NUEVOS AUDITORES DE ACS

1
Reglas para un buen Entendimiento

 Apagar su Celular o Colocar en Vibrador.

 Participación abierta y enérgica.
 Atención Focalizada en la Sesión.
 Compromiso para hacer el día productivo.
 Respeto – Todas las opiniones son válidas.
 Salga de la Sala si requiere atender llamadas.
 No usar Computador / Equipos Electrónicos.
 Asistencia, Puntualidad y Permanencia. COLOCAR CELULARES
EN SILENCIO

 Evitar Conversaciones Paralelas. NO UTILIZAR EQUIPOS

ELECTRÓNICOS
 Agenda
1 Introducción 08:00 - 08:15
1.1 Momento de Seguridad 08:15 - 08:30
2 Barreras Comportamentales 08:30 - 09:40
3 Fundamentos del Proceso 09:40 - 09:50
4 ¿Qué es Comportamiento? 09:50 - 10:15
4.1 Video Observación 10:15 - 10:25
4.2 Video Comportamiento 10:25 - 10:35
BREAK 10:35 - 10:45
5 Análisis ACC 10:45 - 10:55
5.1 Video Análisis ACC 10:55 - 11:10
6 Feedback (Retroalimentación) 11:10 - 11:30
6.1 Taller de Feedback (4 tipos de retroalimentación) 11:30 – 12:00
Almuerzo 12:00 – 13:00
7 Proceso de ACS 13:10 - 13:40
8 Habilidades de Interacción 13:40 - 13:50
8.1 Desarrollo Ejercicio 1y 2 (Barreras) 13:50 - 14:15
9 Uso de la Tarjeta de ACS 14:15 - 14:30
9.1 Desarrollo Ejercicio 3 y 4 (Fundamentos del Proceso y Situaciones de Comportamientos) 14:30 - 14:50
10 Ciclo del Proceso de ACS 14:50 - 15:00
11 Indicadores del Proceso de ACS 15:00 - 15:10
11.1 Desarrollo Ejercicio 5 (Escribiendo Comentarios) 15:10 - 15:40
12 Salida a Campo (Entrenamiento Práctico) 15:40 – 16:40
13 Ingreso ACS a Software 16:40 – 17:00
14 Evaluación de Comprensión 17:00 – 17:20
14.1 Video Final 17:20 – 17:30

3
 Introducción
¿Por qué tanta atención en la denominada Seguridad
Basada en los Comportamientos?
La respuesta en simple: porque consistentemente reporta resultados satisfactorios.
En los días actuales, donde todos estamos envueltos en una avalancha de modelos,
técnicas, sistemas de gestión, filosofías, etc., en un entorno altamente competitivo, lo
primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza.

La práctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en
determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la
seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de
todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este
porcentaje y utilizando diferentes técnicas que pueden influenciar a las personas y
sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo
control a los accidentes industriales.
La utilización de estas técnicas han tenido como objetos de estudios múltiples
ambientes industriales y de servicios: minería, astilleros, fábricas manufactureras,
hospitales, construcción de edificios, tránsito de vehículos, oficinas, plantas de
generación de energía y otros.
Seguridad Basada al Comportamiento
En los días actuales, donde todos estamos envueltos en una avalancha de modelos,
técnicas, sistemas de gestión, filosofías, etc., en un entorna altamente competitivo, lo primero
que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza.

Hay que buscar sus raíces en los inicios del pasado siglo en Rusia, donde el psicólogo Ivan
Pavlov (1849-1936) estudió la respuesta en la generación de la saliva de los perros ante la
oferta de comida. Pavlov formuló la teoría del reflejo condicionado como respuesta a un
estímulo.

Otro psicólogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927), creó el concepto de psicología objetiva
donde sólo se estudiaba y se generaban teorías sobre el comportamiento humano a partir del
estudio de la conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y registrarse.

El Conductismo, que tuvo su origen y desarrollo máximo en los Estados Unidos de América,
ha hecho un gran aporte a la explicación del comportamiento humano y a las tecnologías de
su llamada "modificación". Parece ser que el norteamericano Burrhus Frederic Skinner (1904-
1990) es quien más ha contribuido a la teoría de la modificación del comportamiento. El
concepto central de Skinner consiste en su propuesta de que el operar del ser humano sobre
un ambiente dado, podría producir consecuencias sobre el comportamiento. Si las
consecuencias son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el
comportamiento se desestimula.
5
Seguridad Basada al Comportamiento
El paso del individuo al grupo o colectivo se produce por vez primera con el descubrimiento
del "Efecto Hawthorne". El "Efecto Hawthorne" toma su nombre de la unidad de fabricación de
componentes eléctricos de una fábrica, donde se efectuó un experimento en 1938, en el cual
se manipularon factores ambientales tales como la iluminación y prácticas organizativas, tales
como la extensión de los períodos de descanso. Mientras tanto, se medía el efecto que los
cambios en estos factores producían en la productividad de los trabajadores.

