TEORÌAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

1. MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO
Se entiende por “motivación” a una generación energética se genera en una persona
para realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinados objetivos. Es decir, la
motivación es lo que moviliza a las personas hacia ciertas acciones, tendientes a satisfacer
una necesidad.
El término proviene del latín “motus”, que significa “movido” y es el participio del
verbo mover. Por lo tanto, como se observa, ya en la misma etimología de la palabra está
implícita la idea de movimiento, de activación.
Se puede afirmar que la motivación laboral es la fuerza que activa las aptitudes y
actitudes humanas en las organizaciones. Teniendo en cuenta que la humanidad se
encuentra en un mundo en constante cambio, en el que las acciones, conductas, metas y
necesidades también fluctúan; es necesario entender el modo en que dichos factores se
expresan y articulan en el ámbito de las organizaciones, para así determinar qué es lo que
motiva a las personas a realizar con eficacia y eficiencia un trabajo. A la vez, cambian
también las formas de expresión y, por lo tanto, para aplicar estrategias de motivación que
resulten exitosas, es clave comunicarse con las nuevas generaciones utilizando sus mismos
códigos.
Ahora bien, existe una relación intrínseca entre la motivación y el comportamiento
de las personas en las organizaciones, a tal punto que las competencias de los individuos
son activadas o desactivadas de acuerdo con el nivel de motivación o desmotivación que
estos posean.
Cabe plantearse, entonces, cuáles son las fuerzas que impulsan al individuo a
orientar su comportamiento hacia la realización de determinadas metas, es decir, qué tipos
de motivación activan las conductas humanas.

1.1. Tipos de motivación

Los teóricos han realizado una clasificación que abarca distintos tipos de
motivación, según su naturaleza psíquica, su origen y sus efectos.

1
  De acuerdo con su naturaleza psíquica, la motivación se presenta en dos niveles:
inferior y superior.
 La inferior es de naturaleza semiconsciente e inconsciente y se presenta y desarrolla
mediante dispositivos psíquicos emocionales e instintivos. Activa conductas
tendientes a satisfacer de forma inmediata necesidades físicas o emocionales.
 La superior es de naturaleza consciente y surge por la aplicación de la voluntad.
Activa la conducta por el uso de la razón. Tiene que ver con conductas que
posibilitan mejoras en el largo plazo.
 De acuerdo con su origen, existen dos modos de motivación: intrínseca o extrínseca.
 Es intrínseca cuando la persona no necesita un incentivo externo.
 Es extrínseca (o indirecta) cuando la persona actúa conforme a un determinado
objetivo que está asociado a una recompensa o por la fuerza del contexto.
 De acuerdo con los efectos que logra, la motivación puede ser positiva o negativa.
 Es positiva cuando la acción se orienta a satisfacer una necesidad de placer.
 Es negativa cuando la acción se dirige a cubrir un sufrimiento o miedo.

La clasificación anterior permite explicar varios aspectos referidos a la conducta de las

personas en general, y en las organizaciones en particular. En principio, se observa que,
cuando la motivación inferior es más poderosa que la superior, el componente hedónico es
el que triunfa y la persona se orienta a la satisfacción de necesidades inmediatas, ya que
está gobernada por sus emociones e instintos, y por lo tanto el desarrollo se verá menguado.
En el caso del predominio de la motivación superior, se alcanzan logros importantes a partir
de la voluntad, tanto a mediano como a largo plazo.
Por lo que se refiere a la motivación intrínseca y extrínseca, es su combinación la que
puede producir un nivel máximo de rendimiento en una persona como, por ejemplo, cuando
realiza una tarea compatible con sus preferencias y competencia y obtiene una recompensa
material
Por último, en cuanto a los efectos de la motivación, es mucho más efectiva para las
organizaciones la motivación positiva, ya que produce beneficios a corto y a largo plazo,
tales como un óptimo clima laboral, buenas relaciones interpersonales., solidaridad,
productividad y creatividad. Por el contrario, la motivación negativa producto del

2
autoritarismo o la amenaza produce una disminución de las capacidades volitivas de las
personas.

PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Las distintas teorías que, en el ámbito de los estudios sociales estudian la motivación,
intentan explicar las conductas humanas y su origen, para luego postular las maneras en que
se puede intervenir sobre ellas.

