SISTEMAS DE CALIDAD.

Un sistema de calidad, constituye el conjunto formado por la estructura

organizacional, los procedimientos, procesos y recursos (materiales, de personal u
otros) necesarios para implementar la gerencia de calidad.

La gerencia de calidad constituye una filosofía de trabajo y una preocupación

diaria de todos los miembros de la empresa. Implica una actividad pro-activa que
incorpora el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento y el planeamiento como
un conjunto de actividades de carácter administrativo dirigidas a la obtención de
determinados niveles de calidad por parte de la organización.

J. M. Juran contempla tres componentes esenciales en el sistema de calidad

que son el control, el perfeccionamiento de la calidad y el planeamiento. Considera
como un solo componente en el sistema a los subsistemas de control y aseguramiento
de la calidad, aunque en nuestro trabajo serán expuestos por separado, con la
finalidad de obtener una mejor comprensión de los elementos que los diferencian
entre sí.

Así, Juran describe el control de la calidad como la conducción de

operaciones que aseguran el cumplimiento de los objetivos de calidad bajo
condiciones de operación rutinarias. Mientras que el control de la calidad pretende
determinar, a partir del análisis del producto, problemas potenciales en su producción,
el aseguramiento de la calidad, tiene como fin vigilar determinadas variables de
interés que permiten valorar al proceso como un todo y no sólo los indicadores
relacionados con el producto. Por su parte, el perfeccionamiento de la calidad es el
proceso de obtención de nuevos niveles de desempeño, claramente superiores a los
logrados en el pasado, y el planeamiento de la calidad consiste en la preparación para
el cumplimiento de los objetivos, cuyo resultado final es el desarrollo de un proceso
capaz de cumplir los requisitos de calidad bajo condiciones de operación rutinarias.

COMPONENTES ESENCIALES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.

Control de la calidad.

El propósito de los procedimientos de control de calidad es detectar problemas

potenciales. Consiste en la constatación del grado de aproximación existente entre los
atributos de calidad que poseen los productos y servicios, y los establecidos en la
planificación. Su objetivo no es otro que la verificación del grado en que se alcanzan
los objetivos de calidad.

A partir del análisis de los productos, tanto por etapas como al final del
proceso de producción, es posible identificar errores que constituyen desviaciones
cuantitativas o cualitativas de los atributos del producto real con respecto al ideal
planificado. Mediante el canal de retroalimentación que conecta al sistema de control
de calidad con la producción se informa a ésta de los errores cometidos, se detiene, se
reajusta y se reanalizan los resultados. Al final se obtiene un determinado nivel de
calidad, pero, a su vez, se incurre en un gasto adicional.

El concepto de control tiene tres componentes:

1. Comparación de la realidad con lo que debería ser.

2. Investigación de las causas que motivan las desviaciones entre lo que
debería ser y la realidad.
3. Toma de medidas, puesta en marcha de acciones, encaminadas a corregir
las desviaciones entre la realidad y lo que debería ser.

Es necesario señalar que las acciones encaminadas a corregir las desviaciones

entre la realidad lograda y la deseable, pueden referirse no sólo a intentos de mejora
de la eficacia y la efectividad, sino a introducir modificaciones en lo que se desea
lograr, es decir, en la planificación. Es por ello que planificación, gestión y control
son inseparables, son subsistemas íntimamente relacionados que forman el sistema de
dirección.

El verdadero control de calidad tiene definido de antemano el prototipo que

desea lograr (el objetivo), los valores normalizados que definen los atributos de
calidad de tal prototipo y las unidades de medida que deben utilizarse para comparar
la realidad con el prototipo.

En el caso de la prestación de un servicio que incluye la transferencia de un

producto, como sucede frecuentemente con los servicios de información, los
requerimientos de ese servicio necesitan ser claramente definidos en términos de
características que sean observables y evaluables. Dicho proceso de entrega también
necesita definirse en términos de características que no siempre pueden ser
observadas, pero que afectan directamente el rendimiento del servicio. Se necesitan
ambos tipos de características para la evaluación, por la organización, del servicio
contra normas definidas de aceptabilidad.

Aseguramiento de la calidad.

Los sistemas de aseguramiento de la calidad son sistemas creados con el

objetivo de garantizar que los productos y los servicios que ofrecen las
organizaciones cumplan con los requerimientos planteados por los clientes y deben
proveer evidencias de que son capaces de lograrlo.

Constituyen un sistema de monitoreo o vigilancia que mediante el análisis del

comportamiento de un conjunto de indicadores, así como de sus valores y niveles de
tolerancia determina si los resultados parciales o finales obtenidos corresponden con
los exigidos. Tales indicadores generalmente expresan mediante sus valores el
comportamiento de distintas variables de importancia vital para asegurar la calidad de
los productos y servicios suministrados. Además, monitorean los valores de un
conjunto específico de variables de interés para evaluar el rendimiento de un proceso
en general, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requerimientos de
calidad exigidos por los clientes, así como para detectar cuándo, dónde y por qué
ocurren determinados problemas (brechas entre la realidad y el ideal).

El subsistema que, en general, conforman el control y el aseguramiento de la

calidad, constituye un enlace vital entre la producción y la prestación de los servicios
y la dirección de la organización; es un sistema de vigilancia que permite monitorear
y retroalimentar a esta última acerca del comportamiento de los primeros.

