoco”.
El segundo héroe es el vicepresidente Bill Powanda, de sesenta y tantos años,
canoso, hablador y encantador. Se conmueve fácilmente por el lado humano de la
historia. Aunque Griffin tiene muchas líneas de comunicación con la comunidad,
Powanda es la persona perfecta para llevar la llama al mundo exterior. Nació en
Griffin y es exsenador estatal y expresidente de la junta de la Cámara de Comercio
local. Charmel comenzó como pasante de Powanda y han trabajado juntos durante
veintiocho años.
El éxito de hoy es muy diferente de lo que los empleados de Griffin
desde hace mucho tiempo llaman la "tormenta perfecta" de mediados de la década de
1980, cuando el hospital tenía la planta física más antigua del estado, la satisfacción
de los pacientes y la participación de mercado disminuían, y la dificultad para
contratar personal y médicos. La comunidad se estaba transformando de una ciudad
manufacturera en declive a una comunidad dormitorio con una afluencia de residentes
móviles, jóvenes y educados con mayores expectativas para su atención médica. La
junta de Griffin autorizó una encuesta de percepción de la comunidad y les hizo esta
pregunta a los residentes locales: "Si hay un hospital que evitaría, por favor nómbrelo".
De los que respondieron, el 32 por ciento escribió a mano "Griffin". El hospital, al
parecer, estaba condenado y sin ningún recurso para detener la espiral de muerte.
Como vemos una y otra vez con Tribal Leaders, Charmel y Powanda no
salvaron el hospital al estilo Superman, sino que se abalanzaron para salvar el día.
Más bien, galvanizaron a la tribu de empleados, voluntarios, miembros de la junta y
líderes comunitarios cuyas opiniones importaban, y el cambio fue un esfuerzo
tribal. En cierto sentido, Charmel no lo dirigió; lo empujó y luego fue guiado por
él, y humildemente le da crédito a todo el equipo de Griffin por su éxito. “Nuestro éxito
es realmente un testimonio de nuestra cultura”, dijo. “Mirando hacia atrás, está claro que
nunca podríamos haber logrado esto sin involucrar a nuestros empleados e
involucrarlos en el proceso. Creo que eso es lo que distingue el enfoque”.
Comenzó con la pregunta de si Griffin debería permanecer
independiente o unirse a otro sistema de salud. Powanda, mirando por la ventana de
su oficina, dice: “Somos una comunidad ferozmente independiente y competitiva,
y la gente está acostumbrada a conseguir todo lo que necesita aquí, desde ir de
compras hasta ir a la iglesia”.
Mientras los administradores de Griffin revisaban sus opciones, varios
ejecutivos tuvieron sus propias “tormentas perfectas” personales. El padre de Charmel tenía
cirugía a corazón abierto en un hospital de Nueva Jersey. Otro vicepresidente fue
hospitalizado después de un accidente automovilístico. El suegro de Powanda ingresó en
Griffin con un cáncer de estómago inoperable. Aunque el cáncer estaba estable,
sangraba por lo que los médicos dijeron que eran úlceras inoperables ubicadas detrás
de los tumores. Durante más de treinta días se sentó en la unidad de cuidados
intensivos. “Perdió sangre y se la volvieron a poner”, nos dijo Powanda, y después de treinta
y siete días, su cirujano dijo: “Hoy es el día en que cortamos el suministro de sangre”.
La esposa del paciente lo persiguió con su bastón, gritando: “¡No vuelva nunca más a
esta habitación!”. La familia y su antiguo médico de atención primaria finalmente
convencieron a un joven cirujano para que intentara suturar la úlcera. La cirugía
fue un éxito y el hombre se fue a casa y vivió otros catorce meses antes de sucumbir al
cáncer.
“La experiencia fue un evento que cambió la vida personal”, recordó Powanda.
“Se convirtió en una pasión asegurar que otros evitaran una experiencia similar
mediante la creación de un modelo de atención más humano y sensible al paciente para
el paciente y la familia”.
Griffin decidió permanecer independiente y reconstruirse en un hospital que
pusiera al paciente en primer lugar. Una operación a la vez, los ejecutivos de Griffin
enfocaron al personal en el problema y facilitaron que encontraran la solución. Un miembro
de la junta argumentó que si la institución creaba pacientes satisfechos en la sala
de maternidad, Griffin mantendría a muchos de ellos durante años. Pero ¿qué
querían? “Vamos a preguntarles”, aconsejó el miembro de la junta.
“Nos pusimos a prueba en la investigación de mercados”, dijo Powanda. “Fuimos
pioneros en la industria”. Griffin lanzó encuestas y grupos de discusión, y Charmel y un
miembro del personal se hicieron pasar por marido y mujer embarazada (gracias a una
almohada) y recorrieron las salas de maternidad de los hospitales cercanos.
“Elaboramos una larga lista de lo que querían los padres jóvenes”, recordó Powanda.
Incluía una entrada separada al hospital, ya que las futuras madres dijeron que no estaban
enfermas y que no querían estar cerca de personas enfermas, camas dobles, un jacuzzi
para aliviar el dolor en el trabajo de parto prematuro, salas familiares con cocinas,
horario de visitas las 24 horas, los 7 días de la semana, flores frescas, un ambiente
tipo spa y un trato personalizado por parte de un personal agradable.
Con esta larga lista en la mano, los ejecutivos se sentaron a priorizar las mejoras
que ofrecerían. En un movimiento que reveló el carácter tribal de Charmel
orientación, detuvo el proceso y preguntó, con un tono atípico en su voz: "¿Qué
estamos haciendo?" Después de un momento incómodo, continuó: "Sabemos lo que
quieren, démosles todo ". Los líderes de Griffin estuvieron de acuerdo y se inició el
trabajo de diseño de una sala de maternidad que establecería el nuevo estándar en el
noreste.
El desafío era involucrar al personal como socios, de la misma manera que los
ejecutivos y miembros de la junta estaban colaborando. En lugar de contarles a los
empleados la nueva visión, Charmel, entonces asistente del presidente, y otros
ejecutivos dirigieron una serie de retiros de personal de todo el día, tomando una
doceava parte de los empleados a la vez. Por la mañana, uno de los ejecutivos describiría
la “tormenta perfecta”. Luego, le pedirían al personal que adopte la perspectiva de los
pacientes y que responda a la pregunta: ¿Cómo le gustaría que fuera su experiencia en el
hospital? Como dice Powanda, “He aquí que describieron una escena dramáticamente
diferente a la de Griffin y los hospitales de la nación. Visitas abiertas, más información
sobre su condición médica, personal atento, ¡y ellos eran el personal! Fue un despertar
para todos”. Casi cada uno de los doce grupos presentó la misma lista de lo que
querrían, y la conversación en el hospital comenzó a girar hacia la calidad, el servicio, el
respeto y la dignidad, ahora los pilares de los valores fundamentales de Griffin.
Durante una parte del proceso de diseño del nuevo edificio, Charmel
sugirió que Griffin construyera una maqueta a gran escala de los componentes
críticos del nuevo diseño en un almacén. Todos los miembros del personal hicieron
sugerencias en pequeños pedazos de papel y eventualmente dieron cientos de
recomendaciones a los arquitectos. “Hasta el día de hoy, la gente señala un tomacorriente
y dice: 'Solía estar allí hasta que sugerí que lo movieran'”, agrega Powanda.
Charmel, ascendida a COO, se enfrentó con el CEO, quien pensó que el
La solución para Griffin fue centrarse en su HMO de propiedad total. Charmel no estuvo
de acuerdo con la transferencia de recursos financieros del Griffin Hospital para respaldar el
crecimiento de la HMO. Este cambio estaba frustrando el servicio al paciente y dañando la
capacidad de Griffin para cumplir con su misión. La pelea resultó en la terminación de
Charmel.
Con el despido del popular director de operaciones, comenzó una revolución.
Apareció un boletín clandestino para empleados, instando a los miembros del personal a
“Llevar una cinta amarilla. Salva a Griffin y trae de vuelta a Pat [Charmel]”. después de tres meses
de agitación, incluidas peticiones, votos de censura y reuniones comunitarias, la
junta, siguiendo el consejo de consultores y un comité de investigación,
solicitó la renuncia del director ejecutivo y del vicepresidente ejecutivo. La junta le
pidió a Charmel que regresara.
El día que Charmel regresó a Griffin, ahora como director ejecutivo interino,
cuatrocientos miembros del personal, voluntarios, líderes comunitarios y
miembros de la prensa le dieron la bienvenida con una recepción sorpresa en la
entrada del hospital llena de globos amarillos. Fue un “momento tribal” emocional
para Griffin.
El nivel de lealtad hacia Griffin y Charmel es impresionante. Sobrevivió a los
despidos que siguieron a su regreso, decisiones difíciles, incluido el cierre de la
HMO que perdió dinero, e incluso un posible pánico después de la quinta
muerte por ántrax en la nación en Griffin en 2001. Como resultado, tanta gente
quiere ver el milagro de Griffin que el El hospital ahora cobra a los visitantes
de otros hospitales que desean utilizar el modelo de atención centrado en el
paciente de Griffin dentro de su organización. Equipos que representan a
casi seiscientos hospitales han pagado para ver a Griffin por sí mismos. El
Secretario de Salud y Servicios Humanos de EE. UU. nombró a Charmel para el
Consejo Asesor Nacional de Investigación y Calidad en 2005. La oficina de
Charmel presenta siete años de portadas de mejores empleadores de la revista
Fortune . Charmel es contundente en su creencia de que son los empleados los
que han puesto a Griffin en la lista de Fortune como resultado de su orgullo por
la organización y su dedicación a aquellos a quienes sirve Griffin. La oficina de
Powanda presenta fotos de él mismo con Bill Clinton y Colin Powell, así
como un "Premio al Hombre Toga del Año" del Senado de Connecticut
por su destacado servicio cívico y comunitario. Ambos hombres devuelven el
crédito a la tribu, que, según Powanda, incluye no solo a la familia Griffin sino
también a la comunidad. Cuando le preguntamos a Charmel sobre su mayor
logro, tardó varios segundos en pensar antes de que respondiera. Cuando lo
hizo, dijo: “Ver a la gente vivir la filosofía. Ellos son mi inspiración”.
Liderazgo tribal de cerca
¿Qué hicieron Charmel y Powanda que fue diferente de lo que hacen la mayoría
de los líderes? Primero, dedicaron la mayor parte de sus esfuerzos a
construir relaciones sólidas entre los miembros tribales de Griffin: sus
empleados, voluntarios y pacientes. En segundo lugar, en lugar de decirle a la
gente qué hacer, diseñaron experiencias (como los retiros) en las que el personal
los miembros verían los mismos problemas que estaban tratando, por lo que la estrategia
se convirtió en un problema de todos . En tercer lugar, se quitaron del camino y permitieron
que la gente contribuyera a su manera a las metas tribales emergentes.
Lo más importante, y lo más difícil de ver, desatascaron la cultura tribal de Griffin y
la empujaron hacia adelante, etapa por etapa, hasta que la gente atacó los problemas con
el celo de los conversos, no con la indiferencia de los sicarios.
En una frase, esto es lo que hicieron Charmel y Powanda: construyeron el
tribu, y cuando lo hicieron, la gente los reconoció como líderes. Cuanto más colocaban
Charmel y Powanda a la tribu en primer lugar, más personas los respetaban e identificaban,
lo que otorgaba más credibilidad e impacto a sus esfuerzos. Esto es liderazgo tribal en
pocas palabras, y esto es lo que podrá hacer después de dominar los principios de este libro.
Un visitante que habla con los líderes y el personal de Griffin escucha lo que suena
como falsa modestia. Charmel y Powanda insisten en que los elogios deben ir a los
empleados, mientras que la gente de todos los niveles atribuye el éxito a estos dos (y a
muchos otros). ¿Quién tiene razón? El liderazgo tribal dice ambas cosas. Sin los líderes que
construyan la tribu, prevalecerá una cultura de mediocridad. Sin una tribu inspirada, los
líderes son impotentes.
Hoy, cuando entran los pacientes, no se les trata como clientes, sino
más bien como miembros de la tribu. Los médicos construyen relaciones entre
pacientes y enfermeras. Los voluntarios hablan de la calidad de los médicos a los
pacientes. Los administradores reúnen a las personas y permiten que la tribu decida
qué es lo mejor. Años después de que pasara la tormenta perfecta, Griffin es un
hospital con líderes de pared a pared.
Cada tribu tiene una cultura dominante, que podemos vincular en una escala de
uno a cinco, siendo la etapa cinco la más deseable. En igualdad de condiciones, una
cultura Cinco siempre superará a una cultura Cuatro, la cual superará a una Tres,
y así sucesivamente. Las personas y los grupos avanzan solo una etapa a la vez, y las
acciones que hacen avanzar a las personas de la Etapa Uno a la Etapa Dos son
diferentes de las que las hacen avanzar de la Etapa Dos a la Tres.
Dado que cada etapa tiene un conjunto único de puntos de apalancamiento que
empujarán a las personas hacia adelante, la mayoría de los "principios universales" de
los "libros de administración de cabañas de troncos" funcionan en una sola etapa.
Pruébalos en otra etapa y tus esfuerzos fracasarán. Si las tribus son los vehículos más
poderosos dentro de las empresas, las culturas son sus motores.
Charmel y Powanda heredaron un conjunto de tribus superpuestas
(recuerde, una tribu tiene como máximo 150 personas) con un motor que necesita
reparación. En el lenguaje del Liderazgo Tribal, tenían culturas dominantes en la Etapa
Dos. Los líderes despegaron a las personas y las guiaron a un Tres. Usaron un conjunto
diferente de puntos de apalancamiento para llevar a las personas a un Cuatro. En sus
mejores días, y Griffin tiene muchos mejores días, opera en Five.
Cada cultura tiene su propia forma de hablar, o "tema", que aparece cada vez que
las personas hablan, envían correos electrónicos, bromean o simplemente se cruzan en el
pasillo. Griffin revela sus culturas tribales cuando el ayuda de cámara recuerda los
nombres de las personas y cuando las enfermeras presentan a los pacientes a los médicos
como si estuvieran presentando a queridos amigos.
Después de leer la primera parte de este libro, podrá escuchar estos temas cada vez
que dos personas tengan incluso una sola conversación. Pasamos ahora a las cinco
etapas tribales en detalle.
La etapa uno
Afortunadamente, la mayoría de los profesionales se saltan la Etapa Uno (solo alrededor
del 2 por ciento de los profesionales estadounidenses operan aquí en un momento
dado), que es la mentalidad que crea pandillas callejeras y personas que vienen a
trabajar con escopetas. Si las personas en la Etapa Uno tuvieran camisetas, leerían
"la vida apesta", y lo que sale de sus bocas respalda este adagio. Las personas en esta
etapa son desesperadamente hostiles y se unen para salir adelante en un mundo violento e
injusto. Aunque la mayoría de las personas que lean este libro no habrán estado en la
Etapa Uno, lo han visto en Oz de HBO o Prison Break de Fox . La mayoría de los
antropólogos dicen que la sociedad humana comenzó en la Etapa Uno, los clanes se
ganaban la vida mientras luchaban entre sí. No vamos a profundizar en esta etapa
porque las organizaciones generalmente no contratan personas de la Etapa Uno y,
cuando lo hacen, las expulsan rápidamente. El Capítulo 4 aborda lo que necesita saber
sobre la Etapa Uno: cómo detectarla y cómo ayudar a las personas a avanzar.
Hemos consultado a varias organizaciones con tribus de Etapa Uno. Uno desapareció
tras una serie de escándalos contables. Otro tenía problemas constantes con empleados
que robaban dinero, aparentemente sin remordimiento.
Un tercero estaba tan estresado que nadie se sorprendió cuando un empleado llegó a
trabajar con una escopeta.
Etapa dos
En el 25 por ciento de las tribus laborales, la cultura dominante es la Etapa dos, que es
un salto cuántico desde la Etapa uno. Las personas que operan en la Etapa Dos usan un
lenguaje centrado en "mi vida apesta". Las personas en esta etapa cultural son pasivamente
antagónicas; se cruzan de brazos para juzgar, pero nunca se interesan lo suficiente como
para despertar alguna pasión. Su risa es silenciosamente sarcástica y resignada. La
conversación de la Etapa Dos es que lo han visto todo antes y lo vieron fallar. Una persona
en la Etapa Dos a menudo tratará de proteger a su gente de la intrusión de la gerencia. El
estado de ánimo que resulta del tema de la Etapa Dos, "mi vida apesta", es un grupo de
víctimas apáticas.
Si alguna vez entró a una reunión y presentó una nueva idea con pasión, solo para
recibir miradas de pasividad, probablemente haya entrado en una cultura de Etapa Dos. La
etapa dos es lo que vemos cuando vemos The Office o entramos al Departamento de
Vehículos Motorizados. Hay poca o ninguna innovación y casi ningún sentido de urgencia,
y las personas casi nunca se responsabilizan entre sí por nada. Durante la “tormenta
perfecta” en Griffin, la empresa tenía una cultura de Etapa Dos dominante.
La mayoría de las grandes empresas tienen focos de la Etapa Dos, a menudo
divisiones que no tienen impacto en la estrategia o la dirección. Aunque la Etapa Dos puede
aparecer en cualquier disciplina, la hemos visto con mayor frecuencia en recursos
humanos, adquisiciones y contabilidad. Dicho esto, también hemos visto la Etapa Dos
en juntas directivas, suites ejecutivas, ventas y operaciones.
Hace años consultamos a una agencia del gobierno de los Estados Unidos.
Cuando aparecíamos, los empleados y gerentes se paraban en las puertas de sus oficinas y
en las entradas de sus cubículos, mirando hacia un pasillo compartido. La gente parecía
como si acabara de despertarse (y muchos lo habían hecho). Sostenían tazas de café
con mensajes como "Prefiero estar pescando" y "Vivo para los fines de semana". Ninguna
cantidad de formación de equipos, discursos motivacionales, debates sobre valores
fundamentales o nuevos planes estratégicos marcaría la diferencia con esta tribu. Estaba
sólidamente encerrado en la Etapa Dos. Como resultado, se hizo muy poco. La tribu produjo
pocas ideas nuevas y casi nunca las siguió.
El enfoque del Liderazgo Tribal es mover la Etapa Dos a la Tres antes
preguntando algo nuevo del grupo. El capítulo 5 proporciona los puntos de apalancamiento.
Etapa tres
El tema de la Etapa Tres, la cultura dominante en el 49 por ciento de las tribus
laborales en los Estados Unidos, es "Soy genial". O, más completamente, "Yo soy genial
y tú no". Normalmente, los médicos operan a este nivel en sus mejores días, al igual
que los profesores, abogados y vendedores. Dentro de la cultura de la Etapa Tres, el
conocimiento es poder, por lo que la gente lo acumula, desde los contactos con
los clientes hasta los chismes sobre la empresa. La gente en la Etapa Tres tiene que
ganar, y para ellos ganar es algo personal. Trabajarán y pensarán mejor que sus
competidores de forma individual. El estado de ánimo resultante es una colección de
"guerreros solitarios", que buscan ayuda y apoyo y se sienten continuamente
decepcionados de que los demás no tengan sus ambiciones o habilidades. Debido a
que tienen que hacer el trabajo duro (recordando que otros simplemente no son tan
inteligentes), su queja es que no tienen suficiente tiempo o apoyo competente.
NOTA TÉCNICA: En cada etapa cultural, hay una “huella digital” específica
compuesta por el lenguaje que usa la gente y el comportamiento observable hacia
los demás miembros de la tribu. Estos dos casi siempre se correlacionan perfectamente.
Como resultado de muchas personas que operan juntas en esta etapa cultural, se
produce un cierto estado de ánimo. Las personas capacitadas en liderazgo tribal, y usted
está en camino de ser uno de ellos, pueden detectar este estado de ánimo a los pocos
minutos de ingresar a un grupo de trabajo.
La gravedad que mantiene a las personas en la Etapa Tres es el "golpe" adictivo
obtienen al ganar, superar a otros, ser los más inteligentes y exitosos. Antes de
juzgar a las personas en esta etapa por tener grandes egos, debemos recordar que la
sociedad los hizo a ellos, a nosotros, de esta manera. Desde que entramos a la escuela,
el que sabe “2 + 2 es 4” recibe una estrella dorada; luego está nuestro abecedario y
una cara sonriente, un examen de álgebra y un A+, el SAT y la admisión en Stanford,
cartas de recomendación y un MBA, una gran entrevista y una oferta de trabajo, y un
brillo de éxito casi poscoital. Si treinta años de refuerzo no son suficientes, vaya a
Barnes and Noble y revise los libros en la sección de negocios. Desde Maquiavelo hasta
Las 48 leyes del poder de Robert Greene y cualquier cosa que tenga la imagen de
Donald Trump, ayudar a las personas a llegar y mantener la Etapa Tres es una
industria multimillonaria. Una vez que Griffin llevó a las personas al punto en que
asumieron la responsabilidad individual de crear una experiencia para el paciente,
pasaron a la Etapa Tres.
Como la mayoría de los profesionales, nuestras carreras se han desarrollado en y entre la
Etapa Tres. Es más común en bolsillos de empresas donde el éxito se mide de forma individual: en
ventas y entre ejecutivos. Lo hemos visto en arquitectura, bienes raíces, salud, derecho y un lugar
que conocemos muy bien: la universidad.
Una típica reunión de profesores muestra la limitación de la Etapa Tres. Un profesor tras
otro da su opinión y dice lo que cree que se debe hacer. El resultado es que la mayoría de los
programas educativos parecen haber sido diseñados por un comité, porque así fue. Los estudiantes
a menudo preguntan si los profesores alguna vez hablan entre sí, y la respuesta es "no a menudo",
al menos sobre temas importantes. La gente se presenta, hace su investigación individual, imparte
sus clases de una manera descrita por David Kelley de IDEO como un "sabio en el escenario"
y luego se va. Los miembros del personal a menudo se quejan de que los profesores solo ven
su pequeño rincón del mundo y, en muchos casos, la crítica es legítima. Las
organizaciones dirigidas por el comportamiento de la Etapa Tres se sienten deshumanizantes.
Como nos dijo un ex gerente aeroespacial: “Pensé que me amaban hasta que me fui. Ahora ni
siquiera recibo una tarjeta de Navidad de nadie”.
Al igual que con la Etapa Dos, ninguna cantidad de trabajo en equipo convertirá a este grupo
de autodenominados jugadores estrella en un equipo. Déle una nueva estrategia y los
miembros de la tribu mostrarán que la aceptan más que otros o que no la necesitan. Nuevamente,
el enfoque de Liderazgo tribal es mejorar primero la cultura tribal. Los capítulos 6 y 7 dan
los puntos de influencia para la etapa tres.
Etapa cuatro
El abismo entre "Soy genial" (Etapa tres) y "Somos geniales" (Etapa cuatro) es enorme, el
Gran Cañón enorme. Este nivel representa el 22 por ciento de las culturas tribales en el lugar de
trabajo, donde el tema de la comunicación de las personas es "somos geniales".
Aunque Griffin llega a la Etapa Cinco, es principalmente una empresa de la Etapa Cuatro.
Cuando dos personas en el hospital se encuentran en los pasillos, están emocionados de estar
con otro miembro de la tribu. Quite la tribu, y el sentido de sí mismo de la persona sufre una
pérdida. Mientras observamos, Bill Powanda es completamente él mismo y las personas son
completamente ellas mismas. No hay culto corporativo aquí. Todos parecen felices, inspirados y
genuinos. Lo ves en los rostros de las personas mientras Charmel trabaja en la habitación, y
es igualmente cierto que el
sala funciona Charmel. Al liderar una tribu con una cultura dominante de
Etapa Cuatro, el líder se siente atraído por el grupo. A veces, el liderazgo tribal en
esta etapa no requiere esfuerzo. Una característica impresionante y una muestra de
confianza mientras recorríamos Griffin fue que todos (personal, voluntarios,
médicos) nos miraron a los ojos, lo cual es muy inusual en la medicina.
Mientras observamos una reunión de Griffin desde la distancia, el ambiente
general de la sala es de "orgullo tribal", que es el estado de ánimo que resulta de
la cultura de la Etapa Cuatro. Una tribu que dice “somos geniales” siempre tiene
un adversario: la necesidad de tenerlo está arraigada en el ADN de esta etapa
cultural. De hecho, la expresión completa del tema es "somos geniales y ellos
no". Para el fútbol americano de la USC, el "no eres" suele ser UCLA (y
en los buenos años, el equipo que compita por el campeonato nacional).
Para los ingenieros de sistemas operativos de Apple, es Microsoft (aunque
esto está cambiando a medida que Apple pasa a utilizar procesadores Intel).
A menudo, es otro grupo dentro de la empresa. Una tribu buscará a su propio
competidor, y el único que tiene influencia sobre el objetivo es el líder tribal.
Powanda ha argumentado que el único competidor digno de Griffin es la forma
completa de hacer negocios en el cuidado de la salud. La regla para la cuarta
etapa es esta: cuanto más grande es el enemigo, más poderosa es la tribu.
Griffin no tendría el éxito que es si se dirigiera a un solo hospital como su rival.
La gente suele preguntar a Charmel y Powanda cómo pueden liderar de la
forma en que lo hacen. La respuesta real es, lidere construyendo una cultura de
masa crítica de Etapa Cuatro en la tribu, y luego lo reconocerán como líder. La otra
parte de la respuesta es recordar que estas son etapas consecutivas, así que
intente construir una cultura al estilo Griffin solo con personas que ya están en la
Etapa Tres. Charmel y Powanda tuvieron que mover a la tribu de la Etapa Dos a la
Tres antes de inculcar el sello de “somos geniales” de Cuatro. Mostraremos cómo
se hace esto en capítulos posteriores.
El capítulo 8 es el ámbito del liderazgo tribal. Cuando los grupos llegan a esto
punto, se ven a sí mismos como una tribu, con un propósito común. Se
comprometen con los valores fundamentales compartidos y se responsabilizan
mutuamente. No tolerarán el desempeño al estilo de The Office o la agenda personal
de la Etapa Tres. Las tres cuartas partes de las tribus operan por debajo de la Etapa
Cuatro, y aquellas en la zona de Liderazgo Tribal no se han estabilizado en este
nivel. Como resultado, oscilan dentro y fuera de "Estoy muy bien" (Etapa
tres). El propósito de este libro es construir grandes empresas, y esto significa que
usted y su tribu lleguen a la Etapa Cuatro. Dado que las tribus se mueven sólo una etapa a
tiempo, sólo aquellos en Cuatro pueden dar saltos a la etapa más avanzada, que se
describe a continuación.
NOTA TÉCNICA: En Occidente, la palabra “tribu” se usa cada vez más para representar
una unidad social, más grande que un grupo pero más pequeña que una sociedad. Así
es como estamos usando la palabra. Muchas personas que han realizado trabajos en
África, incluido el autor de Spiral Dynamics , Don Beck, nos advirtieron contra el uso
de la palabra "tribal". Habiendo estado en África, entendemos la preocupación. El
“tribalismo” (en un sentido diferente al que entendemos el término) ha sido responsable
de la tortura, la guerra y el genocidio. Para ser claros, el liderazgo tribal para nosotros
significa la etapa cuatro, una cultura basada en una pantalla de lenguaje "somos geniales"
que enfatiza los valores fundamentales compartidos y las estrategias interdependientes.
Tribalismo, como la palabra se usa a menudo en partes del mundo en desarrollo, se refiere
a la violencia y la hostilidad desesperada de la Etapa Uno. La limpieza étnica y otros
horrores son inconcebibles en una tribu de la Etapa Cuatro.
Etapa cinco
La etapa cuatro es una plataforma de lanzamiento para la etapa cinco. Cuando explicamos
esta última etapa, que refleja menos del 2 por ciento de las culturas tribales en el lugar de
trabajo, vemos que nos regresan miradas escépticas. La camiseta de Stage Five diría
"la vida es genial", y no han estado consumiendo sustancias ilícitas. Su lenguaje
gira en torno al potencial infinito y cómo el grupo hará historia, no para vencer a un
competidor, sino porque al hacerlo tendrá un impacto global. El estado de ánimo de este
grupo es de “inocente asombro”, con personas que compiten con lo que es posible,
no con otra tribu.
Los equipos en la Etapa Cinco han producido innovaciones milagrosas. El
equipo que produjo el primer Macintosh estaba en la Etapa Cinco, y hemos visto
este estado de ánimo en Amgen. Esta etapa es puro liderazgo, visión e inspiración.
Después de un breve estallido de actividad, los equipos de la Etapa Cinco retroceden
a la Etapa Cuatro para reagruparse y atender los problemas de infraestructura antes de
posiblemente regresar a la Quinta. En los deportes, estas ráfagas ganan oro olímpico
y anillos de Super Bowl. En los negocios, estas explosiones de liderazgo hacen historia.
Griffin es un modelo para las mejores organizaciones del mundo, ya que su cultura
oscila entre la etapa cuatro y la etapa cinco.
La Tabla 1 resume las cinco culturas.
Puedes sacar a la persona de la tribu...
En las películas de Austin Powers, Mini Me siempre fue un seguidor leal, pero tenías que
mantenerte al día con quién tenía su lealtad. Al respaldar al Dr. Evil, Mini Me no se
detendría ante nada para matar o acosar a Austin Powers. Cuando su lealtad cambió a
Austin, nuestro pequeño héroe intentó eliminar la influencia de su antiguo maestro.
Podría decirse que todos somos Mini Yo para las culturas que dominan nuestras tribus.
Cuando una persona se empapa lo suficiente en una tribu de la Etapa
Tres, se convierte en embajadora de esa cultura, incluso cuando se traslada a
otros entornos. Al mismo tiempo, la cultura en la que se sumergió la persona fue
moldeada por su influencia. La etapa predeterminada de las personas y las culturas
que las rodean se moldean entre sí. Con el tiempo, el idioma que habla la persona y
el de la etapa tribal se sincronizan. Se podría decir que Mini Me y su jefe se moldean
mutuamente.
Podemos predecir el desempeño de la tribu contando el número de personas que
hablan el idioma de cada etapa y notando quién está en posiciones de liderazgo. El
único factor que hace que Griffin sea extraordinario (después de su cambio) es la gran
cantidad de personas de la Etapa Cuatro que hablan el idioma de la Etapa Cuatro. Si
alguien en Griffin hablara el lenguaje de la Etapa Uno o Dos, la tribu rechazaría a esa
persona. Cuando el antiguo director ejecutivo despidió a Charmel, la tribu se negó a
aceptar la decisión. Ese es el poder de las tribus: aceptan quienes somos, o nos
moldean. Si rechazamos sus consejos, nos condenan al ostracismo. Muy pocas
personas tienen la capacidad de cambiar la etapa dominante de una tribu. Esas
personas son líderes tribales.
La mayoría de las empresas que hemos visto tienen tribus que son mezclas de las
etapas dos, tres y cuatro, con la mayoría de las personas rondando la línea divisoria entre
"mi vida apesta" (etapa dos) y "soy genial" (etapa tres).
Esto es lo que resulta:
Se produce una batalla entre las personas impulsadas por una agenda personal en Stage
Tres y las personas impulsadas por la visión que hablan de la Etapa Cuatro, con aquellos
en la Etapa Dos sentados en gran medida para ver quién gana. Los ejecutivos se sienten
frustrados porque el cambio es tan difícil de implementar. Los altos directivos leen los libros de
Jack Welch y despiden al 10 por ciento inferior de los empleados. Sorprendentemente, la
gente simplemente redistribuye a los escenarios cuando otras personas se van. La empresa
compra cientos de copias de Who Moved My Cheese? o envía a su gente a un
entrenamiento de gestión del tiempo. Además de esta charla tribal, el director ejecutivo lucha por
obtener ganancias trimestrales y el jefe de recursos humanos se pregunta por qué la confianza
y la comunicación son siempre los puntos débiles de la encuesta sobre el clima. La gente
se queja de “toda la política que hay por aquí”, pero a pesar del dinero gastado en capacitación
y el tiempo que pasan fuera del trabajo, las cosas nunca parecen cambiar.
Hasta ahora, hemos visto que las personas siempre forman tribus y que la etapa
cultural dominante determina la eficacia. La forma de llevar el desempeño de toda la tribu al
siguiente nivel es mover la masa crítica a la siguiente etapa. Este proceso implica hacer avanzar
a muchas personas, individualmente, facilitándoles el uso de un lenguaje diferente y
cambiando su comportamiento en consecuencia. Mientras eso sucede, la tribu misma producirá
una cultura nueva y autosuficiente. Cuando llegue a la Etapa Cuatro, como Griffin, no tolerará
a las personas que hablan la Etapa Tres o menos.
Cada persona de esta tribu está en un viaje a través de las etapas, y la tribu hace que
ese viaje sea largo o corto. Su trabajo como líder tribal es acelerar este viaje para cada persona,
de modo que se forme una nueva masa crítica en la etapa cuatro. Cuando eso suceda,
la tribu se verá a sí misma como una tribu, tal como lo hace Griffin, y lo aceptará como
líder. Esto es liderazgo tribal en pocas palabras.
Cuando nos referimos a trabajar con individuos en este libro, no nos referimos a cambiar
sus creencias, actitudes, motivaciones o ideas, o cualquier otra cosa que no sea directamente
observable. El liderazgo tribal se enfoca en dos cosas, y solo dos cosas: las palabras
que usa la gente y los tipos de relaciones que forman. (Le advertimos ahora: hay una
excepción a
esta regla, que está en la Etapa Cinco.) Mover a una persona de una etapa a la siguiente
significa intervenir de cierta manera para ayudar a esta persona a cambiar su lenguaje
y establecer diferentes tipos de relaciones. A medida que eso le sucede a una persona
y luego a otra, toda la tribu pasa por un cambio a medida que una nueva etapa cultural
se vuelve dominante. Llamamos a estas formas de intervenir puntos de apalancamiento,
y se resumen en el Apéndice A para las cinco etapas culturales.
NOTA TÉCNICA: A diferencia de la mayoría de los investigadores, no nos interesaba
saber de dónde venían las personas, lo que los psicólogos llaman su estatus
socioeconómico. Ignoramos su edad, sexo, ingresos y etnia. A medida que
nuestra base de investigación se expandió para incluir personas en Asia, Europa y África,
incluso ignoramos el idioma nativo de las personas. No hicimos un perfil de su tipo de
personalidad, no medimos su coeficiente intelectual ni preguntamos sobre su nivel
de educación. Más bien, nuestra investigación surge de una forma antigua de entender
a las personas: que ellos —nosotros— creamos nuestra realidad con el lenguaje. El
Apéndice B brinda la versión completa de esta historia, incluidos los académicos
con los que estamos en deuda, pero por ahora es suficiente decir esto: cuando
una persona mira el mundo, lo ve filtrado a través de una pantalla de sus palabras, y
esto El proceso es tan invisible para él como el agua para los peces. Vemos
el mundo y nuestras palabras en una sola impresión, como si estuviéramos mirando un
bosque a través de un filtro verde. No podemos ver qué es realmente verde y qué no.
Si tuviéramos que caminar con el filtro en el ojo el tiempo suficiente, nos olvidaríamos
de que está allí y la vida simplemente sería verde.
Un viaje por las etapas
La gente llega a este libro en varias etapas, y eso es natural. El punto es aprender el
lenguaje y las costumbres de cada etapa, para inspirar a otros mientras te ayudan,
graduando a todos al lenguaje de “somos geniales” de la Etapa Cuatro, que es la
plataforma de lanzamiento de la Etapa Cinco. Literalmente no puedes hacer este viaje
solo: tu tribu te ayudará o evitará que avances. De hecho, solo puedes avanzar si traes
a otros contigo. Las tribus son más influyentes que los individuos, sin importar cuán
inteligentes o talentosos sean. A medida que avance, se convertirá en un líder tribal,
mejorando su tribu con usted, o se estancará. La única excepción a esa regla es que
hay personas que se han cambiado a sí mismas al cambiarse a una nueva tribu.
Sin ningún tipo de entrenamiento externo, las personas avanzan por etapas muy
despacio. Los niños generalmente comienzan la escuela en la Etapa Dos en ese
primer día de jardín de infantes: desconectados, atrapados y con ganas de volver a casa.
En resumen, sus vidas apestan, y eso es lo que dicen. A medida que hacen amigos,
pintan con esos enormes pinceles y aprenden el abecedario, se sienten realizados y
ascienden a la Etapa Tres, diciendo que son bastante buenos. La mayoría de la
educación formal, por diseño, mantiene a las personas en la Etapa Tres durante todo
el camino hasta la escuela de posgrado, y cada curso les muestra lo que no saben (a
menudo los lleva de vuelta a la Etapa Dos por un tiempo), impartiendo
conocimientos y permitiéndoles demostrar que lo han aprendido a través de
exámenes y trabajos. Dependiendo de su grado y cuánto les importa, se gradúan en
algún lugar en el rango de dos a tres.
Cuando las personas toman su primer trabajo, hablan de sus logros pero también
extrañan a sus amigos, y nuevamente se encuentran en el rango de la Etapa Dos a la
Tres. Las personas a menudo se sienten atrapadas por un tiempo, o tienen un contratiempo
cuando comienzan a decir que el jefe es un idiota (y que, por lo tanto, sus vidas apestan).
La gente retrocede a la ineficacia de la Etapa Dos; tal vez se pasan los fines de semana
hablando de lo cierto que es Dilbert y que no pueden hacer nada al respecto. Luego
encuentran su ritmo y algo de éxito, y pasan temprano a la mitad de la Etapa Tres,
exudando nuevamente el lenguaje "Soy genial". Muchas personas viven toda su
vida en la Etapa Tres, y eventualmente asesoran a las personas en la Etapa Dos como
su forma de "retribuir". Esta tutoría a menudo se parece mucho a Donald Trump
("esto es lo que yo haría"), solo que más agradable.
Los profesionales por lo general terminan en la Etapa Tres. Abogados, contadores,
médicos, corredores, vendedores, profesores e incluso el clero son evaluados por lo
que saben y hacen, y estos puntos de medición son los sellos distintivos de la Etapa Tres.
“Equipos” en este punto significa una estrella y un elenco de apoyo: cirujano y
enfermeras, abogado principal y asociados, ministro y diáconos, profesor y auxiliares
de enfermería.
La gente comienza el ascenso a la cuarta etapa de una de dos maneras. La primera
es que tienen la epifanía de que la Etapa Tres no les dará el éxito que anhelan, y luego
buscan una comunidad más fuerte. La segunda, común en la alta tecnología y las
ciencias, es que se suman a un proyecto técnico que es más grande de lo que una persona
puede asumir. El grupo que se forma está mucho más cerca de un equipo real, más que
el “elenco estelar y de apoyo” de la Etapa Tres. A medida que las personas ven los
resultados de esta colaboración, se adaptan
y convertirse en colaboradores de pleno derecho. Hasta mediados de la década de 1980, estos
grupos eran la excepción. A medida que la complejidad de las tareas y sus
requisitos tecnológicos se han disparado, las personas han sido empujadas a la Etapa Cuatro.
Hoy en día, las escuelas de negocios creen que su misión es producir jugadores de equipo,
aunque la evidencia sugiere que en realidad están produciendo personas de la Etapa Tres que
pueden actuar como individuos de la Etapa Cuatro.
El capítulo 7 profundiza en el conjunto de conocimientos que las personas necesitan para tomar la
salto a la Etapa Cuatro. Estas epifanías golpean en muchos niveles: intelectual,
emocional, incluso espiritual. En ese capítulo, nos tomamos en serio la división que mantiene a
la mayoría de los profesionales estadounidenses diciendo "soy genial" en sus mejores días.
Ese capítulo explora las molestias que harán que algunos de ustedes busquen Tylenol para
aliviar su dolor de cabeza, el mismo dolor de cabeza que tuvimos al interpretar los datos y
dar sentido a lo que hace a los líderes verdaderamente grandes.
La promesa de pasar a la siguiente etapa
Las culturas tribales forman una curva de campana con su pico en la Etapa Tres.
Cambiar el centro de esta distribución de la etapa tres a la cuatro hace que la tribu sea
visible para sí misma y para los demás, como fue el caso en Griffin y en las jóvenes colonias
americanas en la época de George Washington. Hemos susurrado en los oídos de
docenas de líderes tribales mientras han creado culturas estables en la cuarta etapa, lo que
ha resultado en los siguientes beneficios:
• Las personas colaboran y trabajan por una causa noble, impulsadas desde sus valores.
• El miedo y el estrés disminuyen a medida que disminuye la “fricción interpersonal” de
trabajar juntos.
• Toda la tribu pasa de resistirse al liderazgo a buscarlo.
• Las personas buscan empleo en la empresa y se quedan, llevando a la empresa un largo
camino hacia ganar la guerra por el talento.
• Aumenta la participación de las personas en el trabajo, y pasan de “dejar el trabajo pero
seguir en la nómina” a participar plenamente.
• El aprendizaje organizacional se vuelve sin esfuerzo, con la tribu enseñando activamente
a sus miembros las últimas ideas y prácticas.
• Mejoran las estadísticas generales de salud de las personas. Las tasas de lesiones y los días de
enfermedad bajan.
• Establecer e implementar una estrategia competitiva exitosa se vuelve asombrosamente
fácil a medida que se desbloquean y comparten las aspiraciones de las personas, el
conocimiento del mercado y la creatividad.
• Lo más emocionante para nosotros es que la gente dice sentirse más viva y divertirse
más.
En resumen, las empresas con tribus en las últimas etapas ganan más, emplean
mejor desempeño (y actualizar los desempeños que tienen), servir a sus mercados y
divertirse haciéndolo. Todos ganan, excepto aquellos individuos que no quieren
o no pueden adaptarse de las Etapas Dos y Tres.
El próximo capítulo es su guía de navegación para este libro. La mayoría
de las tribus corporativas se encuentran principalmente en la Etapa Tres o por debajo.
¿Dónde está el tuyo? El siguiente capítulo lo ayudará a averiguarlo, le dará algunas
reglas del camino tribal y luego lo dirigirá al capítulo que le brindará las herramientas
para impulsar a su grupo al siguiente nivel.
• Lo que hace que algunas tribus sean más efectivas que otras es la cultura. Cada
vez que la gente habla, sus palabras exhiben las características de una de las cinco
etapas tribales. La Etapa Cinco supera a la Cuatro, que logra más que la Tres, que
hace más cosas que la Dos, que es más efectiva que la Uno.
• Una tribu mediana a grande (50 a 150 personas) usualmente tiene varias etapas
culturales operando al mismo tiempo.
• El liderazgo tribal se enfoca en el lenguaje y el comportamiento dentro de una cultura.
• Este libro no aborda cogniciones, creencias, actitudes u otros factores que no
podemos observar directamente.
CAPÍTULO 3
El sistema de navegación de liderazgo tribal
Alrededor de las tres cuartas partes de las tribus laborales tienen una etapa cultural
tres o inferior. El objetivo de este libro es que actualices tus tribus a la Etapa Cuatro.
Este capítulo es su sistema de navegación, que le muestra a qué capítulo debe saltar
para encontrar los puntos de apalancamiento para avanzar más rápido y cómo emerger
como líder tribal.
Sistema de localización tribal
La clave para ubicar sus tribus es escuchar cómo habla la mayoría de la gente , notar
cómo la mayoría de la gente estructura sus relaciones laborales. Verá elementos de
muchas etapas culturales en sus tribus, así que busque lo que es más
común.
Signos de la Etapa Uno. La mayoría de la gente habla como si estuviera alienada
de las preocupaciones organizacionales. Cuando se agrupan, forman pandillas
aisladas que operan según sus propias reglas, a menudo basadas en la lealtad
absoluta al grupo. Muchas personas están socialmente alienadas y nunca hablan con
nadie. El tema de sus palabras es que la vida les ha dado un mal trato, por lo que está
bien hacer lo que sea necesario para sobrevivir. Puede haber actos de violencia,
como peleas a puñetazos o abuso verbal extremo. Los actos menores de robo o
vandalismo son un problema. Si esta descripción representa a sus grupos de
trabajo, están atascados en la Etapa uno. Vaya al Capítulo 4 y lea hasta el final del libro.
Signos de la Etapa Dos. La gente habla como si estuviera desconectada de
las preocupaciones organizacionales, pareciendo no preocuparse por lo que está pasando.
Hacen lo mínimo para salir adelante, mostrando casi ninguna iniciativa o pasión.
Se agrupan en grupos que fomentan el comportamiento pasivoagresivo (hablar
sobre cómo salir del trabajo o cómo hacer brillar al jefe) mientras les dicen a las
personas a cargo que están de acuerdo con las iniciativas organizacionales.
El tema de su comunicación es que ninguna cantidad de intentos o esfuerzos
cambiará sus circunstancias, y darse por vencido es lo único iluminado que se puede
hacer. Desde una perspectiva gerencial, nada parece funcionar: la creación de
equipos, la capacitación e incluso los despidos selectivos parecen no hacer
nada para cambiar el estado de ánimo predominante. La cultura es un pozo sin fin
de necesidades insatisfechas, quejas, desilusiones e ira reprimida. Vaya al Capítulo
5 y continúe leyendo hasta el final del libro.
Signos de la Etapa Tres. Las personas se involucran en todo lo que sucede,
con energía y compromiso, pero cuando escuchas atentamente, hablan sobre
todo de sí mismas y se enfocan en parecer más inteligentes y mejores que los demás.
Piensan que están enfocados en las preocupaciones del equipo, pero sus acciones
muestran que su interés es personal. Las personas tienden a formar
relaciones de dos personas, por lo que si manejan un grupo de diez,
tienen diez relaciones. Rara vez reúnen a las personas, se resisten a compartir
información excepto cuando es necesario y se enorgullecen de estar mejor
informados que los demás. Ganar es todo lo que importa, y ganar es personal.
Las personas en esta etapa se quejan de que no tienen suficiente tiempo o apoyo y
que las personas que los rodean no son tan competentes o comprometidas
como ellos. La etapa tres tiene una relación simbiótica con la etapa dos, por lo que
es importante comenzar allí. Vaya al Capítulo 5 y continúe leyendo hasta el final del
libro.
Signos de la Etapa Cuatro. Los equipos son la norma, centrados en valores
compartidos y un propósito común. La información se mueve libremente por todo el
grupo. Las relaciones de las personas se basan en valores compartidos. Tienden a
preguntar, "¿cuál es el próximo paso correcto?" y construir asociaciones ad hoc para
lograr lo que es importante en este momento. Su lenguaje se enfoca en “nosotros”,
no en “yo”. Si dos personas se pelean, una tercera intervendrá y reparará la relación
en lugar de crearse seguidores personales. A diferencia de la Etapa dos, el grupo
está compuesto por personas que jugaron el juego de la Etapa tres y ganaron, y están
listas para asociaciones genuinas. Su primer trabajo es asegurarse de que cada
persona esté estable en
Etapa cuatro, ya que la mayoría de los grupos en este nivel descienden a la etapa tres
cuando están bajo estrés. Vaya al Capítulo 7 y lea hasta el final del libro.
Signos de la Etapa Cinco. Sus tribus casi nunca se refieren a la competencia, excepto
para notar lo notable que es su propia cultura en comparación y cuánto superan sus
resultados las normas de la industria. El tema de la comunicación es un
potencial ilimitado, limitado solo por la imaginación y el compromiso del grupo. Las personas
en esta cultura pueden encontrar una manera de trabajar con casi cualquier persona,
siempre que su compromiso con los valores sea de la misma intensidad que el suyo
propio. (A diferencia de la Etapa Cuatro, el enfoque no está en “nuestros valores” sino en valores
resonantes). Casi no hay miedo, estrés o conflicto en el lugar de trabajo. La gente habla
como si el mundo los estuviera mirando, lo cual bien puede ser el caso, ya que sus resultados
están haciendo historia. Su trabajo es asegurarse de que la infraestructura para mantener estos
saltos a la Etapa Cinco esté en su lugar. Vaya al Capítulo 9 y lea hasta el final del libro.
Cómo convertirse en un líder tribal
Las personas que utilizan los puntos de apalancamiento específicos de la etapa para
mejorar la cultura tribal emergen como líderes tribales. Estos individuos, según hemos
descubierto en nuestra investigación, hacen mucho trabajo sobre sí mismos a medida que
realizan cambios en la tribu. Este “trabajo de preparación del líder tribal” incluye
• Aprendizaje de la lengua y costumbres de las cinco etapas culturales. Mire los próximos
seis capítulos como una guía de viaje para las cinco tierras.
• Escuchar qué miembros tribales hablan qué idioma; en esencia, ¿quién está en qué etapa?
• Moviéndose hacia adelante, de modo que su propio “centro de gravedad” sea al menos
la Etapa Cuatro. Solo puede hacer esto hablando un idioma diferente y cambiando la estructura
de las relaciones a su alrededor. El Capítulo 7 es el más importante del libro; si lo permite, lo
empujará a ver el valor de la Etapa Cuatro y el vacío de la Etapa Tres. Le sugerimos que
pase algún tiempo pensando en el contenido de ese capítulo y discutiéndolo con personas
importantes en su vida. Recuerde que el liderazgo tribal no se trata de cambiar
ideas o adquirir conocimientos; se trata de cambiar el lenguaje y las relaciones. No se trata
de intelectualizaciones; se trata de acciones.
• Construya una red de apoyo a su alrededor para que esté estable en la Etapa
Cuatro. Los capítulos 9 y 10 son las claves aquí.
• Realice estas acciones a medida que mejora la tribu a su alrededor. Recuerde que a
medida que una persona construye la tribu hasta la etapa cuatro, se la reconoce como
líder tribal, lo que le da la capacidad de llevar al grupo a niveles más altos de
éxito.
Una vez que haya completado el "trabajo de preparación" en usted mismo y haya
llevado a un grupo central de personas de su tribu a la Etapa Cuatro, hay atajos que
los estabilizan muy rápidamente para que no vuelvan a la Etapa Tres.
Los capítulos 9 a 11 explican estas técnicas. Preste especial atención a las tríadas,
los valores, el desarrollo de una causa noble y la construcción de una estrategia tribal.
Los líderes pueden actualizar la mayoría de las tribus un nivel completo en noventa
días, aumentando todo, desde los ingresos hasta la satisfacción de los empleados.
En los próximos cinco capítulos, repasaremos cada etapa y mostraremos
exactamente cómo los líderes tribales hacen avanzar a las personas dentro de la
tribu al siguiente nivel de eficacia. Pasamos ahora al idioma y las costumbres de cada
cultura, y el próximo capítulo nos lleva a la Etapa Uno.
• Cada etapa cultural tiene su propia forma de hablar, tipos de comportamiento y
estructuras de relación.
• Los líderes tribales hacen dos cosas: (1) escuchan qué culturas existen en sus tribus
y (2) mejoran esas tribus utilizando puntos de influencia específicos. (Los capítulos
que siguen detallan cada etapa cultural y presentan los puntos de influencia para
pasar a la siguiente etapa).
PARTE II
Su viaje como líder: liderar a otros
A través de las etapas
CAPÍTULO 4
Etapa uno: al borde de un colapso
La infancia de Frank Jordan transcurrió al límite. Su madre murió en 1945, cuando él
tenía diez años. En una época anterior a las casas de acogida, fue enviado a vivir con
una serie de familiares y luego con familias de amigos que hizo en la escuela. Vivió en
ocho barrios diferentes de San Francisco en cinco años, hasta los quince. “Tenía mucho
tiempo libre, y eso es peligroso”, nos dijo, “pero cuando cumplí unos doce años, me
encontré con un Boys & Girls Club, y si no hubiera sido por eso, quién sabe dónde.
hubiera acabado”. Resulta que Jordan terminó en algunos lugares increíbles, como jefe
de policía y luego como alcalde de San Francisco. Ahora, a los setenta y un años, es líder
tribal en la Fundación Gordon y Betty Moore (Moore fue el fundador de Intel), que invierte
en proyectos que beneficiarán a las generaciones futuras.
Muchas partes de la historia de Jordan son excepcionales y lo conoceremos más
en capítulos posteriores. Quizás la característica que más se destaca es que nunca se da
por vencido con nadie, especialmente con las personas que muchos de nosotros
pretendemos que no existen: aquellos en la Etapa Uno.
Aunque la Etapa Uno representa menos del 2 por ciento de los profesionales
estadounidenses (personas empleadas en nuestros estudios), el porcentaje de esas
personas en la sociedad es mucho mayor. Si le preguntas a la gente qué piensa sobre
la vida (como hicimos nosotros), escucharás "No es justo", "No puedo tomar un
descanso" y "Haces lo que tienes que hacer para sobrevivir". En este capítulo, veremos
en la Etapa Uno: cómo se ve desde adentro, cómo funciona y qué puede hacer para
sacar a las personas de ella.
La etapa uno
Cada etapa tiene un principio, un medio y un final. En el punto más temprano de la Etapa
Uno, encontramos un grupo de personas que comparten la misma opinión, que "la vida
apesta", y actúan en consecuencia. Para muchos lectores de este libro, la Primera
Etapa es tan extraña como la vida en Marte, pero es una realidad para millones de
estadounidenses, muchos de los cuales terminan trabajando en algún momento.
Las empresas necesitan saber qué hacer con respecto a la Etapa Uno, y nuestra
sociedad debe abordarlo.
Como ex oficial de policía, Jordan a veces recibe una bienvenida fría.
en los eventos de la comunidad de San Francisco. “Tú eres el problema”, le dice
la gente a veces. "¿Por qué?" es su pregunta. Como si Jordan fuera toda la fuerza
policial, escucha "Arrestaron a mi hermano" y "Derribaron mi puerta".
“Hay que verlo desde su lado”, nos dijo. “Hay un resentimiento
porque sienten que la vida está patas arriba y no saben con quién más desquitarse.
Así que escucha, escucha y escucha”. Una vez que escuche todas las razones por las
que la gente desconfía de la policía, dirá: “He estado allí. No sé qué tan difícil es tu
situación, pero yo también he tenido algunas situaciones difíciles”.
A medida que describe su vida a los grupos comunitarios y a los niños uno a uno
uno, cuenta sobre muchos de sus amigos de la infancia que terminaron en la
violencia y la prisión. Nos dijo: “Algunos de mis amigos estaban robando autos y dinero
de las carteras de sus padres y madres. Algunos comenzaron a robar en las tiendas.
Comienza tan fácilmente. Encontraríamos a alguien saliendo por una puerta lateral en un
cine, y nos colaríamos y veríamos películas gratis. Si continúas por ese camino, es
como terminas en la multitud equivocada”. Cambiaríamos el final de su oración a
“una tribu de Etapa Uno”.
“Si hablo con un grupo de cuarenta y cinco personas, podría llegar a cinco”, dice,
con una nota de desesperación en su voz. “Y luego otros cinco, pero ¿qué más puedes
hacer?” Cuando tiene éxito, a menudo los involucra en los Boys & Girls Clubs, donde,
como él dice, “tienen mentores y maestros para todo”. Jordan tiene razón: la mejor manera
de saltar de la etapa inicial
Uno, la zona de prisiones y pandillas, es involucrarse en tribus con una etapa
dominante posterior.
En otra ciudad a miles de kilómetros de distancia, Tom Mahoney, Charise
Valente y Brian Sexton tienen el trabajo de mantenernos a salvo del resto de
la Etapa Uno. Son fiscales en la unidad de pandillas de la oficina del fiscal
del estado de Illinois en Chicago. Tom se viste como un banquero y siempre
tiene una broma preparada; Charise se parece a Mariska Hargitay (que interpreta
a una mujer detective en Ley y orden: Unidad de víctimas especiales), completa
con jeans y una gran hebilla de cinturón. Brian, un atleta alto y envejecido con
el aire juvenil de un niño de coro, es el supervisor del grupo. Tom y Charise son
supervisores adjuntos y su grupo tiene un total de diecisiete fiscales.
El patrón habitual es que un niño nace en una familia con antecedentes
de pandillas: el tío, el padre, incluso el abuelo, es miembro de una pandilla. No
hay nada que hacer en el vecindario, y debido a que el niño a menudo carece
de una figura paterna, la pandilla se convierte en una familia sustituta. Los
arrestan por delitos contra la propiedad y pasan algún tiempo en un centro de
detención juvenil. Cuando salen, se han ganado “rango” en las pandillas. Brian
señala: “En algún momento, el sistema de valores se estropea. Pueden ganar
el salario mínimo en McDonalds o mil dólares al día vendiendo drogas”.
Los fiscales conocen bien la Primera Etapa. Según Tom y Charise, la
Etapa Uno no se basa en la falta de inteligencia, como pueden pensar muchas
personas fuera de ella. De hecho, aunque la mayoría de los pandilleros carecen
de educación, algunos son brillantes, como una pandilla que desarrolló una
elaborada estrategia para cometer fraude hipotecario. Algunos de sus miembros
piratearon una estación de radio cristiana, tocaron música rap obscena sin cortes
e insertaron palabras clave para advertir a sus miembros si la policía venía o
enviaron un mensaje de que habría un tiroteo más tarde ese día.
De vez en cuando, la pandilla intentaba intimidar a un testigo, como
en un caso, cuando sesenta personas se presentaron en la corte vistiendo
camisetas blancas y jeans en lugar de los colores de la pandilla. Intentaban
asustar a los testigos y al jurado, muchos de los cuales vivían en el mismo barrio.
Los tres fiscales son apasionados de su trabajo; sin embargo, cuando hablan
sobre el estilo de vida de muchas personas en pandillas, sus rostros cambian a
miradas de preocupación, empatía y tristeza. “Estos niños suelen ser
abandonados o abusados”, dijo Charise, “y realmente no sienten que tengan otra opción”.
“El costo de este estilo de vida es prisión o muerte”, dijo Brian, sus dos
diputados de acuerdo. “Es trágico”.
Explorando la primera etapa
Les pedimos a las personas en la Etapa Uno que nos hablaran sobre la "vida" y
escuchamos qué palabras asociaban con ella. Escuchamos "no es justo",
"mierda", "sin sentido" y "fup". La palabra más común que escuchamos fue
"apesta". Las personas en la Etapa Uno no creen que la vida apeste porque para ellos
apesta . Piensan que están informando de la manera que es. De hecho, su visión de la vida
es una consecuencia directa del lenguaje que utilizan.
Al principio de nuestra investigación, estábamos haciendo un proyecto de consultoría para un joven
centro que ayuda a sacar a los niños de las pandillas. Dave se sentó con alguien nuevo,
“recién salido de la calle”, como lo describió el personal. Como suele suceder cuando
se sientan personas con diferentes sistemas lingüísticos, no podían comunicarse en
absoluto. Dave trató de darle una charla de ánimo, y el niño cambió su peso, se apoyó en un
codo y dijo: "Hombre, simplemente no lo entiendes en absoluto". Él estaba en lo correcto.
De hecho, ninguno de los dos lo consiguió.
Era como hacer brillar una luz roja en un filtro verde. No importa cuánto diga una
persona que es realmente rojo, todavía se ve verde para la persona al otro lado de la lente.
No importa cuánto Dave dijera que la vida no apesta, para ese joven sí apesta , y desde
su perspectiva, Dave fue simplemente estúpido por no verlo.
Etapa uno: una vista desde el interior
Entonces, ¿cómo es vivir dentro de la Etapa Uno? De nuestra investigación, es algo
como esto. La vida apesta, por lo que no tienen sentido los valores, la visión o la
moralidad. De hecho, estos parecen juegos de estafa diseñados para hacernos perder
la verdad obvia de la vida, que es que no es justo, es un lugar vil y todos morimos. Claro, la
vida sería mejor si todos siguieran el juego, pero en esencia, la vida apesta, por lo que es
mejor y más fácil ceder a la realidad de la situación. Como nos dijeron los fiscales, las
personas en la Etapa Uno no sienten que hayan elegido esta forma de vida; más bien,
han reconocido la vida como realmente es.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Enfatice la elección. Frank Jordan nos dijo: “Le digo a la gente
que tiene una opción, y al principio no me creen. Pero yo digo: 'Soy como tú; Crecí con un padre y
no mucho que hacer, y elegí una vida de servicio, y tú también puedes'”. Hay dos aspectos de su
presentación que son dignos de mención. En primer lugar, no menosprecia a las personas, sin importar
su etapa cultural, y como resultado poco a poco construye una relación. En segundo lugar, enfatiza
la única cosa que la Etapa Uno no ve: elección. Como nos dijo: “Si las personas pueden ver
que tienen opciones, a veces eligen una vida mejor que las pandillas y las drogas”.
La Etapa Uno es un lugar donde las personas sienten que están aisladas de los demás.
Es como si la vida estuviera sucediendo “allá”, y no están invitados. En su nivel más profundo,
adopta la actitud de que las únicas personas realmente iluminadas son las que saben que lo
que está pasando allí es una farsa, por lo que en realidad es mejor estar aquí, lejos de la hipocresía .
Después de todo, la vida va a terminar mal, entonces, ¿de qué sirve fingir lo contrario? Este es el punto
de vista que la gente expresa a través de sus palabras.
Todo esto conduce a un estado de ánimo de hostilidad desesperada. La gente se rinde a sus
deseos. Actúan en contra de sus valores, y todo está permitido: violencia, suicidio, drogas, cualquier
tipo de sexo. Si se complace lo suficiente, estos apetitos se convierten en adicciones, lo que refuerza
la opinión de la persona de que la vida apesta.
Una de las adicciones a las que la gente se rinde es que son especiales.
Muchas de las personas que entrevistamos al hacer nuestra investigación dijeron, con enojo en
sus voces, que sus maestros no reconocieron sus dones, por lo que abandonaron la escuela. Sus
amigos no ven su singularidad, por lo que en realidad no son amigos. La Etapa Uno es donde las
personas adoptan este sentimiento de ser diferentes hasta el punto en que sus tribus funcionales
(con una Etapa Dos dominante y más allá) los repudian. Están alienados, a la deriva, pero también
libres para actuar por cualquier impulso.
Como hemos visto en nuestra investigación empírica, la Etapa Uno solo puede conducir a uno
de tres lugares: una tribu de la Etapa Uno (por ejemplo, una pandilla), la muerte o la Etapa Dos.
Las prisiones, aprendimos en nuestra investigación, son en su mayoría culturas de Etapa Uno.
(Hay excepciones obvias: Nelson Mandela estaba claramente en la etapa cuatro, si no en la cinco,
cuando estaba en prisión en Sudáfrica, dedicando su tiempo a enseñar a leer a sus compañeros
de prisión, criando a sus compañeros de prisión a por lo menos
menos la Etapa Dos.) Tristemente, la mayoría de las personas en la Etapa Uno temprana lo dejan solo
al morir.
Primera etapa uno
Early Stage One es un lugar donde las tribus de las personas son exclusivamente Stage One. Llegan
a la Etapa Uno de dos maneras diferentes. Primero, descienden a esta etapa y su tribu (compuesta por
personas en etapas posteriores) los repudiaba. Están perdidos, alienados y solos, y una tribu de la Etapa
Uno los adopta. Dado que para todos nosotros, nuestra tribu nos dice quiénes somos, la tribu de la
Etapa Uno les dice que "la vida apesta". Como nos dijeron los fiscales, una de las pocas reglas de las
pandillas es la lealtad, por lo que descubren que no pueden irse aunque quisieran.
La segunda forma en que ingresan a la etapa uno temprana es que sienten que su tribu
realmente no los "entiende"; no ve lo especiales que son. Otra tribu, en la Etapa Uno, ve sus talentos
y cambia.
Early Stage One cuestiona nuestro sistema penitenciario. Las personas ingresan a prisión en
todas las etapas, pero la mayoría de las culturas penitenciarias dominantes se encuentran en la Etapa Uno.
A medida que las personas pasan su tiempo, su nueva tribu les cuenta cómo funciona la vida y
quiénes son. Salen de la prisión, ahora repudiados por las personas que solían estar en su tribu
(incluidas sus familias), y se desplazan hacia las tribus dominantes de la Etapa Uno. Nuestro sistema
penitenciario literalmente lleva a las personas al fondo de la Etapa Uno. Esta situación se convierte en
un problema para las organizaciones que los emplean.
Etapa intermedia uno
Las personas que se encuentran en la mitad de la etapa suelen descender de la Etapa Dos en una
borrachera adictiva. A medida que ceden a sus apetitos, su tribu los repudia (al menos por un
tiempo), y se pierden. Aquellos que deambulan por mucho tiempo sin una tribu a menudo terminan en
la Etapa Uno temprana.
Un hombre que llegamos a conocer en nuestra investigación es un artista llamado Joseph.
Así describe su trabajo y su método de creación: “Hay una técnica que hago que la gente llama pintura,
pero los profesionales la llaman escultura. Las sustancias que alteran la mente están
involucradas. Se trata de un gran control de la mente”. Toma cocaína durante varios días, luego se aísla
del mundo durante un período de cuarenta y ocho horas de hacer arte. Cuando sale de la drogadicción
y del accidente, descubre que su esposa,
hija, y madre lo han echado un mes, en lo que llaman la pena de treinta días. Se arrastra
para salir de la etapa uno a dos, donde, como veremos en el próximo capítulo, su
vida apesta (en oposición a la vida apesta).
