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    6 La verdadera linea de rentabilidad: misién y mediciones La linea de rentabilidad esta abajo, donde pertenece, en el fondo, Muy por encima en cuanto a importancia esté la infinita cantidad de acontecimientos que generan ganancias pérdidas. PAUL HaWwseN, FUNDADOR DE SMITH & HAWkEN Una de las disciplinas mas poderosas de la administracién de ‘empresas, una que mas que ninguna otra puede mantener a la gente centrada y remando en la misma direccién, es hacer que _los objetivos de una organizacién sean tangibles. Los directivos Jo logran traduciendo la misién de la organizacién —aquello que particularmente justifica su existencia— en un conjunto de metas y de medidas de rendimiento que contribuyen a que cl éxito sea una cosa concreta pata todos. Esto es lo verdadera- ‘mente esencial en toda organizacién, se trate de un negocio ‘de una escuela o de un hospital. Sus ejecutivos deben respon- der a esta pregunta: «Si esta es nuestra misidn, gedmo vamos a definir nuestro rendimiento?» Este capitulo explicard cémo el objetivo de una organizacién determina qué resultados son sig- nificativos y qué medidas son apropiadas. Determinar todo esto es més dificil de lo que parece. 166, (QUE ES EL MANAGEMENT De hecho, los resultados de la medicién del rendimiento muy pocas veces son evidentes. Milton Hershey, el gran em- presario de los chocolates, murié en 1945, Era un huérfano y en 1909 fund6 una escuela para el «sostenimiento, ayuda y educacién» de nifios pobres huérfanos. A finales de la década de 1990, la escuela de Hershey se enfrentaba a un problema peculiar. Las alzas bursatiles de los noventa hicieron que los fondos de la fundacién de la escuela aumentaran en términos estratosféricos. En 1998 esos fondos sumaban cinco mil millo- nes de délares, una cifta mayor que la de Stanford, del MIT y que las de todas las universidades norteamericanas a excepcién de las cinco més ricas, El problema: a escuela era incapaz de eastar dinero a la velocidad que exigian los requerimientos le gales de la fundacién Hershey. Qué relacién tiene esto con la gestidn y el rendimiento de Jas organizaciones? Los mil y pico sobriamente elegantes estu- diantes de la Escuela Hershey disfrutahan de un hermoso y amplio campus con las maximas comodidades. A razén de un gasto anual de sesenta mil délares por estudiante, era dificil pensar cémo podia gastar més la escuela en ellos. Diversos gru- pos tenian ideas distintas sobre cémo gastar el dinero del fondo Hershey. En esencia, discutfan acerca de cémo la funda- cién Hershey podia traducir su misi6n en medidas concretas de rendimiento que indicaran a todo el mundo las priorida- des de la organizacién, Algunos consideraban que un instituto de investigacién sobre aprendizaje y desarrollo concretatia mejor que nada la misién de la fundacién. Medirian el rendimiento segin ol nuevo conocimiento que generaran. A otros les horrotizaba la nocién de un think tank, y argumentaban que sus principales beneficiatios serian consultores y contratistas, no los nifios ne- cesitados, Pero incluso circunscribir los objetivos a encontrat la mejor forma de prestar la maxima ayuda a los nifios necesi- La verdadera linea de rentabilidad: misiou y mediciones 167 tados conduce a visiones contrapuestas del rendimiento. Aleu- nos sostienen que se debe usar el dinero para aumentat el né- mero de estudiantes. Para ellos la mejor medida es la cantidad de estudiantes que la escuela ayuda, Otros dicen no, no hay que aumentar el tamaiio de la escuela, hay que aumentar el monto de las becas para estudios superiores para los estudian- tes que terminen sus estudios en la Escucla Hershey. Para ellos a medida del rendimiento no es cusintos nifios reciben ayuda sino cudnta ayuda recibe cada nifio, Como el dinero proviene de una fundacién, un tribunal de- beré decidir qué queria Hershey. Pero esta historia ilustra uno de los desaffos mas fundamentales de la administracién de em- presas: la conversién de la misién en accin y rendimiento. En este caso decidinin los tribunales, En la mayoria de los casos, esto es trabajo de los ejecutivos (0 de la junta directiva). Esto s un