Comunicacion Interna Pandemia

colección
ComuniCaCión
interna
de pandemia
Casos y aprendizajes
de una crisis sin precedentes
Laura Verazzi
Laia padrós Vergés
CarLa VaLLmajó Ferrer
prólogo de agustín de uribe-salazar
Laura Verazzi
Laia Padrós Vergés
Carla Vallmajó Ferrer
COMUNICACIÓN INTERNA
DE PANDEMIA
CASOS Y APRENDIZAJES
DE UNA CRISIS SIN PRECEDENTES
Prólogo de Agustín de Uribe-Salazar
Comisión editorial
Dra. Pilar Buil

Dr. Paul Capriotti
Dra. M.ª Carmen Carretón
Dra. Ana-Belén Fernández Souto
Dra. Elena Gutiérrez García
Dr. Ferran Lalueza
Dra. Kathy Matilla (dir.)
Dra. Magdalena Mut
Dra. Andréa Oliveira
Dr. Rafael Alberto Pérez
Dr. Jordi Xifra
Diseño de la colección: Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya

Imagen de cubierta: cromaconceptovisual en Pixabay
Primera edición en lengua castellana: diciembre 2021

Primera edición en formato digital (PDF): diciembre 2021
© Laura Verazzi, Laia Padrós Vergés, Carla Vallmajó Ferrer, del texto
© Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya, de esta edición, 2021
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Marca comercial: Editorial UOC
www.editorialuoc.com
Realización editorial: FUOC
ISBN: 978-84-9180-922-7
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
Índice
AGRADECIMIENTOS.............................................. 11
PRÓLOGO.................................................................. 13
Agustín de Uribe-Salazar
INTRODUCCIÓN..................................................... 23
1. UN AÑO VUCA EXTREMO................................ 27

1. El contexto en pocas líneas............................................. 27
2. Entornos VUCA............................................................... 29
3. Los pies en la tierra.......................................................... 34
2. ¿CÓMO SE HA GESTIONADO
LA COMUNICACIÓN INTERNA DURANTE
LOS PRIMEROS MESES DE PANDEMIA?............ 37
1. Caso Banc Sabadell........................................................... 37
1.1. Gestión de la comunicación interna antes
del estado de alarma de marzo de 2020................. 38
1.2. Gestión de la comunicación interna a partir
1.3. Reflexiones pospandemia (key takeaways
y lecciones aprendidas)............................................. 44
5
Comunicación interna de pandemia Dircom
2. Caso Bimbo Iberia............................................................ 47

3. Caso CaixaBank................................................................ 53
4. Caso Caprabo.................................................................... 62
5. Caso Damm....................................................................... 68
6. Caso Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya
(FGC).................................................................................. 75
6
Índice

7. Caso Fundación Bertelsmann......................................... 84
8. Caso Museu Nacional d’Art de Catalunya (MNAC)..... 92
9. Caso Novartis.................................................................... 100
10. Caso RIU Hotels & Resorts........................................... 109
del estado de alarma de marzo de 2020............... 110
y lecciones aprendidas)........................................... 115
7
11. Caso RocaSalvatella.......................................................... 116

y lecciones aprendidas) .......................................... 122
12. Caso Unilever.................................................................... 124
13. Caso Hospital Universitari Vall d’Hebron................... 132
3. APRENDIZAJES DE PANDEMIA....................... 141

1. El comunicador interno trasciende las fronteras
de su organización............................................................ 143
2. ¿Quién se llevó el manual de instrucciones? ............... 147
3. Los equipos de siempre, las exigencias de nunca........ 149
4. Los temas en la agenda del comunicador interno....... 152
5. Ser líder durante la pandemia......................................... 158
6. Escuchar a los colaboradores......................................... 165
7. La pandemia como catalizador: la digitalización
y la humanidad.................................................................. 169
8
Índice
8. La vinculación con la organización en tiempos

de pandemia....................................................................... 176
9. La comunicación interna gana puntos.......................... 180
EPÍLOGO. UNA OPORTUNIDAD ÚNICA............ 185

1. Un ejemplo muy claro...................................................... 186
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................ 187
AUTORAS................................................................... 195
9
Agradecimientos
Antes de leer este compuesto de experiencias y reflexiones,

creemos que el lector debería saber quiénes hicieron posible
escribir todas estas líneas. Se trata del resultado de la contribu-
ción de varias decenas de personas.
Para empezar, queremos dar las gracias a Maribel Sellarès
de Banc Sabadell, Lucia Carrapizo e Irene González Trejo de
Grupo Bimbo, Eva de Diego de CaixaBank, Rosa M. Anguita
Garrido de Caprabo, Fede Segarra Gurría de Damm, F. Xavier
Borrás Santafé de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya
(FGC), Marc de Semir Frappart de la Fundación Bertelsmann,
Víctor Magrans Julià del Museu Nacional d’Art de Catalunya
(MNAC), María Luisa Benlloch de Novartis, Albert Puig
Pascual de RIU Hotels & Resorts, Marc Cortés i Ricart de
RocaSalvatella, Ana Palencia García de Unilever, y Fran García
Morales del Hospital Universitari Vall d’Hebron, porque fue-
ron sus aportaciones generosas las que facilitaron la existencia
de este libro.
Agradecemos a Agustín de Uribe-Salazar el aceptar el encargo
de escribir el prólogo de este libro. Una tarea que realizó con
el compromiso y la profesionalidad que lo caracterizan. Nos ha
proporcionado las más interesantes líneas de preparación que un
lector podría encontrar para encarar esta lectura.
También queremos hacer una especial mención y agradeci-
miento a la Dra. Kathy Matilla, nuestra editora, por su trabajo de
excelencia, por la confianza depositada en esta obra, su ayuda y
11
su tiempo para orientarnos. Valoramos enormemente que haya

decidido compartir todo su conocimiento con nosotras de mane-
ra tan considerada.
Expresamos especial gratitud hacia la editorial Universitat
Oberta de Catalunya, que, por tercera vez en menos de tres años,
apuesta por la comunicación interna. En particular, al equipo
de la colección Dircom, por el reconocimiento y por renovar la
confianza en la temática y en Laura Verazzi como autora.
Pero, por encima de todas las cosas, agradecemos al Dr. Joan
Cuenca su absoluta generosidad.
Este último es un reconocimiento especial, porque hacemos
referencia a nuestro amigo, colega, compañero o profesor, según
el caso y según la autora. Y es particularmente especial porque él
ha hecho posible esta publicación.
12
Prólogo
Al iniciar este prólogo sobre el interesante libro Comunicación

interna de pandemia, me han venido a la memoria dos casos vividos
hace años en el Gabinete Uribe, que presido, que dan cuenta de
la evolución experimentada por la comunicación interna en las
últimas décadas y que nos conducen a la praxis de su realidad
actual.
El primero de ellos se remonta a 1985, año en el que, como
asesores de la presidencia de la empresa pública Ferrocarrils de
la Generalitat de Catalunya, sugerimos —y se aprobó— cambiar
el título de «Relaciones laborales» por el de «Equipo humano» en
su Memoria anual. Ello no supuso solo un cambio semántico del
encabezamiento de un capítulo del documento, sino que fue el
inicio de un nuevo enfoque en las relaciones entre la compañía y
sus trabajadores, que la llevó, con los años, a liderar permanen-
temente el índice de satisfacción de sus usuarios (en una segunda
etapa cambiamos esta denominación técnica, correspondiente a
quien usa porque no tiene otra alternativa, por la de clientes, que
es quien, disponiendo de varias posibilidades, elige esta por ser
la mejor). Es evidente que, sin una perfecta coordinación inter-
na, sin flujos comunicacionales adecuados y sin la aceptación y
cohesión de todo su equipo de colaboradores, no se hubieran
podido alcanzar los máximos índices de excelencia en la valora-
ción por parte de sus clientes, de los que disfruta la institución
desde entonces.
13
El segundo caso se remonta a principios de la década de los

2000. El gerente de otro de nuestros clientes, el Hospital San
Juan de Dios de Barcelona, el Dr. Josep Ganduxé, nos pidió
soluciones para resolver un grave hándicap en sus relaciones con
los colaboradores de la institución. El máximo responsable de
Relaciones Públicas y Comunicación, después de una muy larga
enfermedad, había fallecido hacía más de un año y aún no se
había cubierto su puesto, por lo que las carencias comunicacio-
nales eran evidentes. Por otro lado, en pocos meses se deberían
iniciar las conversaciones para la renovación del convenio colec-
tivo de la entidad. Las relaciones con los sindicatos eran casi
inexistentes y el ambiente laboral, por influencias coyunturales
del entorno, era muy poco fluido y escasamente favorable, hecho
que preocupaba a la cúpula directiva.
Ante las dificultades existentes y las que se preveían en
su evolución, le propusimos afrontar el desafío con la mayor
transparencia, aplicando una de las metodologías de resolución
de conflictos y cohesión de grupos que, bajo la dirección de
la Dra. Clara de Uribe-Salazar, siempre nos había deparado
excelentes resultados. Requería una muestra exacta del universo
del hospital, de sesenta personas, con la misma proporción de
mujeres y hombres, enfermeras y médicos, personal auxiliar,
administrativos, etc. Se trataba de tres días consecutivos de
sesiones profesionales, dirigidas por nuestro equipo especiali-
zado. A lo largo de estas, los participantes, todos ellos volun-
tarios, trabajarían sobre sus percepciones del pasado y del pre-
sente, y acerca del futuro que deseaban para la institución y para
ellos como parte fundamental de la misma, hasta desembocar
en propuestas concretas de actuación, centradas, esencialmen-
te, en acciones de comunicación interna, cuya característica
principal e imprescindible para ser tenidas en cuenta era que
fueran votadas favorablemente por el cien por cien de los
participantes. Bastaba una sola persona en desacuerdo con la
propuesta para que esta se archivase. Así, los resultados de las
14
Prólogo
futuras actuaciones, los responsables de ponerlas en marcha, de

seguirlas y el tiempo que se concedería para hacerlas realidad
sería consensuado por los representantes de todo el equipo
humano del hospital. Sin ninguna reticencia.
Lógicamente, al presentarles el proyecto, tanto la gerencia
como los Hermanos de la Orden de San Juan de Dios nos plan-
tearon una pregunta clave: «¿Y si se aprueba alguna actuación
que no está prevista en nuestro programa general?». Nuestra res-
puesta fue: «Pues cambien su programa general. Sesenta profe-
sionales trabajando con la cabeza y el corazón, es prácticamente
imposible que propongan nada contrario a las buenas prácticas
y que pueda hipotecar su futuro personal y profesional... en una
institución tan querida por todos». Después de salvar las lógicas
y prudentes reticencias de la alta dirección, se nos autorizó para
poner en marcha nuestra metodología.
Las sesiones se grabaron íntegramente en vídeo, lo que per-
mitió observar el semblante de los participantes: el primer día,
de «vaya rollo nos espera», «no sé por qué he aceptado partici-
par», etc.; el segundo día, de evolución hacia la esperanza y el
interés; y, finalmente, el tercer día, de estallido motivacional y
felicidad, después de aprobar, por unanimidad, una larga lista
de objetivos, con asignación de responsables y recursos para
alcanzarlos y tiempo para ponerlos en marcha. Con todo este
material en bruto, más las filmaciones de los tres días, nuestro
equipo especializado dispuso de quince días para su análisis y
evaluación, que dio paso a la creación de un plan de comunica-
ción interna que recogió todos los anhelos de los participantes,
definiendo su timming.
El programa resultante se presentó en la sala de actos del hos-
pital con todos los participantes y la alta dirección al completo,
tanto del hospital como de la Orden Hospitalaria de San Juan de
Dios. Después de visualizar un vídeo resumen de los tres días de
trabajo, se explicó, con detalle, el resultado de las aportaciones
de todos los convocados y cómo tradujimos sus deseos y suge-
15
rencias en un plan de comunicación interna, creado con las con-

tribuciones de las mismas personas que se iban a beneficiar de él.
Fue altamente emotivo el aplauso cerrado que selló el riguroso
y consensuado acuerdo entre los profesionales y la institución.
Este es, sin duda, un ejemplo de los beneficios que comporta que
todas las organizaciones, públicas o privadas, posean un plan de
comunicación interna consensuado al cien por cien por quienes
van a ser el objetivo de este, que permita a las personas ser más
felices, cumpliendo sus objetivos de la mejor, más estimulante y
cohesionada forma posible.
Los dos casos recordados constituyeron una rara avis en su
época. Afortunadamente, la práctica de la comunicación interna
ya constituye una normalidad en la mayoría de los departamentos
de Comunicación de las organizaciones españolas. Las cosas han
cambiado mucho de un tiempo a esta parte, y el problema al que
nos enfrentamos como sociedad —después de la Gran Recesión,
la gravísima crisis de las subprime americanas que llenaron el mundo
de lodo con la supuesta garantía hipotecaria (sin ninguna garantía),
justo cuando las economías empezaban a recuperarse de las cuan-
tiosas pérdidas generadas por la misma— es la reciente eclosión de
una pandemia sanitaria que ha trastocado la humanidad, haciendo
necesaria la redefinición de organización y de empresa, las meto-
dologías de trabajo, los análisis de contenidos y las relaciones con
los públicos, tanto externos como, sobre todo, internos.
En el momento de escribir este prólogo, en los primeros días
de setiembre del 2021, según el seguimiento permanente que rea-
liza la John Hopkins University (Baltimore, Estados Unidos), las
cifras reconocidas de fallecimientos por causa de la COVID-19
se acercan a los 4,5 millones de personas, siendo todos conscien-
tes de que la realidad quizá esté más cercana al doble o al triple
de la misma, dada la escasa rigurosidad del conteo. De esta espe-
luznante cifra internacional de decesos, 84.000 corresponden a
España, ocupando el puesto 15.º mundial en número total y el
16.º en fallecidos por millón de habitantes.
16
Prólogo
Como apuntan Cuenca y Verazzi (2020) en su libro Comunicación

interna total, una cuestión clave en el impulso de la comunicación
interna es la transformación digital de las organizaciones, hecho
que la COVID-19 ha multiplicado en amplitud y velocidad de
aplicación. ¿Y qué comportará esta inmediata y profunda trans-
formación digital? En su libro El trabajo ya no es lo que era (2021),
Albert Cañigueral señala que nuestros padres tuvieron un solo
trabajo en su vida, que nosotros tendremos varios a lo largo de
nuestra existencia y que nuestros hijos tendrán una media de
siete trabajos a la vez. En relación con lo indicado en este libro,
de reciente aparición, Joan Coscubiela, director de la Escuela de
Trabajo del sindicato español Comisiones Obreras, opina que
«a lo largo de la historia se ha anunciado muchas veces el fin
del trabajo, cuando, en realidad, solo se trataba del final de una
determinada forma de trabajar. Es lo que sucede hoy, y presagia
cambios sociales importantes».
Según el informe The future of jobs. Report 2020, realizado
por el Foro Económico Mundial, que intenta analizar la crisis
económica actual y prever cómo será el mercado de trabajo en
los próximos cinco años, la automatización creará 97 millones
de empleos nuevos, relacionados fundamentalmente con la
inteligencia artificial y el big data, pero destruirá 85 millones de
puestos de trabajo en otros sectores. Sus previsiones sobre lo
que puede suceder en el ámbito laboral hasta 2025 las explicita
en el siguiente decálogo:
1. La pandemia ha acelerado la automatización del trabajo.

2. La mitad de los empleos serán para las máquinas.
3. El 43 % de las empresas habrá reducido su fuerza laboral
en 2025, el 41 % prevé contratar a profesionales freelance
para tareas especializadas y solo el 34 % incrementará su
fuerza laboral.
4. Como ha quedado anteriormente expuesto, 85 millones
de trabajos desaparecerán, pero surgirán 97 millones
17
de empleos nuevos debido a la automatización de los

procesos.
5. Los trabajos del mañana estarán más relacionados con la
inteligencia artificial y los datos (big data, cloud computing y
comercio electrónico).
6. Pensamiento crítico y aprendizaje activo serán las habilida-
des más demandadas en 2025, que se clasificarán en cuatro
tipos: resolución de problemas, autogestión, trabajo con
personas y desarrollo y uso de la tecnología.
7. Habrá un incremento de la necesidad de formación y
recualificación. El 50 % de los trabajadores que logren
mantener su puesto de trabajo en 2025 precisarán poner
al día su formación para afianzar sus competencias básicas
y obtener nuevas.
8. La reconversión profesional será la «nueva normalidad».
9. La adopción del teletrabajo se incrementará. El 85,7 % de
las empresas del Estado español tiene previsto ofrecer a sus
empleados más oportunidades de trabajar a distancia. Para
ello, alrededor de un tercio de las empresas consultadas
espera tomar medidas para crear un sentido de comunidad,
conexión y pertenencia entre sus trabajadores; es decir,
mediante un incremento de la comunicación interna.
10. Las desigualdades laborales se verán agravadas. Se cree
que las personas que han visto sus trabajos afectados por
la crisis sanitaria de la COVID-19 generalmente cuentan
con pocas cualificaciones, por lo que la desigualdad se verá
incrementada, en los próximos cinco años, por el impacto
de la tecnología y la recesión creada por la pandemia.
Como expone Miguel López-Quesada, presidente de la

Asociación Española de Directores de Comunicación, Dircom,
en el prólogo del manual de comunicación interna de la entidad, la
comunicación es una sola, sea interna o externa, y los empleados
de una organización, además de ser sus mejores embajadores, reci-
18
Prólogo
ben sus inputs informativos tanto desde dentro como de fuera de la

misma. Es por ello que cada vez toma y tomará mayor relevancia la
transparencia, la rapidez y la calidad informativa que llega a nues-
tros colaboradores, influyendo, definitivamente, en la formación
de la visión de la realidad en la que vive su organización y siendo
de gran relevancia la proyección a sus públicos más cercanos para
la creación y mantenimiento de una buena reputación.
Después de este somero análisis tanto de la evolución de la
comunicación interna como de los efectos mundiales que ha
provocado la enfermedad del coronavirus, su repercusión en las
organizaciones y las previsiones del futuro más inmediato, es
el momento de felicitar y felicitarse por la oportunidad y buena
realización que, con este libro, han puesto a nuestra disposi-
ción tres excelentes profesionales de las Relaciones Públicas
y la Comunicación, capitaneadas por la consultora Laura
Verazzi, especialista en comunicación interna y profesora en la
Universitat Oberta de Catalunya, la Facultad de Comunicación
y Relaciones Internacionales Blanquerna (Universidad Ramón
Llull) y la Universidad Jaume I. El pasado 2020, antes de
declararse la pandemia, Verazzi publicó, junto con el Dr.
Joan Cuenca, y en esta misma colección, el libro Comunicación
interna total, manual de base que ha permitido poner en mar-
cha este nuevo manuscrito con gran rapidez, con la ayuda de
las graduadas en Periodismo y Comunicación Corporativa y
en Publicidad, Relaciones Públicas y Marketing Laia Padrós
Vergés —periodista corporativa del Institut Català de la Salut
(ICS)— y Carla Vallmajó Ferrer, community manager en Ballestas
Gran Vía. La experiencia profesional, pedagógica y laboral de
este trío de damas —apasionadas de la comunicación interna—
de la enseñanza, la consultoría especializada, la Administración
pública y la empresa privada ha facilitado la obtención de inte-
resantes resultados, producto de inteligentes preguntas, para
conocer, en cuanto a comunicación interna, la respuesta a la
pandemia de diversas y diferentes entidades de ámbito local,
19
estatal o multinacional. Su enfoque es eminentemente práctico,

sin olvidar la rigurosidad de la teoría.
El cuestionario intenta definir, en cada uno de los casos selec-
cionados:
• Cuál era la política de comunicación interna de la organi-

zación en el momento de inicio de la pandemia.
• Qué implementaciones se realizaron con este motivo.
• Qué resultados se obtuvieron con dichas modificaciones.
Sin embargo, es preciso tener presente que la pandemia no ha

acabado, y tampoco muestra síntomas de que su final esté cer-
cano. Mutaciones constantes del virus convierten en obsoletos
los más recientes descubrimientos científicos para combatirlo.
Es por ello por lo que las soluciones adoptadas por las organiza-
ciones tienen vocación de permanencia, con pequeños retoques
y ajustes.
De entre los casos seleccionados en el libro, y para no ser
exhaustivo, destacaría algunas ideas que, sin duda, merecen nues-
tra atención, ya que sintetizan sus aportaciones fundamentales:
• En el caso de Banc Sabadell, su directora de Comunicación

Interna, Maribel Sellarès, indica que, ante la pandemia,
«estábamos muy entrenados, porque en los dos últimos
años se había trabajado mucho en la definición y elabora-
ción de manuales de crisis y planes de contingencia».
• En el de la cervecera Damm, Fede Segarra, director de
Comunicación y Relaciones Institucionales, explica que en
Damm existe un manual de crisis en el que está muy bien
definida su política de comunicación interna, que «en este
documento se establecen todos los mecanismos, todos los
procesos y todas las responsabilidades. Lo hemos estado
ejecutando formalmente».
20
Prólogo
• Para Fran García Morales, director de Comunicación,

Estrategia Corporativa y Atención Ciudadana del barce-
lonés Hospital Universitari Vall d’Hebron: «Gente que no
era consciente o no entendía la importancia de la comu-
nicación, lo ha visto con esta pandemia. Tanto la comuni-
cación interna como externa. Pero, sobre todo, la interna»
y «hemos seguido lo que teníamos en los planes de crisis,
pero multiplicado por mucho, porque ahora el manual ya
no es el de las crisis, sino el del día a día».
• Como decía Eva de Diego, de CaixaBank, «nunca había-
mos estado tan lejos y, a la vez, nunca nos habíamos sen-
tido tan cerca».
Tras este giro hacia la humanización de las relaciones entre los

colaboradores de una organización y hacia la gestión de las emo-
ciones, quisiera acabar este texto con una felicitación para quien,
a base de inteligencia, esfuerzo, brillantez de objetivos y muchísi-
mo trabajo discreto, ha conseguido posicionar esta colección en
el número uno del ranking editorial especializado en comunica-
ción en lengua castellana: la Dra. Kathy Matilla, creadora, editora
y alma mater de la colección Dircom, de la Editorial UOC.
Deseo que el lector disfrute de la lectura de este libro, como
he hecho yo.
Agustín de Uribe-Salazar
Presidente de Gabinete Uribe
Septiembre 2021
21
Introducción
Hacía apenas unos meses que el libro Comunicación interna

total (Cuenca y Verazzi, 2020) había visto la luz. Todavía esta-
ba calentito, recién salido del horno, cuando algo movió los
cimientos sobre los que se había trabajado: la COVID-19. El
mundo cambió, y con él, conceptos, creencias y procesos. Así
también, muchas de las ideas que teníamos con respecto a la
comunicación interna. No quedaba otra opción que seguir
indagando, y como resultado de esa búsqueda, aparece esta
publicación.
¿Qué había cambiado en el ámbito de la comunicación inter-
na? Pues que todas las organizaciones habían entrado en crisis.
Weick (1988) las caracteriza como situaciones de muy bajas
probabilidades, pero de enormes consecuencias, que amenazan
los objetivos de una organización. Pues eso. Crisis. En otras pala-
bras, se encontraron frente a una situación inesperada, de mucha
ambigüedad y en la que, rápidamente, se debía recuperar el con-
trol de las operaciones. Como consecuencia, internamente, se
vieron con la inherente incertidumbre que este tipo de contextos
producen en los colaboradores (Coombs, 2015; Miller y Heath,
2004; Ulmer et al., 2015; en Kim, 2018). Los departamentos de
Comunicación Interna mutaron para adaptarse, pues quedaron a
cargo del proceso de construcción del sentido,1 un mecanismo
1. Las ideas sobre el sensemaking son muy influyentes en los campos de la estrategia organizacional
(Gamba y Sanabria, 2017). Se trata del proceso por el que las personas construyen su realidad,
por lo tanto, tiene un rol importante en los procesos de cambio. Es un término al que se accede
23
necesario cuando las rutinas, las creencias y los procesos que

servían ya no son útiles para manejarse en una nueva realidad a
la que —aún— hay que acceder (De Weerd; Cramer et al., 2006).
Con este panorama delante, había que volver a observar, revisar,
conversar y reflexionar.
Entre manos, se tiene un libro que ha sido realmente difícil de
realizar por la dificultad de cristalizar ideas en un contexto que
no para de cambiar. Lo cierto es que se trata de una obra que
amalgama mucho trabajo: las notas de las experiencias previas,
una profunda investigación y, esencialmente, un gran proceso de
reflexión. Todo ello, volcado aquí. Sin dejar de lado la teoría, se
ha puesto el foco en la práctica para brindar más herramientas a
los profesionales.
En aquella última publicación sobre comunicación interna, de
esta misma editorial y dentro de la colección Dircom, ya se hablaba
de una búsqueda polifónica (Cuenca y Verazzi, 2020). Se ha decidi-
do, por lo tanto, seguir hablando con personas vinculadas al mundo
de la comunicación interna y así continuar sumando perspectivas
múltiples. Creemos que esta lógica, que implica convocar a exper-
tos en el tema, permite un gran crecimiento y el acceso a diferentes
puntos de vista, válidos para todo tipo de lector o lectora.
Para dar respuesta al gran interrogante que plantea el primer
capítulo sobre cómo se ha gestionado la comunicación interna
durante los primeros meses de pandemia (es decir, durante el
primer estado de alarma y confinamiento), se han realizado casi
una veintena de entrevistas a responsables de comunicación
interna con diferentes cargos formales: en direcciones generales,
de Recursos Humanos, de Comunicación, etc. Además, con dife-
a través de los trabajos de K. Weick (especialmente en su publicación de 1995) y B. Dervin.

