PPT06 - 09 Completo

Contabilidad
Cuadro de mando integral -

Control de la gestión
empresarial: Balanced
Scorecard
CONTABILIDAD GERENCIAL
INTRODUCCIÓN
La gestión estratégica de cualquier empresa requiere de

precisión, objetividad y, por tanto, de mediciones.
Quienes buscan alinearse con la visión de la compañía y, sobre

todo, quienes se preocupan de que se sustenten los pilares de la
razón de ser del negocio, que se encuadran a su vez en el
concepto de misión; necesitan apoyarse en una herramienta
como el cuadro de mando integral.
Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su propio
ADN y partiendo precisamente de ahí, de lo que es, hace falta encontrar cuáles son
sus objetivos.
De la madurez en la gestión por objetivos nace la necesidad de alcanzar una visión

global más completa, que se forja en el seguimiento de la cultura de empresa
plasmado en esos objetivos generales y su medición a través del cuadro de mando
integral.
Clarificarla estrategia en algo más materializado:
Al fin y al cabo, la estrategia no es más que una declaración de intenciones,

argumentada, estructurada y con una meta a cumplir que requiere de esa
automatización que le otorga el cuadro de mando integral y que, al mismo
tiempo, hace posible el practicar el seguimiento que se va haciendo
imprescindible para ganar en agilidad y actualización .
Alinear objetivos con la estrategia:
Encaminándolos hacia la dirección deseada que puede estar relacionada con la

cuota de mercado, el liderazgo, etc. según la empresa y las circunstancias;
teniendo en cuenta que este control se efectuará de forma exhaustiva y
permanente, minimizando el riesgo del negocio.
Planificar y establecer objetivos:
Partiendo del análisis de los factores internos y externos. Este paso, que sienta
las bases de todo lo que sobre sus resultados se podrá construir, comienza de
forma previa a la definición del cuadro de mando integral pero que deberá
plantearse cada vez que se apliquen cambios en la estrategia.
Feedback y aprendizaje:
La comunicación es una de las claves del cuadro de mando integral. La

herramienta permite generar iniciativas, dar feedback, proponer planes de
acción para recuperar los objetivos no cumplidos en las fechas pactadas, etc.
QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

O BALANCED SCORE CARD (BSC)
Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño
y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
Es un modelo de planificación y gestión que permite alinear a la organización con su
estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.
OBJETIVOS DEL BALANCED SCORE CARD (BSC)
- Proporcionar información para

controlar la política comercial,
la situación financiera y
económica de la empresa.
- A través de un cuadro de
mando eficiente, valorizar la
empresa.
- Evitar múltiples e indefinidos
indicadores que diluyan la
estrategia diseñada por la
empresa.
QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL

BALANCED SCORECARD
CÓMO FUNCIONA EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician

a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo:
Indicadores:
A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos

planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un
responsable.
Visión:
que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia

interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional
gracias a la posibilidad de visualización top down (de arriba hacia abajo) y
bottom up (de abajo hacia arriba).
Aprendizaje:
tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible
conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar
ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un
enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por
tanto, de la productividad.
Y, al mismo tiempo, hace posible:
• Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.

• Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
• Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
• Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
• Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la
efectividad en los resultados.
• Ganar en sincronización y agilidad.
• Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la
comunicación.
Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:
• Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada

uno en su área de conocimiento y competencias.
• Integración absoluta con la estrategia de la empresa.
• Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán

para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
ELEMENTOS BASICOS (PERSPECTIVAS) DEL

BALANCE SCORECARD (BSC)
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene

como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su
principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de
rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento
y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard es el vínculo final

de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia
organizacional, es decir la meta final que se persigue en la
empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el
desempeño de la empresa como generadora de ingresos.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y

el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el
producto o servicio de la compañía. La perspectiva del cliente es
un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar
estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de
clientes futuros, los cuales permitan a la organización generar
utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la
generación de ingresos que se pueden evidenciar en la
perspectiva financiera.
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos

clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de
los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los
anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los
accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía,
esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.
4. PERSPECTIVA DE INNOVACION, DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a
largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la

información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus
actividades de manera más efectiva.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se

sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las
percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a
mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel
productividad, rotación de personal etc.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD (BSC)

¿Qué VENTAJAS TIENE EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
- Proporciona una visión integral de la organización.

- Permite conocer la situación actual de la empresa.
- Permite mirar hacia delante de forma proactiva.
- Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia.
- Mejora la comunicación interna de las organizaciones con
el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de
su función con miras al cumplimiento de las metas.
- Sirve como herramienta de comunicación de la estrategia.
QUÉ HAY QUE SABER PARA IMPLANTAR UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CÓMO
El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los

niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial
extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al
quedar acotado a determinadas áreas o responsables.
Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis

que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención
de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de
comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en
el tiempo gracias a la automatización que proporciona.
CUÁNDO
En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de

recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la
implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura
de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las
claves del éxito del proyecto.
DÓNDE
Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la

gestión apoyada en el cuadro de mando integral. La elección de una u otra
dependerá de las necesidades e intereses de cada empresa que deberá escoger:
Top down: esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto
que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora
de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.
Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho

más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en
su experiencia hacia los niveles superiores.
QUIÉN
Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura

interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del
cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de
distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su
rol, competencias o know how (saber como).
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un

responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y
conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
POR QUÉ
La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su

implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción
vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible
porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de
cada compañía. Cuando llega el momento se debe optar por la personalización
al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio
automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que
puedan medirse. Algo muy distinto sería hablar de cuadro de mando táctico, ya
que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más
amplio.
¿EN QUE SE BASA EL ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACION DEL BSC?