desafio porque casi nunca hay una sola respuesta correc: * ta, y esto vale tanto para un negocio como para una empresa con fines sociales. Sin embargo, sino hay una respuesta clara, Jos individuos de la organizacién ofrecersin la propia y actua- tin segiin sus propios supuestos e interpretaciones. Uno de los estereotipos de la administracién de empresas moderna es que est enfocada —con exclusién de casi todo lo Adecuar las mediciones a la misién La situacién de Continental era desesperada; sin las medi nes y acciones adecuadas la compaaia se habria declarado en bancarrota. Enfrentarse a la desaparicién obliga a tener claros los puntos fundamentales. La buena administracién de empre- sas trabaja para conseguir ese mismo nivel de claridad, aunque no haya semejante presidn, Veamos el caso del negocio de jubi- laciones de Fidelity Investments. Fidelity es la mayor compania de fondos mutuos de Esta- dos Unidos; gestiona mas de 800 mil millones de délares. Las ‘empresas como Fidelity hacen dinero cobrando una tatifa por Ja gestion segtin el valor de los bicnes que gestiv sencillez, mientras més dinero se les confie para invertir y mientras més aumente el valor de esos bienes, més dinero ganan, Durante la década de 1990, el negocio cle los fondos de pensiones pasé de ser una pequefia parte del negocio de Fide- lity a ser mas del 30 por ciento, lo que refleja el crecimiento continuo del niimero de cuentas y el valor en délares de los ac- tivos gestionados. Parece un éxito. Sin embargo esos indicadores por si solos «inicamente nos indican que hemos crecido y que ahora somos més importantes dentro de Fidelity», dice Ellyn McCol- an, que encabeza uno de los fondos de pensiones de Fidelity. «Nos dicen poco acerca de cémo lo estamos haciendo en rela- ci6n con nuestra misién.» ¢Qué es lo verdaderamente esencial dl negocio de los fondos de pensiones de Fidelity? Responder sa pregunta va més allé de las mediciones obvias, tales como bienes gestionados, néimero de participantes y rentabilidad. 1. Dicho con 178 (QUE ES EL MANAGEMENT «Para que todos esos indicadores se mantengan saludables a largo plazo», dice McColgan, «tenemos que ocuparnos verda- deramente de nuestra misi6n, que es asegurarnos de que la gente que invierte en Fidelity tendr& dinero suficiente cuando se jubile, Si no es asf, decacrén finalmente los activos, los parti- cipantes y las ganancias. Tardaré un tiempo, pero asi seri. «Asegurarse de que los norteamericanos tengan dinero su- ficiente cuando se jubilen» es una misién muy diferente a, di ‘gamos, «tener la participacién mayor en el mercado del nego- cio de los fondos de pensiones». La clatidad acerca de la misidn permite que McColgan controle los indicadores correc tos. «Algo sabemos sobre lo que implica contar con dinero su- ficiente para la jubilacién», explica. «Por ejemplo, no es bueno que una persona joven tenga todo invertido en renta fija como tampoco es bueno que un participante que esté en sus afios de miximas ganancias no consiga optimizar sus aplazamientos. Pero es bueno que alguien que est a punto de jubilarse caleule sus necesidades de ingresos. Asi pues, estudiamos los indica- dores del caso € intentamos mejorarlos. Vamos en busca de los participantes que parecen haber invertido poco. Trabajamos, ‘con gestores que evalian la colocacién de bienes y la diversifi- cacién de la cartera de los participantes. Proponemos herra- mientas de planificacién para ayudar a que la gente establezca metas financieras y evaluamos el progreso conforme a dichas metas.» La misidn, en pocas palabras, se convierte en medicio- ines relevantes y esos indicadores se vuelcan a la accién. Las mediciones de Dell Computer para traducir su misign en rendimiento también estdn muy afinadas y son muy diferen- tes, Cuando Michael Dell fund6 su compaiifa en 1984, su obje- tivo era sencillo: dar un mejor trato a los clientes, vendigndoles directamente en lugar de utilizar un intermediario como hacia el resto del sector. Dell trabajaba solo, desde su cuarto en un dormitorio universitario, y no necesitaba articular su objetivo La verdadera linea de rentabilidad: mision y mediciones 179 ni explicar cémo funcionaba el