1.2. PRIMERAS TEORÌAS

En la década del 50, se formularon tres teorías sobre la motivación humana que, a pesar
de haber sido muy atacadas, aún hoy siguen vigentes: la Teoría de la jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow, la Teoría X e Y, de Douglas Mc Gregor, y la Teoría de
los dos factores, de Frederick Herzberg.

1.2.1. LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Esta teoría parte del supuesto de que las personas actúan para satisfacer necesidades
conscientes o inconscientes y, por lo tanto, es necesario estudiar dichas necesidades
para comprender las acciones, tanto individuales como organizacionales. Partiendo
de esa premisa, Maslow dispuso las necesidades en una pirámide de acuerdo con
las prioridades de satisfacción y las clasificó en cinco niveles:
1. Fisiológicas o básicas: de alimentarse, de beber, de oxígeno, de abrigo, de
dormir, etc.
2. Seguridad: de empleo, de ingresos, de obra social, de propiedad, etc.
3. Sociales o de afecto: de sentirse parte de un grupo, de amistad, de amor, etc.
4. Reconocimiento o Estatus: premios, ascensos, categorías, etc
5. Autorrealización: el fin último, de sentido a la vida.
Según Maslow, el ser humano, conforme satisface las necesidades más básicas,
desarrolla necesidades y deseos más elevados.
Al respecto, John W Newstrom señala que esta teoría se basa en la premisa de que
“una necesidad plenamente satisfecha no es un fuerte motivador” (1) y es por eso que ha

3
ejercido un efecto poderoso en los administradores contemporáneos, quienes deben
identificar y aceptar las necesidades de los empleados, en tanto elementos claves para llevar
a cabo su gestión. A la vez, como limitaciones de la teoría el autor observa que en la
práctica no es fácil ofrecer a todos los empleados posibilidades de autorrealización, ni es
posible acreditar la presencia de los cinco niveles de necesidad como únicos y en esa
progresión. Sin embargo destaca que hay evidencia de que si las necesidades fisiológicas y
de seguridad no se encuentran satisfechas en un grado básico, los empleados no se interesan
en las de orden superior.
Para Jaime Maristany, el error de la propuesta de Maslow radica en que unas
necesidades están supeditadas a las otras y este es un supuesto que no ha podido ser
comprobado en la realidad. Al respecto, sostiene que “personas muy motivadas han
trabajado en los niveles 4 y 5 despreciando los otros, despreocupándose hasta por la propia
alimentación absorbidos por su motivación básica”. (2)
Otras críticas al modelo se centran en aspectos puntuales de la jerarquía, como el
tipo de personas en que se activan unas u otras necesidades. Scott y Mitchell, por ejemplo,
sostienen que las necesidades fisiológicas y de seguridad no son motivadoras para la
mayoría de los adultos, ya que se dan en personas carenciadas. Asimismo, dichos autores
señalan que la necesidad de estima es motivadora dominante en quienes no han merecido la
estima de otros, lo que no condice con la satisfacción de las necesidades de orden superior
como instancia que organiza y dirige el comportamiento1(3)
Por otra parte, se debe destacar que la transparencia y facilidad de comprensión de
esta teoría hace que sea muy ´popular entre los administradores y que pese a su antigüedad
se la siga utilizando

1.2.2 LA TEORÍA X e Y, de Douglas Mc Gregor (1957)

Luego de observar el modo en que los gerentes interactúan con sus empleados, Mc
Gregor concluyó que se basan en un conjunto de premisas que, a su vez, reflejan dos puntos

1
(1)Newstrom, John W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw-Hill/Irwin. México, 2007
(2)Maristany, Jaime. Administración de recursos humanos. Pearson Educación. México, 2007.
(3) Scott, William G y Mitchell, Terence R. Sociología de la organización. El Ateneo, Buenos Aires, 1978.

4
de vista sobre las personas y sus conductas: uno negativo, llamado teoría X y otro positivo,
o teoría Y.
 Supuestos de la teoría X: la gente no quiere y no le gusta trabajar, no adopta
responsabilidades, prefiere ser conducida y no tiene capacidad de innovación; la
motivación solo se produce en los niveles fisiológicos y de seguridad; esta gente
debe ser controlada.
 Supuestos de la teoría Y: a esta gente el trabajo surge naturalmente; son autónomos;
son ocurrentes y creativos; la motivación se produce en todos los niveles; hay un
gran sentido de la responsabilidad y no necesitan control.