Entrevistamos a un miembro de la tribu de Joseph, William, diseñador y contratista
general en Chicago, quien a menudo lo emplea como subcontratista cuando está sobrio.
Él describe su reacción hacia Joseph de esta manera: “Es como la película The Horse
Whisperer. Si uno de los caballos más jóvenes se porta mal, el caballo
principal lo empujará, pero no lo perderá totalmente de vista.
Después de un rato, dejará entrar al caballo y volverá a intentarlo. Odia el pecado; amar
al pecador. Eso es lo que hago." A medida que son expulsados, el delincuente cae a la
mitad de la Etapa Uno.
Otro miembro de la tribu WilliamJoseph es Rick, quien tiene
dieciocho faltas por hurto. Sus amigos lo describen como un cleptómano.
Cuando lo atrapan, desciende a la mitad de la Etapa Uno: aislado, desempleado y
alienado.
Mientras que la persona en el medio de la Etapa Uno se siente alienada, la verdad
es que a menudo otros están esperando, observando y esperando recuperarse. Cuando
lo hacen, las tribus con una Etapa Dos dominante o superior les dan la bienvenida, pero
también los ponen en libertad condicional. Algunos permanecen en la mitad de la
Etapa Uno durante meses; de hecho, muchos artistas y escritores famosos han
realizado un trabajo asombroso en esta zona, pero la mayoría desciende a la Etapa
Uno temprana o, en el caso del consumo de drogas, muere.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Establezca los límites, pero nunca se dé por vencido.
El consejo de William es consistente con nuestra investigación. Un sorprendente número
de gerentes que entrevistamos habían tratado con empleados que abusaban de las
drogas, que eran alcohólicos y que incluso cometieron violaciones y asesinatos.
Si bien su respuesta a tal comportamiento debe estar regida por su departamento de
recursos humanos, descubrimos que muchos gerentes nunca se dieron por vencidos
con los empleados, incluso cuando fueron despedidos. Muchos telefoneaban, iban
a ver al ex empleado y se mantenían en contacto, a veces visitándolos en prisión.
Muchos ex empleados que fueron tratados de esta manera eventualmente
regresaron al mundo laboral, a menudo en la misma empresa, saliendo de la Etapa
Uno e inspirando a muchos otros en el camino.
Etapa uno tardía
Muchos lectores no se identifican con demonios como la cleptomanía o la cocaína,
pero todos luchan contra algo. Muchas personas aparentemente exitosas (en la
Etapa Tres y más allá) visitan la Etapa Uno de vez en cuando. Los médicos se
automedican. Los profesores reclaman el trabajo de sus asistentes de investigación como propio.
Empleados “moralmente rectos” roban equipos de cómputo cuando la empresa
no paga bonos. No importa cuán educadas, inteligentes o “juntas” puedan parecer
las personas, cada uno de nosotros es capaz de descender a esta etapa. En el
momento en que lo hacemos, “la vida apesta”, y todo está permitido.
Ayudar a aquellos en la Etapa Uno comienza con ver que todos somos capaces de
hacerlo.
Si se deja salir al demonio de la jaula por mucho tiempo, las personas en la
Etapa Uno van a la mitad del escenario: a menudo alienadas de su tribu y solas.
Para muchos, el secreto permanece escondido: beben hasta el olvido todas las
noches y se despiertan sobrios y van a trabajar. Otros buscan apoyo para su
adicción y crean relaciones codependientes. Cuando su tribu ha tenido suficiente,
realizan una intervención y las personas se ven obligadas a tomar una decisión:
abandonar la adicción y pasar a la Etapa Dos, o permanecer adictos y encontrarse
solos, en medio de la Etapa Uno.
Moviendo a otros hacia arriba
Como veremos una y otra vez en este libro, la esencia de las etapas avanzadas
es abandonar el lenguaje y el comportamiento de una zona y adoptar las prácticas
de la siguiente.
Las personas pueden omitir subetapas, pero no pueden omitir etapas completas.
Es decir, una persona no puede pasar del Uno al Tres. Al igual que "pasar Go" en
Monopoly, primero tienen que visitar la Etapa Dos. A veces, este proceso
significa cambiar de tribu.
Hay dos formas de pasar de la Etapa Uno a la Etapa Dos. Primero, la persona
tiene que sustituir “la vida apesta” por “mi vida apesta”, el mantra de la Etapa Dos. La
diferencia en estas etapas es enorme, y avanzar significa abandonar el lenguaje de
que la naturaleza de la vida es defectuosa y decir, en cambio, que la vida funciona
para algunas personas pero no para ti. Cuando entrevistamos a Joseph, habló
como alguien que había hecho la transición: “Tuve que dejar mi arte, porque el costo
es mi familia”. Sonaba como una víctima de las circunstancias: que otros pueden hacer
arte, pero él no. Su vida apestaba, llegó a la Etapa Dos.
En segundo lugar, la persona puede mudarse a una tribu donde no se tolere el
comportamiento ofensivo. La madre de un ex pandillero, cuyo hijo comenzó a asistir a un centro
juvenil administrado por la iglesia, nos dijo: “Estoy preocupada; solía estar tan vivo, pero ahora
es como si le hubieran tirado del cordón”. Desde una perspectiva tribal, su hijo pasó del fuego de
la hostilidad desesperada (Etapa Uno) a la pasividad de ser una víctima apática (Etapa
Dos). Este fue el progreso.
Cuando lo entrevistamos, parecía triste y dijo: “Este lugar apesta, no conozco a nadie aquí”.
Había pasado de la alienación de la Etapa Uno a la desconexión de la Etapa Dos. Si las personas
en su situación siguen los consejos de capítulos posteriores, continuarán su progreso hacia la
Etapa Tres y más allá.
Concluimos con el principio que recorre todo este libro: dar a todos una opción y luego
trabajar con los vivos; no trates de resucitar a los muertos. Hay personas en las tres partes de
la Etapa Uno que quieren que la vida sea diferente, y nuestro consejo para los empleadores es
que les den una oportunidad. William, parte de la tribu de Joseph, lo ha hecho parte de su negocio
de diseño y contratación general, Design For You, en Chicago. Él emplea a ex pandilleros,
convictos y personas que han caído (y han salido) del uso intensivo de drogas. Él cree que
ayudar a las personas a salir de la Etapa Uno es responsabilidad de cada persona en la
sociedad. Al mismo tiempo, si las personas no están dispuestas a dejar el encanto de la Etapa
Uno, él no las persigue. Si recaen en una hostilidad desesperada, él invoca el protocolo del
“encantador de caballos” y los empuja, pero observa cuándo están listos para volver a intentarlo.
En el próximo capítulo, veremos lo que sucede cuando tiene éxito y la gente pasa a la Etapa
Dos.
Resumen de la Etapa Uno
• La persona en la Etapa Uno está alienada de los demás, expresando la opinión de que “la
vida apesta”.
• Cuando las personas en esta etapa se agrupan, su comportamiento expresa una hostilidad
desesperada, como la formación de una pandilla.
Puntos de apalancamiento para una persona en la etapa uno:
• Si la persona está dispuesta a seguir adelante, anímela a ir donde está la acción. Esto
significa almorzar con compañeros de trabajo, asistir a funciones sociales e ir a reuniones.
• Además, anímelo a notar las formas en que funciona la vida misma. Por ejemplo, una persona
puede notar que su vida es bastante buena, por lo que es posible que la suya mejore.
• Anímelo a cortar lazos con personas que comparten el lenguaje de “la vida apesta”.
Indicadores de éxito:
• Utilizará el lenguaje "mi vida apesta", en lugar de "la vida apesta". En otras palabras, su
preocupación ha pasado de ser una queja generalizada a un conjunto específico de
razones por las que su vida no funciona como debería. En particular, se comparará con las
habilidades, las ventajas sociales y, sobre todo, las conexiones interpersonales de los demás.
• Exhibirá la apatía pasiva de la Etapa Dos, en oposición a la hostilidad desesperada de la
Etapa Uno. Este cambio puede parecer un revés para las personas que no están familiarizadas
con el liderazgo tribal; de hecho, es un gran paso adelante.
• Cortará sus lazos sociales con las personas que se encuentran en la Etapa Uno.
CAPÍTULO 5
Etapa dos: desconectado y desconectado
La esencia de la Etapa Dos es "mi vida apesta", y representa el 25 por ciento de las
culturas laborales. Las personas en esta etapa sienten que son víctimas de las
circunstancias y que no hay forma de que sus ideas o ambiciones ganen terreno. Cuando
se les presentan nuevas visiones, su reacción es "Lo intentamos antes, y no funcionó
entonces y no funcionará ahora".
Tienden a ser pasivos, haciendo la cantidad mínima de trabajo necesaria para salir
adelante.
Es fácil detectar la Etapa Dos desde el exterior; para verlo, solo tenemos que observar
las organizaciones que a la mayoría de la gente le encanta odiar. El Departamento de
Vehículos a Motor, consultorios médicos que nos hacen esperar cuarenta y cinco
minutos leyendo revistas mayores que nosotros mientras la recepcionista se mueve
tan despacio que nos preguntamos si habrá muerto. Todos los viajeros se rascan la cabeza
mientras los inspectores de seguridad se sientan a hablar mientras la fila se extiende
fuera de la puerta de la terminal, los trabajadores aparentemente ignoran que las personas
están a punto de perder sus vuelos.
Desde la perspectiva de un extraño, las dos preguntas que hace la gente, a menudo
con ira en la voz, son estas: "¿Por qué nadie hace algo con respecto a esta situación?" y
"¿Cómo puede la gente ser tan estúpida?" Como una persona le preguntó a Dave en un
vuelo de avión reciente, ya que los asistentes de vuelo "olvidaron" ofrecer bebidas:
"¿Cómo pueden ser tan estúpidos y aún vivir? Quiero decir, su cerebro al menos recuerda
hacer latir su corazón, ¿verdad?
Hacer algo sobre la Etapa Dos es difícil. La mayoría de los gerentes están
capacitados para utilizar técnicas que no solo no hacen avanzar a las personas sino que las
mantienen en esta zona de apatía. Como resultado, la Etapa Dos es la segunda más
común que encontramos en las organizaciones, después de la Etapa Tres. Hemos visto la
Etapa Dos en los más altos niveles de gobierno en Washington, DC; entre ejecutivos
bancarios en Asia; en juntas directivas de compañías Fortune 500; en las
catedrales italianas; y en los pasillos de las empresas elogiadas como “Los mejores lugares
para trabajar de Estados Unidos”. En general, alrededor del 25 por ciento de las
tribus en el lugar de trabajo son dominantes en la Etapa Dos, y el porcentaje aumenta
cuando las organizaciones enfrentan obstáculos importantes, como una recesión,
caídas en las tasas de reembolso en atención médica, competencia estrecha entre las
aerolíneas o competencia creciente para los fabricantes con sede en los Estados Unidos. .
Vemos la Etapa Dos principalmente cuando las personas creen que no pueden
actuar de manera creativa, donde los trabajos están tan mecanizados que se sienten
como parte de una máquina. Hemos visto organizaciones vibrantes (etapas cuatro y
cinco) que se convierten en cañones de burocracia; como resultado, las tribus caen de la
Etapa Cuatro a la Tres a la Dos.
Como vimos con la Etapa Uno, la visión del iniciado como miembro de la Etapa Dos es
diferente: se mantiene unida, es consistente, desvía los consejos de cualquier otra etapa.
Nuestro objetivo en este capítulo es ver cómo funciona, qué es lo que mantiene a raya
a las personas y cómo lograr que nosotros mismos y los demás avancemos, para que las
tribus puedan dejar atrás la Etapa Dos.
Etapa dos: una vista desde el interior
La etapa dos y la etapa tres se necesitan mutuamente. La historia de Roger muestra la
dinámica.
Era la madrugada del viernes cuando Roger abordó un avión de Chicago a la costa
oeste, donde trabajaba como gerente de una importante empresa de alta tecnología. Estaba
cansado de realizar grupos de enfoque la noche anterior, evaluando la posible
reacción al próximo lanzamiento de productos de su empresa.
Cuando aterrizó y llegó a su automóvil, revisó su correo de voz. “Cinco mensajes,
extraño para un viernes por la mañana”, pensó.
La primera fue de uno de los abogados de la empresa, quien dijo que
hubo una posible demanda alegando que uno de los productos de Roger violó los
derechos de autor de un competidor. El segundo y tercer mensaje fueron llamadas de
pánico de uno de los miembros del equipo de Roger, que terminaron con "Esto se está
poniendo grande rápidamente, ¡ven aquí ahora!"
El cuarto mensaje era nuevamente del abogado, esta vez en un altavoz. “El consejo
general de la compañía está esperando para verlo”, dijo. Su tono era diferente, "como si
nunca nos hubiéramos conocido antes".
Roger nos lo dijo meses después. Agregó: “Estaba claro para mí que el abogado general, conocido
como el Tigre en la oficina, estaba parado sobre su hombro.
Es alguien a quien nunca había visto en la oficina, y la tradición decía que si el Tigre alguna
vez quiere verte, es muy, muy malo para ti”.
El último mensaje era del jefe de Roger, Todd (solo los nombres tienen
cambiado, todos los demás detalles son exactamente como sucedieron), gritando: “¡El Tigre
quiere verte! ¿Qué está pasando aquí y dónde estás?
Al igual que con el abogado, el tono de Todd era como si nunca se hubieran conocido.
Finalmente llegó Todd. Roger nos cuenta la historia: “Me presento en la oficina y
estoy cansado, sucio por el viaje. Doblo la esquina y veo a la asistente de Todd esperando
afuera de mi oficina. Espera en el pasillo; Tengo que ir a buscar a Todd', dice ella. Tuve el tiempo
justo para mirar en mi oficina, y todo lo que tenía estaba en cajas. Incluso los cuadros estaban
fuera de las paredes y envueltos. Dije: '¡Oh, Dios mío!' Todd entra y dice: 'Te están esperando
abajo en Legal'. Le pregunté si podía dejar mis cosas y me dijo: 'No, vámonos ahora'. Señalé
mi oficina y dije: '¿En serio?' No podía creerlo. 'Todd, ¿tres años y todo se reduce a esto?
¿En realidad?' Ahora se está reuniendo una multitud. Los miembros de mi equipo parecen
asustados. Todd ya se dio la vuelta y está diez pasos por delante de mí caminando por el
pasillo. '¿Está seguro?' No podía creerlo. Su asistente me agarra del brazo y me escolta detrás
de Todd. Era como si la seguridad me guiara desde mi oficina.
“Damos unos quince pasos, y Todd se vuelve hacia mí y dice: '¡Ahhh!
¡Entendido!' Choca los cinco con su asistente, que parece disculparse, y luego grita: '¡Eso
fue dinero!'”. La gente del equipo de Roger miraba hacia otro lado.
"¿Entonces todo fue una broma?" preguntó Rogelio. Todd respondió: “Eso
¿Estás siendo despedido? Sí; Bien, al menos por ahora. Pero Legal realmente quiere verte,
y este problema de derechos de autor se está poniendo feo rápidamente. Vamos; nos están
esperando.
Todd llevó a Roger a la oficina del Tigre. Después de una reunión de dos horas, que
Roger describe como un interrogatorio, deshizo su oficina y se fue a casa, tomó una siesta y
pasó la tarde ejercitándose en la cancha de tenis.
Los efectos de jefes como el de Roger son devastadores para una cultura. Su
las acciones tienen el mismo efecto que un terremoto o la explosión de una bomba.
La gente se dispersa. Se sumergen debajo de sus escritorios. Algunos salen del edificio y
no regresan. Después de que termina la emergencia, se controlan unos a otros,
tratan a los heridos, lloran a los muertos y continúan viviendo con el conocimiento de
que volverá a suceder.
No es sorprendente que se gaste mucha energía en la protesta silenciosa del jefe.
y la empresa que permite, incluso parece alentar (desde la perspectiva de los
empleados), actos aleatorios de crueldad. La cultura que se forma como resultado es la
esencia de la Etapa Dos. Las palabras de las personas expresan que son
víctimas, impotentes. Dicen que su vida apesta, no la vida en sí misma (que es la Etapa
Uno), sino su vida. Pueden ver que la vida del jefe es buena. Ven a sus jefes como
personajes de teflón, para quienes no se castiga ninguna fechoría. El vicepresidente
de Roger en esta historia conducía un Porsche, ganaba mucho dinero, era respetado en
su industria y con frecuencia recibía llamadas de cazatalentos.
Alguien que trabaja para un jefe como Todd, que es típico de la Etapa Tres ("Yo
soy genial y tú no"), tiene una opción: luchar contra el jefe o ceder. La persona que lucha
pasa a la Etapa Tres, y comienza la batalla por la supremacía, como perros peleando
por el estatus alfa. Para Roger, este movimiento le habría costado lo que más
deseaba: su primer gran ascenso después de obtener su MBA de Kellogg (en Northwestern).
Si se fuera antes de obtener el título de "gerente de marca", perdería el impulso de su
carrera.
La elección que hizo Roger, como nos dijo, fue "aceptarlo". A pesar de
todavía inteligente y ambicioso, se convirtió temporalmente en un perro faldero (sus
palabras) para conseguir lo que quería. Mientras tanto, desconectó de su pasión y aguantó
las tonterías.
Muchas personas en la situación de Roger lo soportan hasta que son
ascendidos, y luego son víctimas de otra serie de circunstancias: el próximo jefe. Este
patrón puede continuar durante toda una carrera, y hemos visto a algunos directores
ejecutivos (afortunadamente, no la mayoría) plantados firmemente en la Etapa Dos,
quejándose de que no pudieron implementar las directivas correctas porque la junta
directiva no se lo permitió.
Mientras las personas estén en la Etapa Dos, creen que su destino no es
los suyos Como resultado, evitan la rendición de cuentas. La gente tiende a usar
frases como "Lo intentaré", "No puedo prometer", "No estoy seguro de lo que hará mi jefe".
decir sobre eso”, “Eso no es posible”, “No podemos hacer eso”, “Está en contra de la
política” y “No puedo hacer que otra persona haga su trabajo”. Los físicos definen el
poder como la tasa de tiempo del trabajo. En ese sentido, la evaluación del idioma
de la Etapa Dos arroja como resultado “mis palabras no son poderosas” porque,
aunque me quejo todo el día, nada cambia.
A veces, la causa de la Etapa Dos no es una persona sino un sistema. Trabajamos
con una empresa que tenía una cultura de Etapa Cinco en sus primeros días.
A medida que la empresa contrató a más personas, muchos eran burócratas
que implementaron sistemas de “mejores prácticas”. Diez años después, una persona
nos dijo: “Antes se trataba de la misión; ahora se trata del papeleo”. Continuó
diciendo: "Me pagan demasiado [principalmente en opciones] para irme, así que lo
aguanto". De esta manera, su vida apesta, y el escenario tribal dominante en esta
compañía es un Dos. Incluso las esposas de oro pueden convertirse en una trampa
para mantener a las personas en la Etapa Dos.
El sistema lingüístico de la Etapa Dos también desvía los valores fundamentales.
Cuando preguntamos a las personas en esta etapa qué principios guían sus vidas,
escuchamos una especie de pseudosabiduría. En palabras de un gerente de una
empresa de servicios públicos: “Pensé que los valores también eran importantes una
vez, pero me di cuenta de que ese tipo de conversación al final te decepciona”.
La Etapa Dos tiene una relación ineficaz con valores que se manifiestan como
cinismo, sarcasmo o resignación.
La mayoría, como Roger, eventualmente avanzan a la Etapa Tres, donde se
convierten en el mismo tipo de gerente que odiaban. (Como veremos en los próximos
dos capítulos, no necesitan permanecer en esta etapa por mucho tiempo.)
Mientras tanto, tienden a unir fuerzas con otros que se sienten desconectados, y se
forma una cultura de Etapa Dos. Si es la etapa dos temprana, el grupo corre el peligro
de caer en un comportamiento hostil (una de las características de la etapa uno). La
mayoría de las culturas de la Etapa Dos están en el medio y representan lo que
nuestro colega Scott Weiner, director financiero de atención médica, llama la
mediocridad arraigada. La etapa dos tardía es donde Roger fue: un grupo de personas
que compiten por la promoción, aguantando las tonterías hasta que pueden salir.
Primera etapa dos
Las personas que se encuentran en la etapa dos temprana están en el límite entre la
etapa uno y la dos, por lo que siempre están en peligro de retroceder. Consultamos
a una gran empresa manufacturera que estaba en proceso de deslocalizar su
operaciones a Asia, y durante las oleadas de despidos, la tribu descendió a la Etapa Dos temprana.
Aunque el final de la planta de EE. UU. se produjo sin incidentes, los gerentes organizaron un grupo
de apuestas sobre qué división sería la primera en tener un empleado que apareciera y "se volviera
loco".
Cuando las personas avanzan desde la Etapa Uno, por lo general terminan en la Etapa Dos
temprana. Joseph, del último capítulo, está en la etapa dos temprana. En esta zona, siempre está en
peligro de recaer en el lenguaje de "la vida apesta" y el comportamiento que lo acompaña de hostilidad
desesperada relacionada con el uso de drogas fuera de control. Sin embargo, mientras se mantenga
sobrio, cree que ha recibido el final corto del palo de la vida, pero que la vida puede funcionar para algunas
personas.
Las personas que se encuentran en la etapa dos temprana a menudo están a prueba en sus tribus, ya sea
por lapsos pasados o por lo que las personas perciben como un comportamiento futuro probable.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Tenga tolerancia cero para el comportamiento de la Etapa Uno. La
clave para estabilizar a las personas en la Etapa Dos es permanecer en medio de otros que no toleran
el comportamiento de la Etapa Uno. Si se retiran, la gente debe ir tras ellos, intentando traerlos de vuelta
a la tribu. Si queda claro que han decidido recaer y no escucharán a nadie, la tribu debe darles reglas
claras sobre cómo regresar, como la sanción de treinta días de Joseph por uso de drogas.
Cuando las personas se agrupan en la Etapa Dos, sus discusiones a menudo se centran en cómo la
administración o el sistema los están "jodiendo". A diferencia de las personas que conocimos en el
capítulo anterior, su problema es con su vida, y con las personas que ven que tienen la culpa de su suerte,
no con la vida en general. Pueden ver que sus vidas podrían funcionar, mientras que la Etapa Uno
solo ve una desesperación continua.
Las personas que se encuentran en la etapa dos temprana se preocupan por las que se encuentran
en etapas posteriores. Dado que la etapa dos temprana es inestable, corre el riesgo de descender al
abismo de la etapa uno. Los gerentes, como los de la empresa manufacturera, temen, y con razón, la
violencia en el lugar de trabajo o el comportamiento autodestructivo, incluido el suicidio. Observamos
varios suicidios en empresas de punto com que cerraron en el accidente. La gente había descendido de la
Etapa Cinco ("podemos hacer cualquier cosa, estamos reinventando el comercio minorista") a la Cuatro
("somos mejores que nuestro rival porque tenemos más efectivo que ellos") a la Tres ("usted está perdiendo
su trabajo, es una lástima; todavía tengo el mío”) a Dos (“Estoy sin trabajo, no hay perspectivas y me
acaban de embargar mi Porsche”) a Uno (drogas y suicidio). Este es el miedo que la gente tiene de la
Etapa Dos temprana
comportamiento: que la persona llegará hasta la Etapa Uno, especialmente si la persona ha caído
rápidamente de las etapas posteriores. “Parece que se está derritiendo. ¿Cuándo tocará fondo?
Así es como un gerente nos expresó su temor por un ex empleado.
Las personas que se encuentran en la etapa dos temprana toman uno de tres caminos: (1)
encuentran una tribu que es mayoritariamente la etapa dos temprana, y se quedan allí; (2) dejan
atrás el borde de su ira y se mueven hacia arriba; o (3) descienden a la Etapa Uno, como José.
Etapa intermedia dos
Las personas en el medio de la Etapa Dos tienden a agruparse en grupos compactos que desde el
exterior se asemejan a la Etapa Cuatro ("somos geniales"). Sin embargo, a diferencia de estas tribus
de la etapa posterior, los de la Etapa Dos intermedia están unidos en su creencia de que alguien o
algo los está reteniendo, interponiéndose en su camino.
Puede ser el jefe, el sistema, su falta de educación o su creencia de que mamá o papá no los
criaron para ser competitivos. La clave es que acepten este obstáculo como es y como siempre será.
Se dan por vencidos y se unen en una especie de grupo de apoyo para los oprimidos.
El sospechoso más habitual es el jefe, y uno de los sellos distintivos de la Segunda Etapa
intermedia son las caricaturas de Dilbert en las paredes de los cubículos, pegadas con cinta
adhesiva en la máquina de café, incluso colgando de las hojas de las plantas de oficina de plástico.
En cierto sentido, el creador de Dilbert , Scott Adams, se ha convertido en el
portavoz de las personas cuyas vidas apestan porque, desde su punto de vista, trabajan para un
asno. Dilbert, una parodia caricaturesca, es incómodamente precisa para lo que el 25 por ciento de
los profesionales en los Estados Unidos experimentan en su lugar de trabajo diario.
Burlarse de los malos gerentes —“jefes idiotas” en Dilbertese— es el stockintrade de
Adams y, según nuestra investigación, constituye gran parte de cómo las personas en la Etapa Dos
intermedia pasan su tiempo. Debido a que las discusiones de la Etapa Dos a menudo se
resuelven en "mi jefe está haciendo que mi vida apeste", no pudimos pensar en nadie mejor que
Adams para ayudar a explicar la mentalidad desde adentro.
Entrevistamos a Adams sobre por qué tantas personas no están contentas en el trabajo y sienten
que no pueden hacer nada al respecto. “[Los jefes idiotas] se construyen
en el sistema”, dijo. “Si contratas a alguien que realmente se preocupa por los
empleados, sería completamente ineficaz como líder. Dirías cosas como 'Bueno, no
pudimos obtener las ganancias porque no queríamos perdernos los juegos de ligas
menores de nuestros hijos'. ¿Por qué no adelantamos un poco la fecha límite?
“Tan pronto como los empleados olieran la debilidad, todos tendrían
un pariente muerto por el que tendrían que ir al funeral. Hay un nivel de dureza,
frialdad y maldad... que se requiere. El sistema se descompone si no tienes eso”.
La palabra "maldad" se elige cuidadosamente, como señaló Adams cuando le
preguntamos qué tipo de jefe sería Dilbert. “Sería un mal jefe, porque a menudo he dicho
que el liderazgo requiere un sentido profundo e innato de la maldad. Si lo piensa bien, el
objetivo del liderazgo es hacer que las personas hagan cosas que no quieren hacer
por su cuenta. Entonces, por ejemplo, no necesitas un líder que diga: 'Come este
tazón de deliciosas galletas'”.
Adams continúa: “Pero, ¿qué hay de 'Me gustaría que trabajes el fin de
semana en lugar de ver a tu familia porque recibiré una gran bonificación cuando
termines?' Es pura maldad. Estás tratando de hacer que las personas hagan cosas que
no les convienen, y saben que en algún nivel no es lo mejor para ellos, pero usando
tus habilidades de 'liderazgo' y tu habilidad similar a la de Rasputín para hacer que las
personas hagan lo que quieras, lo hacen de todos modos. La esencia del liderazgo es
lograr que las personas hagan cosas que saben que no son de su propio interés”.
Adams ha creado una parodia perfecta de la Etapa Tres, y lo ha logrado.
Parece obvio por qué las culturas de la Etapa Dos se forman como una reacción a los
jefes de “Yo soy genial (y tú no lo eres)” (el mantra de la Etapa Tres). También
ayuda a responder una pregunta que las personas en etapas posteriores a menudo
hacen sobre aquellos que trabajan para los jefes de la Etapa Tres: "Si tu jefe es tan
idiota, ¿por qué no te vas a otro lado?"
Respondió a la pregunta de esta manera: “Trabajé en Crocker Bank en San
Francisco y pensé que las cosas que sucedían en esa gran empresa no podían estar
sucediendo en otras grandes empresas. Debe ser algo profundamente defectuoso
en el único lugar que elegí para trabajar. Luego cambié de trabajo, cambiaron las
siglas y cambiaron los edificios, pero todas las cosas que me molestaban eran
inquietantemente similares.
“Muchas personas me escribieron cuando Dilbert comenzó”, agregó, “diciéndome que
había reducido su deseo de cambiar de trabajo porque podían ver que debía ser igual en todas
partes”.
Adams sostiene que esta creciente conciencia de que los "jefes malvados" están en todas
partes llevó a aceptar que las organizaciones son simplemente ineficaces y que los "jefes
malvados" son parte del ADN corporativo. (Debemos tener en cuenta que no usamos palabras
como "mal" para describir ningún aspecto de ninguna etapa. Para ser justos, creemos que
Adams estaba usando esta palabra para lograr un efecto dramático. El problema con palabras
como "malo", "mal" y “equivocado” es que cuando se usan como etiquetas, la persona no
puede escapar de ellas).
La trampa de la segunda etapa intermedia
Si bien la Etapa dos a menudo se forma en respuesta a jefes malvados, también se forma por
muchas otras razones. En nuestra investigación, las personas culparon a la falta de
educación, las redes sociales deficientes, la falta de habilidad política, la incapacidad para
pensar estratégicamente o un cónyuge que no los apoyaba y que no los dejaba trabajar las
horas extra requeridas para tener éxito.
En este punto, el gurú Adams y Tribal Leadership se separan, aunque
esperamos en términos amistosos. (Tratamos de obtener la seguridad de Adams de que no nos
convertiríamos en los nuevos villanos de Dilbert, pero simplemente nos envió un correo
electrónico con una cara sonriente).
Para muchas personas en la Etapa Dos intermedia, su residencia en “mi vida apesta”
parece inmune a deshacerse del tema de sus quejas: si los gerentes arreglan lo que gruñen, salen
y obtienen más razones para estar infelices. Las personas en nuestros estudios se quejaron de
los "jefes idiotas", pero también del nombre de la empresa (tardó demasiado en escribir en los
correos electrónicos), la temperatura de 72 grados (demasiado caliente), la impresora tardó
"una eternidad" ( en realidad, diez segundos) desde el momento en que presionan controlP
hasta que tienen una copia impresa.
A pesar de que acabamos de recopilar datos, descubrimos que nuestro propio estado de
ánimo se convirtió en "mi vida apesta" cuando pasamos tiempo escuchando por qué la vida de las
personas apesta. Sentimos que estábamos siendo arrastrados a la Etapa Dos junto con los
quejosos. “Mi compañero de trabajo tiene BO”, escuchamos. “Entonces dile que busque Right
Guard”, pensamos. “Mi jefe es malo con mi amigo”, decía la gente, haciéndonos preguntarnos, “y
este es tu problema… ¿por qué?”. “El suelo está demasiado resbaladizo”, escuchamos. “Por
eso le dicen cera”, pensamos. El
Cuanto más oíamos quejas, más apestaban nuestras vidas por tener que escucharlas.
Lo cierto es que nadie es inmune al canto de sirenas de la Segunda Etapa, ni siquiera las
personas que recopilan datos sobre ella.
¿Que está pasando aqui? Nos preguntabamos. Algunas personas no solo parecen
adictas a las quejas, sino que también se sienten miserables al respecto. Mientras caíamos por
el pozo de la Etapa Dos, un gerente preguntó qué podía hacer y sugerimos poner Prozac en el
enfriador de agua. (Más tarde nos disculpamos, aunque el gerente pensó que era gracioso).
El hecho es que la Etapa Dos quiere evitar la rendición de cuentas a toda costa e
inventará razones para permanecer desconectado y desconectado. En nuestros seminarios
públicos, hemos desarrollado un método para mostrarle a la gente qué tan rápido se puede
formar la Etapa Dos. “Te diré por qué mi vida apesta, y luego tú tienes que hacer lo mismo”,
decimos, a menudo a grupos de cien o más. Empezamos, "Mi vida apesta porque tengo
que estar aquí con todos ustedes".
Al principio, un silencio atónito llena la habitación. Las personas miran a su alrededor,
alcanzan sus vasos de agua o tratan de parecer distraídos al notar el diseño de la alfombra,
ese mismo diseño floral que persigue los sueños de las personas en el circuito de habla.
"¡Mi vida apesta porque tengo que escucharte!" alguien dirá
Brotan risitas nerviosas, seguidas por un silencio incómodo.
"¿Quien dijo que?" preguntaremos Nadie se ofrece como voluntario, excepto, en ocasiones,
la gente a su alrededor apuntando con el dedo en la dirección de la persona culpable.
Entonces preguntaremos: "¿La vida de quién apesta más que la suya?"
“¡Mi vida apesta porque manejé tres horas para llegar aquí y tengo que escuchar esta
tontería!” alguien dirá, generalmente riéndose. La risa vuelve a flotar, esta vez por más tiempo.
“¡Mi vida apesta porque mi mamá vive con nosotros!”
"¡Mi vida apesta porque mi jefe está aquí, así que no puedo decir cuánto apesta!"
“¡Mi vida apesta porque tengo tres hijos en una escuela privada!”
“Mi vida apesta porque mi compañía acaba de cambiar su plan de salud
nuevamente”.
Los comentarios llegan cada vez más rápido. La risa se hace más fuerte y
más fuerte Finalmente toda la habitación se pone en marcha. Dependiendo del tipo de
grupo (los médicos son amables, los vendedores no), la sala se volverá tan bulliciosa
que tendremos que quitarnos los micrófonos de las solapas, alejarlos unos centímetros
de nuestras caras y gritar: “¡Está bien! ¡Regresar!"
Antes de que se reanude el orden, las quejas continúan. “Mi vida apesta porque
Tengo que hacer ochenta horas al año de entrenamiento”. “Mi vida apesta porque tengo
doscientos correos electrónicos sin leer”.
Casi todas las veces, como si hubiera un guion, alguien terminará el festival de quejas
diciendo: "¡Mi vida apesta porque esta discusión es cómo es mi trabajo todos los días!"
Nunca hemos encontrado un taller en el que la Etapa Dos no se forme, y
lo hemos probado con algunas personas poco probables: líderes de la iglesia (donde
sustituimos la palabra "apesta" por "apesta"), senadores estatales, jueces, decanos de
escuelas universitarias, contadores, entrenadores ejecutivos y muchos, muchos
médicos.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Mejora la cultura; No ataque las teorías de la
conspiración. En la Etapa Dos temprana y media, tienden a formarse teorías de
conspiración. Son el resultado de nuestro deseo de coherencia cognitiva, que
todo debe tener sentido, y el impulso psicológico de tener cierto control. Como nos dijo
la gente de la Etapa Dos, “Si lo veo venir, puedo prepararme”. Como resultado, las
conspiraciones están integradas en las culturas de la Etapa Dos. Las teorías de
conspiración que escuchamos incluían estas: "Van a cerrar nuestra operación", "La
empresa está a punto de ser vendida" y "Van a reducir nuestro salario en un diez
por ciento". Los gerentes a menudo intentan atacar estas conspiraciones negándolas,
poniendo en juego su credibilidad personal. Este enfoque casi nunca funciona, ya
que la gente recuerda a Ken Lay (ex CEO de Enron) cuando aseguró que su empresa
se recuperaría. A menudo le recordamos a la gente que la Etapa Dos piensa que el
jefe es malvado (en el lenguaje de Scott Adams), por lo que la credibilidad personal no tiene
sentido. De hecho, la negación de la conspiración se convierte en prueba de la
inmensidad del encubrimiento. Un mejor enfoque es trabajar en la mejora de la
cultura, que tratamos al final del capítulo. A medida que la cultura pasa de dos a tres, las
conspiraciones desaparecen por sí solas.
Ese es el punto. No importa qué tan educado, exitoso, talentoso,
ambicioso o ilustrado seas (nosotros lo somos), la Etapa Dos es como una
trampa que espera cerrarse de golpe. Comienza con una queja, luego
otra. Pronto todos dicen solo comentarios negativos. El ciclo se amplifica a medida
que se une todo el grupo. En nuestras sesiones, la risa de la gente es
un refuerzo positivo que lo mantiene en marcha. En las tribus de trabajo, la
discusión suele ser sombría, el ambiente es como una película cuando el héroe
descubre una conspiración tan grande que es imparable. Escuchamos comentarios
como “Están reduciendo nuestros beneficios” y “Están recortando los
subsidios en la cafetería”. Estos fueron seguidos por "No pasará mucho tiempo
hasta que comiencen a trasladar nuestros trabajos a la India" y "Escuché
que la junta decidió cerrarnos".
Tenemos la esperanza de que el Dalai Lama o el Papa estén tan iluminados
que no sigan el juego. En el fondo, sin embargo, creemos que también se alinearían,
o al menos alentarían tácitamente a sus seguidores a jugar. Como personas
que usan el lenguaje, la Etapa Dos está al acecho en las sombras para todos
nosotros.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Dígale a la gente que son valorados. El sistema de
lenguaje de la Etapa Dos se traduce en "No soy valorado". Como
resultado, las personas se sienten desconectadas y desconectadas, y su cultura
actúa como un grupo de apoyo para otras personas que también están
desconectadas. Los gerentes pueden comenzar a romper con esta cultura
interesándose personalmente en la vida de sus empleados, de una manera
que no parece ser parte de una fórmula. (Recordar el cumpleaños de todos, por
ejemplo, es interpretado por Stage Two como nada más que un sistema de
programación computarizado y un asistente administrativo ordenado a comprar un
pastel). Los jefes que saben los nombres y edades de los hijos de los empleados,
sus pasatiempos e intereses, no mejor que los que ofrecen programas como “empleado del mes”.
Una de las mejores formas de atacar la opinión de que “no me valoran” es
decir: “Te valoro. ¿Qué puedo hacer para animarte a que te quedes? Beverly Kaye
y Sharon JordanEvans ofrecen excelentes consejos en su libro Love 'Em or
Lose 'Em. Estos consejos funcionan mejor cuando se combinan con los
pasos para promover la cultura al final de este capítulo.
Todas las culturas dominantes de la etapa dos parecen tener personas
"sabias" designadas por la cultura (nunca por la gerencia). Uno de nuestros clientes
los llama "guardianes de la llama sagrada de 'no rendir cuentas'".
organización sin fines de lucro donde uno de nosotros trabajaba, supervisamos a un empleado
experimentado que da consejos a un joven recluta. “No te esfuerces demasiado; solo genera
expectativas”, dijo el hombre mayor. “La palabra clave es 'fingir'. Finge que estás
sobrecargado de trabajo y que nadie te molestará. Finge que es culpa de otra persona y
puedes hacer lo que quieras. Imagina que estás sirviendo en otro departamento y recibirás
elogios a la hora del aumento de sueldo”.
La etapa intermedia dos se sumerge en este ciclo de evitación de responsabilidades
y generación de quejas. Como resultado, los gerentes que intentan ganarse la confianza
arreglando lo que molesta a la gente sienten que su energía está siendo drenada por un
vampiro cultural. Las necesidades son infinitas, las quejas inagotables y, al
final, la mayoría de los gerentes se rinden ante lo inevitable y asumen que esto es todo lo que
la gente es capaz de hacer.
NOTA TÉCNICA: En nuestra investigación, las personas son precisas al identificar
la etapa cultural de los demás. De hecho, son casi tan precisos como los observadores
capacitados que usan encuestas, preguntas de entrevistas enfocadas y sociogramas (métodos
para graficar relaciones). Hay una excepción: las personas se otorgan a sí mismas un
bono de dos etapas. Las personas en la Etapa Uno creen que están en la Etapa Tres. La
gente del Dos cree que está en el Cuatro. ¿Cómo puedes saber si estás en la Etapa Dos o
Cuatro? Busque poder: ¿sus palabras crean cambios en la organización? ¿Están sus
relaciones conectadas por valores fundamentales? ¿Qué te une a tu tribu, un enemigo común
o una visión común de que “no podemos ganar”?
Segunda etapa tardía
En el momento de la historia de Roger, él no era miembro de la Segunda Etapa intermedia.
No colgó caricaturas de Dilbert en la pared, y no era parte de la mediocridad arraigada.
Representó a un grupo de empleados que dedicaban su tiempo, esperando el ascenso de
lo que una persona en nuestro estudio llamó el gueto de la desesperación corporativa.
Esta última parte de la Etapa Dos no quiere continuar en “mi vida apesta” sino
llegar a “Estoy genial” (Etapa Tres). A menudo sienten que sus carreras se retrasan
temporalmente debido a "jefes idiotas" como Todd, pero con una promoción más, algunas
maniobras políticas o un ejecutivo vocal, tendrán éxito. Lo que los mantiene en la Etapa
Dos es la creencia de que “pronto seré genial”. Irónicamente, si la persona cambiara de “pronto”
a “ahora”, estaría en la Etapa Tres, ya que el lenguaje crea la etapa.
Si bien nuestros estudios se centraron en el uso del lenguaje y la estructura de las
relaciones en lugar de la edad o el nivel de educación, notamos la etapa dos tardía
principalmente entre las personas que expresaron la opinión de que sus carreras estaban
en sus primeras etapas. También notamos la Etapa Dos tardía entre las personas que habían
logrado el éxito pero que se vieron afectadas por un contratiempo temporal: una
promoción perdida, una enfermedad prolongada, un divorcio o un mal trimestre comercial.
Estas personas están buscando una manera de entrar en el juego o volver al juego.
Con el tiempo, las personas en la Etapa Dos tardía ascienden (o vuelven a ascender) a
Etapa tres o darse por vencido y deslizarse hacia la mediocridad arraigada. Si retroceden,
a menudo se convierten en los "ancianos" de la segunda etapa intermedia, los que aconsejan
a los jóvenes que buscan su primer descanso que, en palabras de Scott Adams, "el mal está
diseñado en el sistema". Es mejor darse por vencido que intentar y decepcionarse.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Trabaje uno a uno en lugar de abordar las preocupaciones
de toda la cultura. Hay un consejo estándar en la gestión: si toma en serio las
preocupaciones de las personas, se sentirán empoderadas. Este consejo es confiable
solo para la etapa dos tardía y superior. La etapa dos temprana carece de la estabilidad
del apoyo tribal, y la etapa dos intermedia es una fuente interminable de quejas. Si prueba la
técnica de escuchar y resolver problemas, y falla, significa que está lidiando con la Etapa Dos
de baja a media. En su lugar, intente trabajar uno a uno con aquellos que quieren que las
cosas sean diferentes.
Mejora la cultura y la gente se ocupará de sus propios problemas.
Creemos que las empresas deben prestar más atención a la fase tardía
Dos. En general, este grupo recibe pocos recursos, ya que las empresas en su mayoría
están dirigidas por personas en la Etapa Tres. La segunda etapa tardía son los que están
"pagando sus cuotas" en la mente de los jefes, o las personas a las que se les han dado
oportunidades pero nunca han "intensificado". Muchos ejecutivos con los que hablamos
realmente creían que la Etapa Dos tardía es una prueba darwiniana, y solo los más aptos
escapan.
Roger, a quien conocimos anteriormente en el capítulo, escapó. Obtuvo el ascenso
que buscaba y casi inmediatamente dejó la empresa. Ahora ocupado con su propia
empresa de puesta en marcha, está construyendo una empresa con, en sus palabras, "ningún
jefe idiota en ninguna parte". Las empresas deben centrar la atención en la etapa dos tardía
y en la causa de su malestar, la etapa tres. La alternativa es perder a buenas
personas como Roger.
Avance de entrenamiento
Hay tres claves para empujar a las personas fuera de la Etapa Dos. Primero,
comunique solo una etapa arriba. Este principio se aplica a las cinco etapas
(excepto a la Cinco, de la que hablaremos en el Capítulo 12). En el caso de una tribu de
la Etapa Dos, los líderes deben hablar el idioma de la Etapa Tres: “Estoy muy bien”.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Genere amplitud. Muchos gerentes en nuestro
estudio dijeron con orgullo que no hablan la Etapa Dos. Esto es un problema, ya que
todos vamos allí de vez en cuando. Si no puede hablar la Etapa Dos, no podrá
realmente escuchar a la gente, que es la más potente de las habilidades de
Liderazgo Tribal. Llamamos a la capacidad de hablar idiomas culturales
"amplitud", por lo que si una persona habla solo tres y cuatro, decimos que la
persona tiene una amplitud de dos etapas. Los líderes tribales, casi sin
excepción, hablan los cinco idiomas. Recuerde, este libro trata sobre el lenguaje
y las relaciones, por lo que no es suficiente comprender la Etapa Dos o formarse una
opinión al respecto. Como líder tribal, debe hablar el idioma como un experto.
Solo entonces puede generar confianza con una tribu en esta etapa y usar puntos de
influencia para avanzar.
En segundo lugar, identifique y trabaje con los pocos miembros de la Etapa
dos que quieren que las cosas sean diferentes (aquellas personas que se encuentran
al final de la Etapa dos) y trabaje con ellos uno a uno. Comience explicando a
cada uno que ve potencial en él, que desea ayudarlo a desarrollar liderazgo.
Dependiendo de cuánto tiempo haya estado en la Etapa Dos, puede haber desarrollado
una inmunidad a los elogios, creyendo que es una técnica de manipulación.
Su objetivo es generar tanto confianza en sus intenciones como confianza en sus
habilidades.
A medida que comience este proceso, se convertirá en el salvavidas de la
persona en la Etapa Tres, es decir, él es excelente porque lo está guiando. Si corta la
cuerda de salvamento demasiado pronto al detener la atención personal, corre
el peligro de retroceder a la Etapa Dos, y esta vez, caer en un profundo cinismo.
Dedique su tiempo a señalar las cosas que hace bien y dirigirlo con acciones específicas,
todo en el contexto del desarrollo de sus habilidades.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Use el poder de tres. “Dispara” a las personas de
la etapa dos a la etapa tres encontrando a una persona de confianza que esté en la
etapa tres y organiza una reunión de tres personas. Si se ve que la persona de confianza
“tener la espalda” de la persona en Dos, la reunión tendrá un mayor grado de confianza
desde el principio.
El tercer punto de apalancamiento es alentarlo a formar relaciones diádicas (dos
personas). En nuestra investigación, a menudo les pedimos a las personas que dibujaran
la red de sus relaciones en el trabajo, usando líneas gruesas para los lazos personales
fuertes, líneas finas para lo que llamamos amistades menores y líneas punteadas para
representar el intercambio de información. Las personas en la Etapa Dos tendían a tener
relaciones en su mayoría delgadas y discontinuas, y no muchas de ninguna de las dos.
Las personas en la Etapa Tres, sin embargo, formaron redes de "hubandspoke", con ellos
mismos en el centro. Jordan, parte de la tribu WilliamJoseph del capítulo anterior,
muestra el poder de las relaciones diádicas.
Jordan tenía un problema de drogas tan grande que cuando era un adolescente,
sus padres hicieron que la policía lo arrestara y lo llevara esposado de su cama a las 2
am a un centro de desintoxicación. A los diecinueve años, se despertó literalmente en
la cuneta y se dio cuenta de que nadie iba a poner un techo sobre su cabeza a
menos que él lo hiciera. Como dijo William, "Simplemente lo entendió". Esta fue la
realización de que estaba en la Etapa Uno. Casi de inmediato, se limpió y se fue a
trabajar a Starbucks, donde no conocía a nadie. Estaba en medio de la gente pero estaba
desconectado. Se había trasladado a la Etapa Dos temprana. Conversador natural,
Jordan conversó con las personas individualmente mientras preparaba sus bebidas
de café. Se enteraría de los trabajos ocasionales que tenían, y comenzó a hacer trabajos
adicionales. Cada trabajo surgió a través de una relación diádica (dos personas).
Hizo la transición a la etapa dos tardía y decidió que era hora de dejar Starbucks,
donde tenía un "jefe idiota". Él describe estar en la Etapa Dos de esta manera: “Hice todo
lo que pude, y simplemente me cagué. Al final del día, el jefe solo diría cómo lo jodiste. Se
olvidó de firmar por los depósitos, hágalo de nuevo y está despedido. Usaste tu delantal
para ir al baño, hazlo de nuevo y estás despedido. Ya había tenido suficiente. No había
ira en su voz, sino más bien optimismo, como si estuviera esperando su próxima
aventura. Aprovechó sus relaciones diádicas para pasar a diferentes líneas de trabajo,
incluido trabajar con William. Se había movido a la Etapa Tres temprana.
Una de las ideas más importantes que obtuvimos al recopilar nuestros datos
es que el lenguaje de las personas siempre se correlaciona con la etapa, la naturaleza
y la estructura específicas de sus relaciones. Mientras Jordan formaba estas
relaciones diádicas, estaba en el centro de una red de personas y formaba parte de
varias tribus dinámicas. Su lenguaje expresa la actitud positiva de
Etapa tres: “Presentas tus metas financieras para la semana”, dice con una confianza que
hace que la mayoría de los estudiantes de MBA de Dave se vean inseguros. “Voy a
ganar trescientos dólares esta semana solo porque tengo que hacerlo. La próxima
semana, tengo que ganar seiscientos dólares. Todas las noches llegas a casa y si ves algo que
no hiciste, podría haber ganado ciento cincuenta dólares hoy, pero no lo hice, así que mañana
realmente tengo que hacerlo. No sé, te jodes a ti mismo de esa manera, haces las cosas.
Simplemente no quiero tener el promedio. No estoy muy avanzado en este proceso. Tengo
suficiente dinero para vivir en un buen vecindario y divertirme y tener un poco de apoyo, así
que no siento que estoy sudando todo el tiempo. El estrés del dinero es una perra, y todo el
mundo tiene la capacidad de mantenerlo alejado”.
Jordan había hecho la transición a la Etapa Tres, la etapa más poblada y
el tema del próximo capítulo. Es a la vez el mayor problema y la mayor oportunidad en las
organizaciones, ya que a menudo es la causa de la Etapa dos y también la plataforma de
lanzamiento de la Etapa cuatro: Liderazgo tribal.
Resumen de la Etapa Dos
• La persona en la Etapa Dos está separada de los demás, aunque a diferencia de la Etapa Uno,
está rodeada de personas que parecen tener algún poder del que carecen. Como resultado,
su lenguaje expresa “mi vida apesta”. A diferencia de la Etapa Uno, una persona en la
Etapa Dos comunica la opinión de que la vida de los demás parece estar funcionando.
• Cuando las personas en esta etapa se agrupan, su comportamiento muestra
características de ser víctimas apáticas.
Puntos de apalancamiento para una persona en la etapa dos:
• Anímelo a hacer un amigo. Luego otro amigo. Luego otro amigo. En otras palabras,
anímela a establecer relaciones diádicas (dos personas).
• Anímela a establecer relaciones con personas que se encuentran en la etapa tres tardía .
Tales individuos pueden ser identificados por su afán de guiar a otros para que se conviertan
en miniversiones de sí mismos. (Sin embargo, los mismos individuos no tolerarán que otro se
vuelva más grande que ellos).
• En sesiones individuales, muéstrele cómo su trabajo tiene un impacto.
En particular, muéstrele las áreas en las que es competente y sus puntos
fuertes. En la misma reunión, señale las habilidades que tiene y que aún no ha
desarrollado, pero tenga cuidado de que el tono de estas discusiones sea
positivo.
• Asígnele proyectos que pueda hacer bien en poco tiempo. Estas
asignaciones no deben requerir un seguimiento excesivo ni regaños, ya que
este comportamiento puede reforzar su lenguaje de "mi vida apesta".
Indicadores de éxito
• Usará el lenguaje "Soy genial", en lugar de "mi vida apesta". Puede decir
nombres, señalar sus propios logros y alardear. Muchas de sus oraciones
comenzarán con "I".
• Exhibirá el espíritu de guerrero solitario de la Etapa Tres, a menudo comparándose
con sus compañeros de trabajo y usando un lenguaje despectivo como "¿Qué les
pasa?" y “Si lo intentaran, lo lograrían”.
CAPÍTULO 6
Etapa tres: el salvaje oeste salvaje
En cualquier medida, Martin Koyle está viviendo el sueño americano. Entonces, ¿por
qué está tan frustrado?
El Dr. Koyle, descrito por sus colegas como un cirujano de clase mundial, es
presidente de su departamento en el Children's Hospital de Denver. Después de hacer su
residencia en Harvard, fue pionero en nuevos procedimientos quirúrgicos que ahora se
usan en todo el mundo. Ha sido presidente de dos asociaciones en su campo. Tiene
éxito financiero, tiene hijos amorosos y tiene una tribu de estudiantes de medicina que lo
aman y lo respetan por transmitir su pasión por la medicina. Ha escrito artículos en todas
las revistas médicas líderes en su campo y ha dictado conferencias en Egipto, África,
Canadá, Israel e Inglaterra.
Casi todos los años, se ofrece como voluntario en países del tercer mundo,
realizando operaciones y asesorando a médicos locales con el
entendimiento de que difundirán sus enseñanzas para beneficiar a otros. Koyle es
considerado como uno de los mejores cirujanos del mundo en su especialidad.
Con todo ese éxito detrás de él, esto es lo que dijo en una reunión reciente
con nosotros: "Soy víctima de un sistema que no funciona... No tengo apoyo". Continúa:
“Fui reclutado a esta institución por una serie de compromisos verbales y escritos
incumplidos. Tal vez fui ingenuo, ¡pero las promesas no cumplidas son muy
desalentadoras! Solo soy otra mercancía aquí, un artículo reemplazable sin rostro. No
hace ninguna diferencia para nadie en el
sistema que he sido un líder exitoso y un mentor para muchos otros.
El mantra tácito es realmente '¿Qué has hecho por mí últimamente?'”
Junto con el 48 por ciento de los profesionales estadounidenses, Koyle está operando
en la Etapa Tres en una cultura de Etapa Tres, la zona de realización
personal. Como casi todos en este grupo, siente que está poniendo más de lo que está
obteniendo, y hemos conocido a personas como él en banca de inversión, ventas,
humanidades (incluidos los novelistas y artistas más vendidos con galerías en todo el
mundo), real bienes raíces, el espíritu empresarial, el clero, la alta tecnología, el gobierno
y la ley. Su historia, como la de tantas personas entrevistadas, muestra una serie de
éxitos, donde en cada caso fue reconocido como el mejor y el más brillante, y sin
embargo se ha frustrado con el sistema en el que sobresale.
La esencia de la Etapa Tres es "Estoy genial". No declarado y al acecho en el
fondo es "y no lo eres". Pregunte a las personas en esta etapa cómo ven el trabajo y
escuchará: "Soy bueno en mi trabajo", "Me esfuerzo más que la mayoría".
“Soy más capaz que la mayoría” y “La mayoría de las personas no pueden igualar
mi ética de trabajo”. Las palabras clave son “yo”, “mi” y “mi”.
Muchas de las grandes empresas del mundo están dominadas por personas en
la Etapa Tres. No es un lugar para los moderados. Cuando el Dr. Koyle describió el
negocio de la medicina, donde practica, uno de nosotros comentó que suena como el
salvaje oeste. Él rió. “Eso es lo que deberían poner arriba del letrero en mi hospital”,
dijo. De hecho, ese letrero debería exhibirse en aproximadamente la mitad de las
empresas en los Estados Unidos y la mayoría en todo el mundo.
Etapa tres temprana
Una persona entra en la Etapa Tres cuando encuentra su ritmo, adquiere
confianza y es reconocida por sus dones. La gente nos habló de un despertar de
la ambición personal que se convirtió en un impulso para el éxito profesional, junto con el
reconocimiento de que tenían trabajo por hacer. Escuchamos: "Tengo que probarme a
mí mismo", "Estoy empezando a ser yo mismo" y "Tengo que ganarme a la gente".
Koyle encontró la Etapa Tres temprano, le fue bien en la universidad y luego en
la escuela de medicina en Canadá, donde creció. Como muchas personas que logran
grandes cosas, sintió el deseo de aprender y ver el mundo. Comenzó su residencia en
County USC en Los Ángeles, entrenándose para ser un
cirujano traumatólogo. Aunque reconocido como talentoso y trabajador, Koyle
abandonó el programa y nos dijo que “las personas a las que estaba
ayudando me frustraron, aunque muchos pacientes eran inocentes. Muchos
fueron víctimas de su propia vida y pensé: '¿Por qué estoy haciendo esto?'”. Koyle
reflejó un tema común de nuestras entrevistas: el deseo de trabajar con personas
como ellos: personas talentosas y trabajadoras.
Las personas que ingresan a la Etapa Tres expresan inseguridad con sus
puestos, sus dones y sus colegas, que es un remanente de la Etapa Dos. Para las
personas en "Soy genial", este miedo alimenta su impulso por el desempeño. En un
programa de capacitación en Cancún, después de varios días de conocernos,
hicimos un experimento que sugirió Abraham Maslow en sus escritos.
Les pedimos a las personas que escribieran su mayor temor en una hoja de papel,
la doblaran y la arrojaran a una canasta. De los aproximadamente treinta ejecutivos
exitosos, la mayoría con maestrías en administración de empresas de las mejores
escuelas, todos dijeron alguna variante de "Me temo que van a descubrir que
no soy tan bueno como creen". Este experimento marca la diferencia entre las etapas
dos y tres. En "mi vida apesta", esta misma inseguridad congela a las personas en
la inacción y sale como "Solo soy tan bueno como mi desempeño, y no doy lo mejor de mí".
Para este grupo de individuos altamente exitosos en Cancún, el miedo surgió como
un impulso de "Le mostraré a todos que puedo hacerlo".
CONSEJO DE ENTRENADOR: No llame a alguien Etapa Tres. Cuando enseñamos
Liderazgo tribal, una de las reacciones más comunes es que alguien señale un
nombre específico y luego diga: "Es un nivel tres". Si lo hace, pone a una persona en
una caja de la que es difícil escapar. La Etapa Tres es un conjunto de lenguaje y un
patrón de comportamiento; no es un estado permanente como "alto" o "bajo". Le
preguntamos a Don Beck, autor de Spiral Dynamics, qué haría. Él dijo: “Bueno,
primero, hablaría con la persona que llamó a la persona naranja (muy similar a
nuestra Etapa Tres). No es una persona naranja; es una persona que exhibe las
características del naranja”. Asimismo, es importante no utilizar la “Etapa tres”
como una etiqueta, sino como una descripción del lenguaje y la acción.
NOTA TÉCNICA: La esencia de subir etapas es tomar todo del nivel anterior
y reconfigurarlo. La Etapa Tres, especialmente en el punto inicial, comparte
muchas de las características de la Etapa Dos. La diferencia clave es una pasión
emergente por el éxito personal, que supera el sentimiento de impotencia de la
persona. Se forma un mayor sentido de autosuficiencia, que se convierte en el
centro de la vida de la persona.
pantalla de idioma Como adelanto para el próximo capítulo, pasar a la Etapa Cuatro
significa tomar toda la convicción, ambición, impulso y disciplina de "Soy genial" y
cambiarla. Ascender no significa renunciar al fuego de la Etapa Tres. Una vez que una
persona se ha graduado del comportamiento de la Etapa Tres, nunca se vuelve débil o
pasiva sino que, después de la epifanía del Capítulo 7, se vuelve mucho más
poderosa y efectiva.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Pregunte: "¿Le queda bien?" Le
preguntamos a Steve Sample, presidente de la Universidad del Sur de California,
sobre su visión de la Etapa Tres. Él dijo: “En una universidad, puede ser muy útil
tener personas enfocadas en sus logros. El genio individual puede recorrer un largo
camino”. Reflexionando sobre su otro papel como ingeniero consumado con varias
patentes, agregó: "[La etapa tres] también es así en la ingeniería". Las
personas que operan en la Etapa Tres ganan premios Nobel y premios importantes o
se convierten en novelistas de mayor venta, agregó. Algunos entornos están
configurados para personas en la Etapa Tres, y este comportamiento conduce al
éxito organizacional. El autor de Spiral Dynamics , Don Beck, se hizo eco de este
tema cuando dijo: "La primera pregunta que debe hacerse es: '¿El trabajo requiere
[Etapa tres]?'". Entrenar a las personas para que abandonen el comportamiento que
exige el sistema es perjudicial para todos. “Si está haciendo lo que requiere el trabajo”,
agregó Beck, “no lo molestes”. La pregunta que debe hacerse es, ¿tendría más éxito en la
etapa tres o en la etapa cuatro? Cada vez más, las necesidades de los negocios
requieren un nivel de colaboración imposible en el nivel "Soy genial". Ken Wilber, el
académico estadounidense más traducido y director del Integral Institute, agregó: “El
centro de gravedad se está alejando de la Etapa Tres en los negocios”. Estamos de
acuerdo.
Mucha gente ingresa a la Etapa Tres con las mejores intenciones. A menudo
comienza con un deseo, tal vez incluso un voto, de que van a ser un tipo diferente
de profesional, tratando a las personas con respeto y dignidad.
“Los empoderaré”, a menudo se decían a sí mismos (repitiéndonos el voto más tarde) en
lugar de simplemente decirle a la gente qué hacer. Pero mientras lo intentaban, como el Dr.
Koyle: aprendieron que el sistema que los rodea no apoya el empoderamiento, a
pesar de la retórica de que “las personas son nuestro activo más importante”.
Las personas que operan en la Etapa Tres nos dijeron que cuando comenzaron a
asesorar e invertir en el desarrollo de las personas, sus jefes les preguntaron: "¿Por
qué están haciendo eso?" o dijo: "¡Es hora de poner tu barco en orden!" A menudo
se dieron cuenta, como Koyle, de que a pesar de predicar el empoderamiento, su
empresa funciona dando y recibiendo órdenes.
Scott Adams ( creador de Dilbert) se convirtió en un nuevo jefe cuando él y
un socio abrieron Stacey's Café en 1998 y, más tarde, Scott Adams Foods. Él dijo:
“Lo que aprendí… es que realmente no me gusta ser un jefe porque no soy bueno
en eso. Soy un poco demasiado generoso. Mi personalidad está más en la línea de 'si
quieres un coche de empresa, ¡llévate dos!' Me retiré de eso porque necesito gente
que sea capaz de hacer las cosas difíciles. Intento no tomar ninguna decisión”.
Adams tomó un camino raro y renunció a la gestión. Ya que estás leyendo
este libro, probablemente tomó un camino diferente. La mayoría de las
personas en nuestra investigación, como escuchamos varias veces, "se aguantaron y
se pusieron en fila", y mientras lo hacían, vieron que su decepción con el sistema (y
la empresa) se profundizaba. “Trabajé más y más duro”, nos dijo el Dr. Koyle, “y me
ha ido muy bien para mí, para los pacientes a los que atiendo y para los otros
médicos que dirijo”.
CONSEJO DE ENTRENADOR: No espere. Varios directores ejecutivos en nuestro
estudio dijeron que aprendieron que tenían que operar con reglas de comando y control
(dar órdenes y recibir órdenes), pero prometieron que, en palabras de uno,
“Estableceré un estándar diferente cuando tenga a la cima." La misma persona
continuó diciendo: “Pero entre la junta, Wall Street y mi propia reputación de ser
cierto tipo de gerente, supongo que eso no era realista”. Informó sentirse
atascado en la forma en que había sido dirigido. Por el contrario, las personas que
conoceremos en la segunda mitad de este libro decidieron hacer las cosas de manera
diferente ahora, antes de que tuvieran todos los recursos que pensaban que
necesitaban. Si cree que su empresa se beneficiaría más al migrar la cultura
dominante de su tribu corporativa a la Etapa Cuatro, le sugerimos que comience
ese esfuerzo de inmediato.
Mientras que la Etapa Tres es la zona de la realización personal, es un área
donde las personas tienden a sentirse defraudadas por los demás. “Voy a ser el tipo
de jefe que promueve el trabajo duro”, nos dijo un nuevo gerente en una gran empresa
de Nueva York. Seis meses después, la misma persona dijo: “Aprendí que la
mayoría de las personas no están interesadas en esforzarse como yo”.
Dado que está leyendo este libro, es muy probable que usted también se haya
sentido decepcionado con otras personas, porque los grandes triunfadores casi
siempre expresan este sentimiento. Un médico principal (no Koyle) nos dijo: “Como
residente, aprendí que las enfermeras son enfermeras por una razón: no quieren
trabajan lo suficientemente duro, o no son lo suficientemente brillantes, para ser
médicos”. Un abogado dijo: “Trato al personal de apoyo como buenas personas, porque lo
son, pero no están motivados como yo, de lo contrario, también serían abogados”. Un
nuevo gerente de ventas dijo, hablando en nombre de cientos de personas: "Es difícil
decirlo, pero la mayoría de mis muchachos no quieren trabajar tan duro como yo".
Inherente a la Etapa Tres está la visión de que las personas están donde están porque
trabajaron para ello, y otros no están porque se dieron por vencidos.
Koyle luchó contra la falta de apoyo y se convirtió en uno de los mejores médicos en
su campo. Incluso cuando se enfrentan a la adversidad, las personas en la Etapa Tres
dedicarán tiempo, esfuerzo, estudio y conocimiento político para prosperar. Irónicamente,
en este punto, cuando tienen éxito sin la percepción de apoyo, se sienten más solos,
porque dondequiera que miren, ven personas que trataron de detenerlos y que se dieron
por vencidos, por lo que no pueden entender cómo se siente su éxito. .
