Caso: Del Sur Salud

Historia
Del Sur Salud es una institución de salud mental fundada en el año 1980 por el Dr. en
Psiquiatría Roberto Faccia, con sede en el barrio de Colegiales de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires.
Roberto Faccia decidió crear la Institución basándose en la experiencia profesional que
había acumulado en un prestigioso hospital municipal de Salud Mental Infantil. Buscaba brindar
algo más, que en el hospital no se lograba: la posibilidad de educar y tratar a niños con diferentes
problemas mentales y darles, a su vez, la contención merecida y necesaria a sus familias. Por
esta razón alquiló y acondicionó un espacio para llevar adelante su proyecto. Además, organizó
un equipo de profesionales con un sueño compartido: “Educar y tratar con amor para una vida
feliz”.
Desde el inicio, invirtió no sólo en la calidad del servicio, sino que también prestó particular
atención al diseño de la institución para que la misma reflejara calidez y armonía –y quitarle la
frialdad que caracterizaba a las instituciones de salud mental-. Las instalaciones se diseñaron
para generar un máximo confort y seguridad tanto para los pacientes y padres como para los
profesionales y trabajadores.
Bajo el lema “Nos dedicamos al tratamiento y educación de niños y jóvenes con trastornos
mentales para contribuir a su felicidad” pensaba que la institución debía aportar a un cambio fuerte
en lo conocido hasta ese momento en el área de salud mental.

Comienzos
Del Sur Salud comenzó como una institución pequeña que se dividía en dos áreas: el
Departamento de Asistencia Clínica y el Departamento de Educación. El Departamento de
Asistencia Clínica contaba con seis profesionales en psicología, mientras que el Departamento de
Educación estaba compuesto por una psicopedagoga y cinco maestras especiales. Por otra parte,
la secretaria particular del Dr. Faccia, Ana Fuentes, llevaba adelante la agenda del mismo y la de
la institución.
Todos los días el Dr. Faccia dirigía una reunión con cada uno de los departamentos,
supervisaba personalmente los casos, como así también los avances en el aprendizaje. Trataba a
cada uno de los profesionales como si fueran sus hijos y los retaba cuando creía que no estaban
dando su mayor esfuerzo; pero también los premiaba cuando veía logros. Siempre fue gentil y
amable, pero él mismo se ocupaba de hasta el último detalle –inclusive cada una de las
decisiones debían ser consultadas con él–. No dejaba nada al azar, planificaba al extremo para
que nada quedara fuera. Era considerado por su equipo como “emprendedor nato y hombre de
ley, detallista y meticuloso en todos sus quehaceres”.

Crecimiento
Del Sur Salud ha tenido un notable y continuo crecimiento desde su fundación hasta la
actualidad. Habiendo comenzado con un modesto plantel de profesionales y sólo dos
departamentos, ahora cuenta con un total de 100 empleados que cumplen funciones en cuatro
departamentos. Toda la institución confirma que el crecimiento continuo y la clave del éxito se
debió a la insistencia del Dr. Faccia en brindar calidad y calidez humana sin perder de vista la
formación del planten profesional. En los últimos diez años se le puede atribuir parte del crédito a
la incorporación de María José Gómez –la hija de Ana Fuentes, su asistente personal – al
recientemente creado Departamento de RR.HH. y Administración.
Con la incorporación el Dr. Faccia le dio espacio a María José, Lic. en RR.HH., para que se
desarrolle como profesional y continúe con el emprendimiento que él había comenzado.
Consciente Faccia que ya no podía estar en todo, confió ampliamente en la joven profesional para
incorporar nuevas ideas y continuar creciendo.
Desde que ingresó, María José fue muy bien recibida por los profesionales y empleados por
su carisma, sus altas expectativas y el trato que les brindaba a cada uno de ellos. Mostró un
comportamiento poco convencional y desafiante a las normas que se venían dando hasta el
momento. Los nuevos aires de juventud renovaron las ganas del personal, quienes sintieron
posibilidades para desplegar sus potenciales y ser partícipes activos en los nuevos cambios.

