Clima Organizacional

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
DIRECCIÓN DE POSGRADOS MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
TESÍS
¨MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL, DEL PERSONAL AUXILIAR

DE ENFERMERÍA DEL HOSPITAL DR. SALVADOR PAREDES EN EL
ÚLTIMO TRIMESTRE DEL AÑO 2021¨.
SUSTENTANTE:
THELMA GABRIELA MARTÍNEZ GOTAY
PREVIA OPCIÓN AL TÍTULO DE:

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
LA CEIBA, ATLÁNTIDA HONDURAS, C.A.

AUTORIDADES ACADÉMICAS SUPERIORES:
PRESIDENTE:
LICENCIADO ROGER DANILO VALLADARES
VICE-RECTOR:
MÁSTER JAVIER ENRIQUE MEJÍA BARAHONA
SECRETARIO GENERAL:
MÁSTER. EDGARDO ENAMORADO
DIRECTOR ACADÉMICO:
MÁSTER. JOSÉ JESÚS MORA
AUTORIDADES DE LA CARRERA
DIRECTOR DE POSTGRADO:
MÁSTER. EDGARDO ENAMORADO
DIRECTOR CAMPUS LA CEIBA:
MÁSTER. EDUARDO VEINTIMILLA CAFFOLL
DIRECTOR DE POSTGRADO CAMPUS LA CEIBA:
MÁSTER. MOISÉS GONZALES LÓPEZ
ASESOR METODOLÓGICO:
MÁSTER. LETICIA REYES

AUTORIDADES ACADÉMICAS SUPERIORES
PRESIDENTE:
LICENCIADO ROGER DANILO VALLADARES.
VICE RECTOR:
MÁSTER. JAVIER ENRIQUE MEJÍA BARAHONA.
SECRETARIO GENERAL:
MÁSTER. EDGARDO ENAMORADO.
DIRECTOR ACADÉMICO:
MÁSTER. JOSÉ JESÚS MORA

CARTA DE APROBACIÓN
La Ceiba, Atlántida 23 de abril del 2022
Master Moisés González

Director de maestrías La Ceiba
Universidad Tecnológica de Honduras
Presente
Estimado Master González
Por medio de la presente hago constar que el trabajo monográfico titulado

“MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL, DEL PERSONAL AUXILIAR DE
ENFERMERÍA DEL HOSPITAL DR. SALVADOR PAREDES EN EL ÚLTIMO
TRIMESTRE DEL AÑO 2020.”
Realizado por la alumna THELMA GABRIELA MARTINEZ GOTAY con
número de cuenta 202010020014, ha sido debidamente asesorada y revisada por
suscrita y cumple con todos los requisitos necesarios para su aprobación.
Por consiguiente, queda a su consideración la fecha de la defensa de la misma.
Atentamente,
________________________
Master Leticia Reyes
Asesora de Tesis
FRONTISPICIO
DIOS HA DICHO ¨NUNCA TE DEJARE, JAMAS
TE ABABDONARE HRBREOS 13:15

AGRADECIMIENTO
Primeramente, a Dios, creador de cuanto existe, por haberme dado la oportunidad, la
sabiduría, los medios para poder desarrollar la tesis y así lograr la meta establecida,
seguidamente a mi familia, a Thelma Gotay mi madre por ser incondicional, a mi tía
Yolanda Ávila quien en todo momento estuvo para ser mi apoyo, a mi hermano,
Carlos Martínez , a mis hermanas: Jenny Martínez y Alejandra Martínez, a mi prima
Mirian Ávila, quien en todo momento con sus aportes y saberes pudo guiarme en este
proceso desconocido, a mi amiga y compañera Heidy Manzanares por ser mi apoyo
de inicio a fin en todo está travesía, a mi amigo Milton Quiroz por cada uno de sus
importantes aportes.
Finalmente agradezco a cada catedrático que con esmero impartieron sus
conocimientos; a cada uno de los compañeros de maestría por su colaboración y
apoyo en este largo proceso incierto.
A las autoridades del hospital Dr. Salvador Paredes, por haber brindado la
oportunidad de desarrollar e implementar cada trabajo de investigación.

DEDICATORIA
A Dios padre por la oportunidad y respaldo en todo momento, para poder efectuar
este proyecto trazado.
A mi familia, a mi madre, hermas, tía, prima, quienes siempre estuvieron brindando
ese apoyo incondicional y convirtiéndose en mi motor para poder lograr este proyecto
trazado.
A todas y cada una de las personas que han sido parte de este proceso académico.
RESUMEN EJECUTIVO
NO ESTA LA CORRECCION SOLICITADA
La motivación es un tema de mucha importancia para las instituciones, siendo
aplicada eficazmente, puede ayudar a que los colaboradores sean más productivos, lo
que es importante para el desempeño laboral, lo cual permite obtener mayores y
mejores resultados.
El desempeño de los colaboradores se ve reflejado en las actividades que
realizan en su área de trabajo, todo esto depende de la forma y la manera que los
trabajadores de la institución estén motivados. La motivación ayuda a describir la
conducta de los practicantes en el trabajo, el ser humano necesita ser motivado para
que tengan un buen rendimiento y llegue alcanzar sus objetivos y metas.
No se debe olvidar que la motivación es de gran relevancia si se desea tener
un desempeño excepcional de los colaboradores, ya que la misma le permite al
individuo actuar en busca del logro de los objetivos planteados por la institución y el
cumplimiento de las metas aportando beneficios satisfactorios a la institución
A medida el colaborador este motivado, el rendimiento y el desempeño será
favorable para la empresa, debido a que ejecutara y pondrá en práctica todas aquellas
habilidades que le permitan desarrollar sus funciones con eficiencia y eficacia.
Durante esta investigación se comprobó que el nivel de motivación que tienen
los colaboradores es positiva débil para el desempeño en la organización, se realizó la

investigación abordando a 30 colaboradores del personal auxiliar de enfermería del
Hospital Dr. Salvador Paredes. La investigación es de tipo Descriptivo Correlacional
y se utilizó una encueta para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para
establecer el grado del desempeño laboral que tienen los colaboradores, los resultaos
obtenidos durante la investigación determina que la motivación influye en el
desempeño laboral de los colaboradores.

ABSTRACT
The present research study determine the relationship between motivation
and job performance of Nursing Assistant of the "hospital Dr. Salvador
Paredes”, an institution aimed at providing health services since 1966.
To carry out the research, a survey was applied to 30 Nursing assistant,
this instrument was composed of 38 questions, with a Likert scale evaluation
(1 to 5).
The approach applied to the study was quantitative, since the variables
studied were measured. Likewise, a non-experimental research design
(Transectional/Transversal) was used.
After analyzing the data, the most relevant data obtained is that; motivation
has a significant impact on job performance.

TABLA DE CONTENIDO
Tabla de contenido
AGRADECIMIENTO..............................................................................................7
DEDICATORIA.......................................................................................................8
RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................9
ABSTRACT............................................................................................................11
CAPITULO I: FORMULACION DEL PROBLEMA...........................................19
1.1. Identificación del problema...................................................................19
1.2. Descripción del Problema.............................................................................21
1.3. Planteamiento del problema.........................................................................24
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................26
CAPITULO II OBJETIVOS...................................................................................27
2. OBJETICO GENERAL..................................................................................27
2.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACION.....................................................28
2.4. Justificación de la Investigación..................................................................29
2.5 Viabilidad De La Investigación.............................................................30
2.6 Alcance De La Investigación........................................................................30

Con el alcance de la investigación, se determina qué tipo de estudio es el que se
está realizando, de acuerdo a la literatura existente o las características de la
investigación............................................................................................................30
2.7 Limitaciones de la Investigación..................................................................31
3 CAPITULO III MARCO TEORICO O REFERENCIAL...............................33
3.1. Antecedentes................................................................................................34
Motivación y Desempeño Laboral del Personal en el Hospital Hugo Pesce......34
3.2. Contexto Nacional.......................................................................................35
3.4. Motivación..................................................................................................36
La motivación es lo que mueve e impulsa a una persona a lograr un objetivo.
(Perret, 2016)...........................................................................................................36
3.4.1 Origen, Definición y Generalidades de la Motivación..............................36
3.5 Desempeño Laboral......................................................................................38
3.6 Reseña Histórica...........................................................................................40
3.6.1 Descripción De La Institución...................................................................42
3.6.1.1 Servicios que ofrece el ¨Hospital Dr. Salvador Paredes ¨.......................42
3.6.1.4 ¨Servicios generales son:........................................................................42
3.6.1.6 Misión.....................................................................................................43
3.6.1.7. Objetivos de la Institución....................................................................44

3.6.1.8. Valores de la Institución........................................................................44
3.6.1.9. Ubicación..............................................................................................45
3.2. MARCO CONCEPTUAL.............................................................................1
Señala la importancia que sustenta a la investigación, partiendo de la postura del
investigador, por lo que se describen algunas características que favorecen el
desarrollo de un buen estudio.. (Reidl, 2012)............................................................1
3.2.1.1 Motivación................................................................................................1
3.2.1.2. Definición de motivación.........................................................................1
3.2.1.3. Teorías de la Motivación:........................................................................2
3.2.1.3.1 Teoría de las necesidades de Maslow....................................................2
3.2.1.3.2. Teoría de los factores de Herzberg.......................................................4
3.2.1.3.3. Teoría de las Necesidades Secundarias (David Mc Clelland)..............5
3.2.1.4. Dimensiones de la motivación.................................................................6
3.2.1.5. Motivación laboral...................................................................................7
3.2.1.6. Estrategias motivacionales......................................................................7
3.2.1.7. Tipos de Motivación................................................................................9
3.2.1.7.1 Motivación natural...............................................................................10
3.2.1.7.2 Motivación Artificial...........................................................................10
3.2.1.7.3. Motivación positiva...........................................................................11

3.2.1.7.4. Motivación negativa...........................................................................12
3.2.1.7.8 Modelos explicativos acerca de la motivación....................................13
3.2.1.7.9. Relación entre motivación y trabajo...................................................14
3.3. Desempeño Laboral.....................................................................................15
3.3.1 Laboral.......................................................................................................15
3.3.6. Trabajador. Se denomina trabajador (o su variante en femenino,
trabajadora) a la persona que presta servicios que son retribuidos por otra persona,
a la cual el trabajador se encuentra subordinado, pudiendo ser una persona en
particular, una empresa o también una institución..................................................16
3.3.7. Desempeño laboral...................................................................................17
3.3.8 Modelos Teóricos Del Desempeño............................................................18
3.3.8 1. Modelo situacional o contingencial.......................................................18
3.3.8 2. Teoría de las expectativas de Vroom.....................................................20
3.3.8 3. Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg.................................21
3.3.9. Métodos de evaluación del desempeño....................................................23
3.3.9.1. Método de evaluación mediante escalas gráficas..................................24
3.3.9.2. Método de evaluación mediante elección forzosa.................................24
3.3.9.3. Método de evaluación mediante clasificación por rangos.....................25
3.3.9.4. Método de evaluación mediante frases descriptivas..............................25

3.3.9.5. Método de evaluación mediante distribución forzosa..........................26
3.3.9.6 Método de evaluación mediante autoevaluación....................................26
3.3.9.7. Método de evaluación mediante evaluación por objetivos....................26
3.3.9.8 Método de evaluación mediante evaluación 360ᵒ...................................27
3.3.9.9. Objetivo de la evaluación de desempeño...............................................27
3.3.9.10. Importancia del desempeño laboral....................................................28
3.3.9.11. Dimensiones del desempeño laboral...................................................29
3.3.9.12. Beneficios de la evaluación de desempeño..........................................31
3.3.9.13. Beneficios para el gerente....................................................................31
3.3.9.14. Beneficios para el subordinado............................................................32
3.3.9.15. Beneficios para la organización...........................................................33
3.3.9.16. Componentes que intervienen en el desempeño laboral......................35
3.3.9.16. Características del Desempeño............................................................36
4.CAPITULO IV: ANÁLISIS DE LAS HIPÓTESIS............................................39
4.1 Variable Dependiente...................................................................................39
4.1.2. Variable Independiente.............................................................................39
4.1.3. Variable Dependiente: Motivación.......................................................40
4.1.4. Variable Independiente: Desempeño Laboral........................................41

4.1.5. Operacionalización De Variables............................................................42
4.2. DEFINICIÓN DE HIPÓTESIS.....................................................................1
4.2.1 Hipótesis de Investigación...........................................................................1
4.2.3 Hipótesis Nula..............................................................................................1
5. CAPITULO V DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN....................................2
5.1 Tipo de Investigación......................................................................................4
5.1.1. Enfoque de la investigación........................................................................4
5.2 Universo. Población y Muestra.......................................................................6
5.2.3. Instrumento de Medición............................................................................9
5.3 Análisis de Confiabilidad mediante el alfa de Cron Bach............................10
6. CAPITULO VI ANALISIS DE RESULTADO...........................................13
6.1 Concentración de Datos................................................................................13
6.2. Fuentes de Información directa....................................................................16
6.3 Análisis de datos Descriptivos......................................................................19
6.4. Análisis de datos Correlacionales................................................................22
7. CAPITULO VII ANÁLISIS DE LAS HIPÓTESIS.....................................26
8. CAPÍTULO VIII DISCUSIÓN TEÓRICA .................................................29

9. CAPITULO IX CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................31
9.1 Conclusiones.................................................................................................31
9.1.1Se identifica que el personal auxiliar de enfermería que labora en el
Hospital Dr. Salvador Paredes tiene un nivel de motivación positivo medio, lo cual
significa que este es aceptable y a medida que la motivación aumente, así mismo
aumentara el desempeño de las y los colaboradores...............................................31
9.2 Recomendaciones.........................................................................................32
10. CAPÍTULO X PROEPUESTA.....................................................................33
10.1Objetivo.......................................................................................................33
10.2. Diseño de un plan de capacitación.............................................................33
10.2.1 Título de la Propuesta..............................................................................33
ANEXOS..................................................................................................................1
Bibliografía...............................................................................................................1
CAPITULO I: FORMULACION DEL PROBLEMA
El presente trabajo, en esta sección puntualiza, la formulación del problema, la

descripción del problema, y el planteamiento del problema como elementos para
generar dicho estudio.
Para (Lorena I. Tapia, 2019) la pregunta de investigación nace desde una
interrogante poco estructurada que se plantea al reconocer un vacío de conocimiento
en un área de interés. Esta duda permite identificar los primeros términos de
búsqueda para una revisión de la literatura desde donde se extrae lo escrito sobre el
tema de investigación.
1.1. Identificación del problema
Abreu (2012), indica que, la identificación del problema es el paso más importante
del método científico y se presenta como la etapa más complicada en la formulación
de un estudio de investigación, esto es debido a la cantidad de variables
correlacionadas que intervienen en el dominio del mismo (Freire, 2018).
La motivación es importante para el desempeño de las actividades del
personal colaborador de la empresa, y así tener en cuenta la opinión de ellos para

saber cómo se sienten, de alguna manera esto ayuda al desempeño laboral. La
relación estrecha entre estas dos variables permite que los trabajadores tengan en la
organización el puesto de trabajo adecuado, para lograr una verdadera iniciativa, así
como también que ellos se sientan satisfechos en el logro de sus metas y aspiraciones
personales y de trabajo.
Es importante mencionar que los empleados de las empresas ante cualquier
función que desarrollen dentro de ellas para lograr un fin determinado son seres
humanos con necesidades específicas y que prima su calidad de vida, (Rey Camargo,
2020) Con la presente investigación se pretende determinar el efecto que provoca la
motivación y el desempeño laboral, en los colaboradores, con la finalidad de
incrementar la motivación intrínseca y extrínseca y se logre un desempeño laboral
eficiente y de calidad.
La motivación juega un papel emocional básico en todo ser humano, estar
motivado implica el cumplimiento de tareas, metas y objetivos de la organización, sin
considerar su quehacer como una carga, ya que le gusta y disfruta lo que hace.
Viendo cada acción como un estímulo que permite auto motivarse y de esta forma
generar cambios.
La motivación está directamente relacionada con las necesidades humanas;
cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivación de satisfacerla y
cuando lo ha conseguido generalmente deja de motivarle; necesidades primarias de
seguridad, de afecto, de autoestima, todas ellas necesarias y muy buscadas por el ser
humano y todas ellas motivables hasta alcanzarlas. (Espada Garcia, (2002).)
Siguiendo a Toro, ¨El desempeño es un conjunto de acciones de una persona
dirigida a la obtención de resultados específicos, que tienen lugar en un momento
dado y están condicionados por factores sociales, culturales, demográficos, factores
de personalidad, condiciones del puesto de trabajo, frente a los cuales se responde con
los conocimientos, habilidades y motivaciones que están presentes en cada persona.
(Toro A, 2008).
1.2.Descripción del Problema
Actualmente la motivación y desempeño laboral de los colaboradores es un punto
clave para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya que el personal
es importante para alcanzar las metas, así lo han señalado algunos autores como
Maslow, Herzberg y Vroom (Ramlall, 2004).