Tal como refiere Robbins, el propio Mc Gregor consideraba que las premisas de la
teoría Y eran más válidas que las de la X y proponía ideas acordes con las mismas (toma
participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, buenas
relaciones en los grupos), con el objeto de aumentar al máximo la motivación laboral de los
empleados. Sin embargo, Robbins explica que no hay pruebas que confirmen la validez de
ninguna de las dos teorías, ni de que la aceptación de la Y con la consecuente modificación
de las conductas, produzca trabajadores más motivados. En definitiva, la situación va a
determinar cuán apropiadas son las premisas de una u otra teoría.

1.2.3 LA TEORÍA DE LOS FACTORES HIGIÉNICOS Y MOTIVADORES (1959)

A partir de la presunción de que la relación de una persona con su trabajo es básica

y de que su actitud hacia el mismo puede determinar el éxito o fracaso, el psicólogo
Frederick Herzberg postuló, en 1959, la teoría de los dos factores, en la que clasificó los
factores que influyen sobre la satisfacción, la motivación y el desempeño de las personas en
dos clases o grupos: higiénicos y motivadores.

 Factores higiénicos: son imprescindibles y están íntimamente relacionados con las

necesidades básicas. Si bien su presencia no produce motivación, cuando faltan se
genera desmotivación e insatisfacción. Las personas presuponen que estos factores
deben existir en una organización para satisfacer las expectativas del personal
(salario justo, condiciones de trabajo dignas, servicios básicos, seguridad física,
etc.).

5
  Factores motivadores: afectan necesidades más elevadas y pueden generar
motivación y entusiasmo en las personas: aprendizaje y desarrollo, trabajos
desafiantes, aumento del nivel de responsabilidad, reconocimiento y posibilidad de
progreso, entre otros.

Ambos factores van a depender de las características particulares de cada individuo y de

su nivel de desarrollo. Por lo tanto, toda estrategia motivacional debe tener en cuenta la
subjetividad de los factores motivadores para cada persona.
A la vez, de acuerdo con esta teoría, es factible el fenómeno de “enriquecimiento del
puesto”, que se manifiesta mediante la evolución de los empleados en la empresa (menos
controles burocráticos, mayor margen para la toma de decisiones, nuevas y más difíciles
tareas, posibilidades de aprendizaje y planteo de desafíos, entre otros logros).
Según Davis y Newstrom, este modelo proporciona una distinción útil entre los factores
de mantenimiento, que son necesarios, pero no suficientes, y los de motivación, que pueden
generar un mayor esfuerzo del empleado. A la vez, muestra el rol potencialmente poderoso
de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo, lo que amplió la
perspectiva de los administradores.
Con respecto a las críticas que ha recibido el modelo, estos autores refieren, por un
lado, que no es aplicable de manera universal y está dirigido a empleados administrativos,
profesionales y oficinistas de niveles superiores. Además, parece reducir la importancia
motivacional del sueldo, el estatus y las relaciones con los demás, ya que son factores de
mantenimiento2.
Por su parte, Scott y Mitchell consideran que son cuestionables los métodos que utilizó
Herzberg para recoger los datos. Usó originariamente la técnica del “incidente crítico”, que
requiere que los empleados indiquen incidentes específicos que a su juicio se relacionan
con la satisfacción o la insatisfacción en su tarea. Por lo tanto, la teoría parece subordinada
al método. Sin embargo, la teoría representó un papel importante en cuando destacó las
diferentes clases de necesidades que motivan a los empleados y el efecto relativamente
diferencial de ellas en la satisfacción3.