(Cramer et al., 2006).
La idea de sensemaking se relaciona con la de que «podemos entender al responsable de
Comunicación Interna como aquel que termina de organizar estas manifestaciones de sentido.
Por lo tanto, como aquel que interviene en la construcción de la realidad de la organización»
(Verazzi, 2018a).
24
Introducción
rentes jerarquías. Todos ellos de organizaciones pertenecientes a

los más variados sectores y de diversos tamaños.
Luego, a partir de las entrevistas, se han seleccionado y redac-
tado aquellos casos que mejor se adaptaban a los requerimientos
de este libro. Partiendo de la idea de que una investigación sobre
comunicación interna de crisis puede sistematizarse mejor en
etapas (Frandsen y Johansen, 2011), lo recogido en las entrevistas
se ha estructurado de manera tripartita. Se empieza por un esta-
do previo a la crisis, se continúa por lo sucedido directamente al
iniciarse la misma y, por último, se pone el ojo en el aprendizaje
y el futuro cercano, una suerte de etapa posterior a la crisis.
De esta manera, todos los casos se han organizado a la luz
de tres ejes: lo que se estaba realizando antes de la pandemia;
los cambios y desafíos que han debido afrontar las áreas de
Comunicación Interna en plena crisis; y por último, el balance de
la gestión de la comunicación interna en una situación tan crítica.
En otras palabras, las pérdidas afrontadas, los logros alcanzados
y los aprendizajes obtenidos.
El producto de esta indagación, estructurado y plasmado en
el segundo capítulo, sirve como base para un tercer capítulo de
análisis y reflexión. Se ha querido profundizar sobre lo sucedido
y sentar las bases para un futuro que se presenta también bas-
tante incierto.
En este proceso, a la hora de analizar los casos y de elaborar
conclusiones, se han explorado varias cuestiones: la existencia o no
de una preparación previa (manuales o procedimientos de crisis),
los recursos disponibles y la capacidad operativa de los equipos,
las principales temáticas y conversaciones, las prácticas de comu-
nicación, la escucha o la capacidad de diagnóstico, el liderazgo, la
vinculación de los empleados con las organizaciones, el posiciona-
miento de los responsables y, finalmente, cómo todo esto ha afec-
tado a la percepción sobre la gestión de la comunicación interna.
Lo que sigue es el intento de profundizar y poner en valor las
lecciones de una comunicación interna de pandemia. Esta vez,
25
lo que se va a leer es el producto de tres amantes de la discipli-

na intentando arrojar luz sobre ella en un momento de mucha
confusión.
A fin de cuentas, cada idea aquí delineada es el fruto de
la reflexión de un equipo a partir de los relatos registrados y
expuestos a la luz del conocimiento generado por otras voces.
No se ha buscado un libro escaparate que muestre una colección
de casos tal y como son. A pesar de contar con múltiples datos y
referencias, tampoco se ha buscado un libro teórico. Se ha per-
seguido, en todo caso, un tejido entre la actualidad, la práctica y
los saberes previamente publicados. Se ha querido reflejar, por
lo tanto, el estado de una disciplina en una situación fuera de lo
común.
Pero antes de empezar, es preciso que el lector o la lectora
sepa que este libro tiene infinitos caminos de lectura. Cada uno
podrá trazar el suyo. Uno puede hacer su recorrido de mane-
ra lineal o de manera discontinua, empezar por el capítulo de
reflexiones y seguir con los casos propuestos a pie de página. En
ellos podrá ver el correlato tangible de lo que se ha desarrollado
en el tercer capítulo.
Sea como sea que el lector o la lectora aborde la cuestión, el
deseo será siempre el mismo: ¡buena y útil lectura!
26
1
Un año VUCA extremo
1. El contexto en pocas líneas
Año 2020, la Organización Mundial de la Salud (OMS) anun-

cia que la humanidad se encuentra frente a una emergencia de
salud pública de preocupación internacional y, posteriormente,
declara que se está enfrentando, en realidad, a una pandemia. Sin
duda, es uno de esos años hito. De esos que traen consecuen-
cias y que hacen mella en la historia mundial. Por poner algunos
ejemplos del siglo pasado (aunque podrían ser otros): 1914,
1929, 1945, 1989. Ha sido un año atípico y duro, pero sobre
todo inesperado. ¿Cómo a este mundo tan avanzado tecnológi-
camente podía impactarle y de tal manera algo así de pequeño,
algo microscópico, algo invisible? El 2020 nos ha demostrado el
poder de la naturaleza y que no es posible controlar todo desde
nuestra capacidad humana.
Hemos perdido el control, y eso, a veces, conduce al desasosiego.
En cuestión de semanas, desde que se dio con el problema,
se han transformado muchas cosas. Semanas que después se
han convertido en meses. Y en el momento de escribirse estas
líneas, aún no está claro cómo seguirá el curso de los eventos. Se
transitan cambios que, normalmente, suelen llevar unos cuantos
27
años en suceder, como los modos de interactuar socialmente, las

formas de trabajar, la manera de estudiar, el modo de invertir
nuestro tiempo libre y hasta los hábitos de consumo.
La pandemia causada por la COVID-19 ha afectado, literalmen-
te, a todas las personas, de una manera u otra. Consecuentemente,
todas las organizaciones, que están compuestas por dichas perso-
nas, han vivido y están viviendo tiempos de gran incertidumbre.
A medida que los indicadores médicos-biológicos y econó-
micos se modifican, también lo hacen las normas impulsadas
por los gobiernos. Se han tomado y se siguen tomando medidas,
según los indicadores hagan saltar las alarmas, más o menos
restrictivas. Medidas que afectan al consumo, los mercados y las
posibilidades de acción.
Para recapitular: tanto en un primer momento de pandemia
innegable, en el que hubo que tomar las riendas, como poste-
riormente, frente a la segunda ola de contagios, o la tercera (o la
cuarta… y todas las que sigan), los gobiernos han optado, bajo
el paraguas jurídico del estado de alarma, por restricciones a las
libertades y los derechos fundamentales de los ciudadanos, con
medidas obligatorias como el cierre de actividades económicas
en ciertos sectores o restricciones de la actividad en otros. A la
vez, han velado por el sostenimiento de aquellas que se conside-
raban esenciales.
En un principio, la economía y el empleo se han mantenido
en una suerte de situación de coma inducido para pasar, luego, a
una etapa de «nueva normalidad» dotada de gran incertidumbre,
entre rebrotes y crisis económica a partir de mediados del año
2020 (De la Torre, 2020). En este baile es que se ha intentado (y
se intenta) seguir bailando.
Así, el futuro a corto, medio y largo plazo estará marcado
por cómo los gobiernos, las empresas y las personas, cada uno
desde su rol, den respuesta a lo que esta situación nos pone
delante. No hay dudas de que aparecerán nuevos problemas, y
con ellos nuevos escenarios con sus respectivas consecuencias
28
y con nuevas ideas que surgirán para dar respuesta a ese con-
texto cambiante.
En tan solo unos párrafos, se ha tratado de describir un proble-
ma mundial de suma complejidad. Seguramente queden muchos
matices fuera. Pero la clave, sobre todo para este libro, está en
pensar que la única certeza que tenemos hoy día es la constante
incertidumbre. Una falta de estabilidad que, de hecho, no se reduce
conforme pasan los días y vamos conociendo más el virus. Lo que
se sabe, entonces, es que nos estamos acostumbrando a manejar-
nos, cada vez mejor, en un contexto incierto.
2. Entornos VUCA
Para ir poniendo el foco en la comunicación interna, toca

mirar el ámbito corporativo. Ya se dijo que las empresas tienen
un papel protagónico en este show, al que, tan solo por ponerle un
género, podríamos catalogar como drama. En la búsqueda por
dar una lógica a este extraño contexto y para introducirnos en el
argot del mundo particular al cual nos estamos refiriendo, podría
decirse que las organizaciones se enfrentan a un entorno VUCA
al que deberán adaptarse para sobrevivir.
Pero ¿qué es eso? El acrónimo es de los años noventa del
siglo XX y se creó en el mundo empresarial para definir un con-
texto de cambios muy acelerados dados a partir de las nuevas
tecnologías y en el cual los directivos debían tomar las decisiones
estratégicas para que sus negocios subsistieran. Sin embargo, la
noción de VUCA fue introducida por el United States Army
War College para describir el mundo volátil, incierto, complejo y
ambiguo resultado de la Guerra Fría. Así que, por una razón (sea
por los mercados) u otra (un problema de escala internacional),
parece apropiado relacionar un tenso contexto mundial con este
concepto.
29
Pero ¿qué significan realmente estas letras? La V es de vola-

tilidad (volatility) y tiene que ver con la naturaleza, la velocidad,
la magnitud y la dinámica del cambio que se está viviendo. En
otras palabras, alude a la gran cantidad de cambios producidos,
así como a la velocidad con la que se suceden. La U es de incer-
tidumbre (uncertainty). Se relaciona con la imprevisibilidad de los
problemas por venir, es decir, que se refiere a la incapacidad o
dificultad para hacer predicciones o escenarios sobre situaciones
o sobre el curso que podrían tomar los acontecimientos. La C es
de complejidad (complexity) y está emparentada con el caos que
envuelve a la organización. Vale decir que se trata de la dificultad
para entender y manejar el contexto o para distinguir entre causa
y efecto. Por último, la A es por la ambigüedad (ambiguity) que se
da cuando las condiciones que se nos presentan tienen múltiples
lecturas, lo que hace difícil interpretar unívocamente los datos.
Por lo tanto, hace referencia a la dificultad para comprender las
relaciones entre los distintos elementos que componen el entorno
(Horney et al., 2010; Góngora, 2017; HR Trends, 2018).
No hay duda de que se ha estado transitando por un entorno
muy parecido al descrito en estas líneas. En este contexto tan
complejo, las empresas que se mantienen en pie, por supuesto,
siguen siendo empresas y siguen teniendo sus operaciones, sus
proyectos y sus objetivos de negocio. El mundo sigue girando.
En un contexto VUCA, y sobre todo en este tan extremo, algu-
nas han sumado desafíos para alcanzar todo lo que se habían
propuesto; otras han tenido que reinventarse y cambiar dichas
metas; y otras, directamente, han tenido que centrarse en la
supervivencia.
En este tipo de contextos, las personas al mando de las
organizaciones precisan mantenerse bien comunicadas con sus
empleados tanto en función como en sentido para garantizar
la correcta vinculación de sus colaboradores con los objetivos
y los cambios continuos a los que se enfrentan los equipos,
los procesos, la tecnología y la estructura. Por un lado, todo
30
esto requiere flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones

(Horney, Pasmore, O’Shea, 2010); por otro lado, mucha trans-
parencia, agilidad y credibilidad.
Se necesitan equipos preparados para entender, asimilar y
suscribir los cambios, así como para responder a este tipo de
liderazgo. Aquellos al mando durante la pandemia, en otras pala-
bras, han tenido que contemplar la comunicación interna (tanto
institucional como interpersonal) como una de las herramientas
fundamentales para realizar su trabajo.
La manera en la que nos relacionamos entre las personas y
con las tareas se puede gestionar a través de un buen trabajo
de comunicación interna. Al hacerlo, por lo tanto, se tiene una
gran responsabilidad: se tienen entre manos las experiencias y
la calidad de vida de todos aquellos que conforman la organiza-
ción en la que se está trabajando (Cuenca y Verazzi, 2020). Pero
también hay que decir que el 2020 ha sorprendido. Ni los líderes
más formados ni los equipos más entrenados en las culturas más
ágiles estaban listos para esto. Y, en muchos casos, las áreas de
Comunicación tampoco lo estaban.
Volviendo al asunto del entorno VUCA, a pesar de que esta-
mos frente a un caso extremo, este tipo de escenarios no son
nuevos, de modo que existen modelos para afrontarlos.
Por ejemplo, Johansen (2012), del Institute for the Future de
Palo Alto, propone la realización de previsiones futuras y de un
relato que guíe las acciones de la organización. La propuesta pasa
por generar en las personas aquello que haga falta para hacer frente
al contexto desafiante. Partiendo de las cuatro cuestiones que lo
definen, se propone tener visión para contrarrestar la volatilidad, es
decir, una intención de futuro clara, una imagen guía, un propósito,
algo que alcanzar. Comprensión frente a lo incierto, o sea, tener
la capacidad de detenerse, reflexionar, mirar y escuchar. Claridad
frente a la complejidad, se trata de tener la capacidad de dar sentido
y orden al caos. Y, por último, agilidad frente a lo ambiguo. Tener
31
capacidad de adaptación, que premie una especie de jerarquía líqui-

da y ajustada a objetivos que pueden cambiar rápidamente.
Otra propuesta es la de E. Kail (2010a, b, c y d), que provie-
ne del ámbito militar. Describió tácticas de liderazgo adaptativo
para operar en un mundo VUCA. Explica que, para situaciones
volátiles, se necesita comunicación precisa y tener claridad sobre
lo que se pretende. Frente a lo incierto, hay que obtener nuevas
perspectivas y ser flexible. Para situaciones complejas, se precisa
desarrollar líderes colaborativos y dejar de buscar soluciones
permanentes, y para situaciones ambiguas, hay que escuchar muy
bien, tener la capacidad de pensar de manera divergente y esta-
blecer objetivos a corto plazo que permitan dar pasos seguros y
celebrar pequeños logros. Sería interesante ahondar en la cues-
tión de la escucha. Lo que propone, en este sentido, es que todas
las voces sean oídas: no caer en la tentación de atender solamente
a lo que se quiere escuchar, sino a aquellas voces que presentan
perspectivas diferentes y valiosas.
Estos modelos o propuestas para afrontar mundos VUCA nos
hacen desfilar por delante una serie de conceptos que pueden ser
muy útiles. Relatos. Narrativas. Visión. Propósito. Imagen guía.
Comprensión. Capacidad de escucha. Claridad. Dotar de senti-
do. Orden. Agilidad. Adaptación. Flexibilidad. Ya se verá que
esta lista tiene mucho que ver con la tarea de los líderes y de los
responsables de la comunicación interna en las organizaciones.
Estas ideas, acompañadas de otros conceptos muy escu-
chados últimamente, como cultura ágil, gestión de emociones,
comprensión como una cualidad de la empatía, sentido, com-
promiso o flexibilidad como un valor institucional, nos acercan
cada vez más, desde la práctica, a una noción de la comunicación
interna abarcativa; la idea de un gran todo que interconecta a la
organización, pues todo comunica y es imposible no comunicar
(como indica el famoso axioma). Consecuentemente, se entiende
que la comunicación interna es todo lo que hay, sucede, se dice
y se piensa de puertas adentro en una organización (Cuenca y
32
Verazzi, 2020). Ergo, más allá de aquellos que tienen funciones

formales, todas las personas son responsables de la comunica-
ción, pues comunican. Los líderes, sobre todo, tienen responsa-
bilidades formales en este sentido.
Estas nociones nos alejan cada vez más de una idea de comu-
nicación interna volcada solamente al trabajo informativo. La
información, por sí misma, muchas veces no termina aclarando
nada. Para que lleguen los mensajes es preciso comunicar proac-
tivamente, con transparencia y claridad sobre el porqué de las
cosas. Dejar claro los hechos y los valores que nos movilizan
como colectivo.
Un buen ejemplo de esto es que, desde el inicio de la pande-
mia, nos hemos visto inundados de datos, minuto a minuto, que
nos intentaban explicar la realidad con mucha precisión (evolu-
ción de la curva de contagios, su pico, su punto de aplanamiento,
el número de infectados, diagnosticados, vacunados, hospitaliza-
dos y fallecidos) y, aun así, nadie podía animarse a decir que sabía
(o sabe) con certeza lo que estaba (o está) pasando. Esto es así
hasta tal punto que aparecen personas con todo tipo de creen-
cias (que, para colmo, conviven en los trabajos), que exhiben un
abanico perceptivo con respecto al virus que va desde el total
ascetismo hasta el negacionismo.
También es interesante pensar en cómo, en un contexto
VUCA, se pone especial atención a los modos de liderazgo y,
en consecuencia, a la cultura que tiene la organización. Ambas
cuestiones se ponen en estrés. En un entorno tan desafiante se
requiere que las personas sean verdaderos agentes de cambio. Y
es aquí donde entra en juego la capacidad de transformación de
la comunicación interna.
Se ha de pensar que la cultura moldea aquello que se puede
y aquello que no se puede hacer. En términos de comunicación
interna, es ella, la cultura, la que pone los límites, pues hablamos
de modos de trabajar y de liderar, de creencias, de comporta-
mientos, de puntos de vista, etc. Pero esta moneda tiene dos
33
caras. A la vez, es desde la comunicación interna que es posi-

ble intervenir en la cultura, pues estamos frente a una función
y disciplina que facilita los procesos de transformación en las
personas. Entonces, es posible decir que la cultura corporativa y
la comunicación interna tienen una relación dialéctica (Cuenca y
Verazzi, 2020). Si bien es difícil, porque hablamos de cosmovi-
siones enteras, es posible cambiar una cultura del trabajo, y será
necesario en este contexto.
Podría estar de más decir que no es posible controlar un
entorno VUCA. Sin embargo, uno puede estar entrenado para
operar en él. La realidad es que los líderes de las organizaciones
suelen estar muy bien preparados para situaciones complicadas.
Pero claro, para entornos exigentes «normales». Hay situaciones
para las que es muy difícil estar preparado, y esta pandemia, a
la que caracterizaremos como un entorno VUCA extremo, ha
puesto sobre la mesa uno de esos escenarios inesperados e impo-
sibles de predecir.
Independientemente de ello, a los mandos de conducción se
les exigirá como si hubieran nacido listos para esto y se les pedirá
resultados a la vez que capacidad de contención. En otros térmi-
nos, que tengan la capacidad de saber cuándo desafiar y cuándo
acompañar. Cuando las cosas se pongan tensas, saber retroceder.
Cuando las cosas se normalicen o se relajen, saber imprimir el
sentido de la urgencia (Johansen, 2012).
3. Los pies en la tierra
Con la COVID-19 entre nosotros, las empresas se han

enfrentado, y todavía siguen haciéndolo, a nuevos retos y estra-
tegias. Una nueva laboralidad con la que tendremos que aprender
a convivir y a trabajar (De la Torre, 2020). Así, con todos estos
cambios, exigencias y desafíos en el ámbito empresarial, no resul-
ta raro que la comunicación interna haya dado un salto enorme
34
hacia un lugar de protagonismo, pues ha sido necesario organizar

y reorganizar a todos los actores de este proceso.
Entendido. Ya sabemos que la comunicación interna ha teni-
do un gran rol, una gran responsabilidad y mucha visibilidad
en tiempos de pandemia. Pero si se quiere salir del ámbito de
los titulares, de las teorías, de los modelos, de las suposiciones,
de las estimaciones, de las conclusiones rápidas, de los tópicos
o de las tendencias debatidas en LinkedIn, cabe poner los pies
en la tierra, salir a investigar y hacerse preguntas: ¿cómo ha sido
la práctica? ¿Qué han hecho los responsables de Comunicación
Interna para sortear este escenario tan adverso?
En otras palabras, cabe hacerse la gran pregunta: ¿cómo se ha
gestionado la comunicación interna durante los primeros meses
de pandemia? Dicha pregunta da título al próximo capítulo.
35
2
¿Cómo se ha gestionado
la comunicación interna
durante los primeros meses
de pandemia?
1. Caso Banc Sabadell

Basado en la entrevista a Maribel Sellarès, directora de Comunicación Interna de
Banc Sabadell España (16 de julio de 2020).
Banc Sabadell es el cuarto grupo bancario privado español,

integrado por diferentes bancos, marcas, sociedades filiales y
sociedades participadas que abarcan todos los ámbitos del nego
cio financiero. A pesar de tratarse de una compañía de nivel inter
nacional, se pondrá foco en lo que sucedió en España, porque si
bien se hicieron acciones coordinadas, cada país tenía sus propias
problemáticas de acuerdo con las normas y las medidas tomadas
para cada caso. Este es un ejemplo de una organización que supo
aprovechar una gran fortaleza: una red de personas ya entrenadas,
bien organizadas y estructuradas, que hicieron de la comunicación
en cascada su principal activo durante el estado de alarma.
37
• Sector/industria: bancario.
• Cantidad de trabajadores en el momento de la entre-
vista: casi 17.000 empleados. Dos terceras partes trabajan
en las oficinas y el resto en los centros corporativos.
• Distribución geográfica: la sede social del banco se
encuentra en Alicante, la principal sede operativa en Sant
Cugat del Vallès y la red de oficinas abarca todo el terri
torio nacional.
1.1. Gestión de la comunicación interna antes del estado

de alarma de marzo de 2020
Comunicación Interna depende de la dirección de Comu

nicación y es gestionada por cinco personas, aunque solo tres
son las encargadas de administrar el día a día de los canales
corporativos. Pero, para Sellarès, esto no significa que nadie
más trabaje en ello, porque la filosofía de la organización
desde que se formalizó el Área de Comunicación Interna, hace
relativamente poco (2006 o 2007), es que todos comunican.
Ahonda al respecto: «No podemos, ni queremos, hacer recaer
en una unidad de la organización toda la responsabilidad de la
comunicación interna. Por eso trabajamos con los managers, ya
que son piezas clave». De este modo, la dinámica de trabajo
cuenta con el apoyo de dos grandes partners. Por un lado, el
Departamento de Recursos Humanos, con el cual trabajan muy
estrechamente (y con el que han hecho un gran equipo durante
el estado de alarma), y por otro, la parte comercial, en quienes
se apoyan para llegar a la red de oficinas. Asimismo, cuentan
con corresponsales en los diferentes equipos que ayudan al área
a comunicar internamente.
El principal objetivo que persiguen como área es que los
empleados sigan de cerca el proyecto corporativo, que entiendan,
en cada momento, qué es lo importante para la casa. Este tipo
de contenidos corporativos se cruzan con otros más relaciona
38
¿Cómo se ha gestionado la comunicación interna…
dos con los intereses de las personas. De ahí que se trabaje codo
con codo con Recursos Humanos. En otras palabras, se combi
na la información estratégica con la del día a día de la persona.
Adicionalmente, «se está haciendo mucho trabajo de reputación
a nivel de comunicación externa. Entonces, hacemos que todo
lo que explicamos externamente se envíe de manera simultánea y
tenga un reflejo dentro. Estos son nuestros máximos objetivos:
conocer los proyectos, vincularlos con la gente y, además, la
parte reputacional».
En cuanto a temas, entonces, se trabaja en los objetivos estra
tégicos, proyectos actuales, proyectos permanentes, beneficios
sociales, sostenibilidad y diversidad, entre otros. «Como tenemos
esta red de corresponsales, lo que vamos haciendo es planificar
a partir de los contactos que tenemos con ellos», explica Sellarès.
Y agrega: «También damos visibilidad a todos los de la casa. Un
poco aquello de “quién es quién” […] para dar importancia a
cómo han colaborado en el negocio».
En lo que respecta a la planificación, declara: «No planifica
mos a un año vista, sino que lo hacemos por trimestres. Tenemos
un poco la secuencia de lo que hemos de decir y, con el resto,
vamos contactando con los corresponsales y lo gestionamos para
ir colocando los temas».
En lo referente a canales más masivos, se comunica a través
de dos canales principales. Por un lado, disponen de un canal de
noticias diarias dentro de la intranet para contenidos más ligeros.
Por otro lado, tienen una revista que sale dos veces al año, pen
sada para una lectura más pausada y reflexiva.
Además, es posible listar el correo electrónico entre estos
canales. Según comenta la entrevistada, se intenta no abusar de
este tipo de medio y, por lo tanto, se reserva para cosas real
mente importantes. En este sentido, hay dos líneas de trabajo:
temas corporativos y temas más relacionados con cuestiones de
Recursos Humanos (evaluación de desempeño, seguridad, etc.).
Con todo, la comunicación en cascada es uno de los canales prin
39
cipales. Explica Sellarès al respecto: «… Teniendo en cuenta que

es una organización muy jerárquica, especialmente por la estruc
tura de ventas […], que facilita que haya una organización muy
estandarizada y trabajada de reuniones y contactos para trasladar
la información en cascada». Desde Recursos Humanos, agrega,
se está trabajando en formar a todas las partes de esta estructura
en cascada, para que todos puedan explicar aquello que hay que
comunicar de manera correcta.
Disponen de tres mecanismos de escucha. Las reuniones,
que se utilizan para bajar la información, también funcionan en
sentido inverso. Aunque a veces les sea difícil, se fomenta esto,
sobre todo, para los dos tercios del personal trabajando en la
red de oficinas, explica la directora de Comunicación Interna.
A veces, añade, se hacen sondeos puntuales para temas espe
cíficos. Sin embargo, el método más importante de medición
que tienen es la encuesta de Great Place To Work, que realizan
cada dos años. Esta les sirve como benchmark. Entre una edi
ción y la siguiente, van haciendo encuestas propias, llamadas
«El banco que queremos ser». En estos sondeos de clima, entre
otras cosas, averiguan qué percepción se tiene de la comuni
cación interna.
Hay otra vía muy útil para recoger la opinión de los colabo
radores, sobre todo para cuestiones relacionadas con Recursos
Humanos, que es la Oficina de Atención al Empleado, que «está
en la intranet, y allí pueden consultar las cosas que no saben cómo
van, realizar quejas […]. Obtenemos información muy valiosa
sobre lo que la gente no entiende. Es una fuente muy buena para
saber qué está pasando y qué les preocupa».

del estado de alarma de marzo de 2020
¿Cómo se ha visto modificada el área o la función de Comunicación