Los resultados sorprendentemente mostraron que la productividad aumentaba a pesar de

aumentar o disminuir la iluminación, o a pesar de aumentar o disminuir la extensión de los
períodos de descanso.

La explicación estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su interacción con los
investigadores participantes, más que a los cambios que se producían en los factores y
prácticas seleccionadas.

Por primera vez se demostró experimentalmente que podía mejorarse la productividad a partir
de interactuar con el comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en las
condiciones de trabajo (DuBrin y Duane, 1993).
Seguridad Basada al Comportamiento
La naturaleza social de los trabajadores fue reconocida como un importante factor en el
desempeño del trabajo. A finales de los años 70 se publican los primeros experimentos que
utilizan las técnicas de modificación del comportamiento midiendo como indicador de
resultado específicamente el comportamiento hacia la seguridad (Komaki et al, 1978; Smith et
al, 1978).

A través de los años 80 se replican los resultados de los primeros experimentos y se

demuestra el potencial para mejorar el desempeño hacia la seguridad y reducir los accidentes
ocupacionales (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1984; Haynes et al, 1984). En los años 90 los
principios de la Dinámica de Grupos fueron propuestos como componentes importantes de la
efectividad de los procesos de SBC (Geller, 1996a).

También la Teoría del Constructivismo ha sido propuesta como potenciador de la SBC. El

aprendizaje o modificación de los comportamientos a partir de construir nuevos conocimientos
y motivaciones partiendo de los propios conocimientos y experiencias de las personas,
enriquecidas a través de la interacción con otras personas y con el ambiente, presupone que
se pueden desarrollar cualidades superiores a las iniciales.

En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reducción

de los accidentes, por tanto se amplió su estudio por los académicos y se comenzaron a
comercializar diferentes metodologías y programas por compañías del campo de la Seguridad
Ocupacional y la Consultoría sobre Gerencia (Geller, 2002; Krauser, 1990; 1995; McSwin,
1995; Sulzer-Azaroff, 1998).
7
Seguridad Basada al Comportamiento
La SBC no es una herramienta para reemplazar a los componentes tradicionales de un
Sistema de Gestión de la Seguridad, todos los objetivos básicos de los mismos se pueden
mantener. Como es fácil deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los
trabajadores hacia la seguridad pero, aún cuando es ampliamente reconocido que la conducta
humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los accidentes, éste no es
el único factor.
La SBC no debe implementarse eliminando los métodos tradicionales que tienen una eficacia
probada en la reducción o eliminación de accidentes. La SBC es más efectiva en el Sistema de
Gestión Global de la Seguridad cuando se integra y complementa a los sistemas de seguridad
tradicionales.

La práctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en determinar el
porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente
redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una
persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes técnicas
que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que logra
disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.

8
Plan de Cambio de Cultura Volcan
CAMBIO DE CULTURA

CONTENCIÓN DE
ACCIDENTES

AUMENTO DEL
COMPORTAMIENTO
SEGURO
Transformación de la Cultura de Seguridad
TRANSFORMACION DE LA
CULTURA DE SEGURIDAD

LÍDERES DE CLASE MUNDIAL SISTEMA DE CLASE

“Organización Estructurada” MUNDIAL

HACER SUCEDER
DESARROLLO DE HERRAMIENTAS DE
COMPETENCIAS GESTIÓN

10
Reflexión de la Política SSOMAC
Barreras

¿PORQUÉ HAY ACCIDENTES?

Las barreras comportamentales son factores en el

ambiente de trabajo que:

 Impiden que el empleado trabaje de forma segura

 Obligan al empleado asumir comportamientos de

riesgo
Barreras

Las barreras deben ser identificadas

y ser tratadas para la mejora
continua de la seguridad
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA

CONTINUA DE LA SEGURIDAD
1. Identificación y Respuesta al Riesgo
2. Procesos Insuficientes o Inadecuados
3. Reconocimiento y Recompensa
4. Instalaciones, Equipos y Herramientas
5. Incumplimientos de Procedimientos
6. Factores Personales
7. Cultura
8. Elección Personal.
Barrera 1 – IDENTIFICACIÓN Y RESPUESTA AL RIESGO

 Inexperiencia

 Hábito

¿Qué queremos decir con “Reconocimiento y Respuesta al Riesgo” ?

Significa conocer los riesgos existentes en los locales de trabajo y la capacidad de responder
adecuadamente con la finalidad de eliminar o controlar estos riesgos.

Inexperiencia:
Esta barrera existe donde: un empleado es novato, o está realizando una nueva tarea, o está realizando
tareas infrecuentes, o cuando se introducen nuevos equipos o cuando se modificaron los procesos.