negocio. Para convertitse en el gigante de la industria que es en la actualidad tuvo, sin embar- 0, que concretar el objetivo de su organizacién, Esto significa- ba definir resultados y especificar mediciones de tendimiento ‘que mantuvieran a una gtan organizaci6n centrada en las cosas adecuadas. En el caso de Dell, como ya hemos visto, una de las claves del éxito es la velocidad. Mas especificamente, la «velocidad se refiere al plazo transcurrido entre el momento en que se fa- brican los componentes de ordenador y el momento en que un ordenador completamente ensamblado ega al esctitotio del cliente, Por qué importa la velocidad? En el negocio informé- tico, se presentan nuevos productos con tanta rapider que si se tienen componentes viejas, aunque apenas hayan aparecido pocos meses antes, existe la posibilidad que esas maquinas estén ya obsoletas antes de salir al mercado, Cuando eso suce- de, el fabricante sencillamente tiene que venderlas a un precio muy rebajado y absorber la pérdida. El gasto de un inventario obsoleto es un hecho cotidiano en cualquier negocio donde el ciclo de vida del producto es breve, se trate de ordenadores o de vestuario, Dell vinculé‘inuy pronto su modelo de negocios con las mediciones de rendimiento, Dell y sus ejecutivos supieron tra- ducir lo que estaban tratando de hacer —ofrecer a los clientes la mejor tecnologia disponible al coste més bajo posible— en mediciones concretas. Por ejemplo, Dell descubrié que micn- tras mas veces un componente, un monitor por ejemplo, era tocado por un trabajador de Dell, més largo resultaba el proce- so de montaje y mas posibilidades haba de que el ordenador tuvicra algén problema de calidad. Dell empezé entonces a medit los «toques» y trabajé sistemsticamente en reducirlos. En el caso de los monitores, Dell redujo esta cifra a cero. Tra- bajando con su proveedor, Sony, cuya tasa de calidad es alta, 180 (Qui ES EL MANAGEMENT: Dell pudo poner su nombre en los monitores sin siquiera sa- carlos de sus cajas. Como explica Michael Dell, «equé sentido tiene poner un monitor en un camién para Austin, Texas, des- cargatlo del camién, paseatlo por la bodega y volverlo a ponet en otro camién?» El imperativo de la velocidad también se implanté en la es- trategia financiera de Dell. Un problema que afecta « la mayo- sfa de las compaiias que crecen, incluso a las rentables, es que, sino tienen cuidado, pueden quedarse sin dinero en efectivo. (Por esto las empresas que empiezan suelen quejarse de la burn rate, la velocidad con que consumen el capital inicial en gastos fijos.) Thomas J. Meredith, ex ditector financiero de Dell, fue uno de los arquitectos del esfuerzo de la empresa para resolver cl financiamiento del rapido crecimiento. El asunto es simp! e6mo se financia un crecimiento rpido con rentabilidad y quidez? El margen brato, el ingreso menos el coste de las mer- caderias vendidas, es una medida tradicional de rentabilidad. Pero no incluye los recursos que se deben invertir en el creci- miento (publicidad para crear el mercado, por ejemplo, dineto invertido en instalaciones e inventario). Meredith desplaz6 el foco financiero de Dell desde el margen bruto a la rentabilidad de la inversién, medicién que incluye aquellos recursos, y abrié el camino para que Dell se concentrara en la fabricacién con inventario bajo. De hecho, la placa de su automévil era ROIC (return on invested capital), lo que puede parecer tonto, pero ¢s significativo. Si se quiere que miles de personas machen en la misma direceién, sucle hacer falta cierto simbolismo y tea- tralidad. Dell queria crecer rapidamente y hacerlo sin endeudatse para fortalecer su fondo de maniobra. Con esta finalidad, una de las cosas que hicieron fue medir los dias de inventario, un {indice que muestra cudnto se tardara en agotar el inventario que se tiene. (Es la cantidad de unidades existentes dividida La verdadera linea de rentabilidad: mision y mediciones 181 por la cantidad de unidades vendidas cada dia,) Dell involucrd toda la organizacién en la gencracién de ideas que dismin- yeran esa cifra, ¢Por qué? Mientras menos inventario tiene w0a ‘empresa, menos dinero tiene inmovilizado, Caml de