Interna?
40
Si bien no han tenido que reforzar nada a nivel estructural, la

entrevistada rememora así el esfuerzo realizado en el momen
to más complicado: «No recuerdo haber trabajado tanto en
mi vida. Con Recursos Humanos, hacíamos un equipo único,
trabajábamos de la mano. De hecho, en las primeras semanas,
Comunicación, Recursos Humanos y Negocio, todos, trabaja
mos muchísimo y hemos conseguido la colaboración de verdad
de todos». Y agrega al respecto: «Nosotros no hemos tenido
que reforzar nada, con excepción de alguna cuestión muy con
creta. Esto pasó en toda la organización […]. Al igual que otros
equipos, desde Comunicación Interna se apoyaron en quienes
se habían visto forzados a dejar de trabajar. Así, si alguien tenía
facilidad redactora, por ejemplo, colaboraba en la generación de
contenidos […]. Lo que hicimos fueron movimientos momentá
neos. Pero la verdadera fuerza ha estado en la preparación previa
con los mecanismos de contingencia; la estructura de las reunio
nes, que funcionaron muy bien», concluye.
¿Cuáles han sido los mayores retos de Comunicación Interna desde

entonces?
Los principales desafíos desde el inicio de la pandemia se
centraron en las personas. Sellarès los describe así: «Transmitir
tranquilidad a las personas y generar confianza en cuanto a que
saldríamos de esta y que tanto el negocio como el proyecto con
tinuaban. Estos eran nuestros retos».
¿Se utilizaron métodos de investigación para conocer, en estas circunstanci-

as, las preocupaciones de los trabajadores?
Durante el estado de alarma no se implementaron nuevos
canales ni herramientas de escucha, sino que se utilizaron los
mismos que ya se utilizaban. Sin embargo, en las comunica
ciones enviadas de manera regular a los empleados, se incor
poraron preguntas para saber cómo estaban viviendo la crisis.
«Introdujimos temas como, por ejemplo, la comodidad de tra
41
bajar en casa, la disponibilidad de las herramientas necesarias

para trabajar desde casa», explica la entrevistada. A raíz de esto,
pudieron cooperar con aquellos colaboradores que no tenían
los elementos necesarios.
¿Qué cambios estratégicos se han considerado (objetivos, temas, priorida-

des, etc.)? ¿Cómo se han trasladado a la gestión?
Comunicación Interna reorganizó los temas en los que
venía trabajando y se centró en dos grandes prioridades: prote
ger la salud de los empleados y de los clientes, por un lado, y la
continuidad del negocio, por el otro. La banca, como servicio
esencial, explica Sellarès, no podía parar. Todo debía seguir
funcionando. Entonces, desde su área, se organizaron para dar
servicio a los empleados. Así lo explica: «En menos de diez
días teníamos a tres cuartas partes de la gente de oficinas tra
bajando en casa. Por suerte, todos los sistemas funcionaron, y
nos sentimos muy orgullosos. Pero la gente estaba alborotada.
¿Qué debíamos hacer desde Comunicación Interna? Eliminar
incertidumbres, dar seguridad, dar confianza y acompañar,
porque, de repente, la mayoría estábamos teletrabajando,
solos, en casa. Pensamos que debíamos hacer un canal único
y asegurar que llegara a todo el mundo [...]. Generamos un
mailing diario para toda la plantilla, con dos versiones, una
para los empleados de los centros corporativos y otra para los
empleados de la red de oficinas. En esta segunda, incorpora
mos toda la parte de direccionamiento de negocio y comercial.
Cada día, hasta que acabó el estado de alarma, la gente recibía
ese mail, al que titulamos “FlashCovid”, con todo lo que estaba
pasando». La directora comenta que, en este correo, no solo
se incluían contenidos centrados en el contexto o en lo que se
estaba haciendo, sino que también había contenidos centrados
en lo emocional, «pensados para la gente, para generar comu
nidad, para que pudieran compartir cosas, que no se sintieran
solos en sus casas».
42
Este acompañamiento no hubiera sido posible sin cierta

flexibilidad organizacional y el compromiso de los líderes.
«Desde los primeros minutos, desde la cúpula directiva, se
montaron unos equipos de trabajo transversales, en los cuales
había gente de diferentes unidades y en los que, evidentemente,
Comunicación tenía un papel importante, tanto externa como
internamente. Esto ha permitido que en cada momento se
pudiera compartir lo que se estaba haciendo y que trabajáramos
todos al unísono».
Sobre la presencia de los mandos de conducción en la
comunicación, la entrevistada dice: «Recuerdo que hicimos la
presentación de resultados del primer semestre telemáticamen
te […]. El hecho de tener al consejero delegado ahí, a pesar de
la distancia, te daba una cercanía como nunca. Esta proximidad
es algo que seguiremos trabajando». También comenta que se
ha trabajado mucho con el liderazgo para que hubiera una voz
fuerte presente, la del consejero delegado, y que fuera él quien
diera los grandes mensajes.
En cuanto a lo estratégico, explica la entrevistada, la pan
demia ha generado cambios en el banco relacionados con la
digitalización de la banca. Desde Comunicación Interna, por lo
tanto, se trabajó y se trabaja en acompañar esto. De hecho, en
el momento de la entrevista, en Banc Sabadell se transita una
nueva fase: «La de explicar todo lo que hemos aprendido, y todo
lo haremos a partir de eso que hemos aprendido. Esto se tradu
ce en acelerar proyectos que ya teníamos en marcha y cambios
en los empleados. Esto último tiene que ver con la manera de
trabajar y con cómo nos relacionamos con los clientes. Al final,
¿cuál es el común denominador de todo? La digitalización. El
banco ya estaba en la línea de ir fomentando el teletrabajo con
el objetivo de dar más flexibilidad, facilitar la conciliación y otra
serie de aspectos. Hicimos la prueba piloto de nuestra vida». Por
eso, desde Comunicación Interna, además, se pone el foco en el
reconocimiento al esfuerzo y al trabajo bien hecho.
43
La herramienta, que se denominó «FlashCovid» durante el

estado de alarma, pasó a llamarse «SabadellFlash» cuando este
periodo finalizó. Al respecto, la directora de Comunicación
Interna agrega lo siguiente: «[Actualmente] está más enfocada en
el hecho de que hemos pasado el estado de alarma, pero segui
mos atentos, en el sentido de que nadie afloje con las medidas
de seguridad. Además, todavía hay mucha gente del centro cor
porativo, como yo, que seguimos trabajando desde casa. Ahora
estamos centrados en la nueva manera de trabajar. Y todo esto
debe ir acompañado de nuevas herramientas que garanticen la
seguridad tecnológica bancaria. Con esto es con lo que estamos
avanzando para poder trabajar con total comodidad y facilidad».
¿Desde la función de Comunicación Interna, se ha seguido algún tipo de

pauta, manual o indicaciones preexistentes para hacer frente a la situación de
pandemia?
Sobre la preparación frente a una crisis, explica: «Estábamos
muy entrenados porque en los dos últimos años se había traba
jado mucho en la definición y elaboración de manuales de crisis
y planes de contingencia. Es cierto que una parte de esta exigen
cia de anticipación ante posibles crisis nos viene por el entorno
regulatorio. Los bancos somos entidades superreguladas y cada
vez tenemos más exigencias. No puede fallar nada, pase lo que
pase. Así que la pandemia no nos pilló desprevenidos, dado que
ya teníamos unas pautas marcadas en nuestros manuales y una
dinámica de trabajo a través de los comités de crisis que funcionó
de manera muy eficiente».
1.3. Reflexiones pospandemia (key takeaways y lecciones

aprendidas)
Para Sellarès, uno de los cambios implementados durante el

confinamiento que se va a mantener es el tono más cercano y
emocional que se ha empezado a usar a raíz de la pandemia, muy
44
alejado del tono formal e institucional al cual la organización

estaba acostumbrada. Y profundiza al respecto: «En los últimos
años ya lo habíamos empezado a rebajar mucho […], pero con la
pandemia se hizo un cambio de tono brutal, en el sentido de que
ha sido mucho más cercano, más emocional, de “cómo estás”,
de que, por ejemplo, si aparece el pequeño de la casa, se pueda
quedar en la reunión, que no pasa nada. Este acercamiento le ha
gustado a la gente, con lo cual, el tono más personal se quedará».
La experiencia de las presentaciones telemáticas hizo que, tras
el estado de alarma, la entidad abordara nuevos canales digitales,
como los town halls o las sesiones de «Pregunta a…». Por ejemplo,
detalla: «Abrimos una sesión de Zoom muy grande donde se podía
conectar gente de todo el mundo. Se habían recogido las pregun
tas previamente. Esta idea de proximidad desde Dirección… la
verdad es que fue un éxito brutal. Recibimos centenares de pre
guntas. La gente lo agradeció mucho. Más allá de tener un conse
jero delegado que lo hace muy bien, que supo explicar las cosas y
dar la serenidad que la gente necesitaba, es un formato que no se
había hecho nunca y que se mantendrá seguro».
En esta línea de conservar según qué practicas, Sellarès des
taca la colaboración: «Ya no será una cosa de Interna y otra de
Externa, o de Dirección de Tecnología o de Recursos Humanos,
sino que trabajaremos desde todos los ámbitos conjuntamente y
colaborando, ya que creo que es el futuro de las organizaciones».
Y agrega: «Participación y colaboración como cosa aprendida y
que además se quedará. Y más canales ascendentes […]. Que
realmente puedas preguntar directamente y recibir respuesta…
y esto se consigue con una comunicación más cercana. Hemos
aprendido a hacerlo y se quedará».
Por otro lado, las maneras de trabajar en Banc Sabadell cam
biarán para pasar a un modelo híbrido. Este nuevo contexto
les supone el reto de buscar un equilibrio. Por un lado, está el
desfío de trabajar con nuevas herramientas, tanto para el trabajo
diario, en general, como para hacer comunicación interna, espe
45
cíficamente. Por otro lado, está la cuestión de establecer buenas

prácticas y costumbres con estas nuevas herramientas para llegar
a un punto medio entre la informalidad del hogar y aquel estilo
menos cercano previo a la pandemia.
Ante la pregunta por el aprendizaje, la entrevistada afirma sin
titubeos: «La colaboración».
Explica que han aprendido a trabajar como un único equipo.
Pero, aún más importante, que todos han aprendido a comunicar
y que, por tanto, ahora tienen una mayor agilidad en los mensajes
que circulan. Además, han aprendido a generar engagement. Han
aprendido a coordinarse. A trabajar con los managers. «Todos
estos engranajes son los que nos han dado la fortaleza para
que todo siga bien, y esto es lo que debemos mantener. Hemos
aprendido y debemos continuar haciéndolo», reflexiona.
Como corolario, la responsable del área dice: «Creo que la
comunicación interna ha sido uno de los elementos clave para la
gestión de esta crisis y, en cierto modo, se ha quitado de encima
esa carga de ser la hermana pequeña o pobre de la comunicación
externa. La consecuencia de todo lo que ha pasado ha sido un
reconocimiento al valor de la comunicación interna para que las
organizaciones funcionen y para que la gente tire hacia delante».
La frase destacada
«La comunicación interna ha sido uno de los elementos

clave para la gestión de esta crisis y, en cierto modo, se ha
quitado de encima esa carga de ser la hermana pequeña o
pobre de la comunicación externa».
46
2. Caso Bimbo Iberia

Basado en la entrevista a Lucía Carrapizo, responsable de Comunicación Inter
na de Bimbo Iberia, e Irene González Trejo, responsable de Comunicación
Interna de Europa, Asia y África (EAA) de Grupo Bimbo (8 de julio de 2020).
Grupo Bimbo es una empresa multinacional mexicana que

se dedica a la fabricación de productos de panadería desde
el año 1945. Es una empresa líder en el rubro de la panifica
ción y una de las más grandes del mundo, a la vez que se ha
convertido en un jugador relevante del mercado de los snacks.
A nivel mundial, fabrica más de 13.000 productos y tiene una
de las redes de distribución más grandes del mundo, con más
de 2,9 millones de puntos de venta, alrededor de 57.000 rutas
y más de 134.000 colaboradores. Esta entrevista se ha reali
zado al equipo de comunicaciones internas responsable de la
región ibérica, Bimbo Iberia, una división de más de cinco mil
personas. Se trata de la compañía con más colaboradores en la
industria alimentaria en España.
• Sector/industria: alimentación.
vista: 5.600 empleados.
• Distribución geográfica: Bimbo Iberia posee cinco
plantas de producción en España y una en Portugal.
Además, tiene una amplia red de oficinas repartidas entre
Barcelona, Madrid, Islas Baleares, Islas Canarias y Sintra-
Algueirao.

El Departamento de Comunicación Interna de Bimbo Iberia

(España y Portugal), al que en adelante se hará referencia como
Bimbo, se compone de dos personas: Irene González, que es la
47
responsable de Comunicación Interna de Europa, Asia y África

(EAA), y Lucía Carrapizo, que es responsable específicamente
de Iberia. Esta gestión está dirigida por el vicepresidente del
Departamento de Personas.
Sus objetivos como área venían dados por el plan estratégi
co anual de la empresa. Entre otras cosas, estaban orientados
a la sostenibilidad y a ser una compañía plenamente humana.
De esta manera, desde Comunicación Interna se estaba traba
jando en «acercar la cultura de la compañía a todos los cola
boradores, en especial a aquellos que no están conectados»,
explica González.
Por ello, antes de que la pandemia irrumpiera y paralizara el
mundo, el Grupo Bimbo ya tenía entre sus proyectos el redi
seño de la intranet de la compañía, con el objetivo de hacerla
más simple y accesible a sus colaboradores. Esta herramienta
permite leer noticias nacionales e internacionales, consultar
toda la información relativa a la empresa y a través de GB-On
acceder a la GB University, que es la Universidad Corporativa
de Bimbo y el canal online más potente para los colaboradores.
De alguna manera, podría decirse que esta herramienta está
montada para acercar los principales atributos culturales globa
les, a todos los colaboradores, de manera capilar.
Yendo a lo práctico, el equipo tiene (como contenidos recu
rrentes) que comunicar los resultados de manera trimestral y
todo lo referente al Departamento de Personas. En cuanto a las
herramientas, además de la previamente mencionada intranet, el
equipo está gestionando una red social corporativa (Yammer).
Uno de los canales más importantes es el correo electrónico y,
para aquellos que no tienen acceso a los canales digitales, los
tablones informativos instalados en las fábricas.
48


Interna?
Desde un punto de vista estructural, el área no ha variado,
pero «sí que desde la gestión de EAA se ha dado mucho más
apoyo a la región de Iberia, se ha trabajado de forma más con
junta». Y, aun cuando los recursos empleados fueron los mismos,
agregan, «las funciones y responsabilidades tampoco se han visto
afectadas, pero sí la intensidad, porque la cadencia de todo lo que
hacíamos desde Comunicación Interna ha aumentado».

entonces?
El principal reto de Bimbo en estos tiempos inciertos ha sido
reinventarse: «Parar un segundo a pensar bien la dirección y defi
nir una estrategia, que sería la que seguiríamos durante toda la
pandemia». Todo esto, en un contexto que exigía reaccionar de
manera inmediata a una sucesión de problemas y desafíos diarios.
«Los Departamentos de Personas, Seguridad y Comunicación
han pasado a ser la prioridad. Ante una situación que nunca antes
se había vivido, ha sido necesario readaptarse y ser muy rápidos
a la hora de plantear las estrategias y cambiarlas. Se han tenido
que abandonar proyectos para dar lugar a todo aquello que era
relativo a la pandemia», declaran.

Desde el estado de alarma, se ha dado prioridad a la seguridad
y a la prevención de la COVID-19 con una premisa en mente:
estar cerca de los colaboradores y trasladarles tranquilidad. Otra
cuestión importante para Bimbo, a nivel global, es su estrategia
de employer branding y la propuesta de valor al colaborador. Dos
49
cuestiones clave que se trabajarán desde la gestión de comunica

ción interna.
Es posible decir que, en este contexto, la implicación del área
ha sido fundamental. «Comunicación Interna ha estado en todos
los comités de crisis y foros en los que se tenían que debatir
cuestiones sobre la COVID-19. Se han presentado muchas estra
tegias que han sido bien aceptadas y se han llevado a cabo. No
solo se ha trabajado en sesiones de escucha o comunicados para
los colaboradores, sino que se han lanzado campañas internas
para promover su bienestar y el de sus familias».
Un ejemplo de esto es la campaña #GraciasEquipo, en la
cual una vez a la semana se enviaba un agradecimiento a todos
los colaboradores. Se trata de un proyecto que ha trascendido las
fronteras de la comunicación interna: «Tuvo mucha presencia
interna, pero también a nivel externo a través del director gene
ral. Se ha hecho en colaboración con el equipo de Marketing para
trabajarla de la misma forma en redes sociales. Se ha creado hasta
un nuevo pack de productos exclusivo para esta campaña, con los
nombres de todos los colaboradores, a modo de reconocimiento.
También se hizo un spot televisivo».
De cara a la gestión diaria, Bimbo no ha creado canales
nuevos, sino que ha potenciado aquellos que ya tenía. Para el
teletrabajo, se ha utilizado Teams y Zoom. Para la interacción,
redes sociales (Yammer). Como algo distintivo, durante el pri
mer estado de alarma apareció WhatsApp: «Era algo nuevo,
pero toda la red de ventas se manejaba por ese canal y se habi
litó esa vía por ese periodo». La estrategia de medios, explican,
fue pensada para utilizar canales que abarcaran al colaborador
todo el tiempo.
En cuanto a los contenidos concretos para hacer frente a
necesidades que eran evidentes contra una crisis de información
relativa a lo sanitario, explican, «se ha creado un site específico en
la intranet de Bimbo con todo el material informativo relaciona
do con la COVID-19».
50
A pesar de haber realizado esfuerzos extraordinarios, el pre

supuesto no se ha visto afectado. Sobre esto explica González:
«Se han hecho muchas cosas con talento interno y, entonces, no
ha sido necesario modificarlo». La responsable de Comunicación
Interna de EAA cree que «todas las compañías intentan reducir
y ahorrar al máximo porque después de una pandemia viene una
crisis. No ha aumentado [el presupuesto], hay que controlar bien
los recursos y ser lo más eficiente posible con lo que se tiene».
¿Se utilizaron métodos de investigación para conocer, en estas circunstan-

cias, las preocupaciones de los trabajadores?
A pocos días del estado de alarma, se decidió realizar un foro
colectivo con todos los colaboradores y con el director general
para recabar los datos necesarios y poder definir la estrategia de
Comunicación Interna. Así lo describen las entrevistadas: «Se hizo
para dar tranquilidad e información sobre todo lo que estaba suce
diendo, cuáles serían los pasos que seguir y, sobre todo, para escu
char las dudas, miedos e incertidumbres de los colaboradores. […]
se ha repetido semanalmente con la transmisión de los resultados
durante los meses más duros y ahora, mensualmente, se organiza
un webinar para trasladarles esa información. Siempre una parte de
estas sesiones está destinada a escucharlos y a que puedan hacer
preguntas al director general o al director de seguridad».
Además, se crearon encuestas para ver cómo se sentían los
colaboradores durante la pandemia. «Las ratios de acompaña
miento a nivel de comunicación son muy buenos, esto es una
señal tangible de que la comunicación ha sido importante»,
explica Carrapizo.

pauta, manual o indicaciones preexistentes para hacer frente a la situación
de pandemia?
Antes de entrar en plena pandemia, el Grupo Bimbo estaba
en un proceso de transformación a nivel de dirección, cuyos
51
cambios estaban a punto de efectuarse, y finalmente se acabaron

ejecutando en medio de la crisis sanitaria. Por este motivo, no
había un plan de contingencia específico, sino que se fue cons
truyendo en función de las necesidades.

aprendidas)
Ambas entrevistadas coinciden en que la fuerza y la importan

cia que ha ganado la comunicación en esta crisis debe mantener
se. «Comunicación, comunicación y comunicación. Se ha demos
trado que el Área de Comunicación Interna tiene un papel muy
relevante y que todo lo que se hace tiene efectos […]. Managers
y directivos han visto que la comunicación es muy importante y
que, siempre que se le den herramientas [a esta función], se está
ayudando y acompañando al colaborador».
Explican, además, que Bimbo se propone mantener el nivel
comunicacional alcanzado. A través de sus mecanismos de escu
cha, han detectado que se agradecía mucho el trabajo realizado
durante una situación nueva, dado que era la primera vez que
todos teletrabajaban al cien por cien: «Todos coincidían en que
Dirección había estado muy cercana, que se les había informado
todo el tiempo y que no hubo un abandono a pesar de no estar
trabajando en las oficinas». Aun así, consideran que todavía que
dan cosas por revisar, por ejemplo, avanzar hacia un modelo más
digital e interactivo.
Como aprendizaje, han visto que son capaces de adaptarse
al cambio y de ir en busca de la innovación. «Se han roto los
paradigmas […]. Se está más despierto que antes». Y agrega
Carrapizo para cerrar: «Se ha visto la importancia de la comuni
cación y el buen impacto que causa entre los colaboradores, y se
quiere seguir haciéndolo de la misma manera».
52
La frase destacada
«Comunicación, comunicación y comunicación. Se ha

demostrado que el Área de Comunicación Interna tiene un
papel muy relevante y que todo lo que se hace tiene efectos».
3. Caso CaixaBank
Basado en la entrevista a Eva de Diego, directora del Departamento de Comuni
cación Interna de CaixaBank (28 de septiembre de 2020).
El sector bancario tampoco se salvó de los impactos iniciales

de la pandemia. Una parte de sus empleados tuvo que adaptarse
a la nueva rutina del teletrabajo. La otra parte, es decir, aquellos
que estaban en la primera línea y fueron considerados un «servi
cio esencial para la comunidad» por las autoridades, mantuvieron
las oficinas abiertas y estuvieron junto a los clientes. Por su parte,
Comunicación Interna tuvo que afrontar un doble reto: apoyar
la realización del trabajo de los que tenían que quedarse en casa
y, a la vez, impulsar y reconocer el esfuerzo de aquellos que, en
una situación de riesgo sanitario muy alto, tenían que seguir acu
diendo al centro de trabajo. La tensión de aquellos meses difíciles
requirió un refuerzo emocional y de liderazgo. Fue una época
de gran aprendizaje y de progresos que, en otras circunstancias,
hubieran podido demorarse años.
• Sector/industria: bancario.
vista: CaixaBank tiene 27.000 empleados, pero toda la
53
comunicación se ha hecho de manera conjunta con el

Grupo CaixaBank, formado por 33.000 personas.
• Distribución geográfica: CaixaBank dispone de ofici
nas de representación en los cuatro continentes. Tiene
su sede oficial en Valencia y opera principalmente en
España y Portugal. Además, cuenta con tres sucursa
les internacionales, que se encuentran distribuidas por
el norte de Europa (Londres y Varsovia) y el norte de
África (Marruecos).

El equipo de Eva de Diego es responsable de la comuni

cación interna de CaixaBank y se compone de seis personas.
Adicionalmente, en cada dirección territorial (que son unas
estructuras organizativas repartidas por toda España) existe
un representante encargado de adaptar las líneas generales de
la comunicación a cada zona. Así, en total, son seis encarga
dos directos de la comunicación interna y doce que lo hacen
de manera capilarizada. El departamento es parte del Área de
Recursos Humanos y Organización, que, a su vez, depende
directamente del consejero delegado.
De Diego describe el rol de su área de la siguiente manera:
«Como función estratégica, damos cobertura a las líneas del plan
estratégico, que es la hoja de ruta que guía toda la actividad del
banco en todos sus ejes: negocio, digitalización, personas, etc.
Nosotros damos cobertura a estos retos, que se despliegan y se
traducen en diferentes planes operativos. Lo que hacemos es
dar difusión, acompañar su consecución y, sobre todo, poner
en valor el trabajo que realizan las personas, los atributos de la
cultura del banco y cómo estos retos se convierten en realidad
gracias al esfuerzo de toda la plantilla».
54
Como el compromiso del plan estratégico de CaixaBank es

mejorar la experiencia del cliente, el trabajo del área va también
en ese sentido: «Los planes y los contenidos que ponemos en
marcha desde Comunicación Interna deben ayudar a que esto
se haga realidad. De esta manera, nosotros, con la relación que
tenemos con las diferentes áreas y con un interlocutor en cada
negocio, ayudamos a aterrizar en qué consisten los retos y cómo
se concretan».
«Hablamos de cinco temas clave: negocio, digitalización,
cultura, sostenibilidad y rentabilidad y compromiso social». Con
estos cinco ingredientes, explica De Diego, se construye el menú
comunicacional para el periodo de vigencia del plan estratégico,
normalmente de tres años.
En cuanto a los canales de comunicación para dar curso a
estos temas, aparece, en primer lugar, la intranet, denominada
Personas (se llama así porque el plan estratégico pone a las per
sonas en el centro). Es una herramienta unidireccional parecida a
un diario online, en el que cada día se publican noticias y también
contenidos relacionados con la actividad de las distintas oficinas
(campañas, productos o procesos, y todo explicado desde el
punto de vista del negocio, es decir, por qué se hacen las cosas).
Es la primera pantalla que aparece cuando encienden el ordena
dor. Además, tienen una revista, que se publica una o dos veces
al año. En ella se tratan temas con mayor profundidad y se inclu
yen, por ejemplo, reportajes de más prestigio. Por último, cuando
era posible celebrar eventos, estos representaban un canal muy
potente para la empresa: se realizaban convenciones con direc
tivos que podían aglutinar a 2.500 participantes, reuniones más
pequeñas de negocio o segmentos por territorios, almuerzos con
la plantilla, etc.
Hasta 2020, al no tener una herramienta bidireccional (en el
momento de escribir estas líneas sí que la hay), como elemento
de escucha CaixaBank venía realizando encuestas de opinión
cada dos años para conocer el pulso de la empresa. Se trataba
55
de un cuestionario que reunía la mayoría de los conceptos que

afectan a la vida laboral de los empleados: preguntas sobre su
compromiso, los recursos o la motivación, entre otras cosas.