a) La Dirección apuesta firmemente por
esta herramienta, para lo cuál debe haber
hecho primeramente un proceso de
reflexión estratégica (hacia donde va la b) El equipo humano cumpla los datos de una
compañía, cuales son las actividades que manera fiable y periódica.
realmente dan valor, que objetivos se Para ello, además de fácil de usar, ha de
persiguen a medio plazo, etc.). suministrar información que los mandos
En este caso, no es lo mismo una intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el
empresa familiar que prima el trabajo diario.
mantenimiento del empleo a una
profesionalizada donde la rentabilidad
financiera es el objetivo último,
especialmente si los accionistas no
participan en el trabajo diario.
ERRORES QUE COMETEN LAS EMPRESAS AL

APLICAR EL BSC
- No tiene una misión y visión clara.

- No alinear los objetivos de la empresa con los de
las áreas.
- No delinear los objetivos de las áreas con los del
personal.
- Tener objetivos subjetivos (sin indicadores
numéricos).
- Tener objetivos inalcanzables.
- Tener objetivos subvaluados.
- No tener compromiso con la dirección y el
personal de la empresa.
- No educar ni capacitar al personal.
- No tener consistencia entre el estado de
resultados y el BSC.
EJEMPLOS BSC
Contabilidad
Principales decisiones a corto

Plazo. Estado de Situación
Financiera y de Resultados
proyectados - Presupuesto base
para toma de decisiones
Desarrollo de Casos
INTRODUCCION
Las decisiones a corto plazo son a las que normalmente se enfrenta una administración,
en donde se encuentran diferentes circunstancias que requieren de información contable
y de la cual se debe seleccionar la opción más conveniente para lograr maximizar los
beneficios en una empresa.
Características:
Se deben analizar todos los acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de
la empresa.
Normalmente hay soluciones alternativas al enfrentar los problemas.
Siempre habrá una selección entre alternativas.
Todas las decisiones se relacionan con acciones futuras y por lo tanto afectan sólo al
futuro.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
El margen de Fórmula para el cálculo del margen de
contribución es contribución.
diferencia entre el La fórmula es muy sencilla, puesto que todo lo que
precio de venta menos se hace es restar al precio de venta unitario el
los costos variables. Es costo variable unitario, por lo que queda:
considerado también
como el exceso de MC = PVU - CVU
ingresos con respecto a
los costos variables, MC: Margen de Contribución
exceso que debe cubrir PVU : Precio de Venta unitario
los costos fijos y la CVU: Costo Variable unitario
utilidad o ganancia.
EJEMPLO MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN
Precio de venta 6,000 El margen de contribución es de 3,000, con el cual se
Costo fijo 2,000 deben cubrir los costos fijos y la utilidad, y como los
Costo variable 3,000 primeros son de $2.000 la utilidad es de $1.000.
MC = 6,000 – 3,000 = 3,000
Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo,

no deja margen para la ganancia (no genera utilidad o
Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa
está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).
“ Tipos de Datos en las

Decisiones”
ANÁLISIS MARGINAL
“El análisis marginal estudia el aporte de cada producto, servicio
o clientes a las utilidades de la empresa”.
Siendo más claros el análisis marginal es una etapa de un

proceso administrativo que resulta útil para las empresas el cual,
comprende la implicación del administrador.
Utilizando esta para la realización de los planes de trabajo, los

cuales se convierten en estrategias que más tarde se van a ver
reflejadas en el mejoramiento de la calidad del producto, siendo
esto consecuencia de las buenas condiciones prestadas a los
empleados.
ANÁLISIS MARGINAL
• El análisis marginal o incremental
consiste en determinar el monto en
que aumentaron o disminuyeron los
ingresos debido a una decisión
especifica, así como los cambios que
esa decisión provoco en los costos, por
ejemplo disminuciones o incrementos.
• El análisis marginal estudia el aporte de

cada producto/servicio/cliente a las
utilidades de la empresa.
El análisis marginal es un método de maximización de beneficios

empleado en el análisis de rentabilidad que compara el ingreso
marginal y el costo marginal.
El ingreso marginal es el cambio en el ingreso total originado por la

venta de una unidad adicional de producción; por su parte, el costo
marginal es el cambio en el costo total originado por la elaboración de
una unidad adicional de producción.
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS MARGINAL
En el análisis marginal se examinan los efectos incrementales en

la rentabilidad.
Si una firma está produciendo determinado número de

unidades al año, el análisis marginal se ocupa del efecto que se
refleja en la utilidad si se produce y se vende una unidad más.
¿CÓMO SE APLICA EL ANÁLISIS MARGINAL?
Para que este método pueda aplicarse a la maximización de utilidades se

deben cumplir las siguientes condiciones:
- Deberá ser posible identificar por separado las funciones de ingreso
total y de costo total.
- Las funciones de ingreso y costo deben formularse en términos del nivel

de producción o del número de unidades producidas y vendidas.
Costo de Oportunidad
El coste de oportunidad es el coste de la alternativa a la que renunciamos cuando

tomamos una determinada decisión, incluyendo los beneficios que podríamos haber
obtenido de haber escogido la opción alternativa.
Siempre que se va a realizar una inversión, está

presente el dilema y la incertidumbre de si es mejor
invertir en una opción o en otra.
• En la economía globalizada y competitiva

que hoy tenemos, los cambios y los
hechos suceden velozmente.
• Las condiciones pueden cambiar rápida y

abruptamente en cuestión de horas o
inclusive minutos.
• En esas condiciones es difícil evaluar

detenidamente las consecuencias de
tomar un camino u otro.
EJEMPLO :
¿Voy al trabajo caminando o en taxi?
EJEMPLO :
¿Estudiar una carrera universitaria o trabajar?
EJEMPLO:
Si tenemos 100.000€ y queremos invertirlos, imaginemos

que podemos montar una frutería o invertir en 12.500
acciones de Repsol, que cotizan a 8€ en la Bolsa de
Madrid. Puesto que no entendemos mucho de mercados
financieros, decidimos decantarnos por la frutería, que al
cabo de 2 años nos reporta 20.000€ de beneficio,
mientras que en esos mismos dos años las acciones de
Repsol han ascendido hasta los 11€. En este caso el
coste de oportunidad sería:
Beneficios frutería: 20.000