El año 2020 ha presentado grandes restos para el departamento de Recursos Humanos
el cual ha tenido que generar estrategias que garanticen la gestión, e implementación
del conocimiento para el desarrollo de procesos y la toma de decisiones.
La motivación laboral ha sido un problema central en el cual la dirección de
las instituciones u organizaciones deben enfocarse, ya que los empleados
desmotivados no realizan de forma adecuada su trabajo, lo cual puede traer
consecuencias negativas a la empresa, como ser: insatisfacción y rotación de personal
o deseos de abandonar la organización
La gestión de las personas es la clave del éxito dentro de una organización,
existen muchas causas que llevan a la falta de motivación laboral y las consecuencias
pueden afectar no solamente el clima laboral si no también el desempeño, la
productividad y la calidad del trabajo.
Si la desmotivación o la falta de interés en el desempeño de las actividades
que acarrea el puesto aparecen, puede llevar al trabajador a un estado de apatía que lo
conduce a no realizar la funciones habituales d la mejor manera. Cuando un
colaborador comienza a desmotivarse, pierde el entusiasmo y la ilusión y su
desempeño se ve reducido. (Torres, 2018).

Afirma Torres a través de un estudio reciente muestra que el factor económico
no es el más importante para que un equipo deje de ser productivo, De hecho, la falta
de exigencia horarios e incentivos, son los que más importancia tienen. Teniendo en
cuenta las respuestas del articulo el 33% de los colaboradores se sienten estancados,
el 30% asume que le gustaría tener mejores incentivos laborales, un 22% dice tener
una jornada demasiado larga y solamente el 15% de los encuestados afirman que su
apatía viene dada por el factor económico (2018).
Según Mejía Ruiz en su tesis señala que Las prácticas de la evaluación del
desempeño no son nuevas según (Chiavenato, 2011). Desde que una persona empleó
a otra, el trabajo de ésta fue evaluado en función de la relación costo-beneficio.
Afirma que el interés particular no debe ser en el desempeño en general, sino,
específicamente, en el desempeño en un puesto, es decir en el comportamiento de la
persona que lo ocupa, a este desempeño se le conoce como situacional.
Por tal razón se realizan las siguientes interrogantes, que permitirán desarrollar
estrategias para mejorar el desempeño se los colaboradores, Dentro de ellas tenemos:
¿Cómo conocer y medir el potencial de las personas? ¿Cómo conseguir que
aprovechen todo ese potencial? ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa su energía hacia
la acción? Estas interrogantes dieron lugar a una infinidad de respuestas que provocó
el surgimiento de técnicas administrativas mejoradas para crear condiciones para
mejorar el desempeño humano en las organizaciones: (Ruíz, 2020).
La capacitación y su relación con el desempeño laboral en un hospital infantil
público de Perú, tuvo como objetivo hacer una correlación sobre la capacitación y el
desempeño laboral en el departamento de enfermería del INSN. Inicialmente se
plantean algunos antecedentes relacionados con el desempeño laboral y capacitación;
posteriormente se realiza una conceptualización de la capacitación como una manera
de formación en la institución, y finalmente, se enfatiza en la capacitación como base
de la institución. Se concluyó que existe evidencia para afirmar que la Capacitación
se relaciona significativamente con el desempeño laboral según el personal
contratado del departamento de enfermería. (Victor Castagnola, 2020).
1.3. Planteamiento del problema
El planteamiento del problema, según Fidias Arias “El planteamiento del problema,
consiste en describir de manera amplia la situación objeto de estudio, ubicándola en
un contexto que permita comprender su origen, relaciones e incógnitas por
responder”.
Por esta razón todas las estrategias o recursos considerados por las empresas a
nivel global se orientan a satisfacer las necesidades de los trabajadores, puesto que de
ellos dependerá el crecimiento y competitividad de la empresa. Existiendo diversos
factores relacionados con el desempeño, se consideran de suma importancia aquellos

asociados al nivel de motivación, tal como lo sugiere (Hellriegel y John W. Slocum,
2009).
Los recursos humanos constituyen el elemento más importante que una
organización posee, y al mismo tiempo es el más complejo de dominar y controlar, ya
que cada individuo que forma parte de una organización poseen criterios,
pensamientos y punto de vista muy diversos. (Mariana Marisol, 2018).
La motivación permite un mayor grado de desempeño en la ejecución de
actividades propias del trabajo, sí las actitudes son positivas, es decir, que cualquier
intento por mejorar el desempeño en el trabajo, tiene relación con la motivación y el
estado en el que el trabajador se encuentra, con el fin de que ellos optimicen sus
actividades en el área de trabajo.
La motivación juega un papel fundamental, y está ligada al desempeño laboral
por lo que en toda organización se conforman diversos equipos de trabajo, los cuales
cumplen diversos roles de importancia encaminados al desempeño de los planes
establecidos. Una mayor compresión de la motivación laboral, según (Endira Mora,
2020) las características, estímulos activadores, dimensiones e indicadores de

presencia o ausencia de ella en un trabajador le permite al encargado de gestionar las
relaciones laborales dentro de una empresa, instituto u organización..
No se requiere experticia para entender como el desempeño desarrollado por
las personas en el ámbito laboral obedece a una serie de componentes de los cuales la
motivación juega un rol fundamental; sin embargo, comprender el tipo de relación
entre dichos factores y el desempeño, requiere el análisis de cada uno de los factores
motivacionales intrínsecos y extrínsecos señalados anteriormente para posteriormente
establecer la relación correspondiente.
¿cuál es la relación entre la motivación y desempeño laboral de las auxiliares de

enfermería del hospital Dr. Salvador paredes?
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación se llevará a cabo en la institución, Hospital ¨Dr. Salvador
Paredes ¨ del municipio de Trujillo, en el departamento de Colon. Institución
gubernamental dedicada al rubro de la salud, en la cual se evaluará la motivación y el
desempeño laboral del personal auxiliar de enfermería, de las áreas de: Consulta
externa, Emergencia, Medicina, Pediatría, Maternidad y Cirugía.

CAPITULO II OBJETIVOS
En una investigación los objetivos son enunciados que expresan las metas que se
deben lograr para desarrollar el estudio y responder la pregunta de investigación. Son
las acciones que conduce el proceso de investigación. (Lorena I. Tapia, 2019).
2. OBJETICO GENERAL
Determinar la relación que tiene la motivación en el desempeño laboral del personal
Auxiliar de Enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨, de Trujillo, Colon.
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.2.1 Identificar el nivel de motivación del personal auxiliar de enfermería del
¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨
2.2.2 Identificar el grado de desempeño laboral del personal auxiliar de enfermería
del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨

2.2.3 Identificar la estructura de incentivos de motivación que se utilizan en el
hospital en el desempeño laboral
2.2.4 Elaborar una propuesta que permita incrementar la motivación y el Desempeño

laboral del personal auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes
2.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACION
La pregunta de investigación para (Perdal Refoyo, 2019) es la clave para poder
avanzar en la investigación en una dirección correcta por lo que no debería iniciarse
la búsqueda sin tener clara la pregunta que deseamos contestar para desde ella buscar
las variables que pretendemos evaluar y medir y desde ahí contestar a la pregunta
planteada.
2.3.1 ¿Cuál es la relación que tiene la motivación con el desempeño laboral del
personal auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨
2.3.2. ¿Cuáles es el nivel de motivación del personal auxiliar de enfermería del
¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨?

2.3.3. ¿Cuál es el grado de desempeño laboral que tiene el personal auxiliar de
enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨
2.4. Justificación de la Investigación.
Es necesario valorar la existencia de motivación en el personal auxiliar de enfermería
del Hospital Dr. Salvador Paredes, como un factor poco estudiado, el cual puede
incidir en el desempeño laboral, mismo que ha sido poco abordado. Con la finalidad
de determinar el estado interno o externo, identificar áreas, ambiente del personal
dirigido al logro de metas u objetivos, teniendo claramente el nivel de satisfacción
encaminado al eficiente desempeño de sus labores.
También es de mucha importancia que la institución se interese en conocer el
nivel de satisfacción de sus colaboradores, de manera que se puedan tomar decisiones
basadas en la información obtenida, garantizando de esta forma un mejor desempeño
teniendo el personal motivado y satisfecho con pocas ganas de irse de la institución.
La investigación que se realizará será un aporte al campo de la motivación y
satisfacción laboral del sector público, ya que se obtendrá mayor información sobre el
nivel de motivación y desempeño laboral de personal auxiliares de enfermería, a su

vez se tendrá más conocimiento sobre el tipo de motivación (intrínseca o extrínseca)
que se da al interior de una institución pública. También tendrá como finalidad
determinar cómo se relacionan las variables de motivación y desempeño laboral.
Estos son temas de mucha importancia en las cuales toda organización pública o
privada debe de estar enfocada, ya que es el punto de partida que permitiría modificar
algunas conductas y llegar a ser más eficientes en su espacio.
2.5 Viabilidad De La Investigación
La investigación es viable porque se dispone de los recursos humanos que es el
personal auxiliar de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes, de Trujillo, Colon,
así mismo contamos con la autorización de la Directora ejecutiva que dirige la
institución. El tiempo establecido para realizar esta tesis es de ** meses. La cual
inicio el 1/10/2021 y finalizo el 01/06/2022. Además, contamos con el recurso
material, financiero y tecnológico, para el desarrollo de la presente investigación.
Concluyendo que el proyecto de investigación es viable.
2.6 Alcance De La Investigación
Con el alcance de la investigación, se determina qué tipo de estudio es el que se está
realizando, de acuerdo a la literatura existente o las características de la investigación

2.6.1. Descriptiva-Correlacional
Para el presente estudio la metodología propuesta es de tipo cuantitativo debido a que

se asignará un criterio de peso, porcentajes y operaciones matemáticas (valor
numérico) para la evaluación de las variables. La investigación iniciará como
descriptiva, debido a que primero se tratará de determinar los factores de motivación
presentes en el personal auxiliares de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes,
así como también determinar que los resultados de los factores de desempeño laboral
medidos reflejan un impacto positivo o negativo en las/los auxiliares de enfermería.
Con la información obtenida del estudio descriptivo se tratará de determinar el
nivel de motivación y el nivel de desempeño laboral alcanzado por el personal
auxiliar de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes en los diferentes factores
evaluados, así como también determinar que ese nivel de desempeño alcanzado es
positivo o negativo, luego la investigación se tornará correlacional ya que se pretende
conocer si el nivel de motivación presente en el personal auxiliares de enfermería del
Hospital Dr. Salvador Paredes influye de manera positiva en su desempeño durante el
último trimestre del año 2020.
2.7 Limitaciones de la Investigación
El estudio se realizará con las actuales empleadas de la institución, tomando en
cuenta que hay personal incapacitado, aislado por razones de pandemia covid-19.
En el diagnóstico, no se abarcará a todo el personal que labora en esta institución,
ya que solo se tomará en cuenta la población que este en turnos A(mañana) y B
(tarde)
3 CAPITULO III MARCO TEORICO O REFERENCIAL
De forma genérica el ¨contexto ¨ se define como ¨el entorno físico de una situación,
política, histórica, cultural o de cualquier otra índole, en el que se considera un
hecho¨. (RAE, 2021)
En lo que respecta al marco teórico, se busca sustentar teóricamente la
investigación, seleccionando información de diferentes fuentes primarias y
secundarias que avalen y expliquen las teorías, conceptos, metodologías que se
relaciones con el problema de investigación.
El desarrollo de la perspectiva teórica es un proceso y un producto. Un
proceso de inmersión en el conocimiento existente y disponible que puede estar
vinculado con nuestro planteamiento del problema, y un producto (marco teórico) que
a su vez es parte de un producto mayor: el reporte de investigación (Sampieri R. H.,
2014).
En la presente investigación se determinará el efecto que provoca la
Motivación y el Desempeño Laboral del personal Auxiliar de Enfermería del
¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨, que tendrá como fin describir los conceptos de
motivación y desempeño laboral, con el propósito que sea desarrollados claramente y
se logre englobar los aspectos que son parte del proyecto de investigación.
3.1. Antecedentes
España, en su estudio titulado: “Motivación, satisfacción y desempeño laboral en
Profesionales de Enfermería”,. Haciendo uso de la “Teoría Motivacional” de
Frederick Herzberg, se llegó a la conclusión que los factores higiénicos físico y
relación están correlacionados con las variables (satisfacción laboral y desempeño
laboral), y sólo el factor económico no mostró correlación con la variable bajo
estudio (satisfacción laboral)”. (GARCÍA URBANO, 2020).
Motivación y Desempeño Laboral del Personal en el Hospital Hugo Pesce
Pescetto de Andahuaylas, 2015. En esta investigación, se muestran que la motivación
y desempeño laboral si existe relación significativa entre la motivación y el
desempeño laboral del personal y los objetivos específicos planteados, la motivación
influye directamente en el desempeño laboral del personal, en donde le permite
desarrollarse y sentirse satisfecho por los resultados logrados en la ejecución de sus
responsabilidades y deberes en el hospital. (REYNAGA, 2016).

Motivación y su relación con el desempeño laboral de la Enfermera Servicio
de Neonatología Hospital Nacional Arzobispo Loayza, Lima-2015, tuvo como
objetivo determinar la relación de la motivación con el desempeño laboral de las
enfermeras del servicio de Neonatología del Hospital Nacional Arzobispo Loayra
Lima-2015. Dicho estudio es de método Hipotético-deductivo, el tipo de
investigación fue sustantiva, el nivel de investigación descriptivo correlacional
(Chafloque Llegas, 2017)
3.2. Contexto Nacional
Para Coello en su tesis afirma que, el estudio de la motivación del factor humano para
los gestores en el sector de la construcción ya no debería ser una elección sino una
necesidad prioritaria. Aunque existe un crecimiento en el estudio de la motivación del
personal que labora en la industria de la construcción a nivel mundial, este tema no ha
sido un tema primordial de investigación. En el caso específico de la República de
Honduras no se encontraron publicaciones sobre el estudio de la motivación de los
empleados del sector salud hasta la fecha. ( COELLO MARJORIE, 2015).
Por lo tanto, ya que no hay registro bibliográfico sobre la temática de
motivación y desempeño laboral del personal auxiliar de enfermería en el sector
salud, lo cual la investigación es viable, valida y pertinente

3.4. Motivación
La motivación es lo que mueve e impulsa a una persona a lograr un objetivo.

(Perret, 2016)
3.4.1 Origen, Definición y Generalidades de la Motivación
González (2008) afirma que es un proceso interno y propio de cada persona, refleja la
interacción que se establece entre el individuo y el mundo ya que también sirve para
regular la actividad del sujeto que consiste en la ejecución de conductas hacia un
propósito u objetivo y meta que él considera necesario y deseable. La motivación es
una mediación, un punto o lugar intermedio entre la personalidad del individuo y la
forma de la realización de sus actividades, es por ello que requiere también esclarecer
el de su eficiencia lo que dirige hacia el logro de dichas actividades de manera que
tenga éxitos en su empeño. (Mazariegos, 2015).
El psicólogo estadunidense William McDougal 1871-1938 fue uno de los
primeros en escribir sobre la teoría del instinto de la motivación. Sugirió que el
comportamiento instintivo estaba compuesto de tres elementos esenciales:
percepción, comportamiento y emoción.

Según el Pequeño libro de Motivación, La pirámide de Maslow es la más
conocida del mundo, tras la alimentaria, las de Egipto y México. Creada en 1943
cuando el psicólogo estadounidense Abraham Maslow publicó el artículo científico
«Una teoría sobre la motivación humana», fue ampliada posteriormente en el libro
Motivatión and Personality (1954). Maslow resumió en la imagen de una pirámide la
jerarquía de las necesidades humanas, que deben satisfacerse en orden secuencial
desde la base hasta la cúspide. Maslow sugiere que no acometer cualquiera de los
distintos niveles impediría el avance hacia el nivel siguiente, así como que ninguna
posición es permanente y el movimiento ascendente o descendente es continúo
debido a las presiones o cambios del entorno. (Turienzo, EL PEQUEÑO LIBRO DE
LA MPTIVACION, 2016).
Para Mazariegos, La motivación humana Ruiz, Gago, García, López (2013)
afirman que el impulso para actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que
proviene del ambiente) o por un estímulo interno (genera los procesos mentales de la
persona). La motivación varía en cada persona puesto que las necesidades cambian de
un individuo a otro; ya que esto produce diferentes modelos de comportamientos,
pero, aunque estos varíen los diferentes comportamientos de la motivación es
básicamente el mismo en todas las personas. (Mazariegos, 2015).