Interna?
Para Eva de Diego, la pandemia lo ha cambiado todo y en
todos los niveles. «No solo fue por el hecho de teletrabajar, sino
que era la primera vez en la historia de CaixaBank que las Torres,
nuestras oficinas corporativas, se cerraban y las personas se iban a
casa», comenta. Acto seguido, añade que ya se había hecho algu
na prueba piloto muy puntual y que justo estaban en proceso de
instalación de Office 365. «De repente, de un día para otro, todo
el mundo tuvo que empezar a trabajar con herramientas virtuales,
y esto supuso un shock […]. Aprendimos a utilizar Teams y otras
herramientas telemáticas […]. Los de corporativo trabajamos
desde casa, pero los de oficinas iban a trabajar —por ser esencial
su servicio— con todos los riesgos que eso suponía […]. Fue
todo un momento de reinvención del banco. Por lo que respecta
a Comunicación Interna, fue muy duro, ya que a la que publicabas
algo, estaban cambiando las circunstancias y debíamos readaptar».
Frente a esta situación, el equipo también debió reinventarse.
No se sumó nadie al equipo porque el trabajo requería tener un
cierto dominio de los canales y del estilo correcto a la hora de
redactar los mensajes. Tampoco se incorporaron terceros. Se
hizo todo con la fuerza de trabajo del propio equipo de comu
nicación. «Trabajábamos como una mesa de redacción, era tal
la necesidad de información y de saber qué se hacía a partir de
entonces que estábamos desbordados de trabajo».
Pero no solo se trató de trabajar desde la trinchera. Las fun
ciones de Comunicación Interna se vieron ampliadas. En este
56
sentido, formaron parte de todos los comités de crisis (como el

corporativo, el de negocios, el de sistemas o el de seguridad de las
personas). Con toda la información que se generaba desde estos
espacios, el equipo llevó a cabo el ejercicio de priorizar y ordenar
lo que se comunicaba: «Había que poner un poco de orden y ges
tionar cómo llegaban los mensajes, o bien a los managers, que eran
quienes gestionaban a sus respectivos equipos, o bien al público
general, porque lo necesitaban para poder trabajar».
En pos de organizar la lectura y ordenar el gran flujo de con
tenidos, se creó un portal específico sobre coronavirus donde
volcar toda la información. «Se empezaron a acumular todas las
informaciones de la parte comercial e institucional, de riesgos
laborales, de compromiso social... los reales decretos y las mora
torias; continuamente recibíamos el feedback de la red comercial
sobre cosas que no funcionaban, que no se entendían, que no
eran coherentes con lo que se estaba diciendo; y, a la vez, íbamos
mejorándolas», explica De Diego.
«A todo ello, hay que sumar el esfuerzo realizado para dar
visibilidad a un liderazgo que, en la crisis, era aún más necesario.
Trabajamos junto con el CEO, elaborando vídeos con interven
ciones en los que el componente emocional y de reconocimiento
a las personas se fue equilibrando con crecientes informaciones
de negocio y de actividad. Quisimos focalizar los esfuerzos en la
prestación del servicio esencial que se nos demandaba (créditos
bonificados, moratorias a pagos, anticipos de ayudas…) y en
mensajes de fortaleza y solvencia de la entidad. Todas las grandes
crisis, como la pandemia, son grandes pruebas que tensionan el
liderazgo, y creo que nosotros las pasamos con nota».

entonces?
Uno de los mayores retos ha sido dar respuesta a la necesidad
informativa. «Creo que por primera vez las decisiones no estaban
claras, dado que el entorno cambiaba continuamente. El hecho
57
de estar haciendo comunicados, cambiando cosas, resolviendo

erratas… fue un reto muy importante el dar cobertura a estos
requerimientos».

Más allá del portal específico de COVID-19, se accedía
a las preocupaciones y necesidades, tanto del negocio como
de las personas, a través de comités de Negocio, comités de
Recursos Humanos y los directores de Recursos Humanos
de cada territorio. «Hacíamos rondas de hora, hora y media, en
las que recogíamos las preocupaciones de todos los territorios y,
así, íbamos gestionándolas. Esta era nuestra principal fuente de
información», expone la responsable de Comunicación Interna.

Con la pandemia, según cuenta De Diego, el banco ha sufrido
un cambio de rumbo marcado por la rapidez y la agilidad con la
que ha tenido que actuar, que se ha traducido en un efecto cata
lizador: «Hemos tenido que empezar a accionar los planes que
teníamos pensados a tres años vista. Cuando hablábamos de agi
lidad, transversalidad e innovación, se trataba de un plan estraté
gico que teníamos proyectado hasta 2022, y afortunadamente, o
no, lo hemos acelerado por la crisis. Hemos tenido que ser ágiles.
Trabajar en equipo para gestionar todo el trabajo con las nuevas
herramientas y sentirnos cerca. A nivel de comportamiento, ha
supuesto un antes y un después».
En otras palabras, los objetivos y los guidelines del Grupo se
han tenido que adaptar a las circunstancias, y Comunicación
Interna ha acompañado en este proceso. Para hacerlo, se ha tra
bajado por etapas.
En un primer momento, se puso el foco en dar información
de servicio: cómo puedes trabajar, qué te hace falta para hacer
58
lo y cómo se reinventa el banco. Es decir, cómo se iba a hacer

para gestionar, desde la parte comercial, todas las ayudas que el
Gobierno estaba dando a los colectivos vulnerables, lo que ha
motivado que los colaboradores aprendan a gestionar normati
vas, productos, documentación de los clientes, etc. Se trataba de
tareas a las que no estaban acostumbrados y que tuvieron que
asumir a contrarreloj.
Por otro lado, se trabajó en un «plan de choque» pensado para
superar el día a día. Cuando esto ya estuvo gestionado y bajo
control, se pudo empezar a trabajar en cuestiones de compromi
so social y con el foco más puesto en las personas. A propósito
de esto, expone De Diego: «Se hizo un movimiento interno de
soporte entre compañeros: entre oficinas, entre territorios, desde
servicios centrales a oficinas. Es decir, nunca habíamos estado
tan lejos y, a la vez, nunca nos habíamos sentido tan cerca. A
este movimiento de soporte que se estaba desarrollando le dimos
cobertura, y eso sirvió para motivar a las personas. A pesar de
lo malo que se estaba viviendo, éramos un equipo y todos nos
dábamos ánimos [...]. Por un lado, el teletrabajo era muy duro y
ya no sabías en qué día vivías y, por el otro, estaban los compa
ñeros de oficinas que arriesgaban su salud. Todo esto sirvió para
abrir el abanico de un único equipo humano que trabajaba con
un mismo objetivo».
Finalmente (y en el momento de la entrevista), superada la
fase más crítica de la pandemia y con la progresiva desescalada
para la vuelta a la normalidad, las prioridades del banco se centra
ron en reactivar la actividad comercial de la forma más orgánica
posible. «El retorno a los centros corporativos es lo que se está
gestionando. Estamos viendo cómo convivimos con una pande
mia que todavía no ha pasado, que afecta a todas las personas y
que les obliga a gestionar su vida profesional y personal en un
entorno incierto», comenta la entrevistada.
Es posible decir que la comunicación interna en plena pan
demia tuvo un papel central, y así lo entendieron los managers
59
de la compañía, pues, como ha expuesto De Diego, se invitó a

Comunicación Interna a todos los comités para que pudieran
asesorar a los decisores en materia de comunicación. Además,
en un momento tan delicado, incierto y complicado, había que
gestionar muy bien la parte emocional. La función de la comuni
cación interna en CaixaBank también fue la de aportar el punto
de vista y la voz del trabajador para decidir qué mensajes daban
los managers a la hora de gestionar los equipos.

de pandemia?
CaixaBank ya disponía de un comité de crisis de comunica
ción. En él, Comunicación Externa, Interna y Secretaría General
ejercen de vocales. Luego, en función de la crisis, se incorporan
los diferentes ámbitos (ciberseguridad, negocio, etc., dependien
do de la casuística). Eva de Diego comenta en cuanto a la gestión
de una crisis: «Por desgracia, llevamos muchas crisis a las espal
das, porque el sector bancario siempre se ve afectado. Es un sis
tema muy engranado y el protocolo lo tenemos tan por la mano
que de manera instintiva Comunicación Interna y Externa traba
jan al unísono. Luego ya se van incorporando los otros partners».

aprendidas)
En cuanto a las relaciones, para CaixaBank, la pandemia ha

sido un punto de inflexión que ha evidenciado la necesidad de
estar más cerca y unidos, como un gran equipo. «El hecho de
estar cerca es un tema de actitud. Antes teníamos muy clara la
distinción entre los empleados de oficinas y los de los servicios
corporativos, pero la pandemia nos ha ayudado a reconocer que,
sin el soporte y valentía de todos, no íbamos a ningún lado».
60
Por otro lado, De Diego comenta que la integración entre el

negocio y la comunicación interna nunca había sido tan intensa
como ahora y que, en parte, es debido a la preocupación y ocupa
ción que la alta dirección ha demostrado por su gestión a través de
la participación activa en los procesos de comunicación. En cuanto
al liderazgo, aclara que «los managers deben estar cerca de su gente
por un tema de gestión emocional, que es muy importante. El
liderazgo de los jefes ha sido muy patente». Y, por último, sobre
la gestión de intangibles, manifiesta: «Finalmente, [fue importante]
poner en valor los atributos de la cultura corporativa [...]. La gente
los ha experimentado de verdad».
Por supuesto, han quedado cosas por trabajar. La pandemia
llegó unos meses antes de la implementación de una nueva intra
net social, PeopleNow, ya implantada en toda la entidad en el
momento de la publicación de este libro. La entrevistada cree
que, de haber contado con un canal de este tipo, los logros alcan
zados durante esta temporada tan difícil habrían sido superiores.
Comenta al respecto: «De haber estado en marcha, la gestión
podría haberse enriquecido con los aprendizajes propios de una
herramienta digital bidireccional. Sin embargo, lo cierto es que
durante la gestión del estado de alarma, sí ha habido aprendizajes
y logros: [hemos aprendido] a reaccionar rápido, a introducirnos
donde debíamos estar presentes [...]. Si hoy en día no estás cerca
de las personas y no haces una comunicación coherente, que
sea realmente creíble, pierdes toda la fuerza y credibilidad que
puedas tener».
Eva de Diego cree que la «nueva» Comunicación Interna de
CaixaBank será mucho más cercana, mucho más sencilla e infor
mal. Se pondrá el foco en lo auténtico: «La autenticidad es lo que
definirá la comunicación interna posterior a la pandemia. Una
comunicación mucho más personal es nuestro gran aprendizaje
de este periodo tan duro».
61
La frase destacada
«Nunca habíamos estado tan lejos y, a la vez, nunca nos

habíamos sentido tan cerca».
4. Caso Caprabo
Basado en la entrevista a Rosa M. Anguita Garrido, directora de Comunicación
Corporativa y Relaciones Institucionales de Caprabo (9 de julio de 2020).
Caprabo es una compañía de supermercados catalana, funda

da en el año 1959, que desde 2007 forma parte de Grupo Eroski.
Con la pandemia y el consiguiente primer estado de alarma, les
tocó vivir un momento de mucha dificultad, ya que sus super
mercados debían permanecer abiertos en un momento donde
prácticamente todo lo demás estaba cerrado. ¿Cómo tranqui
lizaron a los empleados que estaban en primera línea? ¿Cuáles
fueron los principales aprendizajes de todo esto?
• Sector/industria: distribución alimentaria.

• Distribución geográfica: su sede central está en
Barcelona. Cuenta con una red de más de 300 super
mercados en la comunidad autónoma de Cataluña (232
en Barcelona, 17 en Tarragona, 19 en Lérida y 29 en
Gerona). También tiene 5 supermercados en Andorra y
1 en Huesca.
62

Es importante, antes de empezar, entender la lógica organiza

cional de Caprabo. El Área de Recursos Humanos es especialmen
te importante porque estamos hablando de una organización con
más de 6.000 trabajadores. Pero, además, porque Caprabo forma
parte de una cooperativa de referencia: Grupo Eroski. Como suele
suceder en los supermercados, la organización está dividida en tres
áreas: oficinas, almacenes para la distribución y tiendas. En este
último grupo es en el que hay más empleados. Anguita, directora
de Comunicación Corporativa y Relaciones Institucionales, es res
ponsable de una posición dentro de Caprabo que forma parte del
comité de dirección y depende de la dirección general de Caprabo.
Es un área con un equipo interno de tres personas y otro externo
de hasta siete personas más. Por su parte, la comunicación interna
de Caprabo depende del Área de Recursos Humanos.
Desde el punto de vista de la estrategia de comunicación, dice la
entrevistada: «Trabajamos con dos tipos de planes. Uno que es más
ejecutivo, táctico, a un año vista. Y luego otro que es un plan de
cuatro años. Una empresa grande no varía los objetivos de manera
constante [...]. Nosotros tenemos una logística montada para dar
servicio a las tiendas, unas tiendas organizadas con el fin de dar
un buen servicio a la gente que viene a comprar, y esto no cambia
de un año a otro. Nuestra tarea, al final, es vender alimentación de
calidad en toda Cataluña, ya que tenemos 100.000 personas com
prando cada día en Caprabo. Estos son los objetivos que tenemos».
Al respecto, afirma Anguita, «todos los objetivos van alinea
dos, tanto los de comunicación interna como los de negocio, así
como los corporativos».
En cuanto a las tareas, describe que, al tratarse de una com
pañía de miles de personas, con un 80 % trabajando en tiendas,
la energía de la comunicación interna está dirigida a explicar el
desarrollo del negocio y de las personas (formaciones).
63
Sus principales herramientas en comunicación interna son el

correo electrónico, los boletines, la intranet y las reuniones con
los empleados. Entre estos, el canal principal de comunicación y
participación es el correo electrónico. Los boletines tienen dife
rentes nombres según sean especiales o corporativos. Por ejem
plo, periódicamente se envía el «Nexo», con las novedades de la
compañía y, muchas veces, se incluyen iniciativas en las que los
empleados pueden participar. Por último, la intranet tiene conte
nidos de diferente índole (más o menos dinámicos), sin embargo,
su principal rol es recoger toda la información. De hecho, a tra
vés de ella se puede acceder a todos los boletines.
Las reuniones de trabajo también resultan de suma impor
tancia dentro de su ecosistema mediático. Estas pueden ser
formativas o informativas. Todas estas herramientas, explica la
entrevistada, se utilizan para facilitar, mediante la información,
la vinculación con la compañía tanto a nivel corporativo como
operativo (del día a día).
En cuanto a los canales de escucha, han ido variando a lo largo
del tiempo. Han tenido desde un buzón de sugerencias o contacto
directo por correo electrónico (entre otras apuestas digitales) hasta
formatos más profundos, como entrevistas con los mandos para
valorar el desempeño y las situaciones personales. Adicionalmente,
la compañía dispone de otras herramientas, como las encuestas de
clima o las auditorías de percepciones. Toda esta información se
analiza y se utiliza para extraer conclusiones.


Interna?
Para Anguita, la comunicación interna de Caprabo ha sido
definitivamente más proactiva: «Ha habido mucha más comu
nicación con los trabajadores, mucho más contacto». Al tratarse
64
de un servicio esencial, durante el confinamiento todos los tra

bajadores de la compañía seguían trabajando y tenían que saber
qué hacer, cómo hacerlo y tener todo disponible en cuanto a
documentación (para poder moverse por la ciudad o las calles)
o normativas de seguridad (para seguir adelante con los requeri
mientos de su puesto de trabajo).
Con relación a todo lo que estaba sucediendo, recuerda la
entrevistada, «ha habido muchísima más comunicación interna
por temas operativos, es decir, para comunicar que esto es de
una manera, que se sepa que estamos trabajando de esta otra
manera… pero también [se trabajó en] la parte más emocional
de la gente que está en las tiendas».
¿Cuáles han sido los mayores retos desde entonces?

Con la alerta sanitaria, Caprabo ha tenido que hacer frente a la
incorporación del factor seguridad como una parte central de la
operación: «Esto ha implicado muchas cosas, como el contrato de
setecientas personas, la compra de mascarillas y todo el material
de protección, adaptarnos a la situación y en un tiempo récord».
Y añade la entrevistada a su relato: «Lo prioritario para nosotros
es comunicar y hacerles sentir que, en su trabajo, todos trabajan
con seguridad. El personal de las tiendas cada día recibe la infor
mación operativa necesaria para el desarrollo del negocio. Y, en
confinamiento, se añadía información sobre la situación sanitaria.
Al final, la compañía tiene la obligación de comunicar que se están
tomando todas las medidas necesarias para que todos puedan
realizar su trabajo en condiciones de seguridad. Es decirles “nos
importas, tu seguridad es lo primero para nosotros”».

En plena pandemia, se utilizaron los mismos mecanismos de
investigación que ya se usaban antes. Tanto el buzón como el
correo electrónico estuvieron operativos para recoger las inquie
65
tudes, dudas o preocupaciones de sus empleados. En este sen

tido, Anguita comenta que el Área de Personas es bidireccional,
es decir, recibe información de los trabajadores y la canaliza a
través de la gestión de comunicación interna. «La participación
de Comunicación Interna ha tenido un gran impacto durante la
pandemia [...], se han generado acciones para comunicar a todos
que la compañía se estaba ocupando de que tuvieran un entorno
de trabajo seguro».

La entrevistada estima que, en un periodo de tiempo tan
relevante como ha sido la pandemia, sí que ha habido cambios
que en un futuro tendrán impacto en la compañía. Al respecto
expone: «Quizá ahora mismo no podemos hablar de un cambio
estratégico directo, pero sí que se tendrá que valorar qué cosas se
han hecho bien, cuáles no y hacer un análisis [...]. [Se deberá] citar
aspectos que mejorar, mirar lo que hemos hecho bien durante el
coronavirus para que se mantenga».
Todas las acciones comunicativas se han realizado median
te los canales que ya se estaban trabajando. Sin embargo, se
han adaptado los formatos y contenidos para adecuarlos al
contexto. Además, se ha ganado mucho en cuanto a la proac
tividad y periodicidad de las comunicaciones. En este sentido,
la directora explica: «Por ejemplo, la compañía ha empezado
a generar correos electrónicos los viernes con mensajes más
frescos y positivos, con un carácter menos operativo y más
personalizado».

de pandemia?
Gestionar esta crisis en particular ha sido todo un reto, porque
lo afectaba todo, trescientos sesenta grados y en diferentes ámbi
66
tos. Se han requerido tratamientos especiales para la logística,

para la distribución y para la alimentación.

aprendidas)
Para la entrevistada, de todos los cambios implementados

durante el confinamiento, los que se van a mantener son los
relacionados con las vías de comunicación interna. Cuenta al
respecto que se ha intensificado la relación con los colabora
dores y que esto ha sido un gran aprendizaje: «Los trabajadores
agradecen que la compañía esté presente y que mantenga vías
abiertas de comunicación e información». Explica, además, que
esta información no solo ha sido de índole corporativa, sino
también de organismos oficiales (como la Generalitat). De aquí
se desprende otra de las grandes lecciones, la de tener el liderazgo
en este tipo de información: «Por ejemplo, si los trabajadores se
preocupaban por llevar guantes o no; la empresa se ha encarga
do de liderar estas instrucciones para que el trabajador estuviera
tranquilo y seguro, sabiendo de antemano que su empresa ya se
lo había explicado».
En un momento de gran polifonía de voces esto ha sido muy
importante: «que sea la fuente [oficial] tu propia empresa ha sido
muy relevante y, por eso, consideramos que ha sido un aprendi
zaje interesante».
No obstante, a pesar de que en Caprabo se considera que
la comunicación interna ha evolucionado positivamente como
herramienta, se cree que aún es posible mejorar la relación con
el trabajador: «Se han abierto líneas interesantes. Creo que el
reto es llegar al trabajador de manera personalizada, preocupán
donos individualmente por cada uno», declara la directora de
Comunicación.
Para acabar, Anguita considera que la situación puede ser
interpretada como un momento de oportunidad. Dice: «[La
67
“nueva normalidad” implica un] incremento del compromiso de

los trabajadores con la compañía, ya que esta situación nos ha
unido mucho. En un momento de dificultad, donde los super
mercados permanecían abiertos cuando prácticamente todo
estaba cerrado, hemos visto un aumento del compromiso del
trabajador con la marca, de hacerla suya, de sentirse orgullosos
de decir “esto es Caprabo”. Pero también de la empresa con los
trabajadores. Ahora mismo, el nivel de compromiso y de inte
gración de los trabajadores y la compañía es mucho más fuerte».
La frase destacada
«La compañía tiene la obligación de comunicar que se están

tomando todas las medidas necesarias para que todos pue
dan realizar su trabajo en condiciones de seguridad».
5. Caso Damm
Basado en la entrevista a Fede Segarra Gurría, director de Comunicación y Rela
ciones Externas de Damm (16 de julio de 2020).
Damm es una empresa cervecera española con sede en

Barcelona y cuya actividad principal de negocio está centrada en
la cerveza, aunque también fabrica otras bebidas como refrescos
o agua mineral embotellada. Sin tener idea de lo que nos depa
raba el 2020, la compañía ya había empezado a darle un giro a
su política de comunicación interna. ¿Por qué? Pues ya habían
caído en la cuenta de que el principal motor de cualquier organi
zación es su fuerza laboral y que, por eso, todos sus empleados
68
tienen que estar bien informados y sentir que forman parte de

la organización. Por el sector al que pertenecen, sus servicios
son considerados esenciales, motivo por el cual tuvieron que
buscar nuevas maneras de hacer las cosas para mantenerse en
plena comunicación con públicos muy diferentes pero igual de
importantes.
• Sector/industria: gran consumo / alimentación y bebi

das.
• Distribución geográfica: la sede de la compañía se
encuentra en Barcelona y actualmente la empresa opera en
más de 133 países repartidos entre los cinco continentes.

Para llegar a sus casi 5.000 empleados, Damm dispone de

un Departamento de Comunicación Interna, formado por tres
personas, que reporta de manera conjunta a la dirección de
Comunicación y a la dirección de Desarrollo de Personas. Su
función era y sigue siendo la misma: mantener a los colabora
dores al tanto de todo aquello relevante sobre la compañía y sus
cuerpos de trabajo. Para ello, utilizan el mailing interno, «Damm
Info», con contenido vinculado y alojado en su intranet, iDamm,
la web corporativa y una revista interna, +Damm. También uti
lizan cartelería y pantallas en todas las fábricas. Adicionalmente,
consideran como canal una plataforma social externa como es
LinkedIn, ya que muchos de los empleados siguen la página y se
ha convertido en un medio excelente.
Segarra explica que los objetivos que tenían previstos para el
2020 estaban enfocados a «reforzar la comunicación de todos los
temas relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa
69
(RSC) y el medio ambiente, e intentar hacerlo siempre a través

de las personas. Hasta ahora tratábamos muchos temas corpo
rativos, de marketing, patrocinio, ampliación de fábricas, etc.,
pero este año estábamos centrados en la Responsabilidad Social
Corporativa».
Siempre ha habido mucha coherencia entre los objetivos de
Comunicación Externa y los de Comunicación Interna, puesto
que la dirección de Comunicación Interna la lleva la responsable
de Comunicación Corporativa.


Interna?
Tanto a nivel de estructura como a nivel de funciones podría
considerarse que Damm ha salido prácticamente intacta de la
pandemia. «No hemos reforzado el equipo [...], pero sí que
hemos hecho muchas más cosas de las que habitualmente
estábamos haciendo. Hemos desarrollado iniciativas diferen
tes, reforzado algún canal de comunicación e interactuado con
departamentos con los que quizá hasta ahora no teníamos tanta
interacción», declara el director de Comunicación y Relaciones
Externas, que también comenta que el principal cambio ha sido
en la percepción que se tenía sobre la comunicación interna.
En otras palabras, se han dado cuenta de su importancia y del
impacto que tiene en la reputación interna de la compañía. «A
partir del estado de alarma, y las semanas previas a él, ha sido
fundamental para el desarrollo de la compañía. Ante una cri
sis, en este caso una crisis sanitaria, la comunicación interna
adquiere un rol en la compañía superestratégico». Para él, es
frente a este tipo de situaciones que las personas necesitan, más
que nunca, información, instrucciones y mucha transparencia
por parte de la compañía. Sin embargo, aclara, lo necesitan de
70
una manera muy particular: adelantándose. Por lo tanto, como

explicaba previamente, no se ha reforzado el equipo, pero
sí que se han hecho más cosas con los recursos disponibles.

entonces?
Uno de los mayores desafíos para el equipo ha sido hacer
frente a la necesidad de información clara, concisa y puntual
para una organización como Damm, con casi 5.000 personas,
16 fábricas y más de 300 personas en otros países del mundo.
Ese ha sido el gran reto.
El otro gran desafío ha sido la información sanitaria, que, por
su naturaleza, es muy delicada. «Nosotros estamos acostumbra
dos al lanzamiento de una cerveza y sabemos que tenemos que
dar y decir las recomendaciones de índole sanitaria que la com
pañía recomienda a cada uno de nuestros empleados [...], pero
nuestro gran reto ha sido adaptar toda nuestra manera de comu
nicar y los canales de comunicación a una información sanitaria
de otro carácter».
Un tercer reto ha pasado por el hecho de tener un público
conectado y otro gran colectivo no conectado y dividido en 16 fábri
cas. En el contexto vivido, eso tampoco ha sido fácil de gestio
nar: «Hemos tenido que hacer esfuerzos, por ejemplo, en carte
lería y en logística para colgar en todas las fábricas información
puntual [...]. Todo el mundo tiene móvil y, al final, lo que hicimos
[...] fue poner un código QR en todos los carteles, con el que se
descargaba la información relevante por parte de la compañía».

En la línea de los objetivos comentados, desde Damm
entienden que para reforzar la comunicación es vital conocer y
escuchar las opiniones e inquietudes de sus empleados. Es por
eso que, según Segarra, se ha apostado por mantener la encuesta
71
de clima que la empresa realiza cada dos años a nivel interno,

es decir, que se han seguido utilizando los mismos mecanismos
previos a la crisis. Igualmente, el boletín «Damm Info» funciona
como correo electrónico y está disponible para que todas las
personas de Damm pueden escribir allí.

