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1 6 D E M A R Z O , 20 22

J U LI A N D E F R EI T A S

J ER EM Y Y A N G

DAS NARAYANDAS

Hometown Foods
Una fría y ventosa mañana de invierno a finales de febrero de 2021, Tom Polke y su equipo se
preparaban para entrar en la sala de juntas de Chicago de Hometown Food Company (Hometown), una
compañía fabricante de ingredientes, postres y mezclas para tortitas con marcas muy conocidas, como
Pillsbury, Funfetti y Hungry Jack. Tenían una reunión con Hendrik J. (Henk) Hartong (HBS 95),
presidente de Brynwood Partners, una sociedad de capital privado dedicada a invertir en marcas nicho de
productos de consumo de empresas de tamaño medio incluidas en un portafolio entre las que
se encontraba Hometown Foods. Hartong había convocado la reunión con Polke y su equipo para hablar
de una posible subida de precios de toda la cartera de productos de Hometown.

Como la mayoría de fabricantes de productos de consumo envasados, Hometown había tenido una
demanda sin precedentes de sus productos desde el inicio de la pandemia actual de COVID-19, a
principios de 2020. A medida que la pandemia se alargaba, la inflación empezó a asomar la cabeza en
forma de la subida del precio de los productos básicos esenciales, como el azúcar y el trigo, entre otros.
A pesar de que Hartong no había oído nada sobre movimientos de precios por parte de la competencia
de Hometown, sabía que había llegado el momento de tomar ciertas decisiones sobre precios en vistas
del rápido aumento de los costes de los productos básicos que utilizaba la empresa.

En el equipo de Hometown había opiniones diversas sobre el alcance de las subidas de precio y el
momento oportuno para hacerlas. Polke, un experto en el negocio con una gran intuición para prever la
reacción de los comerciantes frente a cualquier aumento de los precios quería esperar antes de subirlos.
Creía que la posición de mercado de Hometown no era lo suficientemente sólida como para ser los
primeros en anunciar cambios en los precios y le preocupaba que Hometown no tuviera muchas
oportunidades de hacer cambios. Polke también reflexionaba sobre las preocupaciones de Dan
Anglemyer, director de Operaciones de Hometown, en relación con presionar a los vendedores de
Hometown añadiendo más tensión a la relación de la compañía con sus distribuidores, especialmente,
teniendo en cuenta los resultados de Hometown por debajo de lo previsto durante la temporada de otoño
anterior. A Anglemyer también le preocupaba la respuesta de los equipos de ventas sobre el terreno de
Hometown, que habían pasado la mayor parte del año anterior solucionando los problemas de la cadena
de suministro durante el traspaso de las marcas de manos de los propietarios anteriores a Hometown.

Julian De Freitas, Jeremy Yang, y Das Narayandas prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación l uego de que una
persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la
compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales , fuentes de
información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IESE Business School.

El caso original, titulado «Hometown Foods» (522-087), Copyright © 2022, fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis
en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre
industrias y empresas se han camuflado.

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Con todo, Hartong creía que la única alternativa de Hometown era subir los precios. Mientras daba
vueltas a esta decisión, tenía en mente dos cuestiones principales. Hartong sabía que si no se
aumentaban los precios se reduciría la rentabilidad global de la empresa y eso impactaría directamente
en su capacidad de hacer frente a los intereses de los préstamos bancarios que Hometown había
solicitado en el momento de la adquisición. Aparte de incumplir las condiciones de los préstamosa, a
Hartong también le preocupaba su reputación entre los socios comanditarios de la empresa, que habían
invertido en Hometown porque confiaban en la capacidad de Hartong de cumplir sus promesas.

Brent Minner, director sénior de Marketing, estaba más centrado en cómo calcular el alcance de los
cambios de precio que iba a recomendar. Así lo veía él:

Esta es una época sin precedentes. Me preocupa que el alcance de los cambios en los
precios que tendremos que hacer va a estar muy por encima de los cambios de precio
nominales que solemos hacer cualquier otro año. Puede que todos los análisis y métodos
que utilizamos para calcular la respuesta del comerciante y del usuario final a los cambios
de precios no funcionen en la situación actual.

Aún no tengo claro cómo priorizar y sopesar los diversos factores que incidirán a la hora
de cambiar los precios. Por ejemplo: ¿tendría que dar más importancia a los factores
relacionados con el uso del consumidor que a las consideraciones sobre la competitividad y
la posición en el mercado? ¿O al contrario? ¿Cambian las prioridades en función del alcance
de los cambios de precios que se planteen? Además, por supuesto, está la cuestión de si las
cosas volverán a la normalidad en unos cuantos meses, cuando termine la pandemia, o si lo
que tenemos ahora se convertirá en una situación endémica y en la nueva normalidad.

A pesar de las preocupaciones, el instinto de Polke le decía que su equipo tenía que estar listo para
decidir el momento, el alcance y la duración de los cambios de precios en las diferentes categorías en
las que operaba Hometown.

La repostería casera en EE.UU.

A los americanos les encantaba hornear productos de repostería; alrededor del 83% horneaban algo
en casa en algún momento durante el año1. Muchos consumidores lo hacían con frecuencia, a menudo
u ocasionalmente (el 22%, el 23% y el 23%, respectivamente), y algunos lo hacían muy pocas veces o
nunca (en ambos casos, el 16%).2 Al 45% de los consumidores se les consideraba “cocineros ávidos”
que horneaban algo al menos una o dos veces al mes; estos tenían más probabilidades de utilizar
la mayoría de productos para hornear y de comprar más productos de ese tipo a lo largo del año.
La mayor parte de proyectos de repostería requerían cuatro ingredientes fundamentales: mantequilla,
huevos, azúcar y, especialmente, harina, que era esencial en todo el proceso de horneado.3

Las actividades de repostería tenían un fuerte componente estacional, ya que se asociaba este tipo
de comida con las celebraciones. El Día de Acción de Gracias, por ejemplo, era un momento tradicional
de celebración en el que se agasajaba a la familia y los amigos con comida y repostería caseras. Hasta

a Los prestamistas protegían sus inversiones incluyendo determinadas cláusulas en los préstamos como medidas de protección.
Normalmente, lo hacían exigiendo al prestatario que no permitiera que sus resultados financieros cayeran por debajo de un
determinado umbral, ya que esto dificultaría que la empresa pudiera hacer frente al pago de intereses puntualmente.
El incumplimiento de estas condiciones daba a los prestamistas el derecho de reescribir los términos del préstamo y establecer
condiciones de reembolso del préstamo más estrictas y caras.

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el 93% de los estadounidenses cocinaba en fiestas como esa, y el 73% manifestaba un nivel de emoción
mayor por el hecho de preparar repostería en esas ocasiones.4

Durante la pandemia hubo un boom de la repostería, ya que muchos consumidores se quedaron

encerrados en casa con la necesidad de llevar a cabo actividades en el seno del hogar. Muchos
descubrieron la repostería como hobby y como fuente de alimentación reconfortante 5. En consecuencia,
las ventas de productos relacionados con la repostería aumentó un 24%, hasta alcanzar los 26.500 millones
de dólares en 2020, en comparación con 2019.6 Este crecimiento de dos cifras en 2020 supuso una ruptura
con las recientes tendencias de mercado: de 2016 a 2019, el crecimiento de las ventas de productos de
repostería fue modesto, por ejemplo.7 Dado que estaba previsto que los consumidores continuaran
teletrabajando y relajándose con la cocina, se esperaba que las ventas de productos horneados siguiera
aumentando en 2021.