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 La mirada que incorporó María José fue innovadora y flexible, ajustando sus ideas a las
necesidades de la institución y el contexto donde se desarrollaban. Al ingresar y con el aval del Dr.
Faccia, la joven comenzó a desarrollar modificaciones en los sistemas de trabajo y en las formas
de comunicación. Estos cambios afectarían a los sistemas de compensaciones.
La reestructuración que se planteó era ambiciosa. Se sintió altamente motivada por el nuevo
proyecto, estableció metas y tiempos para alcanzarlo, y estaba sumamente comprometida en
cumplir los objetivos que se había planteado. Por otro lado, creía en su capacidad de llevar
adelante la tarea. Además, sentía la cultura de la institución como propia: por las experiencias que
le había transmitido su madre, pero también por haberla acompañado innumerables veces al
trabajo cuando era niña.
Se sumergió de lleno en su trabajo; por momentos estaba tan concentrada e inmersa en el
mismo que no se daba cuenta de las horas que pasaban. Disfrutaba de su labor y se encontraba
completamente motivada. Era un desafío para ella.

La organización de la nueva estructura

María José Gómez, en primer lugar, determinó un nuevo organigrama en el que detallaba la
estructura de la institución, ya que no podía seguir como en sus comienzos. Ahora se brindaban
más servicios y todos seguían dependiendo de los dos departamentos. Creía que, para seguir
teniendo efectividad y calidad, se tendrían que crear nuevos departamentos que fueran
estructurados por cada especialidad o servicio. Esta sería una manera de descentralizar el poder,
y hacer partícipes comprometidos a más miembros de la institución, desarrollando cada una de las
áreas. Pensaba que los nuevos departamentos se comprometerían más teniendo mayor
autonomía y posibilidad en la toma de decisiones. Esto implicaba una mirada diferente: pasar de
depender del Dr. Faccia para llevar a cabo una propuesta o decisión, a pensarla y ejecutarla
responsabilizándose los mismos ejecutores por la misma.
Una vez que María José lo tuvo totalmente definido, presentó el organigrama justificando los
cambios al Dr. Faccia. Este definió, por su experiencia y conocimiento del personal, quién debía
ser responsable de cada sector. El Dr. Faccia solía decir “Son como mis hijos y sólo yo puedo
saber quién es el mejor para hacer las cosas”.
Por otra parte, el Dr. Faccia le comunicó a María José que él mismo se encargaría de
notificar los cambios y que necesitaría que ella preparara una presentación. Además, la misma
tendría que organizarse un sábado para que pudiera concurrir todo el personal.
María José se puso en marcha con el diseño del encuentro organizacional. Para eso, con
permiso de Dr. Faccia, contrató a la consultora en RR.HH. dirigida por la Dra. en Psicología Analía
López. Ella sabía que los cambios eran radicales y que planteaban una reorganización total de la
forma de trabajo.
Analía López comenzó su trabajo entrevistando a María José Gómez y al Dr. Faccia, a quien
le pidió sumar a dos personas más para recabar mayor información y poder determinar bien las
necesidades que se estaban planteando. Faccia sugirió que se incorporaran al proyecto los dos
psicólogos que comenzaron con él, los licenciados Federico Marrone y Carlos Negroni. El Dr.
Faccia los consideró porque compartieron juntos en el inicio las expectativas, como así también lo
estimulante que fue el proyecto de crear la institución. Siempre los reconoció por su energía
desbordante. Las aspiraciones de los licenciados acompañaron a las del Dr. Faccia en sus
comienzos.
López sabía que no estaba frente a un trabajo simple, ya que se trataba de comunicar un
cambio organizacional y el mismo debía involucrar a la mayor parte del personal para que pueda
sostenerse en el tiempo. Pero el Dr. Faccia consideró que traer más personal era una pérdida de
tiempo, con ellos bastaba.
En una primera instancia, López propuso trabajar la misión de la institución, el fin con el que
fue creada, para poder así construir una visión, a dónde quieren llegar. Después de sucesivas
reuniones con el Dr. Faccia, la Lic. Gómez y los licenciados Marrone y Negroni, concluyeron con
la definición de la visión institucional, la cual quedaría expresada en los siguientes términos:
“Promover la salud de niños y jóvenes con trastornos mentales y de desarrollo para que logren,
dentro de sus posibilidades, vencer sus limitaciones y alcanzar su máximo potencial”.
Para Analía López el trabajo recién iniciaba, ya había definido la necesidad y debía plasmar
en la capacitación la importancia del crecimiento y la nueva estructura, manteniendo la misma
misión e incorporando la nueva visión a la cultura. Pensó que, dada la envergadura del cambio, se
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debería trabajar la integración y la comunicación para poder arribar a la nueva estructura de una
forma más viable, ya que estas competencias se verían afectadas y, por lo recabado en las
reuniones, sería importante ocuparse de ellas. Todo esto fue conversado con el Dr. Faccia, quien
seguía de cerca las propuestas de la Dra. López. Además, en sus encuentros para el desarrollo
del proyecto, opinaba sobre las actividades y pedía modificaciones: como siempre, estaba al tanto
de todo.
Una vez que se terminaron de ultimar los detalles, la Dra. López plasmó los objetivos,
planificó los tiempos, las actividades y la evaluación de la presentación. Así también pensó en un
seguimiento de los resultados, ya que un cambio como el que se planteaba iba a traer algunas
resistencias y repercusiones negativas.