Hábito:
Esta barrera se crea cuando el empleado, después de haber trabajado durante un largo período próximo al
riesgo, se acostumbra a esta exposición, principalmente cuando no sufre lesiones o enfermedades.
Trabajan como si el riesgo estuviera siempre bajo control y la posibilidad de accidentarse es casi
inexistente.
Barrera 1 – RECONOCIMIENTO Y RESPUESTA AL RIESGO
Etapa 2
Etapa 1 Reconocimiento y Etapa 3
Ansiedad Respuesta al Riesgo Hábito

< 1 año 1 a 4 años > 5años

Preocupación Máximo

Conocimiento y
Habilidad

Reconocimiento y
Respuesta al Riesgo
Novato Veterano

Familiarización con la Tarea

Familiarización con la Tarea

Ello ocurre en tres etapas:
1. Al iniciar el nuevo trabajo la preocupación es alta, el conocimiento y habilidades son bajas y el reconocimiento y respuesta al riesgo es
baja.

2. Con el pasar del tiempo la preocupación disminuye a medida que el conocimiento y las habilidades como el reconocimiento y
respuesta al riesgo aumentan.

3. Ya veterano la preocupación es ahora más baja y el conocimiento y las habilidades están al punto máximo. Por eso la curva del
reconocimiento y respuesta al riesgo cae por el hecho de que el empleado debido a los hábitos adquiridos a través de su vida, acredita
tener el riesgo controlado.
Barrera 2 - PROCESOS INSUFICIENTES O INADECUADOS

 Confiabilidad

Procesos Insuficientes o Inadecuados:

Hay procesos en las diferentes áreas de trabajo que cuando estos procesos no se ejecutan tal como
fueron establecidos, los resultados obtenidos no son nada confiables.

El resultado previsto no se obtiene por que lo establecido no se ejecuto, es decir algo en el proceso no se
realizo o se realizo de diferente manera, por lo cual los resultados son diferentes de lo esperado y es ahí
donde se comienza a perder la confiabilidad en el sistema, en los procesos y por ende en el personal que
ejecuta el proceso.
Un ejemplo claro es cuando un trabajador solicita a su jefe la reposición de una herramienta de trabajo, el
jefe le indica que vaya al almacén a solicitarlo, el trabajador va, pero el almacenero le dice que no hay en
stock, que regrese de acá a tres días, el trabajador regresa al cuarto día y el almacenero le indica que aún
no llega que regrese la próxima semana, el trabajador ya no va al almacén, trabaja con su herramienta en
mal estado y piensa y cree que el sistema no funciona, que el almacenero no solicita la reposición de
herramientas, pierde la Confiabilidad en el sistema, los procesos de solicitud y en el almacenero.

Confiabilidad:
El concepto de confiabilidad es la «Capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en
condiciones establecidas», al decir ítem nos referimos a un sistema, proceso, maquina, persona.
La Confiabilidad impacta directamente sobre los resultados de la empresa, debiendo aplicarse en la
totalidad de los procesos que integran la cadena de valor de la Organización.
Barreras 3 – RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

 Formal: Evaluación de Desempeño

 Informal: Presión de los Colegas FOCO EN
PRODUCCIÓN
Foco en la Producción
Las personas responden basadas en lo que se mide y en el reconocimiento que reciben
En todas las categorías/posiciones los empleados están aptos para comprender lo qué se espera de ellos.
Si el reconocimiento se basa en la producción, los empleados van a hacer lo que sea necesario para obtener el resultado en
producción. Esto incluye asumir riesgos con la seguridad.

Responsabilidades no definidas o inexistentes son una barrera para la mejora

Las personas deben tener conciencia de sus responsabilidades con la seguridad.

Reconocimientos / Recompensas formales

Los sistemas estructurados para recompensar la producción deben darle el mismo énfasis a la seguridad. Si no se enfatiza la
seguridad en la evaluación de desempeño el supervisor puede cuestionar decisiones tomadas por un empleado que afecta la
producción. Si el foco es la producción, se pueden tener máquinas que se mantienen en operación en el límite de seguridad.

Reconocimientos / Recompensas informales

En una cultura de trabajo enfocado en la producción, los equipos pueden competir entre sí informalmente para obtener el mejor
resultado. Un comentario favorable hecho por la gerencia con foco exclusivo en la producción puede comprometer la
seguridad. Ocurre lo mismo con mensajes que se pasan en cenas y placas que sólo enfatizan la producción.