CONSEJO DE ENTRENADOR: Fomente la contribución mutua. Las personas en la Etapa
Tres confían en sí mismas. El problema que deben abordar, especialmente más adelante
en la etapa, es que su eficacia está limitada por su tiempo, que es un recurso
limitado. Cuanto más pueda la persona aceptar la ayuda de los demás, más verá que la
ayuda de los demás no solo es útil sino necesaria para convertirse en un líder
completamente desarrollado. Una vez que comience a formar estrategias que se basen
en los demás, y en las que los demás se basen en él, habrá dado un gran paso hacia la
Etapa Cuatro.
La construcción de una economía de etapa tres
Para la mayoría de los profesionales en los Estados Unidos, la Etapa Tres es la cima de la
montaña. ¿Cómo llegó a ser así? Entre 1890 y 1920, junto con la gran afluencia de
inmigrantes, el 80 por ciento de la población rural se mudó a la ciudad para ocupar
millones de nuevos trabajos en las fábricas y trajeron a sus hijos con ellos. En la finca,
muchos niños significaban muchos ayudantes, pero en la fábrica, muchos niños
significaban muchos accidentes y actos de explotación. El bienestar de los niños y las
prácticas de trabajo infantil se convirtieron en el problema de la época, y la mayoría de la
gente sintió que había que hacer algo para proteger y capacitar a los niños mientras
mamá y papá trabajaban en la fábrica.
La solución fue capacitar a una nueva generación de trabajadores enseñándoles
dentro de un sistema que se parecía mucho a una fábrica. En la escuela, suena la campana,
vamos a clase; suena la campana, recreo; suena el timbre, vuelve a clase; suena la
campana, almuerzan; Suena el timbre, vete a casa. En la escuela, niños con la respuesta “correcta”
obtenga una estrella dorada, luego una A. Un alumno estrella es aquel que hace la tarea
y tiene las respuestas correctas. Este nuevo sistema deshizo la educación liberal
clásica, que decía que el valor estaba en la pregunta bien diseñada, y este cambio de
enfoque hizo que el trabajador fuera explotable, a menudo recluyéndolo en una carrera de
Etapa Dos o Tres. (La etapa cuatro, discutida en los siguientes cinco capítulos, comienza
con preguntas bien diseñadas). Entre campanadas, los niños aprendían lo que
necesitaban para convertirse en trabajadores efectivos, y eso equivalía a lectura, escritura y
matemáticas. El sistema no enfatizaba el pensamiento creativo, la elaboración de
estrategias, el liderazgo o la innovación. Las estrellas eran conformistas inteligentes, y
las personas que se apegaban al patrón se convirtieron en estudiantes modelo. Ese
enfoque también generó la mentalidad de "Soy genial (y tú no)", basada en la tarea,
las calificaciones y saber la respuesta correcta. No enfatiza el empoderamiento, la creatividad
o la satisfacción individual.
Cuando los niños alcanzan la mayoría de edad, encuentran un modelo familiar.
Sopla el silbato, ve a trabajar; silbatos, tomar un descanso; suena el silbato, vuelve al trabajo;
silbatos, almorzar; suena el silbato, vete a casa. Un empleado estrella es aquel que conoce la
respuesta correcta a un problema de la fábrica, obedece las reglas y no hace olas. Se alienta
a las personas a repetir este patrón hasta que se jubilen.
Si bien el sistema de educación está cambiando, los críticos (incluyéndonos a
nosotros) creen que está sucediendo con demasiada lentitud y que el nuevo enfoque
debe desarrollar el pensamiento de la Etapa Cuatro, no la adicción de la Etapa Tres al éxito personal.
La gente tiende a tener compasión por aquellos que están pasando por la
transición de la Etapa Tres temprana. Los empleados a menudo decían (a puertas
cerradas, sin la persona en la habitación): "Ella está bajo mucha presión para demostrar su
valía y lo siento por ella". Un gerente de ventas, hablando de un nuevo vendedor que lo
había hecho bien, dijo: "Tuvo un buen mes, pero este es un negocio difícil y el próximo mes
puede ser difícil para él". Una enfermera informó, refiriéndose a un nuevo residente:
“Es un buen tipo que no está acostumbrado a dar órdenes, así que estamos tratando de
ayudar”.
Debido a que las personas que se encuentran en la etapa tres temprana no son
estables en el lenguaje "soy genial", tienden a oscilar dentro y fuera de la etapa dos
tardía. En los días buenos, son geniales. En los días malos, sus vidas apestan. Un
gerente expresó el flipflop de esta manera: “Cuando mi jefe está feliz, yo estoy feliz.
Cuando está enojado, realmente apesta ser yo”.
La transición a la mitad de la Etapa Tres sucede cuando las personas encuentran
un grupo que los acepta por sus dones. En profesiones que requieren una educación
significativa, a menudo es un mentor quien alienta a la persona a terminar la capacitación
y tomar en serio una carrera. Para muchos gerentes, es su título. En el caso del Dr.
Koyle, se había ido del condado de USC sin terminar su residencia, por lo que sus
opciones eran limitadas. En ese momento, las leyes de Texas permitían que un médico
en su situación trabajara como médico de la sala de emergencias (ER). Volvió a ascender
a la cima, dirigiendo uno de los departamentos de urgencias, pero estaba, en sus
palabras, "aburrido hasta las lágrimas". Durante este tiempo conoció a un cirujano
de fama mundial que lo convenció de completar su residencia, esta vez en Harvard. Con
su entrenamiento detrás de él, se movió a la mitad de la Etapa Tres.
Etapa intermedia tres
Con el tiempo, las personas hacen amigos que creen que están a su nivel, y este
apoyo tribal los estabiliza en la Etapa Tres. En una declaración característica
de esta parte del escenario, un ingeniero de Silicon Valley dijo: “Nunca me llevé bien
con la gente y luego me di cuenta de que era brillante, así que fui a Stanford y construí una
red basada en mi visión, y todos nos llevamos bien. muy bien."
CONSEJO DE ENTRENADOR: Señale que los regalos son diferentes. Un subproducto
del sistema de lenguaje "Soy genial" es que cualquier medida de la persona se convierte
en un estándar para los demás. Por ejemplo, hemos conocido a muchas personas en la
Etapa Tres que han pasado por evaluaciones de personalidad, liderazgo y
temperamento, lo que resultó en una persona que dijo: "ENTJ [una de las dieciséis
personalidades según el indicador de tipo MyersBriggs] es la mejor personalidad". . Me
aseguraré de contratar solo a ese tipo de ahora en adelante”. Otro dijo: "Soy un D alto
(una clasificación del sistema de perfil DISC), por lo que necesito trabajar solo con
personas que son como yo".
Otros dijeron: "Soy inteligente, así que contrataré solo a personas inteligentes" y "Solo
quiero personas por aquí que sean buenas con las personas, como yo". Un buen
entrenador señalará que tales puntos de vista presagian problemas. Las empresas
dirigidas por personas que tienen los mismos antecedentes, temperamento, personalidad,
coeficiente intelectual y estilo de aprendizaje se convierten en objetivos fáciles para los
competidores porque todos los líderes comparten los mismos puntos ciegos,
sin importar cuán inteligentes o exitosos sean.
Muchas de las personas en la Etapa Tres intermedia que entrevistamos
trabajan en organizaciones basadas en el conocimiento: medicina, derecho,
educación e incluso política. En las universidades escuchamos afirmaciones como
estas: “Mi trabajo en la escuela de negocios es más importante que las políticas
públicas porque los negocios manejan el mundo”, “La filosofía es la materia
más importante en la universidad porque es la única que aborda la naturaleza de
cosas” y “El verdadero desafío es lograr que las personas trabajen juntas, y eso es
lo que hago como presidente de este departamento”. En cada caso, la persona
muestra un leve respeto por los demás mientras se promociona a sí misma como mejor.
Otros en la Etapa Tres intermedia ven estas humillaciones menores como
un debate afable. En un bufete de abogados, las personas sabían que los demás
pensaban menos en ellos debido a factores como el lugar donde obtuvieron su
título o el tipo de derecho que practicaban. Sin embargo, estas púas se vieron
como evidencia de la superioridad del oyente , en líneas como esta: "Sí, Bill piensa
que no soy un buen abogado, pero eso es solo porque ni siquiera entiende el
tipo de trabajo que hago". Sin embargo, si examinamos el lenguaje de esta oración,
no es un debate en absoluto, es una flagrante humillación de la otra persona en
lugar de una comparación de especialización. No es más sustantivo que un
debate presidencial, cada uno se hace grande al mostrar que el otro es menos
grande, una característica común de la Etapa Tres.
La mitad de la Etapa Tres, entonces, es cuando las personas encuentran
a otros como ellos mismos, personas con dones similares o diferentes pero en el
mismo nivel. Un momento esclarecedor de la Etapa Tres para nosotros llegó en
un gran hospital, cuando Dave estaba en un ascensor para el personal. Entraron tres
médicos varones, todos con batas blancas. Uno dijo: “¿Viste mi artículo en el New
England Journal of Medicine?”. El siguiente dijo: “Sí, impresionante, pero mientras
investigabas [con un tono de sarcasmo en su voz], yo estaba realizando más cirugías
que nadie en mi piso”. Se rieron, recordándole a Dave a los hermanos de la
fraternidad. El tercero dijo: “Mientras investigabas y hacías tu cirugía de albóndigas,
yo estaba enseñando a los nuevos líderes de la medicina supervisando a más
residentes que nadie en este hospital”. Se rieron de nuevo, se dieron palmaditas en
la espalda y, cuando se abrieron las puertas, salieron. Fue un momento perfecto
de la Etapa Tres: todos eran miembros de la misma tribu, y mostraban respeto a
los demás con el mismo don, pero al final, el mensaje de cada uno era “Yo soy
genial y tú no, y yo tenemos las estadísticas para probarlo”.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Señale los resultados superiores de las tribus de la
Etapa Cuatro. Dado que los resultados son primordiales para la Etapa Tres, estos
ejemplos son convincentes. Los siguientes capítulos están llenos de casos de este tipo.
Cuando terminó su residencia en Harvard, el Dr. Koyle asumió, como
hizo tantos en nuestro estudio, que su arduo trabajo, talento natural y dedicación
darían como resultado niveles cada vez mayores de éxito. “Supuse en ese momento
que sería catapultado al puesto de presidente de cirugía”. En cambio, es
presidente de un departamento más pequeño.
¿Qué salió mal?
“El sistema recompensa las cosas equivocadas”, nos dijo, haciéndose eco de
las opiniones de literalmente miles de personas en nuestros estudios. Si bien las personas
en las historias que recopilamos chocaron con diferentes obstáculos, el resultado
neto fue el mismo: sin importar cuán talentosos fueran o cuán duro trabajaran, sus
esfuerzos se vieron frustrados por decisiones que parecían unilaterales y de mente
estrecha. En el caso de Koyle, nos dijo que trabaja para tres maestros: el hospital, la
organización de facturación y la universidad. “Para lograr cualquier cosa, es necesario
que haga que estén de acuerdo, y nunca están de acuerdo”, dijo.
Aunque se ha vuelto hábil en saber cómo funciona el sistema, como nos dijo, cada “maestro”
está dirigido por personas que buscan su propio nicho, no los intereses del conjunto.
Como resultado, los proyectos que ha iniciado Koyle no han ido a ninguna parte.
Mirando hacia atrás en su carrera, Koyle se lamenta: “Solo soy una mercancía. No
importa cuánto he dado a los estudiantes de medicina, o cuánto trabajo pionero he hecho.
Si me fuera hoy, simplemente encontrarían a alguien más, y eso sería todo”.
Esta mercantilización de las personas es lo que desalienta tanto a las personas en
la mitad de la Etapa Tres. Muchos nos contaron variaciones de esta frase de un
abogado: “No importa lo duro que trabaje, me valoran por mis resultados, no por lo que
soy”. El Dr. Koyle fue más allá que la mayoría cuando dijo: “Muchos de los que nos
consideramos exitosos somos realmente sobrevivientes dentro de nuestros
sistemas”.
Como resultado, las personas como Koyle rara vez reciben los recursos que
necesitan para llevar su éxito al siguiente nivel. Dada su naturaleza enérgica, trabajan
más duro y buscan una solución, y muchos logran realizar una cantidad asombrosa de
trabajo a pesar del bajo nivel de apoyo. Entre los corredores de bienes raíces, a menudo
escuchamos: “Podría generar otra [gran cantidad de ingresos] si la empresa invirtiera en otra
persona de apoyo, y simplemente no puedo descifrar
por qué no lo hacen”. Un científico del gobierno dijo: “Podría lograr un gran avance
que cambiaría el mundo si me dieran un [estudiante de posdoctorado]. Pero ellos
[los que toman las decisiones] no piensan de esa manera”.
Las personas en la mitad de la Etapa Tres notan que las estrellas en ascenso en
la organización no reciben un buen trato. Koyle dijo: “Hay demasiada inseguridad y
ego en los médicos que me rodean. Cuando la gente ve a alguien que puede tener más
éxito que ellos, el objetivo es acabar con ellos”. Agrega con una sonrisa: “O hacer que
los envíen a una institución menor o algo así”.
Como resultado de frustraciones como las reportadas por Koyle, muchas personas
a la mitad de la Etapa Tres desarrollan habilidades casi psíquicas para leer situaciones
y personas. En una gran empresa de contabilidad, un socio comentó: "Con la
política que rodea a la empresa, he aprendido a ver a través del acero". En una gran
empresa manufacturera en el Medio Oeste, un ejecutivo dijo: “Me mantengo al tanto de
lo que sucede hablando con la gente… los asistentes administrativos, si se unieran,
dominarían el mundo”.
Tanto el socio como el ejecutivo utilizaron la tenacidad y el talento de la Etapa Tres para
estar siempre un paso por delante de la política.
Muchas personas se quedan en la mitad de la Etapa Tres durante toda su
carrera. Sin embargo, cada vez más, a medida que llega la mediana edad, debido a las
demandas de la nueva generación de trabajadores, y a medida que las empresas se
vuelven más complejas, las personas pasan a la última parte de esta etapa.
Etapa tres tardía
Mucha gente en la mitad de la Etapa Tres se vuelve tan buena peleando y ganando que
ya no es un desafío, y sus intereses naturalmente se desvían hacia otra salida. Algunos
buscan estimulación externa. El Dr. Koyle ha buscado formas de usar su inteligencia
y trabajo duro para tener éxito fuera del sistema que cree que está roto. En
Denver, trató de obtener franquicias para tres productos básicos de California: InNOut
Burger, Trader Joe's y California Pizza Kitchen. El primero no franquicia; el segundo dijo
que las leyes de Colorado impiden que las cadenas de tiendas vendan alcohol en
todos sus locales; y el tercero respondió lo que Koyle describe como una "nota
mocosa" diciendo que el paladar de Colorado no era lo suficientemente sofisticado
para su producto. (Agrega que su carta había sugerido cuatro ubicaciones, tres de
las cuales ahora tienen California Pizza
Cocinas.) Aunque ninguno de estos funcionó, es probable que encuentre otra
salida para su ambición y talento.
Un paso a la etapa tres tardía a menudo se produce cuando las personas alcanzan los cuarenta
años o experimentan una pérdida personal. Lamentablemente, el hijo mediano del Dr. Koyle murió de cáncer.
“A pesar de haber sido médico durante un cuarto de siglo y de haber
experimentado la muerte, morir y otras experiencias traumáticas, me hizo darme
cuenta de la fragilidad de la vida”, dijo, “y que el tiempo con mi familia era más
importante que cualquier otra cosa”. .” Ya sea que el paso a la tercera etapa tardía se
produzca a través de la tragedia o la madurez, a menudo se manifiesta por un
deseo de retribuir. Koyle siempre ha pasado tiempo en lugares de todo el mundo
enseñando a otros, y su pasión cuando está en Denver son sus estudiantes y
pacientes. “Tengo suerte”, dijo al final de nuestra entrevista. “Realmente disfruto lo
que hago, a pesar de tener que hacer tanto trabajo superfluo no apreciado para lograr
las tareas de liderazgo más mínimas. Todavía me divierto haciendo lo que hago
todos los días, y tal vez los moretones son menos visibles o los siento menos”. Ese
comentario captura el final de la Etapa Tres. La persona ha llegado, pero el fuego
en su naturaleza nunca se va.
Busca su próximo desafío mientras retribuye a la próxima generación.
CONSEJO DE ENTRENADOR: En tribus con una cultura dominante de Etapa
Tres, gane credibilidad en las áreas que importan. La clave aquí es saber qué
cuenta en ese grupo. Dave fue presentado a un comité ejecutivo de una importante
empresa de servicios públicos en la parte sur de los Estados Unidos como "un
profesor de la Universidad del Sur de California, un doctorado, cuyo estudio
académico e intelecto debemos respetar". El director general de la empresa,
un hombre corpulento de casi cincuenta años, se reclinó en su silla, metió un pulgar
debajo de cada tirante y dijo con un acento sureño: “Hijo, lo que no necesitamos por
aquí es un fracaso académico de California nos dice qué hacer”. Alrededor de la
mesa, los otros hombres se rieron. En esa tribu, lo que importaba era la experiencia
del mundo real, no las credenciales académicas.
El costo
En muchos sentidos, la Etapa Tres es el enfoque de este libro. Las personas en
la Etapa Dos aspiran a ella, y solo aquellos en la Etapa Tres pueden dar el salto
a la Cuatro, que es la zona de Liderazgo Tribal.
Si bien no queremos quitarle nada al éxito de las personas en esta etapa,
es importante que vean su costo, que a menudo es
invisibles mientras ascienden a través de las subetapas de temprano, medio y
tardío. A menudo, los observadores externos pueden ver el lado negativo más
fácilmente que los que se encuentran en esta etapa turbulenta.
Cuando entrevistamos a personas sobre los jefes de la Etapa Tres, el nombre que
el que más se escuchó fue el de Bill Lumbergh, el jefe de la película Office Space.
En la película, Bill Lumbergh se paseaba por su empresa, Initech (una empresa de
software), en tirantes y corbata, con una taza de café en la mano, sin mirar nunca a los
ojos. Conducía un Porsche (el mismo coche que conducía el jefe de Roger en la
historia del despido del último capítulo). Específicamente, en nuestro estudio,
escuchamos "Mi jefe es Bill Lumbergh", "Trabajo para un tipo como ese tipo de Office
Space" y (después de que la gente escuchara la terminología de Liderazgo
tribal), "Mi vida apesta porque trabajo para Lumbergh.
Roger terminó su historia diciendo: "Todd [su jefe] es Bill Lumbergh".
Todos los líderes tribales que conocimos habían pasado por la etapa tres,
incluido el aprendizaje de cómo superar a los demás y ganar en los juegos políticos.
Las personas que se presentan a sí mismas como Etapa Cuatro, pero que no han sido
dueñas de la Etapa Tres, se muestran débiles, a menudo retrocediendo en una pelea
que la tribu necesitaba ganar. El liderazgo tribal nunca puede surgir de la debilidad. Antes
de salir de la Etapa tres, es importante reconocerlo, hasta el punto en que haya terminado
de jugar el juego de esta manera, no porque sea difícil, sino porque está listo para lo que
sigue.
Gary Cole, el actor que dio vida a Bill Lumbergh, tiene una habilidad especial para
interpretar personajes de Etapa Tres que exudan la vibra de "Yo soy genial (y tú no)". Sus
papeles incluyen a Bob Russell, el vicepresidente de la etapa tres en The West Wing, y el
padre del personaje principal en Talladega Nights: The Ballad of Ricky Bobby, quien le
dice a su hijo en la escuela primaria: "Si no eres el primero, eres último." Dado que los
buenos actores tienen que convertirse en sus papeles, le preguntamos a Cole cómo tenía
que ver el mundo y a sí mismo para llevar a cabo estas actuaciones.
Aparte, ¿por qué entrevistaríamos a un actor? Mientras que el 48 por ciento de los
profesionales estadounidenses están operando en la Etapa Tres, cuando ven el sistema
de Liderazgo Tribal , a menudo piensan que están en la Etapa Cuatro o Cinco.
Más adelante veremos por qué ocurre esta inflación de etapa en la Etapa Tres. Un buen
actor, como Cole, se convierte en el papel, y cuando está en el personaje vio el mundo
como lo ve una persona en la Etapa Tres sin dejar de comentarlo desde el exterior,
por así decirlo.
Cole nos dijo, hablando de Mike Judge, el escritor/director de Office Space: “La inspiración
de Mike para Lumbergh fue un tipo para el que solía trabajar.
Este tipo se sentó en un cubículo, y era como el viejo chiste sobre mejoras para el
hogar donde solo podías ver a la mitad de la persona. Verías su taza de café subir, pero eso es
todo. Lumbergh trabaja porque es reconocible y me convertí en ese jefe que todos conocemos”.
Mientras Cole interpretaba el papel, evitaba todo contacto humano, mirando a los demás a los
ojos "solo cuando era necesario... enfatizando que [Lumbergh] no podía ser más pasivoagresivo".
Esta reflexión llega al corazón de la etapa tres temprana: es una sensación de inseguridad
mezclada con una pasión por ganar. Desde adentro, se siente como si uno estuviera trabajando más
duro que los demás y obteniendo los beneficios del éxito como resultado del esfuerzo. Desde el
exterior, esta mezcla da la apariencia de que la persona está mirando a los demás.
Aunque las personas en la Etapa Tres a menudo se sienten tratadas como una mercancía,
la verdad es que también tratan a los demás de esa manera. Cole nos dijo: “Durante todo el día,
Lumbergh tiene que decirle a la gente lo que quiere que hagan. Aparte de ser alguien que
discute, se presenta como alguien que habla con los niños. La frase clave de Lumbergh fue
"¿No sería genial si?" en lugar de decir "Haz esto y hazlo ahora". tener: la lealtad de la gente. La
tribu, en la Etapa Dos, ahora lo convierte en la causa de por qué sus vidas apestan. Las personas
en esta situación a menudo se sumergen en las trampas de su rol y, al hacerlo, las personas que
las rodean se sienten tratadas como objetos.
Del mismo modo, aquellos en la Etapa Tres tienden a contratar empleados que están en
Etapa dos. En el momento en que un candidato a un puesto de trabajo parece más
inteligente, ambicioso o digno de un ascenso que el jefe, queda excluido de la consideración.
Cuando son contratados, la gente de la Segunda Etapa se siente como el elenco de
apoyo, o como dijo una persona en Silicon Valley, "Si esto fuera Star Trek, [el jefe] es el Capitán Kirk
y yo estoy usando una camisa roja, y saben qué le pasa a la gente de camisa roja”. (Son el
personal de seguridad anónimo que siempre muere en planetas alienígenas mientras
Kirk se queda con la niña).
Algunas empresas a las que hemos consultado cortaron la cola de la Etapa Dos
(despidiendo gente), pero siempre volvió a crecer (a través de nuevas contrataciones). ¿Por qué?
A la gente de la Etapa Tres le gusta contratar a los de la Etapa Dos, o a otros de la Etapa Tres.
que no son tan exitosos como ellos, para que puedan dominar la posición de la
Etapa Dos. La etapa tres, para tener éxito, necesita que la gente de la etapa dos
haga el trabajo, pero esta etapa cultural inferior nunca producirá la pasión
o la iniciativa necesarias para brindar un apoyo total. Como resultado, las personas
en la Etapa Tres a menudo dicen: “No recibo suficiente apoyo”.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Permita que la persona regrese a la Etapa Dos
para lidiar con el problema subyacente. En un libro anterior (The Coaching
Revolution, 2000), detallamos que todo desarrollo progresa a través de una curva
J , y las cosas empeoran antes de mejorar. Este patrón es especialmente
importante para la etapa tres temprana. La persona necesita retirarse a la Etapa
Dos y usar los consejos de entrenamiento en ese capítulo para ver qué hay detrás
de su sentimiento de que su vida apesta. La clave es que se den cuenta de las
formas en las que son impotentes y se desvinculen de ellas. A medida que lo
hagan, podrán avanzar a la Etapa Tres, esta vez poseyéndolo, llegando al punto
en el que hayan terminado y avanzando a la Etapa Cuatro.
En nuestra investigación, escuchamos a varias personas decir: “Mi jefe me
trata como Milton, el chico de Office Space”. En la película, Milton había sido
despedido hace años, pero nadie se lo dijo y, en lugar de sincerarse con él, el
jefe decidió dejar que se las arreglara solo. Con el tiempo, Milton fue trasladado
a una serie de cubículos más pequeños y finalmente fue al sótano, donde
Lumbergh le dijo que hiciera todo lo posible para controlar la población de
ratas. Cole dice, “Mike [Judge] me dijo que cuando estás tratando con Milton, ni
siquiera vale la pena mirarlo. Estás más interesado en su espacio y de dónde
necesita salir. Estás hablando con él pero sin reconocer que él está allí”. (Como
predeciría el Liderazgo Tribal, las acciones de Lumbergh llevaron a Milton más
profundamente a la Etapa Dos, y mientras trabajaba solo en el sótano, todos
sus lazos sociales se rompieron, llevándolo a la hostilidad desesperada de la
Etapa Uno, que actuó quemando la oficina edificio.)
Aunque a menudo no lo escuchan, las personas en la Etapa Tres usan un
lenguaje centrado en el “yo”. En su estructura gramatical, son el motor, el actor, el
dominante, y otros son los destinatarios de la acción o los proveedores de
servicios. Como aclara el Apéndice B, una premisa de nuestro estudio es que el
lenguaje forma la realidad, por lo que al colocar "yo", "mi" y "mi" en casi todas
las oraciones, su realidad se convierte en "yo" . Una persona en nuestro estudio
dijo: “Ya basta de sus reuniones; hablemos más de mí”, con tanta naturalidad
como si estuviera pidiendo más café. cuando señalamos
lo que había dicho, respondió: "¿Lo hice?" Tuvimos que reproducir la grabadora digital
antes de que nos creyera. Otros sellos distintivos del lenguaje de la etapa tres
temprana son las referencias continuas a los logros personales (por ejemplo,
"Fui a Harvard" y "Tengo mi doctorado") y ventajas ("Pude viajar en el jet corporativo" y
"Tuve una reunión con el gobernador”).
Otro de los papeles de Cole, Bob Russell de The West Wing , captura la
medio del escenario. “Él tiene claro que está en una batalla por la preeminencia
[buscando el puesto de presidente]”, dijo Cole, “y hasta el final [cuando la nominación
a la presidencia fue para otro candidato], perder fue inimaginable”. Es ese instinto
de lucha de la Etapa Tres lo que da lugar al costo, y la razón por la cual muchos
profesionales de todo el mundo están dejando sus revólveres del "salvaje oeste"
y entrando en la Etapa Cuatro.
Etapa Tres Huellas Dactilares
Hay siete huellas dactilares distintas de la Etapa Tres, cada una con un costo.
Los hemos visto una y otra vez en las personas y en nosotros mismos. Si estos
patrones son familiares, tal vez sea hora de preguntarse si podría haber una forma
diferente. Para aclarar que estos costos son personales, los hemos expresado en el
lenguaje de "usted". No asumimos que está operando en la Etapa Tres, pero el tono
de esta sección, lo hemos aprendido por experiencia, debe ser personal. A
ver si encajan. Si no es así, fíjese en las personas de su organización a las que
describen.
Primero, forma una serie de relaciones diádicas (dos personas), de modo que si
tuviéramos que graficar su red, se vería como un centro con radios.
Puede obtener lo que desea de cada persona usando una combinación de apelaciones
personales, encanto, manipulando la verdad, distorsionando la información,
intercambiando favores y revelando hechos de manera selectiva. como la Dra.
Koyle nos mencionó: "Una gran parte de cómo jugar el juego es cómo expresas las
cosas". Utiliza un conjunto de comunicación cuando trabaja con personas en el
hospital y otro conjunto cuando trabaja con la universidad.
La desventaja de tantas relaciones diádicas es que requieren una enorme
cantidad de tiempo para mantenerlas, y mantener todo en orden requiere una gran
carga cognitiva. Las personas con muchas relaciones diádicas informan que se
sienten mentalmente fatigadas.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Si una persona está atrapada en la Etapa Tres,
encuentre qué la retiene allí. Si se trata de una inseguridad no resuelta,
enfréntela enfocándose en el tema de la Etapa Dos (p. ej., “mi vida apesta porque la gente
no le gusto”). Puede ser una adicción a dominar y menospreciar a los demás, y si ese
es el caso, los consejos de entrenamiento que aparecen más adelante en este capítulo serán
útiles. La parte más importante de este consejo es hacer que la persona reconozca por qué
está en la Etapa Tres. Al principio, probablemente parezca una buena noticia: "¡Vaya, soy
adicta a los logros!", pero con el tiempo, verá las limitaciones de comportarse de esta manera.
Si bien las personas que operan en la Etapa Tres a menudo predican la necesidad
de equipos, su comportamiento muestra que desalientan la formación de equipos, a menos
que sea una situación en la que puedan ser la estrella. Una reunión de equipo es
otra oportunidad para una serie de conversaciones entre dos personas, pero a diferencia de
las reuniones individuales, estas personas deben tener mucho cuidado con lo que dicen.
La excepción es que a las personas en la Etapa Tres les gustan las reuniones si las ven como
una oportunidad para ser la estrella. En cualquier caso, las personas en la Etapa Tres
hablan más que la mayoría.
En segundo lugar, acumulas información. En la Etapa Tres, el conocimiento es poder, por
lo que la forma de permanecer en la cima es saber más y revelar menos que los demás. Es
posible que recuerde momentos en los que no habría hecho ningún daño revelar información,
pero se detuvo y pensó: "¿Me corresponde a mí decir esto?" Tal vez, en el fondo (como nos
dijo la gente), su motivación fue "¿Me conviene decir esto?"
Al guardar secretos, empujas aún más la carga de actuar sobre ti mismo. El
acaparamiento también impide la creación de redes efectivas, por lo que se pierde la
venta, la próxima gran oportunidad o la innovación que podría generar millones.
En tercer lugar, trata de evitar que sus "radios" (la otra persona en sus relaciones diádicas)
formen relaciones entre sí. Mucha gente en la Etapa Tres intermedia, por ejemplo, les dirá a
sus subordinados directos que les envíen un "cc" en todos los correos electrónicos que se
envíen fuera de su departamento, o que verifiquen antes de tener reuniones. Las personas
tratadas de esta manera a menudo caen en la Etapa Dos, y forman silos con muy poca
información intercambiada entre grupos por temor a molestarlo. Puede pensar que está
compartiendo información, manteniendo informados a todos y fomentando el
trabajo en equipo.
Una vez más, mire lo que la gente realmente hace como resultado de sus esfuerzos de
liderazgo, y es posible que descubra que no están tan informados como pensaba y, por lo
tanto, no son tan efectivos. La dificultad de ver la realidad en este punto es que la gente tiende
a decirte (si estás en la Etapa Tres temprana o intermedia,
especialmente) lo que creen que usted quiere oír. Muchas personas en la Etapa
Tres creían que estaban en la Etapa Cuatro porque las personas a su alrededor decían que
se sentían como en familia. En esta situación, debe traer personas imparciales para
realizar un estudio o encontrar personas que sean sinceras con usted.
Aparte, si toma estos patrones de comportamiento juntos, verá
que a la larga, una persona que los use casi siempre no tendrá éxito. Las
personas en las que confías como leales se sienten mercantilizadas. La adicción a la
información, una herramienta para controlar la situación, a menudo resulta en que lo
etiqueten como un chismoso. Más importante aún, al enfocarse en “yo”, es posible que
no vea lo que realmente importa a los demás: el éxito tribal, no el éxito personal.
Irónicamente, muchas personas en nuestro estudio pensaron que el éxito personal
importaba, solo para que se les negara un ascenso porque se los consideraba egoístas.
La única forma en que el sistema de la Etapa Tres puede mantenerse es mediante la
creación de puntos ciegos, razón por la cual tantas personas en esta etapa reaccionan
con tanta ira ante la acusación de que esto los refleja.
En cuarto lugar, confía en chismes y espías para obtener información política. Este
comportamiento ocurrió con menos frecuencia en organizaciones donde a las personas
no les importa la política, pero es casi universal cuando las personas sienten que
su posición es insegura. Una persona en una empresa dominante de alta tecnología
de la Etapa Tres dijo: “La gente me es leal y me dice cosas antes de que sean de
conocimiento común. He usado esta información para frustrar varios intentos de
despedirme”. Tus espías pueden ser otros en la Etapa Tres que intercambian
información, al estilo de la guerra fría. Otros espías son simplemente chismosos, gente a
la que le encanta repetir escándalos. (En nuestros estudios, la veracidad del chisme era
menos importante que el hecho de que la gente lo dijera.
Un gerente se enorgulleció y asumió el tono de un amigo preocupado al preguntarle a
otro: "¿Sabe lo que dicen sobre usted y su asistente administrativo?"). apalancarse para
salir del “gueto corporativo” con un quid pro quo: información a cambio de una mano
amiga. La prueba de si obtienen su ayuda es la misma prueba que en las novelas de
espías: el valor de la información y su evaluación de la lealtad de la persona. El costo de
usar espías es doble: (1) que obtienes una reputación de chismoso y (2) que el requisito de
tiempo para estar siempre un paso por delante es enorme.
A medida que lea los costos de estos comportamientos, esperamos que eche un
vistazo introspectivo a su carrera hasta el momento. Cuando lo hicimos, mientras
recopilábamos datos, ambos notamos dos cosas: (1) nuestro lenguaje estaba enfocado en el “yo”, y
(2) nuestra identidad eran nuestros logros. John había entrenado a decenas de miles
de personas y estudiado con algunos de los gurús del mundo del entrenamiento. Antes
de eso, los proyectos en los que trabajó en Hollywood habían ganado premios Emmy.
Dave habló sobre su doctorado, sus primeros éxitos académicos y sus evaluaciones de
enseñanza. Solo cuando vimos nuestro propio comportamiento nos dimos cuenta de
sus costos y estuvimos dispuestos a considerar avanzar a la Etapa Cuatro.
Quinto, podrías (especialmente si eres hombre y trabajas en una cultura machista)
hablar usando lenguaje militar o mafioso. Escuchamos comentarios como estos: "Voy a
los colchones" (una referencia a un ataque mafioso esperado), "Estoy llamando a un
ataque aéreo" y "Me estoy volviendo medieval". Las tres frases se referían a
esperar un desafío político o lanzar uno. Note también el lenguaje “yo” en los tres. En
nuestros estudios, las personas a menudo informaron que los usuarios de dicho lenguaje
eran "inmaduros", "todavía en desarrollo" y "no candidatos para la
promoción".
Los puntos ciegos de la Etapa Tres hacen que sea imposible que la mayoría de
sus residentes admitan que “yo comoditizo a los demás”. En cambio, dirán: "Le doy una
oportunidad a la gente" o "Siempre soy amigable". Este hecho ha sido una de las
razones detrás del éxito de los instrumentos de retroalimentación de 360 grados:
cuando se llevan a cabo correctamente, muestran a las personas lo que los demás
realmente piensan. A menudo, la retroalimentación llega como un shock. También es
común que la gente rechace el informe de 360 grados por considerarlo defectuoso.
Según nuestra experiencia, es aún más común darle a la persona el beneficio de la
duda (o temer que el sujeto sepa quién dijo qué), lo que da como resultado datos
que no reflejan lo que la gente realmente piensa.
Sexto, tiene hambre de consejos, herramientas y técnicas que lo harán más
eficiente. Lo que nos sorprendió, y puede sorprenderlo ahora que lo ve, es la cantidad
de esfuerzo que dedica a proteger su territorio de "Soy genial". En parte debido a este
gasto de tiempo, pero sobre todo para hacerte mejor que los demás, estás buscando
cualquier cosa que te dé una ventaja.
Es posible que haya sido uno de los primeros en adoptar el teléfono celular y tenga
los últimos dispositivos. Pasó por la fase de administración del tiempo de Covey y
probablemente tuvo un DayTimer antes de eso. Hoy, su vida se ejecuta en Outlook.
Puede concentrar un entrenamiento de sesenta minutos en media hora, mientras lee
The Wall Street Journal y envía correos electrónicos en su Blackberry.
Las personas en la mitad de la Etapa Tres tienen un enfoque intenso en la gestión
del tiempo, ya que creen que solo pueden confiar en sí mismos.
La mayoría de los libros de gestión del tiempo se ocupan de esta adicción a los
resultados y la obsesión con uno mismo. La gran mayoría de los libros de negocios,
administración y autoayuda, por el contrario, son mensajes de la Etapa Tres escritos en
el lenguaje de la Etapa Tres, que le dicen a la gente: "Así es como ser más grande
que otras personas". Estos libros, en nuestra opinión, pueden retrasar a las personas y las
tribus. Si quiere una sorpresa, vaya a la sección de negocios de su librería local y
clasifique mentalmente los libros en la Etapa Dos, Tres o Cuatro.
Verá lo que hicimos: “ser dueños” de Stage Three es un negocio multimillonario solo en
publicaciones. Agregue programas de capacitación, educación y entrenamiento de la
Etapa Tres, y se convierte, en nuestra estimación, en un campo de diez mil millones de
dólares solo en los Estados Unidos.
Séptimo, a diferencia de las personas en las Etapas Uno y Dos, usted habla de valores.
Sin embargo, su enfoque es "mis valores", "lo que he llegado a ver" y "los principios que
aprecio". En esencia, su visión de los valores es que le dan una ventaja en la ética y la
gestión del tiempo. Todavía tenemos que conocer a alguien en la Etapa Tres que creyera
que él o ella no estaba luchando por el bien. La desventaja de este comportamiento
es que los valores, como tanto en la Etapa Tres, son personales y no fortalecen a nadie
más que a usted. Conocimos a muchas personas en la Etapa Tres que dijeron que otros
estaban "galvanizados" por "mis valores", pero cuando les preguntamos a las personas a
su alrededor, nunca escuchamos una sola mención de valores. Se consideraba que las
personas que pensaban que eran líderes basadas en valores hacían lo suyo.
La red de estos siete signos es que las personas en la Etapa Tres informan, casi
universalmente, que no tienen suficiente tiempo, no reciben suficiente apoyo y están
rodeados de personas menos capaces y dedicadas que ellos. No importa lo duro que
trabajen, no pueden atravesar la barrera de un día que solo tiene veinticuatro horas. Han
llegado al punto de rendimientos decrecientes, por lo que cuanto más trabajan, menos
efectivos son y menos importan sus esfuerzos. En pocas palabras, quieren pasar al
siguiente nivel, pero no saben cómo llegar allí, ni siquiera cómo es el siguiente nivel.
El ex presidente del sindicato, Bob Tobias, a quien conoceremos en el próximo capítulo, dijo
esto: “Lo que me di cuenta es que tengo la necesidad de ser juzgado por el mérito, que
definí [antes de su epifanía y ascenso a la Etapa Cuatro ] como trabajar más, mejor,
levantarse más temprano. Lo que me di cuenta es que daría discursos y describiría una
visión de cómo podrían ser las cosas.
diferente. Pensé que la gente se sentiría empoderada y que las cosas cambiarían.
La gente estaba encantada de aplaudir mi arduo trabajo, pero cuando me fui, no pasó
nada”.
Entonces, ¿qué hacemos con esta situación? Hay mucho más en los próximos
capítulos sobre cómo romper la barrera de la Etapa Tres que impide que casi la
mitad de los profesionales estadounidenses alcancen el máximo rendimiento, pero
aquí hay algunas sugerencias:
Rompe la ilusión de "somos geniales". Cuando muchas personas completan
encuestas de 360 grados, le dan a la persona el beneficio de la duda hasta tal punto
que los datos suelen ser tranquilizadores para alguien que no debería estarlo. Estamos
de acuerdo con Don Beck, quien nos dijo que solucionar este problema requiere
asesores confiables y herramientas que usen "clasificaciones forzadas" en lugar de
simples declaraciones con las que el encuestado está de acuerdo o no. Si está
motivado para ver lo que la gente realmente piensa, asegúrese de que el proceso le
proporcione la verdad.
Aprenda negocios, pero sin el enfoque "yo" en la mayoría de los programas
universitarios. A menos que las personas estén enfocadas e intencionales, pueden
graduarse de un programa profesional (como derecho, negocios o medicina)
como ejecutantes de la Etapa Tres que usan algunas palabras de la Etapa Cuatro,
como “visión” y “valores”. Esto es cierto por dos razones. Primero, los
profesores (como la mayoría de los profesionales) tienden a operar en la Etapa Tres,
con la investigación y la enseñanza como individuos; Las decisiones de promoción se
toman principalmente sobre la base del desempeño individual, por lo que a las
personas que adoptan la mentalidad de un solo artista les va bien. En segundo lugar,
una de las principales limitaciones de la Etapa Tres es que el conocimiento se equipara
con el poder, por lo que darle a alguien en la Etapa Tres un MBA, JD, PhD o MD es
como darle a un verdugo una espada más afilada: una forma de ser mejor y cortar.
menospreciar el éxito de los demás como inferior al de ellos. Lo que mueve a la
gente de la Etapa Tres es el conjunto de epifanías en el próximo capítulo. Cuando se
combina con el conocimiento de un programa de grado superior, los resultados pueden
cambiar el mundo. Los mejores líderes tribales que conocimos son personas altamente
educadas cuya identidad no son las letras que siguen a su nombre o una licencia
que cuelga en la pared. Muchos a su alrededor se sorprendieron al saber que
tenían títulos avanzados, porque nunca mencionaron el tema.
Decirle a la gente que cree que está en la Etapa Tres puede ser una amenaza para su
carrera. Muchos lectores de este libro reconocerán la Etapa Tres en alguien a su alrededor.
Aquí radica el peligro. Si le señala que está en la Etapa Tres, especialmente si está en las partes
temprana o intermedia, puede negar la acusación y enfadarse, aparentemente fuera de
proporción con la acusación. (Como veremos en el Capítulo 7, muchas personas en la Etapa
Tres piensan que están en la Etapa Cinco). Entonces, ¿qué haces? Un enfoque es darle una
copia de este libro con una nota para leer este capítulo y el siguiente. Un enfoque menos directo (y
que puede funcionar mejor) es ir a nuestro sitio web (www.triballeadership.net) y seguir los
enlaces para enviarle una copia, de forma anónima, con una nota escrita previamente que
alguien que se preocupa por él cree ella se beneficiaría de una lectura introspectiva de los
capítulos 6 y 7. El anonimato del proceso, y el hecho de que usted invierte unos cuantos dólares
para ayudar a la persona, puede ser suficiente para que al menos lea este capítulo.
Encuentre un mentor en la Etapa Cuatro. Uno de nuestros lectores escribió recientemente a
nosotros, “Los [mentores de la Etapa Cuatro] que he tenido la suerte de conocer a lo largo
de los años realmente han marcado una diferencia en mi vida. Ciertamente me han ayudado a ir
más allá de algunas de mis tendencias de la Etapa Tres”.
Puede llegar a la misma conclusión que muchas personas en nuestros estudios: que
está operando en la Etapa Tres, y si bien es importante enorgullecerse de sus logros, tal vez los
costos de permanecer en "Estoy muy bien" superan el beneficio. Cuando las personas ven que
su comportamiento tiende a relacionar a los demás con la Etapa Dos, miran a su alrededor con
un nuevo par de ojos. Un gerente en el sur de Asia nos dijo: "Me sorprende ver que las
personas que me rodean son más talentosas y especiales de lo que pensaba". Un ejecutivo
financiero de Nueva York dijo, con una sonrisa: "La gente no es tan idiota como yo pensaba".
Un ex presidente sindical, a quien conoceremos en el próximo capítulo, dijo: “Vi que no estaba
teniendo un impacto y que las personas que pensé que eran mis enemigos deberían haber sido
mis socios”.
Haga que la persona se dé cuenta de que está utilizando la gestión, en lugar del
liderazgo. Las personas en la Etapa Tres abordan el liderazgo como si fuera un conjunto de tareas
que podrían marcar en su lista de tareas pendientes (por ejemplo, "establecer la visión",
"alinearse" y "escuchar con intención"). En el momento en que el liderazgo se convierte en
un molde, ya no es liderazgo en absoluto, es gestión. Al hacer que la persona se dé
cuenta de que se está comportando de la manera de la Etapa Tres hacia el liderazgo, puede
ayudarlo a ver que no es un
líder en absoluto. Esta realización puede impulsarlo al conjunto de epifanías del próximo
capítulo.
Cuando comienza a ver la naturaleza perspicaz y los dones únicos de otras personas,
se ven como personas que vale la pena desarrollar, aprender y liderar.
Esta perspectiva es su plataforma de lanzamiento para las epifanías que lo llevarán a la
Etapa Cuatro, la zona de Liderazgo Tribal.
Resumen de la Etapa Tres
• La persona en la Etapa Tres está conectada con otros en una serie de relaciones diádicas
(dos personas). El lenguaje de esta etapa expresa “soy genial”, y en el fondo, sin decirlo,
es “y tú no lo eres”.
• Cuando las personas en la Etapa Tres se agrupan, intentan superarse unos a
otros (sobre una base individual) y menospreciarse unos a otros.
Aunque esto a menudo se hace bajo el velo del humor, el efecto es el mismo: cada uno
se esfuerza por dominar. El comportamiento de los individuos expresa un espíritu de
"guerrero solitario", y colectivamente la cultura se convierte en el "salvaje, salvaje oeste".
Puntos de apalancamiento para una persona en la etapa tres:
• Anímelo a trabajar en proyectos que son más grandes que cualquier cosa que pueda hacer
solo. En resumen, asígnele un trabajo que requiera colaboración.
• Señale que su éxito se debe a sus propios esfuerzos, pero que el próximo nivel de éxito
requerirá un estilo totalmente diferente. En otras palabras, demuéstrele que lo que lo ha
llevado a este punto no será suficiente para hacerlo avanzar.
• Describa los modelos a seguir (idealmente en la empresa) que exhiben el comportamiento
de la Etapa Cuatro. Conocerá a estas personas por (1) su enfoque en "nosotros", (2) el
número de tríadas (relaciones de tres personas, explicadas en el Capítulo 10) en sus redes y
(3) el éxito que proviene de los grupos.
• Cuando la persona se queje de que no tiene tiempo y de que los demás no son tan
buenos (las dos quejas principales de la Etapa Tres), demuestre que ha diseñado su
vida laboral para que nadie pueda realmente contribuir con él.
• Cuente historias sobre el momento en que hizo la transición de la Etapa Tres a la
Etapa Cuatro.
• Enséñele que el poder real no proviene del conocimiento sino de las redes, y
que hay más influencia en la sabiduría que en la información.
Elogie sus éxitos, que probablemente sean numerosos, y enfatice que está
de su lado. También ayúdelo a darse cuenta de que sus metas requieren hacer más
de lo que puede hacer solo, sin importar cuán inteligente y talentoso sea.
• Anímelo a administrar utilizando la transparencia, tanto como sea posible bajo la
política corporativa. Enséñele a no seguir la tendencia de la Etapa Tres de
decirles solo lo que necesitan saber. Más bien, anímalo a que se comunique en
exceso.
• Anímelo a formar tríadas.
• Sustituirá el lenguaje "nosotros" por "yo". Cuando la gente le pregunte sobre el
secreto de su éxito, señalará a su equipo, no a sí mismo.
• Formará tríadas activamente y su red se expandirá de unas pocas docenas a varios
cientos.
• Trabajará menos y, sin embargo, hará más cosas.
• Cesarán sus quejas sobre “no hay suficiente tiempo” y “nadie es tan bueno”.
• Los resultados de los que es responsable se incrementarán en al menos un 30
por ciento.
• Se comunicará con transparencia.
• Comunicará más información y con mayor frecuencia.
CAPÍTULO 7
La Epifanía del Liderazgo Tribal
En los años en que Richard Nixon era presidente, Bob Tobias vivía el mundo salvaje
de la Etapa Tres y lo amaba. Luego, un reportero le hizo una pregunta simple que
condujo a una cascada de ideas que llamamos la epifanía.
Luego de este proceso, emergió como Líder Tribal.
Llegó a Washington en 1966 para estudiar derecho y nunca se fue.
Mientras trabajaba en el Servicio de Impuestos Internos, aprendió cómo funcionaban
los sindicatos y eso se convirtió en su pasión durante los siguientes treinta años. Fue
a trabajar para lo que ahora es el Sindicato Nacional de Empleados del Tesoro
(NTEU), y se convirtió en abogado general en 1970. En un momento de gloria de la
Etapa Tres, presentó una demanda contra Richard Nixon por congelar el pago
de los empleados federales. La demanda fue desestimada bajo la jurisprudencia de
que no se puede demandar a un presidente en ejercicio. Tobias apeló, esperando
perder, y luego surgieron las famosas cintas de Nixon. En un caso separado (en el
que colaboró NTEU), la Corte Suprema de EE. UU. dictaminó que nadie, ni
siquiera un presidente en ejercicio, está por encima de la ley y, por lo tanto,
puede ser demandado. Con ese precedente detrás de él, finalmente ganó un
juicio de $ 533 millones contra Nixon, en nombre de todos los empleados federales.
"Fue un golpe de ego del más alto nivel", nos dijo Tobias, y su
El viaje a través de la Etapa Tres apenas estaba comenzando.
Hoy, Tobias está engañosamente callado. Tiene una constitución pequeña, ojos brillantes y
una amplia sonrisa, con una apariencia que transmite la naturaleza meticulosa de un abogado
que cree que los detalles importan. Nos reunimos con él un sábado bochornoso en
Washington, cuando la mayoría de la gente vestía camisetas y pantalones cortos. Tobias vestía
una chaqueta deportiva y nunca sudaba.
La imagen de un hombre pensativo y de voz suave no coincidía con sus palabras.
“Le dije a la gente que la manera de tener un impacto como abogado sindicalista es
'patearlos hasta que no quieran volver a verte'”. Se refirió a sí mismo en la década de 1970
como un “rudo”. ” que usaría cualquier nota de la gerencia como excusa para arbitrar
una queja, presentar un cargo por práctica laboral injusta o iniciar una demanda. Para 1975,
manejaba a sus trece empleados hablando directamente con cada persona, creando
díadas, como se describe en el último capítulo.
Cuando el personal se duplicó en tamaño a veintiséis, Tobias golpeó la barrera de
teniendo solo veinticuatro horas en un día, por lo que nombró supervisores regionales
en Atlanta, San Francisco, Austin y Washington. Para frustración de los nuevos gerentes,
continuó comunicándose directamente con cada persona. Como nos dijo Tobias: “Finalmente
me confrontaron y me preguntaron por qué diablos los había designado”. Continuó: “Fue doloroso
para mí. Tuve que renunciar a algo que amaba, tocar a cada persona, pero no tenía otra opción”.
Tobias estaba ascendiendo en la escala gerencial como lo hacen muchas personas en la Etapa
Tres, convirtiendo las lecciones en nuevas formas de ganar.
De 1970 a 1983, Tobias volaba a una ciudad, arbitraba una queja o un cargo por práctica
laboral injusta en nombre de uno o más miembros del sindicato, generalmente ganaba y luego se
iba con los aplausos del sindicato todavía resonando en sus oídos. En 1983, el presidente del
sindicato se jubiló y se eligió a Tobías.
Ahora, al frente de uno de los sindicatos más poderosos del gobierno federal, se sentó en el “gran
escritorio”. En su primer día recibió una llamada de un reportero y aún recuerda la pregunta:
“Ahora que te eligieron, ¿qué vas a hacer?”. Tobías no tenía idea. Nos dijo: “Sabía lo que
quería que los demás no hicieran: maltratar a nuestros miembros, pero ¿qué iba a hacer? Eso fue
una bofetada en la cara. No pude responder la pregunta”.
La epifanía de Tobias estaba a punto de comenzar.
La Epifanía en pocas palabras
Habiendo entrevistado a miles de personas que han llegado a Stage
Cuatro, la zona de Liderazgo Tribal, descubrimos que cada persona tenía
un despertar Algunos lo llamaron una importante visión comercial. Uno dijo: "En la ducha esta
mañana, me di cuenta de que hay una mejor manera de hacer negocios que significará una
rentabilidad mucho mayor". Algunos lo llamaron karma corporativo.
Otros lo describieron como una necesidad de vivir sus valores. Algunos llegaron después
de años de psicoterapia o de hacer un programa de autoayuda. Algunos llegaron a él a
través de lo que Warren Bennis y Robert Thomas (en Geeks and Geezers) llaman una
experiencia de crisol: un evento que hace que las personas reflexionen, tanto a nivel intelectual
como emocional, sobre sus suposiciones fundamentales. Para algunas personas, el 11 de
septiembre inició la epifanía. Para la mayoría de las personas, la epifanía era en
realidad una serie de epifanías, cada una de las cuales presentaba una visión más profunda
de lo que no estaba funcionando en la Etapa Tres.
Si bien la epifanía les sucede a todos los líderes tribales, es posible que no suceda en la
edad adulta. Gordon Binder, ex director ejecutivo de Amgen, aparentemente creció en Nuevo
México y lo terminó en la Marina. Mike Eruzione, el capitán del equipo olímpico de hockey de
los Estados Unidos de 1980, tuvo algo así como la epifanía jugando al hockey al
principio de su vida. Frank Jordan se convirtió en líder tribal a través de Boys & Girls
Clubs. Todos describieron la epifanía como el punto de inflexión en sus vidas, tanto personal
como profesionalmente, independientemente de cómo llegaron a ella o cómo la atravesaron.
Aunque a menudo tomó meses o años para que la epifanía burbujeara en sus mentes,
una vez que sucedió el momento de la conciencia, no hubo vuelta atrás. A menudo lo
describían en fragmentos de sonido. Escuchamos declaraciones como estas:
• Nada de lo que importa es personal.
• La Etapa Tres no tiene legado.
• Ganar en la Etapa Tres es ganar poco.
• Ahora veo que he sido un manipulador, no un líder.
• Estoy cansado; ¿No hay algún otro juego para jugar?
• Me veo a mí mismo a través de los ojos de los demás y no me gusta lo que veo.
Muchos se convirtieron en evangelistas de la epifanía, pero descubrieron que otros no
fueron arrastrados a ideas que les cambiaron la vida con estos eslóganes. Qué pudiera ser
estar pasando por tu mente es lo que otros dijeron en respuesta: "Lo sé", "Eso no es gran
cosa" y "¿Y qué?"
Las personas que han tenido esta epifanía leen libros de manera diferente, a
menudo resaltando secciones para otros, con la esperanza de difundir las ideas que
cambiaron sus vidas. Para ellos, los libros de liderazgo que alguna vez parecieron simples y
planos ahora tenían una rica textura y estaban llenos de palabras que cambian la vida. Los
libros de consejos, herramientas y técnicas, que alguna vez fueron el elemento básico de su
dieta de lectura, ahora les parecen una tontería. Para las personas que aún se encuentran en
la Etapa Tres, el libro de consejos es aún mejor, y resaltar secciones de un libro de lugares
comunes es extraño e inútil.
Nuestro objetivo en este capítulo es que usted pueda guiar a otros a través de la
epifanía de la misma manera que les sucedió a varias personas en nuestros estudios. La
secuencia por la que pasó Bob Tobias es típica, así que la usaremos como la columna
vertebral de este capítulo. Bob emergió como líder tribal de la Etapa Cuatro, teniendo
mucho más éxito del que podría haber imaginado en la Etapa Tres.
Tenga en cuenta que en todo momento, nuestro enfoque es el lenguaje, no la
psicología o la espiritualidad. No mapeamos por qué las personas de nuestro estudio
cambiaron sus conceptos y experimentaron una epifanía o tuvieron un cambio en su conciencia.
No medimos nada sobre sus creencias o prácticas espirituales. Ken Wilber, un experto mundial
en etapas de desarrollo en la sociedad, autor de dos docenas de libros y fundador del Instituto
Integral, nos dijo que estas dos partes del ser humano—su psicología/cosmovisión/
espiritualidad y sus conversaciones—tienden a avanzar en etapas juntas. Nuestro enfoque
está en lo que dijo la gente y los cambios de comportamiento resultantes en la tribu.
Epifanía, primera parte: ¿Qué he logrado?
La pregunta que el reportero le hizo a Tobías provocó una reflexión y un examen de
conciencia, especialmente sobre cómo había pasado su tiempo en el sindicato hasta ese
momento. Un recuerdo que estaba fresco en su mente era una amarga pelea en Chicago,
donde trescientas personas protestaron contra el IRS en pleno invierno. Cuando comenzó
una marcha de protesta, miró la temperatura en un termómetro del banco y marcaba menos
15. Mandó a buscar café y, cuando lo hubo distribuido, esperando que llegara la prensa, una
capa de hielo había tapado la jarra de café. Esa pelea pareció capturar su tiempo con el
sindicato: una amarga batalla tras otra.
Al pensar en la pelea de Chicago, y muchas otras como esta, Tobias dice: “Se
me ocurrió que no habíamos hecho nada que afectara la forma en que los
supervisores individuales trataban a las personas, ni una maldita cosa. Entraríamos,
ganaríamos una victoria en la corte y nos iríamos. Fue una victoria
institucional, pero nada cambió en el día a día de la gente.
“Aprendí a nombrar lo que estaba haciendo que me estaba frenando”,
él continuó. “Una vez que pudiera nombrarlo, podría hacer algo al respecto. Era
'trabajar para' versus 'trabajar con'”. Se dio cuenta de que su carrera la había
pasado trabajando para los miembros del sindicato, lo que requería que trabajara
en contra del gobierno y sus gerentes. Tobias siempre había visto la primera parte
de esa oración, que él era un abogado, pero nunca antes se había dado cuenta
de que su forma de operar requería un enemigo. Asumió la lucha, por eso la
creaba dondequiera que iba.
Vale la pena señalar que tanto la etapa tres como la cuarta requieren
un adversario. Cuando trabajamos con personas y grupos, las personas en los grupos
de la Etapa Tres dirán: "Estoy muy bien porque vendí más que nadie en el último
trimestre" o "Acabo de comprar una casa enorme". Comienzan a notar
que estas afirmaciones son todas comparativas y se traducen en "Soy mejor que los
demás". En la Etapa Cuatro, la gente dirá: "Somos geniales porque nuestro equipo
está ganando" o "Tenemos las mejores personas". Una vez más, este sistema
de lenguaje implica "Somos mejores que ellos". En Three, el enemigo son otros
individuos. En Four, es otro grupo, o una empresa, o incluso una industria. Solo en la
Etapa Cinco desaparece la necesidad de un enemigo, como veremos en el Capítulo 12.
Hubo otra parte de la epifanía de Tobias, y esta fue la realización de su
propia ceguera. Él dijo: “Me encantaba ganar. Me encantaba ser el llanero solitario.
Me encantaba venir a la ciudad y matar al dragón, con todos diciendo, '¡buen
trabajo, te necesitábamos!' Fue un golpe completo al ego, así que no podía ver que
no estaba teniendo un impacto”.
Bingo. La epifanía, primera parte. “Cuando lo conseguí, lo conseguí”, dijo
Tobias, “y luego fui implacable”.
Mucha gente nos dijo exactamente con estas palabras: "Mi impacto es mucho
menor de lo que pensaba", "Pensé que estaba ganando, pero todo se trataba de
mí" y "¡No hice nada importante!" Casi cuando las palabras se están formando en
sus bocas, comienzan a decir cuál es la solución, todavía en el lenguaje de la
Etapa Tres: “Encontraré una manera de solucionar este problema, tal como he
manejado todos los demás problemas en mi vida, con trabajo duro, talento y agallas”.
Epifanía, segunda parte: ¿Cómo puedo solucionar esto?
Tobias comenzó a predicar la colaboración, “trabajar con” en lugar de “trabajar
para”. Aprendió sobre la negociación basada en intereses, trabajando con un profesor de la
Universidad de Michigan.
Cuanto más predicaba, más gente lo ignoraba. “Le pregunté a mi personal por qué
no estaban haciendo nada diferente, y luego quedó claro: porque yo no estaba haciendo
nada diferente. Seguía siendo el llanero solitario”.
Cuando Tobias examinó su propio comportamiento, vio que era similar a lo que
estaban haciendo las personas a su alrededor, incluidos muchos de los presidentes
de los sindicatos locales. “Me di cuenta de que fueron elegidos como rudos y que
sería difícil lograr que hicieran algo diferente”. Una y otra vez en nuestros estudios, las
personas que pasaban por la epifanía se dieron cuenta de que la Etapa Tres no estaba
funcionando para nadie. En algunos casos, ven primero las deficiencias de los
demás. Para otras personas, como Tobias, su propia falta de impacto apareció
primero. En todos los casos, vieron que el sistema general de lenguaje y
comportamiento de “soy genial” no estaba teniendo éxito.
Aunque no conocíamos a Tobias cuando comenzó su epifanía en 1983,
es probable (de hecho, casi seguro) que estaba diciendo las palabras de la Etapa
Cuatro: "visión", "asociación" y "colaboración", pero que sus oraciones se centraban en "yo",
"mi" y "mi". Sus recuerdos en 2006 respaldan lo que escuchamos de tantos en nuestro
estudio: “Estaba hablando de facilitación, pero mi enfoque seguía siendo contradictorio”.
Ken Wilber del Instituto Integral nos dijo que la conciencia de la gente
(que él llama la línea cognitiva) siempre viene antes de los sentimientos o acciones.
“Todos los desarrollistas están de acuerdo en eso”, dijo. En ese caso, estamos en
buena compañía, ya que nuestra investigación llegó a la misma conclusión: que las
personas comienzan el movimiento hacia la epifanía con una conciencia de una
forma diferente de operar pero sin tener idea de cómo hacerla realidad. Dado que
estábamos midiendo su lenguaje, no su estado psicológico, notamos que la discusión
de las personas sobre la Etapa Cuatro venía antes de sus acciones.
“La conciencia es lo primero, y siempre ha sido así”, comentó Wilber. Mahatma
Gandhi comenzó con la idea de una India libre mucho antes de dar el primer paso para
hacerla libre. Jack Welch se dio cuenta de que la falta de colaboración ejecutiva en
General Electric era un problema antes de tener una estrategia para solucionarlo. Si este
capítulo llega por primera vez
usted como un conjunto de ideas, así es exactamente como debería comenzar. El entrenamiento
es dejar que la idea cree una conciencia de cómo las cosas pueden ser diferentes, para ti y
para los demás.
Describimos el umbral de las etapas tres y cuatro al ex director ejecutivo de
Amgen, Gordon Binder. “Hay una tremenda ironía aquí”, dijo.
“Cuando [las personas] operan en el sistema del 'yo', no pueden tener un legado. Cuando
operan en el sistema 'nosotros' [Etapa Cuatro], pueden tener un legado individual. Si les dijeras
eso, probablemente no lo creerían”. Tiene razón, y eso es lo que la gente se da cuenta en
este punto de la epifanía. El desafío para el entrenador es empujar a la persona a ver que
el sistema de la Etapa Tres no desarrolla verdaderos seguidores; por lo tanto, no hay
legado. No es que la persona no sea capaz de dejar un legado —lo es—, es que el escenario
en el que se mueve no está diseñado para eso.
La primera parte de la epifanía es que la persona no está teniendo el impacto que
pensaba que tenía. La segunda parte es que el sistema “yo”, “mí”, “mi” no es capaz de
solucionar el problema. La persona se ve a sí misma como la ven los demás, y no les gusta
lo que ven. Uno de los momentos más destacados de nuestras entrevistas se produjo
con el actor Gary Cole, quien interpretó al jefe de Office Space , Bob Lumbergh. Dado que
es un gran actor, a menudo respondía nuestras preguntas dentro del personaje, su voz
reflejaba la pasividad de Lumbergh, o el valor de uno de sus otros papeles famosos, Bob
Russell, el vicepresidente de The West Wing . (Ambos personajes recibieron críticas por
ser de mente estrecha y ciegos a sus debilidades). Durante uno de estos momentos, cuando
su voz sonaba como la de Russell, preguntamos cuál era la trampa de ese personaje. Sin
dudarlo un segundo, dijo: “No sé si veo un talón de Aquiles, o alguna debilidad”. Luego salió
de su personaje y un segundo después dijo: “Si tienen una debilidad, es que no reconocen
que tienen alguna debilidad. No los reconocen. La humildad no ocupa un lugar destacado en
su gráfico”. Agregó: “Lumburgh y Russell tienen las anteojeras puestas y solo pueden
avanzar.
No tienen marcha atrás. No tienen genes reflectantes en su cuerpo”.
Este momento captura el problema: cuando estaba en el personaje, cuando veía el mundo
a través de los ojos de alguien en la Etapa Tres, Cole no reportó errores ni debilidades
importantes. En el momento en que asumió el sistema de lenguaje de la cuarta etapa (que
es como habla Cole cuando habla de su propia vida), las trampas de sus personajes eran tan
obvias como Bob.
Taza de café de marca registrada de Lumbergh. La Etapa Tres no puede ver los efectos de
su comportamiento, así como sin un espejo no puedes ver tus propios globos oculares.