Brynwood Partners
Brynwood Partners era una empresa de Connecticut fundada en 1984. En 2020-2021 la empresa
gestionó inversiones de control por valor de 1.100 millones de dólares en pequeñas y medianas empresas
con sede en Norteamérica pertenecientes al sector del consumo, por ejemplo, de alimentación y bebidas,
de cuidado personal, de marca y de marca blanca, y de fabricación por contrato. La empresa adoptó un
enfoque de inversión práctico, buscando inversiones en las que pudiera añadir un valor estratégico,
financiero y operativo a su portafolio de empresas. En consecuencia, tendía a invertir en desinversiones
corporativas y en empresas con malos resultados, con financiación insuficiente, perfectas para crecer y
mejorar. La empresa se financiaba a través de dos fondos vintage (de 420 y 649 millones de dólares) y de
sus socios comanditarios, que aportaban una coinversión considerable. En 2021 Brynwood invirtió en
empresas como Harvest Hill Beverage Company, Carolina Beverage Group LLC, Hometown Food
Company, Buitoni Food Company, Great Kitchens Food Company y De Wafelbakkers.

Hometown Foods
Hometown Food Company fue constituida por Brynwood Partners en junio de 2018 para adquirir
un portafolio de marcas de J.M. Smucker Company por 375 millones de dólares. En 2019, Hometown
Foods añadió las marcas Arrowhead Mills y Sunspire, que adquirió de The Hain Celestial Group, Inc.
por 15 millones de dólares. El portafolio de la compañía incluía los derechos en exclusiva para Estados
Unidos de los productos para hornear de larga duración de Pillsbury, entre los que se encontraban las
marcas Funfetti, Hungry Jack, White Lily, Jim Dandy, Arrowhead Mills, Sunspire y Martha White.
Pillsbury, Funfetti, Arrowhead y Hungry Jack eran grandes marcas nacionales de productos para
desayuno y para hornear de larga duración, mientras que White Lily, Jim Dandy, Sunspire y Martha
White eran conocidas marcas regionales de harina de trigo, chocolate orgánico, harina de maíz y sémola
(véase el Anexo 1).

Las marcas de Hometown

Hometown Foods tenía varias marcas en las categorías de harina de trigo, harina de maíz y mezcla
para tortitas, como White Lily, Martha White y Hungry Jack. Según datos sindicados, está previsto que
las ventas al por menor de harina de trigo para el ejercicio 2022 superen los 1.100 millones de dólares.
Esos mismos datos mostraban que las ventas de mezcla para tortitas y de harina de maíz se situarían
alrededor de los 650 millones y los 110 millones de dólares, respectivamente.

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White Lily (harina de trigo)

Las harinas de uso habitual en Estados Unidos englobaban la harina de uso general (blanca), la
harina con levadura, la harina sin blanquear y la de trigo integral. La harina se solía considerar un
producto básico con una alta prevalencia de las marcas blancas y una baja percepción de las diferencias
entre las distintas marcas por parte del consumidor. A diferencia de las mezclas para tortitas y la harina
de maíz, que son productos más complejos, las harinas fabricadas por Hometown y las empresas de la
competencia consistían simplemente en trigo y el embalaje en el que se presentaba. Sin embargo, el tipo
de harina, el lugar de procedencia y las etiquetas de “sin blanquear”, “certificado de producto no
transgénico” y “producto orgánico certificado por el USDA (Departamento de Agricultura de Estados
Unidos)” sí que importaban a los consumidores. Las ventas de harina solían alcanzar su punto máximo
en las fiestas clave de Estados Unidos, como Semana Santa, Acción de Gracias y Navidad.

Hometown ocupaba el puesto número 3 entre los fabricantes de harina de marca (Pillsbury’s Best,
White Lily, Martha White y Arrowhead Mills), por detrás de General Mills (propietaria de Gold Medal)
y King Arthur Baking Company. Además, donde más se vendían las harinas con levadura, como White
Lily, era en los estados situados al sureste de EE.UU. (véanse los Anexos 2 y 3). White Lily se utilizaba
para elaborar las galletas tradicionales del sur, un producto básico en la repostería del sureste del país,
donde la elaboración de galletas era el uso más habitual de la harina con levadura.

Algunos productos se consideraban de “gama alta” a pesar de no ser líderes del mercado en su
categoría.b Así lo explicaba Minner:
Si eres el líder del mercado, eso te coloca automáticamente en el segmento alto: tienes
una gran influencia en lo que ocurre en esa categoría. Sin embargo, hay otros factores que
también pueden colocarte en el segmento alto, como la diferenciación del producto o la
imagen de marca. Un ejemplo de producto de segmento bajo sería una marca blanca o
una marca muy pequeña con un producto con poca diferenciación. Fijémonos en nuestra
competencia en el segmento alto: la harina King Arthur, considerada por los expertos en
repostería como la mejor. Es harina sin blanquear, está certificada como orgánica por el
USDA y la venden a casi cinco dólares el paquete. La ves al lado de la de Gold Medal, que
vale 2,87 dólares, y te preguntas cómo es posible que King Arthur cobre tanto por un
producto parecido; sin embargo, pueden establecer esa diferenciación premium por su
imagen de marca y su posicionamiento. Si te fijas en la cuota de mercado en unidades,
pensarás que ni siquiera se acercan a Gold Medal, pero sabes que deben estar muy cerca
en cuanto a valor en dólares, porque te cobran el doble por cada paquete.

Tradicionalmente, las ventas de harina estaban dominadas por las variantes de harina basadas en
trigo. La harina de uso general era la variedad más popular, con aproximadamente el 75% de las ventas
de harina de trigo. La harina de uso general era una mezcla de trigo duro y blando de invierno, lo que
la hacía ideal para el repostero ocasional que buscaba una harina que pudiera utilizar en cualquier
receta, ya fuera para hacer galletas, pasteles o pan. La elaboración de harina con levadura solía ser un
20% más cara que la de uso general, porque incluía levadura en la harina y un trigo especial, y se
utilizaba para hacer productos horneados que subían durante el proceso de cocción, como galletas,
tartas, bollos o tortitas (véase el Anexo 4).

b Era una práctica habitual en el sector segmentar las marcas en tres niveles: gama alta, gama media y gama baja.

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Martha White (harina de maíz)

La harina de maíz era una categoría estacional que se consumía sobre todo en los meses de otoño e
invierno en las grandes reuniones familiares con motivo de los días festivos. Los mismos consumidores que
compraban harina de trigo solían comprar de maíz; esta se utilizaba sobre todo para hacer pan de maízc,
muffins de maíz, guisos con pan de maíz y el recubrimiento para pescados y verduras enharinados. El uso
de la harina de maíz predominaba especialmente en los estados del sureste de EE.UU. y en Texas, ya que
constituía la base de muchos platos tradicionales del sur. La marca de Hometown, Martha White, era la
número 1 en la categoría de harina de maíz. Las empresas de la competencia, PepsiCo (que poseía las marcas
Aunt Jemima y Quaker) y Alimentos Polar (dueña de Pan Cornmeal), ocupaban los puestos 2 y 3.