2
Davis, Keith; Newstrom, John W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill Interamericana
Editores, México, 2003.
3
Scott, William G y Mitchell, Terence R. Op. Cit. p. 66

6
 Para Maristany, este modelo ha servido para abrir perspectivas sobre distintos
elementos que convergen en el trabajo y ha destacado la importancia de algunos intrínsecos
sobre otros. Sin embargo, según este autor, el hecho de estar limitado a personal
administrativo y profesional ha determinado lo reducido de su aplicación 4. Robbins, a su
vez, señala que el procedimiento de la teoría de los dos factores está limitado por su
metodología, ya que ante el éxito, las personas se atribuyen los méritos, pero ante el fracaso
culpan al entorno. De ese modo, las interpretaciones de quienes califican contaminan los
resultados. Asimismo, la teoría pasa por alto las variables situacionales y, si bien presume
una relación entre satisfacción y productividad, su metodología se centró solo en la
satisfacción.
A pesar de las críticas que recibió, esta teoría se hizo muy popular en los últimos treinta
y cinco años y puede atribuírsele a su autor la extensión vertical de los puestos, es decir,
darles a los trabajadores más responsabilidad en el planeamiento y el control de su trabajo5.

1.3 TEORÍAS MODERNAS DE MOTIVACIÓN

A diferencia de las teorías recién expuestas, existen otras que han sido sometidas a un
examen más detenido y tienen un mayor grado de apoyo documental. Entre ellas se
destacan la Teoría de las Tres necesidades, de Mc Clelland; la Teoría ERC, de Alderfer; la
Teoría de las expectativas, de Vroom; la Teoría de la motivación intrínseca, de Thomas; la
Teoría de la evaluación cognoscitiva; la Teoría de la fijación de metas, de Locke; la Teoría
del flujo, de Csikszentmihaly; la Teoría de la equidad, de Adams y la Teoría conductista, de
Watson. A continuación, se desarrollará brevemente las características de cada una y
analizaremos su puesta en práctica en las organizaciones.

1.3.1 LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS O DE LAS TRES

NECESIDADES (1989)

Según Mc Clelland, cuando una persona tiene resueltas sus necesidades básicas, su
conducta se orienta a satisfacer otras tres necesidades: de logro, de poder y de
afiliación.

4
Maristany, Jaime. Op.Cit. p.163
5
Robbins, Stephen. Op. Cit.

7
  Las necesidades de logro son aquellas que motivan a las personas a sobresalir y ser
exitosas. Para alcanzarlo, asumen grandes desafíos y responsabilidades.
 Las necesidades de poder se orientan a influir sobre otras personas y controlarlas. El
objetivo es alcanzar prestigio y estatus, imponer las propias ideas y sentirse
importante.
 Las necesidades de afiliación motivan a las personas a relacionarse con los otros,
formar parte de un grupo, compartir experiencias y colaborar con los demás.

De acuerdo con este modelo todas las personas poseen y carecen a la vez de los tres
tipos de necesidades y la preferente orientación estará determinada por su experiencia,
formación, mandato y/o influencia cultural. Por lo tanto, algunas personas van a tener un
deseo irrefrenable de triunfar, otras, de ejercer el control sobre los demás y algunas, de
cooperar y relacionarse con los otros.
Si bien en algunas organizaciones, suelen emplearse distintos métodos para
determinar el tipo de motivación predominante en los trabajadores, tales como
cuestionarios o exámenes proyectivos que miden las motivaciones inconscientes y permiten
calificar a los sujetos en las tres necesidades; la mejor verificación para descubrir los
estímulos motivacionales es la observación de las conductas de los trabajadores.

1.3.2 TEORÍA ERC

Con el objeto de superar las debilidades del modelo de Maslow, Clayton Alderfer
propuso una nueva jerarquía de necesidades organizada en tres niveles:
 Necesidades de existencia: agrupan las necesidades fisiológicas y de seguridad y se
satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad en el puesto
y las prestaciones.
 Necesidades de relación: se corresponden con las necesidades sociales y de
reconocimiento de Maslow. Implican la comprensión y aceptación del grupo y el
sentido de pertenencia.
 Necesidades de crecimiento: postulan el deseo de autoestima y realización personal.
A diferencia del modelo de Maslow, la teoría ERC plantea que es posible que estén en
activo dos o más necesidades al mismo tiempo; a la vez, introduce la posibilidad del

8
fenómeno de frustración regresión: si se bloquea la satisfacción de una necesidad menos
concreta, el individuo retorna a la gratificación de una necesidad más concreta o básica.