Ciclo motivacional El ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que
rompe el estado de equilibrio del organismo, lo que llega a producir tensión,
insatisfacción, incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al individuo a realizar
un comportamiento o acto capaz de liberar la tensión, la satisfacción o el
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrará la
satisfacción, a su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el organismo regresa
a su estado de equilibrio anterior.
3.5 Desempeño Laboral
La evolución del desempeño laboral surge inicialmente en china en 221-265 a.C los
emperadores de la Dinastía Wei tenían la figura del llamado ¨Valorador imperial¨
persona que debía evaluar el rendimiento y la actitud de los miembros de la corte.
Cuando se habla de desempeño laboral esto se refiere a la calidad del servicio
o del trabajo que realiza el empleado dentro de la organización. Es aquí donde entra
en juego las competencias profesionales hasta sus habilidades interpersonales, lo cual
incide directamente en los resultados de la organización.

Chafloque en su tesis destaca que “El desempeño son aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos
de la organización, y pueden ser medidos en términos de las competencias de cada
individuo y su nivel de contribución a la empresa” (Chafloque, 2017),
Robbins, Stephen, Coulter (2013) definen que es un proceso para determinar
qué tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el logro de
sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medición
del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del cumplimento de las metas
estratégicas a nivel individual.
Robbins y Judge (2013) explican que, en las organizaciones, solo evalúan la
forma en que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una descripción
del puesto de trabajo, sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más
orientadas al servicio, requieren de más información hoy en día se reconocen tres
tipos principales de conductas que constituyen el desempeño laboral. (Mazariegos,
2015).
El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la
efectividad y el éxito de una empresa, por esta razón hay un constante interés de las
empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos
programas de capacitación y desarrollo, en los últimos años a través de la
administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear
ventajas competitivas.
3.6 Reseña Histórica
Durante los primeros trescientos años del descubrimiento del Nuevo Mundo, la
Medicina Colonial en Honduras estuvo en manos de los religiosos; así parece ser que
la historia de los hospitales en Honduras comienza con la fundación de la Villa de
Trujillo.
Fue organizado por los padres Franciscanos y se le llamó Hospital de la
Limpia Concepción y Cofradías del Santísimo Sacramento y el Rosario.
De los años 1912 – 1939 funcionó en Puerto Castilla a unos 20 Km. de
Trujillo la compañía “TRUXILLO RAIL ROAD CO”, la cual disponía de un
flamante hospital considerado en su tiempo como el mejor y más completo del área
Centroamericana.
De 1952 en adelante, previa construcción del Hospital, existieron
contemporáneamente dos instituciones al servicio de la salud. Una de ellas de
carácter religioso, la Clínica La Esperanza y otra de carácter Gubernamental La
Brigada Médica Sanitaria.
La Clínica La Esperanza que ofreció sus servicios hasta 1963, cuando ya fue
construido el hospital.
Desde 1952 -1966 funciono la Brigada Médica Sanitaria su personal consistía
de un Médico y una Técnica de Laboratorio que hacia también de enfermera.
De 1953 – 1955 esta clínica estuvo a cargo del Dr. Armando Pavón, quien
refiere que un sólo médico tenía que cubrir los departamentos de Colón, Islas de la
Bahía y la Mosquitia. Fue en una de sus tareas rurales cuando le surgió la idea de la
necesidad de un hospital.
El hospital “Dr. Salvador Paredes” comenzó sus funciones oficiales en enero
de 1966, su primer Director fue el Dr. Mario Castillo y su primer Administrador el
P.M. Hernán Evelin. Los primeros Médicos fueron el Dr. Armando Rivas y su
esposa Dra. María Elena de Riva

3.6.1 Descripción De La Institución
El hospital inicio labores con un Recurso Humano de siete (7) empleados. Desde su
inicio fue implementado con 50 camas; pero por falta de personal solo eran
funcionales doce (12).
En la actualidad el hospital trabaja con 52 camas censables, brindando
servicios de salud en Medicina General, Medicina Interna, Cirugía General,
Ginecobstetricia, Pediatría, Consulta Externa, Odontología, Emergencia y sala Covid.
3.6.1.1 Servicios que ofrece el ¨Hospital Dr. Salvador Paredes ¨
Los que ofrece son: servicio de Rayos X, Ultrasonido, Electro-cardiograma,
Laboratorio, Farmacia Central de Esterilización, Sala de Operaciones, Trabajo Social,
Psicología, (Servicio de Atención Integral) SAI, (Unidad de atención al
Usuario).UAU Clínica del Adolescente, y Odontología.
3.6.1.4 ¨Servicios generales son:
Lavandería, Ropería, Mantenimiento, Planta Física, Cocina, Hostería, Aseo,
Almacén, Caja, Estadística, Gestión de la Información, Enfermería, Admisión,

Recursos Humanos y Archivo. En la actualidad el ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨
cuenta con un total 250 empleados
3.6.1.5. Visión
Llegar a ser un hospital de área que de atención las 24 horas al día en las áreas de
especialidad básica, liderar procesos de cambias en el entorno, logrando la
satisfacción total de los usuarios internos y externos, así como en la comunidad y
lograr mayor bienestar social.
3.6.1.6 Misión
Somos un hospital público, de área, prestamos servicios médicos, con atención
medica integral en atención primaria en salud, emergencias consultas externa general,
especializada básica, y hospitalización. A través de la modalidad de referencia contra
referencia, con apoyo del comité municipal y la sociedad civil organizada.
Siendo nuestro compromiso con la sociedad el acceso, la equidad y la
eficiencia en la entrega de servicios, con respeto al usuario, espíritu de trabajo y
optimismo, así como transparencia en cada uno de nuestras acciones.

3.6.1.7. Objetivos de la Institución
1. Mejorar las condiciones de salud de la mujer en la edad reproductiva.
2. Mejorar las condiciones de salud en el menor de cinco años.
3. Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas.
4. Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de

enfermar y morir en la población.
3.6.1.8. Valores de la Institución
Orientación al Usuario: Es la capacidad de dar un trato personalizado al cliente desde
el respeto, la empatía, la educación y la adaptación a las circunstancias personales de
cada usuario.
Profesionalidad: Es la capacidad para desarrollar el trabajo encomendado, con
el deseo de ampliar conocimientos y el orgullo por la profesión desempeñada.
Orientación a Resultados: Es la capacidad de buscar el beneficio del paciente,
siendo eficiente en el uso de los recursos, sin escatimar los medios necesarios, pero
sin incurrir en despilfarros.

La importancia de la motivación y el desempeño laboral juegan un papel muy
importante en la calidad de atención al paciente en el área de enfermería del Hospital
¨Dr. Salvador Paredes¨, el cual pretende contribuir a los objetivos, valores, misión y
visión de la institución además de valorar el papel de las/los auxiliares de enfermería
de los centros hospitalarios.
3.6.1.9. Ubicación
El Hospital ¨Dr. Salvador Paredes¨ se encuentra ubicado en el municipio de
Trujillo, en el departamento de Colon. Directamente en el centro de la ciudad orillas
de la carretera panamericana. Sus colindancias son al norte con la hermosa bahía y el
edificio del SAI, al sur con la farmacia Zavala, al este con el hogar materno y al oeste
con el centro penitenciario del departamento.

3.6.1.10. Estructura Organizacional
Fuente: hospital Dr. Salvador Paredes

3.2. MARCO CONCEPTUAL
Señala la importancia que sustenta a la investigación, partiendo de la postura del
investigador, por lo que se describen algunas características que favorecen el
desarrollo de un buen estudio.. (Reidl, 2012).
3.2.1.1 Motivación
En su informe (García, 2020) describe que, en el periodo de los años 50, fue la década
que dios paso al crecimiento de la motivación, pues se ejecutaron algunas teorías
influyentes mismas que han sido objeto de críticas y cuestionamientos relacionado a
su veracidad, así mismo, estos colaboran a dar probabilidades significantes que
permitan describir la motivación de los trabajadores.
3.2.1.2. Definición de motivación
Según Dornye (2010) mencionó que: la motivación es un concepto abstracto, un
concepto hipotético que existe para poder explicar la razón por la cual la gente se
comporta y piensa de la forma que lo hace. La motivación está relacionada con uno
de los aspectos más básicos de la mente humana y ésta tiene un rol determinante en el
éxito o fracaso en cualquier situación de aprendizaje. (p. 79). (Chafloque, 2017).
La motivación es uno de los sentimientos más vitales que existen porque aporta
una gran energía. Este sentimiento surge como consecuencia de un alto grado de
implicación en la consecución de una meta que nos estimula de verdad. Asimismo, es
el interés que tiene la persona por su propio aprendizaje o por las actividades que le
conducen. El interés se puede adquirir, mantener o aumentar en función de elementos
intrínsecos y extrínsecos.
Según Chiavenato para que una persona esté motivada debe existir una interacción
entre el individuo y la situación que esté viviendo en ese momento, el resultado
arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no
motivado. (Chafloque, 2017).
3.2.1.3. Teorías de la Motivación:
3.2.1.3.1 Teoría de las necesidades de Maslow
En el pequeño libro de La Motivación, La Teoría de las necesidades de Maslow, La
pirámide de Maslow es la más conocida del mundo, en ella manifiesta una escala de
cinco necesidades humanas: Primero se buscaría satisfacer las necesidades

fisiológicas, que son aquellas que responden a la supervivencia, y una vez alcanzadas,
abordaríamos necesidades relacionadas con la seguridad, o la huida del miedo. Tras
esto, nos elevaríamos a la fase de integración, o sentido de pertenencia desde la
socialización, el contacto y el amor. Proseguiríamos por las necesidades de
autoestima, en las que se trabajaría el respeto, la satisfacción o la reputación, y
terminaríamos en la cúspide con la realización personal, que no sólo se refiere a
alcanzar el pleno potencial, sino también al legado de nuestras acciones sobre nuestro
sentido de la vida y nuestro entorno. (Turiezo, 2016).
Ilustración 1Pirámide de las Necesidades de Maslow
Fuente: Estrategia de Aprendizaje.

3.2.1.3.2. Teoría de los factores de Herzberg
Herzberg afirma que existen dos elementos que explican la motivación de los
trabajadores en la empresa:
Factores motivadores. Establecen el mayor o menor grado de satisfacción en
el trabajo y están vinculados con el contenido del cargo: La ejecución de un trabajo
atractivo, el logro, la responsabilidad, el reconocimiento, la promoción. Estos factores
influyen en el empleado para tener actitudes positivas.
Factores de higiene/Motivación extrínseca. Vinculadas con el contenido de
trabajo y hacen referencia al trato que las personas reciben en su trabajo:
Las condiciones de trabajo.
El sueldo.
Las relaciones humanas.
La política de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero
cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción.
En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes
y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una
correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo. (Lora
Sánchez,, 2017).
3.2.1.3.3. Teoría de las Necesidades Secundarias (David Mc Clelland).
Stoner, James (2008) Mc Clelland plantea que el individuo logra cierto tipo de
necesidades (logros, afiliación y poder) a lo largo de su vida. Los individuos no nacen
con estas necesidades las van consiguiendo a través de las experiencias vividas.
David McClellan sostuvo que todos los individuos poseen: Necesidad de
logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder: Se refiere al deseo de tener impacto, de influir y
controlar a los demás.

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los
demás integrantes de la organización. (Lora Sánchez,, 2017).
3.2.1.4. Dimensiones de la motivación
Refieren Herrera y Matos (2009), que la teoría de la Autodeterminación es el sustento
teórico que constituye un modelo explicativo de la motivación humana que ha sido
aplicado a diversos ámbitos, entre ellos, la actividad física y deportiva, se miden a
través de cinco dimensiones.
3.2.1.4.1. Dimensión 1: A-motivación. Hace referencia a la ausencia de motivación
hacia una actividad o tarea.
3.2.1.4.2. Dimensión 2: Regulación externa. Se refiere a realizar una actividad
realizada con el objetivo de recibir una recompensa o evitar un castigo.
3.2.1.4.3. Dimensión 3: Regulación Introyectada. Hace referencia a comprometerse
a realizar una acción para evadir sentimientos de culpa por no cumplir con lo
requerido por otros.

3.2.1.4.4. Dimensión 4: Regulación identificada. Se refiere a realizar una actividad
porque la persona se identifica con su valor o significado y porque la considera
importante.
3.2.1.4.5. Dimensión 5: Motivación Intrínseca. Se define como el acto de realizar
una actividad por sí misma, porque es interesante y agradable.
3.2.1.5. Motivación laboral
Ponce Portillo (2006) el desempeño puede ser mejor o peor dependiendo de los
estímulos que recibe la persona que lo dirige, los estímulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo, sino que también pueden
ser de su familia o amigos. La motivación estará relacionada claramente con la
personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que
el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de
dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de
saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de la persona para
que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño. (Lora
Sánchez,, 2017).
3.2.1.6. Estrategias motivacionales

Para Celis Maya (2012), considera las siguientes estrategias:
3.2.1.6.1 Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en
el lugar de trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempeñar nuestro
trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de trabajo consiste en
incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el
puesto de trabajo y que, además, esté motivada e interesada por las características del
mismo.
3.2.1.6.2. Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una
buena técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un período de tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles,
que ofrezcan un desafío al trabajador, pero también viables.
3.2.1.6.3. Reconocimiento del trabajo, incentivos: el reconocimiento del
trabajo efectuado es una de las técnicas más importantes. Los empleados suelen
quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe
no lo reconoce. Sin embargo, el primer error sí. Esta situación puede desmotivar
inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está

realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada,
sino que además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.
3.2.1.6.4. La participación del empleado: si el empleado participa en el
control y planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también se
encuentra que forma parte de la empresa. Además, quien mejor que el trabajador para
planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto quien puede proponer
mejoras o modificaciones más eficaces.
3.2.1.6.5. La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten
más motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la
formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de
naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfacción laboral, mejor
desempeño del puesto, promoción. (Lora Sánchez,, 2017).
3.2.1.7. Tipos de Motivación
Dentro de este estudio Chafloque, describe los tipos de motivacion existentes,
destacando como los mas importantes los siguientes:

3.2.1.7.1 Motivación natural.
Skinner (1997) afirmó que: Los mecanismos que conforman la estructura y los
impulsos de la motivación interior son: actos automáticos y reflejos. Estos
comprenden movimientos como la respiración, movimientos del corazón, circulación,
proceso digestivo, en resumen, toda la actividad física y psicofísica del ser humano.
(p. 285).
La motivación es la tendencia natural de procurar los intereses personales y
ejercer las capacidades, y de esa forma lograr metas propuestas por sí mismos. Para
este tipo de motivación no es necesario fomentarla con algún incentivo externo ya
que por sí solo se obtienen resultados satisfactorios, es decir, recompensas.
(Chafloque Llegas, 2017).
3.2.1.7.2 Motivación Artificial
Skinner (1997) señaló que: Los diferentes elementos que constituyen la motivación
artificial son factores que provienen del exterior los cuales consideramos como
incentivos. (Incentivo: es el medio al cual se recurre para que la persona persista en

sus esfuerzos, en el sentido de alcanzar un objetivo o de satisfacer una necesidad.
Incentivación: es el hecho de intentar un refuerzo de la motivación). (p. 285).
La motivación y la maduración, el castigo (basado en el motivo natural del
miedo al dolor físico y a la amenaza de perder la consideración), el premio es mejor
en contraste con el motivo, la rivalidad, competencia y cooperación deben ser
encausadas hacia el buen desarrollo del trabajo colectivo. La participación y
colaboración de la personalidad.
En cuanto a la motivación artificial es aquella que necesita recompensas para
realizar una actividad determinada, además es una actividad que se lleva a cabo por
obtener una calificación, quedar bien con alguien. (Chafloque, 2017).
3.2.1.7.3. Motivación positiva
Skinner (1997) manifestó que: Cuando la motivación es extrínseca el interés del
individuo no está en relación propiamente con la materia de estudio sino en otros
factores como: la personalidad del jefe, las técnicas utilizadas, el ambiente en el que
se trabaja con el grupo de compañeros. (Escobar, 2014, p. 81).

La motivación positiva a su vez se clasifica en intrínseca y extrínseca. Cuando
la motivación es intrínseca las razones por las que la persona siente la necesidad de
participar giran en torno de la materia misma, del tipo de contenido y de las
actividades que de estos se derivan son el objeto de interés por parte del trabajador.
Se apoya en las vivencias o conocimientos en general. (Chafloque, 2017).
3.2.1.7.4. Motivación negativa
Skinner (1997) precisó que: A la motivación negativa corresponden todas las
acciones que coaccionan o presionan al individuo obligándolo a responder a las
actividades de trabajo de un grado aceptable. Una persona que es motivada
negativamente hace las cosas con desagrado, se encuentra en tensión por ser obligado
a realizar lo que no es de interés para él, y difícilmente llega a involucrarse con los
objetivos de la empresa. (Escobar, 2014, p. 94). (Chafloque, 2017).
Quedando como evidencia el bajo desempeño y cumplimiento de tareas,
metas u objetivos, ya que toda acción es realizada con desagrado, desinterés por parte
del colaborador, ocasionando metas sin cumplir, deficiencia en todo lo asignado a
dicho colaborador.
3.2.1.7.8 Modelos explicativos acerca de la motivación
Respecto a la perspectiva fisiológica, Reeve (1999) refirió: Chafloque detalla que La
perspectiva fisiológica hará hincapié en las bases biológicas de la motivación
proponiéndose "explorar cómo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los
motivos y las emociones" Se ocupa de la manera en que el cuerpo se prepara para la
acción, en el entendido que la conducta es una compleja interacción entre estructuras
cerebrales y los sistemas nervioso y endocrino. (p. 22). (2017).
El modelo explicativo de la motivación puede entenderse desde tres puntos de vista:
La perspectiva Fisiológica
La perspectiva Conductual
Perspectiva Cognitiva
Estas miradas son el resultado de una sistematización de la información
existente y deberán ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una
totalidad que actúa, piensa y siente de manera integrada. (Chafloque, 2017).