Hungry Jack (mezcla para tortitas)

La mezcla para tortitas era más ligera que la harina de trigo y la de maíz y Hometown la cobraba
más cara por libra. El segmento de la mezcla para tortitas contaba con empresas tradicionales muy
establecidas entre las que Hungry Jack, de Hometown (véase el Anexo 5), ocupaba el puesto número 5
en cuanto a cuota de mercado, por detrás de Aunt Jemima, de PepsiCo; Bisquick, de General Mills;
Kodiak Cakes, de Baker Mills; y Krusteaz, de Continental Mills. El consumo de esta categoría
de producto se mantenía estable durante la mayor parte del año, con algunos picos en los meses de
invierno, los períodos de vuelta a las clases y los principales días festivos.

En 2020, en medio del descontento y la presión social por parte de los consumidores tras el renombrado
caso de la muerte de George Floyd a manos de un agente de policía en la ciudad de Minneapolis, PepsiCo
anunció que retiraría la marca Aunt Jemima y le cambiaría el nombre por el de Pearl Milling Company en
2021 (véase el Anexo 6). La decisión se debió a las llamadas recibidas de muchas personas que creían que la
marca denotaba en su origen una falta de sensibilidad racial, incluso por parte de una estrella de TikTok
llamada Kirby, que colgó un vídeo titulado “How to Make A Non-Racist Breakfast” (Cómo hacer un
desayuno no racista), que tuvo más de tres millones de visualizacionesd. Al mismo tiempo, algunos analistas
afroamericanos mostraron su descontento por el anuncio del cambio de nombre por parte de PepsiCo,
argumentando que “lo deberían haber mejorado, no matado” e, y que “intentan ponerse las pilas y ser
progresistas, pero la mayoría de las personas que compran esta marca son de color”.f El 13 de mayo de 2021
PepsiCo anunció que donaría un millón de dólares a organizaciones sin ánimo de lucro que apoyaran a las
mujeres y las niñas de color.8 Al igual que Aunt Jemima, Hungry Jack se asociaba a valores relacionados
con la familia, especialmente dentro de la comunidad afroamericana, independientemente de sus ingresos.

Durante la última década el segmento de la mezcla para tortitas también había presenciado la
llegada de nuevas empresas que ofrecían beneficios añadidos (véase el Anexo 7). Kodiak era la empresa
líder del mercado de tortitas “ricas en proteínas” y Birch Benders era la líder en el subsegmento de
productos light con sus productos aptos para las dietas Keto y Paleo. Los consumidores estaban
dispuestos a pagar más por estos productos que por las tortitas de siempre gracias a sus beneficios

c El pan de maíz era un pan rápido elaborado con harina de maíz, típico de la cocina de los estados del sur de Estados Unidos.

d Shtufff, R. (2020), “The Truth About Aunt Jemima”, YouTube. https://www.youtube.com/shorts/QBZvTyQZ96M.

eSanders, C. (2021), “Aunt Jemima Is Now The Pearl Milling Company: The Death of Aunt Jemima Pancakes”, YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=25991tip-DM&t=426s.
f Logan, A. B. (2020), “Aunt Jemima CANCELLED, Replaced With ‘Pearl Milling Company’”, YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=HblGgO4E37Q.

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añadidos; los datos demostraban que había poco solapamiento entre los compradores de estas marcas
de beneficios añadidos y los de las marcas generales.

Los inicios de la pandemia de COVID-19: una demanda sin precedentes

A principios de 2021 Harton contrató a Polke como nuevo CEO de Hometown. Todo un veterano
del sector con una enorme experiencia, Polke había sido anteriormente director financiero de Johnson
Products Co., época en la que el precio por acción se multiplicó por diez, pasando de 3 a 30 dólares;
también había sido presidente de Ferrara Candy Company y vicepresidente ejecutivo de Florsheim
Shoe Co. Hartong vio en Polke un verdadero director general con un conocimiento profundo de todos
los niveles del negocio, desde estrategia, finanzas y marketing, hasta los problemas logísticos esenciales
a lo largo de toda la cadena de suministro.

Los dos primeros meses de Polke en Hometown no fueron fáciles en absoluto. Hometown acababa
de salir de una difícil temporada de otoño con más stock disponible del que se esperaba. Polke se dio
cuenta enseguida de que la empresa había estado operando con una eficiencia del 80%: a veces el
inventario estaba en el lugar equivocado; los trabajadores no siempre recibían las instrucciones
correctas sobre cuándo había que preparar o cargar los envíos; en ocasiones los envíos llegaban tarde
o incompletos; los ingresos no siempre se registraban correctamente, y a veces no se facturaba a los
clientes. Tras dos meses rectificando estos problemas básicos, Polke estaba satisfecho con el progreso
de Hometown.

Entonces, en marzo de 2020, una avalancha silenciosa llegó a Estados Unidos. La COVID-19,
llamada también “nuevo coronavirus”, era un síndrome respiratorio agudo que se había detectado por
primera vez en Wuhan, China, en el mes de diciembre de 2019. A pesar de los intentos del Gobierno
chino de contener el virus a través de confinamientos generales, el virus se expandió a otros países.
La pandemia derivada pronto se convirtió en una de las más letales de la historia.

La primera parte de la pandemia (de marzo a diciembre de 2020) trajo consigo una demanda sin
precedentes en varios sectores, especialmente, en las categorías de productos esenciales y de repostería.
Debido a la incertidumbre en torno a la pandemia, los consumidores empezaron a llenar la despensa
en medio del pánico por comprar provocado por la pandemia y recuperaron el hobby de la repostería
para pasar el tiempo, tener a los niños ocupados durante el confinamiento en casa y reunir a las
familias.9 Así lo recordaba Polke: “Igual que la gente se obsesionó con almacenar papel higiénico, creo
que pensaban en la harina como algo que siempre necesitarían. Lo mismo ocurrió con la mezcla para
tortitas. Al principio la gente la miraba y decía: ‘Necesito tener algo para sobrevivir. Esto es básico’”.

Como reflejo de estos patrones de consumo, las categorías de ingredientes secos y de mezcla para
tortitas y barquillos se dispararon un 124% y un 126% respectivamente en comparación con el año
anterior. Para responder a esta demanda, la planta de Hometown de Toledo funcionaba 24 horas al día,
siete días a la semana. Solo durante la primera semana de marzo los ingresos doblaron a los habituales
en temporada baja, un patrón que se parecía más a lo que Hometown solía ver durante su temporada
alta de otoño-invierno, desde octubre hasta diciembre, cuando la gente, como es natural, guardaba las
barbacoas y empezaba a hornear (véase el Anexo 8).

A medida que transcurría el año, surgieron dudas sobre si los proveedores se quedarían sin stock
de las materias primas necesarias para mantener la producción. A finales de 2020, cuando los
agricultores y los proveedores planificaban como sería el año siguiente, reinaba la incertidumbre en las

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previsiones sobre la rapidez a la que se recuperaría la economía de Estados Unidos y a nivel mundial
y sobre cuánto se tardaría en desarrollar una vacuna y en administrarla.