Cuando la segunda parte de la epifanía estaba llegando a su fin, Tobias vio el
problema real con la Etapa Tres: no se puede arreglar; sólo puede ser abandonado. Decir
“Arreglaré esta situación” es otra forma de la Etapa Tres, como decir “Soy genial
porque me veo como me ven los demás y estoy trabajando en mi legado”. Tratar de hacerlo
simplemente crea nuevos puntos ciegos y repite el ciclo de la Etapa Tres.
Además: los costos de la Etapa Tres se vuelven cada vez más claros: las
personas, de hecho, están logrando lo contrario de lo que quieren. “Estaba luchando por la
dignidad y el respeto de los empleados federales”, dijo Tobias y, sin embargo, su
comportamiento “rudo” no estaba en línea con estos valores en absoluto. Estaba eliminando
la dignidad y el respeto del sistema, no añadiéndolos.
Tercera parte de la Epifanía: ¿Cuál es el verdadero objetivo?
Las dos primeras partes de la epifanía le permiten a la persona hacer una pregunta:
"¿Qué estoy tratando de lograr realmente?" Otras versiones de la pregunta que escuchamos
fueron "¿Cuál es el punto de todo esto?" y "¿Cómo sabemos si tenemos éxito?"
En medio de esta epifanía, las personas que entrevistamos tenían muchos
objetivos diferentes que son sorprendentemente similares. David Kelley, el fundador y
director ejecutivo de IDEO (a quien conoceremos en el próximo capítulo), dijo: "El
objetivo es pasar el rato con amigos y hacer cosas más grandes de las que cualquiera de
nosotros podría hacer solo". George Zimmer, el CEO de Men's Wearhouse (que se
hizo famoso por sus comerciales de televisión que decían: "¡Te lo garantizo!"), nos dijo:
"El objetivo del negocio es que nos divirtamos, y lo tomamos muy en serio; incluso
está en nuestros estatutos corporativos”. Todos estos objetivos se reducen a querer
tener un impacto en un gran grupo de personas.
En esta etapa de la epifanía, los médicos recuerdan que fueron a la facultad de
medicina para ayudar a la gente. Abogados, que estudiaron derecho para proteger los
derechos de las personas. Los profesores se convirtieron en profesores para hacer
por los demás lo que alguien había hecho por ellos: despertar el amor por el aprendizaje.
En cierto sentido, esta tercera fase de la epifanía devuelve a las personas a una época
más sencilla de sus vidas. No se están moviendo hacia atrás sino hacia adelante, integrando
y expandiendo su objetivo original con lo que aprendieron mientras avanzaban a través
de la Etapa Tres.
A medida que la persona ve en sus puntos ciegos, se da cuenta de que el golpe del ego de
el logro no es lo mismo que el éxito mismo. Su atención se desplaza hacia lo que es
realmente importante para ella y, casi siempre, el objetivo es tribal.
David Kelley de IDEO dijo que su objetivo se convirtió en “pasar el rato con grandes
personas y crear cosas que marquen la diferencia”. George Zimmer, director ejecutivo de Men's
Wearhouse, dijo: "Necesitamos seguir pensando en las personas en nuestras tiendas y en
cómo mejorar sus vidas".
Frank Jordan, ex alcalde de San Francisco (a quien conocimos en
Capítulo 4), es una de las personas más modestas que conocimos. Ahora trabaja como
asistente especial del presidente de la Fundación Gordon y Betty Moore. Gordon Moore
es cofundador de Intel y fundador de la fundación. Jordan dijo de Moore: “Mucha gente dice
'yo, yo, yo', y [Moore] es tan modesto, tan humilde. Él dice: 'No necesitamos publicidad, no
estamos buscando publicidad, estamos buscando proyectos para financiar'. Es tan diferente
de la gente que conocí en la política”.
Jordan se reveló como alguien que tuvo la epifanía al decir esto sobre su jefe. Las personas
que aún estaban en la Etapa Tres podrían haber dicho: "Es genial trabajar con alguien que
puede seguirme el ritmo".
A medida que el balancín se inclina hacia la Etapa Cuatro, el lenguaje y el
comportamiento de la persona se alejan del “yo” y las relaciones diádicas y se acercan al
“nosotros” y los sistemas de personas en red.
Esta es la parte de la epifanía que más nos llama la atención: su trabajo es
automático. Tobias dijo: “Era tan obvio que no podía creer que no lo había visto antes.
Cuanto más éxito tiene el grupo, más éxito tengo yo”.
Como nos dijo el experto en transformación Werner Erhard: “Deja que te use; no intentes usarlo.
Una de las descripciones más conmovedoras de este gran objetivo provino del actor
Gary Cole, esta vez hablando de su vida, no de sus papeles. Cole tiene una hija con autismo, y
cuando él y su esposa escucharon el diagnóstico por primera vez, fueron en busca de
una tribu que los ayudara. Mientras hablaban con padres, expertos médicos y personas
con autismo, se convirtieron en autoridades tribales sobre el tema, utilizando la celebridad de
Cole para aumentar la conciencia y brindar apoyo a otras familias. Cuando le preguntamos
qué impulsó este esfuerzo, respondió como si dijera lo que todo el mundo sabe: “Si tuvieras
que categorizar algún propósito en el mundo, sería ayudar a alguien más. ¿Cuál es la razón
por la que alguien está aquí? Puedes apuntar a
tener una experiencia y luego alguien en el camino está en problemas, y están pasando
por lo que sobreviviste, y tú tiendes la mano. Si tuvieras que definir brevemente la
humanidad, sería eso”.
Una vez que Cole vio el objetivo, tener un impacto en las personas, su
comportamiento fue automático, como levantarse de la cama por la mañana. Fue
"usado por eso", en palabras de Erhard. También observe que su lenguaje no se
enfoca en "yo", "mi" o "mi". Él está hablando por una tribu de personas. Irónicamente,
su epifanía es exactamente lo que los personajes que interpreta (como Lumbergh)
necesitan experimentar para pasar a "somos geniales". Tendrían que ver el objetivo tan
claramente como el actor que les dio vida. Primero, sin embargo, tendrían que ver el
efecto de su comportamiento y que no pueden tener éxito solos.
Con la meta en su lugar, las acciones de Tobias se alinearon con la Etapa Cuatro.
Ya no trató de golpear a los presidentes de los sindicatos locales para obtener
su cumplimiento. La queja de su personal de que “no ha cambiado ni un poco” se
desvaneció cuando habló con la gente en el sindicato y en el gobierno para buscar
puntos en común. Se dio cuenta de que todos a su alrededor valoraban la dignidad y el
respeto, y comenzó a hablar sobre un sindicato que haría realidad esos valores para
todos en el sistema federal. Ahora hablando por miles de personas, no solo por
sí mismo, las palabras de Tobias tenían el peso de un líder tribal. Se reunió con
los presidentes de los sindicatos locales y dijo: “No es suficiente ser reactivo, sentarse
detrás de su escritorio y esperar a que la gerencia se equivoque, y lo hará, y les
dé una paliza.
Tienes que ser más que una póliza de seguro. Tienes que representar al noventa y
cinco por ciento que nunca usa ningún servicio sindical”. Note que Tobías ahora
habló por la gente, y su lenguaje dejó caer el enfoque de la Etapa Tres en “Yo”.
También descubrió que cuando hablaba por la tribu, sus palabras tenían un peso real.
Irónicamente, al dejar de concentrarse en sí mismo, se volvió más fuerte.
Tenga en cuenta que las personas no pierden la ambición, el impulso o la ética de
trabajo al pasar a la Etapa Cuatro. Después de la epifanía, Tobías tenía más poder
personal, no menos. Don Beck, autor de Dinámica Espiral, nos dijo, “El viejo sistema
[Etapa Tres] no desaparece; el nuevo sistema [Etapa Cuatro] lo trasciende y lo subsume”.
De la misma manera que un vaso de agua es mucho más que las moléculas
individuales de H2O que lo componen, nada se pierde cuando las personas pasan a la
siguiente etapa. La Etapa Cuatro toma todo lo que funciona sobre la Etapa Tres y lo
reorganiza, para que la persona se vuelva más
poderoso. Según nuestra experiencia, las personas que estaban pasando
por la epifanía encontraron ese hecho tranquilizador, dándoles una visión más
sólida de lo que estaba por venir. Irónicamente, si las personas intentan
forzar la epifanía para volverse más fuertes, no funciona. Tienen que ver, y sentir,
saber y creer, que la Etapa Tres no los llevará a donde quieren ir.
Epifanía, cuarta parte: ¿Cómo usa el poder un líder tribal?
La vida de Niccolò di Bernardo dei Machiavelli sería un gran argumento para una
telenovela diurna. Fue expulsado de su cargo político cuando la familia Medici llegó
a gobernar Florencia, Italia, en 1494. Desesperado por volver a la política,
escribió un libro que muchos de nosotros deberíamos haber leído en la escuela
secundaria (y no lo hicimos): El Príncipe . Como nos dejaron claro las Notas de
Cliff, los autores de este libro, cuando estábamos en la universidad (ambos
estábamos demasiado ocupados viviendo el estilo de vida de la Etapa
Tres para leer el libro real), Maquiavelo defendía la crueldad y el engaño como
medios para ganar . y manteniendo el poder. Es mejor conocido por su única
advertencia: "Es mejor ser temido que amado".
Como suele ocurrir en la historia, la percepción pública tuvo más peso que
la verdad. Solo pero con una mente astuta, escribió El Príncipe como un
tratado sobre el poder. Muchos asumen que su intención era demostrar su valor
como consigliere al estilo de la mafia (como el personaje de Robert Duvall
en las películas El Padrino ). Aunque los historiadores no están de acuerdo sobre
exactamente qué parte del libro representa su pensamiento, una cosa es
cierta: El Príncipe consolidó la reputación del autor como un estratega político
astuto y traicionero. La reacción pública contra el libro fue tan aguda que
Maquiavelo nunca obtuvo el cargo político que buscaba y murió solo en 1527.
Setenta y cinco años después, Shakespeare escribió sobre un
"Maquiavelo" en Ricardo III, que esencialmente significa "hijo de puta". .” Su
reputación es muy similar hoy: alguien que abogó por todos los medios necesarios
para ganar.
Entonces, ¿por qué Steven Sample, presidente de la Universidad del
Sur de California, piensa tan bien de él? “Tengo una mejor opinión de
Maquiavelo que de cualquier otra persona que haya conocido”, nos dijo.
Sample, cuyo doctorado es en ingeniería, habla con más autoridad que un
profano. Ha estudiado a Maquiavelo durante años, tanto como tema que
enseña en un curso de liderazgo con el gurú del liderazgo Warren Bennis, como
como una herramienta para liderar una de las universidades más grandes del
mundo. Sus ideas sobre el liderazgo, incluida su lectura positiva de El príncipe, se
convirtieron en el tema de su libro La guía del liderazgo del contrario.
El punto de vista de Sample sobre Maquiavelo es que, en manos de una
persona sabia, las técnicas que él defendía son críticas para mantener fuerte al
estado (diríamos “la tribu”) al repeler a los enemigos desde afuera y desde
adentro. Aquí hay una cita de El Príncipe: “Las atrocidades bien cometidas se
cometen una vez para que uno pueda establecerse. Las atrocidades mal
cometidas se cometen al principio con moderación, luego cada vez más. Por lo
tanto, quien toma un estado debe cometer todas las atrocidades del principio”. Nos
recuerda los primeros días de Jack Welch al frente de General Electric, cuando
despidió a tanta gente que lo apodaron "Neutron Jack", pero la empresa
se fortaleció y resurgió gracias a sus acciones.
La pregunta crítica sobre las "atrocidades" o, en un contexto empresarial,
las decisiones difíciles, es "¿al servicio de qué?" Hemos conocido a cientos de
gerentes que pusieron este pasaje de El Príncipe en servicio para su propia
promoción: el sistema de la Etapa Tres. Despidieron a las personas que
amenazaron su poder, destruyeron las culturas de la Etapa Cuatro que predicaban
una forma diferente de operar y purgaron sus departamentos de cualquiera que no
les pareciera leal. Sample admite que las técnicas de Maquiavelo, en manos de
alguien que busca su beneficio personal, pueden ser desastrosas. Hemos visto
compañías destruidas por personas en la Etapa Tres usando El Príncipe como su
biblia.
Sample ve un propósito superior en las técnicas de Maquiavelo porque está
mirando desde el otro lado de la epifanía, desde la perspectiva de la Etapa Cuatro.
Como evidencia de su estatus de líder tribal, Sample ha liderado posiblemente
el cambio académico más impresionante en la historia de la educación superior
estadounidense, elevando a la USC de una "escuela deportiva" a una institución
donde los puntajes de las pruebas entrantes se encuentran entre los más
altos de la nación, todo en diez años. En el proceso, ha tomado muchas
decisiones difíciles, la mayoría de las cuales redundan en beneficio de la institución
en primer lugar. Dirige desde un conjunto claro de valores, ha asumido algunos
grandes egos en la universidad y, aunque es respetado, se ha ganado su parte
de enemigos. Hablando sobre el gobierno universitario, Sample dijo: "Puedes tener
decanos, rectores, incluso presidentes, que se preocupan por sí mismos, y no
por la institución en su conjunto, y conducen a la descomposición, a la corrupción
de la institución". ¿Cómo identifica a las personas que se preocupan por sí mismas? "Tienes que
Escuche todos los comentarios, incluidas las quejas. Aprendes a olerlo”. El punto de vista de
Sample de que la Etapa Tres conduce a la decadencia institucional muestra que él ve la Etapa Tres
por lo que es: cegar a la persona y dañar a la tribu.
La opinión de Sample sobre Maquiavelo es que, al servicio de la institución, El Príncipe está
lleno de principios que ayudan a cimentar al líder en una buena comprensión de la naturaleza humana.
A este rector de la universidad nunca se le ocurre que la gente pueda usar las técnicas al
servicio de sus propios egos, de ahí su visión positiva del erudito antiguo.
Eso no quiere decir que Sample tenga una visión ingenua de las personas. Me gusta más
Líderes tribales, Sample ve valor en los artistas individuales de la Etapa Tres. En el entorno
universitario, estas personas pueden traer éxito a la institución al ganar becas y premios, incluso
premios Nobel. “Lo mismo es cierto en las empresas”, nos dijo, reflexionando sobre su servicio en
catorce juntas corporativas. Pero Sample echa humo sobre profesores específicos
(principalmente en las artes) que han sido nutridos por la universidad durante años, y tan
pronto como se hacen grandes, "Es como si fueran propiedad del cosmos, y siempre han sido
propiedad del cosmos". , y cuando se les pregunte sobre la USC, dirán '¿No es eso en Los Ángeles?
Recuerdo haber estado en el campus una o dos veces'”. Como ocurre con las personas que
han pasado por la epifanía, la ira de Sample no se basa en una ofensa personal sino en un acto
percibido de deslealtad hacia las tribus que lidera.
Conocimos a un líder tribal en medicina, el Dr. Mark Rumans de la Clínica Billings en
Montana, quien siguió el consejo de Sample y colocó las “atrocidades” en un contexto de Etapa
Cuatro. Su pared tiene una placa, visible desde las sillas de su oficina administrativa, que dice: “La
primera matanza limpia despierta a toda la manada”. Este signo es deslumbrante para las personas
que lo conocen como un hombre con una voz suave y un comportamiento cálido, y como una persona
famosa por su humor autocrítico. Su tono y modales transmiten el conjunto de preocupaciones de un
líder tribal: amor por las personas, empatía por sus problemas y anteponer la institución al ego.
Este líder tribal deja en claro que violar las reglas tiene consecuencias y que las hará cumplir, y lo
hemos visto seguir el adagio en su muro con una convicción y resolución tan inquebrantables que ha
conmocionado a las personas que lo rodean. Sample ha hecho lo mismo, al igual que cientos de otros
líderes tribales que hemos conocido.
Glen Esnard, un líder tribal a quien conoceremos en el Capítulo 8, nos dijo: “Tienes que ejecutar
públicamente a las personas que desobedecen las reglas, de lo contrario
todos piensan que no piensas en lo que dices, y entonces no hay liderazgo, solo
tonterías”. Lo que Maquiavelo llama atrocidades, Sample las llama “decisiones
que tienes que tomar por el bien de la institución”. Glen, criado en el "salvaje,
salvaje oeste" de los bienes raíces comerciales de la Etapa Tres, lo llama "hacer
el trabajo del sheriff", pero observe que está del lado de los valores tribales, no de
su propio avance.
Después de la epifanía, las viejas reglas se reutilizan para el avance de la tribu.
Sample argumenta que los grandes líderes, de vez en cuando, necesitan usar
métodos impactantes para fortalecer a la tribu. En su libro The Contrarian's Guide to
Leadership y en su conversación con nosotros, repite la historia (que admite que puede
ser apócrifa) de que después de la Segunda Guerra Mundial, Douglas Macarthur ordenó
la ejecución de muchos soldados estadounidenses que habían violado a mujeres
japonesas. El general llegó incluso a invitar a los líderes japoneses a asistir al evento.
“Era incomprensible para ellos que un líder invasor ejecutara a sus propios soldados
por hacer lo que los soldados siempre habían hecho”, dijo. La acción tuvo el efecto de
fortalecer la tribu de soldados estadounidenses y demostrar los valores del ejército a los
líderes japoneses.
Si bien Steve Sample, Mark Rumans, Glen Esnard y Bob Tobias no han ejecutado
a nadie (literalmente), cada uno ha demostrado que los líderes tribales no retroceden
ante decisiones difíciles. Su enfoque no es sensiblero y no son fáciles de convencer. Su
enfoque, sin embargo, es puramente en la tribu. Al basarse en las convicciones y valores
de la tribu, se vuelven más poderosos de lo que eran en la Etapa Tres.
Fin de la Epifanía: “Yo soy porque nosotros somos”
Una vez que las tres fases de la epifanía han hecho su trabajo, todo el sistema lingüístico
del líder se realinea. Todavía tiene un ego, pero está enfocado en la tribu, no en sí
misma. El lenguaje "yo" está fuera, y el lenguaje "nosotros" está adentro.
Las díadas están siendo reemplazadas por tríadas, que examinaremos en el Capítulo 10.
En lugar de hablar por sí misma y asumir que los demás verán la lógica en su punto de
vista, comienza a escuchar, a aprender sobre la tribu ya hablar por ella. Mientras todo
esto sucede, comienza un cambio sutil pero rápido: ella acumula respeto, lealtad,
seguidores y una expectativa de grandes cosas.
Mientras acumula este seguimiento, ella no cree que tenga nada que ver.
hacer con ella Varios de los líderes tribales que entrevistamos, incluidos
Gordon Binder, primero nos rechazó, diciendo que no habían hecho
nada. Binder fue más allá: “Simplemente me salí del camino y dejé que
los gerentes de Amgen hicieran lo correcto”. Finalmente lo persuadimos para
que hablara señalando que, como mínimo, no detuvo el esfuerzo. (De hecho,
fue un jugador activo, pero su enfoque en "nosotros" le da crédito a los demás).
Tobias había pasado años trabajando en colaboración con el Servicio
de Impuestos Internos, en lugar de solo presentar quejas o cargos por
prácticas laborales injustas. Su reputación como colaborador se extendió por
todo el gobierno, incluso hasta el entonces senador Al Gore. Con un cambio
en la administración en 1992 (y la elección de Clinton y Gore), hubo una
oportunidad de cambiar las relaciones obreropatronales en el gobierno
federal. Mirando hacia atrás, Tobias dijo: “Toda la idea de por qué tenemos un
sindicato cambió. En 1992, me di cuenta de que podía trabajar con Clinton, lo
cual es irónico para un hombre que comenzó a demandar a un presidente”. Se
reunió con Gore, entonces vicepresidente y presidente del
programa de "reinvención del gobierno" de Clinton. “El argumento fue convincente”, dijo Tobias
“No se puede cambiar el lugar de trabajo que está organizado en un ochenta
por ciento sin tratar con la organización [sindicatos]”. Tobias trabajó con el
otro sindicato del sector federal para enviar al vicepresidente una
propuesta que él, junto con los otros líderes sindicales, ayudaron a
implementar como una orden ejecutiva, indicando que el gobierno trabajaría
en colaboración con los sindicatos. Tobias dijo: “Entonces no era yo quien
hablaba, era el movimiento laboral federal y los gerentes del poder
ejecutivo, incluido el presidente de los Estados Unidos”. Tobias finalmente
encontró influencia con los líderes sindicales que todavía usaban el modelo "rudo".
Poco después de entrevistar a varias personas que habían pasado por
esta epifanía, hablamos con Don Beck, quien, después de escribir Spiral
Dynamics, pasó años en África. Luego de escuchar acerca de las tres etapas
de la epifanía, dijo: “Hay una palabra en los idiomas bantúes que [el
arzobispo Desmond] Tutu ha usado para ayudar a unir a todo el país de
Sudáfrica: ubuntu, que significa 'Hoy comparto con ustedes porque mañana
compartes conmigo'”. La palabra también se puede traducir como “Yo soy
porque nosotros somos”. La esencia del liderazgo tribal es construir el
“nosotros”, ya medida que una persona hace esto, su influencia, respeto y poder aumentan.
El salto de fe
Tobias describe su movimiento a través de las fases de la epifanía como un viaje
en el que fue empujado (en lugar de ser tirado), pero reflexionó que se requiere
un elemento: un acto de fe. “Me estaba comprometiendo con un sistema que no podía
imaginar”, dijo. “De alguna manera tenía que ser mejor, y el atractivo de lo que
pensé que podría ser posible fue suficiente para mantenerme en movimiento”.
Cuando finalmente renunció al Sindicato Nacional de Empleados del
Tesoro después de treinta y un años, los últimos dieciséis como su presidente, había
crecido de veinte mil personas, en su mayoría empleados del IRS, a ciento cincuenta
y cinco mil, que representaban a los empleados en veintiséis diferentes agencias
federales. Como es común con los líderes tribales, Tobias aprovechó su experiencia y
pericia, incluidas las tres fases de la epifanía, para llegar a la etapa final de liderazgo, lo
que llamamos un anciano tribal de etapa cinco. Nos encontraremos con él nuevamente
en el Capítulo 12.
Después de conocer a muchas personas como Tobias, nos reunimos para resumir
lo que estábamos aprendiendo. Una metáfora apareció en nuestra discusión que
hemos usado desde entonces. Captura el coraje necesario para dar el salto de fe al
liderazgo tribal. Aquí lo tienes.
En la escuela, cuando alguien sube de grado, digamos de tercero a cuarto,
el nuevo grado no es divertido. No hay tanto arte o pintura. La antigua maestra se
ha ido, al igual que nuestra relación con ella. Para empeorar las cosas, la vemos en el
recreo rodeada de niños que no somos nosotros, y se siente injusto. Unos meses más
tarde, volver al grado anterior parece inimaginablemente simple. Apenas
podemos creer que fuimos desafiados por los temas de tercer grado, ahora que
estamos en matemáticas más difíciles y lectura más difícil. Los juegos parecen juveniles
y tontos. Cuando estamos listos para dejar el cuarto grado, tenemos los mismos
sentimientos que teníamos un año antes.
Donde esta metáfora se rompe es que nunca tenemos que irnos
Etapa tres, por lo que podemos elegir quedarnos donde nos resulte cómodo, o
desafiarnos a nosotros mismos y buscar la excelencia. Si permanecer en la Etapa
Tres o avanzar a la Cuatro es la pregunta más importante para las personas y
empresas de todo el mundo.
Mientras Tobías contaba la historia de su epifanía, le preguntamos qué consejo
le daría a las personas que todavía están en el aspecto "salvaje, salvaje oeste" de
la Etapa Tres. Su respuesta resumió nuestra investigación y estuvo en línea con la de
otros expertos que entrevistamos: “Me gustaría preguntar cuál es su objetivo. si es para
ganar, seguir haciéndolo. Si se trata de tener un mayor impacto, ¿cómo creas relaciones para
obtener lo que quieres que hagan? No puedes hacerlo por ti mismo; tienes que trabajar con
otros”. El experto en transformación Werner Erhard nos dijo que la transformación comienza con
la aceptación de las cosas “exactamente como son y exactamente como no son”. Cuando las
personas ven los efectos de su comportamiento, pueden tomar una decisión: permanecer en la
Etapa Tres o participar en la epifanía. La elección es de cada persona.
• La epifanía comienza al notar que las personas no han logrado lo que pensaban, que las
victorias que pensaban que eran tribales son solo personales.
• A medida que continúa la epifanía, las personas a menudo intentan lograr victorias grupales
utilizando el comportamiento de la Etapa Tres, que nunca funciona.
• La gente eventualmente ve que la meta de la Etapa Tres—ganar a nivel personal—es
contraproducente. Los éxitos tribales, por el contrario, son duraderos y satisfactorios para
todos.
• La mayoría de las personas notan que el poder es un juego de suma cero en la Etapa Tres:
cuanto más tomas de los demás, más tienes y menos tienen los demás.
Por el contrario, el poder en la Etapa Cuatro es abundante: cuanto más das a los demás,
más recibes.
• La última epifanía es ver que el único objetivo real es el mejoramiento de la tribu. Irónicamente,
a medida que las personas actúan para construir la tribu, logran todo lo que buscaron
pero no pudieron lograr en la Etapa Tres: estima, respeto, lealtad, legado y éxito duradero.
CAPÍTULO 8
Etapa cuatro: establecer el liderazgo tribal
David Kelley parece un héroe corporativo poco probable. Con bigote, anteojos
y cabello oscuro con entradas, parece como si estuviera más en casa en una
universidad. Y ahí es exactamente donde pasa parte de su tiempo, como
profesor titular en Stanford.
Su pasión es el diseño colaborativo, que él y un grupo de amigos convirtieron
en IDEO hace veinticinco años. Según la mayoría de las cuentas, es la empresa
de diseño de ingeniería más exitosa del mundo. Como fundador y CEO, Kelley
ha aparecido en la portada de Business Week, y su firma de 450 empleados
(técnicamente, una tribu de tribus) es acreditada con la colaboración para crear el
primer mouse de Apple, botellas de pasta de dientes exprimibles y la silla
Leap de Steelcase ( calificado como No. 1 por The Wall Street Journal en 2005),
y Palm V.
El espacio físico de IDEO se basa en sus valores de innovación,
colaboración, comunicación y diversión. Ubicado en un moderno edificio de vidrio
y acero que incorpora los restos de ladrillo de un antiguo taller de reparación de
automóviles, no está lejos de Stanford, donde contrata a la mayoría de sus empleados.
El área de espera del vestíbulo cuenta con una mesa de papel con
crayones, para que las personas que esperan reuniones en la empresa puedan
garabatear y luego copiar su trabajo y llevárselo. Muchas plantas altas,
bordeando árboles, cubren el paisaje interior del edificio. Parece una escena
de un parque interior en un mundo futurista, tal vez de The Jetsons.
David Kelley es un líder tribal que vio las fallas del sistema de la Etapa Tres
mientras trabajaba en una gran empresa. “Esta empresa [IDEO] es una reacción a las
grandes empresas de Fortune 100”, nos dijo en una de las salas de conferencias
exclusivas de IDEO, que tiene reglas de lluvia de ideas en la parte superior de las
paredes: “Manténgase enfocado”, “Una conversación a la vez, ” “Sé visual,”
“Ve por la cantidad”, “Aplaza el juicio” y “Fomenta las ideas descabelladas”.
Mientras hablábamos con Kelley, siguió todos los consejos del muro
excepto uno: "Manténgase enfocado". Nuestra conversación abarcó la cultura,
el sistema de reclutamiento de IDEO, los problemas en la educación superior
y por qué las grandes empresas a menudo deshumanizan a sus empleados. Un tema
atravesó todos los temas: una empresa es tan fuerte como la cultura de su tribu.
Como es característico de muchos líderes tribales que conocimos, Kelley
ridiculiza muchas prácticas de las corporaciones sin parecer malhumorado o crítico.
“Ven y siéntate junto a Freda y Harry”, dice, refiriéndose al primer día de un empleado
hipotético en una gran empresa. “Bueno, no elegí a Freda y Harry como mis amigos;
¿Cómo es que tengo que tenerlos como amigos? Continúa: “Siempre te
evalúan por lo que hace el jefe de tu jefe. ¿Quién quiere eso?
“Comencé la empresa porque quería trabajar con mis amigos”, dice. Él describe
su epifanía como proveniente de dos fuentes: las grandes empresas, que aprendió
que no funcionan muy bien, y un mentor, que lo animó a escribir cómo esperaba que
algún día alguien lo elogiara. Describe lo que garabateó para su mentor,
escrito en tiempo pasado como una descripción de alguien que había muerto:
"Comencé una colaboración y en Navidad, vendimos cosas del sótano".
Las ideas fueron la génesis de IDEO: “Comenzamos con diez de mis amigos, y todos
menos uno siguen aquí, treinta años después. Era más construir una cultura que
diseñar. Nos enfocamos en lo que nos importaba. La sensación es que estábamos,
estamos, todos juntos en esto”.
En nuestra investigación, después de que una persona ha tenido la epifanía que la
lleva de la Etapa Tres a la Etapa Cuatro, se comporta de manera diferente que
antes. Nuestros datos muestran que las personas tienden a tomar uno de tres
caminos. David Kelley tomó la primera: reúne a un grupo de amigos con ideas afines
y les pregunta cómo podrían ganar dinero. Las relaciones están antes que el modelo de negocio;
la tribu antes que las ganancias. Si el grupo está compuesto por personas que
realmente están operando en la Etapa Cuatro (en lugar de desertores del sistema
en medio de la Etapa Dos), las empresas tienden a funcionar muy bien, como IDEO.
La pregunta clave es: "¿Todos hemos sido dueños y hemos terminado con la
Etapa Tres?" Si la respuesta es sí, un pequeño grupo de personas se convierte
en lo que llamamos una semilla tribal. A medida que crece, atrae recursos,
personas, dinero e ideas, y se convierte en una tribu.
El segundo camino es que la persona de la Etapa Cuatro recién acuñada busca
personas en una organización grande (generalmente una corporación, una
organización sin fines de lucro o un gobierno) que están ansiosas por jugar
con un conjunto diferente de reglas. A menudo, se tratará de personas en la etapa
tres tardía, o personas en el proceso de pasar por la epifanía. El líder tribal los
recoge y los nutre y forma una tribu basada en sus valores y aspiraciones. El
grupo, a menudo un nuevo departamento o, en una organización matricial, un
"proyecto", se vuelve inusualmente exitoso, a menudo se lo etiqueta como un
"milagro". A medida que el grupo tiene éxito, las personas en la Etapa Tres notan
los resultados, a menudo tratando de replicar la estrategia de la tribu
dentro de una cultura de “soy genial”. Tales enfoques fallan, y el grupo del líder tribal
avanza más, y la gente se rasca la cabeza acerca de cómo lo hace.
El tercer camino es que la persona se forje por su cuenta, desarrollando lo
que llamamos antenas tribales: una capacidad intuitiva para encontrar personas que
puedan contribuir al éxito en una escala mayor que una persona que trabaja
sola, y que valoren su ayuda a cambio. Desde el exterior, sus acciones parecen
redes salvajes: constantemente se acerca a más y más personas, y otros a su
alrededor dicen que necesita aprender a concentrarse. De hecho, sus acciones
son sistemáticas: está comprando miembros de la tribu. A medida que encuentra
personas que encajan, las integra en el grupo y una tribu toma forma lentamente.
A diferencia del primer enfoque, donde la semilla tribal determina la naturaleza
del negocio desde el principio, este tercer camino produce tribus y modelos
comerciales que cambian rápidamente. La clave de este tercer camino es que no
es “mi tribu” sino “nuestra tribu”. La persona que lo improvisó es reconocida
como el líder tribal, no como el único visionario que toma las decisiones. En
este sistema, cualquiera puede jugar, y todos los miembros de la tribu participan en
el reclutamiento, siempre que tengan algo que ofrecer y obedezcan las reglas.
En este capítulo, recorreremos cada uno de estos tres caminos para ver
cómo una persona se establece como líder tribal. Empezaremos con
cómo David Kelley aprendió las reglas de la Etapa Cuatro y cómo el “grupo de amigos” se
convirtió en el negocio más exitoso en su nicho.
Etapa cuatro en IDEO
En pocas palabras, IDEO es una empresa creada a partir de la tribu. Es más
importante mantener su cultura de Etapa Cuatro que ganar el próximo contrato o contratar
al último graduado de Stanford. Como hemos visto a lo largo de este libro, cuanto más gana
en el frente cultural, mejor se ve su cuenta de pérdidas y ganancias.
“Cuando se pone en marcha una buena cultura, es difícil arruinarla”, dijo Kelley.
“Cuando tienes una mala cultura, es difícil arreglarlo”. La cultura de IDEO ha sido fuerte
desde su fundación hace más de dos décadas.
IDEO no solo reconcibe carritos de compras y rediseña pasta de dientes
dispensadores, sino que también reenfoca constantemente cómo funciona como negocio.
Como la mayoría de las empresas de servicios profesionales, IDEO factura por su tiempo,
aunque Kelley agrega: "Estamos tratando de alejarnos de eso". Además de los
conciertos pagados, la firma fabrica lo que llama proyectos conceptuales que, dice Kelley,
“reúnen a diferentes tipos de personas”. Los proyectos conceptuales han incluido la
reinvención de sandalias flipflop, la exploración de nuevas formas para el
chocolate o el replanteamiento de la tarjeta de presentación moderna. Estos
proyectos cumplen el trabajo de unir a la tribu y poner al día a los nuevos
miembros. Kelley resume: “Es como una orientación, pero no parece una tontería.
“Nunca diríamos que tenemos un 'programa de capacitación' o 'humanos
recursos' o cualquiera de esas cosas”, dice, con un gesto que es a la vez
desdeñoso y afable. “Tenemos un programa de orientación en el que las personas se
presentan al grupo de formas extrañas. Primero tienen que enviar un correo electrónico
[presentándose]. A los grupos de nuevos pasantes se les puede dar un desafío de
diseño divertido y entregar sus hallazgos y la solución de diseño propuesta poniéndose
de pie y haciendo parodias. En un programa llamado IDEO 101, hacen un taller rotativo
por todo el país y hacen cosas en equipo. En el medio, aprenden sobre los beneficios
médicos y todo eso. Si parece una reunión, no queremos tener nada que ver con eso. Pero
hacer sombreros divertidos para presentarnos, absolutamente”.
Debbie Stern, una consultora que ha trabajado con Kelley tanto en IDEO como
en Stanford, agrega: “Parece extraño sacar a la gente de un negocio para orientarlos,
así que no hacemos eso. Los orientamos aquí, donde trabajan”. Como es típico de las
organizaciones de la Etapa Cuatro, todos parecen iguales en las discusiones de IDEO. Los
nuevos empleados, los veteranos experimentados y los mejores como Stern y Kelley se
mezclan como si todos jugaran en el mismo
equipo de fútbol.
NOTA TÉCNICA: Las tribus de la Etapa Cuatro casi no prestan atención a los límites
organizacionales. Palo Alto está lleno de pequeñas empresas dirigidas por personas que
también son profesores de Stanford. Algunas de las personas más innovadoras que
conocimos están "en préstamo" de otros centros de beneficio de la misma empresa.
Muchas empresas de la Etapa Cuatro tienen trabajadores por contrato o de medio
tiempo, con personas que actúan como agentes libres. Lo que importa es la contribución,
no si las personas son empleados regulares a tiempo completo.
Kelley señala que la parte más difícil fue comenzar, incluso después de la epifanía
de que una empresa de Etapa Tres no era lo que él quería. “Si miras cualquier empresa
de diseño, aparte de unas pocas, lleva el nombre de una persona. Su nombre estaba en la
puerta, y yo también salí por ese camino. Empecé como David Kelley Design. Pensé
que podríamos llegar a cincuenta [personas]. Ahora estamos en [casi] quinientos. Incluso
a los cincuenta, tuve que decidir rendirme o construir el escenario en el que otros actuarían.
Cambié el nombre de la empresa, incorporé gente nueva y así empezó todo”.
Conseguir un trabajo en IDEO significa convencer a la tribu de que el candidato hará
una contribución y se adaptará a la cultura. Los candidatos son llevados a almorzar
—“almorzados”, en lenguaje IDEO— por diez empleados. Kelley explica el
pensamiento: “Si diez personas están emocionalmente comprometidas con hacer
que esa persona tenga éxito, lo tendrá. Se lo digo a mis amigos de Google y me dicen:
'Tenemos que crecer más rápido que eso', pero como empresa privada, funciona
para nosotros". Para que una candidata sobreviva al almuerzo significa que la
gente tiene que pensar que tendrá éxito cultural y técnicamente, que será un miembro
tribal contribuyente.
Tenga en cuenta que para las empresas públicas, el enfoque de Wall Street en
los resultados a corto plazo puede hacer que una tribu de la Etapa Cuatro se desvíe del
propósito. Si IDEO buscaba reducir sus costos a corto plazo, podría considerar
optimizar su sistema de contratación o abandonar los proyectos conceptuales.
Ambas acciones dañarían la cultura y, a la larga, su rentabilidad. Líderes tribales de públicamente
las empresas que cotizan en bolsa a menudo actúan como un amortiguador contra el
pensamiento a corto plazo de los analistas y los especuladores bursátiles. Exigen éxito,
pero mantienen el enfoque en los valores, la estructura de las relaciones y la estrategia,
los temas de la Parte III de este libro.
Una de las grandes diferencias entre IDEO y las empresas que están dominadas
por el pensamiento de la Etapa Tres es que IDEO realmente se basa en sus valores.
Kelley dice: "Si fuéramos a medir lo que hace a un líder aquí, sería medir cuán cariñosas
son las personas". Muchos líderes de las organizaciones de la Etapa Tres dijeron cosas
similares, pero las mismas empresas tenían grandes oficinas para los ejecutivos y
cubículos para los empleados, y calificaban a las personas cada año de acuerdo con su
impacto en el resultado final. IDEO, por otro lado, tiene, en palabras de Kelley, “un pequeño
y miserable espacio propio donde tienes tu santuario para tus hijos y todo eso”, pero
muebles agradables y tecnología “genial” en sus espacios de trabajo en equipo.
Cuando comenzó a formarse el murmullo inicial sobre el liderazgo tribal, muchos
líderes de la empresa nos pidieron que los ayudáramos a descubrir por qué no podían
obtener ninguna tracción en el trabajo en equipo. Una visita a su empresa mostró al
menos parte del problema: su espacio físico no coincidía con los valores de la tribu de la
Etapa Cuatro que querían ser. Las oficinas de los gerentes se alineaban en las paredes,
con cubículos estilo Dilbert en el medio para las personas que estaban haciendo el trabajo.
Muchas de estas empresas predicaban "políticas de puertas abiertas" y "'nosotros', no
'yo'", pero su diseño físico envió un mensaje diferente. Creemos que el futuro de la
arquitectura comercial debe ir de la mano con el futuro de las culturas colaborativas,
produciendo lugares de trabajo como el de IDEO, donde la cultura, los valores y el
espacio físico son coherentes.
Griffin Hospital, del Capítulo 2, muestra la mejor práctica de dar voz al personal en la
creación del espacio, no simplemente delegar la decisión a los ejecutivos que trabajan
con los diseñadores. “Volvimos locos a los arquitectos, pero estaban comprometidos con
las mismas cosas que nosotros”, dijo Bill Powanda del Griffin Hospital. Como es típico en
una organización de Etapa Cuatro, los arquitectos tuvieron que manejar las aportaciones
de cientos de personas.
Kelley tiene un sistema para trabajar con clientes, esencialmente convirtiéndolos
en socios en proyectos de IDEO. Cuando IDEO se asoció con Kaiser Permanente en 2003,
originalmente para ayudar a diseñar nuevos edificios, el personal de IDEO pidió a los
médicos, enfermeras y gerentes de Kaiser que representaran el papel de un paciente
que pasa por su sistema. Todos los involucrados en el proceso vieron que el problema
no era la falta de instalaciones sino la necesidad
repensar el proceso de flujo de pacientes. La asociación con IDEO permitió a Kaiser
desarrollar una nueva sensibilidad hacia el paciente y ahorrar varios millones de
dólares al no construir nuevos edificios. Él dice: “Puedes tomar toda la empresa y
rediseñarla en torno a espacios de 'nosotros', pero eso no es suficiente... Tienes
que medirlo, jugar pequeños juegos y ver cuándo funciona. Es iterativo, pero funciona”.
Examinaremos cómo funciona IDEO con los clientes en el Capítulo 10, pero como
era de esperar, no es un enfoque típico de servicios comerciales. Debido a que está
construido a partir de una cultura de Etapa Cuatro, IDEO es exitoso en cualquier medida.
Hace dinero; sus diseños se utilizan en todo el mundo; atrae a los mejores y más brillantes
que quieren colaborar; y es un ejemplo de una empresa formada sobre valores
fundamentales. Esta empresa, construida a partir de unas pocas personas de la
Etapa Cuatro, es la primera forma de establecer el Liderazgo Tribal. Pasamos ahora a la
segunda: tallar un nicho de Etapa Cuatro dentro de una organización de Etapa Tres.
NOTA TÉCNICA: En nuestra investigación, aprendimos sobre varias claves para ver
si una persona está operando en la Etapa Cuatro, a diferencia de la Etapa Tres
tardía usando el lenguaje "nosotros". Cuando nos reunimos con el equipo de fiscales
de pandillas de Brian Sexton en Chicago, Sexton usó ambas llaves de inmediato.
Primero, trajo a su equipo a la reunión: los líderes tribales optan por grupos de al
menos tres. En segundo lugar, cuando hicimos nuestras preguntas, él se culpó
principalmente por las cosas que salieron mal y transmitió los elogios a los miembros
de su equipo: Tom Mahoney y Charise Valente. En tercer lugar, preguntamos cómo se
capacita a los nuevos miembros del equipo. Sexton dijo: “En los viejos tiempos, la
gente nueva recibía los casos del infierno y no tenía apoyo. Hoy en día, reciben
casos fáciles y muchos '¿Cómo estás?' y '¿Necesitas algo?'”. Los tres obsequios son
una tendencia hacia reuniones de al menos tres miembros del equipo, dando crédito y
manteniendo la culpa, y el apoyo de todo el equipo (animado por el líder) durante el
entrenamiento. En resumen, las acciones de Sexton revelaron que su interés es la
tribu, no él mismo.
Encontrar personas que estén listas para la etapa cuatro: el CB Richard
Grupo de clientes privados de Ellis
Una de nuestras empresas favoritas es CB Richard Ellis, el proveedor de
servicios inmobiliarios comerciales más grande del mundo. Es una empresa con
corazón, pasión y compromiso. A diferencia de la mayoría de las empresas inmobiliarias
que desaparecen cuando el mercado cae, CB Richard Ellis acaba de celebrar su
centenario.
Parte de lo que hace que la empresa sea tan notable es que recuerda sus raíces.
Fue fundado en San Francisco justo después del terremoto de 1906, y los fundadores
fueron pioneros en un nuevo modelo de obtención de arrendamientos.
En lugar de cotizar al cliente un precio bajo, arrendar la propiedad por una cantidad alta
y embolsarse la diferencia (algo común en ese momento), Colbert Coldwell, el
cofundador de la compañía, usó la práctica que conocemos hoy: encontrar el mejor
precio y trabajar con un comisión. La revolución que inició fue poner al cliente en primer
lugar, y la firma mantiene ese valor hoy.
En gran parte debido a que la compañía ha invertido tanto en el aprendizaje de
los empleados, muchas personas en CB Richard Ellis ahora están atrasadas en la Etapa
Tres y preguntan: "¿Qué sigue?" Algunos han pasado por su propia epifanía y ahora
están emergiendo en la etapa de "somos geniales".
En 2004, Glen Esnard, entonces director general sénior de la compañía,
aprendió a detectar a los líderes emergentes que querían jugar en la Etapa Cuatro y
unirlos en una nueva línea de negocios en la que él y otros líderes eran pioneros, el
Grupo de Clientes Privados. un segmento centrado en el cliente de su división de
ventas de inversiones. A diferencia del resto de la división, que buscaba principalmente
dinero institucional, el grupo de Glen se centró en jugadores más pequeños, como
dentistas que querían participar en el candente mercado de bienes raíces
comerciales. La magia de Private Client Group (o PCG para abreviar) es que cientos de
corredores están agrupando sus clientes potenciales en una base de datos común, lo
que le da a PCG una ventaja competitiva que es "casi termonuclear", en palabras de
Glen. Recientemente, un representante de PCG visitó a un hombre que deseaba
vender un complejo de apartamentos en Arizona. El representante pudo reunir a
cientos de personas que estaban listas para invertir en ese tipo de propiedad en
ese estado, muchas de las cuales ni siquiera vivían en Arizona. La mayoría de los
competidores de PCG tienen que desconectarse de sus contactos personales, y eso
podría significar un puñado de personas. En pocas palabras, en una competencia cara
a cara, PCG casi siempre obtiene el negocio.
La mayoría de las personas en bienes raíces comerciales obtienen su dinero de
las personas que conocen, por lo que acumulan sus contactos. Con una sonrisa en su
rostro, Glen dijo que hacer que los corredores reúnan esa información es como
pedirle a un vampiro que le dé a la Cruz Roja.
Glen construyó el grupo armando una presentación de PowerPoint
en el tamaño del mercado, la oportunidad y los valores que impulsarían PCG. Luego
pidió a los directores gerentes locales de CB Richard Ellis que organizaran reuniones de
corredores, y él voló e hizo su presentación. Glen recuerda que algunas personas se
demoraban, hacían algunas preguntas y parecían interesadas.
Cuando las personas aceptaron unirse a PCG, Glen les pidió que firmaran una lista
de diez principios comerciales, incluido el número 2, que dice: “Nuestro grupo se basa en el
concepto de 'equipo'…. No tenemos lugar para quienes anteponen sus intereses
personales a los intereses del grupo y sus clientes”.
Luego, Glen negoció con los corredores en su “caja de arena”, una limitación geográfica,
industrial (minorista, industrial, etc.) o ambas. Glen había hecho lo que el autor de
Dinámica Espiral , Don Beck, nos sugirió: “Establecer la condición y luego ver quién
aparece en la fiesta”.
Glen tuvo que colocarse la insignia del sheriff más de una vez y arrestar a la
gente por violar los valores de PCG. Algunos se unieron al grupo y entregaron "clientes
potenciales basura", pero obtuvieron acceso a los datos reales de todos los demás.
Otros ampliaron sus territorios geográficos sin consultar a nadie.
Lentamente, a medida que la base de datos crecía y PCG lograba algunas victorias, la
noticia de esta nueva forma de hacer negocios se hizo popular. Muchos corredores se
sintieron atraídos porque era diferente al enfoque de "come lo que matas" para la mayoría
de la industria.
Ver a Glen trabajar con la multitud en las primeras conferencias nacionales de PCG (en
2003 y 2004) fue como ver a Bill Clinton postularse para el cargo, con un giro. Da la mano,
da abrazos y pregunta cómo están los niños de la gente.
Pero si congelases un momento su comportamiento, verías que casi siempre estaba hablando
con dos personas a la vez. En algún lugar de la conversación, él habla de la relación entre
ellos, ya sea presentándose o reforzando por qué deberían ser los mejores amigos. Es tan
sutil que es posible que no lo veas si no supieras qué buscar. Esta técnica sutil es parte de
“la tríada”, una técnica que los líderes tribales casi siempre usan, que es el tema del Capítulo
10.
A medida que Glen avanza, las personas que acaba de presentar a menudo pasan un
momento hablando, por lo general acerca de Glen. “Es un gran tipo”, “Parecía tonto en
el sombrero en la fiesta del año pasado”, y así sucesivamente. Algunos dicen, con casi un
Tono de “He dormido en el dormitorio de Lincoln”, que han ido a casa de Glen a ver
partidos de fútbol los sábados por la tarde.
Como emprendedor de corazón, Glen dejó CB Richard Ellis en 2005 para construir
una empresa más pequeña en bienes raíces comerciales, pero no antes de tener un
impacto en toda la industria con Private Client Group. Hasta el día de hoy, cuando dos
miembros del grupo se encuentran, están emocionados de estar con otro miembro
de la tribu. Mientras observábamos la reunión del Grupo de Clientes Privados en el
centenario de la empresa en San Francisco, la gente era plenamente ella misma. No hay
culto corporativo aquí, y no hay Glens imitadores corriendo por ahí. Todos parecen
felices, inspirados, genuinos. El ambiente general de la sala es de "orgullo tribal", que
es el estado de ánimo de la cuarta etapa.
Glen creó una tribu de la Etapa Cuatro de una manera muy sistemática. Primero,
creó una presentación que hablaba a las personas en la Etapa Cuatro, o aquellos que
estaban listos para dar el salto de la Etapa Tres a la Cuatro. Hablaba de colaboración, de
la promesa de un mercado sin explotar que no puede ser capturado por individuos que
trabajan de forma aislada. Es un mensaje de la Etapa Cuatro, y aunque las personas
en la Etapa Tres pueden escucharlo, a menudo se burlan del tono por considerarlo inviable.
Aquellos "con oídos para escuchar", como dice Glen, aquellos que terminaron su epifanía
o aún en su proceso, encontraron la presentación energizante, atractiva y, en palabras de
varios, "exactamente lo que había estado buscando".
En segundo lugar, les hizo firmar acuerdos en los que prometían seguir las reglas.
Cada tribu necesita su sheriff, y estas declaraciones le dieron a Glen la insignia que
necesitaba para mantener el orden.
En tercer lugar, Glen incorporó tecnología que filtra específicamente a aquellos
que no están dispuestos a jugar según las reglas de la Etapa Cuatro. Si las personas no
agregan sus datos a la infraestructura de PCG, son enviados a empacar. Si
trabaja en una organización dominada por el comportamiento de la Etapa dos o tres (que
es la mayoría de las empresas del mundo), no necesita actualizar primero toda la cultura
corporativa. En cambio, puede, como Glen, elaborar un mensaje que llegue a aquellos
que estén listos para unirse a una nueva tribu dentro de una empresa y construir el
éxito en torno a este nuevo "centro de excelencia". La gente notará los resultados y, a
medida que se difundan las ideas de la Etapa Cuatro, otros que estén listos se unirán a
la nueva cultura emergente.
CONSEJO DE ENTRENADOR: ¿Qué pasa si mi CEO está en la Etapa Tres? Esta es una
de las preguntas más difíciles que nos han hecho, al igual que su prima: “Mi equipo quiere
para jugar en la Etapa Cuatro, pero nuestro jefe está sólidamente en la Etapa Tres, ¿qué
hacemos? Recomendamos crear un bolsillo de excelencia en cualquier forma pequeña
que permita el jefe, y luego dejar que los resultados hablen por sí mismos.
Harry ruman tuvo que utilizar este enfoque cuando trabajaba para la maquinaria política
de Tom Pendergast en Missouri. Pendergast, que estaba en la Etapa Tres hasta la
médula, no permitiría que Truman se presentara como candidato al Congreso oa la
gobernación. En funciones menores, incluido el juez del condado y luego el
juez presidente, Truman construyó pequeñas tribus de la Etapa Cuatro. Los resultados de
sus esfuerzos fueron tan impresionantes que finalmente se le permitió postularse para
el Senado y ganó. Más tarde se convirtió en vicepresidente y, cuando Franklin Roosevelt
murió en 1944, en presidente de los Estados Unidos. El Capítulo 10 incluirá consejos
adicionales sobre qué hacer si su CEO o su jefe desalienta el comportamiento
de la Etapa Cuatro.
Tenga en cuenta que aunque las tribus siempre se forman, solo las tribus de la Etapa
Cuatro tienen un sentido de su propia identidad. Las personas en la Etapa Dos se sienten
desconectadas, y en la Etapa Tres, informan que luchan constantemente con otros en una
guerra de ego. En la Etapa Cuatro, sin embargo, todo cambia. Las personas se identifican
con el grupo y sus valores. En las organizaciones de la Etapa Cuatro, es común que los
empleados no enumeren los títulos de sus puestos en las tarjetas. Como nos dijo David
Kelley: “En Stanford, cuando me presentan, es como profesor titular, miembro de la
Academia Nacional de Ingeniería, bla, bla, bla. En IDEO, soy David Kelley, miembro del
equipo”. Pasamos ahora a la tercera forma de establecer el liderazgo tribal:
construir una nueva tribu, una persona a la vez.
Construyendo una tribu desde el líder hacia arriba: ella rebordea
Sandy Rueve era una ama de casa con tres trabajos de medio tiempo, incluido
trabajar como técnico de rayos X para los Chicago Bulls. Para llegar a fin de mes, también
fabricaba y vendía artesanías. Conversadora natural, les habló a todos sobre sus
pulseras y collares mientras los sometía al proceso de rayos X. En sus palabras, "Lo
siguiente que sé es que Michael Jordan me está pidiendo algo de mi trabajo". Día
tras día preguntaba, y Sandy no dejaba de posponerlo, y juego tras juego preguntaba.
“Todo lo que hice fue enhebrar las cuentas de otras personas”, nos dijo Rueve.
“Pensó que hice las cuentas desde cero”. Como mujer de profundo orgullo, no podía
darle meras cuentas hechas a máquina a Su Airness. Para no decepcionar a la
jugadora de baloncesto, pasó meses estudiando técnicas antiguas de fabricación
de cuentas: diseño, enrollado y horneado. Cuatro meses
más tarde, en el cumpleaños de Jordan, le regaló uno de sus primeros
diseños originales y le encantó. “Lo siguiente”, dijo, “Scottie Pippen está llamando y
preguntando: '¿Dónde está el mío?'”. Para no ser superado por Jordan y Pippen,
Dennis Rodman pidió un poco, y luego más y más. De hecho, usó varios collares
largos de cuentas de Sandy, y se rumorea que los usó cuando se casó. Sandy se
rió cuando habló sobre diseñar para Dennis. “Fueron todo el camino hasta aquí”,
dijo, señalando debajo de la mesa donde nos sentamos. “Todos se involucraron,
incluso Phil Jackson”, dijo. “Todos llevaban mis cuentas”.
Años más tarde, Rueve pasó de machacar arcilla en la mesa de su cocina a
directora ejecutiva de She Beads, con treinta y seis empleados en dos ubicaciones.
Su trabajo pasó de ser una “basura astuta” (sus palabras) a recaudar varios
millones de dólares al año. Ella sueña con abrir sus propias tiendas de alta gama en
todo el país. La gente puede comprar She Beads directamente desde la Web
oa través de numerosas boutiques y divas de ventas. Tiene acuerdos con Macy's en
Chicago y tiene otros acuerdos en proceso con boutiques y grandes almacenes. Cada
método de distribución tiene su propia línea de productos, cada uno con sus propias
características, “para que podamos mantenerlo todo claro para el cliente”, dice.
Tenemos que ver dos cosas sobre cómo Rueve dio el salto de “I'm
genial” para comenzar una tribu de la Etapa Cuatro desde cero. Primero,
construyó la empresa en torno a un conjunto de valores: vitalidad, calidad y pasión.
Como veremos en el próximo capítulo, los valores están en el corazón de cada
tribu "somos geniales". Varias de sus cuentas cuentan con sutiles cintas rosas que
destacan el compromiso de su empresa para vencer el cáncer de mama, así como
otras hebras que incluyen vestidos rojos (American Heart Association) o cintas
doradas (National Childhood Cancer Foundation) o cinta verde azulado
(Chicago Ovarian Cancer Alliance). Sandy, la encarnación ambulante de la tribu, se
dedica a mejorar estos problemas. “Seguimos donando más y más a
organizaciones benéficas, y esa tendencia continuará”, dijo.
En segundo lugar, Rueve ha desarrollado una característica común de los
líderes tribales que forman una tribu desde cero: tienen "antenas tribales", la capacidad
de identificar las contribuciones de las personas que aún no forman parte de la tribu.
Los atrae y los mantiene a partir de un compromiso con los valores.
Rueve señala que si no considerara a sus contratistas, divas de ventas y
empleados como parte de su tribu, "no estaríamos en ninguna parte". ella la trata
clientes de la misma manera: escuchar constantemente sugerencias y consejos.
Reid Hoffman, el CEO de LinkedIn, a quien conoceremos en el Capítulo 10, fue
aún más lejos: “Les digo a los empresarios de Internet que si no se sienten
avergonzados por el lanzamiento de su primer producto, es porque lo lanzaron
demasiado tarde”. Al lanzar un producto y luego crear un diálogo con los socios, una
tribu de la Etapa Cuatro aprende qué debe cambiar para tener más éxito. En esencia,
crea asociaciones con sus clientes, al igual que la propia empresa funciona en sociedad.
Rueve pasó de ser una técnica de rayos X a una empresaria al escuchar a cientos
de personas decirle quién es, comenzando con Michael Jordan insistiendo en que era
una artista. Sus empleados, que originalmente trabajaban en su sótano, sugirieron que
la luz natural alegraría todos sus estados de ánimo y, por lo tanto, mejoraría la calidad,
por lo que alquiló un espacio de trabajo elevado.
Vemos el efecto de sus antenas tribales cuando miramos su espacio de trabajo.
A sus clientes les gustaba venir y observar el trabajo en equipo, incluso cuando se
trataba de unas pocas personas en un sótano. A través de un amigo en común, Rueve
conoció a William Brian Ross (mencionado en el Capítulo 4), quien dirige Design For
You, una empresa de diseño y contratación general en Chicago. Design For You
transformó su lugar de trabajo en una expresión de la dedicación de She Bead a la
calidad. El logro supremo es un diseño de Ross que She Beads llama la nave espacial.
Ross dice: “La nave espacial es una mesa de ocho lados, donde los largueros [aquellos
que unen las joyas] se sientan y trabajan. El centro tiene una serie de lazy Susans
apiladas que giran independientemente.
Lo diseñamos para que los encordadores puedan sentarse en cualquier lado y puedan
alcanzar todas las cuentas que necesitan girando las perezosas Susans”. A los
clientes de Rueve les encanta ver a los largueros trabajar en la nave
espacial, y la compañía está considerando un diseño similar para sus tiendas como una
forma de atraer visitantes y clientes, al igual que Krispy Kreme atrae a personas que
quieren ver cómo se hacen las donas. Al escuchar a las personas y comprometer
sus antenas tribales, Rueve construyó una tribu de Etapa Cuatro y un negocio exitoso
en el proceso.
Estabilización en la etapa cuatro
IDEO, Private Client Group de CB Richard Ellis y She Beads son tres organizaciones
notables que se mantienen estables en la etapa cuatro y, a veces, flotan en la
etapa cinco.
La mayoría de las tribus corporativas que estudiamos solo tenían momentos de Stage
Cuatro antes de volver a la Etapa Tres. La Parte II de este libro brinda las tres claves
que encontramos para que las tribus corporativas se estabilicen en la zona de liderazgo
tribal "somos geniales". Solo los grupos en la Etapa Cuatro pueden avanzar a la última y
más efectiva etapa.
• Después de que una persona tiene la epifanía, hay tres maneras de establecer una
cultura de Etapa Cuatro. La primera es reunir a un grupo de personas con ideas afines
y preguntar cómo crear o expandir un negocio. Este es el modelo que usaron David Kelley
y otros para fundar IDEO.
• La segunda es buscar un grupo de personas dentro de una organización de la
Etapa Tres que quieran jugar un juego de la Etapa Cuatro. Este es el modelo que usó
Glen Esnard para crear el Grupo de Clientes Privados de CB Richard Ellis.
• El tercero es ignorar los límites organizacionales y usar antenas tribales para
encontrar personas que quieran crear una tribu de la Etapa Cuatro, permitiéndoles guiar el
desarrollo del grupo. Este es el modelo que usó Sandy Rueve para crear She Beads.
PARTE III
Ser dueño del liderazgo tribal: etapa de estabilización
cuatro
CAPÍTULO 9
Valores fundamentales y una causa noble
Cuando hablamos por primera vez con Gordon Binder, el ex director ejecutivo de Amgen, hizo
la misma pregunta que casi todos los demás líderes tribales de la cuarta etapa: "¿Por qué
quieres hablar conmigo?" Y agregó: “Yo no hice nada”.
Le pedimos algunas horas para que nos contara la historia de Amgen desde su perspectiva,
para que otros líderes pudieran aprender de ella. Eso fue suficiente para convencerlo de hablar
con nosotros para narrar la historia de cómo Amgen era dueño de Stage Four, una historia que
habíamos visto desde adentro como consultores de esta empresa histórica a mediados
de la década de 1990.
Al principio del mandato de Binder, muchas personas se dieron cuenta de que la
cultura de Amgen, como nos dijo, era "realmente buena, mucho mejor que la de otras empresas".
Y añade: “La gente decía: 'Hace que mi vida sea más divertida y es eficaz. Es bueno para mí,
bueno para la compañía, bueno para todos'”.
Sin embargo, la mayoría esperaba que su "especialidad" terminara a medida que
su tamaño seguía duplicándose. Continuó: “La gente se sentaba a tratar de averiguar si
cambiaría [a medida que crecía la empresa]. Cuando pasamos de cincuenta, cien o mil
empleados, les preocupaba que perdiéramos nuestra cultura especial. Era un tema frecuente
de discusión”.
Nuestra memoria de la cultura Amgen temprana fue mucha energía, dedicación
a la causa de curar la enfermedad y centrarse en el éxito colectivo. Nosotros
custodios generales, junto con científicos de investigación y personal de marketing,
diciendo que su trabajo estaba ayudando a curar el cáncer. Es casi imposible
para nosotros transmitir que sus palabras sonaron de genuina pasión por su
afiliación con Amgen, pero lo hicieron.
Durante este tiempo, un mando intermedio decidió, sin ninguna formalidad
autoridad, para registrar la cultura Amgen. Binder recuerda: “No habíamos
pensado en la diferencia entre valores, principios, etc. Quería escribir cuáles eran
los valores de Amgen. Empezó a hablar con mucha gente para ver si podía resolverlo.
Cuando me enteré de su proyecto, decidí que era demasiado bueno para dejarlo
hacerlo solo. Deberíamos involucrar a toda la compañía y realmente hacer esto
bien.
“Para cuando terminamos, teníamos entrevistas individuales con unas
cuatrocientas personas, grupos focales, etc. Literalmente resultó que había ocho
valores [básicos], absolutamente no siete o nueve. En el camino, concluí que todo
surgió de los valores; la cultura se basaba en ellos. Si pudiéramos empezar con
los valores, todo lo demás seguiría”.
Identificando valores
Un punto clave para las empresas que quieren alcanzar la Etapa Cuatro es
buscar valores ahora. Uno de los conceptos erróneos más comunes que
escuchamos en nuestra investigación es que los valores son un tema para
las organizaciones que tienen mucho dinero, y que las organizaciones que luchan
deberían centrarse en las tácticas de supervivencia del día a día. Casi sin
excepción, descubrimos que las organizaciones sumamente exitosas hablaban
de valores cuando parecía que menos podían permitírselo. IDEO, Amgen y Private
Client Group de CB Richard Ellis comenzaron con un conjunto común de valores,
ya sea por suerte o por diseño. Amgen tuvo la suerte de haber comenzado
como una cultura dominada por científicos deseosos de colaborar, por lo que su
cultura reflejaba la investigación basada en la ciencia, la competencia, el trabajo
en equipo, la creación de valor, la garantía de la calidad, la colaboración y la
comunicación, y la ética: los ocho valores que continúan dirigir la empresa.
Binder y el equipo querían que el documento resultante fuera corto, pero
sabían que cada palabra sería importante. “Cuando llegamos al borrador casi
final, alguien tuvo la brillante idea de reunir al equipo de administración
superior en una sala y hacer que un genio se sentara allí con un teclado y pusiera
el primer valor en la pantalla”, recuerda Binder. “Todos hicieron sugerencias y las
reescribimos en tiempo real en la pantalla. pasamos horas
sobre esto, y cada palabra era digna de discusión y consideración.
Terminamos publicándolo. Diez años más tarde, hubo algunos cambios menores,
el cien por ciento de los cuales fueron con el propósito de aclarar. Estos eran los
valores, siguen siendo los valores”.
El esfuerzo por aclarar los valores de Amgen, en palabras de Binder, “fue lo
más importante que hicimos”. Se esperaba que los gerentes contrataran sobre la
base de valores, promovieran a las personas que los vivieran y despidieran a las
personas que actuaron fuera de línea con ellos. Binder recuerda un día cuando se
enteró de que un gerente que había contratado y entrevistado había sido despedido
por el jefe de recursos humanos. Dijo: “Me molestó que hubiera tomado esa medida
sin hablar conmigo primero, hasta que [el jefe de recursos humanos] dijo: 'Mintió en su
currículum. Eso va en contra de nuestros valores'”. Binder se rió mientras nos
contaba la historia. “¿Qué podría decir? ¡Él estaba en lo correcto!"
Lograr que Binder hable de valores no es difícil, y cuando se trata del tema, es
tan apasionado como cualquier líder tribal que hayamos conocido. “Recuerdo
muchas reuniones en las que simplemente no podíamos decidir qué hacer, y luego
alguien preguntaba: '¿Qué dicen los valores?'”. Binder nos dijo que la mayoría de
esas reuniones terminaron en minutos, todos felices con la decisión que ahora
parecía obvio.