mediciones en GE Bajo el liderazgo de Jack Welch, el rendimiento de GE fue so- bresaliente durante veinte afios. (Qué mediciones utilizaba Welch? Todo dependia del estado de la empresa y del estado dela economia global. Durante sus afios de director general, ‘Welch hizo pasar a su empresa por varias fases, cada una mat- cada por un tema simple y una frase que se podian repetit hasta la saciedad; a esto agregaba mediciones, Como GE es ut conglomerado, los temas eran amplios, y las mediciones que se escogian tenian que poder aplicarac a diversos negocios, cada uno de los cuales tenfa su modelo y estrategia propia, Al esta- blecer metas globales para el origen de los ingresos y ganancias de GE, Welch desplazé el énfasis del conglomerado de la fa- bricacién a los servicios y lo transformé de una compaiifa not- teamericana en una emprésa global. ‘Welch empez6 la transformacién de GE en la década de 1980 con claras mediciones estratégicas. Convencido de que el éxito habia dejado a la empresa demasiado centrada en si misma y necesitada de una buena sacudida, exigié que cada ne- gocio de GE fuera el ntimero uno o niimero dos de su merca- do, una lecci6n que Welch habia aprendido de Peter Drucker. Era mas probable que los lideres de mercado, debido a su mayor poder y escala, consiguieran un rendimiento superior, Si no eras ni el niimero uno ni el niimeto dos, debias ordenar el negocio o certarlo 0 vendetlo, «Ordenas, cerrar, vender», fue el sencillo mensaje que sefialé a todo el mundo hacia dénde se 182 (QUE ES EL MANAGEMENT ditigia GE, Welch empezé con estrategia antes que nada, esco: giendo una medicién que obligaba a la gente a encarar la rea dad de la posicién competitiva de su negocio y de la perspecti- va de un endimiento superior. Ena década de 1990, después de haber reestructurado (y desmoralizado) a GE, Welch desplazé el énfasis a mediciones de productividad, como una manera de volver a centrarse en Jos fundamentos y reconstruit la moral y la confianza, Para ganar, decia ahora Welch, «debemos hallar la clave de un creci- miento dristico y sostenido de la productividad». Su mensaje global fue «velocidad, sencillez y confianza en uno mismo», Para concretar el eslogan, se concentx6 en un puviado de medi- ciones clave, que inclufan tres indispensables: «satisfaccién del cliente, satisfacci6n de los empleados y flujo de caja. Alta satis- faccién del cliente significa que se va a conseguir mayor parti- cipacién de mercado, Empleados satisfechos sern empleados productivos. ¥ si al final tienes dinero en caja, toda ln demas va a funcionar». Entonces, a mediados de la década de 1990, Welch reem- plazé la regla del niimero uno 0 mimero dos por una nueva meta estratégica, Desafis a los lideres de GE a que redefinie tan de manera amplia sus mercados —de tal modo que no tu- vietan mas de un 10 por ciento del mercado— y a establecer un plan de crecimiento. Por qué este cambio? Welch com- prendia que «cualquier regla dura y répida... es muy vulnera- ble al engafio». El personal de las organizaciones es muy creati- vo cuando se trata de burlar los sistemas de rendimiento; por eso hay que replantear las orientaciones de vez en cuando. Welch habia descubierto que con el tiempo los ejecutivos de GE habian aprendidlo a redefinir sus mercados de manera con- servadora y asi siempre resultaban niimero uno o niimero dos. El nuevo desafio de Welch les obligé a centrarse en el creci- miento. Laverdadera linea de rentabilidad: misién y mediciones 183 ‘Welch empez6 su cruzada del scis sigma en 1996, La medi- cién misma, como ya explicamos, es de calidad. Pero, tal como se practica en GE, es un programa que engloba todos los ele- mentos de la creacién de valor, porque adopta un planteo de sistemas en el negocio. El proceso empieza pidiendo al cliente que defina el valor que desea (en otras palabras, empieza con una perspectivadesde fuera hacia dentro). Después GE ajusta todos los elementos de sus procesos, desde el disefio de pro- ductos hasta la fabricacién, venta y distribucién, de tal modo ue el sistema se ajusta para crear el valor que el cliente desea Welch cstaba obsesionado con el seis sigma. Combinaba mediciones