Llegada de la inflación y la escalada de precios

En medio de esta creciente escasez de productos básicos y mano de obra, en los meses de enero a
mayo de 2021 se produjo un incremento repentino de la demanda de los consumidores, impulsada por
una combinación de la administración de las nuevas vacunas contra la COVID-19, la esperada
relajación de las restricciones por parte de las empresas y la inversión de billones de dólares a nivel
federal para aliviar la pandemia. Esta combinación de circunstancias provocó un incremento del 5% de
la inflación, el mayor aumento en 13 años.10

En respuesta a esto, algunas empresas trasladaron rápidamente el aumento de los costes de los
productos y la mano de obra a los consumidores. 11 Por ejemplo, Unilever empezó a vender comida
envasada en menor cantidad al mismo precio que los paquetes más grandes;12 Whirlpool Corp y varios
fabricantes de coches subieron los precios debido a unos costes más elevados del acero, los microchips y
el plástico13; las empresas de alquiler de coches cobraban más por sus servicios tras haber vendido parte
de su flota para sobrevivir durante los primeros meses de la pandemia 14; y los fabricantes de toallitas
desinfectantes y productos de limpieza, como Clorox, fueron sometidos a una estrecha vigilancia por la
subida desorbitada de los precios de sus productos en las plataformas de comercio electrónico.15

Este tipo de acciones por parte de los fabricantes propiciaron que los fiscales de todo el país se pusieran
a investigar una posible escalada de preciosg en artículos tan diversos como el gel hidroalcohólico o el
papel higiénico, debido a las quejas generalizadas por parte de los consumidores. 16 La plataforma de
comercio electrónico Amazon recurrió a métodos automatizados para eliminar más de medio millón
de productos que clasificó como con una subida injustificada de los precios y prohibió temporalmente
realizar actividades en su plataforma a 3.900 vendedores. Mientras tanto, otros defendían que la subida de
precios en medio de una pandemia era un principio de economía básica y, por lo tanto, debía legalizarse.17
Incluso Paul Krugman, Premio Nobel de Economía, intervino en el debate y llegó a la conclusión de que,
dejando de lado la economía, la subida desorbitada de los precios estaba mal desde el punto de vista moral
porque acentuaba las desigualdades, ya que solo los ricos podían permitirse pagar los precios inflados.18

El momento de cambiar los precios

Junto con el equipo directivo de Hometown Foods, Minner tenía que decidir si aumentar los precios
actuales y en qué medida en las categorías más importantes de Hometown: harina de trigo, harina de
maíz y mezcla para tortitas (véase el Anexo 9). El desglose de costes en cada categoría como porcentaje
del precio al por mayor se resume en la Tabla A. El precio al por mayor de Hometown era alrededor
del 75% de los precios de venta al público en las tiendas, donde los vendedores solían aplicar a los
productos un margen del 25%. En comparación con la mezcla para tortitas, la harina de trigo y de maíz
era más barata por libra y pesaba más, lo que afectaba a los costes de mano de obra y de transporte.

g Varios estados de EE.UU. tenían leyes en contra de la escalada de precios, fenómeno que definían como un aumento de los precios

por encima de una determinada cantidad, como el 20%, o una subida del precio por encima de lo que se consideraba “razonable”.

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Tabla A Coste unitario como porcentaje del precio al por mayor*

Coste unitario Harina de trigo Harina de maíz Mezcla para tortitas

Descuentos comerciales y por pago en efectivo 15 15 15
Coste de las mercancías 55 60 50
Almacenamiento 5 5 5
Transporte 9 10 6

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: *Las columnas no suman 100 porque el resto es beneficio.

El coste de las mercancías de Hometown incluía los ingredientes, el empaquetado y la transformación

(mano de obra directa y gastos generales) (Tabla B). Dentro de los ingredientes, los productos de
Hometown dependían en gran medida de materias primas como el trigo, el maíz y el aceite de soja.
En cuanto al empaquetado, Hometown utilizaba embalajes fabricados con resina y paquetes de papel.
Dado que muchas materias primas requerían tiempos de espera antes de la cosecha (de seis a nueve
meses), el aumento de los precios de estos productos básicos provocaba enormes aumentos de los costes
globales en el coste de las mercancías y el transporte (véanse el Anexo 10 y la Tabla C).

Tabla B Desglose del coste de las mercancías (%)

Harina de trigo Harina de maíz Mezcla para tortitas

Ingrediente 89 64 64
Empaquetado 4 10 17
Transformación 7 26 19

Fuente: Documentos de la empresa.

Tabla C Cambios en los costes de las mercancías y el transporte (%)

Harina de trigo Harina de maíz Mezcla para tortitas

Ingrediente 18 22 14
Empaquetado 4 8 9
Transformación 4 4 4
Transporte 12 12 12

Fuente: Documentos de la empresa.

Minner también había tenido en cuenta la elasticidad de los precios h de cada uno de los productos
de Hometown según sus volúmenes históricos y puntos de precio (véanse los Anexos 11-13) con el fin
de calcular el impacto potencial en volumen de un aumento del precio y el consiguiente beneficio
previsto. Debido a la naturaleza sin precedentes de la pandemia, había consultado con una empresa
líder en análisis del negocio y del consumidor que había enviado una lista de consideraciones diversas
para calcular la elasticidad de la cartera de productos de Hometown (véase el Anexo 14).

Además de los análisis cuantitativos y relacionados con los costes realizados por Minner, las
conversaciones sobre precios dentro del equipo de Hometown también se centraban en la relación y la

h La elasticidad de los precios mide el porcentaje de cambio en volumen en respuesta a un pequeño porcentaje de cambio en el precio.

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implicación de Hometown con varias partes interesadas, como los clientes detallistas, los comerciales,
los consumidores finales y los prestamistas e inversores de Brynwood.

Los clientes detallistas de Hometown

Prácticamente la totalidad de las ventas de Hometown se realizaban a través del canal detallista, por lo
que unos cuantos comerciantes representaban todos los ingresos de Hometown. “En este negocio, vales
tanto como la relación que tengas con tus principales clientes detallistas”, explicaba Polke. Aunque no les
pilló por sorpresa, el traspaso del portafolio de marcas de los antiguos propietarios a Hometown no había
sido nada fácil. Durante la mayor parte del año anterior el equipo de ventas de Hometown había trabajado
con los comercios detallistas para resolver sobre el terreno los problemas que habían surgido a consecuencia
de los códigos universales de producto (UPC, por sus siglas en inglés) inherentes al traspaso de la propiedad
de las marcas de sus antiguos propietarios, The J.M. Smucker Company, a Hometown. Bajo la dirección de
Anglemyer, los equipos de ventas de Hometown habían trabajado mano a mano con sus clientes detallistas
para cambiar los códigos de producto de las aproximadamente 100 referencias SKU de Hometown de los
números heredados de Smuckers a los nuevos números que Hometown estaba obligado a utilizar por
contrato. Esta ardua implementación sobre el terreno requería una enorme coordinación entre unas
30.000 tiendas, un logro que resultaba complicado para unos comercios faltos de personal que ya estaban
desesperados por seguir teniendo stock en medio de una situación de aprovisionamiento incierta. Así lo
explicaba Polke:

Comprar una marca solo es el principio. Son muchos los pasos que hay que ejecutar
sobre el terreno antes de que las ventas en tienda se traduzcan realmente en ingresos para
nosotros. La mayoría de la gente no sabe que no se puede utilizar el código UPC antiguo
cuando se transfiere la marca de una empresa a la otra. Si prestaras más atención a la
etiqueta del precio en la estantería de un comercio te darías cuenta de que hay un código
UPC para cada SKU. Resulta que para cada SKU se necesita un código UPC nuevo en la
estantería y en toda la cadena de suministro. Sin eso, el producto se escanea en caja con el
UPC antiguo y otra persona recibe el dinero, no nosotros. Rellenar las estanterías y hacer
el seguimiento del inventario en toda la cadena logística se convierte en una pesadilla.
Básicamente, vas a ciegas y no te pagan. La lista de fallos en la cadena de suministro es
larga, y todo por unas cuantas barritas del código de la etiqueta del precio. Cambiar los
códigos es un proceso engorroso y manual agotador que tiene que hacer el equipo de
ventas por su cuenta, ya que los encargados de las tiendas y el personal de la central odian
tener que poner a sus empleados a perder tiempo con eso. Para nuestros representantes
comerciales es una experiencia agotadora y problemática.