En su opinión, la parte más importante de su agenda como director general era su
reunión vespertina mensual con todos los nuevos empleados de Amgen. Dedicaría
unos minutos a la historia de la empresa y luego, según sus palabras, "iría
directamente a los valores". Hablaría de cada uno, diciendo lo que la compañía
sentía que significaba y cómo se aplicaba. “Les diría que si estos no son sus valores,
deberían irse”, dijo Binder. “No significa que seas una mala persona, pero sí significa
que eres la persona equivocada para Amgen”.
Aunque se ríe cuando lo mencionamos, Binder es considerado uno de los directores
ejecutivos más exitosos del siglo XX, en parte debido a la cultura que ayudó a construir.
Una de las historias favoritas de la industria expresa el valor de Amgen de “competir
intensamente y ganar”. En 1989, quince miembros del personal vivieron y
trabajaron en un motel durante más de noventa días, trabajando día y noche en la
solicitud de la Administración de Drogas y Alimentos de los EE. UU. para
Epogen, lo que permitió a la empresa presentar su solicitud en lo que aún
puede ser un tiempo récord.
Quizás lo más notable es que él y los gerentes conformaron en gran medida este
centrarse en los valores. El único modelo en el que se basaron fue una
iniciativa de hace décadas en HewlettPackard, de la que se enteraron solo después
de que se completó un borrador de los valores de Amgen. Nos referimos a varios
otros ejemplos famosos de los últimos años, la mayoría de los cuales él descartó.
“Los investigamos”, dijo. “En su mayoría, están escritos por el departamento
de relaciones públicas o por consultores. Este [enfoque de valores] solo es real si
toda la empresa lo hace y si los líderes toman el rol más activo”.
Agregaríamos: es tomando un papel activo que la tribu los reconoce como líderes.
Incluso teniendo en cuenta que Amgen ingresó a la biotecnología casi en el
momento perfecto, el éxito de la compañía casi no tiene precedentes. Una acción
comprada al precio de salida a bolsa de 1983 de poco menos de 17 dólares valdría,
después de considerar las divisiones, 2.784 dólares en el año 2000, el año en que
Binder dejó el cargo. En 1994, Amgen recibió la Medalla Nacional de Tecnología, que
representa el premio presidencial más alto por el uso de la tecnología. En
ese momento, solo otras dos organizaciones industriales, Bell Labs y DuPont,
habían recibido el premio. La mención de su nombre en la empresa que dirigió
durante doce años provoca sonrisas y miradas de respeto.
Verdaderamente, el enfoque de Binder en los valores lo ayudó a convertirse en uno de los líderes tribales
más grandes de la biotecnología.
La base de la cuarta etapa
El propósito de este capítulo es examinar los dos aspectos más importantes de ser
dueño de la Etapa Cuatro: identificar y aprovechar los valores fundamentales
y alinearse con una causa noble. Todo lo demás que hace la tribu debe estar
intercalado entre estas construcciones. Los proyectos, actividades, iniciativas y
procesos, a menos que estén impulsados por valores y se acerquen a la visión tribal,
deben repensarse hasta que sean consistentes con estos principios rectores o
podarse.
Por definición, los valores centrales y una causa noble nunca se pueden
"marcar", de la misma manera que las empresas completan una actualización a la
tecnología informática. Un valor como "integridad" o "innovación" es atemporal, y una
causa noble tiene un alcance tan amplio que, incluso con todos los
avances técnicos que tuvo Amgen, nunca se cumplirá.
Encontramos tribus estables de la Etapa Cuatro en todo tipo de lugares:
arquitectura, ingeniería, alta tecnología, gobierno y educación. En cada caso,
Las culturas "somos geniales" se basaban en valores fundamentales y alcanzaban un objetivo noble.
causa.
La importancia de los valores compartidos
Incluso si los líderes tribales no hacen más que reconocer a las personas por sus valores, el efecto
es intenso. Kathleen Calcidise, exdirectora de operaciones de Apple Retail, describió uno de
sus días más emotivos en la empresa: “Le pedí a [mi equipo] que escribiera lo que realmente les
gustaba y admiraba de otra persona del grupo. Preguntamos sobre sus valores... Los mandé
escribir en pergamino con caligrafía y luego se los di a los miembros del equipo. Un tipo tenía lágrimas
en los ojos porque nunca antes lo habían apreciado así”. Calcidise agrega: “Había respeto mutuo
dentro del equipo. Todos eran parte del equipo”.
Encontrar valores que atraviesen a un grupo de personas puede llevar todo un
tribu a esta zona de apreciación y emoción, y conducir a un nivel de rendimiento que desde el
exterior puede parecer milagroso. Mike Eruzione, capitán del equipo olímpico de hockey de EE. UU.
que ganó el oro en 1980, dijo que todo se reduce a valores compartidos. Haciendo una excepción a la
prensa sobre el desempeño histórico de su equipo, Eruzione agregó: “Cuando ganamos en 1980,
no fue un milagro; ganamos debido a un fuerte compromiso y ética de trabajo, no solo por un juego,
dos juegos, tres juegos, sino por seis meses, y cuando empezamos a jugar cuando éramos niños
pequeños. Hay miles de personas que podrían haber puesto en ese equipo olímpico, pero solo
eran veinte, y tenía que haber una razón para eso”. La razón, para él, fue el talento construido
sobre la base de "hacer un compromiso... y orgullo... Todo se relaciona con valores antiguos". Su
declaración nos hizo pensar en el reciente “equipo de ensueño” del baloncesto de EE. UU.,
compuesto por superestrellas, la mayoría de ellas triunfadoras de la Etapa Tres. No se formó
ningún equipo, y fueron derrotados por jugadores "menores" que llegaron a la Etapa Cuatro.
La mayoría de los líderes tribales en nuestro estudio conocían la importancia de contratar para
valores, pero pocos pudieron articularlo tan bien como Binder, quien se basó en su tiempo en el
ejército para obtener ideas. Él dijo: “Consiga un grupo de personas de las fuerzas especiales
[militares], sepárelos, hágales a cada uno las mismas preguntas y obtendrá aproximadamente las
mismas respuestas de cada uno. La uniformidad de valores contribuye en gran medida a construir
equipos efectivos. Las balas vuelan; no tienen tiempo para debatir. Tienen que reaccionar de
manera similar”.
Las balas volaban durante gran parte del mandato de Binder en Amgen, y como
lo hicieron, los empleados se unieron. Durante su mandato como director general, de
1988 a 2000, el Congreso consideró seriamente reducir el período de exclusividad
otorgado a las empresas innovadoras que desarrollaron medicamentos para
problemas médicos que afectaban a menos de doscientas mil personas. Una recopilación de
empresas no innovadoras fuera de los EE. UU. lideró el esfuerzo con la ayuda de los
licenciantes de biotecnología de los EE. UU. Este esfuerzo, irónicamente, fue una reacción al
éxito con el que Amgen había defendido sus derechos sobre Epogen, uno de sus
medicamentos característicos. A pesar de que una gran parte de sus ingresos se gastó en
investigación y desarrollo (hasta un 29 por ciento en algunos años), no fue fácil convertir la
ciencia en nuevos productos. El tamaño de la fuerza de trabajo aumentó drásticamente,
como predijeron los empleados de Amgen a mediados de la década de 1980, lo que tensó
los sistemas de la empresa. Sin embargo, al tomar tantas decisiones como sea posible
derivadas de sus ocho valores, Amgen pudo mantener sus estándares y enfoque, y retener su
cultura de orgullo tribal de Etapa Cuatro.
Identificando valores
Una vez que las personas escuchan cómo las empresas de la Etapa Cuatro se basan en
valores compartidos, casi todos tienen la misma pregunta: ¿Cómo puedo identificar los valores
de los miembros del equipo y de los empleados potenciales?
El creador de Dilbert , Scott Adams, señaló que este enfoque es muy difícil. “La gente
no es estúpida”, dijo. “Si fuera a buscar un trabajo, diría lo que creo que la persona quiere
escuchar, y si esos son los valores corporativos, eso es de lo que hablaría”. Tiene razón en
ambos aspectos: la gente no es estúpida y, a menudo, trata de decir lo "correcto". Le
hicimos esta pregunta a Binder, quien dijo: "Es sorprendente cuántas personas, incluso
científicos y ejecutivos de negocios consumados, no conocían nuestros valores en absoluto".
Agregó: "Incluso si los hubieran leído sobre ellos, no los sintieron , y un buen entrevistador
puede oler eso". (Curiosamente, "olfatear" es la misma expresión que el presidente de la USC,
Steve Sample, usó para describir cómo detectar el comportamiento de la Etapa Tres entre
los administradores universitarios cuyos trabajos requieren el comportamiento de la Etapa
Cuatro).
Le planteamos la misma preocupación a David Kelley de IDEO. volvió a
la política de la empresa de que diez empleados “almuercen” a un candidato.
“Puedes engañar a uno o dos, pero no vas a engañar a los ojos de diez”.
Tanto Binder como Kelley agregaron que para este enfoque de contratación tribal para
trabajo, la gente tiene que saber cuáles son los valores y la cultura, y lo que significan.
Como dice Binder, “No basta con saber las palabras, hay que saber lo que significan .
Algunas personas tratan de usar las palabras correctas, pero si no están en su corazón,
eso está claro”.
Ofreceremos dos formas de detectar valores, las cuales hemos aprendido de personas
en nuestros estudios. El primero, el más largo pero el más efectivo, es contar una historia
sobre cómo aprendiste uno de tus valores fundamentales. Esta es una de las historias de
John King:
Tenía seis años y había hecho un buen amigo llamado Richie Todd. Jugábamos dodgeball
todos los días, y después de jugar, abría su lonchera del Pato Donald, sacaba una
barra de Snickers, la partía por la mitad y me dejaba elegir qué pieza quería. Después de
unas tres semanas, decidí que quería ser el que trajera la barra de Snickers para variar,
así que me emocioné mucho, ahorré mi asignación y, al día siguiente, me puse mis
jeans nuevos y tenis al rojo vivo. zapatos y camiseta Scout. Salí temprano para poder
pasar por la tienda de diez centavos y recoger los dulces.
El dueño de la tienda, el Sr. Ridgely, dijo: “¡Hola, John!”. Dije “Hola” de vuelta, y como era
un poco temprano, fui a mi sección favorita de la tienda, que era útiles escolares. Me
quedé allí y miré los transportadores y los lápices, y vi algo que tenía que tener: un
cuaderno azul, de esos que se abren con una "espiral" en la tapa, y era lo mío. Tenía que
tenerlo. El problema era que costaba cinco centavos, que es lo que costaba una barra
de Snickers en esos días. Resolví el dilema poniendo la libreta en la parte delantera de mis
pantalones, me acerqué al mostrador, puse la barra de Snickers en el mostrador junto
con mi propia moneda de cinco centavos. No pude mirar hacia arriba. Él dijo: “¿Eso
es todo, John?”. Dije si." Me di la vuelta y estaba saliendo arrastrando los pies y casi había
llegado a la puerta cuando dijo: "¿Qué hay de ese cuaderno en la parte delantera de tus
pantalones?"
Cuando me di la vuelta para mirarlo, estaba sumergida en lágrimas, avergonzada
y asustada. Lloré: “Por favor, no llames a mi mamá”. Él dijo: “Vamos a tener que llamar a
tu mamá”. Él llama a mi mamá y ella puede escucharme llorar por teléfono, y el Sr. Ridgely
dijo: “Sra. King, John está aquí y necesito hablar contigo ahora mismo. Llegó a la tienda en
un instante, irrumpió en la puerta y dijo: "¿Qué le has hecho a mi hijo?"
Levantó el cuaderno y dijo: “John trató de robar esto”. Después de
momento de silencio, caminó hacia mí y dijo: "Estoy muy decepcionada de
ti", y luego pronunció las palabras que envían a los niños de todas las generaciones
al miedo y la desesperación: "Tendrás que hablar con tu padre sobre esto". cuando
llegue a casa.
Ella pagó el cuaderno y me envió a la escuela con él, y me dijo que pensara en lo que
había pasado. Cuando llegué a la escuela, llegué tarde y en coma. No recuerdo mucho
sobre lo que enseñó la Hermana Mary Elizabeth ese día, pero sí recuerdo mucho
sobre los ladrones, la muerte y el infierno. Después de la escuela, cuando llegué
a casa, tuve que hablar con mi papá, una de las conversaciones más difíciles de mi
vida. Aprendí algo sobre la honestidad ese día, y es que la honestidad es la única
política. Me afectó por el resto de mi vida y, en ese momento de realización a los seis
años, se convirtió en uno de mis valores fundamentales. Hasta el día de hoy, si veo
que alguien hace algo deshonesto, tengo que decir algo o irme.
Cuando las personas escuchan una historia como esta, a menudo responden con una
historia propia. En muchos casos, lo que dicen comunicará el mismo valor, en este
caso, honestidad, pero no con tanta frecuencia como podría pensar. En un experimento
con miles de personas, John contó esta historia y luego, después de escuchar una
historia, le preguntó a un tercero qué valor escucharon en la segunda historia. La
mayoría de las veces no es honestidad, es familia, integridad, creatividad o
algún otro valor.
Uno de nuestros clientes es Sierra Health Foundation, que ejecuta un
programa de desarrollo de liderazgo para líderes en el sector sin fines de lucro, ahora
en su sexto año. Una vez que notamos que los líderes tribales tienden a contar
historias cargadas de valor, comenzamos este viaje de nueve meses contando uno de
los nuestros y preguntando si nuestra historia genera alguna historia entre los oyentes.
Aunque el programa siempre comienza con una sala llena de extraños, unas horas
más tarde, cada persona ha contado su historia y ahora las personas se conocen entre
sí como sus valores fundamentales. A menudo, esta parte de la sesión se
prolonga hasta la noche. Lo más notable es que nueve meses después, la
mayoría de las personas recuerdan las historias de los demás, a menudo con vívidos detalles.
La segunda forma de llegar a los valores de alguien es hacer una pregunta
simple y seguirla con tres a cinco preguntas abiertas. Una buena pregunta es "¿De
qué estás orgulloso?" Por lo general, la persona comenzará con logros al estilo de un
currículum: un trabajo, un título o una venta difícil. Después de algunas preguntas
abiertas, encontrará la razón por la que
El logro que enorgullece a la persona es que ayudó a otras personas, apoyó a la
familia o marcó una diferencia para alguien. En resumen, encontrará que el orgullo une las
acciones a los valores, y aprenderá cuáles son esos valores.
Trabajamos con un grupo de cirujanos que afirmaban no tener
valores y no estaban orgullosos de nada, una señal del desapego impotente de
la Etapa Dos. Después de muchos intentos fallidos de alcanzar sus valores, finalmente
preguntamos: "¿Qué te molesta?" Estos cirujanos consumados respondieron en su
mayoría, "atención médica administrada" o "burócratas del hospital". Cuando
preguntamos por qué esos factores los enojaron, escuchamos: "¡Porque yo soy el médico!"
Cuando preguntamos por qué eso es tan importante, escuchamos sus valores: "Porque
estoy en este negocio para salvar vidas, entonces, ¿por qué alguien que no sabe nada
sobre medicina toma decisiones de vida o muerte?" Dependiendo de la persona, el valor
es “salud”, “vitalidad” o “marcar la diferencia”. Los médicos pasaron de pasivos a
apasionados a medida que sus respuestas pasaban de charlar sobre la industria a sus
valores fundamentales. Cuando las personas hablan de “un principio sin el cual no
valdría la pena vivir la vida” (que es nuestra definición de un valor central), se emocionan y
se entusiasman.
Incluso las organizaciones científicas, que a menudo afirman ser desapasionadas
y libre de valores, comparta valores fundamentales: "enriquecer el conocimiento
humano" y "avanzar la ciencia" son valores tanto como "integridad", "colegialidad" y
"exactitud", todos distintivos de una buena erudición.
Le preguntamos a la comediante Carol Burnett de qué se siente más orgullosa y,
después de algunas preguntas abiertas, dijo: "El problema es que somos niños grandes
con cuerpos más grandes: estamos aquí para jugar, entretenernos y alimentarnos con la
alegría de lo que sucede cuando nos salimos de nuestro propio camino. Debido a que
nosotros [las personas que trabajamos en Carol Burnett Show] éramos una familia, había
muy poco miedo de hacer una broma, pero no permitimos el humor cortante”.
En una oración, transmitió sus principios rectores y cómo los usó como líder tribal.
Los líderes tribales deben seguir investigando hasta que encuentren los valores que,
como el de Burnett, puede convertir a un grupo de profesionales en una familia. Frank
Jordan, exalcalde de San Francisco, recordó sus primeros días como oficial de policía
en la ciudad. “Solo haría algo durante unos años, y luego terminé”, dijo. “Después de
convertirme en sargento,
empezó a hacer participación comunitaria y prevención del delito. ¿Cómo interactúas con
la comunidad y haces que todos entiendan que no somos enemigos? Organizamos clubes
de bloque de barrio, donde la gente se reunía; un representante de la policía hablaba y en
algún momento durante la reunión de dos horas, los oficiales que patrullaban en esa área se
detenían y explicaban lo que habían visto y cómo responderían a una llamada. Fue
excelente para las relaciones comunitarias y, cuando terminamos, teníamos tres mil
clubes de barrio en San Francisco”. Cuando uno escucha los valores de Jordan, son
obvios: "comunicación", "colaboración", "asociación", "marcar la diferencia" y "aprendizaje".
Jordan presentó oficiales con los mismos valores a la comunidad, recorriendo un largo
camino para fomentar un ambiente de "somos geniales" en la ciudad.
No es de extrañar que llegara a ser jefe de policía y luego alcalde.
La mayoría de las empresas contratan por habilidades, no por valores, y por lo tanto pueden encontrar
sin la homogeneidad de los valores de Amgen. La clave en esta situación es
profundizar y encontrar valores que unan a las personas. Por ejemplo, vimos a un líder tribal
en servicios financieros cuyo departamento fue improvisado a partir de dos fusiones y una
adquisición. Algunas personas valoraron la “innovación”, otras la “colaboración” y
algunas la “independencia”. Preguntó por qué la gente valoraba cada uno de
estos, y en cada caso, se les ocurrió el mismo valor: "logro". Las personas de su grupo
tomaron diferentes caminos (innovar, formar equipos o trabajar solos) para lograr algo
que todos consideraban importante. A menudo, la sensación que tenemos justo antes de
encontrar valores compartidos es una sensación de resonancia: que sus valores y los míos
no se superponen, sino que se acercan mucho. ¡Sigue cavando!
CONSEJO DE ENTRENADOR: Siga buscando nuevas formas de expresar los valores.
Cuando una tribu se compromete con los valores, hace que esos principios sean superiores
a los edictos de los ejecutivos y gerentes. Una de las trampas que advertimos a los
líderes de las empresas que eviten es identificar valores y luego tomar decisiones basadas
en la conveniencia, como si los valores no existieran. Tal comportamiento deprime
una cultura, a menudo hasta la Etapa Dos, y crea la percepción de que los valores se crean
para los empleados mientras que los ejecutivos están por encima de la ley. En cambio, los
líderes de las tribus estables de la Etapa Cuatro se involucran en un proceso de
cuestionamiento para encontrar nuevas formas de expresar los valores. ¿Qué
proyectos dicen nuestros valores que debemos emprender? ¿Qué iniciativas dicen
nuestros valores que debemos matar? Como nos dijo Binder, la mejor esperanza de una
empresa para una cultura de “somos geniales” es que los gerentes hagan que los valores sean centrales. No
ejecutivo, no importa cuán talentoso o rápido de mente, puede tomar todas las decisiones
por sí mismo. Sin embargo, toda una empresa que ve los valores como su biblia puede
moverse rápidamente, crecer y permanecer notablemente unida, uno de los sellos distintivos de la
cuarta etapa.
El tema de los valores señala por qué tantos negocios de alto perfil
terminar mal United Airlines y Delta lanzaron subsidiarias para competir con el modelo
comercial de Southwest, pero si bien podían copiar sus sistemas, no podían reemplazar los
valores de su empresa con los valores de Southwest de "espíritu empresarial",
"diversión" y, sí, "amor" ( la empresa cotiza con el símbolo de cotización LUV). Binder sugiere
que muchas fusiones fracasan porque los analistas y los ejecutivos no tienen en cuenta los
valores y la cultura, sino que solo piensan en la compatibilidad de los modelos comerciales
y los balances.
Convirtiendo los valores en una tribu
Una vez que los líderes tribales reconocen los valores compartidos, comienzan a hablar sobre
ellos con las personas de la tribu, tal como lo hizo el gerente intermedio de Amgen.
A partir de nuestros estudios, otros estarán de acuerdo o en desacuerdo, agregarán puntos de
vista o tratarán de decir que se equivocó, pero en cualquier caso, el tema de conversación ahora
está en el grupo mismo.
Es en este momento, cuando un líder comienza a hablar sobre los intereses de todos.
valores, a diferencia de las personas que discuten "mis valores", esa magia tribal sucede.
Nos recuerda a la alquimia, cuando la gente buscaba una forma de convertir el plomo en oro.
En cierto sentido, en el momento en que los líderes tribales pueden hablar a los miembros de la
tribu sobre la tribu misma, un grupo de individuos se solidifica, se forma una identidad común
y la gente se dedica al éxito del grupo. Esto es lo que llamamos alquimia tribal: la
primera visión de la Etapa Tres fundiéndose en la Etapa Cuatro.
Tenga en cuenta que el comportamiento y la cultura se refuerzan mutuamente. le preguntamos a patricio
Charmel, CEO de Griffin Hospital, sobre su mejor día en su empresa.
“No es un solo día”, dijo, “sino algo que sucede todos los días. Ves gente haciendo algo
extraordinario que no habrían hecho cuando empezaron a trabajar aquí. Lo ves en los
criados, las amas de casa, los médicos, las enfermeras, todos. Mi madre fue paciente aquí
recientemente y lo notó de inmediato. Aquí no solo hablamos de nuestros valores; los vivimos.” La
prueba de si una tribu es
basado en valores no está solo en el discurso de sus miembros, sino en la alineación entre
su discurso y las prácticas de la cultura.
A partir de nuestros estudios, este momento sucede de muchas maneras diferentes.
Vimos a Glen Esnard de CB Richard Ellis Private Client Group mostrar un nuevo modelo
de negocios en diapositivas de PowerPoint, lo que provocó que se formara un grupo de
"somos geniales" a partir de un mar de Etapa Tres. Vimos que sucedió en una
empresa aeroespacial cuando un ejecutivo distribuyó fotocopias de una servilleta de
una aerolínea que usó para escribir los valores que escuchó de sus colegas en otra
ciudad durante un viaje de negocios. Incluso hemos visto a personas emocionarse con
los correos electrónicos que identifican los valores tribales, con personas que reenvían
rápidamente el mensaje a otros.
En todos los casos, fue la reacción de la tribu lo que hizo del momento uno de
alquimia: las personas se reconocieron en el mensaje y dijeron: “¡Esto es!”. En la mayoría
de los casos, también reconocieron a la persona que les trajo el mensaje como
líder tribal.
CONSEJO DE ENTRENADOR: ¡Cuidado con sus puntos ciegos! Además de tener el
honor de ver el surgimiento de identidades tribales, líderes y lenguaje colectivo, también
hemos visto a personas que operan en la Etapa Tres intentar hacer que un grupo se
solidifique y fracasen. A menudo, su enfoque es decir: "Creo que todos valoramos..." o
"Creo que es hora de que nos unamos". Tales intentos, basados en "yo", "mi" y
"mi" lenguaje no funcionarán para los valores, a menos que el "yo" realmente signifique
"nosotros". Quizás el más famoso de ellos es el discurso “Tengo un sueño” de Martin
Luther King. En la superficie, se basa en el lenguaje "yo", pero su "sueño" era una
destilación de miles de conversaciones que había tenido con la gente. De hecho, su
sueño era realmente el sueño de ellos, y el "yo" era una técnica retórica para hacer ese
sueño personal y real en el momento. Había sido un sueño de muchas personas
desde mucho antes de Lincoln, pero él desafiaba a las personas a enfocarse en la
brecha entre ese sueño en el futuro y ahora, usando el lenguaje "yo" para basarlo en el
tiempo.
NOTA TÉCNICA: Los valores por sí solos no son suficientes para elevar los
comportamientos de la Etapa Tres a la Etapa Cuatro. Hemos visto muchas tribus en
nuestra investigación donde los líderes carismáticos vienen, escuchan los valores
fundamentales y los repiten, dando la apariencia de "somos geniales". Sin embargo,
cuando ese líder se retira, el grupo vuelve a descender a la Etapa Tres. ¿Qué
pasó? Los individuos no habían pasado por la epifanía personal.
del Capítulo 7, por lo que abordaron unirse al líder como un cambio de carrera, no como parte de
una causa impulsada por valores. El punto es que "ser dueño" de la Etapa Cuatro requiere que la
mayoría de la tribu esté en ese nivel.
En la mayoría de estos casos, la persona que la tribu reconoció como líder había estado
trabajando en la cultura del grupo durante meses, si no años, usando los consejos de entrenamiento
que describimos en los Capítulos 4 a 7. A medida que pusieron en práctica estas técnicas, mejoraron
la cultura, preparándola para el surgimiento del Líder Tribal.
Encontrar expresiones de valores fundamentales
El Capítulo 11 analiza lo que hacen los líderes tribales una vez que identifican los valores: construyen
estrategias tribales para lograr resultados importantes. Sin embargo, incluso antes de llegar a
este paso, los líderes tribales guían la discusión del grupo hacia formas de hacer tangibles sus
valores. Uno de los ejemplos más fuertes fue Frank Jordan, quien, cuando lo conocimos, era asistente
especial del presidente de la Fundación Betty y Gordon Moore.
La fundación se dedica a financiar proyectos que mejoran la vida de varias generaciones y se
basa en los valores fundamentales de comunicación, responsabilidad medioambiental, dinamismo e
innovación. A los setenta y un años, Jordan era el epítome de la salud, luciendo como si hiciera 150
flexiones antes de acostarse. La sala de conferencias donde nos reunimos tenía un aspecto de
"tecnología asiática". El espacio era cálido y confortable, invitando al diálogo. La mesa de conferencias
redonda estaba rodeada por una pared de ladrillos reciclados de dos pies de altura, sobre la cual había
vidrio. Un área de trabajo era visible desde la sala de conferencias, y viceversa. Todo acerca de
conocer al asistente especial del presidente gritó los valores de la fundación: ladrillos, el
medio ambiente; la mesa redonda, innovación; el espacio abierto y la visibilidad, la comunicación;
vitalidad, la forma física de Jordan.
Brian France, presidente y director ejecutivo de NASCAR, encontró una manera simple de
implementar el valor del trabajo en equipo de la compañía. “Les dimos a todos una tarjeta de
presentación, desde el conserje hasta el director ejecutivo”, nos dijo. “Los conserjes se sintieron muy
bien cuando recibieron una tarjeta. Hizo que todos fueran parte de la empresa.
Algo de que estar orgulloso."
George Zimmer, director ejecutivo de Men's Wearhouse, construyó su empresa sobre una base
amor por la innovación, la colaboración y el aprendizaje. De los trece mil empleados de la
empresa, solo unos pocos cientos se han graduado de una universidad de cuatro años, y la mayor
parte de las personas que trabajan en las tiendas tienen
sólo una educación secundaria. “El comercio minorista es el trabajo de fábrica de
hace una o dos generaciones”, dice. “Teníamos que hacer algo”. “Algo”, en línea con
sus valores y los de la empresa, es hacer que la educación superior esté al
alcance de la mayor cantidad de personas posible. Zimmer creó y financió (de su propio
bolsillo) la Zimmer Family Foundation, que otorga becas de cinco mil dólares,
renovables hasta por cuatro años, a los hijos de los empleados. El año pasado, la
fundación regaló seiscientos cincuenta dólares, más de lo que se pagó a Zimmer.
El momento de la verdad: cuando vivir valores no es fácil
En 2001, una anciana ingresó en el Hospital Griffin con problemas para respirar.
Vivía sola, con poco contacto social. A pesar de su relativo aislamiento de las
enfermedades infecciosas, los médicos pensaron que podría ser ántrax y las
primeras pruebas lo confirmaron. Griffin alertó a las autoridades y organizó una
reunión de personal para las 3:00 p. m. para informar a los empleados sobre el
desarrollo. Solo unas horas antes de esa hora, el FBI ordenó secreto absoluto
hasta que se realizaran las pruebas finales.
Varios administradores, incluidos Bill Powanda y Patrick Charmel,
habló con funcionarios de alto rango del FBI, incluido un subdirector, y la orden
del FBI fue firme y definitiva: no se debe informar al personal. Minutos antes de la
reunión programada, Powanda llamó por teléfono al gobernador de
Connecticut, John Rowland, a quien conocía de sus días en la política. “Te apoyaré
sin importar lo que hagas”, dijo Rowland. A las 3:00 pm, Charmel y otros líderes hablaron
con los 350 empleados y explicaron que las primeras pruebas indicaron
ántrax. Inmediatamente después de la reunión, Powanda llamó por teléfono al
gobernador Rowland y le sugirió que hiciera un anuncio público, para que la noticia no
se filtrara entre los empleados.
En cuestión de minutos, el gobernador anunció lo que el personal ya sabía, y una
hora más tarde la prensa comenzó a llegar a Griffin, primero las estaciones de radio y
televisión locales en Connecticut, luego las de Nueva York. En un día, había
diecinueve camiones satelitales, nueve camionetas de estaciones de radio y treinta
y cuatro reporteros impresos en el hospital. Se llevaron a cabo conferencias de
prensa a nivel internacional.
Las pruebas finales confirmaron el ántrax y la mujer murió a causa de la
enfermedad, la última de las muertes de 2001 por los misteriosos ataques. La mañana
después de la reunión de personal en Griffin, el gobernador Rowland asistió al
programa Today y elogió el manejo de la situación por parte de Griffin.
Mirando hacia atrás, Powanda nota cuáles son las consecuencias de no contar
el personal habría sido. “Habríamos destruido en veinticuatro horas lo que tomó diez
años crear: una cultura construida sobre un compromiso absoluto con los valores”.
Añadió: “No fue una decisión en absoluto. Fue una obviedad”.
Gordon Binder nos dijo que varias veces en Amgen, un gerente había
planeó un curso de acción que un empleado sintió que contradecía los valores
corporativos. “Nunca escuché de un caso en el que un gerente así no retrocediera cuando
un empleado planteó la contradicción con los valores de Amgen”, dijo. Observe el
coraje que se necesitó de ambos lados: que el empleado confrontara al gerente y
que el gerente admitiera que un plan estaba mal pensado y lo dejara pasar. Un
compromiso serio con los valores requiere coraje.
Historias como las de Griffin y Amgen, cuando la gente siguió
los valores tribales en lugar de hacer lo que era fácil— son notables porque son muy
comunes en las empresas verdaderamente dedicadas a sus valores y tan raros en las
empresas que “pretenden” tener valores. La mayor parte de lo que los empleados nos
dijeron sobre los valores es que los ejecutivos publican un conjunto de valores, a menudo
derivados de una empresa de consultoría y que se parecen notablemente a cualquier
otra lista de valores, como "nuestros valores". En un acto que Scott Adams ha ridiculizado
en Dilbert, los mismos ejecutivos suelen poner valores en el reverso de las insignias de los
empleados y, sin embargo, en la mente de los empleados, no los siguen cuando se
enfrentan a una situación difícil. La conclusión más importante de la cuarta etapa es que
los líderes tribales siguen los valores fundamentales de la tribu sin importar el costo.
Encontrar una causa noble para unir a la tribu
Si los valores fundamentales son el combustible de una tribu, una causa noble es la
dirección hacia donde se dirige. Una causa noble captura la máxima aspiración de la tribu.
Dicho de otra manera, los valores fundamentales son lo que "defendemos" y una causa
noble es lo que "apuntamos".
Brian France de NASCAR expresa la noble causa de su compañía de esta manera:
"Todo el mundo tiene que ganar". “Todos ganan” es difícil en un negocio donde casi todos
los aspectos del modelo comercial están a cargo de un agente independiente, desde las
pistas hasta los equipos que colocan autos y pilotos. “Esa es la parte más difícil”,
dice France, “pero todos tienen que ganar. La televisión, los atletas, los dueños de las
pistas, todos”.
Debido a que NASCAR aspira a un mundo en el que "todos ganen", ha sido fácil para
ellos trabajar con "todos". “La gente decía que no podíamos trabajar con un estudio de cine
para hacer las cosas, y descartamos todas las reglas y lo solucionamos”. Talledega
Nights: The Ballad of Ricky Bobby fue coproducida por NASCAR.
Ese es el punto de una causa noble: elude lo que la gente dice que no puede funcionar
y encuentra la manera de que funcione. Dicho de manera más técnica, una causa noble lleva
a que las personas se “alineen”. No todos están de acuerdo con la asignación de
fechas de carrera y las reglas para los autos de NASCAR, pero las personas pueden
alinearse con "todos ganan".
Bob Tobias, del Capítulo 7, armó una sola línea para crear alineación en el
Sindicato Nacional de Empleados del Tesoro que dijo que era un cruce entre una misión y
una visión. Había escrito un documento anterior que usaba las palabras “dignidad”
y “respeto”, y sabía que esas palabras llegaban al corazón de la gente y representaban
sus aspiraciones. Le preguntamos cuál era la declaración. Después de respirar hondo, dijo:
“Nosotros [el Sindicato Nacional de Empleados del Tesoro—NTEU] tratamos de organizar
a los empleados federales para garantizar que cada empleado federal sea tratado
con dignidad y respeto”. Después de que nos lo dijo, volvió a respirar hondo, como si
acabara de decir algo importante, y lo había hecho.
Junto a los valores, nada es más importante que la noble causa de la tribu.
Añadió: “Aunque era técnicamente imperfecto, funcionó bien”. Una vez más, una
causa noble representa los anhelos de una tribu y la precisión técnica no es importante.
La mayoría de la gente se alineó con la visión.
Una causa noble es un pronunciamiento de un estado futuro que una tribu logrará a
través de su acción coordinada. Es más grande que lo que una persona puede hacer
sola, sin importar cuántas personas ofrezcan soporte técnico; requiere los mejores esfuerzos
y pasiones de las personas. Debería despertar tanta emoción en una tribu que incluso si la
gente falla, la noble causa valió la pena el esfuerzo.
Cuando France y Tobias expresan las causas nobles de sus tribus, están hablando
con su tribu detrás de ellos, y la confianza resultante transmite su condición de líderes
tribales. La razón por la que las tribus tienen una causa noble es que les da una visión
común que trasciende las diferencias individuales y hace posible el liderazgo. Produce
alineación y, a menudo, la capacidad de trabajar con personas que parecían ser
enemigos. Gente
pensó que la NTEU nunca podría trabajar con un presidente estadounidense, pero Tobias
ayudó a redactar una orden ejecutiva firmada por Bill Clinton. La gente decía que NASCAR
nunca podría trabajar con un estudio de cine, pero Talladega Nights: The Ballad of Ricky
Bobby fue uno de los éxitos de taquilla de 2006. La película recaudó $150 millones en las
primeras seis semanas de su estreno. Además, varios patrocinadores de NASCAR
recibieron decenas de millones de dólares en valor de exposición. La alineación lo hizo
posible, y la alineación surge de una causa noble.
A partir de nuestra investigación, hay dos formas de establecer una causa noble.
Primero, sigue preguntando "¿al servicio de qué?" Trabajamos con un departamento de
profesionales de servicios comerciales: consultores, arquitectos, gerentes de cuentas
y expertos en TI. Cada uno quería que su profesión fuera la más importante del grupo; los
consultores querían que el grupo fuera conocido por sus servicios de consultoría y los gerentes
de cuentas querían que todos se concentraran en el servicio al cliente. Este desacuerdo, un
sello distintivo de la Etapa Tres, les impidió formar una identidad tribal: un requisito de la
Etapa Cuatro. Si tiene un grupo similar, pídales a las personas que escriban su versión de la
noble causa, una declaración que exprese sus más altas aspiraciones para la tribu.
Al principio escuchamos palabras específicas de la profesión: “mejorar a los clientes
a través de una combinación de consultoría y arquitectura” y “servir a los clientes con una
amplia gama de servicios comerciales”.
Preguntamos qué habíamos aprendido de los líderes tribales que habíamos estudiado. "En
¿Servicio de qué?
La gente del grupo empezó a ver que más allá del desacuerdo había una
objetivo común: servir al cliente. Eso es un paso hacia la causa noble, pero aún no lo es.
Nuevamente, "¿al servicio de qué?"
Luego, la gente escribió muchas versiones diferentes de una declaración de orden
superior: "ayudar a los clientes y a sus partes interesadas en todo lo que hacemos", "construir
una economía más fuerte" y "construir un mundo mejor".
Finalmente, una persona del grupo leyó en voz alta una declaración: “construyendo un
mundo mejor a través del poder del diseño”. El “poder del diseño” atravesó todo lo que hizo el
grupo: TI diseñó sistemas de tecnología, consultores diseñaron mejores organizaciones,
gerentes de cuentas diseñaron clientes
satisfacción, y los arquitectos diseñaron espacios físicos. “Un mundo mejor” muestra
para qué trabaja la gente .
Casi a una persona, la gente dijo "¡Sí!" ¡y eso es!" Aquí está la prueba de si una
causa noble está haciendo su trabajo: dejando de lado el acuerdo, la gente siempre querrá
forjarlo con palabras, existe la sensación de que el tono es correcto, que capta por qué
vienen a trabajar en lugar de mudarse a otro lugar. En resumen, se alinean en él.
El momento en que este grupo se alineó con la causa noble fue cuando dieron un
paso hacia la Etapa Cuatro. Antes de ese momento, cada uno decía, en efecto, “soy
genial y tú no porque soy un profesional de TI y mi área es la más demandada” o “soy
genial porque diseño el espacio físico donde todo el trabajo sucede.” Después de
alinearse, su tono cambió a "Somos geniales porque estamos construyendo un mundo
mejor a través del poder del diseño".
La segunda técnica para establecer una causa noble es hacer lo que llamamos las
Cuatro Grandes Preguntas. Mientras observábamos a los líderes tribales hacer su trabajo,
notamos que tendían a preguntar: "¿Qué está funcionando bien?" "¿Qué no está
funcionando?" “¿Qué podemos hacer para que las cosas que no funcionan, funcionen?”
y "¿Hay algo más?" Estas preguntas capturan la evaluación actual de un grupo sobre su
situación y sus aspiraciones sobre qué debería cambiar y por qué.
Algunas personas argumentan que el proceso de establecer una visión (o un noble
causa) es más importante que el resultado, pero eso no es lo que hemos observado.
Una cultura de la Etapa Cuatro pasa por el proceso de descubrir sus aspiraciones más
altas y desarrolla un fragmento de sonido que captura la discusión. Si bien la tribu
se beneficiará de tales conversaciones, "ser dueño" de la Etapa Cuatro requiere que el
resultado de la búsqueda de la causa noble produzca palabras sobre las cuales las
personas se alineen.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Pase de la gestión del tiempo a la gestión del espacio.
En el sistema de la Etapa Tres, las personas confían solo en sí mismas, por lo que
maximizar cada minuto es fundamental. Parte de la epifanía del liderazgo tribal es
ver que el individuo es incapaz de ganar solo, por lo que establecer relaciones basadas en
valores se convierte en el nuevo enfoque. Nos referimos a esto como gestión del espacio:
gestionar el espacio entre las personas. El próximo capítulo se enfoca en cómo las personas
en la Etapa Cuatro estructuran sus relaciones. La base de todas las relaciones
"somos geniales" son los valores y
una noble causa. Desde la perspectiva de la Etapa Tres, puede parecer que las tribus de
la Etapa Cuatro pierden el tiempo hablando demasiado. De hecho, están manteniendo
los lazos tribales que permiten estallidos de acción eficaz y coordinada que
superan con creces el comportamiento de la Etapa Tres.
Con solo unas pocas excepciones, las organizaciones de la Etapa Cuatro no
imprimen valores y la causa noble en el reverso de las insignias de los empleados, ni los
adornan en las tazas de la empresa ni los cuelgan en el tablón de anuncios junto al
menú de la cafetería. En cambio, los líderes hablan sobre ellos, basan sus decisiones en
ellos e involucran a los miembros de la tribu en debates sobre lo que significan. El
consejo de nuestra investigación es simple: convierta la causa noble en una
comunicación continua y no recurra a trucos.
Evitando el Lado Oscuro de la Etapa Cuatro
Cuando las personas aprenden cómo funcionan los valores en una tribu de la Etapa
Cuatro, a menudo hacen la misma pregunta: ¿Qué pasa con Al Qaeda, las Cruzadas, la
Mafia o la Inquisición española? ¿No son esos grupos de la Etapa Cuatro?
Cada uno comparte muchas de las características de la Etapa Cuatro: en red
estructuras, culturas independientes y estrategias tribales. También comparten valores.
Pasamos años estudiando este punto, hablando con personas de esas culturas y
consultando a aquellos cuyo trabajo es mantenernos a salvo de lo que llamamos tribus
rebeldes, grupos que se benefician del poder de la Etapa Cuatro pero que son
capaces de cometer atrocidades. .
Una tribu rebelde es aquella en la que las personas se adhieren a valores secundarios,
que son valores que no tienen un beneficio universal. Del mismo modo, una causa noble
que beneficia a un grupo privando a otro de sus derechos es un signo de una tribu rebelde.
La “integridad” es un valor central solo cuando las personas quieren que se aplique a
todos, incluidos sus competidores. “Construir un mundo mejor a través del poder del
diseño” beneficia a todos.
Al Qaeda tiene una causa “noble”, como la ven sus miembros, para promover
el plan de Alá de construir un mundo de libertad e iluminación para los verdaderos
creyentes en el Islam. La ideología nazi se trataba de construir un Reich que duraría
mil años y daría un mundo utópico gobernado por una raza aria perfecta. Como tal,
ambos son no universales. El lado oscuro es cuando los "valores fundamentales" y
la "causa noble" se utilizan como justificación para impulsar o excusar un
comportamiento delictivo o antisocial. Cuando ocurre esta situación, los valores centrales
no son realmente centrales y la causa noble no es realmente
noble. El resultado es la peor pesadilla para el mundo: un grupo que tiene mucho del
poder de la Etapa Cuatro pero con la intención de causar daño.
Esta declaración podría parecer que contradice algunos de los líderes tribales.
acciones anteriores en este capítulo. Amgen tiene el valor de competir
agresivamente y ganar. ¿Es ese un valor universal? No quieren que todos
compitan, ¿verdad?
Absolutamente. Binder nos dijo que Amgen era genial porque jugaba con
todas las reglas, y que nada lo espoleaba más a la grandeza que un
competidor que competía igual de duro. Mike Eruzione, del equipo de hockey de
EE. UU. de 1980, dijo que le encantaba jugar en equipos que valoraban la ética de
trabajo tanto como él.
Un valor secundario es aquel que se aplica si solo tiene la interpretación
"correcta" del mismo, y esto vincula los valores con la creencia. Al Qaeda dice
que existe para el Islam, pero solo para su interpretación. La mafia tiene la
lealtad como valor, pero es su interpretación de ella: lealtad para el grupo y sus
líderes, no para todos. A la Mafia no le interesa que el resto de nosotros tengamos
lealtad. Es un valor en sus términos, o nada en absoluto. Un valor que no es para
todos se deshace.
Veamos un caso donde tenemos mucha información para ver cómo
se desarrolla el patrón: cientos de años de datos. Recuerde que las tribus son
universales para los seres humanos, por lo que podemos aprender mucho al examinar
cualquier grupo de personas, ya sea de negocios o, en este caso, de la historia mundial.
Los gobernantes y residentes de la España del siglo XVI parecían haber seguido
un manual corporativo del siglo XXI. En cien años, habían conquistado la mayor parte
del mundo conocido y su influencia estaba a punto de volverse global. Podría decirse
que tenían el ejército más poderoso del mundo conocido, y su sociedad tenía
una rica diversidad, incluidos judíos y musulmanes en puestos importantes en
todo el reino. En 1478, Fernando e Isabel querían asegurar la ortodoxia católica, por
lo que establecieron la Inquisición como una extensión de la monarquía. En
términos corporativos, los inquisidores eran como consultores que solo
reportaban al director ejecutivo. Según Erick Langer, profesor de historia en la
Universidad de Georgetown, la Inquisición comenzó con personas que “afirmaban que
lo hacían porque luchaban por sus ideales”.
Se podría argumentar que comenzó con un enfoque en los valores.
David Burr, profesor emérito de Virginia Tech, ha dedicado gran parte de su carrera
a las inquisiciones. “Estaban divididos en varios inquisidores [sin] ninguna autoridad
superior que fuera responsable. Durante la inquisición, hubo algunos valores
compartidos, pero en general, los inquisidores dirigieron su propio espectáculo”.
Así es como comienza. Dando a los líderes el beneficio de la duda, comienza con una
preocupación por la ortodoxia, una interpretación específica de un conjunto de valores.
En términos tribales, comienza con una preocupación por asegurarnos de que
mantenemos nuestro estatus de “somos geniales” al eliminar cualquier cosa que
no esté de acuerdo (nota: no alineado) con los valores y la causa noble.
Burr destaca el trabajo de un famoso inquisidor, Bernard du Guise.
Los historiadores saben mucho sobre él porque escribió un libro que se conservó.
“Da sus descripciones de lo que él creía que eran las herejías. Sería imposible clasificar
las herejías en función de un tipo particular, por lo que los inquisidores nunca tuvieron una
idea clara de a qué se enfrentaban”. Y agrega: "Al final, los inquisidores estaban
trabajando en un presentimiento de que algo andaba mal". A medida que los inquisidores
hacen su trabajo, a menudo adoptan un enfoque de Etapa Tres: "Soy excelente
porque tengo poder y puedo decidir qué es herejía". Entonces la sociedad queda sujeta
a esta tiranía y, como vimos en el Capítulo 5, la gente desciende a la Etapa Dos.
Burr agrega: "Si un grupo de personas toma el control y comienza a realizar una purga
dentro de una organización, se basa en su insistencia en que estas personas están
envenenando la atmósfera, y esa atmósfera colegiada decente no se puede
establecer a menos que esas otras personas sean purgadas". Y agrega: "Siempre se
trata de otra cosa... sobre el poder". El poder personal es un sello distintivo de la
Etapa Tres, no de la Cuatro. Irónicamente pero como era de esperar, una purga dentro
de una tribu de la Etapa Cuatro hace retroceder la cultura.
Muchas personas fueron asesinadas en la Inquisición española y muchas otras
huyeron del país. Como resultado de esta purga oficial, sucedieron dos cosas.
Primero, en un esfuerzo por mantener su dominio, España perdió su influencia. La
Inquisición fue costosa financiera, cultural y moralmente. En segundo lugar, el país perdió
su diversidad intelectual y, en palabras del profesor Langer, “la Ilustración en gran
medida no sucedió en España”. El país quedó atrás cuando el centro de poder del
Renacimiento se trasladó a Italia. España nunca recuperó su influencia internacional.
La Inquisición española tiene dos lecciones vitales para los líderes tribales.
Primero, los valores deben ser centrales, y eso significa universales. El momento un
grupo retiene el beneficio de un valor de otro, no es universal, por lo tanto, no es central.
En segundo lugar, la unidad resultante de los valores fundamentales y una causa noble
debe ser alineación, no acuerdo. Un valor es un concepto blando, y eso es parte de lo
que lo hace tan útil. Amgen vio cambiar radicalmente su entorno económico durante
la administración de Binder. Amgen fue rígido en su adhesión a sus valores y sus valores
no cambiaron.
Casi todo lo demás cambió, y muchas cosas cambiaron más de una vez. Paradójicamente,
sus valores crearon una plataforma estable desde la cual podía ser flexible y cambiar
casi todo lo demás.
La alineación, para nosotros, significa poner las piezas en la misma línea, en la
misma dirección. La metáfora es que un imán hará que las piezas de hierro apunten hacia
él. Acuerdo es entendimiento intelectual compartido. Las tribus son grupos de personas,
y las personas a veces son complejas y no racionales.
Si una tribu está unida solo por acuerdo, tan pronto como cambien los tiempos,
se debe restablecer el acuerdo. Si las personas aprenden nuevas ideas o ven un
problema desde una nueva perspectiva, ya no están de acuerdo, por lo que las tribus
basadas en el acuerdo a menudo desalientan el aprendizaje, el cuestionamiento y el
pensamiento independiente. Las tribus basadas en la alineación quieren maximizar la
contribución de cada persona, siempre que permanezcan apuntando en la misma
dirección general como limaduras de hierro magnetizadas.
NASCAR es una organización donde las personas a menudo no están de acuerdo sobre las reglas.
cambios o divisiones de ingresos. Sin embargo, mientras permanezcan
enfocados en “todos tienen que ganar”, pueden trabajar juntos. Mientras la tribu
permanezca alineada con los valores fundamentales y una causa noble, su unidad es fuerte.
Cuando se trata de un acuerdo, a menudo siguen las purgas.
Le preguntamos al profesor Langer qué consejo ofrecería a las tribus corporativas que
habían contratado personal por superposición de valores. Él dijo: “Debes asegurarte de
que la parte positiva de los valores sea la que se imponga, y que la falta de diversidad
no sea necesariamente algo bueno. Equilibrar la diversidad con la unidad de propósito”.
Agregó: “La unidad es buena, pero demasiado nos impide ver cómo está cambiando el
mundo”.
El cambio de aceite
Todas las tribus de la Etapa Cuatro que estudiamos hicieron un “mantenimiento tribal”
regular: ventilar las quejas, garantizar la alineación entre las actividades y los
pilares de los valores y una causa noble, y profundizar las relaciones de las
personas. Llegamos a llamar a este proceso un "cambio de aceite", y
recomendar que las tribus lo programen al menos una vez por trimestre. El cambio de
aceite es una oportunidad para que los miembros de la tribu revisen lo que sucedió,
comprendan los eventos desde todos los lados, resuelvan problemas y eliminen cualquier
proceso, sistema o hábito que sea inconsistente con sus valores y noble causa. Las
personas informan que un cambio de aceite "me hizo enamorarme de mis compañeros
de trabajo nuevamente" y "me recuerda por qué me encanta trabajar aquí".
El proceso de un cambio de aceite consiste en que el grupo hable sobre tres
preguntas: (1) qué funciona bien, (2) qué no funciona bien y (3) qué puede hacer el equipo
para reparar las cosas que no funcionan. bueno, trabajo.
Las tribus en la Etapa Dos expresarán sus quejas sin ningún deseo real de solucionar
los problemas. Los grupos en la Etapa Tres encontrarán que estas preguntas conducen
a la elaboración de discursos y ataques a los demás. Solo cuando la tribu está alineada
con los valores centrales y una causa noble (y tiene los otros elementos de la Etapa Cuatro
como se describe en los siguientes dos capítulos) tiene una base para evaluar su
comportamiento, encontrar deficiencias y restaurar su enfoque en sus principios. .
La búsqueda interminable de valores y causas nobles
Identificar valores y establecer una causa noble es un proceso, no un evento. El
mandato de Binder en Amgen muestra la naturaleza cíclica de la investigación.
Cuando la empresa revisó sus valores después de una década, descubrió que estos
mismos valores aún representaban los sentimientos y actitudes de los empleados.
A diferencia de un enfoque de arriba hacia abajo, el proceso de Binder enfatizó los
valores de la tribu, no los suyos propios.
Del mismo modo, una causa noble puede cambiar con el tiempo y debe revisarse
cada pocos años. Mientras hacíamos consultas en Amgen, llegó una carta de un padre
cuyo hijo había muerto de cáncer. Uno de los medicamentos de Amgen aumentó su
recuento de glóbulos rojos durante la quimioterapia para que su final llegara en casa, no en
el hospital. El padre agradeció el trabajo de Amgen y dijo que gracias al producto de la
empresa, su hijo pequeño había comido pizza en casa la última noche de su vida y
que, con su padre, había bebido cerveza por primera vez. Binder escribió a mano una nota
de agradecimiento a todos los empleados de Amgen y agregó: "Renovamos la vida".
Muchos de los que vieron la nota, incluidos nosotros, quedamos conmovidos por cada
parte de lo sucedido. Primero, está claro que Amgen está viviendo su valor central de
agregar valor a los pacientes.
En segundo lugar, Binder reaccionó a la nota como lo hace un líder tribal: pasando el
crédito a la tribu. En tercer lugar, en ese momento, Amgen se vio a sí misma y se
formó una causa noble en la mente de las personas. aunque no es oficial
El eslogan “Renovamos la vida” todavía se repite en la empresa como la razón por la que
es un gran lugar para trabajar. Encontró una nueva forma de expresar su noble causa
como resultado de una trágica muerte por cáncer.
Hacia el final de nuestra conversación con Scott Adams, el creador de Dilbert, dijo: "No
sé si leyeron el discurso de graduación de Steve Job en Stanford que se difundió por
Internet". El tono cómico de su voz se había ido. “No lo entendí hasta eso. Tenía una
extraña habilidad para influir en las personas, y leí esto y dije: 'Esta puede ser una de
las mejores cosas que he leído en mi vida'. Cambió por completo cómo me sentí durante
todo el día. Pensé, si puedes, a través de tu elección de palabras, hacer que la gente
se sienta diferente, y aunque dure un tiempo, puedes cambiarlo todo. Puedes sacar lo
mejor de otras personas”. (Nuestro sitio web, www.triballeadership.net,
proporciona un enlace al discurso).
Si bien los esfuerzos de estos líderes excepcionales no pueden reducirse a una
fórmula, comparten características de encontrar valores compartidos, alinearse en una
causa noble, establecer relaciones triádicas (el tema del Capítulo 10) y construir una
estrategia para hacer historia (el tema). del Capítulo 11).
Sin darse cuenta, Adams nos había dado una de las mejores descripciones de
Líderes tribales que alguna vez hemos escuchado: usar palabras para sacar lo mejor
de las personas, para cambiarlo todo. “Está arruinando toda la curva”, agregó Adams,
su tono cómico de vuelta. Los líderes tribales tienden a hacer precisamente eso.
• Los valores centrales son “principios sin los cuales no valdría la pena vivir la vida”.
• Hay dos formas de buscar valores fundamentales. La primera es que un líder tribal cuente
una historia cargada de valores, lo que provoca que otros cuenten historias similares
sobre sus valores.
• La segunda forma es hacer preguntas como "¿De qué estás orgulloso?" y haga de tres
a cinco preguntas abiertas.
• El objetivo del líder tribal es encontrar valores compartidos que unan a la tribu.
• Una causa noble es lo que la tribu “apunta”. Hay dos formas de encontrar la noble causa de
una tribu. La primera es seguir preguntando, “¿al servicio de qué?”
• La segunda manera es hacer las Cuatro Grandes Preguntas a las personas de la tribu.
Son "¿Qué está funcionando bien?" "¿Qué no está funcionando?" “¿Qué podemos hacer
para que las cosas que no funcionan, funcionen?” y "¿Hay algo más?" Estas preguntas
capturan la evaluación actual de un grupo sobre su situación y sus aspiraciones
sobre qué debería cambiar y por qué. La causa noble a menudo surgirá de las
respuestas de las personas a las preguntas.
• El objetivo de determinar valores y una causa noble no es el acuerdo; es alineación, que
produce una acción coordinada casada con una resolución apasionada.
• Cualquier cosa que no sea consistente con los valores fundamentales y la causa noble
debe ser reelaborada o podada.
• El grupo capta la esencia del Liderazgo tribal cuando pregunta: "¿Qué actividades
expresarán nuestros valores y alcanzarán nuestra noble causa?" La respuesta se
convierte en una razón para formar relaciones en red (Capítulo 10) y la base de una
estrategia tribal (Capítulo 11).
CAPÍTULO 10
Tríadas y Redes de Etapa Cuatro
Cada septiembre, se lleva a cabo una fiesta notable en la que la gente de bienes
raíces comerciales discute y cierra más negocios que quizás en cualquier otra noche
del año. En el centro de la fiesta está la vicepresidenta de CB Richard Ellis, Darla Longo.
En 2006, la fiesta ocupó todo el decimoquinto piso del Clift Hotel.
en San Francisco. Longo lució un vestido de seda turquesa y diamantes,
bebiendo la misma bebida durante horas. Muchos de los más de trescientos
asistentes mostraron menos moderación, manteniendo ocupados a los cantineros. El
evento tuvo la sensación de una fiesta de fraternidad, pero con los asistentes treinta y
cinco años mayores y vistiendo pantalones grises y blazers azules.
El comportamiento de Longo fue la parte más notable del evento, y
la mayoría extrañaba su magia. No se promocionaba a sí misma, no hablaba de
sus logros ni decía "yo", "mi" o "mío", aparte de decir: "Me gustaría que conocieran..."
Longo hizo de casamentera. Presentó a los clientes a los corredores, a los
corredores senior a los novatos exitosos y a los clientes entre sí.
Si tuviéramos que tomar cualquier momento de la noche y verlo en cámara lenta,
veríamos tres elementos. Primero, Longo tendría al menos dos personas a su
alrededor. En segundo lugar, les hablaría a los dos al mismo tiempo, aunque no se
conocieran. Tercero, si escuchamos sus palabras,
notaríamos que tendrían el efecto de construir o profundizar la relación entre las otras dos
personas.
Si miramos más de cerca este tercer elemento, veríamos que Longo está
introduciendo personas en dos niveles. En primer lugar, está analizando cuestiones
relacionadas con el currículum: para quién trabaja cada persona y qué está haciendo, por
qué es tan buena idea que estos dos se conozcan. En segundo lugar, y mucho más
importante, está discutiendo lo que hace que cada uno sea excelente como persona:
sus valores fundamentales.
Mientras Longo serpentea por el piso del hotel, y mientras la gente se mueve
para encontrarse con ella, el aspecto más notable de esta noche se hace evidente. Una
vez que se va, la gente habla de ella: su visión al organizar este evento hace casi diez
años, cómo ha crecido hasta convertirse en uno de los momentos decisivos del año en
bienes raíces comerciales, cómo Longo maneja su negocio dentro de CB Richard
Ellis, y qué líder consumada es. Todas las cosas que la gente en la Etapa Tres podría
decir sobre sí mismos, otros dicen sobre ella después de que se fue.
Longo emergió como una de las líderes en bienes raíces comerciales por muchas
razones: su impulso, energía inagotable, talento, visión del negocio y enfoque en la
integridad y los valores. En nuestros años de observarla, se destaca un simple acto
de comportamiento: su capacidad de "tríada": crear relaciones comerciales entre
dos personas, basadas en valores fundamentales e intereses mutuos, y luego seguir
adelante. Ella naturalmente recibe el beneficio recíproco de esta acción cuando
otros dicen cosas buenas sobre ella, y su reputación resultante es un imán para los
negocios. En esencia, recibe lealtad y seguidores creando relaciones entre otras
personas. Es una de las personas más exitosas en bienes raíces comerciales porque sus
acciones construyen tríadas, la base de una estructura tribal de Etapa Cuatro.
La estructura de las relaciones de la etapa cuatro
Nosotros no inventamos la tríada; acabamos de reconocerlo. Vimos a muchos líderes
tribales formando grandes redes de personas: la lista de contactos de Longo no
encajaría en algunos PDA y, sin embargo, no parecería sufrir por falta de tiempo.
Mientras que aquellos en la Etapa Tres asumen que estos grupos exitosos fracasarán
a medida que crezcan, siempre están equivocados en una cultura de Etapa Cuatro.
Los primeros trabajos de Glen Esnard en el Private Client Group hicieron que
algunas personas dijeran que el grupo colapsaría por su propio peso cuando
golpear a cincuenta profesionales. Son más de 250 y siguen creciendo. No se suponía
que IDEO mantuviera su cultura especial cuando tenía más de cien personas. Está en
450. Y Amgen iba a convertirse en otra gran cultura de la compañía farmacéutica
cuando afectara a mil empleados. Ahora son más de dieciséis mil.
La tríada es tan poderosa que puede unir tribus (recuerde que la barrera
ascendente en una tribu es de 150 personas, por lo que muchas de estas empresas
son tribus de tribus), creando una capacidad ilimitada de escalabilidad.
El propósito de este capítulo es aplicar ingeniería inversa a lo que vimos
miles de líderes tribales haciendo: establecer relaciones de tres patas
a su alrededor. Si bien la tríada es el bloque de construcción básico de las culturas
de la Etapa Cuatro, estos bloques se pueden apilar hasta el cielo, lo que da como
resultado redes de tribus grandes, sólidas, dinámicas y en crecimiento en la Etapa Cuatro.
Todos son vibrantes, basados en valores y llenos de personas que dan su mejor
esfuerzo, liderando y siendo liderados al mismo tiempo.
Como vimos en el Capítulo 6, las díadas (relaciones de dos personas) son el
sello estructural de la Etapa Tres. Las personas que operan en "Soy genial" tienden
a formar un conjunto de díadas, de modo que si tienen que decirle a muchas personas
lo mismo, tendrán una serie de conversaciones uno a uno. Como resultado, chocaron
con varias barreras. Primero, la persona en el otro extremo de la relación a menudo
se siente mercantilizada, valorada solo por su servicio o información.
En segundo lugar, la persona que forma las díadas siente que nunca tiene suficiente
tiempo o apoyo, ya que el mantenimiento general requerido para mantener juntas
una serie de díadas es enorme. En tercer lugar, las personas detectan
rápidamente las incoherencias en lo que dice la persona, ya que cuenta
versiones ligeramente diferentes de lo mismo a los demás, lo que daña su
credibilidad y reduce su lealtad hacia él. (Si bien la mayoría de estos problemas se
reducen a simples malentendidos, la gran cantidad de díadas dentro de las tribus de
la Etapa Tres casi garantiza que tal comunicación fallida sucederá).
Como vimos en el capítulo 7, la epifanía del liderazgo tribal no requiere que la
persona pierda el impulso, la pasión, el talento o el compromiso con el pensamiento
estratégico. Más bien, todo lo que funciona bien en la Etapa Tres aparece en la Etapa
Cuatro, pero de manera reorganizada. De la misma manera que el ego cambia de
personal a tribal en la Etapa Cuatro, no vemos muchas díadas, pero vemos
muchas tríadas.
En este capítulo, presentaremos la anatomía de una tríada en detalle, discutiremos
sus tres ventajas principales: estabilidad, innovación y escalabilidad, y muestra cómo
puede convertirse en una plataforma de lanzamiento para la Etapa Cinco.
La anatomía de una tríada
En su nivel más básico, una tríada tiene tres partes. En su forma más estable, las tres partes
son personas, como Longo, un cliente, y otro profesional de CB Richard Ellis. La tríada
también puede funcionar con grupos reunidos. El ex primer ministro de Malasia, Tun
Mahathir Mohamad, construyó la relación entre los académicos occidentales y
los directores ejecutivos regionales bajo el estandarte de una organización que él
mismo fundó, el Centro Internacional para el Liderazgo en Finanzas (ICLIF). Es
muy popular en su país y a menudo se le llama “Dr. M” por sus seguidores,
generalmente como un término cariñoso que también se refiere a su experiencia
como médico. (Aunque algunos de sus comentarios justo antes de renunciar como primer
ministro despertaron la ira en todo el mundo, el efecto general de su liderazgo ha sido
establecer a Malasia como una nación estable con una economía en crecimiento).
Independientemente de sus partes, las tres forman un triángulo, siendo cada pata de
la estructura responsable de la calidad de la relación entre las otras dos partes.
El poder estabilizador de las tríadas
Bruce Cutter, director ejecutivo de Cancer Care Northwest, dirige una organización
notable. En la superficie, el Dr. Cutter tiene éxito porque contrata a personas excelentes,
tiene un modelo comercial sólido y es un médico ejecutivo dedicado. Esta visión superficial
pasa por alto la parte notable de su liderazgo: Cutter usa tríadas para resolver
conflictos, desarrollar a su personal y darles a todos más tiempo.
Mientras recorríamos sus instalaciones, un solo momento mostró cómo las
tríadas inmunizan a las tribus contra las disputas. Un miembro del personal se acercó a él,
nos miró y luego lo miró y puso los ojos en blanco. “Lo está haciendo de nuevo”, se
quejó el miembro del personal. Más tarde supimos que se refería a otro médico que no
estaba siguiendo un procedimiento administrativo y, como resultado, el personal tuvo que
hacer un trabajo adicional. La voz firme de Cutter dijo: “Tú y [el médico] deberían resolverlo.
Ambos quieren lo mismo pero ven diferentes caminos para llegar allí. Encontrarás un
camino que funcione
por los dos, y dile que yo dije eso. Con esas pocas palabras, Cutter reanudó
nuestro recorrido. Más tarde supimos que los dos se habían reunido y resuelto su
disputa. En el proceso, a ambos se les recordó que trabajaran juntos (el elemento
más importante en el desarrollo de los empleados), resolvieron el desacuerdo en
tiempo real sin tener que esperar la participación de Cutter, y su tiempo
quedó libre para hacer lo más importante: ganarse el respeto por la tribu
mostrándosela a los visitantes.