La capacitación
La modalidad de la capacitación fue outdoor. Comenzó con la presentación de la historia de
la institución, su creación, sus inicios, para que los nuevos integrantes puedan conocerla.
Participaron en distintas actividades donde hubo anécdotas, complicidades y actitudes de
camaradería entre los antiguos profesionales y empleados y los nuevos. Continuó reforzando la
misión y presentando la visión, sumándose luego actividades de integración y comunicación entre
los miembros, para llegar a la parte final, donde el propio Dr. Faccia presentó el nuevo
organigrama y nombró a los responsables de cada sector. Antes del cierre y las felicitaciones a los
nuevos coordinadores y responsables, Analía López repartió un cuestionario de evaluación que
serviría para realizar un informe de las repercusiones de la capacitación, así como las posibles
recomendaciones para seguir trabajando en un crecimiento saludable.

La nueva organización
Con el nuevo organigrama ya no serían dos sectores que mantenían comunicación directa
con el Dr. Faccia, sino que el personal quedaba distribuido de la siguiente manera:
 Departamento de Cuerpo Médico (Jefe de Departamento: Dr. Jorge Messa)
- Neurología
- Pediatría
 Departamento de Salud Mental (Jefe de Departamento: Dra. Luisa Paso)
- Psiquiatría
- Psicología
- Psicopedagogía
- Acompañante terapéutico
 Departamento Educativo (Jefe de Departamento: Lic. Florencia Lamas)
- Área Nivel Inicial
- Área Primaria
- Área Joven
 Departamento de RR.HH. y Administración (Jefe de Departamento: Lic. María José
Gómez)
- Administración
- Recepción y turnos

Por otro lado, dependiendo del gestionamiento de este último departamento, pero
tercerizados quedan el área de mantenimiento y sistemas.
A su vez, se replanificaron las reuniones de personal: ahora, con la nueva estructura, se
realizarían dos reuniones, una de departamento y otra de jefaturas, dirigidas por el Director Dr.
Faccia. Ambas reuniones serían semanales.

Departamentos: logros, conflictos y desafíos

Departamento Médico
EL equipo del Dr. Messa quedó formado por cuatro pediatras y cuatro neurólogos. El Dr.
Messa se sintió muy reconocido por sus compañeros y sobre todo por el Dr. Faccia, quien le había
dado la oportunidad de desarrollarse. Conducir a un equipo de profesionales, estar a cargo, es
algo que anhelaba desde hace tiempo. Percibió el apoyo social de su equipo de doctores y sintió
confianza en ellos. En las reuniones compartían las problemáticas y los ayudaba a que analicen

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los temas desde diferentes enfoques, buscando llegar siempre a la óptima solución. No sólo se
trataban temas médicos, sino también diferentes necesidades para llevar adelante la tarea. Daba
participación a cada uno y permitía tomar decisiones que fueran pertinentes. Por otro lado, a los
nuevos médicos los guiaba más de cerca y los ayudaba a resolver; siempre les pedía que lo
consulten antes de tomar alguna decisión, así él los podía ayudar. El Dr. Messa se caracterizaba
por anticiparse a las problemáticas, por tener una mirada abierta, lo que permitía a su equipo
trabajar de forma más relajada.