Tras este ejercicio intenso y a veces conflictivo durante todo un año, Anglemyer era reacio a hablar
de una subida de precios con los comerciantes. Por su parte, Polke tampoco era partidario de
beneficiarse de una subida de precios a corto plazo si eso ponía en peligro la relación de Hometown
con los comerciantes a largo plazo:

En cualquier relación intentas constantemente que prime la buena voluntad. Una vez
conseguido, es como una moneda que puedes aprovechar en algún momento. A lo largo de
mi carrera recuerdo situaciones en las que, en momentos de necesidad, he podido capitalizar
esa buena voluntad en la que se basaba una relación. Creo que el equipo de Hometown está
empezando a entablar ese tipo de relación con nuestros principales clientes detallistas.

Polke se refería al período entre abril y junio de 2021, cuando al equipo de Hometown le surgió una
oportunidad de lujo para echar una mano a los comerciantes. Antes de la pandemia, Hometown no

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había hecho grandes promociones comerciales a los comerciantes y, por lo tanto, tenía un nivel de stock
mayor cuando llegó la pandemia. Ese superávit de stock en toda la cartera de productos de Hometown
había acabado siendo una bendición en un momento en el que la competencia andaba escasa de
inventario y los comerciantes estaban desesperados por conseguir género para vender en la primavera
de 2021. Hartong era muy consciente de que esta desesperación también haría que los comerciantes se
mostraran menos reacios a un aumento de los precios, siempre y cuando Hometown continuara
suministrándoles productos.

Con todo, Polke sabía que las negociaciones sobre los precios eran escaramuzas de las que el equipo
de Hometown tenía que salir ileso. Aunque era poco probable que los comerciantes retiraran por
completo los productos de Hometown de las tiendas, podían perjudicar a los volúmenes de Hometown
de otra manera, reduciendo la importancia del producto de Hometown, por ejemplo, limitando el
espacio destinado a ese producto en las estanterías, modificando la exposición o empleando otras
tácticas comerciales.

Además de la orden de entrada, Hartong había dado instrucciones al equipo de Hometown para
decidir si implementar un mismo porcentaje de aumento de precio en todas las categorías o distintos
incrementos para cada categoría de producto. El comentario de uno de los comerciales resumía las
ventajas del primer enfoque: “La forma más sencilla de resolver el problema al que nos enfrentamos es
utilizar un producto muy conocido como referencia y decir a nuestros clientes que nuestros costes
subirán globalmente en la misma cantidad. Es el enfoque de la mantequilla de cacahuete. Así no
tendremos que meternos en cálculos complicados en las negociaciones”. Otra comercial, que era la que
trataba con el cliente detallista más importante de Hometown, opinaba justo lo contrario. Decía lo
siguiente: “Estamos hablando de algunos de los compradores más exigentes del negocio. No solo
comprueban los precios de las materias primas constantemente, sino que conocen bastante bien nuestra
estructura de costes. Intentar venderles una sola cifra sería un desastre. Tenemos que darles tantos
detalles como sea posible si queremos que esos clientes accedan a pagarnos el incremento del precio. Y
para los que les preocupa que los precios de los productos básicos vuelvan a bajar a finales de año o en
2022, la verdad es que estaríamos encantados de recuperar nuestros precios habituales si eso ocurriera.
Recordad: estos clientes tienen acceso a los mismos datos que nosotros, incluso a más”.

Los consumidores
En cuanto al consumidor final, a Anglemyer le preocupaba sobre todo traspasar puntos de precio
clave que pudieran afectar a la elasticidad del precio. La norma del sector desde los años cuarenta del
siglo pasado era que no se podía traspasar un umbral de precio determinado. Esa norma tenía su origen
en la investigación académica sobre el sesgo del dígito de la izquierda, que indicaba que los consumidores
eran más sensibles al número situado a la izquierda de la coma decimal, por ejemplo, el 2 en
2,99 dólares.19 A este respecto, esto es lo que decía Anglemyer: “Uno de los productos que más nos
preocupa es la harina White Lily. Siempre ha estado por debajo de 2,99 y hay empresas de la competencia
que la están poniendo a 3,50 dólares. Nos preocupa mucho traspasar el 2,99; claro que a lo mejor tampoco
se puede quedar ahí para siempre”. Minner era más escéptico sobre el hecho de que los umbrales de
precio afectaran psicológicamente, y consideraba que el único motivo real por el que importaban era que
el comerciante así lo creía:
¿Hay algo mágico en que un precio acabe en ,98 o ,99? Yo diría que no, pero algunas
personas de la empresa lo comentan. No creo que sea el factor más importante al tomar
decisiones sobre el precio. Otro aspecto que hay que tener en cuenta es que algunos de los
comerciantes nos ven así: “Sois mi opción de 1,98 dólares. Tengo que tener esa opción, y
si ya no lo vais a ser, tendré que buscar a otro que lo sea». Así que los comerciantes, quizá

10
Hometown Foods 522-S20

la parte interesada más importante de nuestro negocio, lo consideran extremadamente

importante, aunque los datos no digan que es necesariamente así”.

Al final del día, el equipo de Hometown sabía que tenía que encontrar el equilibrio entre su
preocupación por el consumidor final y las de sus clientes detallistas. Esto es lo que opinaba Anglemyer:

Cuando pasas por una cadena de tiendas para vender a tus clientes finales, la regla básica es que la
existencia está por delante de a la esencia. Si pierdes a los clientes detallistas, estás fuera del juego.
Al mismo tiempo, si no puedes atraer la demanda del consumidor a las tiendas, estás muerto a largo
plazo. Así, la segunda regla básica es no ignorar nunca la relación que tienes con los clientes finales a
largo plazo. Tanto si te gusta como si no, las marcas tienen un papel muy importante en nuestro negocio.

El equipo de ventas
Cada vez que Anglemyer insinuaba la idea de un aumento de los precios a su equipo de ventas, los
comerciales expresaban que estaban hartos de negociar con los comerciantes durante la pandemia, de
disculparse por la escasez de stock y de implantar las conversiones de los códigos UPC. Además,
Anglemyer preveía que necesitarían un incremento del precio de dos cifras al menos en una de las
categorías de productos para compensar las subidas sin precedentes de los costes. “En nuestro equipo
de ventas hay gente con mucha experiencia, y oímos cosas como: ‘En 30 años, nunca he hecho una
subida de precio del 10%, y mucho menos, del 20%’”. Anglemyer sabía que el único factor que podría
influir positivamente en la predisposición del equipo de ventas era el hecho de que la parte variable de
su sueldo se basara principalmente en el EBITDA, en lugar de en los ingresos.