3.2.1.7.9. Relación entre motivación y trabajo.
Chang (2010) afirmó que: La motivación, se relaciona directamente con la actividad
laboral; debe ser empleada continuamente, para que el interés de los trabajadores no
decaiga en el trabajo, o para que a una persona se le motive a actuar mediante la
realización de ideas en los que ella misma establezca metas y objetivos, que pueden
ser personales o laborales. (p. 34). (Chafloque, 2017).
Una inadecuada motivación laboral trae como consecuencia la indisciplina, la
apatía y la deserción laboral; finalmente el individuo busca agruparse con amigos
externos que llenen de alguna manera sus motivos personales. Por lo mencionado
anteriormente la motivación adecuada resulta de un complejo de necesidades de
carácter biológico, psicológico y social que se llaman vivencias, como el deseo de
sobresalir, el ansia de la aventura, la curiosidad o la tendencia al trabajo.
Es importante tomar en cuenta los factores que influyen negativamente en el
trabajo de los trabajadores, como son: tratos inadecuados, distracciones ambientales,
problemas emocionales, coeficiente intelectual, relaciones inadecuadas con el grupo,
falta de disposición, carencia de otros medios que motiven y faciliten el trabajo, todo
ello debido a que por lo general no se sitúa al trabajador como centro del proceso
producción-calidad. (Chafloque, 2017)

Por lo tanto, es muy importante tener un panorama general y profundo de las
necesidades del ser humano y de qué manera puede satisfacerlas y así llegar a ser una
persona positiva y sana en todos los aspectos.
3.3. Desempeño Laboral
El desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral; cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las
cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con
la naturaleza del trabajo y con la organización en general.
Si buscamos una definición exacta para saber lo que se entiende por
desempeño laboral encontraremos diversas definiciones. (REYNAGA, 2016).
3.3.1 Laboral. Se refiere a la labor de las personas, o a su trabajo o actividad
legal remunerada.
3.3.2. El desempeño laboral. Es la forma en que los empleados realizan su
trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales
un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestión del

tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado
de forma individual. (REYNAGA, 2016).
3.3.4. Evaluación. Es la determinación sistemática del mérito, el valor y el
significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un conjunto de
normas.
3.3.5. Personal. Las personas son capaces de crecer, aprender y mejorar a lo
largo de toda su vida, y la capacidad de hacerlo tiene un impacto en muchas áreas. El
crecimiento personal es necesario tanto en el lugar de trabajo como en las relaciones;
el desarrollo humano es un proceso permanente.
3.3.6. Trabajador. Se denomina trabajador (o su variante en femenino,
trabajadora) a la persona que presta servicios que son retribuidos por otra persona, a
la cual el trabajador se encuentra subordinado, pudiendo ser una persona en
particular, una empresa o también una institución.

3.3.7. Desempeño laboral
El desempeño es una actuación orientada a un resultado, es decir, algo observable,
medible y dinámico, puesto que el desempeño es acción, es una secuencia de
acontecimientos conductuales perceptibles producidos por una persona (Gomez &
Serezade, 2021).
En el mundo actual, se evalúa el rendimiento de todas las cosas. Razón por la
que es necesario definir el término “evaluar” para comprender más sobre este tema.
Una definición clara seria “estimar o apreciar el valor de algo”. Por lo tanto, evaluar
el desempeño laboral es estimar o apreciar el valor del desempeño de un colaborador.
(Chafloque Llegas, 2017).
Según Dessler, G. y Varela, R, indican que el desempeño laboral “es aquella
fuerza que realiza el individuo para lograr las metas de las organizaciones, en donde
la persona desarrolla sus habilidades y conocimientos y se evalúa de manera continua
para conocer el comportamiento dirigidos a metas” (p. 222). (Dessler, G; Varela, R.,
2011). (Chafloque, 2017).

El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de
ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado. Además, otra definición interesante es la que
usa Chiavenato, ya que expone que el desempeño es eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral. (REYNAGA, 2016).
Muchas organizaciones cuentan con distintos sistemas de evaluación para
medir los resultados financieros, los costos de producción, la cantidad y la calidad de
los bienes producidos, el desempeño individual de los colaboradores y la satisfacción
de LOS CLIENTES.
3.3.8 Modelos Teóricos Del Desempeño
3.3.8 1. Modelo situacional o contingencial
En su libro “Administración de Recursos Humanos” (Chiavenato, 2011) afirma que el
administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la

capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su
departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus
necesidades individuales.
El modelo de recursos humanos hace énfasis en la autodirección y el
autocontrol, y refleja la aceptación de los cambios y de los nuevos desafíos. Es un
modelo que requiere planeación conjunta de los objetivos, programas y
procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado, según
(Chiavenato, 2011). (Mejia, 2020).
(Chiavenato, 2011), hace mención que el diseño del cargo dentro del modelo
de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en
circunstancias que exijan flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas u
objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos
y en la tecnología son frecuentes. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro
dimensiones profundas:  Variedad  Autonomía  Identificación con la tarea 
Retroalimentación Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en
el diseño de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el
contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad. (Chiavenato,
2011) (Mejia, 2020).

3.3.8 2. Teoría de las expectativas de Vroom
Dice que un empleado se motiva para ejecutar un alto nivel de esfuerzo cuando
piensa que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena
evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas
personales del empleado.
Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:
Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que
ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles.

3.3.8 3. Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg, en sus estudios sobre la motivación en el puesto de trabajo,
identificó dos tipos de factores: los que generaban satisfacción y los que generaban
insatisfacción. (Fernández García, 2013). (Mejia, 2020)
Generalmente las personas recuerdan más, aquello que les disgusta o les ha
disgustado en el pasado más reciente, existiendo una serie de factores que aparecían
una y otra vez entre los que producían malestar en el trabajo, como eran:
remuneración, dirección y relaciones humanas, normas y procedimientos de gestión
de la empresa, supervisión técnica y condiciones de trabajo. (Fernández García,
2013). (Mejia, 2020)
(Fernández García, 2013), dice que la teoría de los dos factores, del profesor
Herzberg, diferencia entre las situaciones que provocan insatisfacción (factores
higiénicos) en los trabajadores y las que resultan estimulantes (motivadores). Se
puede observar que:

Los Factores Motivadores. Siempre están ligados a la tarea que se ejerce, al
grado de responsabilidad que supone su ejercicio, al éxito del logro y la alegría del
reconocimiento.
Los Factores de Insatisfacción o Higienizantes. Son ajenos a la tarea y
siempre tienen que ver con el entorno en el que esta se desarrolla: jefes, normas,
seguridad laboral, liderazgo bien entendido, etc. (Mejia, 2020).
La calidad de vida en el Trabajo, según (Chiavenato, 2011), representa el
grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la empresa
mediante sus experiencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes
personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como
motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo,
creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios. (Mejia, 2020).

Ilustración 2 Los dos Factores de Herzberg
Fuente: seuntriunfador.com
3.3.9. Métodos de evaluación del desempeño
Los métodos de evaluación del desempeño, varían de una organización a otra, porque
cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de
las personas. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos, indicadores
y a determinadas características del personal implicado. (Cuesta Santos, 2010).
(Mejia, 2020)
La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos
sean divididos con frecuencia en dos grupos: 1) Métodos relacionados con
indicadores tangibles como Índices: cantidad de producción, calidad de la
producción, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.; y 2) Métodos relacionados
con indicadores intangibles como Índices: gestión, cooperación, competencia,
compromiso, etc. (Cuesta Santos, 2010) (Mejia, 2020).

Se enuncian a continuación, los principales métodos de evaluación del desempeño:
3.3.9.1. Método de evaluación mediante escalas gráficas.
Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el
rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado
cumple con esos indicadores o dimensiones. (Cuesta Santos, 2010) (Mejia, 2020).
3.3.9.2. Método de evaluación mediante elección forzosa
Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desempeño de los
empleados, presentadas preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador
escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o
comportamientos positivos, aunque podrían hacerse con frases o conductas negativas,
pero son preferibles las positivas. El objetivo que se persigue con esto es evitar los
prejuicios o favoritismos. (Cuesta Santos, 2010). (Mejia, 2020).
3.3.9.3. Método de evaluación mediante clasificación por rangos
Consiste en la clasificación, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal
forma que se establece una jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición,
desde el primero al último. La clasificación puede establecerse sobre la base de los
diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen
todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. (Cuesta Santos, 2010)
(Mejia, 2020).
3.3.9.4. Método de evaluación mediante frases descriptivas
Consiste en presentar un listado de frases descriptivas y el evaluador señala las que
describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente
demuestran lo opuesto de su desempeño. En la evaluación de competencias, las
dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases. (Cuesta Santos, 2010)
(Mejia, 2020).
3.3.9.5. Método de evaluación mediante distribución forzosa

El evaluador deberá clasificar a los empleados según una distribución previamente
elaborada, es decir, en cada categoría propuesta (intervalo) se debe incluir cierto
número de empleados, mediante el método de comparación por pares se ha
estimulado a prorratear a todos los integrantes de determinado grupo laboral en cada
uno de esos intervalos. (Cuesta Santos, 2010) (Mejia, 2020).
3.3.9.6 Método de evaluación mediante autoevaluación.
Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de
profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma,
atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores
comparaciones. (Cuesta Santos, 2010) (Mejia, 2020).
3.3.9.7. Método de evaluación mediante evaluación por objetivos
Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método
se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir Se proponen los
objetivos, los periodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión
de la consecución de los objetivos propuestos. (Cuesta Santos, 2010). (Mejia, 2020).

3.3.9.8 Método de evaluación mediante evaluación 360ᵒ
Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el
evaluado y desde distintos "ángulos". Registrar el juicio de subordinados, de jefes, de
iguales u homólogos (clientes internos) y de clientes externos caracteriza este
método, que se ha ilustrado anteriormente. (Cuesta Santos, 2010) (Mejia, 2020).
3.3.9.9. Objetivo de la evaluación de desempeño.
Para Mejía Marla, en su en su informe, describe que (Chiavenato, 2011), los objetivos
fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:
Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilización.
Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.

Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva
a todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la
organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra. (Mejia, 2020)
3.3.9.10. Importancia del desempeño laboral
Según Guizar considera que “todo individuo conozca la importancia de valorar su
desempeño laboral, al conocer el valor de esto, implica que podrá tener mejor
desempeño en su centro de labores, siendo una persona satisfecha con la función que
desarrolla” (p.13). Por ende, el desempeño es un factor fundamental en toda
organización, por que ayudan a aplicar medidas estratégicas con el fin de mejorar la
eficiencia en el personal. Este proceso comprende la misión, visión y la
competitividad organizacional.
Así mismo para Werther, Keith, Prito, 2014 consideran. “El capital humano se
ha convertido en un factor relevante, ya que el reto es conocer el valor agregado del
trabajador y su aporte, también, el cumplimiento del logro de objetivos y su
aportación a los resultados” (p. 13).

En conclusión, las empresas deben contar con cifras y estadísticas para
concretar evidencias acerca de los seguimientos elaborados a su personal y de
acuerdo con ello fortalecer sus planes laborales. Así mismo, es importante considerar
la evaluación del desempeño, ya que es una herramienta que permite el desarrollo
integral de la persona en una determinada organización. (GARCÍA URBANO, 2020).
3.3.9.11. Dimensiones del desempeño laboral
Toda organización se basa directamente sobre el desarrollo de su personal. En este
sentido el desempeño se debe evaluar desde los siguientes componentes:
Eficiencia: Robbins definió eficiencia “como el resultado logrado, buscando
reducir al mínimo los costos de los recursos dirigida al cumplimiento de la función a
que está destinado, se caracteriza por la capacidad para seleccionar y usar los medios
más efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un
propósito”. (p.23) (Robbins, S. & Judge, T, 2009)

Eficacia: Robbins definió eficacia como “la fuerza y poder para obrar un
objetivo propuesto en el tiempo previsto y con la calidad esperada”. cómo se ha
indicado la eficacia corresponde al cumplimiento de metas y objetivos o a la
satisfacción de la necesidad que motivó el diseño y desarrollo de la iniciativa, sin
importar los costos y el uso de recursos. (p.24) (Robbins, S. & Judge, T, 2009).
Conducta social: Robbins resaltó que los resultados en una organización se
deben: A las acciones y a las conductas de los individuos que tienen puestos de
asesoría o apoyo, o que desempeñan cargos cuyas tareas laborales llegan a forman
parte de un esfuerzo de grupo, en ocasiones es difícil identificar la atribución de cada
uno de sus miembros, entonces se evalúa la conducta del empleado. Aquellas
conductas que se evalúan no necesariamente se limitan a las que están directamente
relacionadas con la productividad individual. La conducta del trabajador o empleado
favorece el funcionamiento eficaz de la organización, busca intrínsecamente
cualquier compatibilidad o congruencia en sus actitudes para crear efectividad y
eficacia en el desempeño de sus compromisos laborales, lográndolo con un orden
consistente entre sus deberes y su convicción por llegar a la meta. (p.25). (Robbins, S.
& Judge, T, 2009) (GARCÍA URBANO, 2020).

3.3.9.12. Beneficios de la evaluación de desempeño.
Al plantearse un programa de evaluación de desempeño, coordinado y desarrollado
bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son:
el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. (Chiavenato, 2011) (Mejia,
2020).
3.3.9.13. Beneficios para el gerente
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores
de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cómo está su desempeño, según (Chiavenato, 2011). (Mejia, 2020).

3.3.9.14. Beneficios para el subordinado
Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y,
según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa
de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etcétera).
Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales, según (Chiavenato, 2011). (Mejia, 2020).
3.3.9.15. Beneficios para la organización

Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define cuál es
la contribución de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia, según (Chiavenato, 2011). (Mejia, 2020).
El equipo de trabajo. Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo
que evalúe el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las
medidas necesarias para irlo mejorando más y más. En este caso, el equipo asume la
responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus
objetivos y metas.
El área de recurso humano. Esta alternativa es común en las organizaciones
más con servadoras, pero que se está abandonando debido a su carácter
extremadamente centralizador y su burocrático. En este caso, el área encargada 53 de
la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de
todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el

desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar
informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la
administración de recursos humanos.
La comisión de evaluación. La evaluación del desempeño es responsabilidad
de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha
por un grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas que
pertenecen a diversas áreas y está formada por miembros permanentes y transitorios.
Evaluación de 360°. La evaluación del desempeño de 360° se refiere al
contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en
forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el
evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las
personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°.
La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adopte
y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o diferentes
asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de
todos, situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera
una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el
evaluado podría ser muy vulnerable. (Chiavenato, Administración de Recursos
Humanos, 2006) (REYNAGA, 2016).
3.3.9.16. Componentes que intervienen en el desempeño laboral
Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el
desempeño de las personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis y Newtrons (2000),
quienes aseguran que el desempeño laboral se ve afectado por factores como:
capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo,
maximizar el desempeño.
Por otro lado, Chiavenato (2006) expone que el desempeño laboral está
determinado por factores actitudinales de la persona y factores operativos tales como:
La disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de
seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de

realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo. (Lora Sánchez,, 2017).
3.3.9.16. Características del Desempeño
Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
Adaptabilidad, adecuarse a distintos ambientes y con diferentes,
responsabilidades y personas.
Comunicación, la forma de expresar sus ideas de manera eficiente, en grupo
o individualmente. Al buen empleo de la gramática, organización y estructura en
comunicaciones.
Iniciativa, a la destreza de participar activamente ante situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo
requerido.
Conocimientos, nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o profesionales
en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiene de mantenerse
al tanto de los avances y tendencias actuales en su área de experiencia.
Trabajo en Equipo, la capacidad de adaptarse eficazmente en equipos/grupos
de trabajo para lograr las metas de la organización, favoreciendo y generando un
ambiente armónico que permita el consenso.
Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las
metas o estándares de la organización y a la capacidad de obtención de datos que
permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la
organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de
reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades de
mejoramiento y flexibilidad de las personas.