Cuando utilice tríadas para resolver problemas, recuerde a las personas los
valores compartidos. Los valores, como vimos en el Capítulo 9, conducen a la
alineación, lo que supera cualquier desacuerdo. Tal como lo hizo el Dr. Cutter en este
ejemplo, los líderes tribales les recuerdan a las personas involucradas en una
disputa que realmente están en sintonía con lo que importa: los valores. Si la
gente no ve el terreno común, los líderes tribales lo señalan. Como escuchamos a
Glen Esnard decir en una de las primeras reuniones del Grupo de Clientes Privados a
dos personas que no estaban de acuerdo con un tema: “Ambos firmaron un acuerdo
que dice que el equipo es lo primero. ¿Qué es lo mejor para el equipo aquí? Con eso,
se alejó y las dos personas resolvieron su desacuerdo.
Si Cutter hubiera estado operando en la Etapa Tres, habría dicho, como hemos
escuchado miles de veces de miles de gerentes: “Lo investigaré. Gracias por hacérmelo
saber." Luego habría hablado con el médico, obtenido su versión y tal vez dicho que el
administrador no "entendió", ya que no es médico. Luego habría
regresado con el miembro del personal, escuchado su versión y tal vez dicho que el
médico, aunque es un médico brillante, no “entiende” los problemas administrativos.
Luego habría vuelto a ambos con su decisión y habría utilizado herramientas de
persuasión para lograr que cumplieran. En esencia, habría solucionado el problema
creando díadas, lo que requería su tiempo y atención.
La próxima vez que ocurriera una disputa, habría repetido el proceso y, por lo tanto, sus
días se consumirían en la gestión del conflicto. Él, como muchas personas en
nuestro estudio, trabajaba hasta tarde, volvía a casa a cenar a medianoche y se
quejaba con su esposa de que no recibía suficiente apoyo y que él era el único que
mantenía la oficina unida.
En cambio, unas pocas frases resolvieron el problema y restauraron la
relación. En lugar de quedarse hasta tarde para trabajar en el problema, Cutter fue a
cenar y hablamos sobre sus aspiraciones y las del grupo para el futuro, casi todas
las cuales han sucedido desde nuestra visita a Spokane.
Las tríadas estables resuelven incidentes y liberan el tiempo de los Líderes Tribales
para enfocarse en el tema del siguiente capítulo: la estrategia.
Como muchos líderes tribales, Cutter no vio este patrón hasta que lo entrevistamos
al respecto. “Vaya, eso es extraordinario”, dijo Cutter por teléfono más tarde, cuando le
explicamos lo que habíamos visto. “Nunca supe que hice eso”. Una vez que tuvo el
concepto, describió cómo la mayor parte de su día se dedica a construir tríadas. También vio
que las tríadas podrían involucrar la unión de grupos. Con voz emocionada, describió
una nueva iniciativa para identificar los componentes de calidad en su práctica
oncológica.
Se dio cuenta de que la iniciativa solo podía funcionar si él estaba involucrado, pero si se
consideraba que pertenecía a otras partes interesadas. Está construyendo activamente
la relación entre dos grupos: los profesionales de la salud y el personal, creando
efectivamente una tríada más grande. Como siempre sucede en las tríadas, cada grupo
construye la relación entre el otro grupo y Cutter, lo que significa que él siempre está
informado y que la relación avanza incluso cuando está ocupado con otros proyectos.
Una vez que los líderes tribales ven el concepto de la tríada, los ven en todas
partes. Cutter señaló que su carrera se ha construido sobre tríadas.
Esnard comenzó a ver el Grupo de Clientes Privados como una colección de tríadas,
y usó sus tardes de sábado viendo fútbol como oportunidades para invitar a
nuevas personas a sus tríadas. Una persona señaló, después de ver la idea, que su
vida familiar es estable porque construye la relación entre su esposa y su suegra. Cada
vez que él y su esposa pelean, los amigos o los suegros les recuerdan lo importante que
es la relación para ambos.
Las tríadas se ven socavadas cuando los principales responsables de la toma de
decisiones resuelven los problemas por sí mismos. Lo que es aún peor es cuando dicen:
"No vayas a mis espaldas", ya que esto aplasta a las tríadas antes de que se
formen. Algunas personas se resisten a construir tríadas porque creen que perderán el
control. Su pensamiento es que esta técnica puede alentar a las personas a socavarlos.
Sin embargo, lo opuesto es verdadero. La regla de la reciprocidad implica: “Todo lo que des,
lo recibirás”. Si construyes una relación entre dos personas y luego te alejas, la mayoría
de ellas elogiarán tus esfuerzos. Has aumentado el respeto que obtienes al mostrar
lo mismo a otras personas.
David Kelley describe el punto de esta manera: “Yo nunca medo en un conflicto. Si es trabajo
para un cliente, deja que el cliente lo resuelva. ¿Que sé yo?"
La formación y el cuidado de las tríadas no solo ahorran tiempo al líder tribal,
fomentan un nivel de seguidores que es inimaginable en la Etapa Tres. Una prueba
de un verdadero líder tribal es por qué la gente vendría a su funeral: ¿Sus palabras de
elogio provienen de sus corazones o del deseo de ser políticamente correctos? Si bien
esperamos que el elogio de Darla Longo esté muy lejos, una cosa es segura: solo habrá
espacio para estar de pie y las lágrimas serán reales. La gente no la valora solo por los
negocios que les envía, sino porque los "entiende": los conoce por sus valores y ella es
conocida por los suyos, con "integridad" y "servicio" en la parte superior de la lista. . Lo
mismo ocurre con Bruce Cutter, Glen Esnard, Steven Sample y David Kelley. Cuando
llegue el momento de Gordon Binder, muchas personas que nunca lo conocieron llorarán
su pérdida.
Afortunadamente, este nivel de lealtad, respeto y seguidores paga dividendos
mientras las personas aún están vivas. La mayoría de los líderes tribales que
estudiamos están en la lista corta de candidatos considerados para puestos de CEO, o
puestos de mayor prestigio. Una de las personas con las que hablamos fue Rafia Salim,
quien anteriormente dirigió el programa ICLIF en Malasia que reunió a académicos,
banqueros, directores ejecutivos y funcionarios gubernamentales.
Recientemente fue nombrada "Datuk" (más o menos, el equivalente de un caballero
británico) y un año después, novena vicerrectora (la líder del día a día) de la Universiti
Malyaya, la universidad más prestigiosa del país.
Ella es una figura muy querida en Malasia, un modelo a seguir en un país islámico
que resulta ser mujer.
La tríada brinda un nivel de apoyo que a menudo sorprende a las personas que
están acostumbradas a tratar en la Etapa Tres. Frank Jordan, refiriéndose a su trabajo en
la Fundación Gordon y Betty Moore, dijo acerca de las personas que reciben fondos de
financiación: “No es como si les demos el dinero y nos vayamos. Preguntamos '¿Cómo
podemos ayudarlo a llegar a la meta final?' Estamos totalmente comprometidos con
estos proyectos, y no solo con nuestras finanzas”.
La mayoría de los proyectos de la Fundación Moore implican una tríada entre la fundación,
el beneficiario y los grupos atendidos por el beneficiario. En esencia, la fundación
es responsable de la calidad de la relación entre estos dos últimos grupos. La
financiación es simplemente el mecanismo para empezar, no el resultado final. En una
tríada, nadie se enfrenta a un problema solo.
Las tríadas como imanes para la innovación
En 1978, Angelica Thieriot ingresó en un gran hospital de San Francisco
con una enfermedad que nadie pudo identificar. Después de casi morir varias veces,
finalmente le diagnosticaron un virus raro pero tratable. Originaria de Argentina, se
maravilló de la sofisticación tecnológica de la medicina estadounidense,
pero quedó horrorizada por el método de tratamiento deshumanizante. Se quejó
de las idas y venidas de las enfermeras, que no le prestaban más atención que la
que prestaban al equipo. Pasó horas sola, temiendo por su vida y, a menudo,
mirando una pared en blanco. Aunque la calidad del tratamiento médico fue superior
en Estados Unidos, dijo que en Argentina la habrían tratado como a un ser humano.
Cuando le dieron el alta, resolvió cambiar el sistema. Ella se acercó al
director ejecutivo del hospital con sus quejas y recibió un cortés rechazo. Aunque
estaba casada con el editor del San Francisco Examiner (un hecho que
aparentemente el director ejecutivo no sabía), nunca usó el poder de influencia de
su esposo para avergonzar al hospital o al sistema. Más tarde, el suegro de
Thieriot sufrió un derrame cerebral y fue hospitalizado. En palabras de un
amigo: “Los insultos seguían llegando: era un hombre poderoso y le hablaban como
a un bebé”.
Thieriot luego reunió a un grupo de amigos visionarios (la semilla de
una nueva tribu) y se puso a trabajar. Imaginaron un sistema médico donde los
pacientes pudieran convertirse en socios y participantes activos en su tratamiento,
no meros ejemplos de biología. Comenzaron recortando periódicos sobre
enfermedades, desde enfermedades de la vesícula biliar hasta cáncer. Thieriot abrió
una pequeña biblioteca médica, en un hospital, que estaba atendida por voluntarios,
y pronto tuvo un flujo constante de tráfico. Los pacientes aprendieron sobre sus
enfermedades y, por lo tanto, pudieron tomar un papel más activo en las
decisiones médicas. Este éxito inicial impresionó al mismo CEO que había rechazado
a Thieriot, y ahora le preguntó cómo podía llevar el modelo más allá.
Thieriot y un grupo de asesores formaron Planetree, llamado así por el tipo
de árbol sicómoro de la antigua Grecia bajo el cual Hipócrates enseñó a los primeros
estudiantes de medicina. En 1985, la organización ayudó a administrar un
departamento médico/quirúrgico de trece camas en el hospital. Planetree rompió
una parte de la sabiduría convencional al poner arte en las paredes, entregar
los registros médicos a los pacientes y abrir cocinas. En el corazón del modelo está
la asociación que gira en torno a los pacientes. Este experimento, supervisado por
la Universidad de Washington, fue un gran éxito. Susan Frampton, la actual
presidenta de Planetree, dijo:
“Luego llevaron esta experiencia a otros cuatro hospitales, ¿podría hacerlo en la ciudad de
Nueva York? ¿Podría hacerlo en un hospital comunitario? ¿En cuidados a largo plazo?
Una y otra vez, el modelo Planetree funcionó, ya que unió todas las piezas del modelo de
atención médica: médicos, enfermeras, personal de apoyo, administradores, arquitectos y,
sobre todo, pacientes.
Planetree reúne a todos los involucrados en la atención para que el paciente se sienta informado
e involucrado en los desarrollos médicos y sea tratado como un ser humano completo.
Planetree ahora tiene 112 hospitales afiliados en América del Norte y Europa. Uno
de esos hospitales es Griffin, el tema del Capítulo 2.
Tan impresionante como es la historia de Planetree, es la forma en que Griffin usó
la organización, y contribuyó a ella, lo que muestra cómo las tribus de la Etapa Cuatro casi
siempre superarán a la Etapa Tres. Los administradores del CEO, en palabras del
vicepresidente Bill Powanda, “parecían volverse locos, en el buen sentido, por cualquier cosa
que pudiera ayudar” durante su cambio. El CEO Charmel dijo: “Cuando empezamos, la
gente pensaba que éramos un poco locos”. Trajeron consultores de Planetree, contrataron
arquitectos listos para usar, trajeron a Innovation Associates (un grupo de consultoría iniciado
por Peter Senge del MIT). Powanda nos dijo: “Si funcionó, lo intentamos”. Se centraron
en el rediseño de procesos, la formación, el compromiso con los valores y el foco en el
paciente. En cada paso, la administración ayudó a formar una tríada, reuniendo a
consultores (incluidos los de Planetree) con líderes de hospitales. Aseguraron la calidad de
las relaciones en todos los lados y luego observaron para ver si funcionaba o no. La
mayor parte de lo que trajeron tuvo un impacto, por lo que lo retuvieron. Cuando un enfoque
llegaba al punto de los rendimientos decrecientes, seguían adelante. En cada caso, las
organizaciones y las personas que trajeron quedaron más capacitadas por haber trabajado con
Griffin.
En última instancia, Griffin vio a su socio ideal en la empresa con sede en San Francisco.
Planetree, que estaba teniendo sus propios problemas en ese momento. El presidente
actual de Planetree, Frampton, explica: "La membresía creció hasta un punto en el que la
falta de experiencia y conocimiento de la cultura del hospital se convirtió en el talón de
Aquiles de la organización". Griffin acababa de unirse como afiliado y no quería que su guía
fracasara. Los ejecutivos del hospital finalmente adquirieron las deudas de Planetree,
esencialmente adquiriendo la organización y trasladando su sede a la costa este. Con el
tiempo, la junta cambió y ahora tenía más puestos para los afiliados. El
la transformación funcionó en ambos sentidos, con Griffin ahora el hospital modelo de
Planetree, y Planetree ganando credibilidad a partir de los rumores sobre Griffin.
Cuando las personas quieren aprender sobre uno, también aprenden sobre el otro.
Ambos están ahora integrando otros hospitales en el programa de afiliados de
Planetree, lo que resulta en una mejor atención médica para todos.
Muchas organizaciones de la Etapa Tres rechazan las innovaciones que no
originaron, una situación que a menudo se denomina "síndrome de lo que no se inventó aquí".
Las organizaciones de la Etapa Cuatro, como Griffin, atraerán activamente recursos,
enfoques, consultores, ideas o cualquier otra cosa que construya la tribu.
Planetree ha tenido tanto éxito en obtener recursos y mantener a sus miembros que
funciona solo con el boca a boca. En el lenguaje del liderazgo tribal, la organización se basa
en personas que los integran y, hasta ahora, ha funcionado muy bien. “No hacemos publicidad”,
señala Frampton.
“Planetree es único y requiere la aceptación de una [perspectiva] de cuidado en gran
parte altruista. Hemos optado por no correr la voz, sino dejar que la gente nos encuentre”.
Agrega, refiriéndose a los beneficios de las relaciones basadas en valores
fundamentales: “Tenemos un bajo desgaste, y proviene de la aceptación tanto del corazón
como de la cabeza”.
Una y otra vez, vimos a las organizaciones de la Etapa Cuatro "entrar en triada"
en innovación. IDEO trae expertos en casi cualquier tema, siempre que sean realmente
de clase mundial, para ver qué aprendizaje surge de la interacción. Men's Wearhouse
George Zimmer agregó al autor espiritual Deepak Chopra a la junta directiva de su
empresa que cotiza en bolsa.
Cuando le preguntamos a Zimmer cómo respondieron los otros miembros de la junta, dijo:
“Uno de los miembros de nuestra junta me preguntó: '¿Quién es [Chopra]?' Me reí y le
dije que fuera a preguntarle a su esposa. Su esposa se lo dijo, y ahora él está totalmente de
acuerdo. Chopra es genial. Zimmer representó a una persona innovadora y una nueva
perspectiva con los banqueros de inversión en este directorio.
Triadas y Desarrollo de Negocios
Reid Hoffman, fundador y CEO de LinkedIn, es uno de los expertos emergentes en redes
personales en la era de Internet. La empresa permite a los usuarios solicitar unirse a la red
personal de contactos de alguien y así obtener acceso a su tribu. El sistema siempre pide
permiso a un conector antes de poner en contacto a dos personas.
Como la mayoría de las personas que trabajan para cambiar el mundo, Hoffman conecta
su papel en esta nueva era con sus valores. “Estoy interesado en lo que sucede cuando
usa Internet como una fuerza para un cambio masivo, creando beneficios económicos
viables y mejorando la vida de las personas”. Hoffman basa a LinkedIn en la creencia
de que "el empleo de por vida va por el camino del dodo" y que en la nueva economía, "todos
los profesionales del mundo tendrán una teja electrónica que estará en la red".
Agrega: "Desde una perspectiva comercial, entre el ochenta y el noventa por ciento de
las razones por las que una persona pasaría tiempo con otras personas se basa en referencias".
Imaginó un sistema que permitiría a un usuario solicitar una presentación a otro usuario, una
miniforma de una tríada.
Aprendimos esta lección de la manera difícil. Al programar entrevistas para este libro,
Hoffman estaba en nuestra lista corta. Enviamos correos electrónicos, faxes y llamamos a la
oficina de relaciones públicas de LinkedIn. Un miembro del equipo de Hoffman vio nuestra
nota y le envió un correo electrónico a Dave, sugiriendo que una buena manera de contactar al
fundador podría ser a través del sistema que fundó. Duh.
Dave inició sesión en LinkedIn, solicitó una conexión con Reid Hoffman y se
enteró de que estaba a una persona de distancia, a través del mejor amigo de Dave en la
escuela secundaria, ahora un director ejecutivo de alta tecnología. Dave le pidió que los
presentara, esencialmente creando una tríada, y dos semanas después estábamos hablando.
En su introducción, el amigo de Dave se refirió a los valores compartidos, así como a los logros
personales y lo que cada uno ganaría de la reunión.
CONSEJO DE ENTRENADOR: ¿Cómo pueden las tríadas resolver sus problemas? El tema
central de este libro es que eres tan inteligente y capaz como tu tribu, y que al mejorar tu
tribu, multiplicas los resultados de tus esfuerzos. Todavía tenemos que ver problemas que no
pudieron ser solucionados por unas pocas buenas tríadas, como el hecho de que no pudimos
obtener una entrevista con Hoffman. Una gran pregunta para los entrenadores es esta:
"¿Qué tríadas, si se construyen, solucionarán este problema?" La versión "cinturón negro"
de la pregunta (más útil en las culturas estables de la Etapa Cuatro) es "¿Qué tríadas nos
ayudarán a detectar y solucionar problemas tan grandes que ni siquiera podemos pensar
en ellos?"
“Lo que la mayoría de la gente no entiende es que si gestionas tu carrera, lo que
estás haciendo en realidad es gestionar un conjunto de relaciones”.
Hoffman nos dijo. “La gente necesita una infraestructura para eso dentro de sus cabezas”.
Argumentó que el modelo mental de redes de tarjetas de presentación no es lo
suficientemente bueno para la nueva economía.
“Lo que pasa es que las instituciones educativas tienen un quiebre serio con la realidad
de las carreras modernas”, agrega. “Faltan los medios sobre cómo progresar en una carrera
moderna. Las cosas que hacer para construir, administrar y mantener su carrera simplemente
no se enseñan de la manera correcta, en ningún lugar”, afirma. Por nuestra experiencia,
tiene razón. Una parte importante de la gestión de carrera de la escuela de negocios son
las "noches de la industria", en las que los líderes de la industria, en su mayoría ex alumnos de
la escuela, vienen y hablan sobre lo que hacen, y luego se relacionan con estudiantes de MBA.
La mayoría de los buscadores de empleo consideran que una gran noche de la industria
es aquella de la que salen después de causar una buena impresión en las personas y obtener
un montón de tarjetas de presentación. Luego envían correos electrónicos a los
líderes de la industria, a menudo diciendo: "Fue genial conocerlos... Me encantaría ayudar
a su empresa... ¿podemos seguir hablando?" Un líder de la industria se ve inundado con
tal correspondencia, e incluso el mejor intencionado de ellos termina sin
responder a muchas notas, lo que frustra a los estudiantes. Es un modelo clásico de
la Etapa Tres para conseguir trabajo. Como señala Hoffman, las díadas son ineficaces en
la búsqueda de empleo. Agregaríamos que las relaciones de dos personas también son
incapaces de dirigir una organización, construir nuevos negocios o lograr grandes
resultados.
“La forma en que las escuelas de negocios enseñan gestión de carrera tiene que cambiar”,
Hoffman continuó. “Carece del contexto para el éxito”. De hecho, cuando los líderes
tribales hablan sobre el trío en las escuelas de negocios, reciben miradas de asombro.
“¿Por qué nadie nos ha enseñado esto antes?” muchos estudiantes preguntan.
La tríada es una de esas ideas que es obvia cuando la ves, pero hasta que la ves, es invisible.
Todo lo que Longo tiene que hacer es introducir a una nueva persona en su comunidad—
como presentar a un posible cliente a otro corredor dentro de su empresa, y el grupo
describirá los beneficios de trabajar con ella.
En la Etapa Cuatro, la tribu cierra nuevos negocios o consigue trabajo para la gente.
CONSEJO DE ENTRENADOR: La próxima vez que vaya a Starbucks, lleve a dos amigos, no
a uno. Una vez que las personas ven el valor en un grupo de tres, a menudo hacen que tres
sean el número mínimo para una reunión. Nuestros clientes nos han dicho que ha cambiado
todas sus tribus corporativas.
Al describir esta faceta de las tríadas a los estudiantes de MBA, alguien suele decir:
"¡Eso suena como mercadeo en red!" o "¿No es así como funciona Amway?" La gente
suele reírse. En realidad, es exactamente cómo
las organizaciones de marketing multinivel funcionan, las religiones en crecimiento, los
negocios en expansión, las prácticas legales en auge y las campañas políticas populistas.
Es por eso que tantas personas vieron El proyecto de la bruja de Blair y cómo las
escuelas de negocios exitosas expandieron su grupo de candidatos. Dylan Stafford,
el director de admisiones de los programas de MBA con pleno empleo en UCLA,
convierte las sesiones de información en eventos de tríada en los que los posibles
candidatos se encuentran con los estudiantes actuales y ex alumnos exitosos.
Stafford hace lo que hacen los líderes tribales: establece el tono, capacita a los
voluntarios, dirige a las personas que hacen el trabajo y luego deja que la tribu crezca por
sí sola. Su grupo de candidatos se está expandiendo geométricamente, al igual que
el entusiasmo de los prospectos para un MBA de UCLA.
Escalando la eficacia tribal con tríadas
IDEO forma tríadas tan rápidamente que lo que los clientes ven es una ventisca de
actividad en red, reuniendo a expertos de muchos campos diferentes, todos contribuyendo
con ideas y aprovechando la sabiduría de los demás.
Los expertos de la firma se pusieron a trabajar con un proveedor de servicios de atención
médica y notaron que los médicos y los asistentes médicos se sentaban demasiado
separados. Así que IDEO trabajó para unirlos, literal y figurativamente. Los consultores
también vieron que los espacios clínicos mantenían a los familiares alejados de los
pacientes, haciéndolos sentir aislados y desconectados (Etapa Dos).
Los expertos en factores humanos de IDEO notaron que los pacientes a menudo se
sentaban en las salas de examen durante bastante tiempo, sintiéndose vulnerables y solos.
El equipo de diseño de IDEO pidió a los ejecutivos que analizaran el sistema como
pacientes y llegaron a las mismas conclusiones que los consultores: que todos esos
sistemas tenían que cambiar.
En esencia, los expertos de IDEO no actuaron como expertos en absoluto (un
modelo de Etapa Tres) sino como intermediarios: presentaron a los médicos a los
asistentes, al personal a los miembros de la familia, a los pacientes al personal y a
los ejecutivos a los empleados clínicos. El resultado de toda esta “telaraña” de relaciones
fue que la experiencia del paciente cambió de una de aislamiento a una de apoyo.
La misión original de IDEO era ayudar a diseñar nuevas instalaciones, pero en lugar de
eso, "triadaron" grupos a otros grupos. Como resultado, solucionaron el problema sin agregar
nuevas instalaciones. Las puntuaciones de satisfacción del paciente aumentaron. En el
centro de este esfuerzo, IDEO y el cliente redefinieron los roles de las enfermeras para
incluir lo que Kelley llama responsabilidades creativas y agregó: "Y ahora están felices
como almejas". Al construir rápidamente tríadas, los expertos se convierten en socios,
los clientes se convierten en maestros y todo puede cambiar.
NOTA TÉCNICA: Desde la perspectiva de la Etapa Cuatro, la consultoría de gestión
debe reinventarse. La consulta, como práctica, toma prestado de las profesiones
clásicas, como la medicina, en la que un médico de familia veía un caso que estaba
más allá de él y traía a un experto para una consulta. Obsérvese la relación diádica: el
experto es mayor que el médico de atención primaria, tiene más conocimientos,
está mejor conectado y probablemente conduce un automóvil más caro. La consultoría
de gestión se basa en el mismo modelo: una empresa está en crisis y es demasiado
grande para que la maneje un ejecutivo, por lo que llama a un consultor que ha visto
este problema antes.
Es una relación diádica, en la que el consultor vive “Yo soy genial (y tú no lo eres)
porque sé cómo solucionar este problema”. Observe cuán diferente es el modelo IDEO:
los consultores son pares, socios y facilitadores.
Se han graduado de “Soy genial” a “Somos geniales”, y el “nosotros” incluye al cliente.
Es hora de que la consultoría, como industria, haga la transición de "consultor como
experto" a "consultor como socio".
Mejorar una tribu, una tríada a la vez
David Kelley tiene dos pasiones profesionales: IDEO y Stanford.
“Cuidar la cultura de IDEO es como caerse de un tronco, en comparación con lo
que está pasando [en la universidad]”. El rol tradicional de profesor ha sido descrito
como “sabio en un escenario”. Es como una práctica dental grupal, con expertos
que viven en oficinas separadas. Lograr que personas de todo tipo cambien sus
hábitos de toda la vida de operar de manera independiente y comiencen a operar
como un equipo es un gran desafío.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Tríada alrededor del comportamiento de la Etapa
Tres. En uno de los primeros capítulos, aludimos a la pregunta más difícil que nos
hacen: "¿Qué pasa si mi jefe [o mi director ejecutivo] está en la etapa tres?" Ahora que
hemos llegado a las tríadas, ahora podemos dar una respuesta más completa. La
Etapa Tres deriva su poder de saber más, estar mejor informado y acumular información.
Si una persona no quiere jugar en una cultura de la Etapa Cuatro y tú lo haces,
tienes una opción: hacerlo de todos modos o rendirte. Suponiendo que quieras
intentarlo, entonces nuestro consejo es que tengas mucho cuidado. La mentalidad de
la Etapa Tres está amenazada por tríadas, por lo que es importante pensar en los
riesgos y las recompensas. Si desea avanzar, entonces comience a trabajar con
las personas con las que necesita trabajar (probablemente, personas que se
encuentran en la etapa tres tardía) para lograr algo extraordinario. Demostrar que la
Etapa Cuatro es más efectiva en términos de sus resultados y aprovechar el logro en una invitación para
el grupo emergente en la Etapa Cuatro. En resumen, teniendo mucho cuidado de no
ofender a la gente, haga una tríada alrededor del individuo de la Etapa Tres.
Kelley dice: “En la escuela de diseño de Stanford, analizamos todo el modelo académico.
Stanford está ganando muchísimos premios Nobel, y eso es algo grandioso que proviene de
una gran experiencia. Lo que estamos tratando de hacer es darles a los estudiantes otra
herramienta, una herramienta que llamamos pensamiento de diseño. Si usa el pensamiento de
diseño, está invitando a los estudiantes a colaborar en el proceso de aprendizaje. Al
tener varios profesores en el aula con diferentes puntos de vista, los estudiantes deberán
tomar sus propias decisiones sobre lo que les importa a ellos, no lo que les importa a los
profesores. Creo que, en última instancia, esto va a cambiar la forma fundamental en que
abordamos el aprendizaje para equipar a las personas con un conjunto más amplio
de herramientas para resolver los grandes problemas del mundo”.
Mientras Kelley dibuja en su pizarra blanca en IDEO, agrega: “En las
universidades, construimos estas profundas disciplinas de conocimiento. Dentro de cada
departamento, lo estamos haciendo muy bien. Pero la innovación que nos falta se encuentra
entre esas disciplinas. Necesitamos un nuevo enfoque para facilitar la colaboración entre los
departamentos. Ahí es donde entra el pensamiento de diseño. Tenemos individuos de
clase mundial, pero la 'nueva clase mundial' requiere que estos tipos de clase mundial
hablen entre sí”.
Kelley está utilizando una tríada de profesores para potenciar el aprendizaje. Con la
bendición del presidente de la Universidad de Stanford, John Hennessey, dirige una clase con
otros dos profesores: un profesor de negocios y un científico social.
Con su característico encanto del Medio Oeste, Kelley describe lo que realmente
sucede: “Estamos en el salón de clases. El hombre de negocios, un maestro fantástico, dice
que está trabajando en un proyecto en India para deshacerse del queroseno y usar energía
solar. Él dice: 'Si no lo escribes, no existe'. No puedo dejar que diga eso, así que menciono
la importancia de la intuición y la perspicacia, lo que provoca que estalle un acalorado debate.
Después de un rato, el científico social dice: "¿Qué quieres decir con 'existe'?" El
aprendizaje es increíble.
No hay una respuesta correcta. Estos chicos son realmente apasionados. Y luego tenemos
una discusión más esotérica. Los estudiantes están viendo todo. Su nerviosismo tiene que
ver con quién va a hacer la calificación. Al final de cada clase, hacemos un informe,
con los estudiantes a nuestro alrededor. Esto nunca sucede cuando solo hay un profesor en
el
aula. Pero aquí, estos tres chicos informan. De vez en cuando, uno de nosotros dirá: '¿Qué piensas?'
a uno de los alumnos. Tienen que decidir por sí mismos qué es lo correcto”.
Los estudiantes del curso no solo observan tríadas, sino que también se organizan en
grupos de aproximadamente cinco para proyectos de clase. (Un grupo de cinco son diez tríadas
potenciales si todos están conectados con los demás). “Es genial.
Obtienes un estudiante de negocios, un ingeniero, un científico social, y cada uno juega el papel
de experto junto con un par de otros. Los capacitamos para que puedan detectar el comportamiento
disfuncional del equipo y lidiar con él”. El experimento de Kelley es una gran red de tríadas. "El
aprendizaje,"
Kelley dice, "es increíble". También es su intento de cambiar la cultura de Stanford y convertirse en
un modelo a seguir por otras universidades. “Estas son personas realmente inteligentes [refiriéndose
a su diagrama de disciplinas enfocadas]; están constantemente comparando el éxito.
Stanford quiere que las personas se capaciten en el pensamiento profundo de sus disciplinas
individuales y que colaboren con otras disciplinas para impulsar la innovación. A medida que
tengamos más y más éxito con esto, otros querrán unirse… Se trata de cambiar todo el
sistema”, dice. Agregaríamos: una tríada a la vez.
NOTA TÉCNICA: En la Etapa Cuatro, las personas asumen la confianza; no se lo ganan. En la
Etapa Tres, se gana la confianza. Cuando se pierde, hay que volver a ganarla.
En la Etapa Cuatro, observamos un fenómeno diferente: las personas otorgaron confianza desde el
principio. De hecho, cuando tratamos de organizar reuniones con personas en la Etapa Tres, muchos
nos rechazaron porque no sabían quiénes éramos.
Por el contrario, muchas de las personas notables entrevistadas para este libro (aquellas en las
etapas cuatro y cinco) asumieron que éramos quienes decíamos que éramos y nos concedieron
una entrevista porque dijeron que el proyecto parecía importante. El principio es este: donde
la confianza es un problema, no hay confianza.
La etapa cuatro asume la confianza. La tercera etapa dice que la confianza debe ganarse.
Preparándose para Triading de Clase Mundial
A menudo nos preguntan cómo las personas pueden aprovechar al máximo las tríadas. A partir de
nuestra investigación, ofreceremos cuatro indicadores.
Primero, conoce los valores y proyectos actuales de cada persona en tu
red. Las presentaciones de Longo modelan la mejor práctica: presentar personas en ambos
niveles, y esto solo es posible conociendo a cada persona. No hay atajos para saber quién está
en su tribu, qué es importante para ellos y qué están haciendo. Como nos contó Longo hace
unos días
antes de la fiesta, “Todos queremos las mismas cosas. Los novatos y los clientes
buscan crecimiento personal y cómo ser mejores en lo que hacemos”.
Habla con confianza porque conoce los intereses y valores de casi todas las personas
en su fiesta.
En segundo lugar, utilice lo que el CEO de LinkedIn, Reid Hoffman, describe
como "la teoría de los pequeños obsequios". Antes de facilitar una presentación
entre dos personas, debe tener la credibilidad de ambos para lograrlo. Hoffman
describe la necesidad de que esta práctica sea sistemática y continua: “Haz
pequeñas cosas por cada persona”, como enviarle un artículo sobre uno de sus
intereses, recordar su cumpleaños, etc.
Tercero, sé bueno en algo, de clase mundial si es posible. A menudo, las
personas en la Etapa Dos nos preguntan cómo pueden hacer una tríada con personas
que ni siquiera les devuelven las llamadas. La respuesta es que primero tienen que
pasar por la Etapa Tres y volverse excelentes en algo, tal como Kelley y sus dos
colegas de Stanford ingresaron y luego se graduaron de la Etapa Tres. Si alguien aún
no ha sido dueño de Stage Three, la tríada de clase mundial será imposible.
Finalmente, hubo un punto en nuestra investigación en el que creímos que si las
personas en la Etapa Tres fueran a la tríada, automáticamente crecerían a la Etapa
Cuatro. Estuvimos equivocados. A menos que alguien haya tenido la epifanía del
liderazgo tribal, la tríada parece una autopromoción apenas velada.
La tríada efectiva requiere una palabra que escuchamos que la gente usa una y
otra vez para describir a los líderes tribales reales: "autenticidad".
NOTA TÉCNICA: Las tríadas conducen a una confusión de roles entre el cliente, el
proveedor de servicios, el amigo, el mentor y el entrenador. Una vez que se establece
la tríada, todos los roles se fusionan y se transforman, lo que requiere que cada
persona contribuya y reciba contribuciones de los otros dos.
Plataforma de lanzamiento a la etapa cinco
Triading es una clave no solo para estabilizarse en la Etapa Cuatro, sino también
para comenzar el salto a la Etapa Cinco: "la vida es genial" y el tema de la Parte III
de este libro. Frank Jordan explica cómo funciona en la Fundación Moore: “Es una
tercera carrera completa para mí [después de jefe de policía y alcalde], y es increíble
verlo. Los Premios Nobel que entran por esta puerta en medio ambiente, ciencia,
tecnología, oceanografía, educación, salud… para escucharlos y luego escuchar a
algunos de los nuestros conversar con ellos. El
pasión, compromiso, visión y enfoque de 'lo has pensado de esta manera o de esa
otra'... Lo siguiente que sabes es que hemos rehecho completamente nuestros planes
para poder obtener resultados aún mejores, haciendo algo que nadie ha hecho
nunca, de verdad Haciendo historia."
Triading reúne a un grupo de personas que pueden lograr lo casi imposible: la
actuación histórica de Stage Five. Primero, sin embargo, tienen que construir una
estrategia tribal, el tema del Capítulo 11.
• Conoce los valores, proyectos actuales y aspiraciones de cada persona de tu
tribu.
• Utilice la “teoría de los pequeños obsequios” de Reid Hoffman para construir su
relación con la gente de su tribu como preparación para la tríada.
• Formar una tríada presentando a dos personas entre sí sobre la base de proyectos
actuales y valores compartidos.
• No hay sustituto para pasar por la Etapa Tres, para que seas conocido por
algún área de especialización. Si lo hace, le dará la credibilidad para tríada con los
demás.
CAPÍTULO 11
Guía de estrategia de un líder tribal
La mayoría de los empresarios piensan que saben mucho sobre estrategia, pero sus
resultados dicen lo contrario. La historia de Jason Ray es típica.
Hace varios años, formó una empresa, Explorati, en torno a un sueño de un nuevo
tipo de sistema de juego en línea multijugador masivo, involucrando a miles de personas a
través de Internet. El problema con la mayoría de los juegos de computadora es que cada
personaje y escena necesita ser esbozado y luego programado, dibujado, animado y
entrelazado con los demás. Los costos de desarrollo son enormes, y la mayoría de los
juegos de computadora cuestan entre cinco y veinte millones de dólares. Para
minimizar estos gastos, muchos juegos se basan en motores comunes, la tecnología
que crea un juego distinto, como la física de los objetos que caen. Luego, se puede
colocar una máscara diferente (personajes, escenario y "aspecto y sensación") en el mismo
motor, y el resultado es un juego completamente diferente. Half Life 2 y Vampire: Bloodlines
usan el mismo motor, aunque uno es un juego de disparos futurista y el otro es un
juego de rol sobre la vida de criaturas infernales en busca de sangre.
Ray, trabajando con su socio, Ed Halley, quería tomar motores y
pieles a otro nivel. En lugar de exigir que todo esté diseñado de antemano, crearían un
motor tan poderoso que podría sustentar un "mundo". Dentro de este mundo, el motor
inventaría el próximo movimiento, por lo que el juego siempre se desarrollaría de manera
diferente. No solo el
los costos iniciales para un mundo serían mucho más bajos que los de los juegos
actuales, pero los juegos en sí serían mucho más atractivos.
Ray describe su visión de un mundo basado en el programa de televisión de
Fox The XFiles. Docenas de usuarios estarían jugando en el mismo mundo, algunos
como agentes del FBI (como Mulder y Scully) y otros como esos extraños papeles
extra que hacían que el programa fuera tan adictivo. “Scully” podría enviar un mensaje
al asistente de dirección para pedirle consejo, y el sistema vería que la persona que
desempeñaba su papel no estaba en línea, por lo que llamaría a su teléfono celular y
le pediría su cambio. Si no contestaba, el sistema improvisaba una respuesta y el
juego continuaba.
El sistema usaría personajes que no son jugadores (NPC) para moverse activamente
la historia adelante. Si la trama alguna vez se estanca, los NPC intervendrían con
un nivel de improvisación nunca antes visto en los juegos de computadora. Los
extraterrestres podrían secuestrar repentinamente a Scully, o el subdirector Skinner
podría llamar a los agentes debido a una amenaza para la seguridad nacional. Los
movimientos serían originales, pero todos consistentes con el mundo de XFiles . El
mismo escenario sería cautivador una y otra vez, porque diferentes NPC siempre
improvisarían situaciones diferentes. Cientos de mundos paralelos de Expediente
X estarían jugando al mismo tiempo, cada uno inventando nuevas
combinaciones con la creatividad de un guionista y la velocidad del último chip de
Intel.
Antes de que Mulder pudiera perseguir al malvado miembro Illuminati que se
escondía en un espectáculo de los Premios de la Academia, tendría que comprar un
esmoquin Armani y zapatos Gucci. Si bien todo esto sería ficticio, el usuario en el mundo
real también podría pedir estos artículos a un minorista de la vida real con un clic
derecho del mouse, y un conductor de FedEx de la vida real los entregaría en el
lugar real del usuario. porche de la vida a la mañana siguiente, después de
cargar su tarjeta Visa de la vida real. Con el tiempo, el sistema aprendería que su
cliente era más un tipo de Levi'sHanesNikes, y ofrecería situaciones de juego
en las que estos artículos serían la opción preferida y la compra probable en el
mundo real.
La visión de Ray y Halley era fusionar Hollywood y los videojuegos.
A los anunciantes les encantaría porque tenían un papel claro que no podía ser
eliminado por TiVo. A los usuarios les encantaría porque el mismo mundo sería
realista y divertido una y otra vez. A los geeks les encantaría porque podrían crear
mundos en sus garajes, y la comunidad de usuarios lo haría.
decidir cuáles eran lo suficientemente buenos para pagar la entrada y cuáles eran los
juegos de computadora equivalentes a WaterWorld, Show Girls y Gigli.
En el corazón de su plan estaba la computación improvisada, un nuevo enfoque para
la narración interactiva que convirtió a cada usuario en una estrella. A diferencia de otros que
intentaron abordar el problema de dar opciones a cada jugador dentro de un conjunto de
historias, Ray y Halley creían que tenían una solución para un problema diferente: cómo
entender lo que estaba haciendo cada jugador e inventar una historia efectiva en torno a las
acciones de ese jugador. Ray relató: “Cuando un niño pequeño corre hacia Scully (el jugador)
y le dice: '¡Por favor, por favor, tienes que ayudar a Betsy! ¡Sígueme!', en ese momento el
jugador no sabe quién es Betsy, por qué está en problemas o quién es el responsable.
Dado que el jugador no sabe, el sistema no tiene que tomar esas decisiones hasta que se
necesiten, lo que hace posible inventar los próximos eventos en función de lo que hace el
jugador, en lugar de lo que desea el escritor”.
La estrategia de Ray era construir dos mundos que mostraran el poder de
Informática de improvisación, formando una nueva empresa, Explorati, para hacer
realidad este sueño. Uno sería para una telenovela y demostraría que los mundos
de historias improvisadas atraerían a personas que no son jugadores. El otro sería para la
Mansión Playboy y crearía un gran revuelo en los medios. Con estos dos mundos, su compañía
sería el pixar de los juegos multijugador masivos, algunos de los cuales tienen ganancias que
rivalizan con las películas de Hollywood. Explorati sería entonces la plataforma desde la que
construir muchos más mundos, imaginados por usuarios creativos o basados en Expediente
X, Star Wars, El señor de los anillos u otras “franquicias”.
Ray fundó Explorati para llevar su visión a la realidad y lo integró
con un puñado de gente. Con una pequeña cantidad de capital inicial, la tribu Explorati
trabajó en los problemas técnicos mientras que Ray salió a buscar más capital.
A medida que llegaba el dinero de los inversores, Ray contrató artistas, más programadores,
y diseñadores de sistemas, incluidos algunos profesionales muy talentosos y respetados,
que eventualmente suman veintiuno. Algunos trabajaron virtualmente desde todo Estados Unidos
y otros en la oficina de Explorati.
No todos los miembros de la tribu que trabajaban en el sistema compartían el entusiasmo
de Ray por la idea. "No estoy seguro de que este nivel de juego interactivo sea posible", su
Admitió el vicepresidente de ingeniería, después de leer documentos técnicos
sobre el problema y ver los detalles de los planes de los fundadores. La respuesta
de Ray se convirtió en "Solo tienes que creer".
“No estoy seguro de creer”, se convirtió en el murmullo en los pasillos y en los
chats virtuales. La tribu pronto se dividió: la mitad quería tener el poder de tomar
decisiones clave y hacer que otros se alinearan, y la otra mitad quería tomarlas por
consenso. Esta dinámica tribal distrajo a la gente de la estrategia.
A medida que disminuía el entusiasmo dentro de la empresa, se hizo más difícil
lograr un progreso real en la tecnología central y en el mundo de las telenovelas que
estaba bajo contrato. A raíz de la implosión de las puntocom, recaudar dinero se estaba
volviendo más difícil, especialmente para las empresas en etapa inicial. Aunque
los esfuerzos de desarrollo comercial iban bien, todo lo demás se sentía cada día
más frágil.
Todo el estrés recayó en Ray. Trabajó para levantar la moral con
discursos apasionados. Envió correos electrónicos y telefoneó a los
inversionistas mientras continuaba persiguiendo dinero nuevo. Ni siquiera su casa era
un refugio: estaba casado con una de las escritoras de Explorati y habían obtenido
una segunda y una tercera hipoteca para financiar su sueño.
Desde una perspectiva de liderazgo, hay mucho que admirar en Ray. Él
arriesgue todo por su sueño. Lideró con pasión al borde del carisma. Al igual que
con su sistema de juego, encontró una manera de improvisar cuando los fondos no
llegaban, a menudo poniendo más de su propio dinero.
NOTA TÉCNICA: La mayoría de las estrategias se basan en la comprensión del entorno
externo, no en las más altas aspiraciones de la tribu. Como resultado, incluso los mejores
planes a menudo fallan porque las personas no están dando todo de sí.
Sin embargo, incluso con estas ventajas, Explorati se quedó sin dinero ni moral.
Casi al mismo tiempo, justo después del 11 de septiembre, se cancelaron los
proyectos firmados y se secaron los últimos fondos de los inversores de alta tecnología.
Sin clientes que paguen y dinero de inversión imposible de encontrar incluso para
empresas estables, Explorati se disolvió. Ray esperaba volver al problema y hacer
realidad su sueño.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Si una estrategia falla, vea qué más quiere hacer la
tribu, si es que quiere hacer algo. Las relaciones tribales a menudo sobreviven
a la muerte de una estrategia (incluso de una empresa), aunque es común que
las personas estén en la Etapa Dos tras el fracaso. Muchos líderes tribales en
nuestro estudio reconstruyeron las relaciones tribales y una nueva estrategia al
mismo tiempo, logrando el éxito por segunda, tercera o cuarta vez.
La historia de Ray es más la norma que la excepción. Los líderes buscan la
estrategia perfecta para entusiasmar a los empleados y los precios de las
acciones y hacer historia. Este sueño es tan escurridizo como el hoyo en uno, pero
eso no impide que miles de empresarios lo arriesguen todo, o que las grandes
empresas gasten diez mil millones de dólares anuales en las diez principales
firmas de consultoría estratégica. Como estimación muy generosa, las estrategias
fallan el 70 por ciento de las veces, según un estudio de 1999 realizado por
Martin Corby y Diarmuid O'Corrbui. El problema no tiene favoritos; muy pocas
empresas logran mantener un alto desempeño estratégico en el tiempo. La mayoría
de los empresarios terminan como Ray, aunque la mayoría carece de su pasión,
tenacidad y pura inteligencia.
Este capítulo muestra cómo los líderes tribales pueden hacerlo mejor,
aprovechando la colaboración y la innovación de la cuarta etapa para establecer
estrategias que la gente quiera implementar y que sean implementables. El
resultado es un enfoque de la estrategia que es nuevo y casi vergonzosamente simple.
NOTA TÉCNICA: Al igual que con todas las facetas del comportamiento de la Etapa
Cuatro, aprendimos observando a los Líderes Tribales. En este caso, sin embargo,
también fuimos guiados por un colega que sugirió que las tribus corporativas podrían
aprender de las tribus militares, por lo que comenzamos a buscar modelos
militares que capturaran lo que observábamos. El modelo que presentamos en este
capítulo, que describe cuántos líderes tribales establecen la estrategia de
forma natural, es una combinación de estrategia de economía aplicada (la base de
cómo se enseña la materia en las escuelas de negocios) y estrategia militar,
especialmente de Carl von Clausewitz Sobre la guerra y El arte de la maniobra
de Robert Leonhard : Teoría de la guerra de maniobras y Batalla aérea.
La esencia de la estrategia tribal
La gente cuestionó la computación de improvisación y Ray defendió la visión. El
resultado fue una oportunidad perdida para refinar la estrategia de la tribu.
Igual de importante, las personas se sentían víctimas de la inacción, y ahora
estaban sólidamente en la Etapa Dos: "mi vida apesta". Incluso si rayo
Si hubiera tenido razón, aún habría perdido, ya que solo una cultura de la Etapa Cuatro
podría implementar un plan tan ambicioso.
A lo largo de la historia de las tribus, la mayoría de los estrategas fallidos no eran
como los empresarios de hoy, que se levantan y vuelven a intentarlo. Los días más tensos
de la historia antigua habrían visto a la persona asesinada, como cuando la tribu del
Senado romano se hizo cargo de su advenedizo Julio César, quien creían que no los
estaba escuchando.
Cuanto más general era el líder tribal al tomar las cosas en cuenta,
mayor será su probabilidad de éxito. No es de extrañar que "general" y "estrategia" hayan
estado vinculados durante miles de años, con strategos llegando a significar "el
arte de lo general". La historia de las tribus exitosas es la historia de los líderes que
aprenden a tomar en cuenta las cosas correctas, que es lo que hacen los generales
militares exitosos. Se podría decir que la historia de las tribus nos brinda una
convincente historia de la estrategia. Esta sabiduría tribal sobre la estrategia se ha
perdido, y el resultado es un montón de personas brillantes y ambiciosas que
arriesgan todo y fracasan cuando no es necesario.
NOTA TÉCNICA: La estrategia, la forma en que se enseña en las escuelas de negocios,
es en gran parte una consecuencia de la investigación de Michael Porter y Peter
Drucker. En conjunto, su enfoque ha demostrado ser extremadamente valioso y ha
impulsado la expansión económica mundial durante décadas. Sin embargo, debemos
considerar que décadas de investigación palidecen frente a los miles de años de datos de
tribus y ejércitos, por lo que este capítulo es una integración de la estrategia comercial
tradicional con lo que las tribus han aprendido desde el comienzo de la escritura.
La tribu Explorati se dividió entre personas que querían hacerlo a su manera.
a su manera (y la gerencia los presiona para que se concentren en la estrategia de
la empresa, haciéndolos enfadar y ser pasivos—Etapa dos) y aquellos que aceptaron
la visión (Etapas tres y cuatro). Tener esto en cuenta hubiera significado detener la
acción y tratar el problema.
Una situación similar ocurrió en una empresa de servicios públicos. la empresa fue
alejándose de su historia de cien años de proporcionar un producto básico, y
hacia productos de nicho con márgenes mucho más altos. Como parte del esfuerzo de
reestructuración, un ejecutivo anunció que la empresa ya no se consideraría una
familia.
Esa empresa se había construido sobre la idea de la familia. Era común que un
padre ayudara a contratar a su hijo, quien a su vez alentaría a su hija a postularse
para trabajar allí. Era seguro y estable, y las personas sentían que estaban con su
familia de 8 am a 5 pm Las declaraciones del ejecutivo, hasta el día de hoy,
son una apuesta en el corazón de los empleados.
Ese ejecutivo no tuvo en cuenta a las tribus de esa empresa: su historia, valores e
identidad. Los empleados simplemente se cruzaron de brazos y esperaron a que él
fallara, sólidamente atrincherados en una condición de ineficacia de la Etapa Dos.
No pasó mucho tiempo antes de que se fuera. La tribu siempre es más poderosa
que un individuo, sin importar el título que tenga en su tarjeta de presentación.
Los líderes tribales necesitan una forma de establecer una estrategia que tenga
todo en cuenta, especialmente la tribu misma, junto con el ciclo de vida del producto,
la economía, los avances tecnológicos y la demografía del mercado. Tal enfoque
podría haber salvado la compañía de Ray y el trabajo de ese ejecutivo de servicios
públicos. Más importante aún, habría ayudado a mejorar estas tribus al siguiente nivel
en lugar de erosionarlas a la Etapa Dos.
Los cinco componentes de la estrategia tribal
Cuando recopilamos las mejores prácticas que observamos de los líderes tribales y las
combinamos con los resultados de un estudio cuidadoso de las tribus históricas,
llegamos al modelo de la Figura 1, que tiene cinco partes: valores, causa noble,
resultados, activos y comportamientos La mejor práctica es pasar de los valores a los
resultados, luego proceder en sentido contrario a las agujas del reloj alrededor del
círculo, haciendo las tres preguntas de la prueba a lo largo del camino.
FIGURA 1: EL MAPA DE ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TRIBAL. COMIENCE CON LOS
VALORES FUNDAMENTALES Y LA CAUSA NOBLE EN EL CENTRO, LUEGO
MOVERSE HACIA LOS RESULTADOS Y VAYA EN SENTIDO ANTIHORARIO
ALREDEDOR DEL MODELO.
Valores y Causa Noble
Establecer una estrategia comienza con reconocer los valores de las personas que la
implementarán y la noble causa a la que aspiran. Como vimos en el Capítulo 9, estas
piezas le dan a la tribu un impulso en la motivación y la alinean en un propósito común.
Recorren un largo camino para ser dueños de la Etapa Cuatro.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Señale los beneficios tangibles de los valores compartidos
y una causa noble. De inmediato, el líder tribal puede tener un problema: la mención de
valores y una causa noble a menudo hace que los ojos se pongan en blanco,
especialmente si la tribu tiene una cultura dominante por debajo de la etapa tres. Estos
aspectos de la estrategia son vitales para inspirar a las personas a poner todo de
su parte en el trabajo. Alentamos a las personas a recordar el nivel de motivación que
tenían las puntocom, con personas que a menudo trabajaban veinte horas al día,
alimentadas solo por Twinkies y siestas energéticas. Tal es la energía de basar una
estrategia en los valores centrales y la causa noble de la tribu. (Desafortunadamente, las
puntocom ignoraron la mayoría de los demás aspectos de la estrategia, como los
mercados, los activos, los ingresos y la rentabilidad, razón por la cual se embargaron
tantos Ferrari a principios de la década de 2000).
La noble causa de Explorati fue “un mundo de juego e interconexión para
todos." La gente dentro de la empresa se entusiasmó con la idea de crear sus propios
"mundos" (como Star Trek), una señal de que la causa noble estaba en línea con las
aspiraciones tribales. Sus valores fundamentales eran "integridad", "comunicación
abierta" y "diversión".
La clave para identificar estos dos primeros aspectos de la estrategia es que el
líder tribal involucre a otros en un proceso de cuestionamiento sobre lo que representa
la tribu (valores) y por qué vive (causa noble). Este no es el momento para un retiro
ejecutivo fuera del sitio con un consultor, seguido de dieciocho hoyos de golf. Este es el
momento de involucrarse en el proceso de descubrimiento de valores descrito en el
Capítulo 9 con tantas personas como sea posible.
Una vez que la tribu se ha adueñado de sus valores y de su noble causa, el
líder tribal pasa a establecer resultados específicos.
Resultados: éxito en el momento
Una vez que se establecen los valores y una causa noble, la estrategia tribal involucra
tres conversaciones. El primero es “lo que queremos”, o resultados. El segundo es “lo que
tenemos”, o activos. El tercero es “lo que haremos”, o comportamientos.
Muchas estrategias fallan al tener dos o incluso las tres conversaciones al
mismo tiempo, o saltándose una de ellas por completo. Es imperativo que el líder tribal
mantenga separadas estas tres discusiones.
El resultado original de Explorati fue "habremos creado una demostración jugable de
prueba de concepto que utiliza Computación de improvisación para julio de 2001". Este
resultado es simple, claro y acorde con los valores de la tribu y su noble causa. Tenga en
cuenta que cualquier objeción sobre si esto se puede lograr o no pertenece a una discusión
diferente.
Resultados vs Metas
Un resultado es diferente de una meta en una forma importante. El corredor Carl Lewis
demostró esto cuando solía decir que él corría mientras los demás corrían.
Describió la carrera como ya ganada antes de que comenzara, y luego buscó
experimentar completamente cada paso de su victoria en desarrollo. Este es un resultado.
Una meta está fuera de lugar en el futuro, por lo que, para algunas personas, implica un
fracaso en el presente. “Cuando alcancemos la meta, habremos dejado de fallar” es como
mucha gente se relaciona con el proceso de establecimiento de metas.
Muchas empresas se dan la vuelta al establecer metas para resolver un
problema estratégico candente, como una bancarrota pendiente, y a menudo funciona.
Con la misma frecuencia, la tribu vuelve a caer en una crisis solo unos meses después. Las
personas están motivadas por los objetivos en una crisis, pero pierden el impulso una vez
que se apaga el fuego. Las metas, cuando se establecen de esta manera, tienen
rendimientos decrecientes a medida que las personas no están dispuestas a pasar sus
carreras en un estado de fracaso, raspando hacia el éxito. La consecuencia no deseada del
establecimiento de objetivos es a menudo la gestión de crisis y los estallidos de actividad
inspirados en la adrenalina, seguidos de períodos de decepción y agotamiento. Es insostenible
y causa daños a largo plazo a la tribu.
Un resultado, por el contrario, es un estado actual de éxito que se transforma
en una victoria aún mayor en el tiempo. La diferencia es el contraste entre "Espero que
lo logremos, será genial cuando cambiemos esto"
(establecer una meta) y “ya hemos tenido éxito, y así es como se ve en este punto del
proceso” (tener éxito ahora con un resultado). Este último está mucho más en
línea con la Etapa Cuatro; el primero a menudo crea sin saberlo una cultura de Etapa
Dos: "mi vida apesta porque estamos fallando".
NOTA TÉCNICA: Un número sorprendente de líderes tribales en nuestro estudio
aprendieron sus lecciones de liderazgo más importantes en el ejército.
Gordon Binder, por ejemplo, el ex director ejecutivo de Amgen, acredita su tiempo en
la marina con el aprendizaje de la importancia de los valores y la visión. Como nos dijo,
“si subes a bordo de un barco y el bronce está pulido, los cañones dispararán
directamente… Camina en un barco donde el latón está sucio, y ese es un barco en el
que tenemos que revisar los cañones”. Las culturas de la Etapa Cuatro tienden a
expresar sus valores tanto en cosas grandes (armas) como en cosas pequeñas (latón).
Mantener los resultados en la etapa cuatro
Durante la fase de resultados de la estrategia, las personas a menudo revelarán en
qué etapa cultural se encuentran. El líder tribal debe estar muy sintonizado con esta
dinámica, sabiendo cuándo intervenir y cuándo detener el proceso. El objetivo es que
la tribu (no solo el líder) establezca resultados tan convincentes que la gente quiera
formar y mantener una cultura de la Etapa Cuatro para lograrlos. Un resultado sólido
inspirará lo mejor de las personas y elevará el diálogo por encima de la política
tribal. Las personas que operan en las etapas dos y tres a menudo están tan
inmersas en la política que el resultado no recibe suficiente atención.
Un sello distintivo de la Etapa Dos es evitar estar enganchado
por cualquier cosa, por lo que las personas en este nivel a menudo sugerirán
resultados como "aumentar la calidad". Una y otra vez, vimos a los líderes tribales
retroceder: los resultados deben ser medibles, con una fecha límite. "¿Cuánto y para
cuándo?" fue la respuesta que escuchamos de los líderes tribales cuando las personas
sugirieron objetivos imprecisos. Algunos ofrecerán sugerencias sarcásticas y luego se
burlarán, como una persona en una reunión que observamos que dijo: "Compre un
boleto de lotería y gane en agosto". El líder tribal debe mantenerse enfocado en
los valores tribales y la causa noble: "¿Alguna sugerencia real?" fue el rápido regreso
del líder.
Es clave saber cuándo presionar a una tribu y cuándo retroceder y mejorar
la cultura tribal primero. A menudo nos preguntan: "¿Qué hago cuando nadie dice
nada [en una reunión para establecer la estrategia]?" La primera sospecha del
líder tribal debería ser que la tribu probablemente tenga una gran
Etapa Dos contingente. La estrategia tribal (a diferencia de la estrategia personal)
comienza en la etapa cuatro, y las personas pueden escucharla y participar solo si se
encuentran en las etapas tres, cuatro o cinco. Entonces, en el caso de una cultura
dominante en la Etapa Dos, comience mejorando la tribu antes de continuar. Puede
volver a consultar los consejos de entrenamiento en el Capítulo 5.
Las personas que operan en la Etapa Tres participarán y argumentarán a
favor de su sugerencia. Será medible, y si miras de cerca, tendrán que estar a cargo
para que ese resultado tenga éxito. Una vez más, esta táctica es un intento
(quizás invisible, incluso por parte de la persona que hace la sugerencia) de dividir a
la tribu.
El objetivo no es asumir el comportamiento de la Etapa Tres (recuerde que
las personas en esta etapa a menudo están ciegas a los efectos completos de su
comportamiento), sino más bien buscar lo que es valioso en la sugerencia. Cada
comentario es un añadido, pero no todos los añadidos son iguales. La tribu determina
el mérito de los "resultados de los candidatos": cuáles sobreviven y cuáles
desaparecen. Aquí, el líder tribal debe buscar la voluntad tribal, no discutir con la gente
sobre su punto de vista.
Vimos esta dinámica hace varios años al trabajar con una empresa mediana
compañía de software. El CEO dominó la primera hora de la sesión de estrategia
gritando sus opiniones y ridiculizando las sugerencias de otras personas (comportamiento
clásico de la Etapa Tres), lo que provocó que la tribu se dividiera en facciones.
Salió para recibir una llamada. Después de una pausa, uno de los
vicepresidentes dijo: “Vamos a dejar que nos empuje hacia una estrategia que
sabemos que no funcionará”. Una persona accedió, luego otra y otra. En ese
momento, la tribu comenzó a formar una cultura temprana de Etapa Cuatro, poderosa
pero frágil. Cuando el director ejecutivo volvió a entrar, la sala se quedó en silencio. El
primer vicepresidente que habló minutos antes se atragantó y dijo: “Es hora de que
digamos la verdad”, y resumió la conversación que acababa de ocurrir. Para su
crédito, el CEO sonrió y dijo: "Gracias por decirme la verdad, finalmente... estaba
empezando a pensar que había contratado a un montón de debiluchos, y ahora
estoy orgulloso de trabajar aquí". La habitación se llenó de risas de alivio. El
vicepresidente se había convertido en un líder tribal y preparó el escenario para una gran
sesión de estrategia, y el director ejecutivo, para su crédito, comenzó a pensar en
por qué su comportamiento había creado una cultura de etapa dos.
Era su primer paso en la epifanía. La empresa implementó la estrategia que
estableció ese día y vio un salto dramático en su productividad. Años más tarde, en la
fiesta de jubilación del director ejecutivo, todavía se hablaba de ese día y de
las agallas que tuvo que hacer ese vicepresidente para hablar en nombre de la tribu. Ahora es el
director ejecutivo, una trayectoria profesional común para los líderes tribales.
Tampoco es necesario ser el que tiene la voz más alta. En el siglo XVIII, los delegados
del Congreso Continental decían que George Washington era el hombre más callado de la
sala y el que mejor escuchaba. Estaba buscando el surgimiento de resultados que la tribu
poseería, y llegó a ver que la independencia de Gran Bretaña era la voluntad del grupo. Al
convertirse en un defensor de lo que la tribu quería hacer (pero no lo había expresado claramente),
se convirtió en su líder.
Una y otra vez en nuestra investigación, vimos que ideas específicas inspiraban a la
gente, y la conversación seguía volviendo a estas sugerencias. Esta es una señal de que los
"resultados de los candidatos" están en consonancia con los valores fundamentales y la causa
noble de la tribu. Para una tribu de empleados de la división de construcción de la compañía, el
resultado fue construir instalaciones de investigación que fueran lo suficientemente flexibles como
para "girar en un centavo, de la noche a la mañana" para acomodar los avances clínicos a medida
que ocurrían. Este grupo de construcción, lejos de la sala de juntas, había encontrado su camino
para promover la noble causa de Amgen de "renovar la vida".
Una vez que la tribu está emocionada por uno o más resultados, es hora de pasar a la siguiente
fase de la estrategia.
Activos: el potencial para la grandeza continua
Después de identificar valores y establecer resultados preliminares, la tribu debe pasar a
identificar activos en una conversación centrada en "¿Qué tenemos?" Un activo es todo lo que la
tribu y su gente tienen en este momento, e incluye equipo, tecnología, tierra, relaciones, buena
voluntad, marca, conciencia pública, reputación, cultura e impulso. El error clásico en la
identificación es considerar solo los activos físicos pero ignorar la educación, las pasiones y
las redes interpersonales de las personas. Durante esta conversación, la tribu debe mirarse en el
espejo y decir lo que tiene ahora, no lo que tenía, tendrá o desearía tener. Debe encontrar todos
los activos que sean apropiados para los resultados.
Explorati tenía algunos activos increíbles, incluidos algunos de los mejores talentos de
juego de la industria. Cuando Ray dirigió la discusión sobre los activos, fue una reunión optimista. La
gente comenzó a acumular activos tras activos, y era difícil grabarlos tan rápido como se enviaban
zumbando por la habitación.
Sin embargo, rápidamente, la conversación se convirtió en "No tenemos suficiente dinero". Esta no
es una conversación de activos. Una vez más, el líder tribal necesita mantener al grupo enfocado. La
conversación de activos es solo "¿Qué tenemos?"
Hay dos tipos especiales de activos que el líder necesita para asegurarse de que la tribu los
tenga en cuenta. Los primeros son los activos básicos, que definimos como “activos tan centrales
para la tribu que pueden ser invisibles para las personas que están dentro”.
Los soldados estadounidenses en la Guerra Revolucionaria habían aprendido tácticas de guerrilla de
los nativos americanos, y este recurso les ayudó a ganar las batallas más importantes. Sin embargo, al
principio, estas tácticas se consideraron poco caballerosas. De manera similar, en
nuestros días, las tribus dentro de Apple a veces no han considerado el apoyo de culto de
los usuarios principales, y ven los correos electrónicos y las llamadas constantes como un acoso guerrillero.
Pero al tenerlo en cuenta, toda la compañía se apalancó en la rentabilidad, convirtiendo a los
Appleheads acérrimos en la red que corrió la voz sobre el iPod. Esto es Apple, aprovechando su activo
tribal incorporado de verdaderos creyentes.
La ex ejecutiva de Apple, Kathy Calcidise, dijo: “En la inauguración de una tienda Apple, había una
multitud alrededor de la cuadra cantando 'Apple, Apple, Apple'. Fue entonces cuando bebí el
KoolAid”.