Los prestamistas e inversores

Mientras tanto, Hartong estaba más preocupado por los inversores privados y los prestamistas de
Hometown. Su máxima preocupación era no traspasar el apalancamiento máximo i en los préstamos
que había pedido para financiar Hometown (véase el Anexo 15) y su obligación para con los socios
comanditarios que invertían en el fondo de capital privado. Aunque no era lo habitual, las condiciones
sin precedentes a veces daban pie a renegociar el apalancamiento de un préstamo.

Anticipar las acciones de la competencia y elegir el momento idóneo para

cambiar los precios
La investigación sobre precios de Minner permitió conocer mejor la competencia de Hometown,
incluso saber el número de empresas a las que se enfrentaba en cada categoría. Dado que Hometown
había heredado la estructura de precios de Smuckers, era la primera vez que Minner había podido
comparar los precios de Hometown con los de la competencia, y le sorprendió lo que descubrió (véanse
los Anexos 4 y 9).

En lo que se refiere a la dinámica competitiva, cuando se trataba de cambiar precios la norma del
sector era esperar a que la empresa más importante en cuota de mercado fuera la primera en subir el
precio. Así lo expresaba Polke: “La mayoría de nosotros nos hemos formado en el contexto de una gran

i El
apalancamiento máximo permitido es la proporción entre la deuda y el EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones).

11
522-S20 Hometown Foods

empresa. En ese mundo, el líder del mercado suele ser el líder en cuanto a precios. No importa cómo
estén tus productos básicos: no te mueves hasta que se mueve el líder. Esto es así”.

A Polke le inquietaba que, si Hometown daba el primer paso, tendría que preocuparse tanto por las
repercusiones en la elasticidad si subía el precio demasiado, como por las reducciones en el margen si
lo subía poco. También le preocupaba el impacto de las acciones competitivas que emprendieran las
empresas de la competencia más grandes y con más fondos. La confianza de Hometown en si las otras
empresas aumentarían los precios en cada categoría dependía en parte de hasta qué punto pensaba
que sus resultados para esa categoría se parecían a los de la competencia.

A Anglemyer le preocupaba ser el primero en hacer un movimiento desde la perspectiva del

comerciante: “Puede que te castiguen si eres el primero en hacerlo, porque el comerciante puede pensar:
“eres un avaricioso, llegas y mira lo que haces, nadie más lo ha hecho”, y puedes llevarte unos cuantos
palos”. Por otra parte, si las empresas de la competencia tuvieran realmente intención de subir los precios,
el equipo tendría que preocuparse al ser los últimos en hacer lo mismo. Anglemyer reflexionaba sobre ello:

No quieres ser el primero que suba el precio, pero tampoco quieres ser el último en
hacerlo, porque así o te llevas todas las culpas porque eres el primero, o te cierran la puerta
antes de que llegues. Llegará un momento en el que se sientan abrumados, y quieres estar
ahí cuando eso ocurra. Siempre hay un punto en el que tiran la toalla y se rinden, porque
se dan cuenta de que esto es lo que hay. Y ahí tienes que estar tú, es el momento ideal.

Subir el precio o no: esa es la cuestión

Hometown tenía que avisar a sus clientes detallistas con una antelación de entre 60 y 90 días antes
de poder aplicar un aumento del precio. Cuando se reunió el equipo, cada uno de los miembros lidiaba
con una serie de problemas diferentes que podían afectar al alcance y al momento de aplicación de las
decisiones sobre precios.

Hartong consideraba que el aumento de los precios era inevitable. Así lo explicaba: “Es el momento
de dar el paso. Los directivos de las empresas más importantes de la competencia no están hablando
de precios. Están ocupados con temas organizativos y de gestión del talento, como los equipos
virtuales, el trabajo en remoto y el desgaste profesional. Nuestra situación es distinta. Con la presión
constante sobre los márgenes, corremos el riesgo de incumplir los pactos de los préstamos. Tenemos
que impulsar un aumento de precios lo antes posible y el equipo tiene que estar totalmente preparado.
Podemos empezar con White Lily, Martha White y Hungry Jack para dar el pistoletazo de salida a las
subidas de precio en cada categoría, ya que para modificar los precios hay que ir poco a poco. Cuando
hayamos aplicado la subida en esos productos, se trasladará al resto de productos en cascada”.
También creía que, si Hometown no aprovechaba la oportunidad de aumentar el precio ahora que los
productos básicos seguían subiendo, tendrían que pedir un incremento aún mayor más adelante.

A Polke le seguía preocupando sobre todo el hecho de que Hometown se estuviera moviendo
demasiado pronto. En su opinión, “aún no es el momento de salirse de la norma. No somos líderes del
mercado en la mayoría de las categorías en las que trabajamos, así que es mejor esperar y observar”.
A Polke también le preocupaba que Hometown solo se llevara unos cuantos trocitos de la “manzana
de los precios” antes de llegar a perder la confianza de los comerciantes y el espacio en las estanterías.
Sus fuentes le habían advertido de que los peores efectos de la inflación aún estaban por llegar. Así lo
explicaba: “Hablar sobre precios en un momento en el que la gente está asustada por el inventario y

12
Hometown Foods 522-S20

los stocks y todo lo demás no hará más que abrir una brecha entre nosotros y los comerciantes. Ya
llegará el momento adecuado para cambiar los precios, seguro, pero ese momento aún no ha llegado”.

Minner había estado trabajando en sus recomendaciones sobre subir o no el precio de Martha White,
White Lily y Hungry Jack y en los porcentajes que había que aplicar a las subidas de precio para
responder a las tendencias de los costes y la elasticidad de los precios en esas categorías (véase la Hoja
de cálculo adicional 522-714). Hartong informó a Minner de que el EBITDA global no podía caer por
debajo de los 40 millones de dólares y de que esperaba que el 40% de ese EBITDA proviniera de las tres
categorías de las que Minner era el responsable. En los años anteriores, el EBITDA estaba en torno al
40% del beneficio bruto, y Hometown había vendido 50 millones de unidades de cada categoría.

Asimismo, Minner tenía que decidir cuánto modificar esos porcentajes de precios teniendo en
cuenta otros criterios además del coste y de las reacciones de los consumidores finales respecto a esos
cambios: si el aumento propuesto debía traspasar o no el umbral de precio de los 2,99 dólares, si las
categorías tangenciales como las panaderías que vendían pasteles precocinados tenían previsto subir
los precios, y toda una serie de cuestiones referentes a la competitividad. Por ejemplo; tenía que saber
si estaba previsto que la competencia cambiara los precios, había que comparar los precios actuales de
Hometown con los de las empresas líderes de cada categoría, valorar su posición de mercado y su
importancia dentro de cada categoría; y también había que saber la cantidad de empresas con las que
competía en cada categoría. Así expresaba Minner su preocupación: “No estoy seguro de cómo
priorizará el resto del equipo cada uno de estos criterios. También me preocupan sus reacciones cuando
vean unos cálculos del rango de elasticidad de precios que oscilan entre 0,3 y más de 3 en toda nuestra
cartera de productos”.