Foco incorrecto en la Seguridad

Enfocar los resultados en lugar de las actividades que llevan a las personas a involucrarse y comprometerse (entrenamiento,
reunión, programas, comités, etc..)
Barrera 4 - INSTALACIONES, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

 Proyecto
 Instalación
 Equipos y herramientas
Motor sin guarda de válvula de cilindro
protección de oxigeno sin
capucha de
protección

Instalaciones
Factores del ambiente de trabajo o de los equipos, que los empleados van a usar, que no permiten que
el trabajo se realice con seguridad. Como ejemplo tenemos: iluminación inadecuada, máquinas o en
movimiento y expuestas, tareas que requieren posturas inadecuadas, fuerza, presencia de vibración o
movimientos repetitivos, pasajes estrechos o bajos para la cabeza, caños o válvulas salientes, etc.
Cuando las soluciones de ingeniería no son viables, medidas administrativas como el relevo/turno o la
implementación de intervalos pueden ser eficientes en la prevención de accidentes de trabajo.

Equipos y Herramientas
Si es difícil encontrar la escalera, las personas se van a subir a las máquinas para realizar la actividad. Si
el equipo de izaje no está disponible el empleado va a cargarlo con las manos. Problemas en estas
áreas pueden resultar de falta de destino de recursos financieros, sistema de compras inadecuado,
mantenimiento no sistemático o procedimientos ineficaces.
Barrera 5 - INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTO

 Valores
 Percepciones
 Comunicación
El incumplimiento puede hacer que todos hagan el trabajo como quieran. Sería “cada uno por sí mismo”.
Valores
Para algunos, la seguridad es muy importante. Para otros puede no serlo. Se pueden aceptar algunas
consecuencias negativas como riesgo inherente al trabajo. Quien nunca sufrió un accidente puede tener
menor posibilidad de darse cuenta del riesgo a que está expuesto. Aplica cuando el líder no le da el valor
necesario a un procedimientos frente al colaborador.

Percepciones
Líderes que nunca ejecutaron un determinado trabajo pueden desconocer los riesgos existentes durante su
realización. Esto se agrava si el Líder está bajo presión de sus superiores. Este tipo de situación puede crear
una percepción entre los empleados de que la gerencia no está interesada en la seguridad, o pueden pensar
que este trabajo no ofrece riesgo a su salud. Aplica cuando el procedimiento que el colaborador debe seguir
no es confiable, debido a que ya cambió el proceso o no fue elaborado por el personal adecuado.

Comunicación
Cuando las partes no tienen la misma información, fruto de una comunicación inadecuada, se pueden tomar
decisiones que afecten la seguridad. Aplica al personal que no fue capacitado entrenado adecuadamente en
un procedimiento
Barrera 6 - FACTORES PERSONALES

 Selección
 Limitación Física (Permanente, Temporal)

Selección
Hay características individuales de los empleados que influyen en el nivel de seguridad en el local de
trabajo. Aquella persona que desafía a la autoridad, que no le gusta que nadie le diga lo que tiene hacer,
puede ser más propensa a ignorar normas o reglas y correr mayor riesgo de sufrir un accidente. Les puede
pasar lo mismo a personas que parecen actuar sin pensar.
En la selección hay herramientas disponibles que pueden identificar personas con estas características.

Reducción de la Capacidad Física (limitación)

Empleados debilitados son más propensos a sufrir accidentes. Otros ejemplos son: estrés, enfermedad,
fatiga, uso de medicamentos con acción en el sistema nervioso, alcohol, etc.
Este factor se manifiesta como una pérdida de la habilidad psicomotora y tiempo de reacción, en particular
la coordinación ojo-mano, necesaria para la ejecución del trabajo con seguridad.
También pueden estar afectados el juicio, las habilidades cognitivas y la concentración.
Estas personas presentan riesgos de seguridad para sí mismas y para terceros.
Barrera 7 - CULTURA

 Valores Organizacionales

 Valores Compartidos por un Grupo

Cultura - Suposiciones Compartidas
Cultura son las suposiciones que las personas comparten sobre como la organización debe funcionar. Una
suposición compartida en algunas compañías es la de que todos son responsables por la seguridad; en otras
esta responsabilidad es solamente del departamento de seguridad. Estas suposiciones compartidas llevan a
valores compartidos.
Alterar comportamientos de riesgo sin modificar valores y compromisos organizacionales no es
eficaz.
Cuando hay prácticas de riesgo, no basta modificar sólo las prácticas. Si los valores no se alteran, la
modificación de la práctica no trae beneficios.
Valores culturales de la organización y de subgrupos
La compañía puede querer ser líder en seguridad, pero, si un grupo de empleados no le da el mismo valor a
la seguridad, no ve razones para cambiar lo que se está haciendo.
Historial de no haber tenido éxito al implementar mejoras en los resultados de seguridad
Los empleados pueden preguntar como una organización que es tan buena en producir cierto producto
puede tener tan poco éxito en administrar la seguridad. Implementa un programa en enero y en agosto se lo
olvida.
Seguridad como moneda de negociación
Puede haber cuando hay conflictos no resueltos entre grupos o categorías de la organización.
Barreras 8 - ELECCIÓN DE PERSONAL