Departamento de Salud Mental

La Dra. en Psiquiatría Luisa Paso ingresó a la institución de la mano del Dr. Faccia hacía
ocho años. Ellos habían estudiado juntos y se conocían de toda la vida. El Dr. Faccia le ofreció el
trabajo en la institución cuando Luisa quedó viuda. Pensaba que haciéndola volver a la actividad
se podría reponer de su pérdida personal.
El equipo de la Dra. Paso quedó conformado por quince psicólogos, entre los cuales se
encontraban los licenciados Marrone y Negroni, quienes tenían una larga trayectoria en la
institución, rondaban los 60 años de edad y habían estado desde los comienzos. Además, el
departamento contaba con un equipo de diez psicopedagogos que, junto con el resto de los
psicólogos, pertenecían a la nueva camada de profesionales que ingresó con el crecimiento. Los
acompañantes terapéuticos, que también estaban a su cargo, eran estudiantes avanzados que se
contrataban de acuerdo con las necesidades. Éstos no eran de la planta permanente y variaba la
cantidad de personal de acuerdo con las demandas. Además, debían facturar.
Luisa dirigía y planificaba minuciosamente las actividades semanales de cada uno de los
profesionales. Por un lado, armaba los cronogramas de los acompañantes y detallaba
exhaustivamente la patología del paciente y la forma en que debía abordarse; sólo ella informaba,
de esa manera podía tener controlado todo. Por otro lado, mantenía reuniones excesivas con los
psicólogos y con los psicopedagogos: siempre quería estar al tanto de cada uno de los pacientes,
como de las acciones que se estaban realizando. Luisa les marcaba el camino a seguir y no
aceptaba sugerencias. No tenía confianza en su gente, por esa razón muchas veces llamaba a
alguno de los profesionales para que le informe qué es lo que estaba haciendo el resto.
Luisa creía que la mejor manera de resolver los problemas era ejercer un control estricto
sobre los procesos y sobre las personas, y tomar decisiones de manera personal, siguiendo
siempre los mismos caminos que ya tenía establecidos. Consideraba que si mantenía el control y
seguía los procedimientos no se encontraría con ningún inconveniente.
El equipo estaba notablemente divido en dos rangos etarios que muy pronto conformaron
fuerzas en conflicto. Por un lado, se encontraban la Dra. Luisa Paso y los licenciados Marrone y
Negroni que eran de la misma generación. Por otro lado, el equipo se encontraba conformado por
jóvenes profesionales que rondaban los 35 años de edad. Estos últimos no tenían la experiencia
profesional de los licenciados, pero sí contaban con Maestrías y Carreras de Especialización
específicas en sus áreas. Estas diferencias se expresaban en grandes peleas en las reuniones de
personal, se formaban dos bandos contrapuestos: los jóvenes en cada oportunidad que tenían les
marcaban a los mayores que los tiempos habían cambiado y que ellos ya estaban
desactualizados, y algunas veces las agresiones verbales por parte de los licenciados Marrone y
Negroni eran muy fuertes, pero los jóvenes no se quedaban atrás.
Marrone y Negroni se sentían desmotivados, pensaban que todo lo que habían brindado a la
institución no había sido tenido en cuenta. Las expectativas que habían tenido tiempo atrás
comenzaron a desvanecerse. Ya no tenían ganas de ir a trabajar, sentían desasosiego, incluso se
irritaban frente a cualquier comentario o situación que se presentara. Muchas veces decían que
seguían ahí por la plata. En los últimos tiempos sacaban licencias por enfermedad y tomaban
todas las vacaciones que podían. Siempre tenían algún pretexto para irse del trabajo. Por otro
lado, tanto los jóvenes profesionales como los acompañantes terapéuticos sentían que no los
dejaban organizar su trabajo, que se los controlaba y que se los castigaba por utilizar los celulares
y estar comunicados entre ellos. Consideraban que Luisa no era una jefa, sino que solo estaba ahí
porque la habían puesto. Por ese motivo muchas veces, a pesar de su autoritarismo, no
respondían a sus requerimientos: no temían a las consecuencias. Consideraban que ese no era
un trabajo para toda la vida y si seguían así y no podían crear su propio espacio, pensaban en
buscar algo más flexible que les permitiera desarrollar sus ideas y tener más tiempo para ellos.

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Mientras que los licenciados Marrone y Negroni mostraban un cinismo extremo hacia Luisa y
Faccia.