4.CAPITULO IV: ANÁLISIS DE LAS HIPÓTESIS
Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse, Las variables adquieren valor para la investigación científica
cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una
hipótesis o una teoría. En este caso, se les suele denominar constructos o
construcciones hipotéticas. (Sampieri R. , 2014).
4.1 Variable Dependiente
Una Variable es Dependiente, cuando se presenta corno consecuencia de una variable
antecedente. Es decir, que es el efecto producido por la variable que se considera
independiente, la cual es manejada por el investigador. (Hernández León & Coello
Gonzales, 2011).
4.1.2. Variable Independiente
La Variable Independiente, es la variable que antecede a una variable dependiente, la
que se presenta corno causa y condición de la variable dependiente, es decir, son las
condiciones manipuladas por el investigador a fin de producir ciertos efectos.
(Hernández León & Coello Gonzales, 2011). (Sampieri R. H., 2014)

A continuación, se describen las variables vinculadas con la presente
investigación, diferenciando las independientes de las dependientes.
4.1.3. Variable Dependiente: Motivación
Dimensiones:
ESTA DEBERIA SER SU VARIABLE INDEPENDIENTE
Dimensión 1: A-motivación. Hace referencia a la ausencia de motivación hacia una
actividad o tarea.
Dimensión 2: Regulación externa. Se refiere a realizar una actividad realizada
con el objetivo de recibir una recompensa o evitar un castigo.
Dimensión 3: Regulación introyectada. Hace referencia a comprometerse a
realizar una acción para evadir sentimientos de culpa por no cumplir con lo requerido
por otros.
Dimensión 4: Regulación identificada. Se refiere a realizar una actividad
porque la persona se identifica con su valor o significado y porque la considera
importante.
Dimensión 5: Motivación Intrínseca. Se define como el acto de realizar una
actividad por sí misma, porque es interesante y agradable.
4.1.4. Variable Independiente: Desempeño Laboral
Dimensiones:
Eficiencia: Es “como el resultado logrado, buscando reducir al mínimo los costos de
los recursos dirigida al cumplimiento de la función a que está destinado, se
caracteriza por la capacidad para seleccionar y usar los medios más efectivos y de
menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un propósito.
Eficacia: Es “la fuerza y poder para obrar un objetivo propuesto en el tiempo
previsto y con la calidad esperada”.
Conducta social: Son las acciones y a las conductas de los individuos que
tienen puestos de asesoría o apoyo, o que desempeñan cargos cuyas tareas laborales
llegan a forman parte de un esfuerzo de grupo, en ocasiones es difícil identificar la

atribución de cada uno de sus miembros, entonces se evalúa la conducta del
empleado.
4.1.5. Operacionalización De Variables
E n esta sección se identificará cuáles son las variables dependientes y cuáles son las
variables independientes. Se mostrará la dimensión de cada variable con el fin de
poder definir un instrumento con el cual medir las variables. “Una variable es una
propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u
observarse” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).
(Sampieri R. , 2014)
Variable Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores
La motivación es el impulso que tiene el La motivación es el proceso que Regulación Salario

ser humano de satisfacer las necesidades; estimula a todo los individuos, se externa Reconocimiento
por lo tanto, es el proceso de estimular a define operativamente a través de Bonos
un individuo para que se realice una acción las dimensiones la intensidad la Regulación
Introyectada Control
Variable que satisfaga su necesidad y alcance las dirección y persistencia. Lógica
metas de las organizaciones con el
N° 01: Regulación
desarrollo de sus actitudes y habilidades. Perseverancia
identificada
Motivación (Mazariegos, 2015). Entusiasta
Decidido
Dinámico
Motivación Proactivo
Intrínseca Cooperación
Variable En su libro “Administración de Recursos El desempeño laboral se puede Eficiencia Calidad de trabajo
N° 02: Humanos” (Chiavenato, 2011) afirma que definir operativamente como la Responsabilidad
Desempeño el administrador debe alcanzar altos participación del empleado; Planificación
Laboral de niveles de desempeño mediante la formación de desarrollo
las aplicación de la capacidad creativa y de profesional y Adecuación / Eficacia Oportunidad
Auxiliares autodirección y autocontrol de los Ambiente de realizado y trabajo. Cumplimiento de normas
de empleados de su departamento, a la vez
Enfermería que les proporciona oportunidades para
satisfacer sus necesidades individuales. Desempeño
Conducta social Confiabilidad y Discreción
Relaciones interpersonales
Colaboración
Tabla 1: Operacionalización de las variables.
.Fuente: Elaboración propia 2021
4.2. DEFINICIÓN DE HIPÓTESIS
Para Sampieri, las hipótesis son la guía de una investigación o estudio; así mismo las
hipótesis indican lo que tratamos de probar y se definen como explicaciones
tentativas del fenómeno investigado que son enunciadas como proposiciones o
afirmaciones. (Sampieri R. , 2014).
4.2.1 Hipótesis de Investigación
H1. Existe una relación significativa entre la motivación y el desempeño
laboral del personal auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes en el
último trimestre del año 2020.
4.2.3 Hipótesis Nula
H0. No existe relación significativa entre la motivación y el desempeño
laboral del personal auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨ de
Trujillo, Colon.
5. CAPITULO V DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
(Hernández Sampieri, 2014), indica que una vez definido el tipo de estudio a realizar
y para poder dar respuesta a las preguntas de investigación y objetivos establecidos,
es necesario seleccionar un determinado diseño de investigación, mismo que será
aplicado de forma práctica al contexto particular de estudio.
Diseño. - Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que
se requiere en una investigación y responder al planteamiento.
(Hernández Sampieri, en Metodología de la investigación, 2014), define: Los
diseños de investigación transaccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.

Según Sampieri, la investigación no experimental está basada en estudios
que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para analizar al personal auxiliar de
enfermería del ¨Hospital DR. Salvador Paredes¨ en el último trimestre del año 2020.
(Sampieri R. , 2014).
Debido a que la obtención y análisis de los datos se realiza en un único
momento en el tiempo, es decir el último trimestre del año 2020, se puede decir que
el estudio es transaccional – transversal.
Con la información obtenida del estudio descriptivo se tratará de determinar el
nivel de motivación y el nivel de desempeño laboral alcanzado por el personal
auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨ en los diferentes
componentes evaluados, así como también determinar que ese nivel de desempeño
laboral alcanzado es efectivo o perjudicial, luego la investigación se tornará
correlacional ya que se pretende conocer si el nivel de motivación presente en el
personal auxiliar de enfermería influye de manera positiva en su desempeño laboral
durante el último trimestre del año 2020.

5.1 Tipo de Investigación
La investigación es de tipo Descriptiva, porque busca describir las características
fundamentales del objetivo de estudio.
A su vez es Transeccionales Correlacionales-Causales Describen relaciones
entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado, ya sea
en términos correlacionales, o en función de la relación causa-efecto, porque la
investigación busca relacionar la forma en que la variable independiente influye en la
dependiente. (Sampieri R. , 2014).
5.1.1. Enfoque de la investigación
Hernández Sampieri, define: que el enfoque cuantitativo, utiliza la recolección de
datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico,
con el fin establecer pautas de comportamiento y probar teorías.

La investigación tiene un enfoque cuantitativo y está organizada como un
estudio no experimental, transaccional o transversal.
El enfoque de la presente investigación es Cuantitativa, Porque busca la
solución de un problema a través del planteamiento de objetivos e hipótesis
estructuradas.
La investigación tiene un enfoque cuantitativo, debido a que se recolectarán
datos haciendo uso de instrumentos como la evaluación del desempeño general, del
personal auxiliar de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes¨ y la evaluación
del nivel de motivación. También se dice que es de un enfoque cuantitativo, porque
se utilizarán los datos recolectados para comprobar las hipótesis planteadas en la
investigación con base en mediciones numéricas y el análisis estadístico para
comprobar si la variable independiente “Motivación” influye en la variable
dependiente “Desempeño Laboral”.

5.2 Universo. Población y Muestra.
Hernández Sampieri, define: que la población o universo es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con determinadas especificaciones y deben situarse en torno a
sus características de contenido, de lugar y de tiempo.
Tamayo y Tamayo define la Población como la totalidad del fenómeno a
estudiar, donde las unidades de población poseen una característica común, la que se
estudia y da origen a los datos de la investigación. (REYNAGA, 2016).
En la presente investigación la población está conformada por el personal
auxiliar de enfermería que labora en el Hospital Dr. Salvador Paredes, de Trujillo
Colon.
Hernández Sampieri, define: La muestra como la esencia o un subgrupo de la
población. Referenciando así que es un subconjunto de elementos que pertenecen a
ese conjunto definido en sus características al que llamamos población.
La muestra se tomará de la población total que forma parte del personal
asistencial que trabajan en el Hospital Dr. Salvador Paredes de Trujillo, Colon
durante el último trimestre del año 2020.

En la presente investigación la muestra está conformada por la personal de
enfermería, específicamente, las enfermeras auxiliares.
Z2 * p * q * N
N=
e 2 * (N -1) + Z 2 * p * q
Donde:
N= Población o universo
N = tamaño de la muestra
P = es la probabilidad de que se realice el evento o la probabilidad de ocurrencia del
fenómeno. (por omisión cuando no se conoces esta población se utiliza el 50%).
Q = es la probabilidad de que no se realice el evento o la probabilidad de no
ocurrencia del fenómeno. (por omisión cuando no se conoces esta población se utiliza
el 50%).
e = Error máxima aceptable, definido como el porcentaje de error potencial que
admitimos tolerar de que nuestra muestra no sea representativa de la población.

Z = es el nivel de confianza deseado (el valor de z se obtiene de una tabla de
probabilidades de una distribución normal y se conoce como el número de errores
estándar asociados con el nivel de confianza).
La muestra por conveniencia, intenta obtener una muestra de elementos
convenientes. La selección de unidades de muestreo se deja principalmente al
investigador.
FICHA TÉCNICA
Tipo de Investigación Cuantitativa
Diseño de la Investigación Investigación no experimental, transeccional o
transversal, descriptivo-Correlacional
Unidad de Análisis Personal Auxiliar de enfermería
Elementos de la Investigation No probabilísticos, dirigidos y por conveniencia
Población Objetivo 30(auxiliares de enfermeria)
Diseño de muestreo Cuestionario
Número de encuestas a aplicar 30 encuestas
Tipo de Encuesta Escala Likert
Validez del cuestionario Prueba piloto y validación estadístico calculando
el Alfa de Cronbach
Técnicas utilizadas para el Análisis de Análisis correlacionado y análisis de
Datos correlaciónales bivariado (coeficiente de
Pearson)
Forma de Administración Presencial
Tabla 2 Ficha Técnica
Nota: Fuente propia
5.2.3. Instrumento de Medición
Los instrumentos son los recursos que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobre las variables que tiene en mente, y debe reunir tres
requisitos esenciales, confiabilidad, validez y objetividad. (Sampieri R. , 2014).

La escala de Likert según Sampieri consiste en un conjunto de ítems
presentado en forma de afirmaciones o juicios ente lo que se pide la reacción de las y
los participantes.
A continuación, se muestra el instrumento aplicado para la recolección de
información, para la consecución de los objetivos por medio de la investigación,
5.3 Análisis de Confiabilidad mediante el alfa de Cron Bach
Se aplicó una prueba piloto de 10 encuestas al personal auxiliar de enfermería del
Hospital Dr. Salvador
Paredes, se utilizó el índice de Cron Bach, para validar la confiabilidad de los
instrumentos aplicados de Motivación y Desempeño Laboral del personal de Auxiliar
de enfermería, utilizando la herramienta SPSS versión 21, obteniendo los siguientes
resultados
Tabla 3 Alfa de Cornbach instrumento de Motivación Laboral
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Alfa de N de
Cronbach Cronbach elementos
basada en los
elementos
tipificados
,902 ,914 32
Fuente: SPSS (IBM) versión 2.1
La Tabla 3 nos detalla un Alfa de Cronbach de 0.902 lo que nos da un muy
buen índice de confiablidad en el instrumento aplicado.
Tabla 4 Resumen de Estadísticas del Total del total de Elementos de Motivación y Desempeño
Laboral
ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la Varianza de la Correlación Correlaci Alfa de
escala si se escala si se elemento-total ón Cronbach
elimina el elimina el corregida múltiple si se
elemento elemento al elimina el
cuadrado elemento
P4 110,38 60,060 ,172 . ,904
P5 110,58 57,581 ,812 . ,896
P6 111,58 62,507 -,205 . ,907
P7 111,48 59,177 ,343 . ,901
P8 107,78 60,865 ,125 . ,903
P9 109,48 53,782 ,798 . ,892
P12 110,08 57,626 ,470 . ,899
P13 107,88 60,126 ,195 . ,903
P14 108,58 57,581 ,812 . ,896
P15 109,28 55,994 ,688 . ,895
P16 108,08 57,404 ,500 . ,899
P18 108,88 54,243 ,745 . ,893
P19 109,28 61,386 -,009 . ,907
P20 109,18 61,979 -,082 . ,909
P21 108,18 60,800 ,061 . ,906
P22 108,28 56,194 ,467 . ,900
P23 108,58 57,581 ,812 . ,896
P24 109,48 58,486 ,452 . ,899
P25 109,28 51,290 ,979 . ,887
P26 108,68 56,876 ,630 . ,896
P28 109,38 59,347 ,269 . ,902
P29 109,08 61,617 -,037 . ,908
P30 108,38 55,134 ,866 . ,892
P31 109,38 55,134 ,866 . ,892
P32 108,78 55,905 ,465 . ,900
P33 108,38 55,134 ,866 . ,892
P34 109,18 57,989 ,413 . ,900
P36 108,78 59,922 ,318 . ,901
P37 108,78 55,223 ,715 . ,894
P38 109,78 61,310 -,006 . ,908
Motivacion 109,32 59,413 ,901 . ,899
_Laboral
Desempeñ 108,86 57,492 ,954 . ,895

o_Laboral
Fuente: SPSS (IBM) versión 2.1
Se observa según los resultados de SPSS versión 21, que el Alfa de Cronbach
para el instrumento de Motivación es de 0.899 y para el Desempeño Laboral es de
0.895, lo que indica que el nivel de fiabilidad del instrumento es aceptable ya que es
mayor a 0.80.
6. CAPITULO VI ANALISIS DE RESULTADO
6.1 Concentración de Datos
Utilizando la herramienta SPSS se generaron los estadísticos de la media, la
desviación estándar y la asimetría de las variables, obteniendo los siguientes
resultados:
Tabla 5 Concentración de datos de la variable Motivación Laboral
ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS
N Media Desv. típ. Asimetría
Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico Error típico
P1 30 5 0 . .
P2 30 4 0 . .
P3 30 2 0 . .
P4 30 2,23 0,43 1,328 0,427
P5 30 2,17 0,379 1,884 0,427
P6 30 1,17 0,379 1,884 0,427
P7 30 1,13 0,346 2,273 0,427
P8 30 4,83 0,379 -1,884 0,427
P9 30 3,27 0,691 2,273 0,427
P10 30 3 0 . .
P11 30 3 0 . .
P12 30 2,57 0,504 -0,283 0,427
P13 30 4,83 0,379 -1,884 0,427
P14 30 4,13 0,346 2,273 0,427
P15 30 3,4 0,498 0,43 0,427
P16 30 4,67 0,479 -0,745 0,427
P17 30 4 0 . .
P18 30 3,83 0,648 0,166 0,427
P19 30 3,43 0,504 0,283 0,427
P20 30 3,57 0,504 -0,283 0,427
P21 30 4,57 0,504 -0,283 0,427
N válido 30
Nota: Elaboración Propia
Resumen de Estadísticos Descriptivos de Motivación Laboral

Tabla 6ESTADÍSTICOS
Estadísticos Descriptivos
Motivacion_Laboral
N Válidos 30
Perdidos 0
Media 3,37
Desv. típ. 0,16
Asimetría 1,114
Error típ. de asimetría 0,427
Nota: SPSS(IBM)Versión 21.
Grafico 1Histograma de la variable Motivación Laboral

Según la tabla 5: La concentración de los datos de la Variable de Motivación se
encuentran concentrados en la media que es de 3.37, que dentro de la escala Likert es
3 lo que significa que es neutral, la desviación estándar es de 0.16 y la asimetría es de
1.114. Y la curva está inclinada a la derecha debido a que es mayor de cero.