Una organización como tal debe mantener un sistema de vigilancia que trabaje
en dos vertientes: una, interna, que monitorea como se producen o se prestan los
servicios, es decir, que controla como éstos cumplen con los requerimientos de los
clientes y las especificaciones de su suministro; y otra, externa, que chequea cómo
cambia el medio en el que la institución desarrolla su actividad, los nuevos
conocimientos y tecnologías disponibles, las nuevas exigencias o necesidades de los
clientes, los nuevos competidores y otros factores.

C. C. Wright y D. Whittington plantean que el aseguramiento de la calidad

atraviesa por cuatro momentos fundamentales: 1) establecimiento de normas
(metodológicas, de desempeño u otras); 2) la evaluación de los resultados (mediante
la comparación entre los resultados reales y esperados); 3) el perfeccionamiento y
planeamiento (que incluye el análisis de las causas, la propuesta de soluciones, su
evaluación y selección), y 4) la implementación de las soluciones seleccionadas, de
manera que consideran el aseguramiento de la calidad como un solo proceso que
engloba el control, el perfeccionamiento y el planeamiento.

La norma es un patrón de referencia contra el cual comparar los resultados

obtenidos y posibilita la emisión de juicios. La norma específica niveles deseables,
aceptables y obtenibles de los resultados a lograr.

Perfeccionamiento de la calidad.

Todas las desviaciones que ocurren entre los requerimientos de calidad

contratados entre los usuarios y la organización, y los atributos que con respecto a
ésta presenta el producto o servicio que se suministra, constituyen problemas de
calidad. Los factores que influyen o determinan la aparición de dichos problemas son
sus causas.

Analizar los porqués de un problema significa hallar cuáles son las causas o
factores que contribuyen o determinan su aparición. Pero las causas de los problemas
deben identificarse y eliminarse para prevenir también que éstos se repitan. La
solución de problemas difíciles y crónicos se encuentra en el dominio del
perfeccionamiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad es inadecuado para
esto porque constituye un mecanismo simple de detección. Pasar a un nivel más alto
de desempeño requiere que los procesos cambien y se perfeccionen.

El perfeccionamiento de la calidad es un enfoque sistemático para la solución

de problemas, que provee una salida a corto plazo o un arreglo inmediato de éstos. El
perfeccionamiento de la calidad se dirige a resolver problemas que no pueden
eliminarse de esta forma, sino que, comúnmente requieren del esfuerzo de un grupo,
porque para ello es necesario disponer de un conocimiento profundo al respecto y de
la experiencia colectiva; o porque los problemas y la búsqueda de su solución se
extienden más allá de la sección, división o departamento que los analiza.
 La solución de tales problemas, a su vez, necesita de instrumentos y técnicas
para estructurar el esfuerzo del grupo y crear la sinergia (efecto de potenciación,
basado en la interacción) que hace que las capacidades del grupo sean mayores que
las de los individuos aislados.

Para esto se emplean técnicas como:

La hoja de recolección de datos: Que se utiliza para registrar

sistemáticamente información acerca de los tipos de defectos y sus causas, de forma
tal que pueda obtenerse un cuadro claro de la realidad de un proceso de producción,
por ejemplo:

1. Los diagramas de afinidad: Son provechosos para organizar en grupos un

gran número de ideas, opiniones o preocupaciones sobre un tema en
particular.
2. El benchmarking: En el que se comparan los procesos que realiza la
organización contra los de los líderes reconocidos, con el fin de identificar
oportunidades para el perfeccionamiento de los propios.
3. La tormenta de ideas: De frecuente uso para generar posibles soluciones a
los problemas e identificar oportunidades potenciales para perfeccionar la
calidad.
4. Los diagramas de causa efecto: De gran utilidad para mostrar la relación
que existe entre un determinado efecto y sus causas.
5. Los diagramas de flujo: En los que se representan gráficamente los pasos
que comprende un proceso, con el propósito de descubrir oportunidades para
su perfeccionamiento mediante la comprensión detallada de cómo ocurre en la
actualidad.
6. Los diagramas de árbol: Que se emplean para mostrar la relación que
 existe entre un tema o aspecto y sus elementos componentes.
7. Los diagramas de control: De valor para distinguir variaciones
accidentales atribuibles a causas determinadas inherentes a un proceso.
8. Los histogramas: Útiles para comunicar gráficamente información acerca
del comportamiento de los procesos y facilitar la toma de decisiones sobre
hacia dónde dirigir los esfuerzos principales para el perfeccionamiento.
9. Los diagramas de dispersión: De provecho para presentar la contribución
de cada causa a un efecto determinado, según su frecuencia de aparición o
importancia.
10. Los diagramas de Paretto: De utilidad para descubrir y mostrar
relaciones entre dos conjuntos de datos, así como establecer si éstas existen o
no, y de qué forma se asocian dichos conjuntos.

De acuerdo con J.M. Juran, el perfeccionamiento de la calidad ocurre sólo

cuando se solucionan problemas individuales. El perfeccionamiento de la calidad
requiere de un esfuerzo intenso dirigido a la solución de un problema previamente
seleccionado.

Planeamiento de la calidad.

