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SISTEMAS DE CALIDAD LUIS HUMBERTO TUN CAAMAL Lic. En Administracin y Finanzas 5to semestre Grupo A CALIDAD EN LA PRCTICA LA EVOLUCION DE LA CALIDAD EN XEROX. DESDE EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA CALIDAD HASTA SIX SIGMA ESBELTO. La Xerox 914, la primera copiadora que funcionaba con papel sencillo, fue lanzada al mercado en 1959. Considerada como el producto de negocios ms exitoso jams introducido en el mercado, creo una nueva industria. Durante la dcada de 1960, Xerox creci con rapidez, vendiendo todo lo que poda producir y alcanz ingresos por 1000 millones de dlares en un tiempo record. Para mediados de la dcada de 1970, su rendimiento sobre activos se encontraba un poco arriba de 20 porciento. Su ventaja competitiva se debi a sus poderosas patentes, un mercado en crecimiento y poca competencia. Frente a una crisis competitiva Durante la dcada de 1970, IBM Y 1kodak incursionaron en el negocio de las copiadoras de alto volumen, el mercado principal de Xerox. Diversas empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo volumen y alta calidad un mercado que Xerox haba ignorado. La Federal Trade Commission acuso a Xerox de monopolizar de modo ilegal el negocio de las copiadoras. Despus de negociaciones Xerox acord abrir aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox estaba cediendo participacin en el mercado a la competencia japonesa y para principios de la dcada de 1980 la participacin de Xerox en el mercado se haba reducido a menos de 50 porciento. Al compararse con la competencia, Xerox descubri que tena 9 veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclos 2 veces ms largos, 10 veces ms rechazos y 7 veces ms defectos de manufactura en productos terminados. Liderazgo a travs de la calidad En 1983, el presidente de la compaa David T. Kearns, se convenci de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad integral y de largo alcance, as como un cambio en su cultura administrativa. Kearns estaba consciente el xito de la subsidiaria japonesa Fuji Xerox en la ejecucin de prcticas de administracin para la calidad y varios empleados de Xerox le propusieron instituir la administracin de la calidad total. Kearns y los 25 altos directivos de la empresa redactaron la Poltica de Calidad de Xerox que dice:

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Xerox es una empresa de calidad. La calidad es el principio de negocios bsico para Xerox. La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan todas sus necesidades. El mejoramiento de la calidad es un trabajo para cada uno de los empleados de Xerox. Esta poltica dio lugar a un proceso llamado Liderazgo a travs de la calidad, que tena tres objetivos: 1. inculcar la calidad como el principio de negocios bsico en Xerox y asegurarse de que el mejoramiento de la calidad sea el trabajo de toda persona en Xerox. 2. asegurar que el personal de Xerox, en forma individual y colectiva, ofrezca a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan por completo sus necesidades existentes y latentes. 3. establecer, como forma de vida, procesos administrativos y laborales que permita a todo el personal de Xerox buscar de manera continua el mejoramiento de la calidad al satisfacer las necesidades de los clientes. El liderazgo a travs de la calidad estaba dirigido a alcanzar cuatro objetivos en todas las actividades de Xerox: 1. objetivo para el cliente: convertirse en una organizacin con la cual los clientes deseen hacer negocios. 2. objetivo para el empleado: crear un ambiente en el que todos se sientan orgullosos de la organizacin y responsables de su xito. 3. objetivo de negocios: aumentar las utilidades y la presencia de la empresa a mayor velocidad que los mercados en los que Xerox compite. 4. objetivo de procesos: aplicar los principios del Liderazgo a travs de la calidad en todo lo que hace Xerox. Desde el inicio del Liderazgo a travs de la calidad hasta el punto en que la organizacin Productos y Sistemas de Negocios de Xerox gan el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 1989, algunos de los impactos ms evidentes del programa Liderazgo son los siguientes: 1. las tasas de rechazo en la lnea de ensamblaje bajaron de 10000 partes por milln a 300 partes por milln. 2. de las partes suministradas, 95 por ciento ya no necesito inspeccin; en 1989, 30 proveedores estadounidenses pasaron todo el ao sin defectos. 3. el nmero de proveedores se redujo de 5000 a menos de 500. 4. el costo de las partes compradas se redujo 45 por ciento. 5. a pesar de la inflacin, los costos de manufactura bajaron 20 por ciento. 6. el tiempo de desarrollo de producto bajo 60 porciento. 7. la calidad de producto en general mejoro 93 porciento. En 1989, el presidente David Kearns comento que la calidad era una carrera sin meta final.

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Crisis y renovacin de la calidad Durante la dcada de 1990, Xerox creci a un ritmo estable. Sin embargo, a principios del siglo, el declive de la tecnologa, aunado a un descuido en al calidad por parte de la direccin corporativa, dio como resultado una baja importante en el precio de las acciones y una nueva crisis. La fuerte sacudida a la direccin corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renov el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con nueva calidad en 2001 y dando lugar a la iniciativa actual Six Sigma Esbelto. REANIMACION A LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL EN KARLEE KARLEE es un fabricante contratista de placa laminada y de componentes maquinados de precisin y para los sectores de telecomunicaciones, semiconductores y equipo mdico con sede en Garland, Texas. KARLEE ofrece una amplia variedad de servicios integrados verticalmente que permiten apoyar a los clientes desde el diseo de los componentes hasta el producto ensamblado, terminado. KARLEE ejemplifica los principios de calidad total. Enfoque en el cliente y el accionista KARLEE desarrolla y asegura la lealtad de sus clientes al proveer gran variedad de servicios de manufactura, ingeniera y apoyo al cliente, mantener una actitud dinmica comprometida y ser capaz de satisfacer con rapidez requisitos cambiantes. Su habilidad para integrar los procesos verticalmente y ofrecer apoyo de ingeniera, desde la concepcin del diseo hasta la produccin, fortalece el enlace que tiene con los clientes y garantiza las relaciones continuas. Participacin y trabajo en equipo Toda la fuerza laboral se organiza en equipos operacionales, administrativos y de apoyo para fomentar la toma de decisiones de manera individual y en equipo. KARLEE ayuda a los miembros de los equipos a desarrollar y utilizar todo su potencial creando un ambiente de facultamiento y oportunidad de crecimiento. Los miembros de los equipos son facultados para dirigir los procesos dentro de su rea de trabajo, y son responsables de ellos. Durante la planificacin estratgica se desarrollan objetivos y metas para los equipos de operacin, administracin y de soporte en toda la empresa. Enfoque en los procesos y mejora continua Procesos como el desarrollo de prototipos, programacin, el arranque de la produccin, el ensamble y la entrega tienen dueos de procesos responsables de mantenerlo segn las necesidades del cliente. Los pasos clave de cada proceso estn documentados con claridad y se toman medidas para garantizar que se satisfagan los requisitos del proceso. Un miembro del equipo de aseguramiento de la calidad trabaja con los equipos de manufactura para elaborar la documentacin del proceso.