«Uno, la relevancia de la comunicación interna, esto es claro;
dos, la implicación del líder [en la CI]; y tres, la extraordinaria nece
sidad de ser puntual, ágil y seguro», declara sin titubear Segarra.
En cuanto al liderazgo, el entrevistado explica que «liderados
desde el Área de Comunicación, muchos de los mensajes que se
han vertebrado para todos los empleados han venido, o bien por
el presidente ejecutivo, o bien por el director general. Digamos que
nos hemos mantenido enganchados al objetivo que teníamos antes
de la crisis, que es y sigue siendo válido. Buscamos que la comu
nicación se haga de personas a personas para intentar aproximarse
emocionalmente; que la comunicación sea un poco más cálida.
Todo esto, durante la crisis, ha cogido todavía más importancia».
Y añade un ejemplo: «El mismo día que se decretó el estado
de alarma, el presidente de la compañía hizo un comunicado
personal para los 5.000 empleados. En este se quería refor
zar el mensaje de confianza y seguridad, de transparencia, de
cómo esta crisis pillaba a la compañía en un buen momento
de solidez, de la capacidad de adaptación tecnológica con el
teletrabajo. Se ha destacado que para él, como presidente de la
compañía, la seguridad es lo más importante. También durante
la fase de desescalada se hizo un nuevo comunicado intentan
do cerrar lo que se había comunicado al principio y dar paso a
“una nueva etapa”».
Tras la emergencia, según comenta el director, los objetivos de
comunicación siguen yendo en una doble dirección. Por un lado,
se sigue informando sobre seguridad, salud, recomendaciones y
72
buenas prácticas, pero, ahora, con el foco puesto en el retorno

al puesto de trabajo. Por el otro, desde Comunicación Interna se
intenta reactivar al máximo toda la compañía: «Hemos abierto la
antigua fábrica, comunicarlo, hemos abierto un mercado nuevo,
comunicarlo, las fábricas están operativas, comunicarlo, campa
ñas de comunicación o publicidad, comunicarlo, es decir, que las
5.000 personas que trabajamos aquí tengamos la sensación de
que la compañía está muy activa».
Por último, explica que otro de los objetivos trabajados
durante la crisis y con el que seguir trabajando posteriormente
es el engagement de los empleados con la empresa. «Más que un
objetivo es una gran oportunidad [...]. Ha sido el momento
para hacer grandes avances con el empleado en cuanto a la
sensación de pertenencia a la compañía. Se ha incrementado
notablemente».
Entonces, los objetivos de RSC iniciales de la entidad se
han desplazado aún más hacia la persona para fomentar su
sensación de pertenencia al grupo y, a la vez, a la comunidad.
«Nuestra reacción inicial, durante las primeras semanas, fue dar
una respuesta muy fuerte de ayuda en el ámbito social y sani
tario. La compañía se puso a disposición de todas las adminis
traciones y lo íbamos comunicando a todos los empleados. Ya
lo estábamos haciendo con anterioridad a la crisis, pero, con la
pandemia, la RSC adquirió una prioridad absoluta».
Esto ha sido posible, en gran parte, porque la comunicación
interna no solo ha participado de la toma de decisiones, sino
que las ha liderado en muchos casos. «En temas de canales
de comunicación, ha liderado la agilidad y la implementación de
algún nuevo sistema. En cuanto a las ayudas sociales, como ha
salido de comunicación tanto externa como interna —que están
muy integradas—, ha liderado de una manera clara todas las
ayudas que ha impulsado la compañía. Y luego, también ha con
tribuido a integrar y buscar la coherencia en los mensajes sobre
lo que ha hecho la compañía».
73

de pandemia?
Segarra explica que en Damm existe un manual de crisis en el
que está muy bien definida su política de comunicación interna:
«En el documento se establecen todos los mecanismos, todos los
procesos y todas las responsabilidades. Lo hemos estado ejecu
tando formalmente».

aprendidas)
Para el entrevistado, el hecho de que la comunicación

interna haya adquirido tal relevancia es un gran logro: «Un
paso que hemos dado hacia delante y que, en estos momen
tos, se considera estratégico para el desarrollo de la propia
compañía. Se ha visto amplificado durante la crisis y se va a
quedar así. Hemos avanzado y ahora se considera imprescin
dible y estratégico en cuanto al engagement, a lo movilizador, a
lo motivacional, etc».
Asimismo, valora muy positivamente el feedback obtenido por
parte de los empleados y la importancia que han adquirido los
embajadores internos. Y reflexiona: «Nosotros estábamos en una
situación de comunicación interna buena, pero se han abierto
nuevas líneas de desarrollo, sobre todo en el ámbito de la trans
formación digital y el contenido editorial, que nos darán mucho
recorrido y mucho trabajo para los próximos meses en cuanto a
herramientas, canales, contenidos… hemos sacado oportunida
des de toda esta crisis».
Para finalizar, el entrevistado comenta que han aprendido
mucho sobre las necesidades de liderazgo, de tener toda la infor
mación disponible y de trabajar en equipo, y ha de sumarse a
esto la toma de conciencia sobre la relevancia de la comunicación
interna que ha adquirido toda la compañía: «Antes de la pande
74
mia teníamos que hacer nosotros la interacción con los departa

mentos y ahora son ellos los que se nos acercan».
La frase destacada
«Antes de la pandemia teníamos que hacer nosotros la

interacción con los departamentos y ahora son ellos los
que se nos acercan».
6. Caso Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya

(FGC)
Basado en la entrevista a F. Xavier Borrás Santafé, responsable de Comunicación
Interna en Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC) (20 de julio de 2020).
Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC) es una

empresa pública que gestiona servicios de movilidad ferroviaria
y de turismo en la comunidad autónoma de Cataluña, con una
gran conciencia de la importancia de la comunicación interna
y una verdadera vocación por la función. Por tratarse de una
empresa del sector esencial del transporte ferroviario de viaje
ros, durante la pandemia no ha dejado de prestar servicios, ya
que ha tenido encomendado transportar a los empleados de
otras actividades básicas, incluso en los peores momentos de
esta crisis sanitaria.
• Sector/industria: transporte.
75
• Distribución geográfica: la sede de FGC se encuentra

en Barcelona, pero su actividad se distribuye por casi
todos los puntos de Cataluña.

El área de Comunicación Interna de Ferrocarrils de la

Generalitat de Catalunya (FGC) depende del Área de Organización
y Personas, y cuenta con un equipo de tres miembros, liderado
por Borrás. Se trata de una organización con un especial respe
to por la función, pues no solo la concibe como perteneciente
al ámbito de la comunicación, sino también como propia de la
cultura corporativa. En este sentido, sin ir más lejos, se prevé un
cambio dentro del encaje formal de la estructura de la empresa.
Por otro lado, la comunicación interna es entendida por FGC
como algo más grande, algo constituido por cada uno de los cola
boradores. Borrás afirma: «Todo el mundo debe estar conven
cido de que su aportación es importante para la comunicación
interna, sin la colaboración de todos no se puede hacer nada. La
comunicación interna está al servicio de todo el mundo y todo el
mundo está al servicio de ella».
El área acompaña, desde su rol, a los grandes proyectos cor
porativos. De hecho, poco antes de que comenzara el estado de
alarma, estaba trabajando en un proceso de actualización de pro
cedimientos. «Es una empresa que ha cumplido cuarenta años y,
en un momento determinado, conviene revisar procedimientos,
instrucciones, organizar los órganos de decisiones, etc»., comen
ta el entrevistado, y explica que desde Comunicación Interna se
ha colaborado en la revisión de la documentación, marcar las
políticas de la empresa y asentar unas estructuras más actuales y
acordes con las necesidades de la empresa. «No solo se ha tra
bajado en la parte técnica de renovación, sino en toda la parte
comunicativa. Por ejemplo, se redactó un nuevo procedimiento
76
y se reestructuraron los órganos de toma de decisiones, se lanzó

una campaña de comunicación muy importante para explicar
cómo debían ser las reuniones para ser más productivas».
En cuanto a la gestión, el foco está puesto en los canales que
pueden gestionarse a distancia, fundamentalmente por la natu
raleza de la organización (cuestión que se vio potenciada con la
llegada de la pandemia). Se trata de una empresa con áreas muy
diversas (con personal técnico y administrativo, de producción
del servicio, de mantenimiento, de turismo) y, a consecuencia
de esto, su personal está sumamente disperso geográficamente y
cuenta con recursos tecnológicos muy diferentes en cada pues
to de trabajo. Entre sus principales medios, es posible listar el
correo electrónico corporativo, los boletines digitales y una app
interna, FGC Approp. Esta aplicación es exclusiva del personal,
el 92 % la tiene descargada y contiene información personalizada
de cada persona, como su nómina, certificados y ficha personal.
En ella pueden hacer trámites, el marcaje de la jornada laboral,
el control de la uniformidad, consultar noticias y consejos de
bienestar, responder encuestas, entre otras cosas. También les
funcionan muy bien las pantallas con información dinámica (en
pandemia, cuando todo lo que era en papel se vio discontinuado
por prevención, aún más), instaladas en los espacios de uso com
partido, generalmente en comedores, y que solo pueden ser vis
tas por personal de FGC. Principalmente resultan útiles porque
pueden administrarse a distancia, a través de internet. «Todos
estos canales están funcionando muy bien, porque incorporan la
tecnología y, por lo tanto, su eficiencia. Esta eficacia y rapidez
permite conectar de manera inmediata con todo el territorio para
enviar información y además lo puedes gestionar desde casa».
Antes de la pandemia, en el primer trimestre de 2020, la
empresa ya se encontraba en un proceso de transformación de
los canales de comunicación, con el objetivo de que todos sus
empleados recibieran los mensajes de manera rápida y eficaz.
Pero es importante considerar que, como se ha dejado entrever
77
previamente, la estructura de FGC no hace de esta tarea algo sen

cillo. Así la describe el entrevistado: «De las 1.800 personas que
trabajan, solo el personal técnico y administrativo posee herra
mientas informáticas en su puesto de trabajo. Son unas 400 per
sonas. El personal que atiende a los clientes en las estaciones,
maquinistas, personal de los talleres, personas que están en las
estaciones de montaña… todos ellos, aparte de tener una gran
dispersión geográfica, no tienen las herramientas para estar al
día de todo lo que se pueda enviar desde Comunicación Interna,
ya sea por correo corporativo, a través del portal del personal o
de la app. Las personas con teléfono de empresa tienen esta app,
pero las que no, se la tienen que descargar, de manera voluntaria,
en su dispositivo. Por lo tanto, se ha hecho una campaña para
que todas estas personas vean la importancia de estar conecta
dos. Ha ido muy bien, justo en un periodo en que la pandemia
ha obligado a quitar comunicaciones que antes se hacían en papel
para empezar a utilizar estos recursos».
Es interesante destacar que el área siempre ha contado con la
colaboración total de la representación de los trabajadores. Así
describe esta cuestión el entrevistado: «Cualquier acción que se
realiza desde Comunicación Interna se comenta y se informa a
los sindicatos. Se parte de la base de que, si se quiere tener éxito,
debemos contar con la representación de los trabajadores. Por lo
tanto, al lanzar una campaña para que estos se descarguen la app
en su dispositivo personal se hace sabiendo que se cuenta con
este apoyo».
Si se piensa en la bidireccionalidad, el buzón de Comunicación
Interna también podría considerarse un canal importante, porque
la gente sabe que en cualquier momento puede contactar con el
área. Por otro lado, además de las mediciones que puede realizar
el equipo en cada acción o campaña, existen mecanismos activa
dos para escuchar a sus trabajadores y atender sus necesidades
de manera periódica: realizan encuestas de compromiso. Luego,
con los resultados conseguidos, se hacen jornadas con el equipo
78
de liderazgo para diseñar acciones que den respuesta a las proble

máticas detectadas. Se obtiene por resultado el Plan de acción de
compromiso. Este ciclo dura aproximadamente dos años.


Interna?
El área en sí no se ha visto modificada, el principal cambio ha
sido gestionar la comunicación interna desde casa; aun así, matiza:
«Con los recursos proporcionados se ha podido trabajar igual
que en la oficina, han seguido las reuniones y hemos trabajado
muchísimas horas». Fue necesario intensificar el lanzamiento del
boletín digital. «Con la periodicidad quincenal del boletín digital
habíamos calculado publicar el número 100 en diciembre de
2020, y en realidad lo publicamos a finales del mes de abril. Todo
iba muy deprisa».
¿Cuáles han sido los retos de Comunicación Interna desde entonces?

El reto más importante ha sido «mantener el compromiso y la
motivación de las personas», afirma Borrás. Y agrega: «En el mes
de abril, realizamos una encuesta, que denominamos “Vivencia-
Covid”, para poner en común qué pensaban las personas de FGC
sobre diferentes aspectos relacionados con la COVID-19 y extraer
aprendizajes. Se sabía que una de cada cuatro personas había pasa
do a hacer el trabajo a distancia. Los resultados de la encuesta nos
permitieron entender cómo todo este contexto estaba afectando
a los colaboradores, lo que sirvió de guía para el trabajo del área».

La encuesta «Vivencia-Covid» se diseñó para saber cómo
estaban viviendo la pandemia y, por supuesto, incluyó muchas
79
cuestiones de comunicación interna. Uno de los principales

hallazgos fue que el equipo mantenía un buen estado de ánimo y
que su motivación puntuaba aún mejor. «Tener un equipo moti
vado en una situación como esta era muy bueno. Se vio que la
valoración de los compañeros también era muy buena, pero que
bajaba cuando se evaluaba al equipo de liderazgo y, aún más, al
equipo directivo. Comparando encuestas, vimos que el resultado
era casi siempre idéntico. Todo el mundo valoraba muy bien
a la persona que tenía más cerca, aunque fuese con distancia.
Entonces, se detectó que, por distintos motivos, los mandos se
habían olvidado de esta proximidad en el contacto. Por eso se
hizo rápidamente una acción de formación para el equipo de
liderazgo sobre cómo gestionar equipos en remoto».

Según explica Borrás, los cambios en la gestión del área han
venido impulsados por la encuesta realizada durante el estado de
alarma. Entre las principales cuestiones que mejorar, según los
colaboradores, aparecían la capacidad de adaptación, la comuni
cación con el equipo directivo, el interés por la situación perso
nal de los trabajadores, la gestión y organización y las medidas
de prevención. «Aunque se haya hecho un muy buen trabajo en
estos ámbitos, muchas veces también influye cómo lo perciben
las personas en función del área en la que están», aclara el entre
vistado.
Se ha trabajado en aspectos muy puntuales con temas que se
creía que se tenían que comunicar y sobre todo con el colectivo
de líderes, comenta Borrás. El objetivo era superar, de la mejor
manera posible, la situación vivida durante el estado de alarma (y
lo que ha seguido de la pandemia). Se ha insistido mucho en la
comunicación para velar por la salud del personal y para acon
sejarles sobre cómo debían informarse, con materiales visuales y
muy trabajados, como infografías. «La gente lo recibió muy bien.
80
Porque no es solo pensar en la tarea que se hace, sino en cómo

se hace. Nuestro foco siempre está en las personas», matiza el
entrevistado.
Adicionalmente, se han hecho cambios en los métodos habi
tuales, como se comentaba antes, poniendo el foco en los cana
les digitales. Todo cambio a la hora de comunicar requiere una
adaptación por parte del público al que se dirige, y por eso, se
ha trabajado mucho en educar en hábitos de lectura. Al hacerse
necesaria una reducción del uso del papel en las notificaciones
que se distribuían al personal en las estaciones (antes un méto
do habitual), se utilizaron notificaciones push dentro de la app
para que el personal cogiera el hábito de consultarla, hasta que,
eventualmente, ya no hizo falta. Los colaboradores ya habían
adquirido el comportamiento de consultarla a menudo. En otras
palabras, no solo se ha trabajado en un cambio de canal y de for
mato, sino en un cambio de hábito de buena parte de la plantilla.
En todo este proceso, se decidió avanzar en la digitalización de
los puestos de trabajo de los agentes de estaciones dotándolos de
recursos tecnológicos.

de pandemia?
Borrás recuerda que «lo primero que se hizo fue confeccio
nar un documento empresarial de contingencia en el que se
especificaban las acciones área por área y grupo profesional por
grupo profesional. Se iba actualizando constantemente. Llegó un
momento en el que este material se convirtió en una guía que
definía la estrategia de transición y recuperación de la actividad».
Seguidamente, explica: «Cuando terminó el estado de alarma se
vio la necesidad de, como empresa, pensar en cómo se podría
volver a recuperar la actividad. Una actividad que FGC no ha
detenido nunca. Los trenes nunca han dejado de circular. Solo
redujeron frecuencias. Se pasó de tener muchísimos trenes por
81
línea a tener muy pocos, ya que la gente no se podía desplazar

por el confinamiento, solo lo podían hacer los que trabajaban en
servicios esenciales. Por eso, la desescalada tenía que ser progre
siva y diferente en cada área de la empresa».
En el momento de la entrevista, la desescalada estaba en
desarrollo y se encontraba próximo el momento en el que el per
sonal administrativo de FGC volvería a las oficinas. Al respecto,
relata: «Todo esto está escrito en un documento, en el cual se
especifica tanto qué se podía hacer durante la pandemia como
qué se puede hacer ahora en la fase de desescalada o transición y
de recuperación de la actividad. Este documento se aprobó en el
mes de mayo y ya se han hecho tres actualizaciones en función de
las normas que dictan las autoridades sanitarias. Gracias a estos
dos documentos marco, el de contingencia y el de estrategia de
recuperación de la actividad, todas las acciones de comunicación
garantizan el cumplimiento de las normas aprobadas».
Durante todo este proceso, el equipo de Comunicación Interna
ha estado muy cerca de la toma de decisiones de la compañía, y
eso ha hecho posible esta gestión. Borrás comenta que «como
integrante del comité de dirección, la directora de Organización y
Personas traslada las inquietudes, demandas y necesidades de nues
tro departamento y, a la vez, nos traslada las directrices de manera
directa a todo el equipo del área. Entonces, aunque Comunicación
Interna no estuviera físicamente en estas reuniones, sí que estaba
representada».

aprendidas)
Ante la pregunta por los cambios realizados durante este perío

do y que perdurarán en un futuro, Borrás responde: «Todos y más,
incluso los que aún no se han podido implementar». Se refiere
a que, si bien han hecho mucho para adaptarse a la pandemia,
el cambio de contexto hizo que prácticas habituales perdieran
82
vigencia o sentido; por poner algunos ejemplos, los programas de

acogida del personal de nueva incorporación, las jornadas de lide
razgo, etc. De esta manera, lo que les espera en el futuro cercano
es seguir adaptándose al contexto. «Los deberes de este verano
son replantear cómo podemos seguir haciendo estas acciones que
son estrategias para mantener el compromiso y la motivación del
personal de una manera innovadora», reflexiona. Y agrega: «Sobre
todo hay que repensar cómo podemos seguir manteniendo el calor
de estas acciones, en las que había un punto de contacto humano,
sin que pierdan la fuerza ni los objetivos que perseguían».
Más allá de lo complejo de la situación, Borrás cree que, de
esta pandemia, han podido aprender muchas cosas, entre ellas:
«Que las personas son lo más importante que tiene la empresa.
[…]. [Hoy] se es mejor en el hecho de dar más importancia a las
personas, todo lo que se hace es para que el personal se sienta
mejor. Esta situación ha ayudado a tener más cuidado, a ver
aquellas vulnerabilidades que existen, a poner más herramientas
para que la gente se sienta más feliz trabajando. Se ha intensifica
do más esa preocupación, que, por supuesto, ya existía. La orga
nización es más consciente de que está muy bien construir nue
vas infraestructuras, pero también de que, desde Comunicación
Interna, lo que se hace es trabajar para las personas».
La frase destacada
«Todo el mundo debe estar convencido de que su apor

tación es importante para la comunicación interna, sin la
colaboración de todos no se puede hacer nada. La comu
nicación interna está al servicio de todo el mundo y todo
el mundo está al servicio de ella».
83
7. Caso Fundación Bertelsmann

Basado en la entrevista a Marc de Semir Frappart, director de Comunicación en la
Fundación Bertelsmann (17 de julio de 2020).
Esta entrevista nos ofrece un resultado algo diferente al de

otros ejemplos. Por un lado, el mapa de públicos es distinto al
que solemos encontrar en los casos de comunicación interna.
Si bien en la organización son pocos, tienen un público interno
ampliado al que también atender desde su función. Es un caso en
el que la línea entre lo interno y lo externo se va difuminando. Por
otro lado, pertenece al tercer sector: una fundación cuya misión
es conseguir la mejora del empleo juvenil en España y desarrollar
soluciones escalables a través de proyectos piloto con el objetivo
de anticiparse a problemáticas sociales, entre otros. ¿Cómo se
trabaja durante una pandemia en una organización como esta?
• Sector/industria: tercer sector / educación.

vista: 15 empleados.
• Distribución geográfica: la Fundación Bertelsmann
tiene su sede principal en Barcelona y representaciones en
Madrid y Sevilla.

La Fundación Bertelsmann no dispone de un departamento

específico de Comunicación Interna, esta función depende de
dirección de Comunicación. Se trata de un equipo de cuatro
personas. Su director forma parte del equipo de dirección de la
institución en el marco de la comisión estratégica.
La organización está compuesta por un staff de quince perso
nas, y se complementa con asesores externos que llevan adelante
los objetivos y las actividades de la Fundación. Sin ir más lejos,
84
el equipo de Comunicación está compuesto por el director de

Comunicación, es decir, el entrevistado, y tres personas más que
son parte del grupo ampliado.
Marc de Semir explica que las principales funciones de este
equipo, en lo que respecta a la comunicación interna, son «la
gestión de la agenda institucional y mantener el hilo informativo
de los eventos y de los avances de la Fundación. Asimismo, la
organización de reuniones de seguimiento y la puesta en marcha
de nuevas herramientas colaborativas».
A todo esto, se suma, por supuesto, el diseño de estrategias
de comunicación interna, así como mejorar y dar seguimiento a
la gestión. Además, se trabaja mucho dando soporte a dos pro
yectos muy importantes para la Fundación. Podría decirse que
estos no solo amplían su mapa de públicos, sino que son sus
principales focos: «Trabajamos en dos proyectos estrictamente
basados en la mejora del acceso de los jóvenes al mercado laboral
a través de la educación. Uno de los proyectos está enfocado al
ámbito de la orientación académica profesional, y el otro es el de
la Formación Profesional Dual (FP Dual). Dentro del ámbito de
este último, hemos creado una comunidad denominada Alianza
para la FP Dual. Se trata de un colectivo que ahora mismo aglu
tina a 1.450 miembros. Justamente es ahí donde tenemos un gran
trabajo de comunicación interna. Es un punto muy fuerte en el
que estamos trabajando».
Precisamente para el 2020, uno de los objetivos de la
Fundación pasaba por promocionar la FP Dual a nivel social e
incrementar el número de miembros de la Alianza, que estaba
cumpliendo cinco años en el momento de la entrevista. Además,
se proponían mejorar la fidelización de sus miembros. De
esto último se desprende uno de los principales objetivos de
Comunicación Interna.
Por otro lado, en el ámbito de la orientación académica,
la Fundación a principios de 2020 buscaba lanzar Xcelence.
Consiste en un proyecto que se propone aglutinar todas las
85
novedades y dinámicas de esta línea de trabajo. En concreto, se

quería impulsar una plataforma digital para crear una comunidad
de centros educativos que apuestan por la orientación como
herramienta estratégica y, en paralelo, conseguir posicionar el
concepto en el sector público. Es importante aclarar que, en el
momento de publicación de estas líneas, este proyecto avanza
con éxito.
Por último, agrega el entrevistado, tienen una tercera línea de
trabajo relacionada con el Espacio Bertelsmann, en Madrid. Allí
gestionan eventos, pero todo lo que tenían planificado en este
sentido se vio paralizado con la llegada de la COVID-19.
Desde Comunicación, y desde su gestión de la comunica
ción interna, se busca apoyar estas tres líneas de trabajo clave:
«Nosotros vamos muy alineados con el proyecto estratégico,
y las líneas de trabajo de comunicación estaban muy alineadas
con esto, por supuesto», afirma De Semir. Lo cierto es que, para
entender el trabajo que se realiza y los diferentes temas clave, es
importante comprender su mapa de públicos, explica. Está el staff,
le sigue el equipo de asesores y, por último, la comunidad. Según
el entrevistado, en el primer nivel se busca consolidar el grupo.
Y agrega: «El objetivo era la consolidación de los quince miem
bros como un equipo. Habíamos empezado a poner las bases
antes del coronavirus, a integrarlos mucho más». En el segundo
nivel, el del equipo de asesores, se encuentran con el reto de que,
por un lado, no se trata de miembros directos de la Fundación,
pero, por el otro, trabajan mano a mano con ellos. De Semir
comenta al respecto: «Tenemos toda una serie de estrategias
para impulsar la noción de equipo y la consolidación de herra
mientas para estructurar y trasladar bien los mensajes. Además,
tenemos una dificultad adicional: trabajamos matricialmente por
territorios. Entonces, nos organizamos por proyectos y, a la vez,
por territorios. A pesar de tener un alcance estatal, trabajamos
muy explícitamente en Cataluña, Madrid y Andalucía; tenemos
equipos externos en estos territorios. Este es un punto que tiene
86
una dimensión curiosa a nivel de Comunicación Interna, es decir,

somos pequeños pero ambiciosos y curiosos».
En el tercer nivel, trabajan con un colectivo que no es parte
de la organización (ni directamente ni de manera ampliada), pero
que, aun así, es un público importante al que transmitir mensajes
clave desde la Fundación. «[En lo que respecta a la FP Dual]
teníamos el reto de consolidar la red. Es decir, la comunidad
de 1.450 miembros y ampliar los servicios que les ofrecíamos.
Teníamos toda una planificación estratégica preparada, pero esto
también se vio bastante afectado por la COVID-19».
Para llegar a todos estos públicos utilizan, especialmente, el
correo electrónico, por su función de creación de grupos de
distribución. A su vez, disponen de una plataforma interna de
comunicación que permite la interconexión de los 1.450 miem
bros de la comunidad. Asimismo, y sobre todo para el staff exter
no, hacen uso de WhatsApp.
Por último, en cuanto a la comunicación ascendente, el
entrevistado explica que tienen herramientas creadas para reco
ger comentarios. Sin embargo, De Semir destaca las reuniones
semanales. «Son para todo el staff. Unos días antes, se envía a los
miembros la posibilidad de incorporar puntos en el orden del día.
Esto hace que las preocupaciones, temáticas y nuevos proyectos
vayan aflorando en las reuniones de seguimiento que hacemos».


Interna?
El director de Comunicación reconoce que uno de los prin
cipales cambios para él fue su acceso a un rol mucho más rela
cionado con la toma de decisiones, una función que previamente
no tenía tan desarrollada. Por otro lado, en cuanto a la práctica
cotidiana, los cambios pasaron por un viraje de las funciones
87
habituales hacia otras más relacionadas con la coordinación. Por

ejemplo, la persona a cargo de los canales digitales se vio coor
dinando los contenidos del manual para trabajar durante la pan
demia. O, por poner otro ejemplo, el propio entrevistado estuvo
coordinando grupos para la transición del trabajo presencial al
teletrabajo a través de Zoom.

Uno de los mayores retos ha sido gestionar las nuevas y dife
rentes formas de trabajar que se han ido creando y forjando a
raíz de la pandemia, a la vez que se buscaba mantener contac
to humano en un sano equilibrio. En palabras del director de
Comunicación: «Hemos cambiado dinámicas de trabajo. Hemos
impulsado, por ejemplo, reuniones bilaterales con la gente del
staff de Comunicación para hacer un mantenimiento intensivo de
los acontecimientos y, a la vez, mantener el contacto estable. Se
ha intensificado ese contacto. Curiosamente, el entorno online ha
hecho que estemos más conectados que nunca, hasta tal punto
de dejar de ser una conexión en positivo. Yo creo que ha habido
un poco de abuso de las teleconferencias».