Lo que significa que la Motivación (3.37 aproximadamente 3) según la escala de
Likert del instrumento es de neutro, lo que significa que los colaboradores no están ni
De acuerdo ni En desacuerdo
Tabla 7 Concentración de los datos de los ítems de Desempeño Laboral.
Tabla 8Resumen de Estadísticos Descriptivos

Grafico 2 Histograma

Según la tabla 7: La concentración de los datos de la Variable Desempeño Laboral se
encuentran concentrados en la media que es de 3.83, que dentro de la escala Likert es
igual a 4 lo que significa que el desempeño laboral es aceptable, la desviación
estándar es de .280 y la asimetría es de 1.137. Y la curva está a la derecha porque es
mayor de cero.
6.2. Fuentes de Información directa
Utilizando el programa informático SPSS se realizó un análisis frecuencia de las
características de los Colaboradores que fueron intervenidos para la recolección de
los datos, generando los siguientes resultados:

Tabla 9 Análisis de frecuencia del género del personal auxiliar de enfermería
del Hospital Dr. Salvador Paredes

Grafico 3 Genero de del personal auxiliar de enfermería, del Hospital Dr.

Salvador Paredes

Según Tabla 9: Análisis de Frecuencia del Género de personal auxiliar de enfermería
del Hospital Dr. Salvador Paredes, se puede observar que el 97% de la unidad de
análisis son del género femenino y el 3.3% del género masculino.

Tabla 10 Sala o servicio que el cual labora el personal auxiliar de
enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes

Grafico 4 Sala o servicio que el cual labora el personal auxiliar de

enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes

Según Tabla 10: Análisis de Frecuencia de la sala o servicio en que labora el personal
auxiliar de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes, se puede observar que el
30% de la unidad de análisis son de la sala de maternidad, el 16.7% se concentra en la
sala de cirugía y el resto que equivale a un 13.3 se encuentran en las salas de
medicina, emergencia, pediatría y consulta externa.
6.3 Análisis de datos Descriptivos
Utilizando el sistema informático SPSS, se obtuvieron los datos descriptivos de las
preguntas o ítems más relevantes de las variables Motivación y Desempeño Laboral.
Tabla 11 Análisis descriptivos de los ítems más relevantes de la variable

motivación

Según la Tabla 11: Análisis Descriptivo de los Ítem más Relevantes de la
motivación, se puede observar que en la pregunta 1 dice, El pago que recibe se ajusta
a las tareas que realiza dentro de la institución, obtuvo una puntuación de 5.00, es
decir que está satisfecho.
La pregunta 2 dice, ¿está satisfecho con el salario que gana en la institución?, la cual
obtuvo una puntuación de 4.00 esto quiere decir que está de acuerdo con el pago que
recibe.
La pregunta 8 dice, ¿se siente capacitada o capacitado para el trabajo que desarrolla
en la institución? La que tuvo una puntuación de 4.83 que al redondear es igual a 5.00
lo cual es satisfactorio.
La pregunta 16 dice ¿Cómo trabajador tiene las capacidades para desarrollar las
actividades de su sal? En la cual se dio la puntuación de 4.68 que de igual forma
redondear es igual a 5.00 lo cual es satisfactorio.

Tabla 12 Análisis de ítems más relevantes de la variable desempeño laboral

Según la Tabla 15: Análisis Descriptivo de los Ítem más Relevantes del
desempeño laboral, se puede observar que en la pregunta 22 dice ¿su trabajo refleja
calidad en los resultados que obtiene? Notando una puntuación de 4.30 lo que
significa que los colaboradores están de acuerdo con los resultados obtenidos,
producto de su desempeño.
La pregunta 28 dice ¿planifica en equipo los objetivos trazados? La cual tuvo una
puntuación de 3.30 lo que significa que en la escala de Likert es 3 es (neutral).
La pregunta 33 dice ¿la motivación impulsa a cumplir un mejor trabajo? logrando

una puntuación de 4.27 lo que es significa que los colaboradores están de acuerdo que
entre más motivados mejores resultados.
La Pregunta 35 dice ¿el recurso es calificado para la organización? la que tuvo la

puntuación de 5, considerada en la escala de Likert como satisfactorio.
6.4. Análisis de datos Correlacionales
Utilizando el sistema informático SPSS se realizó un análisis correlacional entre las
variables de estudio, que son motivación y desempeño laboral, generando los
siguientes resultados:
Tabla 13 Análisis de correlación de la Variable Motivación y desempeño

laboral

Grafico 5 Correlación entre motivación externa y eficiencia

Según la tabla de análisis de correlaciones entre la variable motivación y sus
dimensiones que son: Regulación Externa, Regulación Introyectada, regulación
Identificada y Motivación intrínseca que corresponden a las pregustas N°1 hasta la 21
Y la variable desempeño laboral con sus dimensiones que son: Eficiencia, Eficacia, y
Conducta Social, que va desde la pregunta n°22 hasta la 38, se observa que el
coeficiente de correlación de Pearson es de 0.1, la que es una correlación positiva
muy débil. Pero el resultado bilateral es de 0.663 considerada como correlación
positiva media.
Tabla 14 Análisis de correlación de Motivación Externa y Eficiencia

Grafico 6 Correlación entre motivación externa y eficiencia

Según la tabla de análisis de correlaciones entre la variable motivación y Desempeño
laboral con sus dimensiones: motivación Introyectada que corresponden a las
pregustas N°8 hasta la 12 Y la variable desempeño laboral con sus dimensiones:
Eficiencia, que va desde la pregunta n°22 hasta la 29, se observa que el coeficiente de
correlación de Pearson es de 0.10, y 0.6 la que está entre la correlación positiva muy
débil y la correlación positiva media, lo cual no es negativo.
Tabla 15 Análisis de correlación de Motivación Externa y Eficiencia

Grafico 7 Análisis de correlación de Motivación Externa y Eficiencia
Según la tabla de análisis de correlaciones entre la variable motivación y Desempeño
laboral con sus dimensiones: motivación Inidentificable que corresponden a las
pregustas N°13 hasta la 18 Y la variable desempeño laboral con sus dimensiones:
Conducta social, que va desde la pregunta n°35 hasta la 38, se observa que el
coeficiente de correlación de Pearson es de 0.10, la correlación positiva muy débil.
7. CAPITULO VII ANÁLISIS DE LAS HIPÓTESIS
A continuación, se hará un análisis de las hipótesis planteadas en la investigación
utilizando como referencia los resultados estadísticos que se obtuvieron en la
herramienta SPSS.
H1. Existe una relación significativa entre la motivación y el desempeño laboral de
las auxiliares de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes en el último trimestre
del año 2020.
H0. No existe una relación significativa entre la motivación y el desempeño laboral

de las auxiliares de enfermería del ¨Hospital Dr. Salvador Paredes en el último
trimestre del año 2020.
a) Prueba de hipótesis:
Tabla 16 Análisis descriptivo de la variable motivación y desempeño laboral

Grafico 8. Análisis descriptivo de la variable motivación y desempeño laboral
Según la tabla de análisis de correlaciones entre la variable Motivación y Desempeño
laboral existe una correlación positiva considerable, la cual permite aceptar la

hipótesis alternativa de investigación, por lo que se rechaza la hipótesis nula ya que
hay una relación positiva considerable
Tabla 17 Resumen de Modelo
La motivación influye en un 52.9% en el desempeño laboral de las auxiliares de

enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes.
8. CAPÍTULO VIII DISCUSIÓN TEÓRICA

Considerando las teorías que se tomaron como base para la presente investigación,
se procederá a identificar las similitudes o diferencias de acuerdo a los resultados
obtenidos.
Para la presente investigación, en la variable de Motivación se tomaron como
referencias una serie de conceptos y opiniones basadas en las experiencias de algunos
autores, que describen que la Motivación está directamente relacionada con las
necesidades humanas; cuando un ser humano tiene una necesidad siente la
motivación de satisfacerla y cuando lo ha conseguido generalmente deja de motivarle;
necesidades primarias de seguridad, de afecto, de autoestima, todas ellas necesarias y
muy buscadas por el ser humano y todas ellas motivables hasta alcanzarlas. (Espada
Garcia, (2002).)
La motivación es importante para el desempeño de las actividades del
personal colaborador de la empresa, y así tener en cuenta la opinión de ellos para
saber cómo se sienten, de alguna manera esto ayuda al desempeño laboral. La
relación estrecha entre estas dos variables permite que los trabajadores tengan en la
organización el puesto de trabajo adecuado, para lograr una verdadera iniciativa, así
como también que ellos se sientan satisfechos en el logro de sus metas y aspiraciones
personales y de trabajo.
En esta investigación se ha buscado determinar la relación que tiene la Motivación y
el Desempeño Laboral del personal Auxiliar de Enfermería del ¨Hospital Dr.
Salvador Paredes¨, de Trujillo, Colon.
En donde se pudo determinar que la motivación del personal auxiliar de enfermería
está considerada según el coeficiente de Pearson como una correlación positiva muy
débil, lo que significa que a medida aumente la variable motivación así mismo
aumentará el desempeño laboral de los colaboradores en caso de lo contrario a
medida disminuya la motivación disminuirá el desempeño del personal auxiliar de
enfermería.
9. CAPITULO IX CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
BIBLIOGRAFIA
9.1 Conclusiones
9.1.1Se identifica que el personal auxiliar de enfermería que labora en el Hospital
Dr. Salvador Paredes tiene un nivel de motivación positivo medio, lo cual significa
que este es aceptable y a medida que la motivación aumente, así mismo aumentara el
desempeño de las y los colaboradores.
9.1.2. Se identifica que el grado de desempeño laboral esta estrecha mente ligado al
grado de motivación que posee el personal auxiliar de enfermería del Hospital Dr.
Salvador Paredes, lo cual denotara eficiencia y eficacia en el recurso humano.
9.1.3. El Hospital Dr. Salvador Paredes no cuenta con una estructura de incentivos
que genere en el colaborador mayor motivación, permitiendo poner en práctica todas
aquellas habilidades que brinden un desempeño laboral eficiente.

9.2 Recomendaciones
9.2.1. El plan de capacitaciones dirigido la personal auxiliar de enfermería del
Hospital Dr. Salvador Paredes, deberá ser ejecutado y evaluado de manera completa
de forma oportuna, esto dará respuesta a la implementación y mejora del
conocimiento ligado la eficiencia y eficacia del recurso humano.
9.2.2. Crear a través del departamento de Recursos Humanos un programa
permanente de capacitación, que permita la actualización del recurso humanos que
labora en el Hospital Dr. Salvador Paredes, de Trujillo Colon.
9.2.3. Se deberán elaborar procedimientos operativos para el monitoreo y
evaluación constante de las capacitaciones implementadas garantizando el
cumplimiento del pan de mejoras en motivación y desempeño laboral.

10.CAPÍTULO X PROEPUESTA
10.1Objetivo
Diseñar un plan de capacitación que permita optimizar la motivación y el desempeño
laboral, del personal auxiliar de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes, del
municipio de Trujillo, Colon.
10.2. Diseño de un plan de capacitación
10.2.1 Título de la Propuesta
Plan de capacitación que permita la optimización de la Motivación y el
Desempeño laboral del personal Auxiliar de enfermería del Hospital Dr. Salvador
Paredes, del municipio de Trujillo, Colon.

10.2.2. Objetivos
10.2.2.1. Presentar un plan de capacitación que permita la optimización de la
Motivación y el Desempeño Laboral del personal auxiliar de enfermería del Hospital
Dr. Salvador Paredes.
10.2.2.2. Desarrollar en el personal auxiliar de enfermería, del Hospital Dr, Salvador
Paredes aquellos conocimientos, habilidades y destrezas que necesitan para
desempeñarse de manera eficiente
10.3. Descripción del Plan
Fase 1: Proceso de Planificación
Se identificó la necesidad de implementar un plan de capacitación en base a las
necesidades encontradas dentro del instrumento aplicado al personal auxiliar de
enfermería, del Hospital Dr. Salvador Paredes.
Dicho plan de capacitación debe estar enfocado en desarrollar aquellos conocimientos
que le permitan trabajar de la mejor manera, así mismo desempeñarse de manera

eficiente y eficaz pudiendo desarrollar aún más aquellas habilidades y destrezas que
le exige el puesto de trabajo.
Fase 2: Estrategia de planificación
Debido a los resultados encontrados en esta investigación, es que se pretende
presentar al departamento de Recursos Humanos, a la Dirección Ejecutiva y a la
Gerencia Administrativa un plan de capacitación que se adapte a las necesidades de
cada colaborador. enfocado en el desarrollo de habilidades que exige un mundo
competitivo en la actualidad.
Fase 3: Desarrollo
Presentación de la propuesta de capacitación a la dirección ejecutiva del Hospital
Revisión de la propuesta con el gerente de talento humano para enlazar los
indicadores con las diferentes capacitaciones que serán otorgadas. Cabe

mencionar que las capacitaciones serán enfocadas según los resultados de esta
investigación.
Fase 4: Socialización, Implementación y Ejecución
Socializar el presente proyecto inicialmente a la Dirección Ejecutiva del Hospital
Dr. Salvador Paredes, estableciendo los parámetros a implementar.
Socializar a la jefatura de enfermería del Hospital Dr. Salvador Paredes, la
implementación del plan de capacitación.
Ejecutar gradualmente este plan de capacitación en trimestres o en el
tiempo que la Dirección Ejecutiva y el gerente de Recursos Humanos estime
conveniente.
Brindar un seguimiento anual a la propuesta presentada, con el fin de mantener
actualizada la información.
Alcances del Plan
Inicial:
Entrega de la presente propuesta del plan de capacitación al departamento de
Recursos Humanos y a la Gerencia Administrativa y Dirección Ejecutiva del Hospital
Presentación de la propuesta del plan de capacitación al departamento de Recursos
Humanos, a la Gerencia Administrativa y Dirección Ejecutiva del Hospital Dr.
Salvador Paredes.
Durante:
Discusión del departamento de Recursos Humanos y la Gerencia Administrativa para
analizar el presente plan.
Presentación y análisis entre el departamento Recursos Humanos, Gerencia
Administrativa y Dirección Ejecutiva, previa observaciones y aprobación; para
posteriormente socializarlo con el departamento de enfermería.
Final:
Una vez realizada todas las observaciones y realizados los cambios pertinentes si se
diera el caso; implementar el plan de capacitación para optimizar la Motivación y el

Desempeño Laboral del personal auxiliar de enfermería, del Hospital Dr. Salvador
Paredes.
Presentación del presente plan para todo el personal auxiliar de enfermería,
del Hospital Dr. Salvador Paredes. para dar a conocer sobre todo el proceso que se
tendrá que llevar a cabo para poder formar parte de las capacitaciones (tiempos,
directrices, lineamientos, entre otros).
Implementación del plan de capacitación, para que sea ejecutado de manera
trimestral o en el tiempo que la Dirección Ejecutiva y el Gerente de Recursos
Humanos lo estimen conveniente.