La dirección constituye, en el contexto de las organizaciones modernas, un

proceso que a partir del monitoreo constante de los cambios que ocurren tanto en el
entorno de trabajo como en el propio sistema y la utilización de todos los recursos de
la institución busca orientar, ajustar o adecuar sistemáticamente toda la actividad de
respuesta de la organización a la satisfacción de las necesidades o a la solución de los
problemas que constituyen su misión social. Está compuesta por cuatro actividades
esenciales: planificación, organización, gestión o implementación y control o
monitoreo.
La planificación: Es un proceso que permite establecer y elevar
sistemáticamente la correspondencia entre los objetivos, las metas y los
recursos de la organización a las oportunidades y amenazas que genera un
medio en constante cambio. Esta realidad se define tanto en el plano general
como en el particular.

En el plano general: Se establece la visión o estado ideal a alcanzar en la

satisfacción de las necesidades o en la solución de los problemas sociales, la
misión o los objetivos generales que se plantea la institución en un radio de
acción determinado y una estrategia o conjunto de acciones que permitan a la
organización cumplir con su misión.

En el plano particular: Se determinan los objetivos y metas, así como las

estrategias específicas que de acuerdo con los recursos disponibles, las
necesidades sociales y sus prioridades que se plantea la institución al
desarrollar su actividad. En este plano, a diferencia del primero, los
enunciados responden a un período, unos recursos y unas necesidades
concretas.

La organización: Tiene como objetivo la identificación, valoración y

selección de distintos cursos alternativos para la acción, útiles para el
cumplimiento de los objetivos y la implementación de la situación objetivo.
Es una actividad de carácter preparatorio para la acción que contempla la
identificación de las tareas, la formación de los grupos de trabajo y la
distribución de los recursos, entre otros.

La gestión o implementación: Por su parte, pretende la transformación o

conversión de la situación objetivo en la realidad objetiva mediante la
implementación en la práctica institucional de una o varias alternativas,
 seleccionadas como válidas para la consecución de los objetivos propuestos.

El monitoreo o control: Es la verificación del proceso de conversión de la

situación objetivo en una realidad objetiva. Comprende la comparación de la
realidad resultante del proceso de implementación con el ideal planificado, la
determinación de las causas que motivan la ocurrencia de las desviaciones en
dicho proceso y la toma de medidas.

El planeamiento depende, en gran medida, de poseer una buena comprensión

de los requerimientos de calidad de los clientes, de la conversión de aquellos
requerimientos en especificaciones y la utilización de éstas para seleccionar, diseñar y
evaluar los procesos que se implementan.

El planeamiento sistemático de la calidad conlleva:

1. Identificar quiénes son los clientes.

2. Determinar sus necesidades.
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la organización.
4. Desarrollar un producto que corresponda a tales necesidades.
5. Optimizar las características del producto de manera que satisfaga tanto
nuestras necesidades como las del cliente.
6. Desarrollar un proceso capaz de elaborar el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso puede elaborar el producto bajo condiciones de
operación.
9. Transferir el proceso a las fuerzas de operación.

Las fuentes de información utilizadas en el proceso de planeamiento

pertenecen a tres categorías esenciales: personales, institucionales y documentales.
 Las fuentes personales: Están constituidas por expertos, fundamentalmente
administradores, economistas, sociólogos, médicos, especialistas en
información u otros propios o no de la institución; también se incluye, y es
una opción muy recomendable, la participación de clientes o usuarios del
producto o servicio, como fuente de retroalimentación para conocer las
reacciones (desde el otro lado), en relación con el grado de aceptación o
rechazo de las intervenciones que realiza la institución.

Las institucionales u organizacionales: Están formadas por sociedades,

universidades, organismos internacionales u otras instituciones con misiones
similares o relacionadas.

Las documentales: Están compuestas por las políticas de la institución mayor

a la que se subordina la unidad, del sector y de la nación con respecto al
asunto o problema que se analiza, los programas de asistencia, docencia,
investigación, entre otros. Propuestas económicas, informes científicos
publicados o no, estadísticas del servicio, de salud, de profesionales y otras,
documentos normativos o normalizativos, entre otros muchos posibles.

Monitoreo del entorno institucional.

El monitoreo del entorno institucional es un proceso permanente y sistemático

porque la dirección prevista para el proceso de trabajo, educación, inversión u otro
puede afectarse por el surgimiento de situaciones emergentes, coyunturales o de
conflicto no contempladas en la etapa de planificación que necesitan de nuevas
decisiones para su gestión y conducción.

Sucede, cada vez con mayor frecuencia, que las empresas de hoy se ven
obligadas a operar en ambientes turbulentos, donde ocurren rápidos cambios en el
entorno organizacional. Para enfrentarlos se requiere, primero, de un sistema que de
forma permanente vigile el ambiente en que desarrolla su actividad la empresa, es
decir, de un sistema que capte y evalúe los cambios del medio y recomiende
modificaciones convenientes para la adecuación de la empresa a las nuevas
circunstancias. En segundo lugar, disponer de una estructura organizacional lo
suficientemente flexible (adaptable) como para ejecutar rápidas acciones de respuesta
a tales cambios, que permitan a la organización mantener su capacidad competitiva.

Normas.

Objetivos de la normalización.