Los mismos mecanismos que había antes de la pandemia
han seguido estando operativos, con la particularidad de que las
reuniones adoptaron un formato virtual. Por ello, se ha seguido
desarrollando la formación continua de los trabajadores y los
seminarios conjuntos, para mejorar los procesos internos y que
estos sirvan tanto a nivel funcional como estratégico.

Definitivamente, la Fundación ha realizado un cambio de
prioridades en lo que a Comunicación Interna respecta. En
88
cuanto al equipo, De Semir explica que «fue un requerimiento

por parte de la dirección. La prioridad absoluta era que todo el
mundo pudiera trabajar en condiciones y que, dentro de estas
condiciones, teletrabajando, la información no se perdiera.
Teníamos que garantizar que los procesos de información y de
toma de decisiones se mantuvieran».
Por otro lado, en cuanto a la red comunitaria, agrega: «La
prioridad fue mantener el contacto y potenciar la relación con
los colaboradores dentro esta red». En el momento de la entre
vista, aún estaban trabajando en estas vías. «La primera parte,
internamente, la hemos alcanzado perfectamente. La segunda,
con 1.450 personas del otro lado, ha sido más difícil», reflexiona.
Durante la pandemia se han centrado en comunicar cuestio
nes explícitas de la COVID-19 y, para ello, han trabajado con
otras áreas, como Recursos Humanos o Prevención de Riesgos.
También han contado con el soporte de consultores externos
para «definir cuáles eran los mensajes relativos a la pandemia y
trabajar en informes, manuales y materiales de prevención».
Las nuevas formas de trabajar y las nuevas prioridades,
naturalmente, se han traducido en un cambio de medios para
comunicarse. De hecho, uno de los grandes cambios ha sido la
ampliación en el uso de herramientas de mensajería de terceros:
«El uso de WhatsApp era mínimo, porque teníamos relaciones
interpersonales. Pero ha empezado a sacar humo de manera
espectacular», explica el director de Comunicaciones. Y agrega
sobre nuevos canales: «Otra cosa que hemos impulsado es el
teletrabajo, y esto nos ha obligado a potenciar herramientas para
ello, de contacto digital. Básicamente, hemos optado por Zoom.
¡Y también ha echado humo!».
Por otro lado, también hay que contemplar que la Fundación
Bertelsmann está muy vinculada con Bertelsmann Stiftung, la
matriz alemana. Por ello, durante el estado de alarma han reci
bido muchos inputs de esta en términos de mensajes, de prácti
cas y de normativas. Si bien la comunicación con Alemania es
89
una constante, de cara a la situación de pandemia han recibido

muchas instrucciones sobre cómo actuar o qué criterios seguir a
través de su newsletter y de comunicaciones directas.
Con todo, el entrevistado cree que todos estos cambios tienen
un lado positivo: «Este ha sido un momento muy “dulce” para
la comunicación interna y para las áreas de Comunicación, para
que refuercen su posicionamiento institucional».

de pandemia?
«Tenemos un pequeño protocolo de comité de crisis y segui
miento que no habíamos puesto en marcha hasta ahora. Todo
esto, obviamente, ha sacado las telarañas de este comité de crisis,
que al final ha acabado siendo el mismo comité estratégico, pero
con otras funciones y la toma de otro tipo de decisiones. La ver
dad es que la pandemia nos ha traído una necesidad de consoli
dar procesos que igual no teníamos tan interiorizados».

aprendidas)
Tras una reflexión sobre lo vivido, el responsable de

Comunicación de la Fundación Bertelsmann cree que hay mucho
de lo implementado durante el estado de alarma que se va a man
tener. Para empezar, las nuevas dinámicas de trabajo. «Creo que
hay un cambio radical en esta área; por ejemplo, para nosotros
el teletrabajo no se había casi ni planteado y, ahora, ya llevamos
cuatro meses haciéndolo y con muy buenos resultados», explica.
Añade al respecto: «El tema del Zoom se quedará por tema pre
supuestario y por prudencia. Reduciremos mucho los traslados
y los viajes. WhatsApp no bajará el nivel de uso, de eso estoy
convencido». Pero, además, estas prácticas han impactado en las
formas en que las personas se vinculan con su trabajo y entre
90
ellas: «Estas dinámicas de trabajo tan diferentes han provocado

que haya gente que saque la nariz en este tiempo de crisis y que
haya otros que se queden en la sombra», comenta De Semir.
Todo esto lleva al entrevistado a reflexionar sobre los vínculos
y la pérdida de contacto: «Lo que lamento es que Zoom no da
todos los matices del contacto físico [...]. [Por eso,] la pandemia
ha llevado a que las áreas de Comunicación adquieran un papel
potenciador en todos los niveles: de comunicación interna, de
comunicación con los stakeholders, con todos los públicos en
general. Me atrevo a decir que, en muchos casos, gracias a la
comunicación y en concreto a la comunicación interna se han
mantenido vivas las instituciones».
Ante la «nueva normalidad», el entrevistado se muestra muy
optimista con respecto al rol de la disciplina, y reafirma: «La
comunicación interna cogerá un papel diferencial, será muy
importante para mantener encendida la llama de la emoción a
nivel interno».
Otra práctica instaurada que parece haber llegado para que
darse son los momentos de reflexión. Se trata de una iniciativa
que antes no tenían y que ha funcionado muy bien. «Ahora todas
las mañanas de los miércoles las dedicamos al deep work. Son
momentos de reunión, trilaterales o con los equipos externos,
para hacer thinking alrededor de hacia dónde queremos ir [...].
Nos ha cambiado la vida a todos los del Área de Comunicación.
Es una revolución».
En cuanto a los aprendizajes, el entrevistado manifiesta que
este contexto los ha hecho mejores a la hora de valorar las ame
nazas y las oportunidades. «Somos mejores en tener en cuenta el
entorno. Creo que es algo muy importante y todavía más en un
momento de incertidumbre externa e interna [...]. Hemos apren
dido a tener el radar puesto en el exterior y a ver más qué pasa
para tomar decisiones internamente».
91
Podría decirse que la pandemia ha llevado a esta organización

a ser más reflexiva, ya sea con el entorno o internamente, desde
la introspección.
Para terminar, uno de los grandes cambios o aprendizajes
ha tenido que ver con la agilidad. «Hemos aprendido mucho en
temas de proactividad y dinamismo. Hemos perdido el miedo
a arriesgarnos y, gracias a la COVID-19, nos hemos lanzado a
la piscina en temas con los que quizá antes no nos habríamos
atrevido. La toma de decisiones ha sido mucho más rápida y
decidida».
La frase destacada
«La comunicación interna cogerá un papel diferencial, será

muy importante para mantener encendida la llama de la
emoción a nivel interno».
8. Caso Museu Nacional d’Art de Catalunya

(MNAC)
Basado en la entrevista a Víctor Magrans Julià, administrador gerente del Museu
Nacional d’Art de Catalunya (MNAC) (27 de julio de 2020).
El Museu Nacional d’Art de Catalunya (MNAC) abrió

sus puertas como Museu d’Art de Catalunya en 1934 con su
colección medieval. Posteriormente, en 1992, ya como Museu
Nacional d’Art de Catalunya, se inauguraron las salas nuevas de
arte románico, y de manera sucesiva se han ido ampliando las
92
exhibiciones, hasta el año 2004, en que se incorporaron piezas

de arte moderno. Este caso nos pone delante una experiencia
difícil. La de una organización que pertenece a un sector parti
cularmente castigado por la pandemia y que no tenía el terreno
preparado para un cierre total, pero que ha sabido adaptarse con
agilidad y destreza.
• Sector/industria: cultura.
vista: 136 en plantilla y 150 externos relacionados con
tareas de mantenimiento, vigilancia de salas, restaurantes,
tienda y servicios similares.
• Distribución geográfica: está ubicado en el Palau
Nacional de Montjuïc, Barcelona.

De la dirección del museo se desprenden dos grandes áreas,

aquella que gestiona las colecciones y lo propio del ámbito artísti
co y aquella que gestiona el museo como una organización. Esta
última es la Administración Gerencia, y la dirige Víctor Magrans.
Aunque el MNAC cuenta con un departamento específico de
Comunicación, la comunicación interna depende de Gerencia,
porque se concibe como una función muy ligada a los asuntos
de Recursos Humanos y de Responsabilidad Social, departa
mentos con una jefatura propia, pero que dependen de Gerencia
funcionalmente. Con esta configuración, Magrans se considera
afortunado de poder distribuir las tareas de comunicación interna
entre diferentes personas. «Para el museo, la comunicación inter
na no implica solo informar de lo que pasa en el museo», aclara.
En este sentido, se ha creado una comisión de Comunicación
Interna, liderada por Administración Gerencia, que antes de la
pandemia se reunía cada dos o tres meses, y que está formada
93
por miembros de Responsabilidad Social, Recursos Humanos,

Comunicación, Prensa y Transformación Digital. Además de dar
información veraz sobre lo que tiene que pasar o está pasando en
el museo, explica el entrevistado, «se intenta reforzar el grupo de
manera que la gente se implique en el trabajo». Así, se busca hacer
circular toda la información entre los equipos y los que toman las
decisiones (en ambos sentidos) para informar, formar, motivar y
cohesionar al personal, evitando que se tergiverse la información.
Sin ir más lejos, ahora mismo se está llevando adelante la
Estrategia 2019-2022, que tiene como uno de sus ejes de trabajo la
gestión de la comunicación interna. Esto está en estrecha relación
con el hecho de ser el único museo en todo el Estado español con
certificación de responsabilidad social. «La Responsabilidad Social
obliga a tener una buena comunicación interna. Porque uno de los
pilares de la RSC es velar por el bienestar de la gente». Este foco
es tan importante que dio lugar a una consulta que permitió dar
cuenta del estado de las comunicaciones. Así lo explica Magrans:
«Hace dos años se hizo un estudio de valoración psicosocial.
Una empresa externa lo realizó, con la participación de todos los
empleados, para saber los problemas que tenían [...]. Uno de los
temas que salió fue precisamente que faltaba más información de
arriba abajo y a la inversa. La gente quería más información».
Con este estudio y con un norte claro, el museo se puso a
trabajar. En resumen, la importancia otorgada a la comunicación
interna no es casual, sino que nace de su foco en la RSC, del
resultado de un profundo estudio y de la estrategia marcada para
trabajar durante los próximos años. «Los objetivos específicamen
te establecidos para la comunicación interna están vinculados con
una manera de trabajar. La comunicación interna tiene que formar
parte de la cultura del museo. Tiene que ser un tema habitual».
Frente a la pregunta por los canales utilizados, el entrevistado
describe diferentes líneas de trabajo. Por un lado, está el tradicional
cara a cara (jefes con sus equipos). Por otro, correos personaliza
dos, correos masivos, cápsulas informativas, boletines y una intra
94
net en la que se publican noticias y novedades. Entre los envíos

por correo electrónico, cabe destacar los pertenecientes a Recursos
Humanos y dos boletines. Uno de RSC y otro de medio ambiente.
En el momento de la entrevista, incluso se planeaba incorporar
un tercero. Además, el museo dispone de una pantalla en el lugar
donde se realiza el marcaje horario, muy útil (hasta ese momento),
porque todos los trabajadores pasan por este punto como mínimo
dos veces al día. En este dispositivo se comparten lemas diarios y
comentarios sobre obras de arte, además de dar información sobre
las actividades más importantes que tendrán lugar en el museo.
A todo esto, deben sumarse algunas iniciativas vivenciales. Las
reuniones del director con todo el personal, que se realizan dos
veces al año, es un claro ejemplo de la voluntad de hacer llegar
una información directa y sin intermediarios a todos los trabaja
dores. Otro ejemplo podrían ser las reuniones que los colabora
dores mantienen con los jefes o con personas de responsabilidad
e influencia dentro del museo. Y por si esto no llegara a bastar,
en algunos casos puede reforzarse con reuniones especiales
para trabajar temas concretos. Por último, en la búsqueda por
transmitir mensajes positivos y para que se considere el museo
como un sitio idóneo para compartir una experiencia laboral que
va más allá de las responsabilidades concretas de cada persona,
se realizan acciones de potenciación del equipo y de buen clima
laboral: actividades abiertas para todo el personal como calçotades,
comidas para los empleados en los patios del museo, excursio
nes, visitas a otros museos, entre otras cosas.


Interna?
En cuanto a su estructura, no ha habido cambios. Sin embargo,
Magrans deja ver en su relato que sí se ha visto modificada la mane
95
ra de establecer las prioridades, a la vez que han ganado mucho en

términos de adaptabilidad. Han realizado planes de comunicación
interna adaptados, a medida, según fuera cambiando el contexto,
lo que ha dado como resultado etapas diferenciadas de gestión. De
este modo, el eje de trabajo, durante el estado de alarma, ha sido el
deseo de estar más cerca de los trabajadores y acercarse a ellos de
la manera más personalizada posible.

entonces?
El mayor reto ha sido estar realmente cerca de los trabajado
res en un momento en el que el teletrabajo separaba físicamente:
«La institución no se puede quedar en la comunicación interna
global. Cada vez más, hay que estar, uno a uno, al lado de los
trabajadores. Requiere tiempo, pero hay que hacerlo. Se ha visto
que cada persona vive cualquier situación de manera muy distin
ta. Esto, que ya se sabía, en un momento en el que hay que llamar
para preguntar por el estado de salud de una persona para dar
el pésame por la defunción de un familiar, o para animar, o para
que no se sienta solo, se hace aún más importante».
En este sentido, también ha sido importante, a la vez que
un reto, conseguir el feedback de los trabajadores. Reflexiona el
entrevistado al respecto: «Las líneas generales las teníamos. Pero
es muy importante saber qué piensan, qué les falta, cómo se
encuentran, para poder seguir con la comunicación global».

En el momento de la entrevista, no se había implementado
ningún mecanismo formal para conocer la valoración de sus
empleados sobre cómo se está gestionando la comunicación
interna durante la pandemia, más allá del feedback informal.
«Ahora mismo no se puede valorar esta experiencia, pero sí que
será necesario profundizar sobre la situación vivida por los tra
96
bajadores y trabajadoras para poder obtener unos resultados que

nos permitan mejorar nuestra manera de trabajar».

La gestión que se venía haciendo mutó para dar lugar a un
trabajo en cuatro etapas que diera cuenta de la dificultad que
presentaba cada momento.
La fase cero, a la que denominaron «previa», empezó antes de
que comenzara el estado de alarma, el 13 de marzo. Ya el día 12,
el comité de prevención de riesgos se había reunido para hablar
sobre la situación porque preveían una situación crítica. Sin
embargo, lo que no sabían era que veinticuatro horas más tarde
se irían prácticamente todos a sus casas. «Se decidió cumplir
con todas las normativas y medidas dictadas por [el Departament
de] Salut, primero protegiéndonos nosotros e intentando que el
museo no fuera un espacio de contagio», explica Magrans. Por
ejemplo, ya en aquel momento se tramitó la adquisición de mate
riales de protección individual para los trabajadores. Por otro
lado, se intentó ver qué personas tenían un perfil más delicado
o sensible frente a la enfermedad o una situación de conciliación
familiar difícil. Se hicieron grupos y se elaboró una lista de las
tareas y los servicios que se podían realizar desde casa y los que
no, por ejemplo, el mantenimiento del edificio.
Con el cierre al público del museo a partir del día 13 de marzo,
en la fase uno, a la que llamaron «de situación», Comunicación
Interna ocupó un lugar esencial: «Se envió una carta del director,
por correo electrónico, a todo el personal, porque la mayoría del
mismo ya trabajaba desde casa. Allí se indicaba la situación del
museo y las perspectivas que se tenían. Desde ese momento, el
Departamento de Recursos Humanos envió correos periódicos
para explicar la situación del personal y para informar de los pro
tocolos de seguridad y medidas higiénicas [...]. Era una situación
difícil de gestionar porque cada día salían normativas nuevas.
97
Eso nos obligó, en pocos días, a mandar muchísima cantidad de

información».
Durante el confinamiento prolongado, de prácticamente tres
meses, en la tercera fase, «se apostó por una comunicación de
“vinculación”, es decir, que la gente se sintiera vinculada al museo»,
explica el entrevistado. Uno de los primeros pasos en esta etapa
fue la compra de más de cien portátiles para aquellos que tenían
que teletrabajar y no disponían de dispositivos adecuados. Durante
esta fase, y en línea con lo que se ha explicado, periódicamente
se enviaba una carta en la que se informaba sobre la situación del
museo y se brindaban consejos para el teletrabajo. «Se intentaba, a
través de estas cartas, que la gente pudiera trabajar mejor», explica.
La cuarta y última fase, la de «recuperación» (en la cual se
encontraba el MNAC en el momento de la entrevista), se inició
en el mes de mayo. En ella se trató, principalmente, de organizar
el retorno al trabajo. El entrevistado señala que se contó con dos
tipos de comunicación: la global y la de acompañamiento.
La comunicación global, además de informar sobre cómo vol
ver al trabajo, se gestionó a través de la visibilidad de los líderes.
El director envió una carta y se elaboró un plan de contingencia
que contemplaba la comunicación en cascada.
La comunicación de acompañamiento a muchas de las per
sonas trabajadoras del museo se estaba realizando mediante
correos o cara a cara: «Se ha de hacer persona a persona para
saber cómo ha sido esta experiencia, porque a todo el mundo la
COVID-19 le ha afectado de una manera u otra. El teletrabajo
no es solo trabajar desde casa. Es otra manera muy distinta de
hacer las cosas, y requiere adaptación [...]. Esto es un tema de
comunicación, pero también de responsabilidad social».
Por último, cabe mencionar el trabajo realizado en los espa
cios del museo para adaptarlos a los requisitos de seguridad,
tanto en lo que respecta a los trabajadores como a los visitantes
cuando se vuelva a abrir al público. Ha sido un trabajo impor
tante de logística, de señalética y de comunicación.
98

de pandemia?
No tenían un manual ni pautas que seguir, de modo que la
crisis se gestionó a través de las reuniones y la toma de decisio
nes sobre cómo abordar la situación. «Más allá de las normativas
y legislación aprobadas por las autoridades correspondientes,
no se ha utilizado ningún libro o documentación sobre cómo
actuar en situaciones de crisis, y actualmente no está en mente
crear uno, pero sí que nos planteamos otros temas, como las
auditorías externas, ya que quizá con los propios recursos se ha
llegado a un tope y necesitamos visiones externas que analicen
nuestra actuación».

aprendidas)
Además de que muchas prácticas incorporadas parecen haber

llegado para quedarse, se ha aprendido que la comunicación
interna global o masiva no es suficiente y que es preciso estar
más cerca de las personas y sus situaciones particulares.
Por otro lado, el teletrabajo ha abierto nuevos horizontes
de oportunidades para el museo relacionados con la posibi
lidad potencial de globalizar su talento. Oportunidades tanto
para el museo como para sus trabajadores, más allá del efecto
negativo de aislar a las personas si no se hace un buen trabajo
de comunicación.
Así y todo, el entrevistado cree que la comunicación interna
mantendrá un papel importante similar al que tenía antes de la
pandemia: «[La CI] continúa teniendo un rol protagonista en las
organizaciones, junto con Recursos Humanos. El beneficio de la
comunicación interna seguirá siendo el mismo. Puede que cam
bie la forma, pero no el rol», concluye.
99
La frase destacada
«A todo el mundo la COVID-19 le ha afectado de una

manera u otra. El teletrabajo no es solo trabajar desde
casa. Es otra manera muy distinta de hacer las cosas, y
requiere adaptación [...]. Esto es un tema de comunica
ción, pero también de responsabilidad social».
9. Caso Novartis
Basado en la entrevista a María Luisa Benlloch, associate engagement lead del Grupo
Novartis en España (23 de julio de 2020).
En sus más de 250 años de historia, con una larga tradición

en el desarrollo de medicamentos, Novartis no había vivido
nada igual. A pesar de haber pasado un momento de particular
dificultad, tenemos delante una organización cuya gestión de la
comunicación interna se ha visto reforzada a través de aprendi
zajes, mejoras en las prácticas y el reconocimiento de sus colabo
radores. Todas estas cuestiones se despliegan en este caso.
• Sector/industria: farmacéutica y biotecnológica.

vista: 2.037 empleados en España. A nivel mundial cuen
tan con una plantilla de 110.738 trabajadores.
• Distribución geográfica: la sede principal está ubicada
en Barcelona. Como una de las compañías farmacéuticas
de mayor presencia industrial de España, tienen cinco
plantas de producción: en Les Franqueses del Vallès,
Palafolls, Zaragoza, Murcia y Barcelona.
100

La función de comunicación interna en Novartis España

sería la que, en su estructura, recibe el nombre de Associate
Engagement. Es gestionada por una sola persona, la entrevistada,
y lo hace con el apoyo del servicio de agencias de comunicación.
Reporta al Departamento de Communications & Engagement,
que depende del comité de dirección, que, a su vez, depende del
presidente y del director general.
Ante la pregunta por el rol de la función en la organización,
Benlloch responde: «Nuestras prioridades son enfocar nuestro
tiempo y recursos en actividades estratégicas de alto valor aña
dido y gran impacto que nos ayuden a cumplir con las priorida
des estratégicas de Novartis; ayudar a nuestros colaboradores a
entender el avance de nuestras prioridades y apoyar la transfor
mación cultural y el cambio de mindset allá donde sea necesario;
y mejorar nuestros canales para empoderar a nuestros colabora
dores con el fin de que hagan su trabajo de la forma más efectiva
posible, inspirándolos y fomentando un sentimiento de unidad
para conseguir su compromiso».
En cuanto a la estrategia, los objetivos de Associate
Engagement están alineados en todo el mundo. Se plantean
áreas para trabajar en todo Novartis de manera global y, luego,
se ajustan y se trabajan según las necesidades locales. En España,
la estrategia tiene tres pilares. El primero está relacionado con
continuar reforzando su transformación cultural, convirtiendo
a los empleados en sus mejores embajadores. El segundo pilar
está relacionado directamente con el negocio y su compromiso
con la innovación. Se trata de apoyar el lanzamiento de nuevos
productos, así como la innovación en datos y digital. El tercer
pilar busca conectar a los colaboradores con el compromiso de
la compañía en los ámbitos medioambientales, con la sociedad y
a nivel de gobernanza corporativa.
101
Para hacer frente a los desafíos descritos cuentan con un

variado ecosistema de medios para responder a las necesida
des diversas de sus públicos (oficinas, planta y red comercial).
La entrevistada los enumera: «El correo electrónico es el canal
principal todavía hoy, aunque nuestra intención es ir hacia herra
mientas menos push y más pull. Dividimos la información en tres
grupos. Aquella que es necesaria para el desarrollo del día a día
de nuestros colaboradores; la información que inspira, genera
compromiso y apoya nuestra transformación cultural; y toda
aquella relacionada con la innovación a través de plataformas
colaborativas. Para la primera utilizamos el mail y la intranet, para
la segunda la intranet y nuestra red social interna, Yammer, y para
la tercera Microsoft Stream. También contamos con pantallas en
nuestras sedes y estamos eliminando el papel, puesto que nuestro
objetivo es “impresión cero” para ser coherentes con nuestro
compromiso medioambiental».
Además, y aunque no se trate de algo específico del
Departamento de Associate Engagement, se dispone de una
herramienta para conocer el pulso de cómo se sienten los
empleados. Así lo explica Benlloch: «Tenemos una encuesta de
clima laboral por departamento, que antes se hacía una vez al
año. Pero desde hace ya un par de años, la hacemos mensual
mente porque consideramos que la medición del pulso debe ser
algo continuado para poder actuar rápidamente en caso necesa
rio. Hacemos varias preguntas, y así sabemos lo que está pasando
en cada área regularmente».


Interna?
Associate Engagement ha vivido un cambio importante:
«Ha habido una colaboración mayor que la que había hasta el
102
momento. Novartis es una compañía grande que cuenta con

diferentes divisiones. Las personas que nos dedicamos a la
comunicación sí que teníamos una buena colaboración, pero esta
se ha visto incrementada de forma exponencial a raíz de la pan
demia», explica Benlloch. «Cada día, desde que estalló la pande
mia, teníamos una videoconferencia [...] en la que se hablaba de
lo que estaba pasando y trabajábamos diferentes temas. Los com
pañeros de Comunicación Externa se organizaban por si había
comunicados de prensa, preguntas de los medios... otros iban a
las teleconferencias globales que se organizaban muy a menudo
para conocer las últimas directrices, otros se encargaban de con
feccionar documentos de preguntas y respuestas (Q&A) para
resolver dudas de nuestros colaboradores, yo me encargaba de
enviar un correo electrónico a diario, consensuado con el comité
de crisis de Novartis, con información para los colaboradores.
Este correo contenía directrices y novedades que afectaban a su
día a día, pero también incluía mucha comunicación emocional
e informal, como citas inspiradoras, recomendaciones de activi
dades para hacer en casa con la familia, vídeos de compañeros
con sus familias, etc. Cada uno ha tenido un rol y ha habido una
colaboración mucho más estrecha de la habitual».

Benlloch reflexiona: «Nos encontramos con que teníamos
que tomar decisiones muy ágiles en un contexto muy incierto,
en el cual todavía seguimos. Debíamos ser muy rápidos y lo que
hicimos fue dedicar muchos esfuerzos al acompañamiento de
nuestros empleados. Sobre todo eso. Una situación de incer
tidumbre hace que la gente tenga miedo y se sienta insegura y
vulnerable. Creemos que una de las bases [en una situación así] es
la comunicación, por eso se le ha dado prioridad». Y rememora:
«[En este contexto,] el mayor reto ha sido la intensidad, porque
de repente todo quedó en un segundo término para enfocarnos
en la comunicación diaria y en el acompañamiento».
103
La contracara de este gran desafío, sin embargo, ha sido y

está siendo la respuesta de nuestros colaboradores y la mejora
en su compromiso. Así lo explica la responsable de Associate
Engagement: «El compromiso, que ya ha sido siempre alto, en
este período se ha visto superreforzado [...]. Nuestros empleados
se sienten más orgullosos que nunca de trabajar en Novartis.
Han valorado la transparencia, la coherencia, la cercanía y se han
visto muy acompañados. Creo que las decisiones que ha toma
do la compañía en cuanto a salvaguardar la salud y la seguridad
de los empleados en primer lugar han sido clave, así como la
emocionalidad, la cercanía, la frecuencia de la comunicación y
el fomento del teletrabajo para todos los empleados (excepto
nuestros empleados en las plantas de producción). Podríamos
decir que hemos pasado de un compromiso latente a un com
promiso totalmente patente, a través de mails que hemos recibido
agradeciendo nuestra labor y cercanía y también a través de redes
sociales externas como LinkedIn, Instagram o Twitter».