Beneficios acciones Repsol (desechada): (11-8) x 12.500:
37.500€
Coste de oportunidad: 37.500-20.000: 17.500€ euros.
CAPACIDAD OCIOSA
Se entiende por capacidad ociosa aquella capacidad instalada
de producción de una empresa que no se utiliza o que se
subutiliza.
Toda empresa para poder operar requiere de unas instalaciones
que conforman su capacidad para producir.
Lo ideal que se estas instalaciones sean aprovechadas un 100%,

algo que no siempre sucede ya sea por falta de planeación o
por situaciones ajenas al control de la empresa. La capacidad
instalada no utilizada es lo que se conoce como capacidad
ociosa, que no produce nada.
COSTO DE OPORTUNIDAD EN LA CAPACIDAD OCIOSA.

Tener activos fijos innecesarios representa un costo financiero
importante para la empresa si se tiene en cuenta que todo
activo debe ser financiado bien sea por aportes de los socios,
reinversión de utilidades o mediante pasivos externos.
Quizás la principal razón por la que no se utiliza el 100% de la

capacidad instalada de una empresa es la falta de planeación,
un deficiente estudio de mercado y falencias en las
proyecciones de ventas.
Pero, además, la capacidad ociosa le representa a la empresa

un alto costo financiero puesto que las instalaciones no
utilizadas requieren mantenimiento, se deterioran, y
posiblemente queden obsoletas antes de generar alguna renta
a la empresa.
Principales Decisiones a Corto

Plazo
Plazo
• Las decisiones a corto plazo se pueden llevar a cabo y luego
efectuar en ellas acciones retroactivas si no se está obteniendo
lo esperado.
• Las decisiones a corto plazo pueden afectar las diferentes áreas

que integran una organización: ventas, finanzas, producción,
recursos humanos, entre otros.
• Por ejemplo: cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas

elaboradas, sustituir una materia prima, cerrar temporalmente
una sección originando despido o desplazamiento de recursos
humanos, entre otros.

Plazo
Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la
administración:
1.Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.

5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolo.
6. Agregar a la actual una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o varios mercados.

12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con

cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

• Cuando se evalúan las alternativas de solución de

una decisión a corto plazo se debe vigilar que sean
examinados todos los posibles acontecimientos
que pudieran ocurrir actualmente y en el futuro en
las diferentes áreas de la empresa.
• La mejor alternativa será aquella que maximice la

utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a
corto plazo sería la que genere el mayor margen de
contribución, es decir, la que contribuya más a los
costos indirectos.
Contabilidad
Estados financieros
proyectados (Estado de
situación financiera, Estado de
resultados).
Casos propuestos para toma de
decisiones
Estados Financieros Proyectados

Estados Financieros
Los Estados Financieros constituyen una representación
estructurada de la situación financiera y del rendimiento
financiero de la entidad, cuyo objetivo es suministrar
información acerca de la situación financiera, del
rendimiento financiero y de los flujos de efectivo de la
entidad, que sea útil a una amplia variedad de usuarios a la
hora de tomar decisiones económicas mostrando los
resultados de la gestión realizada por los administradores
con los recursos que se les ha confiado.
Para cumplir con este objetivo, los Estados Financieros suministran

información acerca de los siguientes elementos de la entidad:
a)Activos, pasivos y patrimonio neto (a través del Estado de Situación

Financiera).
b)Gastos e ingresos (a través del Estado de Resultados).
c)Otros cambios en el patrimonio neto (a través del Estado de Cambios en
el Patrimonio Neto); y
d)Flujos de efectivo (a través del estado de Flujos de Efectivo).
Esta información junto con la contenida en las notas es de suma

importancia para la empresa, pues ayudará a los usuarios a predecir los
flujos de efectivo futuros, y en particular, la distribución temporal y el
grado de certidumbre de los mismos.
Estados Financieros Proyectados
Como se ha señalado en el punto anterior, los Estados Financieros muestran

la situación económica financiera de la empresa, a una fecha dad, resultado
de una serie de sucesos pasados. Siendo ello así, si bien estos documentos
brindan información relevante, poca información brinda sobre lo que podría
suceder en la empresa en el futuro.
Bajo ese contexto, y a fin de cubrir ese vacío, surgen los Estados Financieros
proyectados, los cuales pueden definirse como la proyección de las partidas
que forman parte de un Estado Financiero, plasmados en el Estado de
Resultados y en el Estado de Situación Financiera pero presentados a una
fecha futura.
Es importante mencionar que para la elaboración de Estados Financieros

proyectados, se toman como base, diversos supuestos, cálculos o
estimaciones, los cuales deben ser merituados y evaluados por la Gerencia de
la empresa.
Base para elaborar Estados Financieros proyectados
Como toda proyección, los Estados Financieros proyectados se

elaboran en base a estimados, proyecciones o presupuestos, los
cuales deben realizarse tomando en consideración el conocimiento
del negocio y las pautas que la gerencia espera lograr.
En relación a ello, podríamos advertir que la base para elaborar los

Estados Financieros proyectados son los diversos presupuestos
elaborados internamente en la empresa, como por ejemplo, el
presupuesto de ventas, de cobranzas, de caja, de producción, entre
otros. Con esta información, se elaborarán tanto el Estado de
Situación Financiera y el Estado de Resultados Proyectados.
Razones para la elaboración de Estados Financieros Proyectados
Existen diversas razones para elaborar los Estados Financieros Proyectados.