Viendo lo cansado que estaba el equipo de ventas después de dejarse la piel con todos los problemas
derivados de la transición de las marcas, Anglemyer no tenía ningunas ganas de meter a su equipo en
otra ronda de negociaciones conflictivas con los comerciantes detallistas por mucho que se compensara
a los comerciales a partir del EBITDA, no del volumen. En lugar de subir el precio, se preguntaba si
Hometown debía vender paquetes más pequeños al mismo precio o mantener el mismo tamaño del
paquete pero poner menos contenido en cada uno. Esto ya se había hecho antes dentro del sector,
cuando los productos de mezcla para pasteles pasaron de 517 gramos a 432, aunque en los últimos
80 años la harina de trigo y de maíz se había vendido en paquetes de 5 y 2 libras. Reducir el tamaño
suponía también pagar para cambiar el embalaje y negociar las tarifas para colocar productos en las
estanterías de los comercios, ya que el paquete reducido se consideraba un producto nuevo.

Hartong reflejó la complejidad de la tarea que tenían por delante con estas palabras: “No es el día a
día de nuestro negocio. En un sector tan competitivo con márgenes mínimos, nuestras decisiones sobre
los precios tendrán importantes implicaciones en la distribución, las relaciones con los comerciantes y
las perspectivas de crecimiento de nuestro portafolio de marcas. Más allá de la cuestión existencial, soy
consciente de que hay otros muchos factores que hay que tener en cuenta. Más nos vale acertar si
queremos convertir Hometown en la empresa líder en los ámbitos en los que opera”.

13
522-S20 Hometown Foods

Anexo 1 Las marcas de Hometown

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2 Ventas de White Lily por estado

Fuente: Documentos de la empresa.

14
Hometown Foods 522-S20

Anexo 3 La harina White Lily

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 Precio de los distintos tipos de harina

Precio por unidad Para uso general Con levadura Para pan
Gold Medal 2,75$ 3,89$ 3,80$
King Arthur 4,19$ 4,98$ 4,98$
Pillsbury 2,93$ 2,96$ 2,88$
White Lily 3,03$ 3,00$ 2,98$

Fuente: Documentos de la empresa.

15
522-S20 Hometown Foods

Anexo 5 Valores asociados a la marca Hungry Jack y opiniones de los consumidores

Fuente: Documentos de la empresa.

16
Hometown Foods 522-S20

Anexo 6 Cambio de nombre de Aunt Jemima a Pearl Milling Company

Fuente: Imágenes, de izquierda a derecha: a) Wikimedia Commons (2020) “Aunt Jemima – America’s Best-Loved Pancakes,
1951”, 19 de enero de 2020 https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Aunt_Jemima_-_America's_Best-
Loved_Pancakes,_1951.jpg, último acceso: 03/22/22; (b) Openverse (2014) “Aunt Jemima”, de JeepersMedia, 13 de agosto
de 2014, https://wordpress.org/openverse/image/01bd2fc9-4e4b-4dda-94ae-d6675c880352/, último acceso: 03/22/22.
Autorizado en virtud de Creative Commons Attribution 2.0 Generic (CC-BY 2.0); c) George Wirt/Shutterstock (2021)
“Parent company PepsiCo is phasing out its Aunt Jemima character and slowly rebranding its pancake mix and maple
syrup to the newly created Pearl Milling Company brand”, 10 de febrero de 2021, https://www.shutterstock.com/image-
photo/chatham-nj-usa-feb-10-2021-1914864148, último acceso: 03/22/22; d) Rosamar/Shutterstock (2021) “Aunt Jemima
Brand name changed to Pearl Milling Company to retire the racist stereotype used for the product’s image. Box of Pearl
Milling Company pancake mix”, 14 de agosto de 2021, https://www.shutterstock.com/image-photo/san-diego-ca-usa-
sugust-14-2025964187, último acceso: 03/22/22.

Anexo 7 La competencia en mezcla para tortitas

Principales marcas de mezcla para tortitas

Principales • Suero de • Suero de • Mezcla para • Suero de

referencias mantequilla, mantequilla, hornear de uso mantequilla,
SKU que no 32 onzas, completo 32 onzas, completo general, 40 onzas 32 onzas,
pertenecen al completo
club
Otras • Etiquetado bilingüe • Nueva fórmula que • Bisquick también • La marca de
características • Promoción cruzada incluye una línea se puede utilizar menor coste en su
con sirope de ingredientes para hornear otro categoría, con una
más limpios tipo de productos, cuota de mercado
• No se ofrece una
línea de • Actualización del como galletas superior al 5%
ingredientes paquete también
limpios realizada

Fuente: Documentos de la empresa.

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522-S20 Hometown Foods

Anexo 7 (continuación)

Marcas de mezcla para tortitas saludables

Principales • Proteína de suero • Mezcla para • Sin gluten, 22 • Sin gluten,

referencias de mantequilla, tortitas, dieta onzas 15 onzas
SKU 20 onzas, completo Paleo, 12 onzas,
completo
Reciente • Mezcla para uso • Dieta Keto • Orgánica • Beneficios de las
innovación general en • Sin gluten proteínas
productos • Proteínas
horneados
• Proteína vegetal
• Almendras

Este consumidor es mucho más joven, tiene mayor poder adquisitivo y vive en un
hogar más pequeño que los que utilizan las mezclas para tortitas tradicionales.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 8 Estacionalidad de las ventas de harina de trigo, harina de maíz y mezcla para tortitas

Fuente: Documentos de la empresa.

18
Hometown Foods 522-S20

Anexo 9 Cuota de mercado en unidades y precio

Indicadores de marcas de harina de trigo

Gold King White
Medal Arthur Pillsbury Lily
Cuota de mercado
en dólares 18,7 14,9 6,5 2,0
Cuota de mercado
en unidades 21,0 10,0 7,5 2,5
Precio medio por
unidad 2,87$ 4,82$ 2,78$ 2,61$

Indicadores de marcas de harina de maíz

Martha Aunt
White Quaker Jemima
Cuota de mercado
en dólares 19,2 10,8 8,9
Cuota de mercado
en unidades 22,7 12,8 8,4
Precio medio por
unidad 2,11$ 2,12$ 2,63$

Indicadores de marcas de mezcla para tortitas

Aunt Hungry
Jemima Bisquick Kodiak Krusteaz Jack
Cuota de mercado
en dólares 23,0 18,3 14,4 13,3 5,6
Cuota de mercado
en unidades 25,4 15,8 11,2 13,1 7,9
Precio medio
por unidad 2,85$ 3,64$ 4,05$ 3,19$ 2,20$

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Los precios reflejan la media de las referencias SKU de distintas libras, incluido el coste de promoción.

19
522-S20 Hometown Foods

Anexo 10 Subida de los precios de los productos básicos

Precio del maíz en $/fanega Precio del trigo blando y duro en $/fanega
Fuente: Mercado de futuros CME Fuente: Mercado de futuros CME
8,00$
7,00$
7,50$
6,50$
7,00$
6,00$
6,50$
5,50$
6,00$
5,00$
5,50$
4,50$
5,00$
4,00$
4,50$

3,50$ 4,00$

3,00$ 3,50$

Precio del cartón de revestimiento sulfato sólido sin

Precio de la resina de polipropileno y resina LDPE (azul) en $/libra blanquear (SUS) (azul) en $/tonelada
Fuente: Precio CDI por contrato con grandes compradores Fuente: RISI/Pulp & Paper Week
1,30$ 1.300$

1,20$ 1.200$

1,10$ 1.100$

1,00$
1.000$
0,90$
900$
0,80$
800$
0,70$
700$
0,60$
600$
0,50$

0,40$ 500$

Fuente: Documentos de la empresa.