Uno de los principales activos centrales sin explotar en la mayoría de las empresas es el
recursos dentro de la red de cada persona. Si bien a algunos en Explorati no les gustaba
trabajar en una empresa virtual, la situación en realidad creó un espacio para que los empleados se
convirtieran en parte de más tribus que en un edificio tradicional. Esto incrementó los recursos
disponibles para la empresa a través de estas redes. Sin embargo, los empleados lo harán solo si están
completamente alineados con los valores, la causa noble y la estrategia de la tribu (como lo estaban en los
primeros días en Explorati). Estos problemas nunca han sido más relevantes, con equipos virtuales que
ahora afectan a millones de empleados.
Sugerimos que los líderes tribales hagan la pregunta: "¿Qué tenemos una habilidad especial para
hacer mejor que nadie?" Esta pregunta a menudo revelará
activos fundamentales.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Pregunte a los forasteros cuáles son los principales activos de su tribu.
Dado que los activos principales, casi por definición, son difíciles de ver, los extraños a menudo
pueden verlos más fácilmente. Los líderes tribales a menudo traen expertos externos
por su perspectiva, no solo como expertos, sino como personas con una perspectiva
diferente.
El segundo tipo especial de activo, casi siempre ignorado, es fundamental para el
éxito estratégico: "terreno común". Responde a la pregunta: "¿Cómo somos vistos
por aquellos con quienes queremos realizar transacciones?" Si la tribu y la audiencia
ven lo mismo, existe un terreno común. Es importante establecer puntos en
común, o la falta de ellos, con clientes, proveedores y la organización en general. Si
falta, la tribu debe tener en cuenta esta situación estratégica y rápido.
Aquí, Explorati tuvo un desafío. Muchos anunciantes los veían como
jugadores extraños. Intentaban llevar los juegos en línea a las masas, lo que los
alejó de los jugadores empedernidos. Mirando hacia atrás, Ray admite que estaba
tratando de hacer demasiado con un presupuesto demasiado pequeño. "No se
puede evangelizar una nueva idea para los no jugadores y vender un contrato
de juego específico a un editor de juegos específico al mismo tiempo". Un
enfoque en un terreno común habría revelado ese problema antes y le habría
dado a Explorati una base de clientes potenciales más grande, lo que podría haberles
brindado más opciones cuando se canceló su contrato principal.
Es fácil ver cómo funciona el terreno común cuando observamos empresas
enteras, siempre que vinculemos la lección a las tribus. Microsoft se vio a sí
mismo liberando el potencial de las personas a través de la tecnología, mientras
que muchos clientes corporativos, desarrolladores y consumidores estaban
preocupados por lo que consideraban un comportamiento depredador. Esta
falta de puntos en común siguió cayendo y la ira se enconó, hasta que la empresa
fue etiquetada como un monopolio codicioso e injusto. WalMart es boicoteado en
algunos vecindarios de América Central porque lo ven como un destructor de
las economías de la calle principal, mientras que la compañía se ve a sí misma como
una empresa que le da al consumidor una ventaja en precio y selección. Para
las tribus corporativas, la falta de puntos en común tiene cuatro resultados
predecibles: ser ignorados por el mercado, boicots, legislación y regulaciones, y juicios.
Para probar si su tribu tiene puntos en común, pregunte a las partes
interesadas externas (especialmente clientes o ejecutivos externos) cómo lo ven. Uno
de los errores estratégicos más famosos de la historia se debió a que una tribu no
tenía puntos en común con su empresa matriz. Este fue Xerox PARC, que había
inventado un tipo revolucionario de interfaz gráfica, usando un mouse y una
computadora de escritorio. Hoy, ese invento funciona en todos los
computadora con Windows y en cada Macintosh. La advenediza tribu de I+D vio a sus
miembros desarrollando el futuro de la tecnología, mientras que los líderes
corporativos los vieron como nerds desconectados que estaban desperdiciando dinero.
Xerox ignoró el trabajo de su propia tribu, por lo que abrió sus puertas a cualquiera que
quisiera ver su invento. Sin embargo, un joven empresario de Silicon Valley vio el valor
de su tecnología e inmediatamente llamó a todos los miembros de su tribu.
Esa persona era Steve Jobs, y la tribu que trajo para ver este increíble avance fue el
grupo de I+D de Apple. Jobs consiguió los avances tecnológicos de la década a
cambio de unas pocas acciones de Apple.
En resumen, la discusión sobre los activos debe tener en cuenta todos los activos
de la tribu, incluidos los activos principales y si tiene puntos en común con las partes
interesadas externas. La tribu también debe considerar la etapa cultural de la tribu y
el compromiso de la gente con los valores fundamentales como activos, ya que estos
son el combustible que impulsará un rendimiento extraordinario a largo plazo.
Pregunta de prueba #1: ¿Suficientes activos para los resultados?
Antes de que una estrategia pueda implementarse con éxito, la tribu debe responder “sí” a
tres preguntas críticas. Hasta que eso suceda, la estrategia está inconclusa. La
tribu no puede estar segura de que funcionará, e igualmente importante, la gente no
tendrá la confianza necesaria para llevar una estrategia al éxito.
La primera pregunta es si la tribu tiene suficientes activos para lograr los
resultados. No hay nada de malo en responder “no”, siempre y cuando la tribu se haga
cargo de las consecuencias; de hecho, la respuesta es “no” para la mayoría de las
estrategias corporativas en la primera ronda de reuniones de planificación. Es lo
mismo en el ejército, cuando la respuesta es casi siempre "no" cuando comienza una
guerra. Estados Unidos no tenía suficientes activos navales en el teatro del Pacífico
después de Pearl Harbor, o activos militares en el Medio Oriente inmediatamente
después del 11 de septiembre para la estrategia de invadir Afganistán.
En el caso de Explorati, hemos llegado a la bifurcación del camino. El
La respuesta a la primera pregunta fue claramente un "no": la tribu carecía de
tecnología, dinero y puntos en común con la mayoría de los anunciantes y editores de
juegos. ¿Podría la compañía haberlo hecho de todos modos?
Podría, si las cosas iban bien, y Ray describe cómo las cosas casi hicieron
clic, incluida la lista ultracorta para el juego El Señor de los Anillos . El problema con
las empresas de cualquier tipo que carecen de recursos, desde operaciones
militares hasta postulaciones para cargos políticos y puesta en marcha de empresas,
es que las cosas no suelen salir bien. Si bien la historia tiene algunos ejemplos de
inventores que persiguieron sus sueños sin suficientes recursos y finalmente
lograron que funcionara, la misma historia tiene muchos más ejemplos de personas
que no lo lograron y tuvieron una explicación razonable de por qué no funcionó:
una recesión en el economía, cambios en los gustos de los clientes o un competidor
que parecía surgir de la nada.
Nuestro modelo abarca diez mil años de sabiduría tribal que dice que no es
inteligente proceder como si las cosas salieran según lo planeado. Como dijo el
mariscal de campo Helmuth von Moltke, “ningún plan de batalla sobrevive al contacto
con el enemigo”. Si no se tienen en cuenta todas las limitaciones (detener la
acción y afrontar el problema), es probable que se produzca un fracaso eventual.
En caso de que la respuesta a esta primera pregunta de prueba sea
"no", la discusión estratégica cambia a "¿Cómo construimos nuestros activos?" Este
nuevo enfoque toma entonces el lugar de los resultados finales deseados como
un resultado intermedio. En este punto, el nuevo resultado intermedio es
acumular activos apropiados o puntos en común hasta que la primera
pregunta de la prueba se convierta en "sí". Cuando esto sucede, la estrategia
vuelve a los resultados originales. La figura 2 muestra una estrategia provisional.
Independientemente de si la respuesta es "sí" o "no", la tribu debe
avanzar a la última de las tres discusiones.
FIGURA 2: UNA ESTRATEGIA PROVISIONAL
Comportamientos: estrategia en acción
En la discusión de comportamientos, la tribu hace la pregunta: "¿Qué debemos hacer para
lograr los resultados?"
¿Qué hace una tribu que respondió “no” a la primera pregunta de prueba?
Esta es la situación en la que se encontraban nuestros amigos de Explorati. En este
caso, escriba los comportamientos que construirán los activos que su tribu
necesita. Un enfoque que podría haber funcionado para la tribu de Ray fue tomar el
talento existente para producir "juegos multijugador increíbles" y enfocarlos en
crear algo más vendible para los editores de juegos habituales. Estos juegos no usarían
Computación de improvisación, pero los ingresos de ellos podrían financiar la
investigación y el desarrollo continuos hasta que Explorati completara su
gran avance. Con un cambio temporal en la estrategia, Explorati podría haber
sobrevivido, prosperado y aún así haber sido el primero en poner la computación
de improvisación en el mapa. Al final, la empresa simplemente se quedó sin efectivo.
Si su tribu respondió “sí” a la primera pregunta, entonces debe ser específica sobre
los comportamientos que lograrán los resultados. Estos resultados deben ponerse en
orden de implementación, siendo cada uno específico. Uno de nuestros clientes, por
ejemplo, tiene una estrategia de TI con el resultado de construir un sistema de
información ejecutiva (EIS) basado en la Web y en tiempo real. Los comportamientos
que se derivan de él son (1) ubicar las tres mejores instalaciones de EIS,
independientemente de la industria, antes del 1 de junio, (2) completar una
evaluación de necesidades de todas las unidades de negocios antes del 1 de noviembre y
presentarla a la alta dirección antes del 1 de diciembre. y (3) terminar un
plan táctico para la implementación, incluida la contratación/reubicación de talentos
y el mantenimiento de la financiación para esta iniciativa antes del 15 de diciembre.
El proceso de escribir comportamientos es engañosamente simple y las personas
corren el peligro constante de cometer dos errores clásicos. El primero es escribir lo que
las personas ya están haciendo, en lugar de centrarse en los comportamientos que
darán vida a los resultados. La conversación debe ser sobre lo que harán los miembros
de la tribu para tener éxito.
El segundo error es asumir que todo irá a la perfección. Él
no. Siempre que sea práctico, la estrategia debe incluir al menos dos caminos de
comportamiento para lograr cada resultado crítico. Cuando este modelo de dos caminos
es demasiado ineficiente, puede ser útil comenzar ambos caminos y ver
lo que conduce al resultado primero. Este enfoque ha sido la base de innumerables victorias tribales en
tiempos de guerra. En la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, los planes militares estadounidenses en
el Pacífico asumieron que se perderían algunas batallas.
Un comportamiento efectivo enfoca a las personas en cubrir terreno rápidamente.
Cuando se dejan de lado los problemas innecesarios, es notable cuánto progreso puede lograr la gente,
incluso en resultados que parecen grandes extensiones.
A medida que la tribu reúne estos comportamientos, los líderes individuales darán un paso
adelante. Es muy parecido a lo que hacían las tribus antiguas alrededor de una fogata, o en una cueva
protegida de la tormenta. Por el bien de la tribu, un líder diría que su familia, un subconjunto de la tribu,
comenzaría una granja y otra persona se adelantaría para liderar la caza. Hoy en día, una persona puede
decir que tomará la iniciativa en los modelos financieros y otra armará la plataforma de PowerPoint para el
director general. El contenido de la conversación es diferente, pero el proceso de dar un paso al frente de
los héroes tribales es el mismo.
Una vez que la tribu ha registrado sus comportamientos y la lista parece completa, es
hora de las dos últimas preguntas de la prueba.
Pregunta de prueba #2: ¿Suficientes activos para los comportamientos?
Muy a menudo, la respuesta a esta segunda pregunta será "sí". Si la respuesta es “no”, la tribu
tiene dos opciones. Primero, puede agregar activos a la estrategia. Una buena pregunta para hacerse
es: "¿Qué activos tenemos que aún no hemos identificado?" En segundo lugar, la tribu puede modificar
sus comportamientos para que requieran menos activos (a menudo, tiempo, dinero y personas). Una
buena pregunta es: "¿Existe una forma más rápida y económica de hacer esto?"
Cuando la respuesta a la segunda pregunta de la prueba es “sí”, la tribu puede pasar a la última
pregunta.
Pregunta de prueba n.º 3: ¿Los comportamientos lograrán resultados?
Aquí, la tribu mira los comportamientos desde un ojo crítico. ¿Funcionarán?
En el caso de Explorati, y quizás en el suyo si su tribu tiene una estrategia provisional, la pregunta
es: "¿Los comportamientos producirán los activos que faltan (el resultado provisional)?" La versión de Ray
de esta pregunta de prueba podría haber
sido: "¿Nuestros comportamientos generarán suficiente dinero con los 'juegos
geniales' sin la computación de improvisación para financiar nuestros esfuerzos de
desarrollo de esta nueva tecnología?"
Hay un peligro en esta tercera pregunta de prueba: la misma tribu que
desarrolló el plan ahora lo está evaluando. La euforia de “podemos hacer
cualquier cosa” que proviene de estas tres conversaciones estratégicas puede
impedir una evaluación justa.
Para sortear el problema, los líderes tribales deben pedir a cada persona en
la tribu para responder a esta pregunta de prueba como si estuviera sentado en un
jurado. Nadie puede abstenerse, y si alguien piensa que los comportamientos fallarán,
tiene que dar detalles. Es vital que estos contrarios puedan expresar libremente su
escepticismo, pero no le pidan soluciones al detractor. Hacerlo hará que la gente sienta
que no es seguro estar en desacuerdo con el resto de la tribu. Una vez que todos hayan
expresado sus pensamientos, la tribu debe tomar en cuenta la preocupación u
objeción. La trampa aquí es que los miembros de la tribu pueden comenzar a atacar a
la persona con la objeción. Permitir esto es un error tan crítico como no hacer las
preguntas del examen. El líder tribal tiene que asegurarse de que la objeción sea
escuchada y considerada. Puede pedirle a otra persona que lo repita hasta que el
detractor esté satisfecho de que la objeción, la preocupación o el punto de vista se han
expresado por completo. Solo en este punto la tribu debe considerar qué hacer al
respecto, si es que hay algo.
Si la respuesta a esta tercera pregunta es un “no”, la solución es preguntarle al
tribu qué más puede hacer para lograr el resultado. A menudo, se trata simplemente
de una lluvia de ideas sobre algunos pasos de acción más, y luego la respuesta
pasa a ser "sí". En este punto, la tribu ha terminado el resultado intermedio. La
preocupación ahora está resuelta y el enfoque tribal vuelve al resultado original. Produce
una nueva lista de comportamientos, utilizando sus nuevos activos, para lograrlo.
Vimos esta situación en una empresa emergente de alta tecnología en 2001. Su
resultado provisional fue recaudar capital, pero carecían de una patente sobre su idea
central, y este activo faltante era una preocupación para los inversores potenciales.
Para crédito de los ejecutivos de la empresa, dejaron de pedir dinero y concentraron
todos sus esfuerzos en obtener la patente, un proceso estresante, ya que estaban
quemando sus escasas reservas. Una vez que lo hicieron, volvieron al plan original
y descubrieron que recaudar dinero
más fácil. En lugar de negar el problema, lo abordaron a través de una estrategia provisional.
Esta pregunta de prueba también protege contra comportamientos que no son relevantes.
Una pequeña empresa de biotecnología que estudiamos, una sola tribu, estableció el resultado
de hacer avanzar una línea de medicamentos a través de ensayos clínicos de Fase III para una
fecha determinada; sin embargo, sus comportamientos declarados incluyeron la
contratación de expertos en beneficios, la construcción de nuevos edificios y la
adición de funcionalidad de TI. El pequeño grupo de investigación empobrecido habría llegado
eventualmente a las pruebas clínicas de Fase III, pero no gracias a los comportamientos
declarados. Los comportamientos no estaban relacionados con el resultado y, por lo tanto, no
eran relevantes. La empresa fracasó y finalmente se declaró en bancarrota.
Esta pregunta de prueba obliga a la tribu a elegir solo los comportamientos que lograrán
sus resultados.
Primeros pasos con la estrategia tribal
Explorati tenía dos problemas estratégicos: parte de la tribu estaba en la Etapa Dos y carecía de
recursos (como la mayoría de las empresas emergentes). El enfoque de Liderazgo Tribal diría
formar una estrategia provisional de inmediato y, al mismo tiempo, mejorar la tribu.
Mirando hacia atrás, Ray nota que contrató a las mejores personas, todas con los
currículos correctos. Todos estaban de acuerdo con la visión, pero la gente no estaba
alineada sobre cómo llegar allí. Señala que si lo hubiera hecho de nuevo, habría contratado
a personas que estaban de acuerdo con toda la estrategia y habría respondido mejor a las
preocupaciones de los miembros del equipo. Ese es el pensamiento de la Etapa Cuatro.
La próxima vez, creemos que lo logrará.
Estrategias en cascada
El sistema de estrategia de este capítulo funciona en todos los niveles que hemos
estudiado, desde las principales estrategias corporativas hasta los planes individuales. La última
pregunta que debemos abordar es: ¿Cómo funcionan juntas todas estas estrategias?
Esta historia de las tribus muestra un proceso de estrategias coordinadas y en red
para que los comportamientos de alto nivel fluyan hacia el resultado de la
siguiente nivel. En el ejército, el comportamiento de un general se convierte en el resultado de
los coroneles, y su comportamiento se convierte en el resultado de los capitanes, y así
sucesivamente. La estrategia principal de Amgen incluía un paso de comportamiento
de contratación y promoción de personas con los ocho valores de Amgen, y esto se tradujo
en su propio resultado dentro de los recursos humanos.
En las tribus, a diferencia de las corporaciones de la década de 1950, las estrategias también caen en cascada.
Las personas en comunicación directa con el cliente, a menudo en la parte inferior de las
jerarquías, suelen estar en la mejor posición para sugerir estrategias de primer
nivel. Dentro del contexto de una cultura de la Etapa Cuatro, cada persona, cada grupo
y cada departamento tienen sus propias estrategias, y todas se entrelazan. Esta
característica de las estrategias, que se conectan entre sí y son interdependientes, se
convierte en la base de la asociación. No es que las estrategias "superiores" dependan de
las estrategias "inferiores"; es que todos se requieren unos a otros, por lo que sin
una cultura de responsabilidad mutua (parte de una cultura de la Etapa Cuatro), el sistema
tendrá un rendimiento inferior.
Cumpliendo el Compromiso "We're Great"
Griffin Hospital no siguió estos pasos tan sistemáticamente como los hemos presentado en
este capítulo; sin embargo, su historia muestra la disciplina de la estrategia tribal. Como lo
relata el vicepresidente Bill Powanda: “En todos los negocios, la ganancia es el precio
multiplicado por el volumen menos los gastos. No importa si estás vendiendo mayonesa o
vendiendo autos. En un hospital, el precio y los gastos los fija [el sistema de salud
administrado], por lo que lo único que teníamos control era el volumen. Lo investigamos
y vimos que el volumen era una función de la satisfacción del paciente, y eso significaba
que teníamos que convertirnos en un centro centrado en el paciente [el resultado].
Miramos a nuestro alrededor y nos dimos cuenta de que no sabíamos cómo hacerlo [nos
faltaban activos], así que buscamos y encontramos Planetree [un resultado provisional].
Proporcionaron parte de la respuesta, pero teníamos mucho más trabajo por hacer
[comportamientos]”. En solo unas pocas oraciones, Powanda resumió el método de una tribu
que se une y establece su propia estrategia, y dado que era la estrategia de la tribu , la
gente estaba interesada en ella. Tanto por la estrategia como en preparación para ella, la
cultura se convirtió en la Etapa Cuatro.
Como sucedió en Griffin, las tribus deben respetar los diferentes “dialectos”
de resultados, activos y comportamientos. Los líderes tribales deben asegurarse de que
el tono de una discusión no se traslade a la siguiente. Los resultados son
Todo sobre la medición. Assets se enfoca en hacer una lista larga y precisa de todo lo
que la tribu puede aportar a la estrategia. Comportamientos es muy parecido a una lista de
tareas pendientes. Por ejemplo, muchas tribus que observamos (después de un
entrenamiento básico en este enfoque de la estrategia) tenían discusiones animadas
sobre los activos, con personas que lanzaban ideas más rápido de lo que podían
escribirse. Sin embargo, este mismo espíritu de todos contra todos no funciona bien
en una discusión de comportamientos, ya que requiere exactitud de acción.
Una vez que la tribu ha fijado su estrategia basada en valores y su noble causa,
reafirmó sus resultados, inspeccionó sus activos, se volvió específico acerca de
los comportamientos y probó si las tres partes principales se conectan, lo más frecuente
es que tenga una sensación palpable de entusiasmo. Si la tribu estaba en la frontera entre
las Etapas Tres y Cuatro, este proceso generalmente la lleva a la cima en "somos
geniales". Las personas comenzarán a establecer contactos (a través de tríadas) para
cumplir con esta dinámica, y evitarán activamente a las personas que se niegan a
abandonar el comportamiento de la Etapa Tres. Cada miembro de la tribu sabe
exactamente cómo tener éxito y qué debe hacer cada persona para que la tribu sea eficaz.
Esa es la promesa de la estrategia tribal.
• Una estrategia tribal no es más que tres discusiones separadas pero entrelazadas,
todas fluyendo de valores y una causa noble.
• En los resultados, responda a la pregunta "¿Qué queremos?"
• En activos, responde a la pregunta “¿Qué tenemos?”
• Antes de pasar a los comportamientos, haga la primera pregunta de prueba: "¿Tenemos
suficientes activos para los resultados?" Si la respuesta es “sí”, continúa. Si la respuesta
es “no”, construya una estrategia provisional.
• En conductas, responde a la pregunta “¿Qué haremos?”
• Haga la segunda pregunta de prueba: "¿Tenemos suficientes activos para nuestros
comportamientos?" Si la respuesta es “sí”, continúa. Si la respuesta es “no”, agregue más
activos o revise los comportamientos.
• Haga la tercera pregunta de prueba: "¿Producirán los comportamientos los resultados?"
Si la respuesta es “sí”, tienes una estrategia. Si la respuesta es "no", agregue más
comportamientos, asegurándose de aprovechar todos los activos disponibles.
• Una vez que tenga una estrategia, concéntrese únicamente en los comportamientos.
Reestrategia cada noventa días.
Puntos de apalancamiento para una persona en la etapa cuatro:
• Estabilícela en la Etapa Cuatro asegurándose de que sus relaciones se basen en los valores y
el interés propio mutuo de los proyectos actuales.
• Anímela a formar más tríadas, el tema del Capítulo 10.
• Anímela a utilizar el proceso de estrategia del Capítulo 11 con su equipo.
En particular, anímela a realizar sesiones que exploren los valores fundamentales del equipo, su
sentido de una causa noble, los resultados que inspirarían al equipo, sus activos y luego sus
comportamientos (quién haría qué). En resumen, anímela a elegir proyectos que sean
más extensos y que logren resultados cada vez más grandes, trabajando más en
sociedad con otras personas.
• Una vez que esté completamente estable en la Etapa Cuatro (que puede medirse por su uso
del lenguaje "somos geniales" y sus tríadas de relaciones en red), anime a su equipo a aprovechar
las condiciones del mercado para hacer historia.
• Si el mercado no ofrece las condiciones adecuadas, diseñe una oportunidad.
• Reclute a otros para la tribu que compartan los valores de la estrategia del grupo.
• Cuando el equipo se encuentre con dificultades, dirija a las personas a otras personas para que busquen soluciones.
Anímela a que no resuelva los problemas, ya que hacerlo es consistente con “Yo soy genial (y tú
no)”.
• Realice “cambios de aceite” regulares con el equipo. En este proceso, debe dirigir una discusión
sobre (1) lo que funciona bien, (2) lo que no funciona bien y (3) lo que el equipo puede hacer para
que las cosas que no funcionan bien funcionen.
• Usará el lenguaje "la vida es genial" en lugar de "nosotros somos geniales (y
ellos no)".
• Buscará proyectos cada vez más desafiantes, y su red incluirá una cantidad casi
sorprendente de diversidad, pero principalmente personas que, como ella, han sido
propietarias y luego abandonaron la Etapa Tres.
• Ella tomará decisiones sobre cómo pasar su tiempo con base en los valores
fundamentales de la tribu y la causa noble.
• Aparecerá como una personificación de la estrategia de la tribu, especialmente de
sus valores.
PARTE IV
Hacia Comunidades Vitales de Trabajo (Etapa Cinco)
CAPÍTULO 12
Primera etapa cinco: la vida es genial
Gordon Binder, ex director ejecutivo del gigante de la biotecnología Amgen, no lo sabía en ese
momento, pero su empresa retrasó la publicación de este libro durante casi cinco años.
A principios de la década de 1990, solo conocíamos las Etapas tribales Uno a través de
Cuatro, y teníamos muchos ejemplos de cada uno. Sobre la base de nuestras
observaciones, creíamos que el lenguaje "somos geniales" de la cuarta etapa era la cima de la
montaña. Luego, gracias a Amgen, todo se puso patas arriba, retrasando la publicación
de este libro. El descubrimiento valió la pena la espera.
Esperábamos que Amgen demostrara un estado de ánimo cultural de orgullo tribal, un sello
distintivo de la Etapa Cuatro, con personas que se felicitaban unas a otras por un trabajo bien
hecho. Las ganancias y los ingresos aumentaron, y los empleados estaban ganando mucho
dinero con las opciones. Esperábamos una “vibra tribal” similar al final de la película Rudy, con
miles de fanáticos de Notre Dame enloquecidos de alegría por la victoria.
Entramos en Amgen en la década de 1990 y preguntamos quiénes eran sus competidores.
Esperábamos “Genentech” (otra empresa de biotecnología) o quizás —si la gente fuera
ambiciosa— “Pfizer” (una empresa farmacéutica totalmente integrada). Incluso era posible que
las personas estuvieran tan mal informadas sobre el mercado que no lo supieran. Todas
esas respuestas
serían consistentes con lo que esperábamos encontrar, y ayudarían a verificar nuestras hipótesis y
nos harían felices a los investigadores.
“Competimos con el cáncer”, escuchamos de los empleados de Amgen. ¿Eh?
Ninguna mención de una empresa.
Las mismas personas continuaron diciendo: “Tal vez [nuestro competidor] es una
enfermedad inflamatoria, como la artritis. Obesidad, Parkinson. No éramos felices. De
hecho, nuestro modelo de cuatro etapas no podía explicar lo que estábamos escuchando.
Una persona agregó: “Podríamos estar compitiendo con la muerte prematura
— enfermedad humana. Supongo que en realidad no estamos apuntando al hambre o la guerra”.
Una vez más, nuestra reacción fue ¿Eh?
Para empeorar nuestra situación, no vimos ninguna evidencia de orgullo tribal. Sin chocar
los cinco, sin pancartas de "Somos el número 1" (que estaban en crecimiento, aunque no en ingresos
o capitalización de mercado).
“Es increíble”, nos dijo una persona en ingeniería. “Algunos buenos experimentos, y
ahora tenemos patentes de miles de millones de dólares. Me hace pensar en todas las enfermedades
humanas que venceremos en los próximos años”. Su tono fue lo que nos dejó perplejos más
que sus palabras. No fue orgullo. Era casi un susurro, dicho como una oración de acción de
gracias. Es un estado de ánimo que llamamos asombro inocente.
Nos habíamos topado con nuestro primer ejemplo de la Etapa Cinco, y fue un gran salto
hacia adelante como lo fue la Etapa Cuatro de la Etapa Tres. Es, creemos, el futuro de los negocios.
En Amgen en la década de 1990, y en la mayoría de las otras organizaciones en esta etapa,
la cultura osciló dentro y fuera de la Etapa Cinco. Después de un estallido de actividad que hizo
historia, el grupo volvió al lenguaje de “somos geniales” de la Etapa Cuatro, evaluando su
desempeño en relación con los competidores. Entonces vendría otra oportunidad de mercado,
o posible descubrimiento, y los catapultaría de nuevo a la Etapa Cinco. Si graficamos el Amgen
de principios de la década de 1990, la cultura sería como las olas en la playa: las crestas en
la etapa cinco y los valles en la etapa cuatro.
Etapa cinco
La etapa cinco representa poco menos del 2 por ciento de las culturas del lugar de
trabajo. Está marcado por el lenguaje "la vida es genial", sin ningún competidor. No
es que los competidores no existan; es que no importan. Los valores, que son
importantes en la Etapa Cuatro, son vitales, una palabra que literalmente
significa “dar vida”. Sin ellos, la cultura tribal colapsaría a Cuatro y seguiría cayendo.
Una causa noble, crítica en la Etapa Cuatro, es la única brújula del grupo. Sin
otra tribu a la que estudiar y vencer, “renovar la vida” era la única dirección de
Amgen, y los valores eran su única forma de saber quiénes eran. (En la Etapa
Cuatro, las tribus saben quiénes son por su competidor).
Desde Amgen, hemos encontrado docenas de organizaciones con Stage Five
tribus Algunas son empresas con fines de lucro, como Amgen. Otros son sin fines
de lucro: algunos Boys & Girls Clubs locales, varios think tanks y algunas nuevas
empresas tecnológicas de gran éxito. Lo que todos tienen en común es el liderazgo
tribal llevado al siguiente nivel y un nivel de desempeño que hace historia.
Las organizaciones sin fines de lucro tienen la ventaja de ver más allá de la
competencia y alinearse con una causa noble. Mindy Watrous, directora ejecutiva
de las Olimpiadas Especiales de Colorado, dijo: “Estas personas [el personal]
apoyan a cualquiera. Me hacen mejor. Elevan a las personas dentro de la
organización y elevan a los atletas. Celebran a todos”. La noble causa de las
Olimpiadas Especiales es “crear oportunidades para todos los atletas”. Creen
que están haciendo historia cada vez que los atletas compiten.
Las personas que alguna vez han sido parte de una tribu de la Etapa Cinco, o que incluso han visto
uno en el trabajo, a menudo lo describen con el mismo tono de reverencia
y gratitud que usan para contar historias de sus hijos.
En igualdad de condiciones, la Etapa Cinco siempre superará a la Etapa
Cuatro. En Amgen, la atención se centró en curar enfermedades. Ganar dinero no
era el objetivo y recompensar a los inversores no motivaba a este grupo. Dicho
esto, Amgen estaba ganando dinero, y los analistas en ese momento decían
que la empresa tenía una "licencia para imprimir dinero". Fortune eligió a Amgen
como una de las pocas empresas que habían hecho que los inversores fueran realmente ricos.
El propósito de este capítulo es transmitir lo que sabemos sobre
Primera etapa cinco: cómo funciona y qué pueden hacer los líderes tribales
para elevar sus empresas a esta zona de máximo rendimiento.
Graduación de la cuarta etapa
Jim Clifton, el director general de la Organización Gallup, es un líder tribal con
esteroides. “A lo largo de los años, la gente ha llamado a Gallup un culto,
quiero decir, nuestros detractores, pero siempre lo he considerado un
gran cumplido”.
De hecho, Clifton se ha referido durante mucho tiempo a la organización que
dirige como una tribu. Él explica: “Tenemos muchos valores comunes en nuestra
organización que me recuerdan a una tribu”. Clifton dirigió anteriormente Selection Research, Inc.
(SRI), una empresa de investigación de mercados que realizaba entrevistas
psicológicas estructuradas para identificar a las personas que encajarían en
un puesto designado en una organización. La marca SRI no era muy conocida y
el grupo buscó una manera de tener un impacto global. Necesitaba algo más.
“Algo más” resultó ser Gallup, la organización iniciada por el Dr. George Gallup en
1935 (originalmente llamada Instituto Estadounidense de Opinión Pública). Clifton explica:
“Nosotros [en SRI] trabajamos duro para adquirir Gallup de la familia, porque la gente
se apega a los símbolos. Cuando estábamos en SRI no podíamos desarrollar un
orgullo global hasta que tuviéramos un símbolo global. No lo usamos como los
equipos profesionales, pero aquí en Gallup usamos mucha ropa de etiqueta”. Con el
nombre mundialmente famoso y la organización como parte de la tribu, todo comenzó
a cambiar. (Es importante tener en cuenta que la adquisición de Gallup no era
el objetivo final sino una estrategia provisional, como se describe en el capítulo anterior).
Con los recursos de SRI y Gallup, ahora bajo un mismo nombre,
Clifton movió a la organización en una nueva dirección, estableciendo Gallup
Path, un modelo que vincula la contribución individual con el rendimiento
final de la organización. Bajo su liderazgo tribal, Gallup movió al grupo más hacia la
consultoría. Todo ese trabajo preparó el escenario para el salto de la organización a
la Etapa Cinco.
“Desarrollamos la creencia, basada en nuestra investigación de trescientas
mil personas, de que las fortalezas de una persona están en la base misma de todo.
Creemos que cualquier individuo puede ser extremadamente valioso o incluso tener la
oportunidad de ser un líder mundial si lo logra utilizando sus propias fortalezas en
lugar de tratar de convertirse en Jack Welch o Ted Turner”, argumenta Clifton. El
valor central que escuchamos en su declaración es "potencial", y todo lo que ha
hecho la organización se basa en desbloquearlo, en
individuos, clientes e incluso el mundo entero. Además, la tribu Gallup ha desarrollado
investigaciones y procedimientos para evaluar y desarrollar este potencial, basando dichos
esfuerzos en la capacidad natural. Aunque Clifton no había visto el modelo de estrategia en
el Capítulo 11, ya tenía una causa noble, un conjunto de valores fundamentales y activos
fundamentales (habilidades de investigación, marca global e investigación sobre el
potencial de desbloqueo).
Además, Clifton vio el valor de la cultura tribal: “El tipo de
las personas que atraemos a nuestra organización son el tipo de personas impulsadas
por una misión y un propósito, eso distingue a nuestra tribu”. Cuando explicamos
nuestra investigación sobre las tribus y las cinco culturas, agregó: “Muchas de nuestras
actividades están en la Etapa Cinco, pero no siempre fue así”.
Dijo: “Hicimos la pregunta: '¿Estamos ayudando a seis mil millones de personas o
simplemente a las mejores corporaciones del mundo?' La respuesta honesta fue que
estábamos ayudando a las mejores corporaciones, escuelas y universidades”.
Dijo Clifton. “No estábamos haciendo mucho por los seis mil millones de personas”.
Según nuestra investigación, las empresas que están inmersas en una guerra con
un competidor no consideran preguntas como la que hizo Gallup. Por lo general, se enfocan
en ganar participación de mercado y nuevos clientes, y frustrar al rival al mismo tiempo.
En el mejor de los casos, se desarrolla una cultura temprana de “somos geniales” de Etapa
Cuatro, enfocada en vencer a ese competidor. Gallup había sido dueño de la Etapa Cuatro
y estaba listo para seguir adelante. Como resultado, podría reconocer la insuficiencia
de la cultura de la Etapa Cuatro. En cierto sentido, el grupo se dio cuenta de que es
una versión más avanzada de la epifanía del Liderazgo tribal, el tema del Capítulo 7. El
resultado fue una nueva apreciación de su capacidad para contribuir a las preocupaciones
globales: una visión que incluye todo.
Gallup estableció su nueva causa noble “como mejorar el bienestar de las
organizaciones de nuestros clientes y mejorar las vidas de los seis mil millones de personas
en la tierra”. El grupo no abandonó su ventaja competitiva, pero el impulso por ganar perdió
su sentido de competidor. Nadie tiene que perder al servicio de seis mil millones de personas.
Uno de los resultados que estableció la organización es una "encuesta mundial"
que, según Clifton, "representa el noventa y siete por ciento de la población mundial".
Por primera vez en la historia, el mundo hablará con una sola voz, gracias a que Gallup
se basa en sus valores y fortalezas en
investigación. Además, la investigación revelará lo que Clifton llama el alma de más de cien
países individuales.
El premio Nobel Daniel Kahneman, que trabaja con Clifton y ha
una reputación de honestidad— nos dijo: “La organización Gallup no se parece a nada
que haya visto. De alguna manera, la forma en que su cultura enfatiza lo positivo es
implacable… La verdadera positividad de su cultura lo impregna todo”.
Las tribus de la Etapa Cinco usan todas las sutilezas de los Capítulos 9, 10 y 11.
Aunque Clifton no había leído nuestro trabajo ni visto el modelo de estrategia, lo que
ofreció sobre Gallup mostraba todos los elementos: una causa noble, un conjunto de
valores centrales compartidos, un resultado (la encuesta global), activos centrales
(habilidades de investigación, un marca global, los mejores talentos, una tribu
altamente ágil y en red) y comportamientos (los pasos que la gente tomaría para realizar y
popularizar la encuesta mundial). Su descripción de la cultura de la empresa incluía tríadas,
y Gallup trabaja con clientes como socios. Tenga en cuenta que una vez que una tribu
establece la estabilidad en la Etapa Cuatro, puede aprovechar una oportunidad de mercado
o diseñar un evento de este tipo (como lo hizo Gallup con su encuesta mundial) para
pasar a la Etapa Cinco.
CONSEJO DE ENTRENADOR: Reúna a la tribu y haga la siguiente pregunta: "¿Qué
nos impulsaría al siguiente nivel?" Una forma que hemos encontrado que a veces funciona
es pensar en agregar activos en la "escala de gran negocio", que abreviamos BDS. La
pregunta es, ¿qué activo sería uno o dos (de diez) en el BDS? ¿Un cinco? ¿Un ocho? ¿Un
diez? Pasar a la Etapa Cinco se vuelve real cuando un grupo se compromete con una
estrategia (generalmente con varias estrategias provisionales para construir sus activos)
que creen que está más allá de ellos, y más allá de cualquier competidor, que
tendría un impacto en el mundo entero.
Momento de trascender la cuarta etapa
Las tribus de la Etapa Cinco a menudo describen un momento en el que trascendieron
la cultura de "somos geniales" y emergieron en otro lugar: en una cultura tan
diferente que muchos no tenían las palabras para describirla.
Mike Eruzione, capitán del equipo olímpico de hockey de EE. UU. de 1980, se
encontró con la Etapa cinco cuando su equipo venció a la Unión Soviética. Su historia
comienza con los requisitos previos de la Etapa Cuatro. Describe a la gente con la que
jugaba: “Había veinte jugadores en este equipo, y diecinueve de ellos
ellos fueron capitanes en algún momento.” Nombró a las personas, refiriéndose a los equipos
de la escuela secundaria o la universidad. Eruzione fue un capitán entre capitanes.
A pesar de la prensa en sentido contrario, el técnico no era querido por el equipo. “Siempre
fuimos nosotros contra él. Como solía decir [el entrenador] Herb [Brooks], había un método para su
locura, y siempre tratábamos de averiguar cuál era ese método, y cuando lo hacíamos, todos
decíamos: 'Vaya, tenía razón'. Ayudó a orquestarlo, ayudó a planificar, sabía que tenía el tipo de
jugadores [que éramos]”.
El tono de Eruzione hacia su antiguo entrenador nunca cambió. “Recuerdo que
hace diez años, sonó el teléfono y mi esposa me dijo que era Herb, y pensé: 'Dios mío, me va
a gritar'. Tengo tres niños corriendo por la casa y me preocupa que Herb esté enojado conmigo.
Es una locura."
El entrenador del famoso equipo ya murió, pero su método ahora es claro para Eruzione: “A
Herb no le importaba si nos gustaba; le importaba que lo respetáramos…. Nunca vimos a Herb
fuera del hielo. Hizo lo que hizo y nos dejó solos”. Fuera del hielo, los jugadores a menudo se quejaban
de sus tácticas, incluidas sus incesantes sesiones de práctica. La cultura se convirtió en la
Etapa Cuatro: “Nosotros somos geniales y Herb no” (un caso raro en el que el enemigo de un
grupo es una sola persona).
El escenario estaba listo. Los jugadores conocían sus roles, tenían el talento y sabían
unos a otros por sus valores, no solo por sus habilidades. Habían puesto en el tiempo y esfuerzo.
Al igual que con Amgen y Gallup, todas las piezas estaban en su lugar.
El equipo estadounidense de 1980 se mantuvo estable en la etapa cuatro, esperando la
oportunidad adecuada para pasar a la etapa cinco.
Llegó el momento del equipo en el partido con los soviéticos. Cuando Herb le dijo al equipo que
todo saldría bien, lo que no se dieron cuenta fue que él les estaba dando el escenario y la oportunidad
de convertirse en el equipo que sabía que podían ser. En ese momento, el equipo olímpico de
hockey de EE. UU. dio un salto cuántico. Saltaron de una exitosa tribu de la Etapa Cuatro y se
convirtieron en algo más, jugando no contra Herb o un competidor, sino por algo mucho más
grande. Jugaban por amor al deporte, por ellos mismos y por todos los valores antiguos que los
unían.
Fue un momento en el que todo se unió y la sensación de asombro no apareció hasta que
terminó el juego. Eruzione nos dijo: “La
cuenta regresiva: cincocuatrotresdosuno…. El disco podría haber entrado.
Todo podría haber cambiado tan rápido. Entonces, cuando sonó el timbre…”
Le preguntamos sobre su estado de ánimo en ese momento. “Lo primero que
pensé fue 'Guau'”. Nos lo dijo en un susurro, muy parecido a la gente de Amgen al
describir los avances clínicos. Su tono transmitía la sensación de que la gente había
hecho lo imposible. No se trataba de vencer a los rusos (etapa cuatro); se trataba
de hacer lo que la gente pensaba que no se podía hacer (Etapa Cinco).
La siguiente escena no fue de orgullo tribal sino de asombro inocente
abrumado por la gratitud. “Regresamos al vestuario y los muchachos se abrazaban
y lloraban. Simplemente no podíamos creerlo”, nos dijo Eruzione.
En ese juego, el grupo trascendió sus barreras autoimpuestas y emergió como
una tribu de Etapa Cinco totalmente funcional, guiada únicamente por sus valores y
su noble causa. Al hacerlo, sorprendió a todos, incluso a sí mismo.
La palabra "milagro" se ha asociado con la victoria de 1980. Es
también una palabra que escuchamos una y otra vez de organizaciones que
operaban con una cultura de Etapa Cinco. Entrevistamos a un equipo corporativo que
había sido contactado por la Casa Blanca para unirse a una cumbre con el entonces
presidente Bill Clinton. “Fue un milagro que alguien como yo conociera a un
presidente de los Estados Unidos”, dijo el líder del equipo. Escuchamos la palabra
en Amgen en referencia a sus avances clínicos y a su apariencia de estar siempre un
paso por delante de la competencia. Nuestra opinión es que el surgimiento de la Etapa
Cinco se siente tan poco familiar para la mayoría de nosotros que utilizamos un
lenguaje religioso o espiritual para describirlo.
“Wow” fue lo que escuchamos cuando hablamos con personas que estaban
parte de las misiones Apolo en la década de 1960, lo que llevó a la primera misión
tripulada a la luna. El estado de ánimo era el mismo, a pesar de la
orientación científica de los miembros de la tribu y los años de preparación.
“No podíamos creerlo”, escuchamos de personas, ahora jubiladas hace mucho
tiempo. “Simplemente no parecía posible”. Y muchas veces: “Guau”.
En este punto, los grupos a menudo nos detienen. "¿Y si no es real?" gente
preguntar. A principios de la década de 2000, recopilamos datos de otras
organizaciones de la Etapa Cinco (puntocom), muchas de las cuales ya no existen. En el
tiempo, los directores dijeron cómo estaban “cambiando el modelo comercial de venta
minorista” e “inventando un nuevo mundo de servicios comerciales”. Como
señalamos en otros capítulos, la cultura y el desempeño estratégico se mueven juntos.
Cuando estas empresas no tuvieron el seguimiento, sus culturas se degradaron, etapa
por etapa. En la Etapa Cuatro, la gente dijo: "Somos mejores que nuestra
competencia porque tenemos suficiente efectivo para nueve meses, y estarán fuera del
negocio en seis". En Three, dijeron: "Todavía tengo mi trabajo, pero lamento que hayas
perdido el tuyo". En Two, “no tengo trabajo ni perspectivas, y no sé qué hacer”. Algunos
llegaron hasta la Etapa Uno y se suicidaron, el último acto trágico de "la vida apesta".
Una tribu debe intentar un resultado de la Etapa Cinco (como la “encuesta mundial” de
Gallup) solo si es estable en la Etapa Cuatro y tiene los resultados comerciales para
mantenerla allí.
CONSEJO DE ENTRENAMIENTO: Diseñe una oportunidad que produzca una cultura
de Etapa Cinco. David Kelley de IDEO trata de diseñar este estado de ánimo, lo que él
llama la mente del niño. “Ha estado allí cuando tuvimos algunos de nuestros mayores
avances”, dijo, recordando los momentos de la Etapa Cinco. Al igual que con el equipo de
hockey de los EE. UU., el momento de "wow" llega cuando una tribu estable de la
Etapa Cuatro se encuentra con una oportunidad histórica.
Valores resonantes
Una tribu que opera en la Etapa Cinco actúa como un imán para otros grupos que
pueden ayudarlos en la búsqueda de su noble causa. Amgen y Gallup son famosos por
su tendencia a asociarse con organizaciones e individuos, muchos de los cuales no
comparten sus valores. Al mismo tiempo, ambas organizaciones son famosas
por su compromiso con los valores compartidos. ¿Hay un conflicto?
No. En la Etapa Tres, el enfoque es “mis” valores. En Four, es "nuestro"
valores. En Five, se trata de valores "globales" o "resonantes", por lo que el único
factor importante es que los valores pueden trabajar juntos. IDEO valora la
"colaboración" y lo que David Kelley llama "mente de niño". Apple valora el "diseño
elegante". Amgen valora, sobre todo, “ser ético”. Estos valores, aunque no son los mismos,
resuenan entre sí, por lo que las organizaciones pueden trabajar juntas.
Ninguno se asociaría con un gobierno corrupto o con organizaciones dirigidas por lo
que Gordon Binder llama ladrones.
Una tribu de la Etapa Cinco puede trabajar con cualquier grupo que tenga el compromiso de
valores que son fundamentales y que se aplican a todos, incluso si esos valores son diferentes
a los suyos. En la Etapa Cinco, estas tres organizaciones podrían unirse en red al servicio
de una causa noble que es más grande que lo que cualquier empresa podría perseguir por sí
sola.
El surgimiento de los ancianos tribales
En nuestro estudio de la Etapa Cinco, también notamos que los Líderes Tribales tendían a
“graduarse” a una posición de negociación de “tratados” entre tribus. Bill Gates, Warren
Buffet, Bono de U2, Jimmy Carter, Nelson Mandela, Desmond Tutu y gente de su
calaña a menudo continúan contribuyendo a causas globales, no solo tribales. Mientras lo
hacen, las tribus que una vez encabezaron desearían quedarse, y algunos incluso los acusan
de convertirse en traidores.
Sin embargo, si miramos de cerca, vemos que su compromiso con los valores se ha
desplazado (o tal vez siempre lo fue) a valores resonantes. A menudo se refieren a su tribu
corporativa, política u organizativa de la misma manera que muchos de nosotros pensamos en
nuestra ciudad natal: siempre será nuestro hogar, pero lo hemos superado.
Preguntamos a muchos de los líderes de la Etapa Cinco que conocimos a
quiénes admiraban, y la mayoría mencionó a personas de influencia global. Frank Jordan
de la Fundación Moore nos dio una respuesta típica: Dr. Albert Schweitzer. “Lo
tenía todo”, dijo Jordan (refiriéndose al éxito en las Etapas tres y cuatro) “y lo dejó todo para ir a
África a ayudar porque vio una necesidad tremenda. Todo lo que dijo es que no sé cuál
será tu destino, pero esto sí sé, los que serán verdaderamente felices serán aquellos que
buscaron y encontraron cómo servir a los demás”.
Las personas en la Etapa Cinco se encuentran en un rol único. su escenario
Los éxitos de Four y Five los convierten en celebridades, pero la mayoría evita ser el
centro de atención. Con el tiempo, muchos se ponen a trabajar por una causa en la que
reúnen a varias tribus para lograr un resultado mucho mayor de lo que cualquiera podría lograr
por sí solo.
El futuro de los negocios
Estos ejemplos de la Etapa Cinco temprana son las culturas tribales más altas que jamás
hayamos visto. Sin embargo, es nuestra esperanza y creencia, basada en la
extrapolación de nuestra investigación y las opiniones de los expertos, que existe una
manera de estabilizar una tribu en la Etapa Cinco. Así como pocas personas habrían
apostado por las personas, los equipos y las organizaciones de este capítulo, los
líderes tribales involucrados desafiaron lo que otros (y ellos) pensaban que era posible lograr.
Como el propósito de este libro es informar sobre nuestra investigación, hemos hecho
nuestras reflexiones especulativas sobre cómo sería la Etapa Cinco estable en nuestro sitio
Web: www.triballeadership.net. En resumen, buscamos el surgimiento de tribus
estables en la Etapa Cinco: grupos que continúen durante años sin volver a la Etapa
Cuatro.
En pocas palabras, el futuro de los negocios es la Etapa Cinco, ya sea saltos
frecuentes desde la Etapa Cuatro (como lo están haciendo varias empresas en este
estudio) o abrir nuevos caminos al encontrar estabilidad en este nivel. Nuestra
empresa y nuestra vida profesional están dedicadas a brindar a todos la oportunidad
de ser parte de un grupo de Stage Five. Esperamos que, a medida que lo haga, nos
informe, para que podamos difundir la riqueza de sus descubrimientos.
APÉNDICE A
Hoja de referencia de un líder tribal
Resumen Preguntas
¿Qué es una tribu?
• Una tribu es cualquier grupo de entre 20 y 150 personas que se conocen lo suficiente
como para que, si vieran a otro caminando por la calle, se detuvieran y saludaran.
• Es probable que sean personas en su teléfono celular y en su libreta de direcciones de
Outlook.
• Una pequeña empresa es una tribu y una gran empresa es una tribu de tribus.
• Lo que hace que algunas tribus sean más efectivas que otras es la cultura. Cada vez
que la gente habla, sus palabras exhiben las características de una de las cinco etapas
tribales. La Etapa Cinco supera a la Cuatro, que logra más que la Tres, que hace más
cosas que la Dos, que es más efectiva que la Uno.
• Una tribu mediana a grande (50 a 150 personas) usualmente tiene varias etapas culturales
operando al mismo tiempo.
¿Qué es el liderazgo tribal?
• El liderazgo tribal se enfoca en el lenguaje y el comportamiento dentro de una cultura.
• No busca abordar cogniciones, creencias, actitudes u otros factores que no podemos
observar directamente.
• Cada etapa cultural tiene su propia forma de hablar, tipos de comportamiento y
estructuras de relación.
• Los líderes tribales hacen dos cosas: (1) escuchan qué culturas existen en sus tribus y
(2) mejoran esas tribus utilizando puntos de influencia específicos.
Para escuchar qué culturas existen en sus tribus, líderes tribales
Debe saber lo siguiente
Resumen de la Etapa Uno
• La persona en la Etapa Uno está alienada de los demás, expresando la opinión de
que “la vida apesta”.
• Cuando las personas en esta etapa se agrupan, su comportamiento expresa una
hostilidad desesperada, como en una pandilla.
Resumen de la Etapa Dos
• La persona en la Etapa Dos está separada de los demás, aunque a diferencia de la
Etapa Uno, las personas de la Etapa Dos están rodeadas de personas que parecen
tener algún poder del que carecen. Como resultado, su lenguaje expresa “mi vida
apesta”. A diferencia de la Etapa Uno, una persona en la Etapa Dos comunica la opinión
de que la vida de los demás parece estar funcionando.
• Cuando las personas en esta etapa se agrupan, su comportamiento es
característico de ser víctimas apáticas.
Resumen de la Etapa Tres
• La persona en la Etapa Tres está conectada con otros en una serie de relaciones
diádicas (dos personas). El lenguaje de esta etapa expresa “soy genial”, y en el
fondo, sin decirlo, es “y tú no lo eres”.
• Cuando las personas en la Etapa Tres se agrupan, intentan superarse
unos a otros (sobre una base individual) y menospreciarse unos a otros. Aunque
esto a menudo se hace bajo el velo del humor, el efecto es el mismo: cada uno se
esfuerza por dominar. El comportamiento de los individuos expresa
un espíritu de "guerrero solitario", y colectivamente, la cultura se convierte en el "salvaje,
salvaje oeste".
Resumen de la cuarta etapa
• La persona forma estructuras llamadas triadas, en las que construye relaciones
basadas en valores entre los demás. Al mismo tiempo, las palabras de las personas de la
Etapa Cuatro se centran en “somos geniales” y, en el fondo, “y ellos no lo son”. El “ellos”
es otra tribu, en la misma compañía o en otra.
• Cuando las personas en la Etapa Cuatro se agrupan, irradian orgullo tribal.
Resumen de la Etapa Cinco
• Una persona en la Etapa Cinco expresa “la vida es grandiosa”. Cinco comparte las
mismas características de Cuatro, excepto que no hay "ellos". Como resultado, estas
personas forman redes cada vez mayores con cualquier persona cuyos valores resuenen
con los suyos. Las únicas culturas de la Etapa Cinco que hemos observado (en
entornos corporativos) existen mientras dura un proyecto histórico o mientras la tribu
está tan por delante de sus competidores que son irrelevantes.
• Una vez que la situación cambia, la cultura retrocede a la Etapa Cuatro, donde puede
avanzar una vez que surge o se diseña una nueva oportunidad. El comportamiento de la
Etapa Cinco expresa asombro inocente.
FIGURA 1: RESUMEN DEL LENGUAJE Y LAS ESTRUCTURAS DEL LIDERAZGO
TRIBAL. TENGA EN CUENTA QUE LA PERSONA EN CUESTIÓN ES EL CÍRCULO
EN LA COLUMNA DE LA DERECHA—PASANDO DE ALIENADO A
ETAPA UNO A PARTE DE UNA RED CADA VEZ CRECIENTE EN LA ETAPA CINCO.
Puntos de apalancamiento e indicadores de éxito para actualizar la cultura tribal
Para una persona en la etapa uno
• Si la persona está dispuesta a seguir adelante, anímela a ir donde está la acción. Esto significa
almorzar con compañeros de trabajo, asistir a funciones sociales e ir a reuniones.
• Además, anímelo a notar las formas en que funciona la vida misma.
Por ejemplo, una persona puede notar que su vida es bastante buena, por lo que es posible
que la suya mejore.
• Anímelo a cortar lazos con personas que comparten el lenguaje de “la vida apesta”.
INDICADORES DE ÉXITO
• Utilizará el lenguaje "mi vida apesta", en lugar de "la vida apesta". En otras palabras, su
preocupación ha pasado de ser una queja generalizada a un conjunto específico de
razones por las que su vida no funciona como debería. En particular, se comparará con las
habilidades, las ventajas sociales y, sobre todo, las conexiones interpersonales de los demás.
• Exhibirá la apatía pasiva de la Etapa Dos, en oposición a la hostilidad desesperada de la
Etapa Uno. Este cambio puede parecer un revés para las personas que no están familiarizadas
con el liderazgo tribal; de hecho, es un gran paso adelante.
• Cortará sus lazos sociales con las personas que se encuentran en la Etapa Uno.
Para una persona en la etapa dos
• Anímelo a hacer un amigo. Luego otro amigo. Luego otro amigo. En otras palabras, anímela
a establecer relaciones diádicas (dos personas).
• Anímela a establecer relaciones con personas que se encuentran en la etapa dos tardía.
Tales individuos pueden ser identificados por su afán de guiar a otros para que se conviertan
en miniversiones de sí mismos. (Sin embargo, el
los mismos individuos no tolerarán que otros se vuelvan más grandes de lo que son.)
• En sesiones individuales, muéstrele cómo su trabajo tiene un impacto.
En particular, muéstrele las áreas en las que es competente y sus puntos
fuertes. En la misma reunión, señale las habilidades que tiene y que aún no ha
desarrollado, pero tenga cuidado de que el tono de estas discusiones sea positivo.
• Asígnele proyectos que pueda hacer bien en poco tiempo. Estas
asignaciones no deben requerir un seguimiento excesivo ni regaños, ya que este
comportamiento puede reforzar su lenguaje de "mi vida apesta".
• Usará el lenguaje "Soy genial", en lugar de "mi vida apesta". Puede decir nombres,
señalar sus propios logros y alardear. Muchas de sus oraciones comenzarán con "I".
• Exhibirá el espíritu de guerrero solitario de la Etapa Tres, a menudo comparándose
con sus compañeros de trabajo y usando un lenguaje despectivo como "¿Qué les
pasa?" y “Si lo intentaran, lo lograrían”.
Para una persona en la etapa tres
• Anímelo a formar tríadas (relaciones de tres personas). En particular, debe presentar
a sus contactos entre sí señalando (1) valores fundamentales compartidos o
resonantes, (2) intereses propios superpuestos y (3) una oportunidad específica en
la que cada uno puede contribuir al trabajo del otro. Por ejemplo: “Hace tiempo
que quería presentarte. Ambos comparten el amor por las artes y se enfocan en la
integridad, y son personas honestas. Ambos están trabajando en planes
de marketing y pensé que tal vez deseen comparar notas porque están
utilizando diferentes enfoques. Además, Jack aquí es un experto en segmentación
de mercado, y Kathy es una maestra en planes de promoción, así que pensé que
cada uno de ustedes podría ahorrar tiempo".
• Anímelo a trabajar en proyectos que son más grandes que cualquier cosa que pueda
hacer solo. En resumen, asígnele un trabajo que requiera colaboración.
• Señale que su éxito se debe a sus propios esfuerzos, pero que el próximo nivel de
éxito requerirá un estilo totalmente diferente. En otras palabras, demuéstrele que lo
que lo ha llevado a este punto no será suficiente para hacerlo avanzar.
• Describa los modelos a seguir (idealmente en la empresa) que exhiben el
comportamiento de la Etapa Cuatro. Conocerá a estas personas por (1) su enfoque en
"nosotros", (2) la cantidad de tríadas en sus redes y (3) el éxito que proviene de los
grupos.
• Cuando la persona se queje de que no tiene tiempo y de que los demás no son
tan buenos (las dos quejas principales de la Etapa Tres), demuestre que ha
diseñado su vida laboral para que nadie pueda realmente contribuir con él.
• Cuente historias sobre el momento en que hizo la transición de la Etapa Tres a la
Etapa Cuatro.
• Enséñele que el poder real no proviene del conocimiento sino de las redes,
y que hay más influencia en la sabiduría que en la información.
Elogie sus éxitos, que probablemente sean numerosos, y transmita que está de su
lado. También ayúdelo a darse cuenta de que sus metas requieren hacer más de
lo que puede hacer solo, sin importar cuán inteligente y talentoso sea.
• Anímelo a administrar utilizando la transparencia, tanto como sea posible bajo la
política corporativa. Enséñele a no seguir la tendencia de la Etapa Tres de
decirles solo lo que necesitan saber. Más bien, anímalo a que se comunique en
exceso.
• Sustituirá el lenguaje "yo" por "nosotros". Cuando la gente le pregunte sobre el
secreto de su éxito, señalará a su equipo, no a sí mismo.
• Formará tríadas activamente y su red se expandirá de unas pocas docenas a
varios cientos.
• Trabajará menos y, sin embargo, hará más cosas.
• Sus quejas sobre “no hay suficiente tiempo” y “nadie es tan bueno” cesarán.
• Los resultados de los que es responsable se incrementarán en al menos un 30 por
ciento.
• Se comunicará con transparencia.
• Comunicará más información y con mayor frecuencia.
Para una persona en la etapa cuatro
• Estabilícela en la Etapa Cuatro asegurándose de que sus tríadas se basen en valores,
ventajas y oportunidades.
• Anímela a utilizar el proceso de estrategia del Capítulo 11 con su equipo.
En particular, anímela a realizar sesiones que exploren los valores fundamentales del equipo,
su sentido de una causa noble, los resultados que inspirarían al equipo, sus activos y luego
sus comportamientos (quién haría qué). En resumen, anímela a elegir proyectos
que sean más extensos y que logren resultados cada vez más grandes, trabajando
más en sociedad con otras personas.
• Una vez que esté completamente estable en la Etapa Cuatro (que puede medirse por su
uso del lenguaje "somos geniales" y sus tríadas de relaciones en red), anime a su equipo a
aprovechar las condiciones del mercado para hacer historia.
• Si el mercado no ofrece las condiciones adecuadas, diseñe una oportunidad.
• Reclute a otros para la tribu que compartan los valores de la estrategia del grupo.
• Cuando el equipo se encuentre con dificultades, dirija a las personas a otras personas para que busquen soluciones.
Anímela a que no resuelva los problemas, ya que hacerlo es consistente con “Yo soy genial (y
tú no)”.
• Realice “cambios de aceite” regulares con el equipo. En este proceso, debe dirigir una
discusión sobre (1) lo que funciona bien, (2) lo que no funciona bien y (3) lo que el equipo
puede hacer para que las cosas que no funcionan bien funcionen.
• Usará el lenguaje "la vida es genial" en lugar de "nosotros somos geniales (y ellos
no)".
• Buscará proyectos cada vez más desafiantes, y su red incluirá una cantidad casi
sorprendente de diversidad, pero principalmente personas que, como ella, han sido
propietarias y luego abandonaron la Etapa Tres.
• Ella tomará decisiones sobre cómo pasar su tiempo con base en los valores
fundamentales de la tribu y la causa noble.
• Aparecerá como una personificación de la estrategia de la tribu, especialmente de
sus valores.
Objetivo del liderazgo tribal
• Los líderes tribales mejoran a tantas personas, y grupos de personas, como estén
dispuestas y sean capaces de avanzar a la etapa cuatro, la zona del orgullo tribal.
• La figura 2 muestra una tribu corporativa real antes de que un líder tribal comenzara
a usar los puntos de influencia.
FIGURA 2: UNA TRIBU REAL ANTES DEL LIDERAZGO TRIBAL.
FIGURA 3: LA MISMA TRIBU DESPUÉS DEL LIDERAZGO TRIBAL.
• La Figura 3 muestra la misma tribu nueve meses después. Todas las medidas clave de
efectividad aumentaron, la mayoría en un 30 por ciento, un resultado típico. También
aumentaron las medidas de compromiso, satisfacción laboral y expectativas de éxito
futuro. La tribu también aprovechó las oportunidades que hicieron historia en su
industria, formando una cultura temporal de Etapa Cinco.
• Si bien los líderes tribales hacen su trabajo por el bien del grupo, no por sí mismos, son
recompensados con lealtad, trabajo arduo, innovación y colaboración. La tribu hace un
trabajo de mayor calidad en menos tiempo.
La persona a menudo es vista como candidata para los principales puestos organizacionales
o para puestos en el gobierno.
APÉNDICE B
La historia de nuestra investigación
Las grandes ideas surgen por síntesis: juntando áreas de pensamiento que antes estaban
separadas. Albert Einstein, Sigmund Freud y Abraham Maslow comenzaron combinando diversos
campos y derivando nuevos principios de la combinación. Si bien no nos consideramos en
el mismo nivel que estos individuos, este trabajo también comenzó como un trabajo de
síntesis. Los antecedentes de John en atletismo, entrenamiento y teoría del caos 1 se
combinaron con el estudio académico de Dave sobre retórica y teoría organizacional.
2 . La gran idea que nos puso en marcha fue que uno podía ver una cultura como un sistema
de lenguaje que se corrige a sí mismo. Esta perspectiva, pensamos, complementaría los enfoques
más comunes de la investigación cultural como antropológico, psicológico o
sociológico. (Más tarde volvimos a abrazar el punto de vista sociológico una vez que tuvimos el
marco de comunicación elaborado). Sin explicar dónde comenzaron los orígenes de
nuestros pensamientos, no podemos describir con precisión cómo desarrollamos nuestra metodología.
La retórica y su relación con la cultura organizacional
Nuestra base para el estudio que tomó más de diez años es la retórica, especialmente los escritos
de Kenneth Burke. La idea de Burke de “pantallas terministas” fue el eje. Sugiere que existe
una “red de palabras” (nuestra forma de expresar su idea) en la mente de todos y, en sus
palabras: “Incluso si cualquier [pantalla terminista] dada es un reflejo de la realidad, por su
propia naturaleza ... debe ser una selección de la realidad; y en esa medida, también debe
funcionar como un desvío de la realidad”. 3
Esta noción se parecía mucho a cómo funcionaban las culturas. Es literalmente
cierto, sugieren los argumentos innovadores de Burke, que si la gente cambia sus palabras
(o, más exactamente, sus palabras y las relaciones de sus palabras entre sí),
cambian su percepción de la realidad. A medida que cambian su realidad su comportamiento
cambia automáticamente. En lugar de que las personas usen sus palabras, son utilizadas por sus
palabras, y este hecho no se reconoce.
Armados con este marco, luego estudiamos cómo los sistemas de lenguaje
segmentarse a sí mismos. Volviendo a ideas muy antiguas en retórica (especialmente
visión retórica de los valores de Aristóteles), planteamos la hipótesis de que hay cuatro
culturas comunes: (1) un tono negativo con un enfoque individual, (2) un tono negativo
con un enfoque de grupo, (3) un tono positivo con un enfoque individual, y (4) un tono positivo
tono con un enfoque de grupo. Para cada uno, esperábamos encontrar una “red de
palabras” que se convirtieron en la base de una cultura, y una realidad.
Nuestro primer tema de investigación fue una importante organización de atención médica en Occidente.