Estas razones son de orden financiero, económico, entre otras.
No obstante lo anterior, creemos que la principal razón se fundamenta en que los
mismos nos pueden brindar información acerca de los probables resultados y
condiciones financieras de la empresa en el futuro. Ello permitirá a la gerencia
conocer mejor la eficacia y la flexibilidad de la empresa y asimismo determinar las
necesidades a futuro.
Lo anterior nos lleva a concluir que los Estados Financieros Proyectados tienen una
gran importancia porque se constituirán en el marco económico-financiero de
referencia, del cual se va a guiar la empresa.
Ventajas de la elaboración de Estados Financieros Proyectados
Las ventajas que se derivan de la elaboración de Estados Financieros Proyectados podemos resumirlas en
las siguientes:
a)Estiman los futuros activos, pasivos y patrimonio neto de una empresa, así como las futuras ganancias y
pérdidas en sl siguiente período económico.
Si no fuera por estas proyecciones, no se podrían tomar ciertas decisiones o medidas financieras y
económicas con anticipación. Ello significa que al elaborar los Estados Financieros proyectados se evita
ser sorprendido con alguna baja de las utilidades o caer en pérdidas que pondrían en peligro el futuro de
la empresa.
b) Ayudan a plantear la situación financiera de cualquier empresa a un mediano plazo, antes que los
hechos ocurran. Asimismo permiten analizar el efecto de diversas decisiones políticas respecto a la futura
posición financiera de la empresa.
c) Con ellos, el gerente financiero puede verificar si se está cumpliendo con los objetivos trazados por la
empresa.
d) Permiten determinar las condiciones futuras de las operaciones de la empresa.
e) Facilitan el mejoramiento de la imagen de la empresa ante instituciones financieras y proveedores.
f) Pueden ser elaborados tanto en empresas en funcionamiento o en etapa de expansión.
g) El uso gerencial que se da a los Estados Financieros Proyectados posibilita que se proyecte las
condiciones futuras de una empresa, para así formular una política de negocios.
Desventajas para la elaboración de Estados Financieros Proyectados
Al igual que las ventajas antes señaladas, existen algunas desventajas de los Estados Financieros
Proyectados. Estas podrían resumirse en las siguientes:
a)Se basan en estimaciones y no en datos reales, ello puede prestarse a proyecciones en exceso o en
defecto, perjudicando el análisis.
b) Están sujetos a variaciones imprevistas. En efecto, el hecho de trabajarse con supuestos hace que en
el desarrollo del presupuesto se presenten situaciones imprevistas que varían los resultados
inicialmente estimados.
c)Deben ser publicitados para su ejecución efectiva. Para una ejecución eficiente del presupuesto, los
involucrados deben conocerlo, y ejecutarlo de manera coordinada, pues de no ser así, no se lograrían
los objetivos propuestos.
d)Requieren de un compromiso por parte de los ejecutores, para que no existan variaciones constantes.
Criterios para elaborar Estados Financieros proyectados
A continuación se presenta una serie de criterios para elaborar Estados

Financieros proyectados:
a)Se deben basar en estimaciones objetivas. Esto significa que las proyecciones
o estimaciones que se consideren deben ser los más racionales posibles. Es
decir considerar variables que sean posibles de lograr y no sobre las que
podrían ocurrir de manera eventual.
b)Deben der flexibles. Un presupuesto no puede ser rígido, sino todo lo
contrario, debe der flexibles. Esto significa que como toda proyección o
estimación, pueden surgir elementos que obliguen a modificar los supuestos
inicialmente considerados, los cuales deberían ser incorporados al presupuesto.
c) Se debe considerar la opinión de todos. Al elaborar un presupesto financiero, es muy importante

considerar la participación de todos los involucrados en el negocio, desde la Gerencia, pasando por
el contador hasta el jefe de producción. Ello nos permitirá obtener información más fiable.
d) Deben referirse a un período específico. La elaboración de un presupuesto debe efectuarse en

base a un período específico y concreto y no a un período indefinido.
e) Deben ser permanentemente evaluados. Todo presupuesto debe ser sometido a constantes
evaluaciones, sobre su cumplimiento o no, ya que ello permitirá medidas correctivas a efecto de
lograr los objetivos trazados. Un presupuesto no sujeto a control no ayuda a la gerencia a tomar
decisiones eficientes.
Características de los Estados Financieros Proyectados
Las características de los Estados Financieros proyectados se pueden

resumir en las siguientes:
a)Es un proceso secuencial porque para llegar a realizarlos, se tiene que

seguir una serie de secuencias o pasos.
b)Parte de un dato histórico porque toma como base el año actual,
proyectándolo a un futuro, de acuerdo a las necesidades de la empresa.
c)Es una estimación porque se basa en cálculos estimados de
transacciones que aún no se realizan.
Presupuestos que comprenden los estados financieros proyectados
a) Presupuestos de ventas y cobranzas: Ventas al contado, ventas al crédito, total cobranzas