20
Hometown Foods 522-S20

Anexo 11 Demanda de la harina de trigo de Hometown, White Lily

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Para consultar datos más detallados sobre la demanda, véase la Hoja de datos adicional (522-714).

Anexo 12 Demanda de la harina de maíz de Hometown, Martha White

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Para consultar datos más detallados sobre la demanda, véase la Hoja de datos adicional (522-714).

21
522-S20 Hometown Foods

Anexo 13 Demanda de la mezcla para tortitas de Hometown, Hungry Jack

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Para consultar datos más detallados sobre la demanda, véase la Hoja de datos adicional (522-714).

Anexo 14 Consideraciones sobre la elasticidad de precios de una importante empresa de análisis

del negocio y del consumidor

Consideraciones sobre la elasticidad de precios

• Rango de elasticidad observado históricamente en las categorías de productos objetivo: de 0,30 a 3,50.
• En general, las elasticidades han aumentado durante la COVID. Teniendo esto en cuenta, al generar
modelos para los años posteriores a la pandemia de COVID, se recomienda que las elasticidades se
reduzcan en el mismo porcentaje del aumento del volumen en toneladas en la categoría durante la
COVID respecto a los volúmenes consumidos en los años normales anteriores.
• Las subidas de precio previstas por parte de las empresas de la competencia reducirán la elasticidad
entre un 20% y un 50%.
• Todos los cálculos de la elasticidad son relativamente precisos para subidas de precio de entre el 1% y
el 5%, menos precisos para un incremento mayor del 5% pero menor del 15%, y no sirven de nada en
aumentos superiores al 15%.
• Las elasticidades de los modelos no tienen en cuenta si se traspasan umbrales de precio (por ejemplo,
0,99 dólares).
• Si el precio de la marca objetivo se fija con un descuento respecto al líder en cuota de mercado de marca,
sus elasticidades se reflejan en función de la calidad percibida:
• Las marcas de gama alta y media tienen una elasticidad inferior a la prevista en el modelo
• Las marcas de gama baja tienen una elasticidad superior a la prevista en el modelo
• Cuanto mejor es la posición en cuanto a cuota de mercado de una marca, menores son las elasticidades
de precio respecto a la media de la categoría

Fuente: Documentos de la empresa.

22
Hometown Foods 522-S20

Anexo 15 Perfil financiero y de capitalización

Caso de estudio
Hometown Food Company

Perfil financiero y de capitalización

Resumen:

Fecha 31/08/2018 31/03/2020 31/08/2020 31/03/2021

Cierre de la Inicio de EBITDA
Descripción máximo Preinflación
adquisición COVID
EBITDA LTM 46,8$ 45,1$ 74,3$ 65,9$
Estructura de capital:
Deuda bancaria 211,7$ 206,0$ 140,3$ 136,6$
Características de la deuda:
Intereses L + 525 L + 525 L + 500 L + 500
LIBOR mínimo 1,25% 1,25% 1,25% 1,25%
Apalancamiento 4,52x 4,57x 1,89x 2,07x
Cláusula de apalancamiento máximo 6,00x 5,05x 4,85x 4,25x

Nota: Números de la empresa ajustados con fines de confidencialidad

CONFIDENCIAL

Fuente: Documentos de la empresa.

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522-S20 Hometown Foods

Notas finales

1 ACH Food Companies, Inc. (2015), “Survey Reveals America's Holiday Baking Behavior And Entertaining Preferences”, PR
Newswire. https://www.prnewswire.com/news-releases/survey-reveals-americas-holiday-baking-behavior-and-entertaining-
preferences-300179934.html.
2 Packaged Facts (2021), “Home Baking: U.S. Market Trends & Opportunities”. https://www.packagedfacts.com/Home-
Baking-Trends-Opportunities-14231526/.
3 Ibid.

4 ACH Food Companies, Inc. (2015), “Survey Reveals America's Holiday Baking Behavior And Entertaining Preferences”, PR
Newswire. https://www.prnewswire.com/news-releases/survey-reveals-americas-holiday-baking-behavior-and-entertaining-
preferences-300179934.html.
5 Packaged Facts (2021), “Home Baking: U.S. Market Trends & Opportunities”. https://www.packagedfacts.com/Home-
Baking-Trends-Opportunities-14231526/.
6 Ibid.

7 Ibid.

8 Nittle, N. (2021), “Why Did It Take So Long for Food Companies to Rebrand their Racist Products?”, Civil Eats.
https://civileats.com/2021/05/25/why-did-it-take-so-long-for-food-companies-to-rebrand-their-racist-products/.
9 Pietrzyk, A. (2020), “Americans Have Baked All the Flour Away”, The Atlantic.
https://www.theatlantic.com/health/archive/2020/05/why-theres-no-flour-during-coronavirus/611527/.
10 Guilford, G. (2021), “U.S. Inflation Is Highest in 13 Years as Prices Surge 5%”, The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/us-inflation-consumer-price-index-may-2021-
11623288303#:~:text=The%20U.S.%20economy's%20rebound%20from,when%20the%20reading%20rose%205.4%25.
11 Trentmann, N. (2021), “Companies Weigh Price Increases, Other Options as Costs Rise”, The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/companies-weigh-price-increases-other-options-as-costs-rise-11621243807.
12 Gasparro, A. (2021), “From Beans to Burgers, Food Is Getting More Expensive”, The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/from-beans-to-burgers-food-is-getting-more-expensive-11623344185.
13 Trentmann, N. (2021), “Whirlpool CFO Faces Higher Costs as Component Shortages Force Production Line Shifts”, The Wall
Street Journal. https://www.wsj.com/articles/whirlpool-cfo-faces-higher-costs-as-component-shortages-force-production-line-
shifts-11619047554.
14 McCartney, S. (2021), “Wait, Where Did All the Rental Cars Go?”, The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/hertz-avis-enterprise-rental-car-shortage-11618335385.
15 Gray, J. (2020), “Amazon is price gouging cleaning products for the second COVID wave”, The Business of Business.
https://www.businessofbusiness.com/articles/covid-second-wave-clorox-cleaning-supplies-brands-prices/.
16 Levenson, M. (2020), “Price Gouging Complaints Surge Amid Coronavirus Pandemic”, The New York Times.
https://www.nytimes.com/2020/03/27/us/coronavirus-price-gouging-hand-sanitizer-masks-wipes.html.
17 Hiltzik, M. (2017), “Column: Memo to economists defending price gouging in a disaster: It’s still wrong, morally and
economically”, Los Angeles Times. https://www.latimes.com/business/hiltzik/la-fi-hiltzik-price-gouging-harvey-20170828-
story.html.
18 Krugman, P. (2020), Twitter. https://twitter.com/paulkrugman/status/1246434383017529347.

19 Bizer, G. Y., y Schindler, R. M. (2005). “Direct evidence of ending‐digit drop‐off in price information processing”. Psychology
& Marketing, 22(10), 771-783.

24