Departamento Educativo
La Lic. en Ciencias de la Educación Florencia Lamas había ingresado como ayudante de la
asistente personal del Dr. Faccia hacía unos veinte años atrás. Cuando se incorporó a la
institución estaba culminando los últimos años de la carrera. Ya recibida, el Dr. Faccia la designó
por su carisma y actitud positiva al área de educación para dirigir a los docentes.
Desde el vamos la Lic. Lamas siempre mostró una gran predisposición. A pesar de los
cambios, siempre ha podido comportarse adecuadamente para enfrentar diferentes situaciones.
Continuamente ha podido interpretar y evaluar los hechos y reducir la ambigüedad, llevando el
trabajo a buen puerto, persiguiendo siempre su fin de continuar desarrollándose en la institución.
Sus colegas la consideran una persona calmada que no se exalta frente a las discusiones o los
problemas y que además tiene la capacidad de reconocer lo que ellos están necesitando. Muchos
dicen: “Florencia siempre tiene la palabra justa, te reconforta cuando lo necesitás, o sabe cuándo
requerís de ayuda para solucionar un problema o terminar una tarea. Siempre está en todo y tiene
la capacidad de manejar diferentes aspectos de una situación.”
El departamento era el más grande de la institución, ya que coordinaba a tres Directoras de
áreas, Nivel Inicial, Primaria y la de Jóvenes. A pesar de ser el departamento más grande,
siempre fue donde se observó un excelente clima de trabajo. La Lic. Lamas se caracterizaba por
entender a las personas y eso hacía que la comunicación fluyera. Por otro lado, además del
excelente feedback que tenían las Directoras con la Jefa del departamento, ellas también lo
replicaban con su gente. Planificaban espacios de interacción que permitían mantener una
comunicación fluida, donde se complementaban y coordinaban entre sí de manera colaborativa.
A pesar de la antigua gestión, otorgaba a las Directoras autonomía para trabajar. Juntas
conformaban un equipo que muchas veces quedaba limitado por las directivas del Dr. Faccia, pero
eso no desalentaba a la Lic. Lamas, que ganaba la aceptación de su equipo, comprometiéndolos
en las actividades y delegando decisiones. A partir de los cambios, “el equipo estrella”, así
llamado por la Lic. Lamas, se reunió para trabajar algunos proyectos que habían sido encajonados
por el Dr. Faccia. La Lic. Lamas rescató las antiguas carpetas de proyectos para que las
Directoras, que tanto habían trabajado en su momento, los pudieran actualizar y trabajar con sus
equipos y, así, ponerlos en marcha.
Por su parte, la Lic. Lamas se abocó a trabajar en una idea que hacía mucho tenía ganas de
implementar. Se trataba de la creación de un espacio de formación: cursos para graduados.
Además, hacía años que tenía la intención de coordinar con los profesorados para que pudieran
utilizar el espacio para realizar las residencias.
Todo el personal del Departamento, incluyendo la jefa, estaba disfrutando más que nunca
de su actividad, tenían claras las metas y objetivos a realizar, permanecían horas extras
confeccionando los proyectos sin percatarse del tiempo. El disfrute por la actividad era tanto que
no se sentían ni cansados por las horas y el trabajo que tenían en la institución.