b) Presupuesto de otros ingresos: Venta de activos fijos, saldo a favor del exportador, otros
ingresos
c) Presupuesto de compras: compras al contado, compras al crédito, total pagos efectuados.
d) Presupuesto de remuneraciones por pagar: Sueldos, gratificaciones, ONP, salud, otras
contribuciones por pagar.
e) Presupuesto de otros gastos: servicios públicos, seguros, útiles de escritorio, otros gastos.
f) Presupuesto de tributos por pagar: IGV por pagar, pagos a cuenta del IR.
g) Presupuesto de caja: flujo de caja
Contabilidad
Toma de decisiones orientadas

a mejorar la rentabilidad a
corto y largo plazo.
Toma de decisiones para
mejorar la liquidez a corto y
largo plazo
Ciclo de vida de la
empresa
Innovación
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
CRECIMIENTO
=$
Demanda
INTRODUCCION
Tiempo
Proceso en el Análisis de los

EE.FF.
Importancia del Análisis de los

EE.FF.
El análisis económico-financiero es integral y
permite determinar:
1.El impacto de las decisiones gerenciales en

los resultados financieros y económicos.
2.La eficiencia y eficacia de la empresa.
3.La situación financiero-económica de la
empresa
4.Comparar a la empresa con compañías de
su rubro o sector.
Metodologías de Análisis de los

EE.FF.
ANALISIS FINANCIERO
Análisis Vertical Análisis Horizontal Análisis de ratios
Modificaciones por períodos, Vinculan partidas de los

Estado de Resultados Balance General EEFF, para ubicar aspectos
basadas en porcentajes claves.
Como porcentajes de las Como porcentaje de los

Liquidez
ventas netas activos
Solvencia
Gestión
Rentabilidad
Análisis Financiero y
Económico
Dentro de las herramientas más utilizadas
para llevar a cabo los análisis están:
I. Análisis Comparativo de Estados

Financieros.
II. Análisis de los Ratios Financieros.

I. Análisis comparativo de los

 AnálisisEE.FF.
Vertical.
Análisis Horizontal.
Análisis de Tendencias.
 Análisis
Benchmarking.
Análisis
Es método es importanteVertical
porque da una visión general de la
estructura financiera y económica de la empresa.
Mide la “proporcionalidad o estructura”

estructura que representa cada
cuenta del activo, pasivo y patrimonio respecto del total del
activo. Igualmente, con las cuentas del estado de resultados
respecto a las ventas.
En el caso del Balance General considera como el 100% al total del

activo o al total del pasivo y patrimonio.
En el caso del Estado de Resultados considera como el 100% a las

ventas.
Análisis
Horizontal
Este método consiste en “comparar”
comparar estados financieros
homogéneos en dos periodos consecutivos para determinar los
aumentos o disminuciones de las cuentas.
Este análisis es importante porque facilita el estudio de los

cambios que se han dado de período a período, comparando la
posición financiera y económica.
Procedimiento de análisis: En una columna adicional se registran

los aumentos o disminuciones y porcentaje.
2010 - 2009 Periodo 1 (base): año

2009
X 100
2009 Periodo 2 (actual): año
2010
Análisis de
Es Tendencias
importante, porque revela si las
razones financieras de la empresa están
mejorando o si se están deteriorando a
través del tiempo. Se deben ver por lo
menos los últimos tres periodos.
Análisis
Consiste Benchmarking
en comparar cifras e
indicadores de la empresa con los
promedios del sector, y del líder. Esto
se llama “Benchmarking”.
Caso de discusión
El 1: significativamente
inventario aumentó de
un mes a otro, puede haber sido el resultado
de:
El temor al alza en el precio de los productos.
Las perspectivas de una buena temporada de

ventas.
La empresa no esta vendiendo.

Caso de discusión
2: cuentas por cobrar
Un incremento en las
puede haber sido el resultado de:
Una nueva política crediticia.
Un mayor volumen de ventas.
Un ineficiente departamento de
cobranzas.
Análisis
Activos Vertical Año 2011
Año 2010
Monto Partic. % Monto
Partic. %
Efectivo 10 0.50 % 30
1.67 %
Cuentas por cobrar 375 18.75 300 16.67
Existencias 615 30.75 520 28.89
Total activos corrientes 1000 50.00 % 850
47.23 %
Activo fijo neto 1000 50.00 % 950 52.77

%
Aparentemente la empresa tiene más activo corriente y
estaría en mejor posición de pagar sus deudas de corto
plazo.
Total activos 2000 100.00 % 1800 100.00
%
Sin embargo con la información presentada no podemos
emitir una conclusión, primero se debe verificar que los
activos corrientes que sustentan la razón sean fácilmente
Análisis
Pasivos y Patrimonio Vertical
Año 2011 Año
2010
Monto Partic. % Monto
Partic. %
Cuentas por pagar 60 3.00 % 20 1.11 %
Prestamos bancarios 110 5.50 70 3.89
Otras ctas x pagar 140 7.00 90 5.00
Total pasivos corrientes 310 15.50 % 180 10.00
%
Obligaciones a largo plazo 754 37.70 774

43.00
Total pasivo 1064 53.20 % 954 53.00
%
Capital 170 8.50 170 9.44

Aparentemente
Utilidades la empresa tiene
retenidas 766 la38.30
misma proporción
676 de
37.56
Total
pasivospatrimonio 936
totales con respecto 46.80
al año % anterior;
846 47.00
pero si
Total pasivoely pasivo
revisamos patrimonio 2000o de
inmediato 100.00
corto %plazo,1800
éste a
100.00
aumentado% en 130 mil.
Análisis Vertical
Estado de Resultados Año 2011 Año
2010
Monto % Monto %
Ventas netas 3000.0 100.00 % 2500.0
100.00 % Eficiencia en la
comercialización
Costo de ventas 2000.0 66.67 1600.0
64.00
Utilidad bruta 1000.0 33.33 % 900.0
36.00 % Eficiencia en
la gestión
Gastos de ventas 250.0 8.33 200.0