 Decidir tener comportamientos de riesgo

OK OK

OK
Empleados que resisten a los cambios
Algunas organizaciones remueven con éxito muchas barreras a las mejoras en seguridad. Ellas aseguran que
los empleados tienen conocimiento adecuado y entrenamiento, que sus sistemas de administración son
eficaces, que los problemas de instalaciones y equipos se resuelven y que la seguridad recibe prioridad
equivalente a la producción. Pero, aun así, algunos empleados optan por asumir riesgos con la seguridad o
encorajan la violación de las normas de seguridad.
Empleados con interés personal
Factores que frecuentemente influyen en una decisión de tener un comportamiento de riesgo incluyen la
comodidad, conveniencia y ahorrar tiempo.
El turno está llegando al final y el empleado debe arreglar una máquina antes de irse a la casa. Para
arreglarla con seguridad, el empleado debe desconectar el disyuntor, arreglar la máquina y reconectar el
disyuntor. Todo este procedimiento demora 2 horas, pero el tiempo puede ser acortado en media hora si no
hace el procedimiento de seguridad de desconexión del disyuntor. Como quiere salir más temprano para irse,
decide no desconectar el disyuntor.
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA

DE LA SEGURIDAD

1. Identificación y Respuesta al Riesgo

2. Procesos Insuficientes o Inadecuados
3. Reconocimiento y Recompensa
4. Instalaciones, Equipos y Herramientas
5. Incumplimientos de Procedimientos
6. Factores Personales
7. Cultura
8. Elección Personal.
25
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA

DE LA SEGURIDAD

UNA EMPRESA CON UNA CULTURA

FUERTE EN SSOMAC
NECESITA TENER UN MECANISMO
PARA IDENTIFICAR ESTAS
BARRERAS Y REMOVERLAS.

26
Fundamentos del Proceso
Auditoria de Comportamiento Seguro - ACS

En SSOMAC, la ACS consiste en ir a una actividad o tarea y

observar el comportamiento de las personas durante su labor,
con el fin de identificar los comportamientos seguros e
identificar los comportamientos de riesgo.

El objetivo es aumentar los comportamientos seguros y

disminuir los comportamientos de riesgos, por medio de dar
un feedback a la persona.

ES ANÓNIMO Y NO APLICA SANCIÓN

Fundamentos del Proceso
Principios Fundamentales
ACS

 Proceso x Programa
 Adaptación x Adopción
 Involucramiento de todos los empleados
 No busca culpar al empleado
 Entendimiento por compromiso

28
Fundamentos del Proceso
Proceso de Prevención de Accidentes
por ACS
 Las actividades con Seguridad

 Disminuyen los comportamientos de

Riesgo
 Como resultado menos
Accidentes

29
Iceberg de los accidentes
Distribución Estadística

Por nuestra experiencia una LESIÓN es

causada por fallas de sistema
(administración)...
Distribución Estadística

La visión tradicional de Seguridad es como si usted

manejara un auto sólo mirando por el retrovisor.

Gestionar mirando para lo que ya pasó es ser Reactivo.

Gestionar mirando para donde estamos yendo es ser Proactivo.

32
Comportamiento

¿ Qué es Comportamiento?

ES UN ACTO OBSERVABLE
Comportamiento

Hay dos tipos de comportamientos

Comportamiento Seguro
Es aquel comportamiento del colaborador que después de
identificar el peligro, evaluar el riesgo y establecer los
controles, no se expone al peligro en su actividad.

Comportamiento de Riesgo
Es aquel comportamiento del colaborador que al identificar o no
el peligro, evaluar o no el riesgo, no establece los controles y
asume exponerse al peligro.
34
 Comportamiento

Comportamiento Comportamiento
Seguro de riesgo

35
Video 1

OBSERVACIÓN

36
Comportamiento

Para disminuir los comportamientos de riesgo

hay dos actitudes:
Capaz
Por medio de acciones y/o decisiones propias, podemos corregir
el comportamiento de riesgo en un comportamiento seguro.
 Fácil (80%)
Bajo el control del colaborador

 Difícil (15%)
Bajo el control del colaborador, pero exige algún esfuerzo extra

37
Comportamiento

Incapaz
Por medio de acciones y/o decisiones de la línea de mando, solo
se puede corregir el comportamiento de riesgo en un
comportamiento seguro, pero aún así se puede aplicar el PARE.

Representa un (5%)

38
Comportamiento

¿Qué influye en el COMPORTAMIENTO?

Comportamiento
¿Qué influye en el COMPORTAMIENTO?