1.3.3 LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (1964)

De acuerdo con Victor Vroom, las personas tienen expectativas con respecto a su
futuro, y su conducta es el resultado de elecciones cuyo objetivo es maximizar recompensas
y minimizar sufrimientos. Este autor propone, entonces, un modelo de motivación producto
de tres factores:

 Valencia: cuánto desea la persona obtener una recompensa,

 Expectativas: cálculo de probabilidades de que el esfuerzo genere un
rendimiento adecuado
 Instrumentalidad: cálculo de que el rendimiento genere una retribución o
recompensa.

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad= Motivación

En líneas generales, esta teoría postula que un trabajador se sentirá motivado a hacer un
esfuerzo en una función, si se dan esos tres elementos, todas subjetivas, relacionadas con la
percepción de la probabilidad. De ese modo, pone en escena a los empleados como
“individuos pensantes, cuyas creencias, percepciones y cálculos de probabilidades influyen
poderosamente en su comportamiento”6

1.3.4 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Ideada por Kenneth Thomas, esta teoría plantea un nuevo estilo de trabajo basado en la
motivación intrínseca, es decir, en el compromiso y la iniciativa genuinos del trabajador,
quien encuentra recompensas en la mera ejecución de sus tareas.
Basada en el contenido emocional que tienen las recompensas internas para algunas
personas, Thomas refiere que, cuando el trabajador le encuentra un “para que” a su trabajo,

6
Davis, Keith; Newstrom, John. Op. Cit. p.142.

9
y que este en consonancia con sus valores, se torna más autónomo y pone en juego al
máximo su atención, concentración y desarrollo para lograr metas.
Las recompensas intrínsecas que el trabajador alcanza mediante la modalidad de
autodirección son la autonomía, la percepción de la propia capacidad y destreza, el sentido
o significado de su tarea y crecimiento laboral.

1.3.5 LA TEORÌA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA.

Esta teoría estudia el efecto de las recompensas externas sobre la motivación intrínseca
y parte del supuesto de que, cuando una persona trabaja impulsada por un tipo de
motivación intrínseca y recibe alguna recompensa externa, su motivación intrínseca inicial
disminuya.
Al ser un fenómeno de origen psicológico mediante el cual la persona percibe a la
recompensa externa como un medio de control sobre sus actos, las recompensas tangibles
(como el dinero) afectan más su motivación intrínseca que las no tangibles (como el
reconocimiento verbal).
Es interesante el análisis que esta teoría realiza sobre los efectos que pueden activar las
recompensas para las personas: control y limitación de la autonomía, o apreciación de sus
competencias. Tal es así que la motivación intrínseca aumenta cuando la recompensa tiene
un efecto poco controlador, y disminuye cuando la apreciación se centra en los errores.

1.3.6 LA TEORÌA DE LA FIJACIÒN DE METAS

En 1969, Edwin Locke observó que la intención de alcanzar una meta era una fuente
básica de motivación para las personas y estudió los efectos que puede tener la fijación de
metas: direccionar la atención y la acción, condensar la energía y el esfuerzo, y aumentar la
persistencia.
Asimismo, determinó que las metas, para ser motivadoras deben ser concretas,
desafiantes y factibles. Por lo tanto, si para un trabajador las metas reúnen esas tres
condiciones, será mejor su desempeño.
Existen, además, ciertas variables que influyen en el nivel de motivación producido por
la fijación de metas y se refieren a cómo el individuo las percibe, al nivel de confianza en sí

10
mismo, a si es grupal o individual, a la cultura organizacional y a los valores y estímulos
promovidos por el sistema social.
A la vez, según Robbins, “si se mantienen constantes factores como la capacidad y la
aceptación de las metas, también podemos afirmar que cuanto más difícil es la meta, mayor
es el desempeño. Es lógico suponer que las metas más fáciles son las más aceptadas, pero
cuando un empleado acepta una tarea ardua, se empeñará hasta que la termine, reduzca o
abandone”7.
Por su parte, Newstron señala que “el establecimiento de metas funciona como un
proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el
esperado, lo cual da como resultado un sentimiento de tensión, que el empleado puede
reducir si alcanza las metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el
impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y
estimula aún más las necesidades de crecimiento personal”8.
Por último, es necesario hacer hincapié dos elementos claves para el éxito de la fijación
de metas: la supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión los hace
más conscientes del papel que desempeñan para contribuir a la eficacia
organizacional; sin embargo, no es suficiente sin la retroalimentación, es decir, sin
una devolución respecto de los resultados obtenidos en la realización de la tarea. De
ese modo, los empleados tienen una idea real del nivel de su desempeño y de la
importancia del mismo.