8.00
Manejo de la
Gastos administrativos 350.0 11.67 330.0 13.20
estructura de
Depreciación 116.2 3.87 101.0 financiamiento
4.04 Eficiencia del
Utilidad operativa 283.8 9.46 % 269.0 planeamiento
10.76 % tributario
Gastos financieros 88.0 2.93 78.0

Análisis
Activos Horizontal 2011 2010
Variación
Monto Monto Monto
Porcentaje
Efectivo 10 30 (20) (66.67%)
Cuentas por cobrar 375 300 75
25.00
Existencias 615 520 95
18.27
Total activos corrientes 1000 850 150
17.65 %
Planta y equipo neto 1000 950 50

Con
5.26 la
% aplicación del análisis vertical, aparentemente la
empresa tiene más activo corriente y estaría en mejor
posición de pagar sus deudas de corto plazo. Pero con el
Total activos
análisis 2000 apreciar que
horizontal se puede 1800 200
la empresa tiene
de %
problemas11.11 liquidez inmediata para afrontar con sus
obligaciones. Aún cuando han aumento las otras ctas del
activo circulante. Hay que complementar al análisis con otro
Análisis
Horizontal
Pasivos y Patrimonio 2011
Monto
2010
Monto
Variación
Monto
Porcentaje
Cuentas por pagar 60 20 40 200.00 %
Prestamos bancarios 110 70 40 57.14
Otras ctas x pagar 140 90 50 55.56
Total pasivos corrientes 310 180 130
72.22 %
Obligaciones a largo plazo 754 774 (20) (2.58

%)
Total pasivo 1064 954 110
11.53 %
Capital 170 170 0 0.00

Utilidades retenidas 766 676 90
Con éste
13.31análisis horizontal, complementamos la hipótesis del análisis
vertical, quepatrimonio
Total la empresa efectivamente
936 ha aumentado
846 90 sus pasivos de
pago inmediato
10.64 % en 130 mil ó 72.22% más.
Total pasivo y patrimonio 2000 1800 200
11.11 %
Análisis
Estado de Resultados
Horizontal
2011
Monto
2010
Monto
Variación
Monto
Porcentaje
Ventas netas 3000.0 2500.0 500.0
20.00 %
Costo de ventas 2000.0 1600.0 400.0
25.00
Utilidad bruta 1000.0 900.0 100.0
11.11 %
Gastos de ventas 250.0 200.0 50.0 25.00

Gastos administrativos 350.0 330.0 20.0 6.06
Depreciación 116.2 101.0 15.2 15.04
Utilidad operativa 283.8 269.0 14.8
5.50 %
Gastos financieros 88.0 78.0 10.0

12.82
Utilidad ant. de imp. 195.8 191.0 4.8
2.45
Impuestos 78.3 76.4 1.9
Ejemplo: ¿Cuál empresa esta

Ventas
mejor?
Estado de Resultados Empresa
A
Empresa
B
Costo de Materia Prima 100 100
Utilidad Bruta -20 -22
Gastos Admin/ Ventas 80 78
Utilidad de Operación -9 -17
Gastos Financieros/Otro 71 61
Ing. -20 -1
Utilidad antes de 51 60
impuestos
II. Análisis de los Ratios

 Financieros
El uso de las razones financieras son necesarias en todo
análisis financiero; porque nos va a permitir tener una
mejor interpretación de las diversas cuentas de los estados
financieros, y estas nos van a permitir identificar cambios
en la situación financiera y económica de una compañía.
 Ningún índice financiero por si solo, da un visión general de
la situación financiera y económica de la empresa, no se
puede decir nada excepto interpretarlo.
 No se deje seducir por los números.

II. Análisis de los Ratios

 Financieros
Por eso, para evaluar correctamente la situación financiera y
económica de una empresa es necesario analizar varias
razones juntas y compararlas con razones de períodos
pasados o incluso y de ser posible con razones de otras
empresas del mismo sector.
 Se debe tener en cuenta que las razones financieras son

parámetros y no mediciones absolutas o precisas, deben ser
interpretadas con precaución para evitar llegar a
conclusiones equivocadas. Siempre es necesario “ubicarse
detrás de las cifras” y hacer las preguntas correctas para
aclarar detalles.
Ratios
Financieros
Balance General
Activos Pasivos
Efectivo 10 Cuentas por pagar 60
Cuentas por cobrar 375 Prestamos bancarios
Existencias 615 110
Total activos corrientes Otras cuentas por pagar
1,000 140
Total pasivos corrientes
Planta y equipo neto 310
1,000
Obligaciones a largo plazo
754
Total pasivo
1,064
Patrimonio
Total activos 2000 Capital
170
Utilidades retenidas
Ratios
Financieros
Estado de Resultados
Ventas netas 3,000.0
Costo de ventas 2,000.0
Utilidad bruta 1,000.0
Gastos de ventas 250.0

Gastos administrativos 350.0
Depreciación 116.2
Utilidad operativa 283.8
Gastos financieros 88.0

Utilidad antes de imp. 195.8
Impuestos 78.3
Utilidad neta 117.5
Ratios
Financieros
RAZONES FINANCIERAS:
Capacidad de afrontar
obligaciones
INDICES DE LIQUIDEZ
Eficiencia en el uso de
INDICES DE GESTIÓN los activos.
INDICES DE Recurrencia a deuda