Departamento de RR.HH. y Administración

El equipo de la Lic. Gómez quedó formado por un total de diez personas que se dividen en
dos áreas, seis en el Área Administrativa y cuatro en el Área de Recepción y Turnos.
El área de administración a su vez se divide en dos sectores: Facturación por un lado y
Liquidación de sueldos y Pagos a proveedores por otro. El equipo de Facturación estaba formado
por cuatro personas, que tenían repartidas equitativamente las medicinas prepagas, como las
obras sociales. Entre ellos formaban un verdadero equipo de trabajo, colaboraban entre sí y se
cubrían en caso de ser necesario. Por el contrario, el equipo de Liquidación de sueldos y Pagos a
proveedores no tenía el personal suficiente que se requería en la actualidad. Esto ya lo había
observado la Lic. Gómez, por lo que había solicitado a la Consultora Analía López dos búsquedas.
Mientras tanto y a pesar de su carisma y su pensamiento positivo, le costaba mantener
motivado al sector: sus miembros expresaban que “desde siempre el otro equipo tuvo mejores
condiciones de trabajo y mejores salarios”. La sobrecarga de trabajo también la afectaba a ella, ya
que siempre debía estar ayudándolos, sacando los pagos a proveedores mientras ellos se
ocupaban de las liquidaciones y pagos a los monotributistas. Tanto ella como el equipo tenían
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siempre trabajo atrasado; comenzaron a tener errores en las tareas y, por lo tanto, quejas de los
empleados por haberles liquidado mal. Los signos de cansancio cada vez se hicieron notar más;
inclusive, comenzaron con síntomas como dolores de espalda y cabeza.
Por otro lado, la Lic. Gómez recibió varios llamados de una recepcionista solicitando una
entrevista. Cuando realizó la reunión, la recepcionista le comentó entre llantos que se encontraba
cansada y avergonzada por ir con este tema, pero que no podía más. La misma le relató que
estaba siendo humillada por un doctor que la insultaba y realizaba comentarios negativos respecto
de su apariencia física, incluso frente a los demás empleados y delante de los pacientes. Además,
como ella era la responsable de organizar las historias clínicas, encontraba en ellas notas con
insultos o se las arrojaba al piso cuando faltaba algún dato. Expresó que se sentía muy triste, y
que antes ella era una persona alegre y optimista, que no encontraba sentido a su trabajo y que
siempre se la estaba desvalorizando. Agregó que esperaba que cambiara, pero como no había
ocurrido, le comentó que está pensando en renunciar pero que necesitaba el trabajo.
Angustiada ante lo ocurrido con una de sus empleadas la Lic. Gómez se comunicó con el
Dr. Faccia, quién le dijo que no se hiciera problema, que él hablaría personalmente con el doctor
en cuestión. Temiendo que las cosas no mejoren y que puedan complicarse aún más, retiró a la
recepcionista temporariamente del puesto y la asignó como su ayudante en el área. Esperando
seguir de cerca el tema, buscó asesoramiento en un Programa de Víctimas de Acoso en el
Trabajo que le habían recomendado. No podía dejar de pensar en el tema, en la salud de la
recepcionista, como así también en la posibilidad de un juicio laboral que desacreditaría el buen
nombre de la institución.
Este problema, junto con la llegada del informe de devolución, le causó mucha ansiedad a la
Lic. Gómez, quien no lograba dormir bien en las noches y cada día se encontraba más cansada.
Estaba pensando seriamente en concurrir a un médico, ya que además cada mañana tenía
dolores de estómago.

Síntesis de la devolución de la capacitación recibida

La Lic. Gómez comenzó la lectura de la devolución: Con la intención de ofrecer feedback a
la organización y entendiendo que el fin último de toda actividad de capacitación es crear
experiencia en los empleados o cambiar la naturaleza de sus relaciones con la organización,
analizaremos la actividad y el cumplimiento de los objetivos programados, así como también
aquellos aspectos que despertaron las dinámicas utilizadas. La Lic. Gómez continuó leyendo los
alcances positivos de las actividades y los objetivos. Todo venía bien hasta llegar a leer los
aspectos que despertó la presentación de la nueva estructura y responsables. Ahí quedó
totalmente paralizada frente a las siguientes reacciones registradas: Los cambios introducidos
trajeron comentarios como “Acá suben sólo los acomodados… Tantos años para nada… Cero
reconocimiento… Ahora me toca una inútil de jefa… Creí que tenía los objetivos claros, ahora me
doy cuenta que no… No cuenten conmigo para hacerlo, a partir de mañana voy a ir a terminar mis
estudios, no a trabajar… Yo voy a llevarme todo lo que pueda, hasta los lápices… Con mi
compañero fuimos casi fundadores y hoy nos sentimos agotados física e intelectualmente y es a
causa de estos cambios…”.
En este sentido, la actividad realizada constituye una etapa que puede completarse con
herramientas que reduzcan la distancia entre los aspectos disfuncionales y las formas de
funcionamiento a las que aspira la Institución de Salud Mental Del Sur Salud.
Como hemos mencionado a lo largo del presente informe, durante la actividad desarrollada
se observaron algunos indicadores que pueden ser tomados como posibilidades de mejora, en la
medida en que se continúe el análisis y se trabajen en profundidad.