1.3.7 LA TEORÍA DEL FLUJO

Esta teoría, propuesta por Csikszentmihaly, se centra en lo que sucede en la mente de
las personas cuando la realización de una actividad les provoca una sensación muy
placentera y hace que perseveren en ella, aunque sea difícil o requiera de un alto grado de
esfuerzo físico y/ o psíquico.
Se denomina “flujo” a la concentración absoluta en una actividad que produce una
sensación placentera. Dicha concentración genera una pérdida de noción de espacio y
tiempo y se logra a partir de una motivación intrínseca que, en general, es independiente de

7
Ibidem
8
Newstrom, John W. Op. Cit. p. 113

11
la meta. El foco está puesto más en el proceso que en la meta, es decir, en el placer que se
obtiene al realizar la tarea y no en la recompensa.
Si el desafío es importante, la experiencia del flujo es más intensa, pero para transitarla
sin dificultades y evitar situaciones de excesiva preocupación, angustia o parálisis, es
necesario que la persona posea una competencia acorde con el nivel de exigencia de la tarea
a realizar. Por el contrario, si la persona está muy capacitada y la tarea es poco desafiante,
lo más probable es que se produzca desmotivación y falta de interés.

1.3.8 LA TEORÍA DE LA EQUIDAD

En toda organización, es frecuente que las personas establezcan permanentemente

comparaciones entre lo que ellas hacen y lo que hacen los demás, observando los niveles de
esfuerzo y aportes respectivos (experiencia, tiempo, conocimiento, dedicación, etc.) y las
recompensas obtenidas (salario, beneficios, premios, etc.). De ese modo, van conformando
una evaluación acerca de si hay un clima de equidad y justicia. .
Stacey Adams advirtió esta cuestión y creo, en consecuencia, la teoría de la equidad.
Determinó que las personas, si perciben un estado de injusticia, tienden a eliminarla
mediante dos tipos de reacciones: disminuyen su actitud para nivelar su percepción de la
relación esfuerzo/recompensa, o bien aumentan su esfuerzo para hacerlo más visible y
pretenden una recompensa acorde con dicho aumento
Esta teoría ilustra, entonces, en otro de los elementos que intervienen en la motivación:
la comparación que hace el trabajador entre su situación laboral y la de los demás, que
pueden ser personas de la misma organización o de otra organización. A la vez, puede
comparar su situación actual con su propia experiencia en otros puestos de la misma
empresa o en otra diferente.
Al ser un proceso absolutamente subjetivo, suele tener errores de interpretación. Sin
embargo, es inevitable y condiciona muchas actitudes de las personas respecto de su
trabajo, ya que las mismas reaccionan en pos de restituir la equidad mediante
modificaciones trascendentes para la empresa, tales como cambiar de área o, si la injusticia
persiste, de trabajo.

12
 1.3.9 LA TEORÍA CONDUCTISTA
Basada en el estudio de la conducta observable y su relación con el medio, la teoría
conductista desestimó la importancia de la conciencia y mente. Su creador, John B.
Watson, centró su interés en los principios del aprendizaje y de la modificación de la
conducta. Según el conductismo, mediante el uso de estrategias de refuerzo o castigo,
es posible lograr un aumento de las conductas deseables, y una disminución de las
contrarias.
Esta teoría, que heredó las estrategias de los estudios del condicionamiento clásico
de Pavlov y del operante de Skinner, fue considerada simplista y criticada por
considerar a los sujetos como seres manipulables. Actualmente, sus conceptos se
aplican en forma integrada con métodos no conductistas.

1.4 TEORIAS CONTEMPORANEAS

Se las denomina de esta manera porque fueron elaboradas como una evolución a las teorías
anteriores.