Persigue conseguir los siguientes objetivos:

 Definir las características mínimas de una cosa

 Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
 Mejorar los aspectos de seguridad.
 Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
 Abaratar costos generales.

Campos aplicables de normalización.

 Materiales.

 Productos.

 Máquinas.

 Gestión de la Calidad de Productos y Sistemas.

 Gestión Medioambiental.
 Gestión de riesgos en el trabajo.
  Gestión de la Seguridad de la Información
 Datos.

 Gestión de las Actividades de análisis, ensayo y calibración.

 Gestión de las Actividades de Inspección.
 Prestación de un Servicio.
 Procesos en general.

Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de

aseguramiento interno de la calidad son:

 UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la

Calidad y el Aseguramiento de la Calidad”.
 UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la
Calidad”.
 LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de
Normas y Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin
American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las
principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality
Assurance Manager".

https://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

POLÍTICAS DE CONTROL DE CALIDAD.

Descripción de las políticas.

La política de Calidad de una empresa describe las metas u orientación anual,
tanto de alcance medio como de largo alcance; esta deberá ser establecida por la alta
gerencia y ser orientada a mejorar el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes, a través de la solución de problemas existente en la empresa referentes a
calidad.

La política de calidad deberá desplegarse en toda la empresa, esto se refiere al

proceso de introducir la política de calidad desde el nivel más alto hasta el más bajo.

La declaración de la política se formula en forma distinta en los diferentes

niveles de administración.

Alta administración: Declaración general de la dirección para el cambio.

Administración media: Metas específicas.
Supervisores: Acciones específicas.

POLÍTICA GENERAL DE CALIDAD.

La principal aportación hacia sus clientes externos e internos, será la de

mejorar constantemente sus productos y servicio; para lograrlo se deberá trabajar en
equipo, utilizando métodos matemáticos, estadísticos y cualitativos para la calidad;
que de manera sistemática permita mantener competitividad en el mercado y ser cada
vez más productivos para beneficio de los clientes y de la empresa.

POLÍTICAS DE CALIDAD

• La empresa pondrá su mayor esfuerzo en lograr una óptima calidad en

sus productos y una total satisfacción del cliente.

• Todo el personal de la empresa buscará la forma de reducir al mínimo

el producto defectuoso dentro de sus posibilidades, para contribuir a un mejor
producto al final de la línea.
 POLÍTICAS DE CONTROL DE CALIDAD

• La principal tarea será la del control y la mejora constante de los

productos y poniendo especial énfasis en los servicios para satisfacer crecientemente
los requerimientos de los clientes.

• Los procesos deben controlarse con un enfoque preventivo, y las

decisiones basarse en datos estadísticos reales y objetivos, cada vez que se analice un
problema o se proponga una mejora.

• Establecer controles justos y necesarios en cada área, función,

departamento y/o proceso que permita mediante una sola revisión detectar cualquier
desviación significativa a la empresa y para el usuario final del producto.

Además de las políticas, la misión y visión de la empresa juegan un papel muy

importante en la planificación a largo plazo, señalan donde quiere llegar la empresa y
como lograrlo. La misión indica el medio que debe proporcionar el camino para
lograr alcanzar la visión de la empresa.

PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD

Para el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se recomienda

seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica:

Alcance del SGC: Esta actividad resulta de primera importancia ya que es

necesario determinar el alcance del sistema como primer paso para el diseño del SGC
puesto que es necesario conocer cuáles son los límites del mismo y qué procesos se
encuentran incluidos dentro del diseño. Sin la determinación del alcance del sistema
se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y omitir aquellas actividades que
son compartidas y que realmente la organización desea incluir en su SGC. Cabe
señalar que la definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias
particulares de cada organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000
aplicables a su operación.

Desarrollo de la política de calidad: El establecimiento de la política de

calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa representa su compromiso
hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como en el
rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos
son los que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la
organización dirigirá sus esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado.

Establecimiento de los requerimientos del cliente y regulatorios: Esta

actividad es considerada medular para cualquier organización puesto que si no se
conoce plenamente lo que el cliente espera recibir o encontrar en un producto o
servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien algo que nadie quiere. Las
empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes cuando ni
siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente
luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus
requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las
empresas dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar
complicaciones en la operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que
se ha invertido toda clase de recursos.

Identificación de los procesos y su secuencia: Es la base de la norma ISO

9001:2000 bajo el concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los
diagramas y fichas de proceso permiten una visualización más detallada de la
interacción de los procesos seleccionados para el SGC. A diferencia de la primera
actividad de la aplicación del diseño del SGC que es la determinación del alcance del
sistema, en ésta se definen de manera más profunda las actividades compartidas entre
los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual permite verificar que el
alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar por fuera
actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior
desarrollo del sistema en sí.

Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema

puesto que el enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un
proceso es la entrada de otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la
interacción de los procesos, especialmente los considerados como claves para una
empresa.

Definición de las autoridades y responsabilidades: Para esta parte del

diseño es de gran relevancia el contar con funciones claramente definidas, niveles de
autoridad y decisión así como la descripción de las actividades relativas al puesto y a
su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier persona que ingrese al
puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta con la
definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a
quién le corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el
producto final que es recibido por el cliente.