«Al principio —explica Benlloch— hicimos una reunión con
todos, los 3.000 colaboradores, conectados online. Utilizamos una
herramienta (Pigeonhole) con la que pudieran hacernos llegar sus
preguntas. En esta herramienta se permitía votar aquellas que
más gustaban y, en este caso, nuestro presidente iba respondien
do, por orden, a las preguntas más votadas. Esto lo seguiremos
haciendo».
Además, han sistematizado un mecanismo de escucha cana
lizado a través de los managers. En el momento de enviar un
comunicado, se pedía a los colaboradores que enviaran sus dudas
y preguntas a través de los managers, que eran los responsables de
transmitir todo aquello que preocupara a sus equipos. Con esta
información se iba actualizando un documento de Q&A en la
intranet.
104

Acompañar a los colaboradores y explicarles que ante todo
está su seguridad fueron las claves de la gestión de la comunica
ción interna. Un ejemplo de esto es que, para aquellos empleados
que podían hacerlo, se pasara a una modalidad de teletrabajo
incluso dos días antes del estado de alarma. Sin embargo, por el
sector al que pertenece Novartis (no hay que olvidar que fabrican
medicamentos que la gente necesita seguir tomando) y por tener
un gran colectivo en fábricas, muchos tuvieron que continuar
trabajando de manera presencial, con medidas de seguridad y
cambiando turnos. Otros colaboradores, los de ventas, cam
biaron sus rutinas y se dedicaron a formaciones por un corte
abrupto de la actividad comercial al principio de la pandemia.
Aún en el momento en que se realizaba la entrevista, muchos de
ellos habían cambiado las visitas en persona por visitas virtuales
con sus clientes. Frente a este panorama, Benlloch señala que el
trabajo realizado ha sido un mix entre acompañamiento, refuerzo
del liderazgo emocional, apoyo a los líderes para que los sintieran
cerca (y a la vez ayudar a comprender que estos no tenían una
respuesta para todo), explicar lo que estaba pasando, transmitir
transparencia y colocar en todo momento a las personas y sus
emociones en el centro de la toma de decisiones. Benlloch hace
hincapie en la importancia de diversos factores: «Construir con
fianza, en el sentido de que supieran que, pasara lo que pasara,
la empresa estaba allí, con ellos. Reforzar los valores que ya
teníamos y, sobre todo, reforzar la inteligencia emocional, tanto
a nivel escrito como a través de los managers, es decir, de las per
sonas que han ido coordinando los equipos para que no cayera
el ánimo». Y concluye la entrevistada: «Nos ha tocado ser más
humanos que nunca».
Todo esto, por supuesto, se ha traducido en acciones.
Durante los meses de marzo, abril y mayo, se hacían comuni
cados diarios con diferentes apartados que incluían cuestiones
105
formales e informales. Un ejemplo de este tipo de contenidos

fue la campaña «Novartis se queda en casa», en la que los cola
boradores enviaban vídeos caseros, dibujos de los hijos e hijas
de los empleados, propuestas de actividades para hacer en casa y
para sobrellevar el confinamiento. También se iniciaron servicios
de soporte al empleado: «Pusimos telemedicina para aquellos
empleados que necesitaban, por ejemplo, hacer consultas médi
cas o recibir recetas online, soporte psicológico y un programa
de formación que también servía para los niños en casa. Hemos
lanzado webinars de formación en muchos temas y también, junto
con Recursos Humanos, el programa Choice with Responsibility,
enfocado en una equilibrada combinación de flexibilidad y
responsabilidad para que los empleados puedan trabajar desde
donde crean que pueden contribuir mejor a su función una vez
finalice la pandemia. Está claro que la flexibilidad y el teletrabajo
han venido para quedarse definitivamente».
Si bien no han creado nuevos canales, han decidido apostar
mucho más por el entorno digital. Así lo relata la entrevista
da: «Hemos aprendido a usar Teams, una plataforma que, a
día de hoy, representa el artífice de la colaboración. Se han
trasladado todas las reuniones a formatos digitales, incluso la
fiesta de Navidad, que fue todo un éxito. Estamos relanzando
los podcasts. Pero, además, estamos trabajando y diseñando un
plan estratégico para priorizar y centrarnos en actividades de
alto impacto, a la vez que reducimos el número de mails diarios
y apostamos por herramientas menos invasivas, como nues
tro boletín online, nuestra intranet y Yammer. Lo que estamos
haciendo es aprender a comunicar vía digital. A saber qué nue
vas habilidades necesitamos para comunicar de forma efectiva
en este entorno».
Si pensamos en el negocio y la comunicación interna, podría
decirse que, a nivel estratégico, entonces, no ha habido cambios
en su actividad recurrente. Sin embargo, han incorporado gran
des focos de trabajo en relación con un contexto pandémico que
106
afectó a todos sus trabajadores: seguridad, liderazgo emocional

y el retorno al trabajo con una nueva realidad. Benlloch declara:
«Yo creo que la “nueva normalidad” es el equilibrio entre lo que
hacíamos antes y funcionaba y lo que ahora necesitaremos todas
las empresas para tener éxito en el futuro. Porque ya no es solo
un tema de comunicación interna. Creo que tenemos mucho
trabajo en ver cómo las empresas nos reinventamos y cómo nos
adaptamos, ver cómo poco a poco volvemos a la nueva realidad.
Creo que nunca más volveremos a la situación que teníamos con
anterioridad».
En este sentido, es posible decir que han cambiado muchas
cosas, pues, adicionalmente, la pandemia ha puesto sobre la mesa
la importancia de la colaboración y el trabajo en equipo, sobre
todo a nivel global. En palabras de la responsable de Associate
Engagement: «Esto supondrá un cambio, un rethinking sobre
cómo trabajar mejor y más unidos para sumar esfuerzos, cómo
priorizar, cómo seguir generando engagement entre nuestros cola
boradores cuando ya sabemos que no volveremos a las oficinas
de la misma forma que hemos hecho hasta hace un año. Sin duda
tenemos grandes y apasionantes retos por delante, un folio en
blanco sobre el que escribir».
Por último, en el momento de la entrevista, en Novartis ya
estaban planificando cómo sería la vuelta al trabajo tras el con
finamiento. Al respecto, dice Benlloch, «buscamos fomentar la
flexibilidad responsable, justamente acabamos de comunicar el
programa Choice with Responsability, que va en ese sentido».

de pandemia?
«No nos hemos inspirado especialmente en ningún manual.
Nos hemos guiado y dejado llevar por nuestra experiencia, por
el conocimiento que tenemos de lo que necesitan nuestros cola
boradores, por lo que sabíamos que funcionaba mejor. A nivel
107
de Comunicación Interna, nunca nos habíamos encontrado con

algo tan impactante», rememora Benlloch. Y agrega: «Lo que
sí que hemos hecho ha sido priorizar, por ejemplo, enviando
un mail diario, pero solo con lo importante, es decir, el único
“ruido” diario era este mail». Sin embargo, es importante desta
car que la comunicación (tanto interna como externa) ha sido
un pilar fundamental para hacer frente a la crisis sanitaria en
Novartis. De hecho, han sido parte del comité de emergencia
formado con esa finalidad.

aprendidas)
Sin duda, para Benlloch, la digitalización ha venido para

quedarse, porque la gente ya se ha acostumbrado a las nuevas
maneras de hacer las cosas. Pero también a la humanidad: «Los
colaboradores y los líderes, todos, se han dado cuenta de que las
personas somos vulnerables, que no lo sabemos todo [...]. Creo
también que el acercamiento y la proximidad quedarán».
Sobre la disciplina, reflexiona la responsable: «Los que nos
dedicamos a la comunicación interna hemos estado explicando
nuestra experiencia en foros, más presentes que nunca. Ha sido
un renacer de la función. Siempre nos hemos considerado los
hermanos pequeños de la comunicación, pero ahora hemos sali
do muy reforzados y nos hemos dado cuenta de lo importante
que es acompañar a la gente y estar allí».
De esto último, tienen evidencias, porque así se lo han hecho
saber los trabajadores. «Personalmente, llevo treinta años traba
jando en Novartis y nunca había recibido tantos mails como en
este período, entre otras cosas, con felicitaciones y agradecimien
tos que te hacen dar cuenta de que la gente está muy orgullosa
de trabajar aquí y de cómo lo hemos hecho desde Comunicación
Interna. Ha habido mensajes de agradecimiento que me han
emocionado como nunca antes», cuenta emocionada.
108
A la pregunta de aprendizajes y cosas que aún quedan por

mejorar, Benlloch explica cómo la pandemia ha terminado por
confirmar algunas prácticas que la gestión de la comunicación
interna tenía pendientes por corregir. «Creo que hacemos mucho
ruido. Que tenemos muchas cosas y que, en vez de hacer cin
cuenta a medias, podríamos hacer diez bien hechas. Tenemos
que focalizarnos en lo que es realmente importante y en lo
que desde el negocio nos piden. Estamos trabajando en esto.
Demasiados canales, demasiadas comunicaciones que a veces no
hacen falta, mucha información».
Y añade: «Ha quedado demostrado que no hace falta hacer
cinco mil cosas para conseguir el engagement. Con una cosa, pero
bien hecha, con impacto, es suficiente».
En definitiva, con esta crisis han aprendido mucho. Benlloch
cree que han mejorado en muchas cosas a partir de esta experien
cia: «Estar más enfocados, ser menos perfeccionistas, escuchar
más, [...] hacer cosas para que la gente nos sienta cerca».
La frase destacada
«Nos ha tocado ser más humanos que nunca».
10. Caso RIU Hotels & Resorts

Basado en la entrevista a Albert Puig Pascual, director de Comunicación en Riu
Hotels & Resorts (9 de julio de 2020).
Como muchas otras empresas del sector del turismo, RIU

Hotel & Resorts se ha visto obligada a cerrar sus 99 hoteles y,
109
con ello, todos los trabajadores se han ido a su casa. En este

escenario, sus ingresos se han visto reducidos hasta la nulidad. La
actividad propia del sector hace que este caso sea un ejemplo de
organización que ha sufrido los efectos del confinamiento y de la
pandemia de la COVID-19 mucho más que otras.
• Sector/industria: turístico y hostelero.

• Distribución geográfica: la sede de la compañía
se encuentra en Palma de Mallorca (Islas Baleares).
Adicionalmente, cuenta con hoteles alrededor del
mundo en casi todos los continentes: América (Aruba,
Bahamas, Costa Rica, Jamaica, México, Panamá, República
Dominicana y Estados Unidos), Europa (Alemania,
Bulgaria, España, Irlanda y Portugal), África (Cabo Verde,
Marruecos, Mauricio y Tanzania) y Asia (Emiratos Árabes
Unidos, Maldivas y Sri Lanka).

La compañía turística RIU es una organización familiar

dedicada al turismo y la hostelería con distintas sedes repartidas
alrededor de todo el mundo. La empresa hotelera no dispone
de un área específica de Comunicación Interna. Esta función
es desempeñada por el Departamento de Comunicación, que
depende del consejero directivo corporativo, uno de los miem
bros de la familia RIU. El departamento está compuesto por
nueve personas repartidas entre Palma de Mallorca (seis de los
miembros se ubican allí, pues es la sede central), Berlín, Madrid
y México. Sin embargo, si bien todavía no se cuenta con un área
específica para las comunicaciones internas, crearla es parte de
los planes a futuro.
110
Entre sus funciones, la dirección de Comunicación aporta

contenidos a la intranet, a través de la cual se mantiene informa
dos a los jefes de departamento o a aquel personal que necesita
el ordenador como herramienta básica de su trabajo. Por sus
locaciones tan dispares (e incluso exóticas) y por contar con per
files muy diversos, son muchos los colaboradores que no tienen
acceso a equipos informáticos.
Aun así, mediante los perfiles que sí se conectan, RIU dispone
de mecanismos que funcionan muy bien para detectar las preo
cupaciones de sus equipos. ¿Cómo? Por el canal jerárquico. Es
comunicando a través de los mandos de conducción que se hace
frente al gran tamaño de la audiencia (recordemos que estamos
hablando de más de treinta mil empleados). Adicionalmente,
debe sumarse como problemática particular el asunto de las
barreras idiomáticas. Es por ello que el cascadeo comunicacional
(Cuenca y Verazzi, 2020) es lo que les permite llegar hasta los
capilares de la pirámide organizacional.
Como cualquier otra compañía, se habían marcado objeti
vos y temas clave de comunicación para el año 2020. Entre
sus principales objetivos se buscaba reforzar el sentimiento
de cercanía y, con ello, el compromiso. Este año, la idea era
trabajar el orgullo de pertenencia, la cultura corporativa y los
principales milestones de negocio. Para hacer frente a todo esto
se tenía previsto poner en marcha un dispositivo capaz de llegar
a cualquier trabajador.
En cuanto a las prácticas, entre los canales utilizados,
además de la intranet y el canal jerárquico, se utilizaban los
tablones de anuncios, en los que se colgaban comunicados y
correos electrónicos impresos, que previamente habían recibi
do los responsables de los equipos. Como adelanto, podemos
agregar la mensajería móvil, porque, tras la llegada de la pande
mia, aparece con insistencia la conocida aplicación WhatsApp
como un canal de peso para vehiculizar la comunicación no
jerarquizada.
111


Interna?
El cambio más importante en la comunicación interna se
relaciona con la especificidad del sector en el que se encuentra la
empresa: el hotelero. Debido a que RIU tiene hoteles por todo
el mundo, ha sido fundamental tener en cuenta las diferentes
realidades que estaban viviendo esos países y, por consiguiente,
sus trabajadores.
Por ejemplo, en los países en los que había una protección social,
como en España, los decretos por parte del Gobierno —que impli
caban medidas como los ERTE— garantizaban que gran parte de
la Seguridad Social del trabajador estaba bonificada y por lo tanto
podían cobrar el paro. Sin embargo, fuera de los países de la Unión
Europea, «la realidad es muy diferente y no existe dicha protección
o, si existe, es mucho más precaria», comenta Puig Pascual.
Todo esto ha implicado que la comunicación interna tuviera
que dar un giro para ser mucho más empática con los trabajado
res si se los quería mantener cerca. Anteriormente, no se pensaba
en los públicos internos como grupos heterogéneos, sino que se
gestionaban como un único gran colectivo.

entonces?
Desde el punto de vista de la comunicación, los mayores retos
han sido dos. Uno relativo a contenidos y formas; otro, más
enfocado en la distribución. Por un lado, fue complicado para la
empresa encontrar cuál era el tono adecuado para dirigirse a sus
empleados en un momento muy duro, en el que todo el mundo
estaba confinado en su casa y viendo muertes a su alrededor. El
saber encontrar la empatía y el tono de preocupación necesario
de los mensajes fue muy importante.
112
Por otro lado, en cuanto a la distribución, empezaron a detec

tar carencias en los canales de comunicación utilizados hasta
aquel momento, pues estaban muy basados en la presencialidad,
en la oralidad y en el cara a cara: «Vimos que realmente era
un problema llegar a un camarero que estaba confinado en un
pueblecito en la montaña de Sri Lanka, pues se había cerrado el
hotel», recuerda el dircom de la empresa. Sin embargo, lo cierto es
que, con todo, ha funcionado muy bien durante la pandemia el
canal jerárquico: «Con 30.000 trabajadores, y algunos que hablan
idiomas como el papiamento, el canal jerárquico es muy útil para
poder hacer llegar las instrucciones del maître al último camare
ro de pisos que vive en Aruba». Sin embargo, en una situación
donde los empleados no se encuentran en el lugar de trabajo,
afirma que se ha visto más necesario que nunca desarrollar nue
vos canales para llegar a ellos.

Aunque desde la empresa ya se hacían encuestas de clima,
aún no se ha terminado de diseñar la herramienta que les per
mitirá estar conectados con todos los empleados, pero según su
director de Comunicación, cuando esto suceda, es posible que se
plantee una encuesta post-COVID-19.

«[Para la empresa] la única cosa buena que nos ha dejado
esta pandemia, sin olvidar el coste humano, emocional y eco
nómico, es que se ha acelerado la toma de decisiones en el
ámbito de la comunicación interna. Ha sido muy necesaria,
más que nunca», declara el entrevistado. Antes se sabía, pero en
este contexto se ha puesto en evidencia la necesidad de llegar
a todos los trabajadores de manera directa y clara. «Hoy es la
máxima prioridad, y es por eso que canales informales como los
113
grupos de WhatsApp han ganado tanta relevancia». Los obje

tivos que tenían previstos para el 2020 antes de la pandemia
iban muy en la línea de acercarse aún más a sus dos públicos
principales: los clientes y los trabajadores. Pero ¿cómo avanzar
con esto durante una pandemia? En este sentido, Puig Pascual
pone sobre la mesa una acción realizada: una campaña destina
da a redes sociales, originalmente pensada para comunicación
externa, que acabó teniendo mucho impacto a nivel interno. Se
trataba de acercarse a los clientes con contenidos relevantes,
como recetas de los restaurantes de los hoteles, cócteles de los
bares, sesiones de gimnasia, challenges recordando eventos del
pasado, etc. «Queríamos acompañar a todos los clientes que
lo estaban pasando mal en sus casas, pero descubrimos que,
sin buscarlo, a los trabajadores les gustaba mucho ver que la
empresa seguía estando activa en comunicación», explica.

de pandemia?
«Las crisis, en el sector de la hostelería, estaban previstas
para fenómenos naturales, como huracanes en el Caribe, e
inclusive ya se tenía experiencia en enfermedades o epidemias
locales», explica Puig Pascual. Sin embargo, nunca se había
planteado la situación de una crisis pandémica global. Agrega:
«He tenido que hacer un traje a medida, posiblemente el más
grande de mi vida».
Ante dicha situación, se ha tenido que crear un manual, un
protocolo de actuación, con su respectivo comité de crisis, en
el que el papel de la comunicación ha sido más relevante que
nunca. «Cada crisis es distinta, lo más importante es tener mucha
creatividad y capacidad de actuación», dice.
114

y lecciones aprendidas)
La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la comu

nicación y le ha permitido entrar en ámbitos que nunca se hubie
ra pensado que entraría. «Se tiene mucho más en cuenta lo que
se plantea desde esta área. Entender o darse cuenta de esto ha
permitido que la empresa sea mejor comunicativamente y, por
consiguiente, mucho más eficiente. Ahora somos más conscien
tes de lo que queremos decir, cuándo, cómo, a quién y por qué».
De los cambios implementados durante la pandemia se cree
que algún canal parecido a WhatsApp —que nace de manera
informal— quedará. También es posible que el tono más formal
de las comunicaciones y el registro informativo que se tenía previa
mente quede relegado en pos de mantener un tono más empático
y cercano. La búsqueda también pasará por sostener la eficacia que
se consiguió con la pandemia.
Entre los retos, el entrevistado destaca que les queda pendiente
encontrar la manera de seguir comunicando mensajes corporati
vos sin que estos se conviertan en spam y, sobre todo, encontrar
la herramienta para conectar a todos sus empleados entre sí de
manera formal (si bien los grupos de Whatsapp funcionan, son
demasiado informales). También, agrega, deberán seguir revisando
la segmentación de la comunicación para, en cualquier momento,
poder gestionar los mensajes por cargos o por países. Asimismo,
aparece la cuestión de combinar dos tipos de mensajes: los de fun
ción, relativos a lo operativo, y los de sentido, aquellos que tienen
que ver con lo corporativo.
Para cerrar, ante la pregunta sobre cómo será la comunicación
interna en la «nueva normalidad», el entrevistado aboga por abor
darla de manera global, sin sesgos comunicacionales. Y se explica:
«La realidad se termina imponiendo. Los trabajadores que han
tenido la suerte de encontrarse en países donde la pandemia ha
estado un poco más controlada y se han podido reabrir los hoteles,
115
han visto que su rol ha cambiado totalmente. Antes un cliente les

pedía un café. Y ese café era cómo, cuándo y dónde lo quería ese
cliente. Ahora la seguridad está por encima. El trabajador ha de
hacer su tarea pensando en la seguridad sanitaria del cliente y en
la suya propia, por lo tanto, la comunicación también irá por ahí,
es decir, se adaptará a la “nueva normalidad”. Primero siempre
es la realidad, y después la comunicación. Si la realidad cambia, la
comunicación interna también tiene que cambiar con ella».
La frase destacada
«Primero siempre es la realidad, y después la comunica

ción. Si la realidad cambia, la comunicación interna tam
bién tiene que cambiar con ella».
11. Caso RocaSalvatella

Basado en la entrevista a Marc Cortés i Ricart, director general y socio de RocaSal
vatella (8 de julio de 2020).
RocaSalvatella es una empresa de consultoría especializada en

la transformación digital de todo tipo de negocios. Su misión es
ser el socio digital de los clientes con los que trabaja para ace
lerar su crecimiento y encontrar las mejores oportunidades que
la digitalización ofrece. Por este motivo resulta interesante, por
que permite explorar cómo se ha adaptado una empresa que se
dedica a ayudar a otros en su transformación digital en el preciso
momento en el que la tecnología es clave para seguir adelante.
116
• Sector/industria: servicios/consultoría.
vista: en Barcelona son 45 personas (además, cuenta con
varias delegaciones en otras ciudades).
• Distribución geográfica: la sede principal de RocaSal
vatella se encuentra en Barcelona, concretamente en Sant
Cugat del Vallès. En sus doce años de vida, se han
expandido y cuentan con delegaciones en ciudades como
Madrid, Bogotá, Lima y Medellín.

En RocaSalvatella no disponen de un área que se dedique

explícitamente a la comunicación interna, sino que cuentan con
un Área de Comunicación que asume estas funciones. Sin embar
go, lo cierto es que la gestiona la dirección. En otras palabras, los
socios de la empresa son los que se encargan directamente de
la parte estratégica de la comunicación interna, el director gene
ral (que es el entrevistado) y el CEO. Luego, para la ejecución
de aquello que se decide, cuentan con dos personas que llevan
adelante la parte técnica de la gestión. Esta forma de entender la
comunicación interna y de organizarse tiene que ver con el tipo
de empresa que es RocaSalvatella: una cuyo activo más importan
te es el talento, esto es, personal muy cualificado a través del cual
se desarrolla su actividad. Así lo explica Cortés: «Para nosotros la
comunicación interna siempre ha sido un eje estratégico, es decir,
siempre nos ha parecido muy relevante en todos sus niveles. Por
esta misma razón, desde el día cero y desde la fundación, qué
comunicar, de qué manera hacerlo, con qué profundidad, etc.,
siempre se ha vinculado a la dirección general y, en este caso, a
los propietarios de la compañía. Si lo llevamos a términos más
funcionales [...] a medida que hemos ido creciendo, para la parte
más táctica hemos incorporado recursos técnicos que saben
117
hacerlo mejor, pero la parte estratégica siempre ha estado vincu

lada a la dirección general».
Con esta concepción tan estratégica de la disciplina, resulta
casi natural que el entrevistado profundice y explique que, para
la toma de decisiones sobre los proyectos de comunicación inter
na, en realidad interviene todo el comité de dirección, para que
luego la dirección general sea la que lleve adelante la ejecución y
el liderazgo del tema.
La comunicación interna de RocaSalvatella, ahonda el entre
vistado, se trabaja desde tres ámbitos: «Hay un primer ámbito
muy vinculado a la transparencia y la situación de la compañía en
cada momento. Muy relacionado con los objetivos de la empre
sa. Hay un segundo elemento vinculado al conocimiento sobre
lo que está haciendo cada uno de los integrantes de la empresa
y al crecimiento personal. Ahora mismo, estamos haciendo una
reunión mensual con los equipos. En ella alguien comparte con
los demás algún proyecto, iniciativa o cualquier tipo de cosa
que se esté haciendo. De esta manera, garantizamos que todo el
mundo está al día y conoce aquello que se desarrolla, a la vez hay
un crecimiento profesional [...]. Finalmente, hay un tercer ámbi
to de la comunicación interna, relacionado con la vinculación y
el engagement [...]. Hacemos, o solíamos hacer, dos encuentros al
año. Ahora, con el coronavirus, veremos cómo se desarrollará.
Habitualmente hacemos actividades cerca de Navidad y antes del
verano. Esta última, además, coincide con la fecha de fundación
de la empresa y tiene una vertiente más lúdica. Se trata de com
partir el momento a la vez que compartimos mensajes clave con
lógica interna».
Antes de la irrupción de la pandemia, habían desarrollado un
plan de empresa para el 2020, con objetivos concretos de factu
ración, un plan comercial asociado y un proyecto de crecimiento
de equipo para poder alcanzar las metas. Esto se trasladaba a
tres objetivos de comunicación. El primero pasaba por alinear
al equipo, no solo en el conocimiento y la conciencia sobre
118
los objetivos de negocio cualitativos y cuantitativos, sino sobre

cómo se buscaba llegar a los resultados (qué tipo de proyectos,
qué formas de trabajar, etc.). El segundo, buscaba generar un
clima de trabajo estimulante. Un buen clima interno. Y el tercero,
alineado con el anterior, buscaba la bidireccionalidad, es decir,
lograr la confianza necesaria para que todos los miembros del
equipo se sintieran libres de preguntar, pedir, comentar, etc.
Para todo ello, contarían con su ecosistema de medios, del
cual uno de sus canales principales son las reuniones de equipo
presenciales. En cuanto a la palabra escrita, los dos canales que
más utilizan son el mail, a través del cual se envían informaciones
de carácter corporativo, y WhatsApp, que se usa para comunicar
cuestiones puntuales o extraordinarias. «Un canal de mensajería
de este tipo resulta útil porque todo el mundo está dado de alta
y, si bien informal, se complementa muy bien con el correo elec
trónico», explica Cortés.
La línea de trabajo que va en busca de la bidireccionalidad
hizo que se contara con mecanismos de escucha: al correo se le
suma una pizarra en la que los colaboradores pueden apuntar
cosas. Sin embargo, los dos mecanismos más importantes para
recoger inquietudes eran el proceso de evaluación con cada per
sona del equipo y las reuniones de equipo mensuales. Se trata de
encuentros estructurados en tres etapas: debatir situaciones de
cambio, compartir conocimientos y el estado de los proyectos y,
por último, un espacio para dudas y preguntas.