Use EPP para Corte o

Soldadura

ACTITUDES CULTURA ORGANIZACIONAL

CREENCIAS, VALORES, COSAS QUE COMPARTIMOS,
SENTIMIENTOS NORMAS, REGLAS
GUIA INTERNA GUIA EXTERNA
 Video 2

COMPORTAMIENTO

41
Análisis ACC

ANTECEDENTE
 Viene antes del comportamiento
 Dispara en comportamiento

COMPORTAMIENTO
 Un acto observable

CONSECUENCIA
 Viene después del comportamiento

42
Análisis ACC

¿QUIÉN CONTROLA EL COMPORTAMIENTO?

Las Consecuencias Controlan

El Comportamiento

43
Análisis ACC

ANÁLISIS

Antecedentes
Comportamiento
Consecuencias

A C C
44
Análisis ACC
Recordemos:

• ¿Qué es un Comportamiento?
• Es un acto observable

• Se puede medir y cuantificar

• Puede ser constatado por varios observadores
Análisis ACC
Si es observable:
• Utilizar las gafas de seguridad
durante la operación.
• Tener las 2 manos sobre el
volante cuando se conduce.
• Adoptar la posición correcta al
elevar una carga.
• La posición de 45 grados para
desatar una roca.
No es observable:
• Reflexionar sobre la importancia
de la seguridad en el trabajo.
• Tomar conciencia de los errores
cometidos durante la jornada
laboral.
• Sentir temor de manipular un
determinado explosivo.
• Ser irresponsable con el manejo
de los EPP.
Análisis ACC

El modelo A-C-C

Antecedentes Consecuencias
Influyen en los comportamientos porque estos los Son los resultados de los comportamientos
provocan y sirven para predecir su anticipación.

Son los eventos causales que preceden el comportamiento Están definidos por sus efectos en el comportamiento
y que se encuentran en el mismo ambiente.

Son “necesarios” pero son “insuficientes” Influyen porque aumentan o disminuyen su probabilidad
de aparición futura al actuar en forma directa

Su mera presencia no garantiza que ocurrirá un Su carácter esta definido por la persona que lo recibe
comportamiento determinado
Análisis
EjemplosACC
en el trabajo

Retroaliment
Elogios y
ación
Reglas y
Disponibilidad reconocimi
de maquinarias positiva del
procedimientos
y herramientas entos
desempeño

Informació
n Evitar la
Capacitació Bonos reprobación
conocimien
n del grupo
tos,
habilidades

Evitar
Señalética Información, Retiro de
estadísticas multas y beneficios
sanciones
Análisis ACC

• Escuchar el timbre del

• Escuchar el teléfono WhatsApp
A A

• No ver el celular
• Contestar la llamada inmediatamente
C C

• Recibir una importante • Continuar con su trabajo

instrucción ininterrumpidamente
C C
Análisis ACC
ANÁLISIS A-C-C

A C C
- Disponible Utilizar los protectores - Reducción de la probabilidad de
- Reglamento que exige auditivos en ambientes hipoacusia
utilizarlos - Se evitan sanciones
ruidosos
- Conocimiento de los riesgos - Dificultad para escuchar a sus
asociados al no utilizarlos compañeros o ambiente
- Señalética - Molestia física por la utilización de
- Ambiente ruidoso los mismos.
Análisis ACC
ANÁLISIS A-C-C

A C C
- Compañeros de trabajo no - Evitar las molestias asociadas a la
utilizan los protectores No utilizar los protectores utilización
auditivos auditivos en ambientes - Capacidad auditiva que le permite
- La no utilización no acarrea escuchar bien aún a pesar del
ruidosos
medidas disciplinarias ambiente ruidoso
- Problemas auditivos en el futuro
Análisis ACC
ANÁLISIS A-C-C

A C C
- No disponible No usar el protector - Daños y Lesiones
- Presión de los colegas - Reprensión
facial
- Prisa - Economía de Tiempo
- Nadie más usa - Comodidad
- Falta de Entrenamiento
- Mejor Visión
- Hora del día
- Aprobación de los colegas
- Estropeado/sucio
- Percepción del riesgo
Análisis ACC

• Inmediata Las mas eficaces son las

consecuencias
Oportunidad • Tardía inmediatas

• Cierto Las ciertas influyen en

mayor medida en el
Consistencia • Incierto comportamiento

• Positivo Las positivas hacen más

probable que se ejecute
Significado • Negativo el comportamiento
Análisis ACC

El poder de las consecuencias

Inmediata/Pronto Cierto/ Seguro Positiva

54
Análisis ACC

Las Consecuencias

El Comportamiento
Análisis ACC

Inmediata Cierta Positiva

NO USAR LENTES DE SEGURIDAD

O: Oportunidad C: Consistencia S: Significado

Antecedentes Consecuencias
Tardío/Inmediato Cierto/Incierto Positivo/Negativo

Olvidar usarlas Ver mejor I C P

No tenerlas al alcance Menos molestias I C P

No creer que puede

Más comodidad I C P
accidentarse
Ver que los demás no
Podría accidentarse T I N
las usan
Es posible que su
Usarlos es incómodo supervisor le llame la T I N
atención