Tabla 18 CRONOGRAMA DE TRABAJO SOBRE EL DISEÑO PLAN DE CAPACITACIÓN
CRONOGRAMA DE TRABAJO SOBRE EL DISEÑO PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL AUXILIAR DE

ENFERMERIA DEL HOSPITAL DR. SALVADOR PAREDES DE TRUJILLO, COLON.
# Actividades Responsable Recursos Octubre Noviembre Diciembre

s 2021 2021 2021
FASE I: PLANIFICACIÓN
1.1 Se identificó la necesidad de Departamento Personal auxiliar de

implementar un plan deTrabajo Social enfermería
capacitación debido a los
resultados obtenidos en el
instrumento de investigación.
1.2 Presentar un plan de Departamento Recursos humanos y

capacitación al departamento deTrabajo Social materiales
de Recursos Humanos y la
dirección ejecutiva del HSP.
FASE II: ESTRÉTEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
2.1 Como parte del proyecto de Departamento de Instrumento aplicado

investigación se realizará un RR.HH Jefatura de
Plan de Capacitación
plan de capacitación adaptado Enfermería y
según resultados del
instrumento aplicado. Trabajo Social
2.2 Creación y Presentación al Departamento de Plan de Capacitación

departamento de Recursos Trabajo Social
Computadora
Humanos a la dirección y al y
Jefatura de enfermería. el
plan de capacitación para que
pueda ser aplicado según
estimen.
FASE III: DESARROLLO
3.1 Entrega del plan de Departamento de Plan de capacitación

capacitación al departamento Trabajo Social
de Recursos Humanos de
IMECSA
3.2 Revisión del plan de Departamento de Plan de Capacitación

capacitación por parte de la Recursos Humanos Computadora
empresa.
Dirección Proyector
Multimedia
FASE IV: SOCIALIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN

4.1 Socialización del presente Departamento de Computadora
plan de capacitación dentro Recursos Humanos
Proyector
del H.S.P.con la jefa de y departamento de
Multimedia
enfermería. Trabajo Social
4.2 Ejecutar del plan de Departamento de Personal auxiliar de

capacitación según lo Recursos Humanos enfermería por áreas.
consideren el departamento
de Recursos Humanos
4.3 Realizar los seguimientos Departamento de Encuestas

del plan de capacitación Recursos Humanos
Evaluaciones
presentado (evaluación.)
Test
Fuente: fuente propia
Tabla 19 Programa de implementación del plan de capacitación

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Capacitación Breve Descripción Personal Por Responsable Observaciones

Capacitar
Enfocado en el Desarrollar de forma conjunta con el Personal auxiliar Departament Las jornadas de capacitación se
desarrollo de la personal involucrado todo lo relacionado de enfermería o de Recursos harán previo un plan que
motivación en al enfoque motivacional, actitud en el Humanos y deberá de realizar el
el trabajo trabajo y a su vez el desarrollo individua jefatura de departamento de recursos
del ser humano, con el fin de fortalecer enfermería humanos, ya que las áreas de
las actitudes positivas del colaborador trabajo no pueden quedar solas.
Enfocado en el Desarrollar y afianzar en el colaborador Personal auxiliar Departament Las jornadas de capacitación se
desarrollo de aquellas habilidades blandas que le de enfermería o de Recursos harán previo un plan que
habilidades permitan desarrollarse de manera eficiente Humanos y deberá de realizar el
blandas en su puesto de trabajo, dentro estas están jefatura de departamento de recursos
las habilidades comunicativas, trabajo en enfermería humanos, ya que las áreas de
equipo, la resiliencia, adaptación al trabajo no pueden quedar solas.
cambio, orientación al paciente,
proactividad, entre otras.
Enfocado en el Desarrollar y afianzar en el colaborador Personal auxiliar Departament Las jornadas de capacitación se
desarrollo de aquellas habilidades duras que le permitan de enfermería o de Recursos harán previo un plan que
habilidades desarrollarse de manera eficiente en su Humanos y deberá de realizar el
duras. puesto de trabajo y a partir de sus jefatura de departamento de recursos
conocimientos y preparación profesional. enfermería humanos, ya que las áreas de
trabajo no pueden quedar solas.
OBSERVACIONES:
1. Las capacitaciones se realizan previa organización y calendarización por parte del departamento de Recursos Humanos.
2. Dependiendo el presupuesto que la gerencia administrativa deponga para cada capacitación se irán realizando.
RECOMENDACIONES:
1. Capacitar a su personal al menos una vez por cada trimestre.
2. Brindar algunas capacitaciones fuera de su lugar de trabajo, para que el personal auxiliar de enfermería salga de la rutina y
le permite interactuar en otro medio.
3. Que los capacitadores sean de diferentes rubros y sean variados para que ofrezcan diferentes experiencias a los
colaboradores.
4. Retroalimentar de manera permanente a sus colaboradores sobre el buen desempeño o no de sus funciones.
5. Dar un seguimiento permanente a las capacitaciones para constatar si o no hay evolución y si han surgido efectos dentro
del personal auxiliar de enfermería las capacitaciones.
6. Tomar en cuenta las observaciones que los colaboradores brindas de las capacitaciones (evaluar las capacitaciones y al
capacitador).
7. Poder brindar personal auxiliar de enfermería preparación profesional tanto dentro como fuera de la institución.
8. Ofrecer una variada forma de capacitación (eventos laborales, seminarios, webinar, giras de campo, visitas a centros de
preparación especializados (INFOP).)
Tabla 20 COSTO APROXIMADO DEL PROGRAMA DE CAPCITACIÓN
COSTO APROXIMADO DEL PROGRAMA DE CAPCITACIÓN

Actividad Responsable Desarrollo Costo unitario Costo total
Capacitación en el Departamento de Recursos Se contratará aquel L. 2,500 por sesión L5,000 (2 sesiones)
desarrollo de Humanos y jefatura de capacitador por área a
motivación en el enfermería capacitar, el cual dará 2
trabajo capacitaciones por grupos.
Capacitación sobre Departamento de Recursos Se contratará aquel L. 2,500 por sesión L5,000 (2 sesiones)
habilidades blandas Humanos capacitador por área a
Jefatura de enfermería capacitar, el cual dará 2
Personal auxiliar de capacitaciones por grupos.
enfermería
Capacitador
Capacitación sobre Departamento de Recursos Se contratará aquel L. 2,500 por sesión L5,000 (2 sesiones)
habilidades duras Humanos capacitador por área a
Jefatura de enfermería capacitar, el cual dará 2
Personal auxiliar de capacitaciones por grupos.
enfermería
Capacitador
TOTAL L. 15,000. 00
Fuente: fuente personal
ANEXOS
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
MAESTRIA EN DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
MOTIVACION Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL AUXILIAR DE

ENFERMERIA DEL HOSPITAL DR. SALVADOR PAREDES, DE LA CIUDAD DE
TRUJILLO, COLON EN EL ULTIMO TRIMESTRE 2020.
ENCUESTA
APRECIADO(A) EMPLEADO(A): El presente formulario es parte de una

investigación. Por favor sea honesto al responder. Muchas gracias por su
colaboración.
I. MARQUE CON UNA (x) DONDE CORRESPONDA:

II. Género: M Femenino Masculino
III. Sala o servicio:
Maternidad Medicina Pediatría
Cirugía Emergencia Consulta Externa
IV. Tiempo de servicio en la institución:
Menos de un año De 1 a 3 años De 3 a 5 años
De 5 a 7 años De 7 a 10 años Más de 10 años
INSTRUCCIONES: Para evaluar las variables marca una “X” en el casillero de su

preferencia del ítem correspondientes utilice la siguiente escala.
CASI CASI
SIEMPRE SIEMPRE A VECES NUNCA NUNCA
5 4 3 2 1
N° AFIRMACIONES Alternativa de
Respuesta
5 4 3 2 1
MOTIVACION
Dimensión Regulación Externa
1 ¿ El pago que recibe se ajusta a las tareas que realiza dentro de la institución?
2 ¿Está satisfecho con el salario que gana en la institución?
3 ¿Dentro de su institución recibe bonificaciones en su trabajo?
4 ¿Recibe premios por parte de su institución por hacer un buen trabajo?
5 ¿Recibe recompensas por parte de su institución por hacer un buen trabajo?
6 ¿Se le brinda pago por horas extras?
7 ¿Recibe viáticos en caso de desempeñar alguna actividad que lo amerite?
Dimensión Regulación Introyectada
8 ¿Se siento capacitada para el trabajo que desarrollo en la institución?.
9 ¿Potencializa en la institución sus competencias profesionales?
10 ¿La institución la capacita para desarrollar de la mejor forma su trabajo?
11 ¿Se le reconocen sus logros en la institución?
12 ¿ Existe reconocimiento por parte de sus jefes por la labor bien realizada?
Dimensión Regulación Identificada
13 ¿Usted como trabajador cumple con la responsabilidad en su área?
14 ¿Usted cumple con el horario establecido de la institución?
15 ¿Su jefe le ofrece opiniones favorables para el desarrollo de su trabajo?
16 ¿Cómo trabajador tiene la capacidad de desarrollar las actividades de su sala?
17 ¿Cómo trabajador se siente cómodo en su área de trabajo?
Dimensión Motivación Intrínseca
18 ¿Se siente con ánimo y energía para desempeñar sus funciones en la institución?
19 ¿Considera que en la institución se toma en cuenta su opinión basadas en las
tareas que realiza?
20 ¿Reconocen el trabajo que usted desempeña ?
21 Se siente satisfecho porque con su trabajo, contribuye a la institución?
DESEMPEÑO LABORAL
Dimensión Eficiencia 5 4 3 2 1
22 ¿Su trabajo refleja calidad en los resultados que obtiene?
23 ¿Su trabajo se caracteriza por que reúne niveles de competitividad?
24 ¿Toma usted decisiones convenientes en su trabajo en el momento oportuno?
25 El desempeño laboral potencia el trabajo en equipo
26 ¿La eficiencia y la responsabilidad favorecen el desempeño?
27 ¿Planificación es productiva?
28 ¿Planifica en equipo los objetivos trazados?
29 ¿El plan estratégico produce Desarrollo?
Dimensión Eficiencia
30 ¿Los resultados y metas cumplidas son oportunas?
31 ¿Las oportunidades van ligadas al desempeño?
32 ¿Su iniciativa laboral refleja su convicción por desempeñar un buen trabajo?
33 ¿La motivación impulsa cumplen un mejor trabajo?
34 ¿ las normas institucionales añaden valor a su trabajo?
Dimensión Conducta Social