Establecer equipos de trabajo: En conjunto con la dirección de la empresa

se establecerán los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la
responsabilidad de vigilar y participar en las actividades relativas al SGC, estos
equipos estarán representados en la estructura funcional de la organización. Las
responsabilidades a demás se encuentran establecidas en el Perfil de puestos de la
empresa y pueden ser consultados en cualquier momento.

Cumplimiento de los requerimientos de ISO 9001:2000: En este punto se

identifican los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000
que deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de
desarrollo de un SGC. Conocer los documentos y procedimientos a los que la
empresa debe dar cumplimiento permite preparar a la propia organización para una
correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la documentación de los
procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos que la
empresa decida incluir en su SGC.

Diseño de los indicadores para el SGC: En este último paso, se establecien

para cada procedimiento los indicadores que deben considerarse para asegurar la
conformidad del sistema y la mejora continua del mismo mediante el uso de la
política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditorías, las acciones
correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los demás documentos que la
empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección realice a todo su
SGC. Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual
pueda medir su desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza
contribuyen o no a la mejora continua del sistema.

La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa

defina cómo orientará sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de
sus procesos y de sus interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible
realizar los cambios necesarios para asegurar que tanto productos y servicios así
como procesos, se encuentren alineados a la política de calidad que finalmente surge
de la razón de ser de cada organización, de su misión y visión.