Costa. Trabajando con una tribu intacta de cuarenta y cinco personas, le enseñamos a la gente el
principios de los temas de cada nivel y los entrenó en el uso de "somos geniales"
idioma. En ese momento, no sabíamos acerca de la estructura de las relaciones, como
díadas y tríadas. Para medir el grupo, modificamos las preguntas estándar de
Centro para Organizaciones Efectivas de la USC para que pudiéramos medir los constructos de
Los cuatro niveles de cultura. Específicamente, nos enfocamos en cuatro factores: escuchar
medio ambiente, resolución de problemas, apoyo continuo en los puestos de trabajo y
participación/compromiso en proyectos de trabajo. Definimos operativamente lo que cada
la cultura se vería en una escala de uno a cuatro. investigadores interesados en nuestro
herramientas pueden ponerse en contacto con nosotros en www.triballeadership.net.
Hicimos una prueba previa inicial con las cuarenta y cinco personas, muchas de las cuales estaban en el
proceso de transición fuera del departamento cuando empezamos. luego corrimos
dieciséis meses de enseñanza, capacitación y entrenamiento basados en los puntos de apalancamiento
mencionados en este libro, reuniéndose con el grupo seis veces para sesiones de todo el día y
con departamentos más pequeños una vez a la semana para sesiones de entrenamiento de sesenta o noventa minutos
sesiones Entonces dejamos pasar nueve meses en los que no tuvimos contacto (otros
que eventos sociales informales) con el grupo, después de lo cual realizamos una prueba posterior
usando el mismo instrumento, reduciendo el grupo de personas a veinticinco después de la
se habían producido cambios de personal programados. Los resultados están a continuación:
FACTOR PREINTERVENCIÓN POSTINTERVENCIÓN

NIVEL NIVEL
Ambiente de escucha 3.17 4.38
resolución de problemas 3.79 4.54
Apoyo continuo en puestos de trabajo 2,92 3.72
Participación/compromiso 3,83 4.58
Todos los cambios son estadísticamente significativos con p < 0,05.
Un 3.5 indicaría una tribu estable en Etapa Tres, y un 4.5 indicaría una
tribu estable de la Etapa Cuatro, tal como se define en las teorías de la retórica organizacional.
Lo más notable de este primer estudio es que la cultura se trasladó a alrededor
una Etapa Cuatro estable en tres de cuatro medidas, mostrándonos que cuando una tribu
cambia de lenguaje, permanece cambiado.
Pasamos a repetir esta práctica en seis organizaciones de 1997 a 2000,
acumulando una base de datos de 472 personas. Todos los estudios mostraron resultados similares: que un
la intervención de nueve a dieciséis meses podría elevar de manera confiable el autoinforme de la cultura
por un nivel, y que los cambios fueron duraderos.
Comenzamos a utilizar nuestros compromisos de consultoría en organizaciones como una
oportunidad de ver si se podía confirmar este hallazgo. También recopilamos datos de
organizaciones en las que no consultamos, aunque encontramos que nuestro acceso en
estas empresas por lo general era limitada. Volvimos a ver estas cuatro culturas y
de nuevo. También ampliamos nuestro uso de herramientas, sobre todo grabando preguntas abiertas.
entrevistas con miembros tribales y reuniones en las que hicimos preguntas abiertas similares. Como
suele ser el caso en la investigación, nuestros métodos se volvieron más
enfocado, de modo que de 1999 a 2006, tuvimos entrevistas que involucraron a más de una
mil personas en seis empresas (tanto individuales como grupales). usamos el
método de Burkean de análisis de conglomerados para dar sentido a estos, en el que uno busca
qué palabras se dicen muy cerca de otras palabras.
MUESTREO ESCÉNICO DE PALABRAS QUE SE APROXIMARON
PROXIMIDAD A OTRAS PALABRAS
Uno La vida, apesta, joder, romper, no puedo, cortar, lo que sea
Dos Jefe, vida, intentar, no puedo, rendirse, renunciar, apesta
Tres Yo, yo, mi, trabajo, hice, hago, tengo, fui
cuatro Nosotros, nuestro, equipo, hacemos, ellos, tenemos, lo hicimos, nos comprometemos, valoramos
Sin embargo, el proceso de recolección de estos datos fue interrumpido, tiempo y tiempo
de nuevo, con nuestros intentos de incorporar teorías establecidas. Cuando encontramos datos
eso no tenía sentido, nos detuvimos y tratamos de averiguar qué estaba pasando.
Por ejemplo, la relación entre individuo y grupo resultó ser compleja, mucho más de lo
que esperábamos. En particular, nuestra investigación mostró que muchas discusiones en el
lugar de trabajo eran colectivas negativas (lo que luego llamamos Etapa dos), pero la persona
a cargo a menudo hablaba con un conjunto de vocabulario positivo individual (lo que luego
llamamos Etapa tres). Hicimos una pausa en nuestras recopilaciones de datos para tratar de
descifrar esta dinámica a partir de teorías bien establecidas, especialmente aquellas
derivadas o consistentes con la teoría y el desarrollo de sistemas.
Teoría y Desarrollo de Sistemas
En particular, nos preguntamos sobre la tendencia general de un grupo a avanzar, pero también
a retroceder. ¿Por qué sucedería eso? Mientras leemos las teorías del desarrollo, no es
posible ningún retroceso. Nos atrajo la psicología del desarrollo y las "capas" de la teoría
de sistemas. Posteriormente combinamos estos campos con enfoques más vanguardistas,
como los de Spiral Dynamics 4 .
y más tarde la visión de Ken Wilber de los "holones". 5 Lo que aprendimos de este estudio
es que las culturas de comunicación que habíamos encontrado parecían presentar una
secuencia, y que si observamos la cronología general de la humanidad, las sociedades
parecían evolucionar. Aún así, la pregunta seguía siendo, ¿por qué vimos un progreso hacia
atrás? La etapa cuatro se convirtió en la etapa tres, por ejemplo, especialmente cuando Wilber
argumenta que para que un modelo de etapa sea válido, nunca ocurrirá un retroceso. Si
bien encontramos sus lecturas perspicaces sobre esta pregunta, finalmente fue una discusión
con él lo que resolvió el problema. Él dijo: “El desarrollo cognitivo no retrocedería.
Sin embargo, el centro de gravedad propio puede rebotar”. En pocas palabras, una persona
no puede pensar más allá de su nivel de desarrollo: un niño no puede pensar como un adulto.
Sin embargo, el sentido de sí mismo de un adulto puede retroceder a la puerilidad. Para
ponerlo en nuestro contexto lingüístico, una persona con un nivel de desarrollo puede usar un
lenguaje de una etapa de desarrollo más baja. Por lo tanto, un líder de clase mundial podría
caer en una cultura de la Etapa Dos y podría aprender a hablar el idioma de la Etapa Dos.
Hacerlo no hace retroceder cognitivamente a la persona. Como nos dijo Wilber, "Puedes ver
bastante regresión [del lenguaje], pero cognitivamente, si cambias dos niveles hacia abajo,
tienes daño cerebral". La pregunta fue respondida: los líderes pueden hablar las cinco
etapas del lenguaje sin perder nada de su propio desarrollo. De hecho, hacerlo sería la clave
para un liderazgo efectivo.
Además, Wilber, informado por estudios integrales, había llegado a la misma
conclusión que nosotros, informados por la retórica y la teoría del caos, sobre la relación de
la persona con el grupo. Nos dijo: “Digamos que tienes seis personas en un juego de póquer.
Cinco están en la Etapa Cinco, y uno está en la Etapa Tres. ¿Cómo se llama este
maldito grupo? Si la mitad está en la Etapa Tres y la otra mitad en la Uno, ¿qué resulta de eso?
Alfred North Whitehead lo distinguió diciendo que un individuo tiene una mónada
dominante y un grupo no…. Un grupo no tiene nada parecido a eso... Los grupos tienen un
modo de discurso dominante, y el discurso tiende a encajar en una etapa determinada porque
la gente trata de adaptarse a la misma longitud de onda. Los lideres
el modo de discurso dominante tiende a convertirse en el modo de discurso dominante para el grupo”.
Nuestra investigación señala que la afirmación de Wilber se mantiene en nuevos grupos, pero la
mayoría de los grupos de trabajo se forman con el tiempo, siendo la voz del líder una de muchas.
Juntando todas estas teorías y perspectivas, teníamos una serie de hipótesis: que el
lenguaje se “fragmenta” en cuatro conjuntos únicos, marcados por diferentes pantallas
terminísticas; existen pantallas terministas generalizadas en esta escala de uno a cuatro; los grupos
generalmente avanzan a través de las etapas, aunque pueden quedarse atascados en el camino;
las personas formarán roles únicos dentro de un grupo social que serán consistentes con
la relación entre la armadura de su carácter y la pantalla terminista dominante, lo que dará como
resultado la existencia de varias culturas dentro del mismo grupo social.
Este último punto era especialmente importante. La relación de una persona con un grupo
social es imperativa para comprender a la persona: quita el grupo social y la persona no tiene a
nadie que apruebe su armadura de carácter. Nos dimos cuenta de que nuestra unidad de análisis
tenía que pasar del individuo a algún grupo social, al que llamamos tribu. Por lo tanto, la cultura
tribal y el sentido de identidad de una persona están inseparablemente unidos. Uno no puede
entenderse sin el otro.
Este enfoque resolvió muchos problemas. La afirmación de Peter Senge de que el “CEO
héroe” 6 es un mito se pone en contexto. Una tribu y sus líderes se crean mutuamente, en una
relación que “surge mutuamente”. Además, la mayoría de los que hemos tratado de
redefinirnos sabemos que el grupo social rechaza nuestros esfuerzos. Vimos desde este marco tribal
que la tribu nos dice literalmente quiénes somos, aunque, con los cinco cánones de la retórica a
nuestra disposición, es posible cambiar no solo a uno mismo sino también al escenario cultural de
toda la tribu. Este objetivo se convirtió en nuestro enfoque: producir una serie de puntos de
influencia que mejorarían una tribu, sin importar cuál de las cuatro etapas culturales estuviera en
funcionamiento. (En este punto, no habíamos identificado la Etapa Cinco).
En los últimos años, desde la publicación de Good to Great de Jim Collins, 7 a menudo nos
preguntan cómo se compara nuestro esquema con el nivel 5 de liderazgo de Jim Collins. Ken
Wilber explica la diferencia en su modelo de cuatro cuadrantes, que se puede ver en la Web en
www.integralinstitute.org. El cuadrante superior derecho es el dominio del comportamiento individual,
lo que es observable. La mayoría de los libros sobre administración (procesos, reglas, consejos y
procedimientos) están escritos para reducirse a esta zona: ¿qué debo hacer?
El cuadrante inferior derecho de Wilber es el comportamiento colectivo e incluye el comportamiento de una empresa.
sistemas, procesos y estructuras. Las iniciativas de rediseño de procesos y calidad son ejemplos
de la actividad corporativa en este cuadrante.
Su cuadrante superior izquierdo es donde ubicaríamos el nivel 5 de liderazgo de Collins: la
zona de las intenciones individuales, motivaciones, emociones, etc., y es donde se enfocan la
mayoría de los libros sobre liderazgo (ideas, valores, actitudes y nociones transformadoras).
El argumento de Collins de que los líderes del Nivel 5 muestran una “combinación paradójica de
voluntad y visión” es claramente una “interioridad” individual: lo que está en la mente del líder.
Somos fans de Collins. Sin embargo, algunas personas al leer su descripción se preguntan
de dónde vienen estos líderes excepcionales. A algunos les parece que descienden del cielo
cuando es necesario. (Para ser justos, el origen de los líderes de Nivel 5 no fue el foco del
estudio de Collins, aunque ha prestado mucha atención a esta pregunta desde la publicación
de su libro histórico). El marco tribal respondió a esa pregunta: sus constructos de liderazgo
nacen de lengua y cultura, que es fijada y reforzada por la tribu. Los líderes de nivel 5 emergen
de la dinámica de la tribu, la pantalla terminista y la armadura del carácter a medida que las
personas avanzan a través de las etapas culturales.
Nuestro trabajo comenzó en el cuadrante inferior izquierdo de Wilber, la zona del
colectivo interior, que es el lenguaje y la cultura. A medida que avanzamos, también observamos
la estructura de las relaciones de las personas (como díadas y tríadas), que es el cuadrante inferior
derecho. Finalmente, correlacionamos todo esto con lo que hacen los individuos: la parte superior
derecha. La única zona en la que no nos enfocamos es la psicología individual superior izquierda.
8
Describimos nuestro enfoque de Wilber como un "camino hacia el pensamiento integral", y
eso es lo que esperamos que sea. La investigación de Wilber, que se basa en la psicología,
los sistemas, la sociología e incluso la espiritualidad, muestra una correlación entre los cuatro
cuadrantes. Los líderes del Nivel 5 y las culturas de la Etapa Cuatro tardía se crean entre sí, y
las culturas de la Etapa Cinco (que aún no habíamos identificado) crean un nivel de liderazgo
que las empresas apenas comienzan a reconocer, algo posiblemente más allá del Nivel 5.
Volver a Recopilación de datos
Luego volvimos a nuestra recopilación de datos y tuvimos que lidiar con el hecho de que
empezábamos a ver culturas que no encajaban en las cuatro culturas que esperábamos ver.
(El primero fue Amgen.) Aquí Dave y John tuvieron una discusión que duró años.
John argumentó que es posible que una cultura empresarial no tenga un rival perceptible y supere
a una cultura que se centraba en "superar" a otra empresa.
Con el enfoque de Dave como profesor de negocios, esto no tenía sentido para él. Una cultura
que ignoraba a sus competidores estaba condenada al fracaso, argumentó Dave.
Lo que finalmente convenció a Dave de que John tenía razón fue que Warren Bennis y
Patricia Ward Biederman confirmó un hallazgo similar en Organizing Genius, 9 cuando
observaron grandes grupos a lo largo del tiempo, aquellos que podríamos considerar que tienen
una cultura de etapa cuatro tardía o etapa cinco temprana.
Los datos también apoyaron a John. A finales de la década de 1990, vimos más y más
culturas que eran lo que llamamos Etapa Cinco: tener un estado de ánimo de asombro inocente y
un nivel de desempeño que hizo historia.
A partir de revisiones de grabaciones y transcripciones, se hace visible la “pantalla
terminista” de la Etapa Cinco. Las palabras que las personas en esa etapa tienden a usar juntas
incluyen "guau", "milagro", "suerte", "visión", valores y "nosotros". Aunque no estábamos
evaluando el tono de voz de manera formal, nuestras observaciones anecdóticas fueron que
las personas en las organizaciones de la Etapa Cinco hablaban más suavemente y con más
reverencia, y en la Etapa Cuatro eran más bulliciosas.
La revisión de estas entrevistas, en su mayoría transcritas, reveló las cuatro culturas en
su detalle y se correlacionó con nuestras encuestas. Casi de inmediato, encontramos un
problema. A principios de la década de 2000, vimos una aberración: las culturas de la Etapa
Cinco sin experiencia comercial perceptible. Muchos no ganaban dinero pero tenían grandes
inyecciones de capital de inversión. Aún más desconcertante fue que muchas de estas
empresas cotizaban en bolsa, y en múltiplos muy por encima de las empresas generalmente
consideradas de clase mundial. ¿Que esta pasando? El fin de la burbuja de las puntocom
produjo la respuesta: a largo plazo, la cultura y el desempeño estratégico se correlacionan, y
el factor más alto cae al nivel del más bajo. Por lo tanto, una empresa con una gran
cultura y un bajo desempeño estratégico, con el tiempo, descubrirá que su cultura se erosiona:
las buenas personas se van y comienza a dominar un lenguaje de "mi vida apesta".
Con las cinco culturas en su lugar, buscamos formas simples de resumir
a ellos. Si bien el proceso fue informal, en retrospectiva, habíamos seguido el mismo sistema
que usan los facilitadores de grupos focales: entramos en una cultura, la resumimos en nuestro
idioma y luego registramos las reacciones. Con el tiempo, nos dimos cuenta de que las
etiquetas "la vida apesta", "mi vida apesta", "soy genial", "somos geniales" y "la vida es genial"
simplemente funcionaban. Los hemos usado durante ocho años. Después de recopilar
datos sobre una cultura, compartimos los datos con las personas en ella, junto con el título,
y solo podemos pensar en dos ocasiones en las que las personas dijeron que el
título no encajaba. Ambas organizaciones tenían problemas idiosincrásicos (un líder con
una enfermedad terminal en un caso y una subsidiaria exitosa que fue cerrada por su dueño en el otro).
El siguiente gran avance se produjo en las estructuras. Durante años, habíamos
estado estudiando redes informales, en su mayoría de fuentes secundarias. Luego
comenzamos a hacer que los participantes del taller dibujaran la estructura de las relaciones a
su alrededor mientras calificaban las etapas culturales de los individuos. Empezamos a
notar que las estructuras y las etapas culturales se correlacionaban en un grado
sorprendente, también en más del 90 por ciento. Si bien la estructura de las relaciones se
ha estudiado ampliamente en los estudios de comunicación, el campo a menudo se divide
en comunicación interpersonal y grupal. Las tríadas, descritas en el Capítulo 10, parecían estar
entre estas dos áreas y, por lo tanto, no recibieron tanta atención. Pasamos varias
semanas analizando investigaciones que mencionaban la comunicación "triádica",
"triuna" o "de tres personas", y aunque leímos cientos de artículos, ninguno captó la idea que se
construye en el Capítulo 10: que una persona es responsable de la comunicación. calidad
de la relación (anclada en valores) entre las otras dos personas. Sin embargo, una vez que
se hace la idea, es obvio, por lo que estamos bastante seguros de que alguien en algún lugar
ha llegado a la misma conclusión, a pesar de nuestros mejores esfuerzos para localizar su investigación.
En 2001, vimos que podíamos fijar una cultura en la escala de uno a cinco muy
rápidamente (a menudo en minutos) sobre la base de su idioma. Nuestras lecturas iniciales se
correlacionaron con nuestras encuestas en más del 90 por ciento. Sobre esta base, abandonamos las
encuestas y comenzamos a utilizar la evaluación de expertos. Realizamos algunos estudios
tempranos de confiabilidad interada con algunos de los estudiantes graduados de Dave en la USC, y
aprendimos que las personas dentro de las organizaciones eran casi tan buenas como los observadores
externos para categorizar la etapa cultural de sus compañeros de trabajo (la correlación fue superior a 0.9).
También notamos que las personas no son tan precisas al darse cuenta de su propia etapa cultural.
La dinámica que observamos es que las personas en la Etapa Tres a menudo dicen que están en la Cinco;
la gente en el Dos generalmente dice que está en el Cuatro. Aparte de este aumento de dos etapas
autoinformado (sobre la base del comportamiento individual), las personas son muy competentes para
calificar la cultura que les rodea. En otras palabras, las personas tienen razón al decir que trabajan en una
cultura de Etapa Tres, pero a menudo se describen a sí mismos como líderes de Etapa Cinco.
Luego capacitamos a grupos, como parte de talleres y sesiones de coaching, para categorizar (de
manera anónima y confidencial) a las personas con las que trabajaban. Tenemos cinco bases de datos
separadas, cada una de las cuales refleja un sistema de medición diferente, y nuestros porcentajes de la
población activa se extraen de estas fuentes. Cabe señalar que estos datos no representan un muestreo
aleatorio, y nuestras poblaciones se inclinaron hacia las personas educadas, ricas y urbanas. Además, a
medida que nuestro trabajo se expandió, comenzamos a pedirles a las personas, que ahora suman poco
menos de 24,200, que se calificaran a sí mismas, a su grupo de trabajo inmediato y al “centro de
gravedad” de su organización. Dado que ya habíamos establecido que las personas en las
organizaciones eran efectivas para "fijar" su cultura, estábamos seguros de que este método de
recopilación de datos tenía utilidad. (Tomamos las calificaciones de las personas entre sí como nuestra
guía y eliminamos los autoinformes de nuestro estudio). 10
Resumen de herramientas de investigación
HERRAMIENTA DE TIEMPO, NÚMERO DE RESULTÓ EN
PUNTOS DE DATOS
1997– Encuestas basadas en factores de Prueba de concepto de que las culturas operan

presente desarrollo organizacional establecidos, en niveles consistentes a través de factores
472; culturales (p. ej., una cultura de Etapa Tres es
consistente en escuchar, resolver problemas,
apoyo laboral continuo y participación/
compromiso).
Además, cuando una cultura cambia, tiende a
permanecer cambiada.
1999– Grabado/transcrito “Pantallas terministas” generalizadas
presentar entrevistas, eventualmente mostrando qué palabras surgieron en
resolviéndose hasta el "Gran relación con otras palabras. Cuando se
Cuatro preguntas” (discutido en correlacionaron con las encuestas,
Capítulo 9), interpretado con entendimos que cada etapa tenía una
Análisis de conglomerados de forma de hablar estándar que
Burke y técnicas estándar de traspasaba las áreas técnicas y el
análisis de contenido, 1061 nivel educativo de sus integrantes. Esto nos
dio la cosmovisión de las personas en cada
etapa cultural.
2004– Sociogramas (diagramas de las Correlación del noventa por ciento

presente relaciones laborales de las estructuras (p. ej., díadas) con el
de las personas), 241; lenguaje de las tribus (p. ej., “Soy genial”).
2003– Capacitación en las etapas, luego Una comprensión de la prevalencia de las

presente autoevaluación anónima y culturas. Cuando esto se combina con
confidencial de las culturas capacitación y consultoría, es una prueba
departamentales, divisionales y de que las culturas se pueden cambiar con los
organizacionales, 22 418 (Nota: puntos de influencia de este libro.
capacitamos a personas en
sus organizaciones para
capacitar y luego recopilar datos, lo
que representa 15 420 de
estos puntos de datos).
Al final de nuestro trabajo, teníamos datos sobre más de veinticuatro mil personas en
nuestras bases de datos. Es importante tener en cuenta que este estudio se ha convertido en
uno que involucra tribus de tribus, con personas armadas con el marco que nos informan sus datos.
Si bien no podemos garantizar la calidad de sus observaciones, estamos más que convencidos
por los datos que hemos recopilado de más de siete mil personas en dos docenas de organizaciones
desde 1997.
Ir a fondo
El paso final que dimos fue "profundizar" con un solo cliente (habían pasado años desde el primer
estudio de 1997), donde pudimos medir fácilmente los resultados. A partir de 2001, elegimos a
CB Richard Ellis, la empresa de servicios inmobiliarios comerciales más grande del mundo,
porque la efectividad de los equipos se puede medir en los ingresos. Tomamos dos enfoques al mismo
tiempo. Primero, trabajamos con “equipos de productores” e implementamos las técnicas de este
libro, principalmente con equipos que la gerencia consideraba problemáticos. Según la última
medida pública que vimos (marzo de 2005), de setenta y cinco equipos nacionales importantes,
seis de nuestros equipos clientes se ubicaron entre los quince primeros. (La mayor parte del crédito
por este logro es para los clientes, la mayoría de los cuales eran artistas excepcionales antes
de comenzar a trabajar
con nosotros.) En segundo lugar, trabajamos con Private Client Group, una empresa nueva en la
empresa, que produjo ingresos significativos (empezando básicamente en cero) en treinta y seis meses. 11
Otras conclusiones
Es interesante que las personas en las empresas a las que consultamos y recopilamos datos a menudo
informaron que utilizan el liderazgo tribal en sus relaciones: en sus matrimonios, con sus familias, en
sus vecindarios, etc. Parece que el sistema refleja que estas relaciones no comerciales funcionan de la
misma manera, pero es importante señalar que este uso salió de los límites de nuestro estudio. Por lo tanto,
nuestros puntos sobre relaciones más amplias deben considerarse sabiduría popular, pero no hemos visto
datos que contradigan algo en este libro que se aplique a las relaciones en general.
Para algunos colegas académicos, nuestros métodos de investigación pueden parecer imprecisos.
Sin embargo, cabe señalar que los escenarios culturales son mundos en sí mismos, siendo cada uno
tan diferente de otro como lo es Alemania de Missouri. Se vuelve fácil detectar en qué etapa se
encuentran las personas. Incluso con una capacitación mínima, la confiabilidad intercalada de las
personas fue superior a 0,85.
Ultimas palabras
Nuestra conclusión final es la más importante. Este libro fue escrito por una tribu.
Si bien las palabras son nuestras, las ideas provienen de todos los que nos rodean: de clientes,
sujetos de investigación, estudiantes graduados, académicos de clase mundial, directores ejecutivos,
líderes sindicales, funcionarios gubernamentales, amigos y familiares. Nuestro papel era simple:
hacer preguntas, descubrir qué significaban las respuestas hablando con expertos de diferentes campos
y luego hacer más preguntas. Es a nuestra tribu a la que ofrecemos nuestra gratitud. Esperamos que
al leer este libro se decida a contactarnos con sus experiencias e historias, y así construir todas nuestras
tribus.
APÉNDICE C
Cómo Encontrarnos
Nuestro objetivo al escribir este libro es que no tenga que contratarnos: transferir las
gemas que hemos aprendido de veinticuatro mil personas en un solo volumen
que cualquiera pueda usar para mejorar sus tribus corporativas.
Sin embargo, nuestra tribu, incluido nuestro editor en HarperCollins, sugiere que
incluyamos información sobre cómo contactarnos, en caso de que nuestra presencia
en sus tribus haga una diferencia.
Acerca de CultureSync, LLC
CultureSync, LLC es una empresa de consultoría de gestión que se especializa
en el cambio cultural y la estrategia, como resultado de los principios de este libro.
Los clientes de CultureSync incluyen docenas de empresas Fortune 500,
gobiernos de todo el mundo y organizaciones sin fines de lucro de todos los
tamaños. También proporciona experiencia en coaching derivada de la
metodología de Liderazgo Tribal.
david logan
Dave Logan es cofundador y socio principal de CultureSync, donde dirige
compromisos importantes en atención médica, bienes raíces comerciales,
alta tecnología y gobierno.
Además, forma parte del cuerpo docente de la Marshall School of Business
de la USC. De 2001 a 2004 se desempeñó como decano asociado/director
ejecutivo de educación ejecutiva y programas corporativos. Durante ese
tiempo, comenzó la Maestría en Administración Médica (MMM), un título en
negocios para médicos en la mitad de su carrera. También inició nuevos
programas de educación ejecutiva con docenas de organizaciones, desde la
industria aeroespacial hasta empresas emergentes de alta tecnología y servicios
financieros. Ha enseñado en Marshall MBA desde 1996, incluidos cursos de
consultoría de gestión, diseño de organizaciones, negociación, principios de
gestión y liderazgo. Dave tiene un doctorado en comunicación organizacional de Annenberg Scho
Vive en Los Ángeles con su esposa, Harte. Puede comunicarse con él en
dave.logan@culturesync.net.
juan rey
John King es cofundador y socio principal de CultureSync. Tiene demanda
como orador principal y es reconocido a nivel nacional como maestro senior,
entrenador y líder de programa. Dirige compromisos importantes en
tecnologías emergentes, gobierno y bienes raíces. También dirige los
esfuerzos de entrenamiento de CultureSync y sus iniciativas de
investigación y desarrollo.
John es parte del equipo de desarrollo de liderazgo de Sierra Health
Foundation y forma parte de la facultad de varias universidades corporativas y del
Instituto de Liderazgo de California. John también es un profesor invitado
frecuente en programas de educación ejecutiva en la USC. Los clientes de su
práctica como entrenador y los graduados de sus programas de capacitación
(más de veinticinco mil) han aparecido en las principales cadenas de televisión
y en The Wall Street Journal.
Vive en Marina del Ray, California. Se le puede contactar en
john.king@culturesync.net.
Halee FischerWright
La Dra. Halee FischerWright es socia de CultureSync, comenzó su carrera en
pediatría y desde entonces se ha convertido en una experta líder no solo en el cuidado
de la salud, sino también en los círculos comerciales y de administración en general.
Antes de unirse a CultureSync en 2005, donde dirige proyectos relacionados con
servicios financieros, educación, alta tecnología, atención médica y proyectos
empresariales, Halee pasó los últimos diez años desempeñando múltiples funciones
como propietaria, gerente y médica en Foothills Pediatrics and Medicina Adolescente en
Denver, Colorado. Ha servido en varias juntas ejecutivas de hospitales y
actualmente es presidenta de un grupo de 400 médicos en Denver.
Con un enfoque en equilibrar la calidad con la rentabilidad, Halee inicia programas
que construyen asociaciones basadas en valores en las organizaciones de los clientes.
También ayuda a las empresas a crear equipos de alto rendimiento con energía,
propósito y motivación. Tiene un Doctorado en Medicina de la Universidad de
Colorado, una Maestría en Administración Médica de la USC y un Certificado
en Entrenamiento de Liderazgo Ejecutivo de la Universidad de Georgetown.
Dedicada a sus pasiones en la medicina y los negocios, continúa sirviendo en la facultad
de la Universidad de Colorado como profesora clínica asistente, además de enseñar
programas ejecutivos en la USC.
Vive en Denver con su esposo, Michael. ella puede ser alcanzada
en hfischerwright@culturesync.net.
1
Wheatley, Margaret, Liderazgo y la nueva ciencia: Descubriendo el orden en
un mundo caótico. San Francisco, CA: BarrettKoehler, 1999.
2
Está especialmente en deuda con el trabajo de su asesora de tesis, Patricia
Riley, y su trabajo en cultura corporativa sobre la teoría de la estructuración; y
muchas charlas en su primer año en la USC con Eric Eisenberg sobre el conflicto
entre coordinación y creatividad. La lista de personas en comunicación
organizacional con las que estamos en deuda es literalmente demasiado larga para
mencionarla, ya que todo este campo ha intentado comprender las organizaciones
a través de la lente de las variables de comunicación. Las dos personas a las que
más atribuye su comprensión de Kenneth Burke son Peter Marston y Thomas
Hollihan.
3 Burke, Kenneth , El lenguaje como acción simbólica: ensayos sobre la vida,
la literatura y el método. Berkeley: Prensa de la Universidad de California, 1968,
pág. 3.
4
Beck, Don Edward y Christopher C. Cowan, Dinámica Espiral: Dominar
Valores, Liderazgo y Cambio. Malden, MA: Blackwell Publishing, 1996.
5
Wilber, Ken, Sexo, Ecología: El Espíritu de la Evolución. Boston, MA:
Publicaciones Shambhala, 1995.
6
Senge, Peter, Art Kleiner, Charlotte Roberts y Rick Ross, El baile
del Cambio: Los Desafíos de Mantener el Impulso en las Organizaciones de
Aprendizaje. Nueva York: Moneda, 1999, págs. 10–15.
7
Collins, Jim, De bueno a excelente: por qué algunas empresas dan el salto... y
otras no. Nueva York: HarperCollins, 2001.
8
Deberíamos agregar que Wilber tenía dos argumentos con nuestro modelo
de cinco etapas. Primero, argumentó que lo que llamamos Etapa Uno y Etapa Dos
son versiones patológicas de lo que llamamos Etapa Tres. Sin embargo, a
medida que revisamos nuestros datos, las culturas organizacionales parecen avanzar
de la etapa dos a la tres, al igual que avanzan de la etapa tres a la cuatro.
Admitimos que este fenómeno puede ser un factor exclusivo de las culturas
del lugar de trabajo, pero respaldamos los datos que hemos recopilado. En
segundo lugar, Wilber argumentó que deberíamos agregar una Etapa Seis y una Etapa Siete, que
se correlacionan con los niveles más altos de conciencia que describió. Tratamos
esta preocupación en el Capítulo 11. Deberíamos agregar que al momento de escribir
este libro, estamos colaborando en un artículo que se publicará a través de la Red
de Investigación de Ciencias Sociales, detallando nuestras hipótesis para las Etapas
Seis y Siete, con la colaboración de Ken Wilber. guía. Los enlaces para todos estos
documentos están disponibles en nuestro sitio web: www.triballeadership.net.
9
Bennis, Warren y Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets of
Creative Collaboration. Nueva York: Perseo, 1997.
10
También buscamos la verificación de esta tendencia desde otra etapa.
teóricos del desarrollo. Don Beck, autor de Spiral Dynamics, ha notado el
mismo efecto, al que llama error aspiracional. Como nos explicó el fenómeno,
“aspiro a él [el escenario], por lo tanto, yo soy eso [el escenario]”.
11 Los ingresos exactos son confidenciales.
Términos de búsqueda
Nota: Es poco probable que las entradas en este índice, transferidas textualmente de la
edición impresa de este título, correspondan a la paginación de cualquier lector de libros
electrónicos. Sin embargo, las entradas en este índice y otros términos pueden
localizarse fácilmente mediante la función de búsqueda de su lector de libros electrónicos.
Rendición de cuentas, 57, 64, 67–68, 218
Adams, Scott
sobre ser un jefe, 81
sobre valores corporativos, 157, 169;
sobre “jefes idiotas/malos”, 61–63, 69
sobre Steve Jobs, 180
Adicciones, 46
descenso a la Etapa Uno desde, 47–48
al éxito personal, 84
Asociaciones ad hoc, 36
adversarios, 113
Asesores, 102
Envejecimiento, 90
Acuerdo, 177–178
Alienación, 48
Alineación, 177–178, 181
AlQaeda, 174, 175
Instituto Americano de Opinión Pública, 242
Amgen
cultura de, 151–152
innovación y, 25
Medalla Nacional de Tecnología, 154–155
noble causa de, 179–180
y Etapa Cinco, 239–241, 242, 249, 274
estrategia, 231
éxito de, 154–155
valores y, 153, 162, 177
Amplitud, 70–71
Caso de ántrax, 167–168
Apatía, 54, 74
Computadoras Apple, 221, 224, 249
Apple Retail, 155–156 Aristóteles, 266
El arte de la maniobra, The: Teoría de la guerra de maniobras (Leonhard), 211
Identificación de activos, 220–226, 233
Activos
por comportamientos, 228
terreno común, 222–224
activos básicos, 221–222
para resultados, 224–225
estrategia tribal y, 214
“Atrocidades”, 122, 124
conciencia, 115
beck, don
sobre asesores y rankings forzosos, 102;
sobre el error aspiracional, 278n
en el cambio, 120
sobre el etiquetado, 79, 80
en la cuarta etapa, 140
en ubuntu, 126
sobre el uso de la palabra “tribal”, 24
Comportamientos
bienes para, 228
dentro de una cultura, 33
dejando una etapa y adoptando otra, 50
resultados y, 214, 216, 227–229, 232
grabación, 227
como estrategia en acción, 226–230
Laboratorios Bell, 155
Bennis, Warren, 110, 121, 274
Sistemas de “buenas prácticas”, 58
Biederman, Patricia Ward, 274
Las cuatro grandes preguntas, 172–173, 181
Carpeta, Gordon
sobre la competencia, 175
epifanía y, 110
liderazgo y, 125, 239
legado, 115, 190
antecedentes militares de, 156–157, 217
sobre valores, 151, 153–154, 163, 168–169
Límites, establecimiento, 49
Clubes de niños y niñas, 41, 43, 241
Brooks, hierba, 246
Burke, Kenneth, 266
Burnett, Carol, págs. 161–162
Rebabas, David, 176177
Desarrollo empresarial y tríadas, 195–198
Escuelas de negocios y jugadores de equipo, 30
Calcidise, Kathy, 155–156, 221
Cuidado del Cáncer Noroeste, 187
Resultados de los candidatos, 219, 220
Causa. Ver Causa noble
CB Richard Ellis, 138–143, 146, 183, 278
Charmel, Patricio
caso de ántrax, 168
en el Hospital Griffin, 11–18, 23–24, 193
sobre valores, 164
hoja de trucos
definiciones, 253, 254
puntos de apalancamiento e indicadores de éxito, 257–262
Resúmenes de etapas, 254–256
objetivo de liderazgo tribal, 262–264
Niños
entre las etapas dos y tres, 29
bienestar y prácticas laborales, 83;
“Mente de niño”, 249
Chopra, Deepak, 194
Clausewitz, Carl von, 211
Clifton, Jim, 242245
Clinton, proyecto de ley, 126, 171
Coaching Revolution, The (Logan y King), 94
Codependencia, 50
Consistencia cognitiva, 65
Línea cognitiva, 115
Coldwell, Colbert, págs. 138–139
Cole, Gary, 92–93, 94, 95, 116, 119
Collins, Jim, 272
Olimpiadas Especiales de Colorado, 241
compromiso, 35
Terreno común, 222–224
Propósito común, 36
estrategia competitiva, 32
Quejas, 64, 68
Complejidad de las tareas, 30
Teorías de conspiración, 65–66 Guía de liderazgo de Contrarian, The
(Muestra), 121, 124
Contribución, fomento mutuo, 82–83
Corby, Martín, 211
Activos básicos, 221–222
Valores fundamentales
definido, 181
encontrar expresiones en, 166–167
de Gallup Path, 243
lección vital de, 177
Tribu corporativa. Ver líderes tribales/liderazgo; Tribu(s)
Credibilidad, 90–91
Gestión de crisis, 217
Cultura. Véase también Lenguaje de etapas tribales característico de, 253
etapas, encontrar común, 34
mejora, 36–37, 38, 69
CultureSync, LLC, 281, 282, 283
Cortador, Bruce, 187–189, 190
Toma de decisiones, 122, 124–125
Etapa predeterminada, 26
delta, 163
Diseño para ti, 51, 145
Pensamiento de diseño, 200–202
desesperación, 46
Caricaturas de Dilbert , 61, 169
Decepción, en otros, 82
Sistema de perfiles DISC, 86
Drucker, Pedro, 212
Dunbar, Robin, 4
du pont, 155
Relaciones diádicas, 72–73, 74, 96, 109
Educación
tipo fábrica, 83–84
de líderes tribales, 103
Eisenberg, Eric, 265n
Empleo
primeros trabajos y etapas dos y tres, 29–30
profesionales, limitados a la Etapa Tres, 30
Empoderamiento, 80–81
Energía, 35
Mediocridad arraigada, 58, 69.
Medio ambiente, comprensión externa, 210
Epifanía, 110–112
¿Cómo puedo arreglar esto?, 114–117
¿Cómo usa el poder un líder tribal?, 120–125
“Yo soy porque nosotros somos”, 125–126
puntos clave, 128–129
acto de fe, 127–128
¿Qué he logrado?, 112–114
¿Cuál es el verdadero objetivo?, 117–120
Epogen, 154, 157
Erhard, Werner, 118, 128
Eruzione, Mike
sobre la competencia, 175
epifanía de, 110
sobre valores compartidos, 156
sobre el trabajo en equipo, 245–247
Esnard, Glen
crecimiento del negocio de, 185
sobre decisiones difíciles, 124, 125;
líderes emergentes y, 139–142, 146
legado, 190
triadas y, 188
valores y, 164
Noción de “maldad”, 61–63, 69
explorati
activos de, 221, 222–223, 224–225, 226–227
división interior, 213
formación de, 206, 208–210
noble causa de, 215
resultado original deseado por, 216
problemas estratégicos, 230
Fernando e Isabel de España, 176
Foco, 36
“Clasificaciones forzadas”, 102
Modelo de cuatro cuadrantes (Wilber), 272–273
Frampton, Susan, 192, 193194
Francia, Brian, 167, 169–170
Gallup, Jorge, 242
Organización Gallup, 242–245
Ruta Gallup, 243
Juegos, en línea, 206
Gandhi, Mohandas, 115
Pandillas, 43–44, 47
Geeks y Geezers (Bennis y Thomas), 110
General Electric, 115, 122 Renunciar, 35
Gladwell, Malcolm, 4
Causas globales, 249–250
Valores globales, 249
Bueno a excelente (Collins), 272
Gore, Al, 126
Chismes, 98–99
Hospital Griffin (Derby, CT), 11–17
caso de ántrax, 167–168
disminución de, a mediados de la década de 1980, 12–13
como "mejor empleador" de la revista Fortune , 11, 16
investigación de mercados, 14
remodelación de la sala de maternidad, 14
en Consejo Consultivo Nacional de Investigación y Calidad, 16
Planetree y, 193–194
Etapa Cuatro personas dentro, 26
disciplina de estrategia tribal, 231–232
Guisa, Bernard du, 176
Halley, Ed., 206, 208
La reforma de salud. Véase también Hospital Griffin (Derby, CT)
IDEO, 198–199
Árbol de los planos, 192–194
Estadísticas de salud, 32
Henley, Don, 3
Hennessey, John, 201
“HéroeCEO”, 271
Hewlett Packard, 154
Hipócrates, 192
Hoffman, Reid, 145, 195197, 203, 205
Hollihan, Thomas, 265n
“Holones”, 269–270
Honestidad, 160
Hostilidad, 46
Redes “hubandspoke”, 72
Ideo, pp. 130–137, 146, 198–200
“Jefes idiotas”, 61
inmigración, 83
Informática de improvisación, 208, 212, 216
legado individual, 115;
Noches de industria, 196–197
Información
libre circulación de, 36
acaparamiento, 35, 97
quid pro quo, 99
Tasas de lesiones, 32
Maravilla inocente, 240;
Innovación, 191–195
Asociados de Innovación, 193
Inquisiciones, 176–177
Inseguridad, 78–79, 96
Instituto Integral, 112
Negociación basada en intereses, 114
Centro Internacional para el Liderazgo en Finanzas, 186–187
Introducciones, 183–184
iPod, 221
Búsqueda de empleo, 197
Trabajos, Steve, 180, 224
Jordán, franco
fondo, 41
a elección, 45–46
valores fundamentales y, 166–167
sobre la epifanía, 110–111
sobre subvenciones, 191
al escuchar, 42–43
sobre Moore, Gordon, 118
sobre Schweitzer, Alberto, 250
triadas y, 204
sobre valores, 162
Jordán, Michael, 143, 145
JordanEvans, Sharon, 67
Juez, Mike, 92, 94–95
Kahneman, Daniel, 244
Kaiser Permanente, 137
Kaye, Beverly, 67
Kelley, David
sobre “mente de niño”, 248
de metas, 117, 118 de identidad, 143
IDEO y, 130–137, 146
regla de reciprocidad y, 190
tríadas y, 199–202
sobre valores, 158
Rey, Juan, 158–160, 265, 274, 282
Rey, Martín Lutero, 165
Conocimiento, acaparamiento, 20–21
Organizaciones basadas en el conocimiento, 86
Koyle, Martín
sobre el sistema roto, 76–78, 80, 87–88
en familia, 90
sobre la inseguridad, 82, 89
éxito de, 85
Etiquetado, 79
Langer, Erick, 176, 177, 178
Idioma
amplitud de construcción, 70–71
característica de cada etapa, 253
creando realidad con, 28
modo dominante de discurso, 270271
y epifanía, 112, 125;
líderes y, 37, 38
aprendizaje del lenguaje de cinco etapas, 37
dejando una etapa y adoptando otra, 50
localizar tribu escuchando, 34
tipo militar o mafioso, 99–100
y cultura organizacional (investigación), 266–269
percepción de la realidad, 266
y relaciones, 73
en la Etapa Tres, 95
en la Segunda Etapa, 58, 69
indicadores de éxito, 74–75
visión de la vida como consecuencia de, 44
palabras usadas, 28, 33
Laico, Ken, 66
Acto de fe, 127–128
Leonardo, Roberto, 211
puntos de apalancamiento
definido, 9, 28
para la etapa uno, 52
para la etapa dos, 74, 258
para la etapa tres, 105–106, 259–260
para la cuarta etapa, 234–235, 261–262
e indicadores de éxito, 257–262
usando etapa específica, 36–37
Lewis, Carlos, 216
LinkedIn, 145, 195–197
Logan, Dave, 189, 265, 274, 281–282
“Guerreros solitarios”, 20
Longo, Darla, 183–184, 190, 197, 203
Ámalos o piérdelos (Kaye y JordanEvans), 67
Lumbergh, Bill (personaje ficticio), 91–93, 116
MacArthur, Douglas, 124
Maquiavelo, Niccolò di Bernardo dei, 120–121, 124
computadora Macintosh, 25
Lealtad mafiosa, 175
Mahathir Mohamad, Tun, 186–187
Mahoney, Tom, 43–44, 138
Gestión frente a liderazgo, 104
Gerentes/gerencia
interés personal en empleados, 67
ridiculizando, en la Segunda Etapa, 61
Mandela, Nelson, 46–47
manipulación, 71
Marston, Pedro, 265n
Maslow, Abraham, 78
Mediocridad, 58, 69
Vestuario masculino, 117, 167
Cansancio psíquico, 96
Tutoría, 71, 74, 80–81, 103
fusiones, 163
microsoft, 223
Modelos militares, 211, 217
Milagros, 247–248
Moltke, Helmuth von, 225
Moore, Gordon, 41, 118
Fundación Moore (Gordon y Betty), 41, 118, 166–167
Indicador de tipo MyersBriggs, 85–86
NASCAR, 167, 169–170, 171, 178
Sindicato de Empleados del Tesoro Nacional, 108, 170–171
ideología nazi, 174;
Negatividad, 66–67
Trabajo en red, 97, 106
en la era de Internet, 195
introducciones, 183–184
en la cuarta etapa, 183–205
Nixon, Ricardo, 108
Causa noble, 38, 214–216
beneficios de compartir, 215
Las cuatro grandes preguntas, 172–173, 181
consejos de entrenamiento, 173
encontrar, unir una tribu, 169–174
búsqueda de, 179–180
estrategias basadas en, 232
Organizaciones sin ánimo de lucro, 241.
“Aquí no se inventó el síndrome”, 194
O'Corrbui, Diarmuid, 211
Espacio de oficina (película), 91, 116
“Cambio de aceite”, págs. 178–179
Equipo olímpico de hockey (1980), 245–247
Esfuerzos uno a uno, 69, 71
Juegos en línea, 206
Sobre la guerra (Clausewitz), 211
Genio organizador (Bennis y Biederman), 274
Resultados, 214, 232, 233
Comportamiento pasivo agresivo, 35
Comportamiento pasivo, 53
Pendergast, Tom, 142
Zona de realización personal, 77
interés personal, 35
Indicadores de personalidad, 85
pérdida personal, 90
Pippen, Scottie, 143
Planetree, 192–194, 232
Portero, Michael, 212
Potencial, ilimitado, 36
Powanda, Bill
caso de ántrax, 168
sobre competencia y liderazgo, 23–24
en el Hospital Griffin, 12–18
sobre innovación, 193
sobre la “voz” del pentagrama, 137
sobre estrategia tribal, 231–232
Alabanza, inmunidad a, 71
Orgullo, 160–161
Príncipe, El (Maquiavelo), 121, 122
Culturas carcelarias, 46, 47
Grupo de clientes privados, 139, 141, 146
Resolución de problemas, con triadas, 196
rayo, jason
comportamiento/resultado y, 228–229
Explorati y, 206–213, 221, 223
sobre contratación, 230
Realidad, creando con el lenguaje, 28;
Reciprocidad, 190
Reconocimiento, 78
programa “Reinventar el gobierno”, 126;
Relaciones
después de la muerte de estrategia o empresa, 210
codependiente, 50
diádico, 72–73, 74, 96, 109
formando, 28
redes “hubandspoke”, 72
lenguaje y, 73
acciones de los líderes y, 37
aviso de estructuración de, 34
valores compartidos, 36
al grupo social, 271
en la cuarta etapa, 185186
en la Segunda Etapa, 69, 71–72
estructuras y etapas culturales, 275;
tríadas, 106, 183–205
Método de investigación, 5–7, 265–282
recopilación de datos, 273–278
profundizando, 278–279
retórica y cultura organizacional, 266–269
resumen de herramientas de investigación, 277
teoría y desarrollo de sistemas, 269–273
Retórica. Ver idioma
Ricardo III (Shakespeare), 121
Riley, Patricia, 265n
Rodman, Dennis, 143
tribu rebelde, 174
Roosevelt, Franklin, 142
Ross, Guillermo Brian, 145
Rowland, Juan, 168
Rueve, arena, 143146, 147
Regla de reciprocidad, 190;
Romanos, Marcos, 123–124, 125
Russell, Bob (personaje ficticio), 95, 116
Crueldad, 56
Salim, Rafia, 190191
Muestra, Steven
legado, 190
sobre Maquiavelo, 121–123, 124–125
en la Etapa Tres, 80, 158
Schweitzer, Alberto, 250
Culturas científicas, 30
secreto, 97
Investigación de selección, Inc. (SRI), 242–243
Comportamiento autodestructivo, 60
Autosuficiencia, 79
Senge, Pedro, 193, 271
Contratiempos, temporales, 69
Sacristán, Brian, 43–44, 138
Ella cuentas, 144, 147
días de enfermedad, 32
Fundación Salud Sierra, 160
Alienación social, 34
Aerolíneas del suroeste, 163
Gestión del espacio, 173
Inquisición española, 176–177
Espías, 98–99
Dinámica espiral (Beck), 24, 79, 80, 269
Stafford, Dylan, 198
Primera etapa ("La vida apesta"), 18–19, 41–52
alienación, 48
consejos de entrenamiento, 45–46, 49
descendiendo a, 49
etapa temprana, 47
enfatizando la elección en, 45–46
experimentar, 45–47
exploración, 44–45
participación en etapas posteriores, 43
etapa tardía, 49–50
puntos de apalancamiento para persona en, 52, 257
escuchando, 42
lealtad y, 47
etapa intermedia, 47–49
porcentaje de personas en, 41–42
signos de, 34–35
indicadores de éxito, 257
resumen, 51, 254
rindiéndose a las adiciones en, 46
tolerancia cero para, 59
Etapa dos ("Mi vida apesta"), 19–20, 53–75
rendición de cuentas evitada en, 57, 64, 67–68, 218
causado por el sistema, 58
promoción de entrenador, 70–73
consejos de entrenamiento, 59, 65–66, 67, 69, 71
adicción a la queja, 64, 68
teorías de la conspiración, 65–66
etapa temprana, 59–60
experimentar, 54–58
primeros trabajos y, 29–30
lenguaje, 58, 66–67
etapa tardía, 68–70
puntos de apalancamiento para, 74, 258
porcentaje de culturas laborales en, 53, 54
desprendimiento impotente de, 161
escolares entre la Segunda y la Tercera Etapa, 29
signos de, 35
indicadores de éxito, 74–75, 258–259
resumen de, 73–74, 254–255
Etapa tres ("Soy genial y tú no"), 20–22, 76–107
adversarios y, 113
jefes, con empleados de la Etapa Dos, 57
rompiendo la barrera de, 102–104
economía de la construcción, 83–85
consejos de entrenamiento, 79, 80, 81, 82, 85, 87, 90, 94, 96
mercantilización de personas en, 88, 98
credibilidad en, 90–91
aspecto deshumanizante de, 22
decepción en los demás, 82
huellas dactilares distintas de, 96–104
etapa temprana, 78–83
educación y, 83–84
contratación de trabajadores de la Etapa Dos en, 93–94
éxito individual en, 20–22
rechazo a la innovación, 194
inseguridad en, 78–79
lenguaje, 95 etapa tardía, 89–91
puntos de apalancamiento para, 105–106, 259–260
zona de realización personal, 77
problema con, 116–117
señales de, 35
indicadores de éxito, 106–107, 260–264
resumen, 104–105, 255
gestión del tiempo en, 100–101
tríadas y, 200 confianza y, 202
valores, 249
Etapa cuatro ("Somos geniales"), 22–24, 130–147
adversarios y, 113
evitando el “lado oscuro” de, 174–178
beneficios de, 31–32
construir una cultura de masa crítica dentro, 23
valores fundamentales y causa noble, 152, 155, 163, 173–174, 249
epifanía, 110–112
graduación de, 242–245
innovación y, 194
conocimientos necesarios para, 30–31
puntos de apalancamiento para, 234–235, 261–262
signos de, 36
estrés y, 36
indicadores de éxito para, 262
resumen, 255
trascendiendo desde, describiendo, 245–249
tríadas y redes en, 183–205
mantenimiento tribal, 178–179
“orgullo tribal” en, 23
confianza y, 202
Etapa cinco ("La vida es grandiosa"), 25–26, 239–251
consejos de entrenamiento, 245
surgimiento de ancianos tribales, 249–250
oportunidad de ingenieria para, 248
futuro de los negocios, 250–251
porcentaje de empresas en, 241
valores resonantes, 249
signos de, 36
estabilizando en, 250–251
de la cuarta etapa, 242–249
resumen, 256
valores y noble causa, 241, 249;
Universidad de Stanford, 199–202
Oficina del fiscal del estado (Chicago), 43
Tallo, Debbie, 134–135
Guía de estrategia, 206–235
identificación de activos, 220–226
consejos de entrenamiento, 210, 222
componentes de, 214
puntos de apalancamiento para la etapa cuatro, 234–235
resultados
manteniéndose en la cuarta etapa, 218220
éxito en el momento, 216
contra goles, 216–217
preguntas de prueba, 224, 228
esencia de la estrategia tribal, 212–213
valores y causa noble, 215–216
Estrategia (estrategias), 204.; Véase también Guía de estrategia
cascada, 231
fracaso de, 211
provisional, 229–230
Enfoque de Porter y Drucker, 212–213
redefiniendo, 212
Estrés, 36
Suicidio, 60, 248
Teoría y desarrollo de sistemas, 269–273
Noches de Talledega: La balada de Ricky Bobby (película), 170, 171
reuniones de equipo, 97
Jugadores de equipo, 30, 36
Culturas tecnológicas, 30
pantallas terministas, 266
Robo, 34
“Teoría de los pequeños regalos”, 203, 205
Thieriot, Angélica, 191–192
Tomás, Roberto, 110
Enfoque en la gestión del tiempo, 100–101
Punto de inflexión, El (Gladwell), 4
Tobías, Bob
decisiones difíciles y, 125
sobre la epifanía, 118–120, 125–128
por mérito, 101102
sobre una causa noble, 170–171
NTEU y, 108–110
sobre trabajar para versus trabajar con, 112–114
Tríada(s), 106, 275–276
anatomía de, 186–187
autenticidad y, 204
desarrollo empresarial y, 195–198
consejos de entrenamiento, 196, 197, 200
innovación y, 191–195
poder estabilizador de, 187–191
técnica, 141
efectividad tribal y, 198–199
clase mundial, 203–204
Antenas tribales, 144–145
Líderes tribales/liderazgo, 4–5.; Véase también Epifanía; Método de investigación;
Guía de estrategia
convertirse en líder, 36–38
hoja de trucos para, 253–264
definido, 254
determinar culturas, 254–256
educación de, 103
foco de, 28
en el Hospital Griffin, 1117
sistema de navegación, 34–38
“trabajo de preparación,” 37
hoja de ruta, 7–9
valores compartidos y, 164–166
etapas tribales, 8
Significado de “tribal” en el mundo en desarrollo, 24
Etapas tribales. Véase también etapa específica
forma de curva de campana de, 31
etapa predeterminada, 26
etapa dominante y eficacia, 27;
“huellas dactilares” dentro de cada uno, 21
mixto, dentro de la empresa, 26–27
Etapa uno ("La vida apesta"), 18–19
Etapa dos ("Mi vida apesta"), 19–20
Etapa tres ("Soy genial y tú no"), 2022
Etapa cuatro ("Somos geniales"), 22–24
Etapa cinco ("La vida es grandiosa"), 25–26
resumido, 25
Tribu(s). Ver también Etapas tribales
definido, 3–4
cultura dominante de, 17–18
mantenimiento de, 178–179
múltiples etapas culturales de grandes, 32
número de miembros en, 4
tribu rebelde, 174
dinámica tribal, 7–8
ancianos tribales, 127, 249–250
Truman, Harry, 142
Trump, Donald, 30
Confianza, 202
Tutú, Desmond, 126
Aerolíneas Unidas, 163
Unidos, con una causa noble, 169–174
Cultura universitaria, 22, 80, 86, 123, 199–202
Universidad del Sur de California, 122
Migración urbana, 83
Equipo olímpico de hockey de EE. UU. (1980), 245–247
Valente, Charise, 43–44, 138
Valor, de empleados, 67
Valores
beneficios de compartir, 215
consejos de entrenamiento, 163, 165
valores fundamentales, 166–167, 177, 181, 243
dificultad y, 167–169
expresar, 163
identificación, 152–155, 157–163
búsqueda de, 179–180
resonante, 36, 249, 250
compartido, 36, 155–157
en la Etapa Tres, 101
estrategia y, 214, 215–216, 232
tribus y, 164–166
vandalismo, 34
Violencia, 60
Walmart, 223
Washington, Jorge, 5, 220
Watrous, Mindy, 241
Debilidad, 116
Weiner, Scott, 58 años
Welch, Jack, 115, 122
Cabeza blanca, Alfred North, 270
Wilber, Ken, 80, 112, 115, 269, 272273
Ganar y motivación personal, 35;
Violencia laboral, 60
encuesta mundial, 244
Xerox PARC, 223
Juego en línea inspirado en Expediente X, 207
tolerancia cero, 59
Zimmer, Jorge, 117, 118, 167, 194
Fundación de la familia Zimmer, 167
Sobre los autores
DAVE LOGAN es cofundador y socio principal de la firma de consultoría de gestión CultureSync, que se
especializa en estrategia, diseño cultural y alto rendimiento. Profesor de la Escuela de Negocios Marshall de
la USC, fue decano asociado y tiene un doctorado en comunicación organizacional de la USC. Como orador
principal frecuente, ha trabajado con grupos tan diversos como compañías Fortune 500, universidades,
organizaciones sin fines de lucro y nuevas empresas de alta tecnología. Él y su esposa, Harte, viven en Los
Ángeles.
JOHN KING es cofundador y socio principal de CultureSync. Orador internacional frecuente, forma parte del
equipo de desarrollo de liderazgo de Sierra Health Foundation y forma parte del cuerpo docente de varias
universidades corporativas y del Instituto de Liderazgo de California. Los más de 25.000 graduados de sus
programas de formación han tenido éxito mundial y han aparecido en todos los medios nacionales. John vive
en Marina del Ray, California.
HALEE FISCHERWRIGHT es socia de CultureSync y se enfoca en servicios de salud, educación, alta
tecnología y financieros. También médica en ejercicio, miembro de la facultad de la Facultad de Medicina de
la Universidad de Colorado y presidenta de un grupo de 400 médicos, su trabajo se centra en la creación de
culturas que inspiran la excelencia. Recibió su MD de la Universidad de Colorado y su maestría en negocios
de la USC. Ella y su esposo, Michael, viven en Denver.
www.liderazgotribal.net
Visite www.AuthorTracker.com para obtener información exclusiva sobre su autor favorito de HarperCollins.
Elogio
“Tribal Leadership es una obra seminal, la vanguardia de un nuevo género de libros sobre
cultura corporativa y la comprensión de las redes en las organizaciones. Es una
lectura obligada para todos los estudiantes de comportamiento organizacional,
comunicaciones y desarrollo de liderazgo”.
—Samuel M. Lam, presidente de Linkage Asia
“Me encantó su libro y recomiendo leerlo, ya que describe las empresas mejor
administradas que conozco…”
—Jim Clifton, presidente y director ejecutivo de la Organización Gallup
“Olvídate de los silos, piensa en tribales. Un silo aísla a grupos de personas de otros
donde nadie en el interior crece lo suficiente como para lograrlo y salir al mundo; una
tribu crece y se expande de adentro hacia afuera con una cultura y un idioma profundos
y mucho más potencial... para crecer. Tribal Leadership es su mejor guía para
tener éxito en un mundo global donde los silos están condenados al fracaso”.
Dr. Mark Goulston, columnista de "Leading Edge" en la revista Fast Company y
autor de éxito de ventas Get Out of Your Own Way at Work
“Tribal Leadership identifica la verdadera fuente de un liderazgo excepcional.
Logan, King y FischerWright han rastreado claramente el surgimiento de grandes
líderes a partir de la dinámica del equipo. No solo han identificado la fuente del liderazgo,
sino que también describen los pasos necesarios para lograr la excelencia tanto
personal como de equipo”.
—Jim Keyes, director ejecutivo, tiendas Blockbuster y ex director ejecutivo, 7Eleven
“No puedo pensar en un libro más oportuno, no solo para el mundo corporativo, sino también
para los estadosnación…. Las ideas de este libro no solo tienen el poder de cambiar
las organizaciones; pueden tocar el corazón humano. Eso los hace realmente muy
poderosos.
—del prólogo de Warren Bennis
“Tribal Leadership comparte con todos nosotros el impacto que tiene la cultura
en una organización. Con todo el entrenamiento de liderazgo en el mundo de hoy
y todos los libros y cursos sobre liderazgo, las grandes organizaciones aún
deben construir una gran cultura para tener éxito. Habiendo pasado los últimos
42 años construyendo una organización, puedo dar fe del hecho de que una gran
cultura ha demostrado ser el elemento más importante de nuestro éxito.
Incluso después de contratar a grandes personas con gran talento, es
fundamental que trabajen al unísono. La cultura de equipos fortalece y crea
una gran organización. Sin duda, aprenderá cómo construir una organización
con una cultura sólida al leer Liderazgo tribal”.
—Art Gensler, fundador y presidente de Gensler
"Este es un libro importante. Cambió mi forma de pensar acerca de las
organizaciones”.
—Michael C. Jensen, Jesse Isidor Straus, profesor emérito de Administración de
Empresas, Harvard Business School
“Tribal Leadership es una visión temprana extraordinaria del régimen de
liderazgo de rigor de nuestra cultura empresarial del futuro cercano: un
enfoque singularmente humano y sistémico para lograr compromisos exitosos,
basado en valores profundos derivados colectivamente y cambios sostenibles.
El liderazgo tribal de Logan, King y FischerWright se convertirá en un evangelio
clave para la nueva gestión”.
—Lewis Pinault, autor, Consulting Demons y The Play Zone, y presidente y
fundador de BOX en la London School of Economics
“Los líderes de cualquier grupo encontrarán Tribal Leadership una lectura
fascinante y un excelente recurso para determinar dónde se encuentra la
organización de uno en la jerarquía de eficacia. Ya sea para el líder de una
corporación, fundación, unidad militar o equipo deportivo, el libro aplica los
componentes básicos de una "tribu" para evaluar el esfuerzo humano y
determinar cómo mejorar el desempeño... [it] no solo es aplicable a la
competencia comercial corporativa, sino también a las relaciones
diplomáticas extranjeras y las operaciones militares”.
Bergantín. General David L. Grange, Ejército de EE. UU. (retirado), director general, Robert R.
Fundación McCormick Tribune
“Un libro bien investigado y muy ameno. Tribal Leadership es un mapa de ruta sencillo
que permite la transformación hacia la excelencia operativa. ¡Los autores han
descubierto cómo funcionan realmente las organizaciones y las sociedades!”
Dr. Scott M. Shemwell, director ejecutivo, Ciencias de la Decisión Estratégica
“Dave Logan y John King arrojan luz sobre el liderazgo y cómo los líderes y los grupos se
influyen mutuamente. Sus observaciones pueden llevar a una organización de buena a
excelente”.
—Roxanne Spillett, presidenta, Boys & Girls Clubs of America
“Logan, King y FischerWright han descrito el liderazgo cultural empresarial a través
de una metáfora nueva y provocativa. 'La tribu.' El liderazgo tribal es especialmente
valioso porque se centra en crear un entorno en el que los miembros de la 'tribu' (empleados)
mejoren la calidad de sus vidas y el rendimiento de la empresa. Aún más prometedor,
Tribal Leadership ofrece una receta para los segmentos en apuros de nuestra sociedad,
que viven sin una visión esperanzadora del futuro”.
—Jim Copeland, ex director ejecutivo, Deloitte Touche Tohmatsu
“Tribal Leadership presenta una hoja de ruta clara para la nueva realidad de administrar
organizaciones, carreras y la vida. Este libro apunta a un nuevo paradigma no solo en la
tecnología de la información, sino también en los negocios. Explica qué hacer en
un mundo donde cada profesional tendrá una teja electrónica en Internet para crear una
red vibrante y activa”.
—Reid Hoffman, cofundador, LinkedIn
Créditos
Diseño de chaqueta y fotografía por Mucca Design
Derechos de autor
LIDERAZGO TRIBALES. Copyright © 2008 por David Logan y John King. Todos los derechos reservados bajo
las Convenciones Internacional y Panamericana de Derechos de Autor. Mediante el pago de las tarifas
requeridas, se le ha otorgado el derecho no exclusivo e intransferible de acceder y leer el texto de este libro
electrónico en pantalla. Ninguna parte de este texto puede ser reproducida, transmitida, descargada,
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almacenamiento y recuperación de información, de ninguna forma o por ningún medio, ya sea electrónico o
mecánico, ahora conocido o en el futuro. inventado, sin el permiso expreso por escrito de HarperCollins ebooks.
Edición ePub de diciembre de 2007 ISBN 9780061754722
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FACTOR PREINTERVENCIÓN POSTINTERVENCIÓN

Ambiente de escucha 3.17 4.38

resolución de problemas 3.79 4.54

1997– Encuestas basadas en factores de Prueba de concepto de que las culturas operan

2004– Sociogramas (diagramas de las Correlación del noventa por ciento

2003– Capacitación en las etapas, luego Una comprensión de la prevalencia de las

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