1.4.1 TEORIA CONSTRUCTIVISTA DEL APRENDIZAJE

Esta es una de las teorías más importante dentro de las ciencias del comportamiento
humano. Su autor es el psicólogo estadounidense Robert M. Cagné. Su teoría que se aplica
actualmente es conocida como la teoría de “la suposición de Cagné” y se basa en que
existen diversos tipos de aprendizaje, y que en función de las condiciones del entorno, se
activarán unos u otros. Así, Gagné hablaba de cinco tipos de nuevas respuestas que es
posible generar cuando nos encontramos con una situación que lo requiere. Los cinco tipos
de aprendizaje explorados son los siguientes: habilidades motoras (caminar, conducir,
escribir, hablar, realizar deportes), información verbal (memorización), habilidades
intelectuales (crear, innovar, interpretar, resolver problemas), destrezas y estrategias
cognitivas (elegir entre alternativas excluyentes), y actitud (es la predisposición de actuar
de una u otra manera, e incluyen también las creencias que tenemos sobre cualquier
elemento de lo que nos rodea).

13
 Para esta teoría toda la información que se recibe mediante los sentidos solo se
registrará si se cumplen dos condiciones. Una es la experiencia, toda información recibida
en el cerebro se almacenará y producirá una conducta. Y la otra es la situación acompañada
de una carga emocional. Se interpreta como algo importante y genera un nuevo
conocimiento.

1.3.2 LA TEORIA DEL APRENDIZAJE SOCIAL (TAS)

El autor de esta teoría es al psicólogo canadiense Alber Bandura, Una encuesta

realizada en el año 2002 distinguió a Bandura entre los cuatro psicólogos más citados de
todos los tiempos, junto a B. F. Skinner, Sigmund Freud y Jean Piaget, Es, además, el
psicólogo actual más reconocido. Ha tenido gran influencia en la transición entre el
conductismo y la psicología cognitiva.

La teoría del aprendizaje social postula que el aprendizaje humano se da en el medio

social donde se desenvuelve. Al observar a los otros, el trabajador adquiere normas, reglas
de convivencia, valores y conductas. Asimismo, aprende a comportarse conforme la
conveniencia, resultados y utilidad de ciertos comportamientos de otros que le sirven como
modelo.

En sus inicios esta teoría se apoyó en la afirmación que efectivamente el

comportamiento humano es causado por el ambiente. Y que, el comportamiento también
causa al ambiente. Por lo que se llamó “determinismo recíproco”. Pero esta reciprocidad
era nociva dado que los trabajadores antes los yerros argumentaban que los motivos eran
del entorno. Fue así que, después, Bandura fue más allá del postulado doble y comenzó a
considerar la personalidad como interacción entre tres variables. Es decir que no ya no se
trata solo del entorno y del comportamiento sino que agrega otro elemento: los procesos
psicológicos de la persona.

1.3.3 TEORIA DE CLAUDÉ LEVY-LEBOYER

14
 La autora de esta teoría en su obra “La Motivación en la empresa; modelos y
estrategias” afirma que la motivación laboral es un concepto multidimensional e intenta
explicar cómo se construye el proceso motivacional y generar estrategias motivacionales
adaptadas.

Dentro de su concepto multidimensional postula que siempre hay que tener en cuenta
para motivar a tres factores que intervienen dinámicamente. a) La elección de un objetivo.
Debe existir una meta a realizar. Un fin, una ilusión. Y debe ser aceptada, aprobada por el
gestor. La existencia de un objetivo y su aceptación es una condición necesaria, b) la
decisión de realizar la tarea o la función. La aceptación es necesaria pero la determinación
de llevar a cabo la tarea va a dar cuenta de la realización efectiva del cumplimiento del
objetivo, y c) la perseverancia, como ese esfuerzo continuo a medida que se va
desarrollando la tarea y la constancia de persistir pese a las dificultades.

Según la autora citada, estar motivado es esencialmente: "tener un objetivo, decidir

hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se
haya conseguido"

La motivación laboral es un concepto muy importante para desentrañar el desempeño de

los trabajadores como así también para analizar la satisfacción y la productividad de las
organizaciones. Si bien es complicado definir la motivación laboral, más arduo es
explicarla. Como se ha ilustrado existen diversas teorías que intentan explicar el fenómeno
y entre ellas se relacionan diversas variables que a veces colisionan y otras son
francamente irreconciliables.

En el resumen que precede se intentó mostrar la variedad de los distintos enfoques que
servirá para la elección del modelo a aplicar.

Documento que pertenece al capítulo 5º de la Tesis

Doctoral “La Motivación Laboral de la Generación Z”

15
Dr. JUAN CARLOS AYALA

16