ENDEUDAMIENTO para financiarse
Grado de generacion
INDICES DE RENTABILIDAD de utilidades
Ratios de
Un activo Liquidez
líquido es aquel que puede
convertirse fácilmente en efectivo a un
valor justo de mercado.
Los ratios de liquidez miden la capacidad de

la empresa para hacer frente a sus
obligaciones en el corto plazo. Es decir, es
la capacidad de la empresa para
conseguir el dinero y financiar sus
operaciones normales.
Ratios de
CAPITAL DE TRABAJO
Liquidez
= ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE
NETO
LIQUIDEZ CORRIENTE = ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE
PRUEBA ACIDA = ACTIVO CIRCULANTE – EXISTENCIAS

PASIVO CIRCULANTE
LIQUIDEZ INMEDIATA = ACTIVO CTE - EXISTENCIAS – CTAS

COBRAR
PASIVO CORRIENTE
Ratios de
Capital de
Circulante
Liquidez
Trabajo Neto : Activo Circulante - Pasivo
Pasivos
1,000
Activos – 310 = 690 Circulantes
Circulantes
(corto plazo) Capital de
Trabajo Neto Deuda de largo
plazo
Activo Fijos
1. A.F.Tangibles Patrimonio de
2. A.F.Intangibles
los accionistas
Ratios de
Liquidez corriente oLiquidez
circulante: Mide el nivel de activos
corrientes que tiene la empresa para afrontar con sus deudas
de corto plazo.
Activo corriente = 1,000 = 3.2

Pasivo corriente 310
Los activos corrientes representan 3.2 veces los

pasivos corrientes. Es decir, por cada S/.1 de deuda la
empresa tiene S/. 3.20
Normalmente fluctua entre 1.0 y 2.0

Ratios de
Prueba ácida:
Liquidez
Relaciona las partidas
mas liquidas del
activo circulante con los pasivos circulantes sin considerar
los inventarios.
Activo corriente – Existencias = 1,000 - 615 =

Pasivo corriente 310
= 385 = 1.2
310
Normalmente fluctua entre 0.5 y 1.0
Ratios de
Liquidez
Liquidez
Inmediata: Relaciona
sólo el
disponible de la empresa con todo el
pasivo circulante.
Activo Corriente - Existencias -

CtasxCobrar
Pasivo Corriente
= Efectivo y Equivalente = 10 = 0.03

Pasivo Corriente 310
Ratios de Gestión de los

Activos
Miden la eficiencia con que una
organización hace uso de sus recursos
o inversiones.
Mientras mejores sean estos índices se
estará haciendo un uso más eficiente
de los recursos utilizados para generar
ingresos.

Activos
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS = COSTO DE VENTAS
INVENTARIO
ROTACIÓN DE CTAS x COBRAR = VENTAS

CUENTAS POR COBRAR
ROTACIÓN DE CTAS x PAGAR = COSTO DE VENTAS
CUENTAS POR PAGAR
ROTACIÓN ACTIVO FIJO NETO = VENTAS
ACTIVO FIJO
ROTACIÓN ACTIVO TOTAL = VENTAS
ACTIVO TOTAL

Activos
Rotación de = Costo de Ventas = 2,000 =
3.3
inventarios Existencias 615
Las existencias de la empresa rotan 3.3 veces
Periodo de = # de Días = 30 = 9 días

inventarios Rotación 3.3
Nuestro presupuesto de compras debe tener

en cuenta estos ratios para reponer sus
existencias.
Rotación de = Activos
Ventas = 3,000 = 8
Ctas x Cobrar Ctas x Cobrar 375
Las Ctas x Cobrar de la empresa rotan 8 veces
Período promedio = # de Días = 30 = 4 días

de cobranza Rotación 8
Una gestión efectiva de las Ctas x Cobrar permite tener un ratio

de rotación alto que redunda en una reducción del plazo de
cobro.

Rotación de = Activos
Costo de Venta = 2,000 = 10
Ctas x Pagar Ctas x Pagar 200
Las Ctas x Pagar de la empresa rotan 10 veces
Período promedio = # de Días = 30 = 3 días

de pago Rotación 10
Una práctica usual es buscar que el # de días de pago sea mayor,

pero debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de “buena
paga” con sus acreedores.

Activos
Ratio de rotación = Ventas
de los activos fijos Activos fijos netos
= 3,000 = 3.0 veces

1,000
Mide el nivel de ventas que se generaron por el

uso (eficiencia) de los activos fijos. En este caso,
los activos fijos (inversión) generan ventas por 3
veces su tamaño.

Ratio de rotación =
Activos
Ventas
de los activos totales Activos totales
= 3000 = 1.5 veces

2,000
Mide el nivel de ventas que se generaron por el uso

(eficiencia) del total de los activos. En este caso, el total
de los activos (inversión total) generan ventas por 1.5
veces su tamaño.
Ratios de Endeudamiento o
Las razones de Solvencia
endeudamiento miden la
relación entre capital de terceros y capital social
de accionistas.
La razón de endeudamiento mas utilizada es la

razón de endeudamiento total o
apalancamiento.
Determinan el grado en que la empresa se ha

financiado con deudas.
Solvencia
GRADO DE ENDEUDAMIENTO = DEUDA TOTAL
ACTIVO TOTAL
GRADO DE PROPIEDAD = PATRIMONIO
ACTIVO TOTAL
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL = DEUDA TOTAL
PATRIMONIO
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL = ACTIVO TOTAL
PATRIMONIO
COBERTURA DE INTERESES = UT. OPERATIVA + PROVISIONES
GASTOS POR INTERESES