35 ¿El recurso es confiable para la organización?
36 ¿Las relaciones interpersonales con sus compañeros fomentan un entorno
competitivo?
37 ¿Las relaciones con los compañeros de trabajo desarrollan una comunicación
eficaz?
38 ¿El trabajo en equipo se da en doble vía con la alta gerencia?
Fuente: Elaboración propia,
Tabla 21Correlaciones de las variables de Motivación y Desempeño Laboral
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
P1 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a 30a
P2 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
P3 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P4 Correlación de . . . 1 -,247 ,599** ,479
**
,247 -,216 . . ,482
**
,247 -,216 ,676
**
,390
*
. -,351 ,154 -,631** -,631* * -,354 -,247 ,327 ,048 -,543* * . -,361
*
-,155 ,202 ,202 ,021 ,202 -,005 . ,102 ,034-,543**
Sig. (bilateral) ,189 ,000 ,007 ,189 ,251 ,007 ,189 ,251 ,000 ,033 ,057 ,417 ,000 ,000 ,055 ,189 ,078 ,800 ,002 ,050 ,414 ,284 ,284 ,914 ,284 ,978 ,590 ,860 ,002
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P5 Correlación de . . . -,247 1 ,040 ,088 -,040 ,877* * . . ,391
*
,200 ,877* * ,548
**
,316 . ,679
**
,331 ,211 ,211 ,453* 1,000** ,683
**
,781
**
,518
**
. ,488
**
,098 ,742
**
,742
**
,257 ,742
**
,511
**
. ,083 ,682
**
,027
Sig. (bilateral) ,189 ,834 ,645 ,834 ,000 ,033 ,289 ,000 ,002 ,089 ,000 ,074 ,264 ,264 ,012 0,000 ,000 ,000 ,003 ,006 ,608 ,000 ,000 ,170 ,000 ,004 ,663 ,000 ,886
N 30a 30a 30a 30
**
30 30 30 30 30 30a 30a 30*
30 30 30
**
30 30a 30*
30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P6 Correlación de . . . ,599 ,040 1 ,088 -,040 -,175 . . ,391 ,200 -,175 ,548 ,316 . -,445 ,331 -,511** -,511* * -,583* * ,040 ,683
**
-,232 -,791* * . -,293 ,098 -,067 -,067 -,304 -,067 -,211 . ,083 ,027-,627**
Sig. (bilateral) ,000 ,834 ,645 ,834 ,354 ,033 ,289 ,354 ,002 ,089 ,014 ,074 ,004 ,004 ,001 ,834 ,000 ,217 ,000 ,116 ,608 ,723 ,723 ,102 ,723 ,264 ,663 ,886 ,000
N 30a 30a 30a 30
**
30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30
**
30 30 a
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P7 Correlación de . . . ,479 ,088 ,088 1 -,088 -,154 . . ,343 ,175 -,154 ,480 ,277 . ,103 -,343 -,449* -,449* ,398* ,088 -,043 ,213 -,155 . -,257 -,599* * ,650
**
,650
**
,719
**
,650
**
,449
*
.
a
,073 ,024 ,024
Sig. (bilateral) ,007 ,645 ,645 ,645 ,417 ,064 ,354 ,417 ,007 ,138 ,589 ,064 ,013 ,013 ,030 ,645 ,822 ,259 ,412 ,171 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,013 ,702 ,900 ,900
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30*
30
**
30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P8 Correlación de . . . ,247 -,040 -,040 -,088 1 ,175 . . -,391 ,760 ,175 ,183 ,443* . -,117 *
,391 ,511
**
-,211 -,453* -,040 ,098 ,232 ,136 . -,488
**
-,098 ,067 ,067 -,257 ,067 ,211 . -,083 -,027 -,027
Sig. (bilateral) ,189 ,834 ,834 ,645 ,354 ,033 ,000 ,354 ,334 ,014 ,538 ,033 ,004 ,264 ,012 ,834 ,608 ,217 ,473 ,006 ,608 ,723 ,723 ,170 ,723 ,264 ,663 ,886 ,886
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P9 Correlación de . . . -,216 ,877* * -,175 -,154 ,175 1 . . ,343 ,1751,000* * ,480
**
,277 . ,719
**
,449
*
,343 ,343 ,398* ,877** ,599
**
,907
**
,741
**
. ,599
**
,257 ,650
**
,650
**
,103 ,650
**
,449
*
. ,073 ,741
**
,024
Sig. (bilateral) ,251 ,000 ,354 ,417 ,354 ,064 ,354 0,000 ,007 ,138 ,000 ,013 ,064 ,064 ,030 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,171 ,000 ,000 ,589 ,000 ,013 ,702 ,000 ,900
P10 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
P11 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30
**
30*
30 *
30 30 *
30 30a 30a 30 30*
30 30
**
30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P12 Correlación de . . . ,482 ,391 ,391 ,343 -,391 ,343 . . 1 -,391 ,343 ,714 ,095 . ,299 ,086 -,765** -,086 ,380* ,391* ,572
**
,454
*
-,053 . ,572
**
,161 ,527
**
,527
**
,299 ,527
**
,086 . ,212 **
,562 -,545
**
Sig. (bilateral) ,007 ,033 ,033 ,064 ,033 ,064 ,033 ,064 ,000 ,617 ,108 ,651 ,000 ,651 ,038 ,033 ,001 ,012 ,780 ,001 ,394 ,003 ,003 ,108 ,003 ,651 ,260 ,001 ,002
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30
**
30 30a 30a 30*
30 30 30*
30
**
30a 30 30*
30
**
30*
30*
30 30 30 30 30a 30
**
30 30 30 30 30 30*
30a 30 30 30
P13 Correlación de . . . ,247 ,200 ,200 ,175 ,760 ,175 . . -,391 1 ,175 ,365 ,632 . -,117 ,391 ,511 -,391 -,453 ,200 ,293 ,232 -,027 . -,683 -,293 ,270 ,270 -,117 ,270 ,391 . -,083 -,027 ,136
Sig. (bilateral) ,189 ,289 ,289 ,354 ,000 ,354 ,033 ,354 ,047 ,000 ,538 ,033 ,004 ,033 ,012 ,289 ,116 ,217 ,886 ,000 ,116 ,150 ,150 ,538 ,150 ,033 ,663 ,886 ,473
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P14 Correlación de . . . -,216 ,877* * -,175 -,154 ,1751,000* * . . ,343 ,175 1 ,480
**
,277 . ,719
**
,449
*
,343 ,343 ,398* ,877** ,599
**
,907
**
,741
**
. ,599
**
,257 ,650
**
,650
**
,103 ,650
**
,449
*
. ,073 ,741
**
,024
Sig. (bilateral) ,251 ,000 ,354 ,417 ,354 0,000 ,064 ,354 ,007 ,138 ,000 ,013 ,064 ,064 ,030 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,171 ,000 ,000 ,589 ,000 ,013 ,702 ,000 ,900
N 30a 30a 30a 30
**
30
**
30
**
30
**
30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P15 Correlación de . . . ,676 ,548 ,548 ,480 ,183 ,480* * . . ,714
** *
,365 ,480
**
1 ,577* * .
a
,214 * *
,384 -,384 -,384
*
,039 ,548** ,802
**
,636
**
-,075 . ,059 -,059 ,739
**
,739
**
,214 ,739
**
,384
*
.
a
,152 ,548
**
-,448
*
Sig. (bilateral) ,000 ,002 ,002 ,007 ,334 ,007 ,000 ,047 ,007 ,001 ,257 ,036 ,036 ,036 ,836 ,002 ,000 ,000 ,695 ,755 ,755 ,000 ,000 ,257 ,000 ,036 ,424 ,002 ,013
N 30a 30a 30a 30*
30 30 30 30 *
30 30a 30a 30 30
**
30 30
**
30 30 a
30*
30 30 30 30 30 30
**
30*
30 30a 30 30 30*
30 *
30*
30*
30 30a 30 30 30
P16 Correlación de . . . ,390 ,316 ,316 ,277 ,443 ,277 . . ,095 ,632 ,277 ,577 1 . ,370 -,095 ,095 ,095 -,205 ,316 ,463 ,367 -,043 . -,309 ,309 ,426 ,426 ,370 ,426 -,095 . ,263 ,086 -,431*
Sig. (bilateral) ,033 ,089 ,089 ,138 ,014 ,138 ,617 ,000 ,138 ,001 ,044 ,617 ,617 ,617 ,278 ,089 ,010 ,046 ,821 ,097 ,097 ,019 ,019 ,044 ,019 ,617 ,161 ,651 ,017
P17 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P18 Correlación de . . . -,351 ,679* * -,445* ,103 -,117 ,719* * . . ,299 -,117 ,719* * ,214 ,370* . 1 -,299 ,194 ,722* * ,720* * ,679** ,171 ,729
**
,750
**
. ,628
**
,400
*
,631
**
,631
**
,671
**
,631
**
,123 . ,243 ,463
*
-,016
Sig. (bilateral) ,057 ,000 ,014 ,589 ,538 ,000 ,108 ,538 ,000 ,257 ,044 ,108 ,305 ,000 ,000 ,000 ,365 ,000 ,000 ,000 ,029 ,000 ,000 ,000 ,000 ,516 ,196 ,010 ,933
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 *
30*
30 a
30 a
30 30*
30*
30*
30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P19 Correlación de . . . ,154 ,331 ,331 -,343 ,391 ,449 . . ,086 ,391 ,449 ,384 -,095 . -,299 1 ,222 -,457* -,380* ,331 ,602
**
,308 ,053 . ,015 -,161 ,081 ,081-,722** ,081 ,457
*
.
a
-,212 ,422
*
,053
Sig. (bilateral) ,417 ,074 ,074 ,064 ,033 ,013 ,651 ,033 ,013 ,036 ,617 ,108 ,239 ,011 ,038 ,074 ,000 ,098 ,780 ,939 ,394 ,670 ,670 ,000 ,670 ,011 ,260 ,020 ,780
N 30a 30a 30a 30
**
30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P20 Correlación de . . . -,631 ,211 -,511** -,449
*
,511
**
,343 . . -,765
**
,511
**
,343 -,384
*
,095 .
a
,194 ,222 1 ,321 -,107 ,211 -,161 ,168 ,562* * . -,161 ,015 -,081 -,081 -,229 -,081 ,222 . -,162 -,053 ,562**
Sig. (bilateral) ,000 ,264 ,004 ,013 ,004 ,064 ,000 ,004 ,064 ,036 ,617 ,305 ,239 ,083 ,573 ,264 ,394 ,374 ,001 ,394 ,939 ,670 ,670 ,224 ,670 ,239 ,391 ,780 ,001
N 30a 30a 30a 30
**
30 30
**
30 *
30 30 30a 30a 30 30*
30 30*
30 30a 30
**
30*
30 30 30*
30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P21 Correlación de . . . -,631 ,211 -,511 -,449 -,211 ,343 . . -,086 -,391 ,343 -,384 ,095 . ,722 -,457 ,321 1 ,380 ,211 -,161 ,168 ,562* * . ,572
**
,749
**
-,081 -,081 ,299 -,081 -,457
*
. ,212 ,070 -,053
Sig. (bilateral) ,000 ,264 ,004 ,013 ,264 ,064 ,651 ,033 ,064 ,036 ,617 ,000 ,011 ,083 ,038 ,264 ,394 ,374 ,001 ,001 ,000 ,670 ,670 ,108 ,670 ,011 ,260 ,714 ,780
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P22 Correlación de . . . -,354 ,453* -,583** ,398
*
-,453
*
,398
*
. . ,380
*
-,453
*
,398
*
,039 -,205 . ,720
**
-,380
*
-,107 ,380* 1 ,453* -,179 ,526
**
,645
**
. ,664
**
-,137 ,611
**
,611
**
,720
**
,611
**
,399
*
. ,081 ,380
*
,291
Sig. (bilateral) ,055 ,012 ,001 ,030 ,012 ,030 ,038 ,012 ,030 ,836 ,278 ,000 ,038 ,573 ,038 ,012 ,344 ,003 ,000 ,000 ,470 ,000 ,000 ,000 ,000 ,029 ,672 ,038 ,118
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P23 Correlación de . . . -,2471,000* * ,040 ,088 -,040 ,877* * . . ,391
*
,200 ,877* * ,548
**
,316 . ,679
**
,331 ,211 ,211 ,453* 1 ,683
**
,781
**
,518
**
. ,488
**
,098 ,742
**
,742
**
,257 ,742
**
,511
**
.
a
,083 ,682
**
,027
Sig. (bilateral) ,189 0,000 ,834 ,645 ,834 ,000 ,033 ,289 ,000 ,002 ,089 ,000 ,074 ,264 ,264 ,012 ,000 ,000 ,003 ,006 ,608 ,000 ,000 ,170 ,000 ,004 ,663 ,000 ,886
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P24 Correlación de . . . ,327 ,683* * ,683** -,043 ,098 ,599* * . . ,572
**
,293 ,599* * ,802
**
,463
**
.
a
,171 ,602
**
-,161 -,161 -,179 ,683** 1 ,484
**
-,093 . ,206 ,270 ,428
*
,428
*
-,171 ,428
*
,161 . ,122 **
,572 -,492
**
Sig. (bilateral) ,078 ,000 ,000 ,822 ,608 ,000 ,001 ,116 ,000 ,000 ,010 ,365 ,000 ,394 ,394 ,344 ,000 ,007 ,624 ,274 ,149 ,018 ,018 ,365 ,018 ,394 ,522 ,001 ,006
N 30a 30a 30a 30 30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P25 Correlación de . . . ,048 ,781 -,232 ,213 ,232 ,907* * . . ,454
*
,232 ,907* * ,636
**
,367
*
. ,729
**
,308 ,168 ,168 ,526* * ,781** ,484
**
1 ,722* * . ,484
**
,031 ,861
**
,861
**
,358 ,861
**
,594
**
. ,096 ,722
**
,032
Sig. (bilateral) ,800 ,000 ,217 ,259 ,217 ,000 ,012 ,217 ,000 ,000 ,046 ,000 ,098 ,374 ,374 ,003 ,000 ,007 ,000 ,007 ,871 ,000 ,000 ,052 ,000 ,001 ,612 ,000 ,868
N 30a 30a 30a 30
**
30
**
30
**
30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P26 Correlación de . . . -,543 ,518 -,791 -,155 ,136 ,741* * . . -,053 -,027 ,741* * -,075 -,043 . ,750
**
,053 ,562** ,562* * ,645* * ,518** -,093 ,722
**
1 . ,572
**
,093 ,450
*
,450
*
,271 ,450
*
,422
*
. -,011 ,442
*
,442
*
Sig. (bilateral) ,002 ,003 ,000 ,412 ,473 ,000 ,780 ,886 ,000 ,695 ,821 ,000 ,780 ,001 ,001 ,000 ,003 ,624 ,000 ,001 ,624 ,013 ,013 ,147 ,013 ,020 ,953 ,014 ,014
P27 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30*
30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P28 Correlación de . . . -,361 ,488 -,293 -,257-,488** ,599
**
.
**
. ,572 -,683
**
,599
**
,059 -,309 . ,628
**
,015 -,161 ,572* * ,664
**
,488
**
,206 ,484
**
,572
**
. 1 ,429
*
,263 ,263 ,171 ,263 ,015 . ,122 ,572
**
-,093
Sig. (bilateral) ,050 ,006 ,116 ,171 ,006 ,000 ,001 ,000 ,000 ,755 ,097 ,000 ,939 ,394 ,001 ,000 ,006 ,274 ,007 ,001 ,018 ,160 ,160 ,365 ,160 ,939 ,522 ,001 ,624
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P29 Correlación de . . . -,155 ,098 ,098-,599* * -,098 ,257 . . ,161 -,293 ,257 -,059 ,309 . ,400
*
-,161 ,015 ,749* * -,137 ,098 ,270 ,031 ,093 . ,429
*
1 -,263 -,263 -,057 -,263 -,749
**
. ,284 ,093-,572**
Sig. (bilateral) ,414 ,608 ,608 ,000 ,608 ,171 ,394 ,116 ,171 ,755 ,097 ,029 ,394 ,939 ,000 ,470 ,608 ,149 ,871 ,624 ,018 ,160 ,160 ,764 ,160 ,000 ,129 ,624 ,001
N 30a 30a 30a 30 30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P30 Correlación de . . . ,202 ,742 -,067 ,650* * ,067 ,650
**
. . ,527
**
,270 ,650
**
,739
**
,426
*
. ,631
**
,081 -,081 -,081 ,611
**
,742
**
,428
*
,861
**
,450
*
. ,263 -,263 11,000* * ,631** 1,000 * * ,690* * . ,112 ,588
**
,037
Sig. (bilateral) ,284 ,000 ,723 ,000 ,723 ,000 ,003 ,150 ,000 ,000 ,019 ,000 ,670 ,670 ,670 ,000 ,000 ,018 ,000 ,013 ,160 ,160 0,000 ,000 0,000 ,000 ,556 ,001 ,847
N 30a 30a 30a 30 30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P31 Correlación de . . . ,202 ,742 -,067 ,650* * ,067 ,650
**
. . ,527
**
,270 ,650
**
,739
**
,426
*
. ,631
**
,081 -,081 -,081 ,611
**
,742
**
,428
*
,861
**
,450
*
. ,263 -,2631,000 ** 1 ,631** 1,000 * * ,690* * . ,112 ,588
**
,037
Sig. (bilateral) ,284 ,000 ,723 ,000 ,723 ,000 ,003 ,150 ,000 ,000 ,019 ,000 ,670 ,670 ,670 ,000 ,000 ,018 ,000 ,013 ,160 ,160 0,000 ,000 0,000 ,000 ,556 ,001 ,847
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P32 Correlación de . . . ,021 ,257 -,304 ,719* * -,257 ,103 . . ,299 -,117 ,103 ,214 ,370
* **
. ,671 -,722
**
-,229 ,299 ,720
**
,257 -,171 ,358 ,271 . ,171 -,057 ,631** ,631* * 1 ,631* * ,123 . ,243 ,080 -,016
Sig. (bilateral) ,914 ,170 ,102 ,000 ,170 ,589 ,108 ,538 ,589 ,257 ,044 ,000 ,000 ,224 ,108 ,000 ,170 ,365 ,052 ,147 ,365 ,764 ,000 ,000 ,000 ,516 ,196 ,675 ,933
N 30a 30a 30a 30 30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P33 Correlación de . . . ,202 ,742 -,067 ,650* * ,067 ,650
**
. . ,527
**
,270 ,650
**
,739
**
,426
*
. ,631
**
,081 -,081 -,081 ,611
**
,742
**
,428
*
,861
**
,450
*
. ,263 -,2631,000 ** 1,000* * ,631** 1 ,690* * . ,112 ,588
**
,037
Sig. (bilateral) ,284 ,000 ,723 ,000 ,723 ,000 ,003 ,150 ,000 ,000 ,019 ,000 ,670 ,670 ,670 ,000 ,000 ,018 ,000 ,013 ,160 ,160 0,000 0,000 ,000 ,000 ,556 ,001 ,847
N 30a 30a 30a 30 30
**
30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P34 Correlación de . . . -,005 ,511 -,211 ,449* ,211 ,449
*
. . ,086 ,391* ,449
*
,384
*
-,095 . ,123 ,457* ,222 -,457* ,399
*
,511
**
,161 ,594
**
,422
*
. ,015 -,749* * ,690** ,690* * ,123 ,690* * 1 . -,212 *
,422 ,545
**
Sig. (bilateral) ,978 ,004 ,264 ,013 ,264 ,013 ,651 ,033 ,013 ,036 ,617 ,516 ,011 ,239 ,011 ,029 ,004 ,394 ,001 ,020 ,939 ,000 ,000 ,000 ,516 ,000 ,260 ,020 ,002
P35 Correlación de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sig. (bilateral)
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P36 Correlación de . . . ,102 ,083 ,083 ,073 -,083 ,073 . . ,212 -,083 ,073 ,152 ,263 . ,243 -,212 -,162 ,212 ,081 ,083 ,122 ,096 -,011 . ,122 ,284 ,112 ,112 ,243 ,112 -,212 . 1 ,328 -,011
Sig. (bilateral) ,590 ,663 ,663 ,702 ,663 ,702 ,260 ,663 ,702 ,424 ,161 ,196 ,260 ,391 ,260 ,672 ,663 ,522 ,612 ,953 ,522 ,129 ,556 ,556 ,196 ,556 ,260 ,076 ,953
N 30a 30a 30a 30 30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P37 Correlación de . . . ,034 ,682* * ,027 ,024 -,027 ,741* * . . ,562
**
-,027 ,741* * ,548** ,086 . ,463
*
,422
*
-,053 ,070 *
,380 ,682
**
,572
**
,722
**
,442
*
. ,572
**
,093 ,588** ,588* * ,080 ,588* * ,422* . ,328 1 -,004
Sig. (bilateral) ,860 ,000 ,886 ,900 ,886 ,000 ,001 ,886 ,000 ,002 ,651 ,010 ,020 ,780 ,714 ,038 ,000 ,001 ,000 ,014 ,001 ,624 ,001 ,001 ,675 ,001 ,020 ,076 ,984
N 30a 30a 30a 30
**
30 30 30 30 30 30a 30a 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30 30 30 30 30 30a 30 30 30
P38 Correlación de . . . -,543 ,027 -,627** ,024 -,027 ,024 . . -,545
**
,136 ,024 -,448* -,431* . -,016 ,053 ,562** -,053 ,291 ,027-,492** ,032 ,442
*
. -,093 -,572* * ,037 ,037 -,016 ,037 ,545* * . -,011 -,004 1
Sig. (bilateral) ,002 ,886 ,000 ,900 ,886 ,900 ,002 ,473 ,900 ,013 ,017 ,933 ,780 ,001 ,780 ,118 ,886 ,006 ,868 ,014 ,624 ,001 ,847 ,847 ,933 ,847 ,002 ,953 ,984
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Nota: SPSS(IBM)Versión 21
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

DIRECCIÓN DE POSGRADOS MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE

¨MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL, DEL PERSONAL AUXILIAR

PREVIA OPCIÓN AL TÍTULO DE:

LA CEIBA, ATLÁNTIDA HONDURAS, C.A.

MÁSTER. EDGARDO ENAMORADO

DIRECTOR CAMPUS LA CEIBA:

MÁSTER. EDUARDO VEINTIMILLA CAFFOLL

DIRECTOR DE POSTGRADO CAMPUS LA CEIBA:

MÁSTER. MOISÉS GONZALES LÓPEZ

MÁSTER. LETICIA REYES

LICENCIADO ROGER DANILO VALLADARES.

MÁSTER. JAVIER ENRIQUE MEJÍA BARAHONA.

MÁSTER. EDGARDO ENAMORADO.

MÁSTER. JOSÉ JESÚS MORA

La Ceiba, Atlántida 23 de abril del 2022

Master Moisés González

Estimado Master González

Por medio de la presente hago constar que el trabajo monográfico titulado

Realizado por la alumna THELMA GABRIELA MARTINEZ GOTAY con

número de cuenta 202010020014, ha sido debidamente asesorada y revisada por

suscrita y cumple con todos los requisitos necesarios para su aprobación.

Por consiguiente, queda a su consideración la fecha de la defensa de la misma.

DIOS HA DICHO ¨NUNCA TE DEJARE, JAMAS

TE ABABDONARE HRBREOS 13:15

Primeramente, a Dios, creador de cuanto existe, por haberme dado la oportunidad, la

seguidamente a mi familia, a Thelma Gotay mi madre por ser incondicional, a mi tía

Carlos Martínez , a mis hermanas: Jenny Martínez y Alejandra Martínez, a mi prima

proceso desconocido, a mi amiga y compañera Heidy Manzanares por ser mi apoyo

Finalmente agradezco a cada catedrático que con esmero impartieron sus

conocimientos; a cada uno de los compañeros de maestría por su colaboración y

apoyo en este largo proceso incierto.

oportunidad de desarrollar e implementar cada trabajo de investigación.

este proyecto trazado.

A mi familia, a mi madre, hermas, tía, prima, quienes siempre estuvieron brindando

La motivación es un tema de mucha importancia para las instituciones, siendo

que es importante para el desempeño laboral, lo cual permite obtener mayores y

El desempeño de los colaboradores se ve reflejado en las actividades que

trabajadores de la institución estén motivados. La motivación ayuda a describir la

que tengan un buen rendimiento y llegue alcanzar sus objetivos y metas.

No se debe olvidar que la motivación es de gran relevancia si se desea tener

un desempeño excepcional de los colaboradores, ya que la misma le permite al

cumplimiento de las metas aportando beneficios satisfactorios a la institución

A medida el colaborador este motivado, el rendimiento y el desempeño será

habilidades que le permitan desarrollar sus funciones con eficiencia y eficacia.

Durante esta investigación se comprobó que el nivel de motivación que tienen

los colaboradores es positiva débil para el desempeño en la organización, se realizó la

Hospital Dr. Salvador Paredes. La investigación es de tipo Descriptivo Correlacional

obtenidos durante la investigación determina que la motivación influye en el

desempeño laboral de los colaboradores.

The present research study determine the relationship between motivation

and job performance of Nursing Assistant of the "hospital Dr. Salvador

Paredes”, an institution aimed at providing health services since 1966.

To carry out the research, a survey was applied to 30 Nursing assistant,

this instrument was composed of 38 questions, with a Likert scale evaluation

studied were measured. Likewise, a non-experimental research design

(Transectional/Transversal) was used.

has a significant impact on job performance.

CAPITULO I: FORMULACION DEL PROBLEMA...........................................19

1.1. Identificación del problema...................................................................19

1.2. Descripción del Problema.............................................................................21

1.3. Planteamiento del problema.........................................................................24

1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................26