Creer que no será Podría ser suspendido

T I N
sorprendido o despedido
Análisis ACC

Inmediata Cierta Positiva

USAR LENTES DE SEGURIDAD

O: Oportunidad C: Consistencia S: Significado
Antecedentes Consecuencias
Tardío/Inmediato Cierto/Incierto Positivo/Negativo

Observar un Se resbalan
I C N
accidente reciente continuamente
Dolor en la nariz y
Casi se accidenta I C N
oídos
Acaban de llamrle la
atención por no Se empañan I C N
utilizarlos

Asistió a una No sufrir accidentes

T I P
Capacitación en los ojos

Todos los compañeros Es posible que el jefe

T I P
lo usan lo felicite
Análisis ACC

• La conducta humana esta guiada y dirigida por

refuerzos, los cuales son de carácter motivador para
dirigir un comportamiento.
• Es fundamental en el aprendizaje saber utilizarlos, para
lograr un resultado esperado en cuanto a la seguridad
laboral:

• En las charlas de seguridad.

• Pautas de reconocimiento al trabajador.
• Tiempo de entrega de reforzadores.
• ¿Qué tipo de reforzadores entregamos?
Video 3

ANÁLISIS DE ACC

59
Feedback

EL PODER DEL FEEDBACK

El Feedback es una Consecuencia:

 Inmediata/Pronto
 Cierto/Seguro
 Positiva

60
Feedback

EL PODER DEL FEEDBACK

 Comunica un Modelo
 Ayuda en la percepción del riesgo
 Aumenta la propia observación
 Da informaciones sobre el desempeño
 Fortalece la cultura de seguridad
 Descubre barreras ocultas

61
Feedback

TALLER
DE
FEEDBACK
62
Feedback

Si la Consecuencia controla el
comportamiento

y el Feedback es una consecuencia

¿Quien controla el comportamiento?

El Feedback
Feedback

Accidente

Comportamientos de Riesgo
Fácil (80%) Feedback
Capaz
Difícil (15%) Feedback + Esfuerzo

Incapaz (5%) Plan de Acción

64
Proceso de ACS

PROCESO DE AUDITORIA DE
COMPORTAMIENTO SEGURO
 Auditor y el auditado: Punto central del proceso ACS
 Observaciones de calidad hace el Feedback efectivo
 Oportunidad de desarrollar la cultura SSOMAC
 Es un procedimiento de muestreo.
 Es sistemático y estandarizado
 Muestras de comportamientos no de individuos

65
 Feedback

OBSERVACION

PERCEPCION
66
Proceso de ACS

HABILIDADES BASICAS DEL

OBSERVADOR
 PERCIBIR
OBSERVANDO
 DESCUBRIR
PREGUNTANDO

 REGISTRAR
ESCRIBIENDO EN LA TARJETA
DE AUDITORIA
Proceso de ACS

ANTES DE OBSERVAR

 Dé un buen ejemplo

Revise las definiciones

Tenga sus suministros

Elija un buen momento

68
Feedback

ABORDAJE

69
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

1. Vaya a la Actividad (Según el Plan de ACS)
Los comportamientos de riesgos ocurren en el lugar de trabajo

2. Preséntese al Observado
Sea respetuoso, haga contacto, de un buen ejemplo, de 5 minutos
para que el observado se prepare, luego explique el proceso de
ACS.
3. Observe Comportamientos de riesgo
No observe condiciones, no use la tarjeta de ACS, observe el
comportamiento de la persona durante su actividad, ya que estos
ocurren durante cortos tiempos.

70
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

4. Observe Comportamientos Seguro o No aplica
Ahora observe según la Tarjeta de ACS y marque seguro o no
aplica de acuerdo a lo observado durante la actividad.
5. De Feedback Verbal
Converse con las personas lo que observo, primero los
comportamientos seguro, felicite por cada uno de ellos, luego
trate el comportamiento de riesgo y pregúntele el Porque de su
comportamiento de riesgo, el operador en sus propias palabras
dirá la causa raíz de su comportamiento, proporciónele Feedback
indicando las mejoras y establezca un compromiso de cambio de
actitud.

71
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

6. Escriba los Comentarios
Escriba cada uno de los comentarios que hizo el observado, que
vea que lo que Ud. escribe es lo que el dice, incluyendo la
solución propuesta y el compromiso acordado.

7. Ponga todo en la Tarjeta de ACS

No deje espacios en blanco en la Tarjeta de ACS, escriba a que
Riesgo Crítico esta relacionado lo observado, ya que esta tarjeta
será ingresada al SSOMAC, para obtener información estadística
de donde, cuando y cuales son los comportamientos de riesgo
que más ocurren en la Unidad.