INTRODUCCIÓN
Uno de los sistemas que conforman la administración es el control, sin el las
estructuras organizativas serian un desastre. Si bien es cierto, que dentro de las
diversas áreas que comprenden una empresa se toma como prioridad la planificación;
es el control el que va a permitir que la misma se de en una forma organizada.
Es importante destacar, que para cualquier compañía moderna sus bases se
fundamentan el tener un buen sistema de control en todas sus áreas tanto las
contables, humanas como en las de producción y servicios. También debemos tomar
en cuenta que cada persona que labora en las empresas debe ser seguir un régimen de
normas establecidas por el control para poder llevar a cabo sin dificultad la misión
que tenga dicha organización.
En el informe que precede se desglosa los puntos esenciales para un buen control,
como también el control total de la calidad y administración por calidad total.
CAPITULO I
El Control (Concepto)
El control es un proceso muy importante de la función administrativa. Se aplica por
igual a todos sus actos, a las cosas y productos, a las personas y aun al propio
gobierno de la empresa, como a sus funciones básicas.
El proceso del Control
A través del control, se verifica el desarrollo de algunos principios puestos en práctica
por el gobierno de la empresa, tales como la disciplina y la unidad de mando y
dirección. A su vez permite conocer en sus justos términos la eficiencia de algunos
procedimientos utilizados.
El control incluye la vigilancia permanente para asegurarse de si todo cuanto se
realiza esta conforme a lo previsto y ordenado. La aplicación del control tiene efectos
lógicos, que no deben desestimarse. Es el hecho importante que debe producirse una
acción correctiva, que permita encauzar o enmendar la actividad desviada.
Entre otras cosas el proceso de control, es susceptible de aplicación a las funciones
técnicas, financieras, administrativas, contables, comerciales y de seguridad que
desarrolla el llamado de un gobierno de una empresa.
El proceso de control consta de un conjunto de pasos perfectamente definidos y para
que exista el mismo y tenga sentido y eficacia es necesario cumplir con ese requisito:
Tales pasos son:
 Precisar la norma o base de control.
 Apreciar y considerar lo que ha realizado.
 Comparar los resultados con las normas o bases del control.
 Califica esos resultados.
 Aprobar o improbar los resultados obtenidos.
 Introducir los correctivos a que hubiere lugar.
Todos esos pasos tiene un carácter necesario; de lo contrario, el proceso de control se
desnaturalizaría y perdería su verdadero contenido y efectividad.
Fases del Control
Las Técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en
efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Dondequiera que le encuentre y cualquiera que sea el objeto del
control, las fases que debe cumplir son las siguientes:
1. Establecimiento de Normas: Debido a que los planes son el punto de
referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el
primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición
las normas son sencillamente criterios de desempeño, a su vez son los puntos
seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales
habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores
puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que
vigilar cada paso de la ejecución de los planes. Existen muchos tipos de
normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos.
2. Medición del Desempeño: La medición de desempeño con base en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone
de medios para determinar con toda precisión que hacen los subordinados, la
evaluación del desempeño real o esperado se facilita enormemente.
3. Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de
una estructura organizacional, si el desempeño se mide en correspondencia
con ellas, es más fácil corregir desviaciones en la asignación de las labores
individuales o grupales, los administradores deben saber dónde exactamente
aplicar las medidas correctivas.
Etapas del Control
Las tres etapas del control son:
1. Medición del desempeño
2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las
diferencias si existen.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medias correctivas
necesarias.
Condiciones del Control
El proceso de control se hace más efectivo cuando se dan ciertas condiciones que
facilitan su aplicación y lo hacen más eficaz.
Esas condiciones son calificadas como principios y pueden agruparse en tres tipos
básicos:
 Por su propósito y naturaleza:
a. Se fundamenta en objetivos que permiten la orientación definida y el poder
introducir los correctivos cuando sea necesario.
b. Eficiencia: Para poder precisar entre lo planificado y lo realizado.
c. Responsabilidad directriz: Mantenimiento de adecuados procedimientos que
le permitan a la dirección ejercer sus funciones.
d. Proyección: Para orientar las actuaciones futuras con base lo pasado y
presente.
e. Establecimiento de Medios directos de información y Análisis: Para controlar
y garantizar la cantidad y calidad de las labores del cuerpo social y evitar
controles indirectos.
 Su estructura organizativa y sus planes:
a. Debe estar basado en planes; sin esto no existen condiciones para el control y
a través de ello, por el contrario, se asegura el cumplimiento de los planes.
b. Tiene que estar encuadrado y adaptado a la organización, y esta debe ser una
eficiente, con una efectiva comunicación, dirección y coordinación, en donde
se apliquen adecuadamente los principios de la administración científica.
 De acuerdo a su proceso: El control requiere técnicas, métodos y experiencias
para su aplicación eficaz y, en consecuencia, necesita de ciertas condiciones y
principios tales como: El establecimiento de medidas o estándar, que permitan
mediciones cuantificables y controles de calidad. Esto se hace más difícil
cuando se trata de medir no volúmenes, sino calidad en las labores más que en
los productos; por ejemplo, las labores de dirección, profesional y técnica.
Tipos de Ejecución de control
Todos los tipos de control están condicionados por dos maneras de ejecución, que
pueden ser previos o posteriores a la acción; ambas formas tienen sus aspectos
negativos y positivos.
a. El Control Previo: En materia financiera es saludable y recomendable, es
especial para la administración pública, donde existen el peligro latente del
peculado, malversación de fondos, dolo y otras irregularidades que se dan con
frecuencia en ese campo. El control previo en otras actividades no es muy
recomendable, puesto que mantiene la acción canalizada y restringida a las
normas establecidas, lo que incide negativamente sobre la iniciativa,
desarrolla las restricciones, crea malestar en el personal, le resta capacidad de
creación, pierde dinamismo y vigor; lo que en su conjunto propende a generar
malestar colectivo dentro de la organización y afectar su capacidad
productiva.
 b. El Control Posterior: Se basa en una buena organización, cuerpo social capaz,
dirección y demás condiciones favorables al control. Esta forma de control
tiene, además, un basamento esencial, que es un buen sistema de normas de
control. Estas son aceptadas y respetadas en la medida en que existan las
condiciones señaladas. Por oposición, este tipo de control estimula y
desarrolla los aspectos sobre los cuales actuaba negativamente el control
previo. Los tipos de control están en relación estrecha con las funciones más
comunes de una empresa y abarcan las áreas de: Producción, finanzas, ventas,
personal, relaciones públicas, publicidad y propaganda, seguridad.
Todas estas actividades pueden controlarse con uno o varios de los factores
siguientes: Cantidad, calidad, costos, empleo del tiempo, efectividad, normas.
Instrumentos de Control
La aplicación de técnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades,
determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.
Las más empleadas para efectuar el control son:
 Informes
 Actas de conferencias de cualquier naturaleza.
 Estudios de tiempo y movimiento.
Pueden ser de la siguiente naturaleza.
Estadísticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, periódicos y
continuos, especiales, particulares, temporales, de producción, de calidad, de
realizaciones.
El Ciclo del Control
Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuación:
1. 1era. Etapa: Establecimiento de Estándares de Desempeño: Los estándares