numéricas con amplios temas para centtat a los trescientos mil empleados de GE en una meta comin, Cred, por ejemplo, una nueva «clase guerrera» de cinturones verdes, cinturones negros y maestros de cinturén negro, basada en ni- veles de entrenamiento y de logro. Convittié la eficiencia en seis sigma en requisito para ascender cn GE y asi cuviaba utr mensaje muy claro: Adaptese al programa o aqui esta de mas, Cuil es Ia linea de rentabilidad si no hay linea de rentabilidad? > La creencia que misién y linea de rentabilidad se oponen esta muy difundida, especialmente en el sector social, donde no hay una linea de rentabilidad en sentido literal. La base de esta concepcién erténea es una falacia Iégica que se puede esque- matizar asi: ‘Misi6n = Personas, Linea de rentabilidad = Ganancias, Personas # Ganancias, Por lo tanto, Misién # Linea de rentabilidad, 184 (Qui BS EL MANAGEMENT Este razonamiento légico es err6neo y contraproducente, Elrendimiento no es antitético a la misién, al contratio contri- buye a realizarla, El rendimiento y la misién nunca estan en conflicto sise entiende y define apropiadamente el rendimien- to, Es indiferente que hablemos de negocios o de organizacio- nes sin fines de lucro, el rendimiento es imposible sin una mi- sién. Los muscos solian considerarse custodios culturales, depo- sitatios y conservadores de objetos valiosos. En vista de esa mi- sién, el contenido de la coleccién de la institucién y el valor de sus pertenencias podian ser mediciones apropiadas de su ren- dimiento, Sin embargo, hoy la mayorfa de los museos tiene una misién radicalmente distinta, Hoy la mayoria se consideran de- fensotes de la cultura y aumentan su piiblico en beneficio de la inspiracién, la belleza y el gusto. La defensa de la cultura puede adoptar diversas formas, y la manera cémo se defina el éxito afectard cl compartamiento del personal del museo. Si aumentar el piblico es el objetivo primario, el énfasis estar en cl aumento de las visitas, lo que empujard a los curadores a ofrecer exposiciones que apunten a un pGblico muy amplio. Si el objetivo es crear una clientela leal de genuinos mecenas, se deberi hacer un seguimiento de la frecuencia de las visitas (a versién de museo de las ventas repetidas) o de la cantidad de visitantes del museo que pagan una cuota de socios. Si el ren- dimiento se define de este modo, el objetivo es claro para todo el mundo. Otro ejemplo, Supongamos que usted esti a cargo de la sala de urgencias de un hospital. €Cémo define el éxito? Las ventas repetidas no pucden ser la medida, Por el contrario, las ventas repetidas en tna sala de urgencias suelen significar que la gente sin seguro médico esta usando la sala de urgencias para cubrir sus necesidades médicas primarias. Esto es casi siempre algo bastante terrible para todos los implicados. Es La verdadera linea de rentabilidad: mision y mediciones 185 ‘mala atencién sanitaria para el paciente y malo para el resultado econémico del hospital. Entonces gcuél es la medicién indicada ppara una sala de urgencias? ¢La rapidez con que se atiende a las personas? ¢El nfimero de victimas de ataques al corazén que sobreviven después de las primeras horas de haber ingresado en el hospital? ¢O algo por completo diferente? Muchas organizaciones sin fines de lucro miden su éxito segiin sus esfuerzos y no segiin su impacto. Las fundaciones, por ejemplo, informan de la cantidad de becas que han conce- dido, pero écudntas hacen el seguimiento de los resultados que esas becas pretendian producir? Los Departamentos de Policia suelen contar el ntimero de agentes que patrullan el vecindatio ola cantidad de llamadas que han atendido, El cambio de pers- pectiva de la medicién de la actividad policial a la medicién de los resultados fue un elemento principal de la reorganizacién del Departamento de Policia de Nueva York a mediados de la década de 199). Para el comisario William Bratton lo verdade- ramente esencial era reducit los delitos, El Departamento de Policia de Nueva York empez6 a cen- trarse intensamente en las estadisticas de delitos, no sélo, en palabras de un miembro del equipo,

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