72
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

1. Vaya a la Actividad

2. Preséntese al Observado

3. Observe Comportamientos de riesgo

4. Observe Comportamientos seguros o No aplica

5. Dé Feedback Verbal

6. Escriba los Comentarios

7. Ponga todo en la Tarjeta de ACS

73
Habilidades de Interacción

SU TRABAJO ES:
 Explicar el proceso

 Recoleccionar datos

 Dar Feedback

 Vender el proceso

USTED NO ES RESPONSABLE PARA:

 Cambiar a las Personas

74
Habilidades de Interacción

DESAFIOS:
 Dar Feedback puede ser desagradable

 Personas esperan críticas

 Autoestima es amenazada

 Podemos no querer aceptar responsabilidades

LAS PERSONAS SE RESISTEN AL:

 Proceso de ACS

 Feedback
75
Habilidades de Interacción

DESAFIOS:

Evite las siguientes Use estas

expresiones expresiones

Comportamiento inseguro Comportamiento de Riesgo

Esta equivocado Es arriesgado
Usted (de forma negativa) Nosotros (de forma positiva)
Poner adjetivos Situación de riesgo
No te entiendo Ayúdeme a entender
De acuerdo con lo que pude
Te sorprendí, ya te vi observar

76
 TALLER

Ejercicio 1
(Fundamentos y Proceso de ACS)

77
Uso de Tarjeta de ACS

78
Uso de Tarjeta de ACS

79
Uso de Tarjeta de ACS

80
TALLER

Ejercicio 2
(Situaciones de Comportamientos)

81
 Ciclo del Proceso ACS

ESTADÍSTICA COMITÉ DE ACS

ÁREA / UNIDAD

GUARDIÁN ACS
ÁREA / UNIDAD SEGUIMIENTO DE
COMPORTAMIENTO
INFORMACIÓN INCAPAZ
EN EL SSOMACC

AUDITOR Y
COACH INGRESAN
ACS COMITÉ OPERATIVO
SEGUIMIENTO ACS
LA INFORMACIÓN
AL SSOMAC MODULO ACS

COMPORTAMIENTO
INCAPAZ
COMUNICACIÓN NO SOLUCIONADOS

COACH AUDITOR OBSERVADOS

EN ACTIVIDAD
COMITÉS TÁCTICO / ESTRATÉGICO

82
¿Quiénes deben hacer las ACS?

En esta primera etapa:

 Directivos, gerentes, jefes y
supervisores.
 Profesionales de SSOMAC.
 Personal capacitado, entrenado y
comprometido.
 Personal con mentalidad positiva y
proactiva.

En la segunda etapa:
 Personal técnico y operador.

83
Beneficios

Identifican y Corrigen
 Los comportamientos de riesgo que asumen los colaboradores al realizar sus
actividades en su área de trabajo.

Confirman
 Cómo están funcionando los sistemas
 Lo que está sucediendo en el lugar de trabajo
 La comprensión y aplicación de la capacitación de los empleados

Enseñan
 A identificar los puntos débiles o carencias en los sistemas
 A corregir comportamientos de riesgo evitando accidentes de personas, daños al
medio ambiente, a los procesos y a las instalaciones
 A usar los estándares, procedimientos de trabajo.
 A mejorar en la Cultura del SSOMAC
84
 Indicadores del Proceso de ACS
Metas del Proceso 1. % de Nuevos Observadores
• Observadores entrenados según plan de entrenamiento

2. % de Auditorías realizadas
• Auditorías planeadas vs ejecutadas

3. % Coaching realizados
• Coaching planeados vs ejecutados

4. % Calidad de Auditorías
• Según evaluación en sistema SSOMACC.

5. % Levantamiento de Comp. Incapaces

• Comp. Incapaces planeado vs ejecutado

6. % IAS
• Índice de Acto Seguros

Indicador General del Proceso (promedio simple de los 06 indicadores)

Criterios para evaluación del indicador

Nível Evaluación
1 Deficiente < 30%
2 Regular 30% a 64%
3 Bueno 65% a 84%
4 Excelente 85% a 94%
5 Clase Mundial > 95%

85
 Análisis de Tendencias - Ejemplo
Análisis de Comportamientos

El Objetivo de la Herramienta es:

AUMENTAR LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS y DISMINUIR LOS COMPORTAMIENTOS DE RIESGO

Complemento con las demás Herramientas del Sistema SSOMACC

• Comportamientos Incapaces – Condiciones Sub Estándar
• Desvíos Comportamentales – Riesgos Críticos
• Planificación de las Auditorías – Investigación de Accidentes e Incidentes
• INPUT para Campañas de SSOMAC
86
TALLER

Ejercicio 3

(Escribiendo Comentarios)

87
Reflexión

“El comportamiento de los trabajadores,

es el fiel reflejo del comportamiento de
sus líderes”

88
 Gracias

89