son unidades de desempeño deseados, y funcionan como parámetros de
comparación contra los cuales evaluar el desempeño real. Es posibles
establecer estándares para cualquier actividad: Financiera, operativa, legal, de
beneficencia y otras. Toda organización se fija metas, en cuanto a rendimiento,
innovación, sastifacción de grupo.
2. 2da. Etapa: Medición del Desempeño: En esta etapa se evalúan los niveles de
desempeño, como por ejemplo: las Unidades producidas, días de ausencia,
documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres
fuentes: Informes por escrito, informes orales y observaciones personales.
3. 3era Etapa: Comparación del Desempeño con el Estándar: en este proceso
el gerente evalúa el desempeño, en algunas actividades se admiten algunas
pequeñas desviaciones del estándar, mientras que en otras la mas leve puede
ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y
 evaluar los resultados con cuidado.
4. 4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las
operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que
se planearon en un principio. Por lo común la acción correctiva es tomada por
quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real.
Enfoques del Control Burocrático
Los tres enfoques del control burocrático son: Preliminar, concurrente y de
retroalimentación.
a. El control Preliminar: Se da antes que se inicie la operación y comprende
políticas, procedimientos y reglas diseñados para garantizar que las
actividades planeadas se lleven a cabo en forma apropiada.
b. El control recurrente: Este control tiene lugar mientras se ejecutan los planes;
es el núcleo de cualquier sistema de control. En el piso de producción, todos
los esfuerzos se dirigen a producir la cantidad y calidad correctas de los
productos programados en el tiempo especificado.
c. Control de retroalimentación: Este tipo de control implica que se hizo una
recopilación y análisis de los datos de desempeño y que los resultados se
enviaron a alguien en el proceso de corrección. Cuando los supervisores
monitorean el comportamiento, están ejerciendo control concurrente, cuando
señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan la
retroalimentación como forma de control.
Diseño de Sistemas de Control Efectivos
Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan
los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la administración necesita
diseñar sistemas de control que 1) se basen en estándares validos de desempeño 2)
comuniquen información adecuada a los empleados 3) sean aceptables para los
empleados 4) utilicen enfoques múltiples.
1. Establecimiento de estándares de desempeño validos: Un sistema de control
efectivo debe fundamentarse en estándares validos y precisos de desempeño.
El sistema debe incorporar todos los aspectos importantes del desempeño,
igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un
control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia
a muchos controles, los gerentes pueden concentrarse en unas cuantas áreas
clave mientras establecen estándares satisfactorios de desempeño en otras o
establecer prioridades simples.
2. Suministro de información adecuada: La administración debe comunicarse en
forma adecuada con los empleados para transmitirles la importancia y
naturaleza del sistema de control. Las personas deben recibir
retroalimentación acerca de su desempeño, esta los motiva y le da información
que le permita corregir sus desviaciones de los estándares de desempeño.
 Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el autocontrol y se
elimina la necesidad de supervisores externos.
3. Aseguramiento de la aceptación de los empleados: Es menos probable que los
empleados resistan un sistema de control y exhiban comportamientos
disfuncionales si aceptan el sistema, así mismo es más probable que acepten
los sistemas que incluyen estándares útiles de desempeño pero no son
demasiado controladores. El sistema de control debe subrayar el
comportamiento positivo y no enfocarse solamente en controlar el
comportamiento negativo, así como también una de las mejores maneras de
establecer estándares razonables y lograr así que los empleados acepten el
sistema de control es establecer los estándares con la participación de ellos.
4. Utilización de enfoques múltiples: Deben incluir objetivos financieros y no
financieros e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y
retroalimentación.
Requisitos para Controles Eficaces
Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera
eficaz todo el sistema de la organización se deben seguir los siguientes requisitos:
1. Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos: Todas las técnicas y
sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento
se les diseño. Cada plan, así como cada tipo y fase de una operación, tienen
características que les son propias. Lo que los administradores necesitan es
información que les señale como progresan los planes de los que son
responsables, de igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los
puestos. Ciertas técnicas, como las que implican presupuestos, horarios y
costos estándar y diversas razones financieras, son de aplicación general en
varias situaciones. No obstante, ninguna de las técnicas mas usadas es
completamente aplicable a una situación dada. De igual manera los controles
deben reflejar la estructura organizacional, por lo tanto el principal medio para
la aclaración de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura
organizacional revela quien es responsable de la ejecución de los planes y de
cualquier desviación respecto de ellos. Así, mientras mas cuidadoso sea el
diseño de los controles para que reflejen el punto de la organización en el que
recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirán mejor que los
administradores corrijan desviaciones respecto de los planes.
2. Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo Individual:
Los controles también deben ser ajustados a cada administrador en lo
individual. El propósito de los sistemas e información de control es, por
supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control, si
no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no
tendrán ninguna utilidad; en resumidas cuentas los que importa es que la gente
obtenga la información que necesita en forma tal que la comprenda y utilice.
3. Certeza de que los Controles Señalan Excepciones en Puntos Críticos:
Uno de los medios más importantes para ajustar los controles a la medida de
las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha
diseñado para señalar excepciones. En otras palabras, los controles que se
concentran en excepciones del desempeño planeado permiten a los
administradores beneficiarse del proverbial principio de la excepción y
detectar las áreas que demandan su atención.
4. Búsqueda de Objetividad en los Controles: La administración posee
necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal seria que la
determinación de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera
de consideraciones subjetivas; si los controles son subjetivos, la personalidad
del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeño
y restarle precisión a estos, pero a los individuos les resulta difícil eludir el
control de desempeño , particularmente si las normas y medidas se mantienen
al día mediante revisiones periódicas. Este requisito puede resumirse diciendo
que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y
adecuadas.
5. Garantía de Flexibilidad de los Controles: Los controles debe seguir siendo
funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstacias
imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia
a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
6. Ajuste del Sistema del Control a la Cultura Organizacional: Para ser
óptimamente eficaz, todo sistema o técnica de control debe ajustarse a la
cultura organizacional, como por ejemplo; en una organización donde las
personas gozan de considerable libertad y participación, un sistema riguroso
iría a tal punto contra la corriente que estaría condenado al fracaso. Si, por el
contrario, un superior les ha concedido tradicionalmente a sus subordinados
escasa participación en al toma de decisiones, un sistema de control
generalizado y permisivo difícilmente tendría éxito. Las personas con poco
interés en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran
normas y medidas claras e instrucciones especificas.
7. Economía De Los Controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar
de la simpleza de este requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la practica, a
un administrador puede dificultarsele indagar que sistema de control en
particular justifica su costo o incluso a cuanto asciende este. La economía es
relativa, ya que los beneficios varían de acuerdo con la importancia de la
actividad, las dimensiones de la operación, los gastos en los que podría
incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de
hacer; sin embargo uno de los factores limitantes de los sistemas de control es
sus costo, ya que este dependerá en gran medida a su vez del hecho de que los
administradores seleccionen para efectos de control únicamente los factores
críticos de áreas importantes para ellos.
8. Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas: Un
 sistema adecuado revelará donde están ocurriendo fallas y quien es el
responsable de ellas, y garantizara la aplicación de acciones correctivas. El
control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen
por medio de una planeación, organización, integración de personal y
dirección adecuada.
Cualidades de un Sistema de Control eficiente
Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en común; la
importancia de estas cualidades varía con la situación, pero podemos generalizar que
las características siguientes pueden hacer a un sistema de control más eficiente:
1. Precisión: Un sistema de control que genera información poco precisa puede
dar como resultado fallas de la administración para tomar la acción cuando es
necesaria o responder a un problema inexistente. Un sistema de control
preciso es confiable y genera información valida.
2. Oportunidad: Los controles deben llamar la atención de la administración
sobre las variaciones en el tiempo para evitar serias transgresiones en el
desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco valor si se da
atrasada. Por tanto, un sistema de control eficiente debe ofrecer información
oportuna.
3. Economía: Un sistema de control debe funcionar de manera económicamente
razonable. Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que
ofrece en relación con los costos en que incurre. Para reducir costos, la
administración debe tratar e imponer una cantidad de control mínima que
resulta necesaria para generar los resultados deseados.
4. Flexibilidad: Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para
ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades.
Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que no tengan
necesidad de flexibilidad.
5. Comprensión: Los Controles que no pueden ser comprendidos no tiene valor,
por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los controles menos complejos
por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difícil de comprender
puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y por ultimo que
sea ignorado.
6. Criterio razonable: Los criterios de control deber ser razonables y
alcanzables, sin son demasiados altos o no razonables, ya no motivan, así
mismo, los controles deben imponer criterios que desafíen y animen a las
personas a alcanzar niveles de desempeño superiores sin desmotivar o alentar
una decepción.
7. Ubicación Estratégica: La administración no puede controlar todo lo que
sucede en una organización. Aun cuando se pudiera, los beneficios no
justificarían los costos. Los administradores den establecer controles en los
factores que son estratégicos para el desempeño de la organización; los
 controles debe cubrir actividades, funciones y eventos críticos dentro de la
organización.
8. Haga énfasis en la excepción: Debido a que los administradores no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus instrumentos de control
estratégico de manera que dichos instrumentos puedan llamar la atención solo
sobre las excepciones.
9. Criterio Múltiple: Los administradores y empleados en la misma medida
buscaran "verse bien" en relación con los criterios que se controlan, si la
administración controla mediante una sola medida como la utilidad de la
unidad, el esfuerzo se dirigirá solo a salir bien sobre ese estándar.
10. Acción Correctiva: Un Sistema de control efectivo no solo señala
cuando se presenta una desviación significativa en el estándar, también
sugiere que acción se debe tomar para corregir la desviación. Esto es que debe
señalar el problema y especificar la solución.
CAPITULO II
El Control Total de la Calidad
Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el
proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el
compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la
empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.
Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad
Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de
calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del
empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que
produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso
de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden
mejor quien mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados
incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de
producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
Círculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se reúnen
en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben
capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de
la calidad.
Benchmarking (Puntos de Referencia): Hacer Benchamarking involucra la selección
de un estándar de desempeño demostrado para los procesos o actividades muy
similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un
estándar o Benchmarking contra el cual comparar:
Un modelo para establecer referencia en donde se debe:
 Determinar el estándar de referencia.
 Hacer equipo.
 Identificar a los socios de Benchmarking.
 Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
 Tomar acción para igualar el Benchmarking.
1. Conocimiento de Herramientas: Debido a que se desea confiar en los
empleados para instrumentar la administración del control de calidad total, y
este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe ser entrenado
en las técnicas de administración del control total de la calidad. Entre sus
Herramientas se encuentran:
 Despliegue de funciones de calidad.
 Graficas de Pareto.
 Diagramas de Causas y Efectos.
 Graficas de Flujo.
 Control Estadístico del Proceso.
1. Despliegue de la Función de Calidad: Es un termino utilizado para:
 Determinar el diseño funcional que satisfaga al cliente
 Trasladar los deseos del cliente a diseños objetivos-
El despliegue de la función de calidad se emplea al principio del proceso de
producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos.
Características de una Organización con Administración con Calidad Total
 Sus esfuerzos van dirigidos hacia una satisfacción del cliente.
 Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los procesos o
productos, no con los problemas de la gente.
 La primera prioridad es la calidad.
 La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente
de confianza.
 Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
 La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.
 Las personas son el recurso importante.
  Trabajo en equipo es la norma.
 La Capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.
CONCLUSIÓN
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin
de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados
para alcanzarlos, en donde desde el presidente hasta los supervisores de una compañía
deben cumplir con esta función.
Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado
y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado.
En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los administradores
deben diseñarse para la tarea y personas especificas a las que están destinados a
servir. Así mismo, aunque el proceso básico y los fundamentos de control son
universales, el sistema real requiere de un diseño especial.
Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida y
en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada
administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las
necesidades de eficiencia y eficacia.
De acuerdo a lo expuesto en este informe las técnicas y sistemas de control son
básicamente los mismo, y su proceso básico son establecer normas, medir el
desempeño y corregir las variantes de las normas y planes.

Leer más:
http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/control-
calidad.shtml#ixzz3e5RLpjwR