Solvencia
Razón de Endeudamiento = Deuda Total
Total Activos totales
= 310 + 754 = 1,064 = 53.2%

2,000 2,000
Este resultado nos indica que la empresa

financia sus activos con deudas de
terceros en un 53.2%.
Solvencia
Grado de Propiedad = Patrimonio
Activos totales
= 936 = 46.8%
2,000
Este resultado nos indica que la empresa

financia sus activos con recursos propios
en un 46.8%.
Solvencia
Ratio de Endeudamiento = Deuda total
Patrimonial Patrimonio
= 310 + 754 = 1,064 = 1.136= 113.67%

936 936
Una razón baja nos indica una mayor cobertura del activo sobre los
pasivos y una capitalización mas fuerte que puede absorber
mayores riesgos.
Este ratio refleja que endeudamiento de la empresa es superior al
capital en 113.67%.
Solvencia
= 2000
Por cada sol invertido
por los socios, se 936
generaron s/. 2.14
soles en activos.
= 2.14
Solvencia
Ratio de Cobertura = Ut. Operativa +
Provisiones
Gastos por Intereses
= 283.8 + 116.2 = 400 = 4.55 veces

88 88
Este ratio nos indica la capacidad de pago de la

empresa. Es un indicador muy utilizado por las
entidades financieras, ya que permite conocer la
facilidad que tiene la empresa para atender sus
obligaciones derivadas de su deuda.
Ratios de
Las razones
Rentabilidad
de rentabilidad miden la
eficacia de una empresa a través de las
utilidades generadas.
Es decir, se trata de una medida para

evaluar el rendimiento de la empresa en
sus operaciones.
Ratios de
RENTABILIDAD BRUTA Rentabilidad
= UTILIDAD BRUTA
VENTAS
RENTABILIDAD OPERATIVA = UTILIDAD OPERATIVA
VENTAS
RENTABILIDAD NETA = UTILIDAD NETA
VENTAS
RENTABILIDAD DE ACTIVOS = UTILIDAD OPERATIVA
ACTIVO TOTAL
RENTABILIDAD PATRIMONIAL = UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
Ratios de
Rentabilidad
Rentabilidad de Ventas
Rentabilidad Bruta = Utilidad Bruta = 1,000 = 33.33%
(Eficacia Com.) Ventas 3,000
Rentabilidad Operativa = Utilidad Oper. = 283.8 = 9.46%

(Eficacia Gestión) Ventas 3,000
Rentabilidad Neta = Utilidad Neta = 117.5 = 3.92%

(Eficacia Total) Ventas 3,000
Ratios de
Rentabilidad
Rentabilidad de los activos - ROA
ROA = Utilidad Operativa = 283.8 =

14.19%
Activo Total 2,000
Mide la eficacia en la generación de

utilidades operativas producidas por los
activos. Es decir, los beneficios
operativos que se obtienen por medio de
la inversión en activos.
Ratios de
Rentabilidad
Rentabilidad del Patrimonio - ROE
ROE = Utilidad neta = 117.5 = 12.55%

Patrimonio 936
Mide la eficacia en la generación de utilidades

netas producidas por el patrimonio. Es decir, los
beneficios netos que se obtienen por medio del
uso del capital propio.
Es quizás el ratio más importante de los usados
para evaluar empresas.

PPT06 - 09 Completo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PPT06 - 09 Completo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Contabilidad

Cuadro de mando integral -

La gestión estratégica de cualquier empresa requiere de

Quienes buscan alinearse con la visión de la compañía y, sobre

De la madurez en la gestión por objetivos nace la necesidad de alcanzar una visión

Clarificarla estrategia en algo más materializado:

Al fin y al cabo, la estrategia no es más que una declaración de intenciones,

Alinear objetivos con la estrategia:

Encaminándolos hacia la dirección deseada que puede estar relacionada con la

Planificar y establecer objetivos:

La comunicación es una de las claves del cuadro de mando integral. La

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

OBJETIVOS DEL BALANCED SCORE CARD (BSC)

- Proporcionar información para

QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL

CÓMO FUNCIONA EL CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician

A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos

que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia

• Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.

Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:

• Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada

• Integración absoluta con la estrategia de la empresa.

• Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán

ELEMENTOS BASICOS (PERSPECTIVAS) DEL

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene

La perspectiva financiera del Balanced Scorecard es el vínculo final

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos

4. PERSPECTIVA DE INNOVACION, DESARROLLO Y APRENDIZAJE

2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la

3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD (BSC)

- Proporciona una visión integral de la organización.

QUÉ HAY QUE SABER PARA IMPLANTAR UN

El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los

Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis

En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de

Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la

Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho

Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura

En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un

La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su

¿EN QUE SE BASA EL ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACION DEL BSC?

ERRORES QUE COMETEN LAS EMPRESAS AL

- No tiene una misión y visión clara.

Principales decisiones a corto

Normalmente hay soluciones alternativas al enfrentar los problemas.

Siempre habrá una selección entre alternativas.

Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo,

“ Tipos de Datos en las

Siendo más claros el análisis marginal es una etapa de un

Utilizando esta para la realización de los planes de trabajo, los

• El análisis marginal estudia el aporte de

El análisis marginal es un método de maximización de beneficios

El ingreso marginal es el cambio en el ingreso total originado por la

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS MARGINAL

En el análisis marginal se examinan los efectos incrementales en

Si una firma está produciendo determinado número de

¿CÓMO SE APLICA EL ANÁLISIS MARGINAL?

Para que este método pueda aplicarse a la maximización de utilidades se