Interna?
«En la comunicación interna la esencia no se ha visto modi
ficada. Las decisiones se siguieron tomando en el comité de
dirección. Son colegiadas. Hemos intentado ser transparentes,
119
honestos y, por encima de todo, recoger las preocupaciones del

equipo [...]. Sí ha variado mi exposición. He tomado un rol más
táctico para estar más cerca y dejar claro que la comunicación,
en este tipo de situaciones, es muy importante para nosotros».

entonces?
Uno de los principales retos, comenta el entrevistado, ha
estado relacionado con la decisión de priorizar el mantenimien
to de toda la plantilla por encima de cualquier otra cosa: «Esto,
evidentemente, ha implicado hacer algún tipo de ajuste con el
principio de garantizar el puesto de trabajo de todos». Han teni
do que compartir los detalles de dichos ajustes, comunicar los
cambios, razonarlos con sus colaboradores. Los retos, por lo
tanto, pasaron por facilitar la máxima información con la mayor
transparencia posible. También se han centrado en generar un
entorno de confianza, de crecimiento y de conocimiento.

En plena situación de crisis, de pandemia, de incertidumbre, se
hizo una encuesta de clima de la mano de un tercero. Era la pri
mera vez que lo hacían. Como cuenta el director general, se trató
de «una encuesta anónima que respondió el 100 % de la plantilla, a
través de la cual se recogía cómo veían la situación, cómo se estaba
trabajando, cómo valoraban que se habían hecho las cosas desde el
punto de vista de la comunicación interna, qué cosas mejorarían,
etc. Más allá de tener siempre los canales de comunicación abier
tos, muchas veces cuesta que haya un retorno».

Con la llegada de la pandemia y el confinamiento domiciliario
del primer estado de alarma, en RocaSalvatella comenzaron a
120
teletrabajar desde el primer día. Situación que continuaba en el

momento de la entrevista. Según se explica, la empresa sostiene
el trabajo a distancia como base y se permite un aforo de hasta
quince personas, en caso de que se necesite ir a la oficina. En este
contexto, la esencia de la gestión de la comunicación interna se
ha querido conservar. En palabras de Cortés: «Nosotros hemos
querido mantener esos principios y objetivos que te comentaba
con anterioridad, es decir, objetivos de transparencia, vincula
ción y entorno fácil para poder trabajar [...]. Lo que hicimos fue
cambiar los instrumentos y la periodicidad de las comunicaciones
para poder conseguir los objetivos que teníamos de comunica
ción interna».
En este sentido, cuenta que, en un inicio, empezaron a generar
vídeos diarios. Los realizaba el mismo entrevistado, el director
general. En ellos se analizaba la situación por la cual estaba
pasando la compañía en todos los niveles. «Esta comunicación
diaria duró prácticamente tres meses, hasta que, poco a poco,
fuimos abriendo las oficinas, y ahora ha pasado a hacerse sema
nalmente [...], ha ido evolucionando. Al principio estaba mucho
más centrada en la situación excepcional, es decir, status de ven
tas, de actividades, de los proyectos, etc. Poco a poco hemos ido
variando la línea editorial, ya que, como la gente está en su casa
y sigue trabajando en equipos de proyectos, están comunicados
[...]. [Se incorporaron vídeos de miembros del equipo] explican
do el proyecto en el que están, para que todos conozcamos en
qué se está trabajando, igual que hacíamos con las reuniones de
una vez al mes».
Por otro lado, las reuniones mensuales se han enfocado a
usos más estratégicos con el objetivo de lograr transparencia. En
cuanto a lo interpersonal, también han buscado lograr espacios
más distendidos. «Una vez al mes hacíamos un Trivial&Beers.
Fue una decisión del equipo. Consistía en un encuentro más
festivo, o bien [para temas más institucionales] hacíamos un
Kahoot, donde participábamos todos», recuerda Cortés.
121

de pandemia?
Cortés responde sin titubeos a esta pregunta: «Hemos
seguido los principios que tenemos y no hemos usado ningún
manual, más allá del conocimiento o las propias recomen
daciones de comunicación que nosotros damos a nuestros
clientes. Básicamente, como punto uno, la proactividad, es
decir, intentar anticipar los mensajes y, por lo tanto, no ir a
remolque con las dudas [...]. Punto dos, ser transparentes y, en
consecuencia, decir la verdad en todo momento, aunque esto
pueda generar en algún momento situaciones incómodas [...].
Tres, empatizar, porque por muy claros que tengas los mensa
jes o las decisiones, aunque se tomen pensando en el bien de
la gente, del grupo humano o de la compañía, al final cada uno
lo vive desde su propia realidad. Cuatro, escuchar, [...] abrir
canales e intentar comprender a la gente. Aunque a veces haya
cosas que no se puedan cambiar, escucharlos y compartir estos
mensajes. Y, en quinto lugar, yo diría responder. Responder
cualquier duda, pregunta o similares, e intentar no dejar ningún
mensaje sin contestar».

El entrevistado reflexiona sobre lo vivido y dice: «No visuali

zamos una fecha de finalización [de esta pandemia]. Asumimos
este modelo de no presencialidad en el trabajo y lo incorporamos
como estructural. Esto significa que, a partir de ahora, un núme
ro de personas, de manera regular, pasará unos días en casa [...].
En consecuencia, asumimos que hay una serie de instrumentos
que se van a quedar y tendremos que incorporar».
Asegura, además, que todavía les quedan cosas por revisar.
Quieren seguir mejorando en la definición y uso de los canales
122
de comunicación bidireccionales. «Debemos encontrar un sis

tema donde los empleados se sientan con la libertad y confort
de poder compartir sus inquietudes».
Lo que sí que tienen claro desde RocaSalvatella es que esta
crisis ha supuesto un gran aprendizaje. «Hemos aprendido que,
hagas lo que hagas, es muy difícil que todo el mundo lo asimile
de la manera que tú crees que se debería asimilar. La comuni
cación interna se tiene que basar en una serie de principios, y
estos deben ser muy sólidos, como la transparencia, la sinceri
dad, la empatía, escuchar, etc. [...]. [Pero] al final, cada uno lo
recibe de una manera y vive su situación. Es decir, no es una
herramienta matemática».
En segundo lugar, agrega el entrevistado: «La comunicación
interna no es fruto de un momento, se tiene que ir trabajando
de forma constante, y nosotros, aunque ya la veníamos traba
jando, hemos podido aprovechar esta oportunidad para refor
zarla». Un tercer aprendizaje, ahonda, ha sido comprender que,
en momentos de emergencia, la comunicación también es de
emergencia: «En momentos como este, no sirven los códigos,
canales y periodicidades que estabas usando». Por último, apa
rece la cuestión del retorno. «Se tiene que trabajar mucho más»,
dice. Y agrega: «Encontrar aquellos canales bidireccionales ade
cuados que te permitan tener el pulso de lo que realmente está
pasando para poder alinear mucho más los mensajes en función
de las preocupaciones que tiene la gente».
Cortés considera que esta situación, en la cual se ha visto
envuelto todo el mundo, les ha servido para ser mejores en dar
información, de manera más recurrente y de acuerdo con lo que
la gente demandaba. Finalmente, afirma que para la compañía
la comunicación interna debe seguir siendo uno de los ejes
estratégicos de la dirección.
123
La frase destacada
«Lo que hicimos fue cambiar los instrumentos y la perio

dicidad de las comunicaciones para poder conseguir los
objetivos que teníamos de comunicación interna».
12. Caso Unilever

Basado en la entrevista realizada a Ana Palencia García, directora de Comunica
ción Corporativa y Sostenibilidad en Unilever España (10 de julio de 2020).
Unilever es una de las principales compañías de consumo

masivo. Se dedica a la elaboración y venta de casi 400 marcas en
más de 190 países. Se trata de una compañía que, con la aparición
de la COVID-19, ha trabajado de manera coordinada en todo
el mundo y ha sabido adaptar estos esfuerzos a las necesidades
de cada región o país. En España, la gestión de la comunicación
interna durante el estado de alarma y los primeros meses de pan
demia ha dado por resultado grandes aprendizajes.
• Sector/industria: consumo (cuidado personal, cuidado

del hogar, alimentación).
vista: en la sede española de la compañía, en Barcelona,
trabajan 330 personas; en Bilbao, donde se producen las
salsas, trabajan 200 empleados; y el resto está repartido
por el territorio ejerciendo la función de ventas. Son cerca
de 720 personas.
• Distribución geográfica: la compañía tiene presencia
internacional en cinco territorios: África (Argelia, Angola,
124
Burundi, Ghana, Kenia, Libia), América (Estados Unidos,

Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia y México),
Asia y Pacífico (Australia, China, India, Japón, Corea y
Vietnam), Europa (Austria, Bélgica, Reino Unido, Francia,
Dinamarca, Grecia, Portugal y España) y Oriente Medio
(Palestina, Emiratos Árabes Unidos, Israel, Irán e Iraq).

En Unilever España, la comunicación interna se gestiona desde

la dirección de Comunicación Corporativa. Se trata de un equipo,
compuesto por dos personas, que es parte del comité de dirección
y reporta directamente al director general. Entre sus funciones
principales se describen mantener el compromiso de los emplea
dos (employee engagement) y proteger la reputación de la empresa. En
otras palabras y de acuerdo con Palencia, los objetivos de Comu
nicación Interna responden a los máximos objetivos de la comuni
cación corporativa como disciplina.
Antes de la llegada de la pandemia, se estaba trabajando con el
foco puesto en dos elementos: el compromiso y el sentido de per
tenencia. Después del primer estado de alarma (y en el momento
de la entrevista), este seguiría siendo el norte del departamento.
La gestión del área es descrita por Palencia de la siguiente mane
ra (se ha de contemplar que la pandemia ha obligado a implementar
algunos cambios que se comentarán más adelante): «[Utilizamos]
el portal, donde se cuelga toda la información de interés. La web,
que es aplicable a nivel interno y externo. Todos los miércoles se
lanza una newsletter llamada “U-news”, donde se cuentan las noti
cias más destacadas de la semana y un testimonial de alguien de la
empresa en el que se le pregunta cuál es su libro, canción, hobby,
lugar y deporte favorito, y lo más relevante, el propósito. Para ellos
es muy importante el propósito de la compañía [...]. Se intenta no
bombardear a los empleados con correos electrónicos cada día
125
[...], por lo tanto, lo que se hace es aglutinar toda la información

en la “U-news” de la semana y luego, si hay alguna comunicación
específica de algún área de la compañía, la transmite el propio
director. Intentamos cuadrar la información para que no haya
muchos mensajes el mismo día. También se hacen reuniones ple
narias (que eran físicas y por trimestre) para todos los empleados.
En ellas se comparten los resultados, el plan del año, la estrategia
de la compañía, etc. Siempre se comparten los resultados, porque
es clave para la compañía que el empleado conozca en qué situa
ción se está en todo momento. Es lo que permite que se entiendan
muchas decisiones que se deben llevar a cabo. Y, por último, dos
o tres veces al año, se hace un comunicado por parte del director
general para trasladar también información relevante. Son muy
puntuales. En las oficinas todo el mundo tiene acceso a internet.
Para los trabajadores de las fábricas, que no tienen acceso, lo que
se hace es colgar toda la información en pizarras informativas.
También tienen ordenadores disponibles [...]. Por las oficinas hay,
además, lugares donde se colocan pósters, y contamos con otros
sitios poco habituales para que llamen la atención, por ejemplo,
en los baños o en la entrada de la cantina. Otro canal destacado
serían las pantallas de televisión situadas en la recepción y en la
entrada de cada planta. Allí se va colgando información relevante
de carácter general. Se actualiza constantemente porque la parrilla
de contenido se controla desde Comunicación».
Por supuesto, la gestión de la comunicación interna no se rea
liza a ciegas. Cada año se hace una encuesta anónima, «Univoice»,
que mide el pulso de diferentes áreas de la compañía: «Por ejem
plo, si te sientes a gusto, cómo está tu bienestar, cómo consideras
que la compañía está dando respuesta al mercado, cómo es en
términos de integridad de negocio o de sostenibilidad. Se miden
diferentes dimensiones y se mira cada año cómo se van mante
niendo. Evidentemente, es muy importante el área del compro
miso de los empleados (employee engagement) [...]. El nivel de parti
cipación es alto; por ejemplo, en la del año pasado participó un
126
93 % de los empleados, por lo tanto, la evaluación que se tiene es

bastante potente. Se hace la misma encuesta en todos los países».


Interna?
El área no ha sufrido cambios estructurales, pero sí se ha visto
modificada. Así lo explica Palencia: «La comunicación interna ha
sido más clave que nunca. Se ha reforzado mucho en este sentido,
la manera no ha cambiado porque ya era muy transparente, pero
sí que se ha intensificado. Esta es una de las cosas que más se ha
valorado». El conjunto de actividades desarrolladas (que se deta
llan más adelante) ha hecho que el presupuesto asignado se vea
modificado, ya que se ha ampliado según necesidades.

Parte de los retos ha sido entender las necesidades en cada
momento. Por un lado, había que transmitir a cada persona que
la empresa se seguía preocupando por ella y, a la vez, conseguir
que esta entendiera la marcha del negocio con sus prioridades y
objetivos. Por otro lado, había que brindar contenido de utilidad
a los que estaban en casa, atender a cuestiones como la concilia
ción familiar-laboral, cada vez más difícil, o reparar en asuntos
tan específicos como facilitar que recogieran la silla de la oficina
para evitar un dolor de espalda.

Dentro de la «U-news» se incluyó una encuesta llamada «Nos
preocupamos por ti», destinada a conocer cómo se sentían los
empleados con respecto a cuestiones como la salud y bienestar
físico y emocional.
127

«[Comunicación Interna] es una de las áreas que más se ha
tenido que reforzar. Le tocó pensar en cómo se iba a enfocar la
organización en una situación en la que no se había visto jamás
y que ha sobrepasado a todos», declara Palencia. A su vez, indica
que la estrategia general no se ha visto modificada, pero sí que
se ha intensificado la comunicación interna. Como focos, se han
priorizado la salud, el bienestar y la seguridad de los empleados.
Se han realizado modificaciones y creado nuevas herramientas
para dar respuesta a nuevas circunstancias, como es el caso del
teletrabajo. Por ejemplo, una de las aplicaciones incorporadas fue
Teams, y en ella, un canal llamado «I love Unilever Spain». Allí
se compartían todas las noticias relacionadas con la COVID-19:
«Había espíritu de equipo. Mucha gente compartía vídeos de lo
que estaba haciendo desde casa, retos, información de los merca
dos. Este canal ha funcionado muy bien». El teletrabajo se implan
tó el 13 de marzo y, a pesar de que ya tenían este tipo de modalidad
instaurada para trabajar un par de veces por semana fuera de la
oficina, era la primera vez que tocaba hacerlo cada día. «Desde
Unilever se cree más en un modelo híbrido, combinar teletrabajo
con presencia física, porque se piensa que la comunicación infor
mal, la que se genera con el contacto físico, es muy importante
para la socialización y para mantener el alma de la organización»,
comenta la directora; en este sentido, también explica que la com
pañía (en el momento de la entrevista) ya tenía delineado su plan
de retorno para regularizar el formato híbrido de trabajo.
Los líderes de Unilever han estado muy presentes. A nivel
global, se cuenta con un canal llamado «Your Call», en el que el
presidente a nivel mundial informa de la situación. En él también
participan compañeros de la entidad explicando cosas relevantes
de las marcas. Respecto a España, cada semana hay una plenaria,
ahora virtual, para todos los empleados dirigida por el director
general. Este hace una introducción hablando de la situación de la
128
COVID-19, de políticas nuevas, recuerda las noticias más relevan

tes e informa de cuestiones de importancia (como contagios o cam
bios organizacionales). El pasaje de una reunión plenaria presencial
de dos horas por trimestre con el director general a un encuentro
virtual de una hora por semana (que posiblemente termine siendo
quincenal) ha sido uno de los grandes hallazgos. Palencia señala que
se ha descubierto que esto funciona muy bien y que posiblemente
se mantenga: «Se ha visto que es una muy buena manera de mante
ner a los empleados conectados, porque al final de los temas de la
plenaria hay un turno de preguntas en directo. Todas son anónimas
y a todas se da respuesta. Si, por tema de tiempo, hay algunas que
no es posible tratar, se contesta luego por el canal de Teams “I love
Unilever Spain”, donde también se cuelga un documento con todas
las preguntas y respuestas y el vídeo de la sesión».
En la gestión se han tenido que repensar y renovar muchas
cosas para intentar sorprender al empleado y mantener los áni
mos. Otro ejemplo de los cambios aplicados fue la adaptación
de la «U-news». En ella se creó un apartado especial —por el
coronavirus— en el que aparecían diferentes consejos, guías para
teletrabajar y actividades para niños, entre otras cosas.
Lanzada desde el equipo de Recursos Humanos, adicionalmen
te se creó otra newsletter de salud y bienestar, enviada los lunes, que
contenía tips de cuidado personal, de alimentación y recetas. Allí,
empleados compartían sus trucos para hacer ejercicio en casa, acti
vidades en familia, etc. Pero esto no es todo, también se incluían
recursos de formación que ya existían en la compañía.
Asimismo, se contó con la colaboración de ponentes para
que compartieran sus experiencias, conocimientos y recursos en
materia de bienestar mental y emocional. Entre ellos, y por poner
un ejemplo, Maribel Martínez de Murguía, campeona olímpica de
hockey hierba, quien compartió contenidos sobre resiliencia.
Para resumir, todas las modificaciones que se realizaron en
la gestión de la comunicación interna tenían un mismo fin: «[En
Unilever] se ha intentado más que nunca humanizar la comuni
129
cación poniendo mucho el foco en las personas, esto es lo que

ha cambiado más desde la COVID-19».

de pandemia?
Había un manual de crisis y un comité de crisis llamado Incident
Management Team (IMT), del que Ana Palencia formaba parte.
Este equipo, ya en febrero, se había empezado a activar con reu
niones diarias de una hora para abordar la crisis. En el momento
de la entrevista, aunque con menor frecuencia, se seguían reunien
do para establecer las pautas de todo lo que había que hacer. Por
otro lado, explica Palencia, «a nivel mundial, desde Unilever se ha
hecho muy bien. Cada semana había una call donde se compartían
los recursos que se iban creando. Luego, cada país tenía capacidad
de maniobra para poder crear nuevos canales».
De cara a la vuelta a las oficinas se ha estipulado, a nivel
global, que todos los empleados completen una formación para
recordar las recomendaciones de protección y seguridad, así
como firmar una declaración de salud. Se trata de normas comu
nes para los 160.000 empleados alrededor del mundo. Esto no es
todo: «También se han creado unas guías comunes sobre cómo
se tiene que trabajar, pero, evidentemente, luego cada país tiene
sus especificidades. Todos los materiales están en inglés y, desde
Unilever España, lo que se hace es traducirlo primero al castella
no y revisar si hay cosas que no tienen sentido de acuerdo con el
país y con las regulaciones que tenemos».

«Todas las herramientas vienen para quedarse», afirma la

entrevistada. Y agrega: «[Hemos aprendido que] los humanos
somos muy agradecidos, que al final el esfuerzo vale la pena por
130
la recompensa que tiene el sentir que, gracias a la comunicación

interna, [los colaboradores] se han sentido parte de una gran
familia llamada Unilever. Lo que se ha aprendido es que detrás
de cada empleado hay un entorno que cuidar y en el que pensar
también. Es muy importante el respeto y la responsabilidad que
se tiene como compañía para hacer que la gente se sienta bien
y que pueda seguir trabajando. Porque, evidentemente, si el
empleado está bien y se siente motivado, se va a poder garantizar
la continuidad del negocio».
Definitivamente, se ha ganado mucho en la vinculación con
los empleados. «Se ha conseguido ser muy transparentes como
empresa, pero también ellos [los empleados] han sido muy trans
parentes con algunos temas y cosas que les estaban afectando
a nivel físico o emocional», explica Palencia. Y añade: «Se ha
entendido que es una compañía muy diversa, con muchas parti
cularidades, y se ha intentado que ninguna de ellas se quede fuera
[de la comunicación interna]». Desde el área, «se ha aprendido a
ser un poco más transgresor, disruptivo, y que no pasa nada por
llamar a las cosas por su nombre». Como ejemplo de esto último,
menciona la campaña sobre cómo reportar casos de violencia de
género, si los hubiera.
Para cerrar, a la hora de pensar en una nueva normalidad, la
directora dice que la entiende como un «diálogo continuo, trans
parente y con mucha responsabilidad para con la gente».
La frase destacada
«Se ha entendido que es una compañía muy diversa, con

muchas particularidades, y se ha intentado que ninguna de
ellas se quede fuera [de la comunicación interna]».
131
13. Caso Hospital Universitari Vall d’Hebron

Basado en la entrevista a Fran García Morales, director de Comunicación, Estra
tegia Corporativa y Atención Ciudadana en el Hospital Universitari Vall d’Hebron
(29 de julio de 2020).
El Hospital Universitari Vall d’Hebron de Barcelona es el

complejo hospitalario más grande de Cataluña, el segundo más
grande de España y uno de los hospitales de referencia a nivel
nacional. Para todos los trabajadores de esta institución, la lle
gada de la pandemia de la COVID-19 supuso un reto insólito,
extremo y que ha requerido un esfuerzo ingente para salir ade
lante. Aunque están acostumbrados a tratar con enfermedades,
virus y, desgraciadamente, fallecimientos, nunca lo habían hecho
a ese nivel. No solo no dejaron de trabajar ni un minuto, sino que
en sus manos estaba puesta la esperanza y la vida de la población.
Gestionar, a través de la comunicación, todas estas emociones y
dar respuesta a una sociedad llena de dudas convierte este caso
en uno de los más retadores. La transparencia y la velocidad de
acción han sido claves para salir adelante.
• Sector/industria: sanidad.
vista: en el hospital trabajan 7.000 personas (durante el
primer estado de alarma 8.000) y en el total del campus
hospitalario aproximadamente 9.000.
• Distribución geográfica: Barcelona.

El Hospital Universitari Vall d’Hebron gestiona su comuni

cación interna desde la dirección de Comunicación, y su alcance
no es solo el hospital, sino todo el campus. La dirección se des
pliega en tres grandes áreas de trabajo: Comunicación, Estrategia
132
Corporativa y Atención Ciudadana. La gestión de la comunicación

interna se anida en la primera, en una subárea llamada Prensa,
Actos y Relación con el Profesional. El equipo es grande, unas
cuarenta personas, pero hay que considerar que solo con la ges
tión de Atención Ciudadana se pone a disposición más de la
mitad de este equipo. Frente a la pregunta por el rol del Área de
Comunicación Interna y sus responsabilidades, aparecen dos cues
tiones: la transparencia y la voluntad de mantener a todos informa
dos. En palabras de García Morales, se trata de «tener informadas
a todas las personas de las actividades de la institución y de sus
profesionales, de las decisiones importantes que se toman desde la
dirección, de los servicios que necesitan todos los colectivos y de
aquellas informaciones que son de interés común o para determi
nados profesionales».
El 2020 iba a ser un año de transición. Se proponían, antes
de que el contexto cambiara, centrarse en la preparación del Plan
estratégico de Vall d’Hebron 2021-2025, impulsado por el nuevo
director del hospital, que había tomado posesión del cargo en
julio del 2019. Su proyecto ponía el foco en varias cuestiones:
nuevas medidas, soluciones a problemas frecuentes, nuevos
espacios y, lo más importante, la transformación del flujo de
urgencias y la colaboración con el territorio para optimizar el
flujo de pacientes. La comunicación interna estaba organizán
dose alrededor de todo esto, hasta que las prioridades se vieron
modificadas. Se ahondará en esto más adelante.
En condiciones normales, explica el entrevistado, la comu
nicación interna se trabaja en línea con los objetivos organiza
cionales: «Como miembros de la dirección de Comunicación
consensuamos una estrategia. Hacia dónde va el hospital.
Aplicamos lo acordado, igual que cualquier otra dirección. Pero
nosotros, además, somos imprescindibles para llevarlo a tér
mino, ya que somos los encargados de difundir cómo se hará.
Hemos de poner las herramientas para que se explique todo lo
que se hace».
133
Para ello, por un lado, se cuenta con la intranet y, por el otro,

con una app de comunicación interna. De hecho, la intranet es
relativamente nueva, se lanzó (con un timing casi perfecto) a
finales del 2019 y casi podría decirse que la estrenaron con la
pandemia. También se informa al personal mediante comunica
dos, encuentros y sesiones. Existen otras vías, pero se listan aquí
las más relevantes. Cabe destacar, de entre todos estos canales,
el encuentro anual. Se trata de una sesión muy importante en la
que se hace un rendimiento de cuentas anuales. Allí se trasladan
los resultados a todo el colectivo Vall d’Hebron.
En cuanto a la escucha, el Hospital cuenta con un buzón de
comunicación y sugerencias, al que la gente envía propuestas de
mejora. Se trata de dar respuesta o solución y, si se trata de algo
muy concreto, derivar el material desde Comunicación Interna
a cada dirección. Sin embargo, el principal canal de escucha
está basado en la comunicación ascendente entre personas.
Los mandos tienen un rol clave en este sentido. Así lo explica
García Morales: «Aquí hay diversos órganos que tener en cuen
ta: el comité de dirección, los jefes de Servicio y los jefes de
Enfermería. Del comité de dirección dependen ocho direcciones
diferentes y, por tanto, allí están representados todos los colecti
vos. Se reúnen una vez a la semana y plantean o deciden temas,
pero, además, al encuentro se llevan los problemas importan
tes de cada uno de esos colectivos, problemáticas que la gente
reporta a sus directores. Se trata de un primer foro de temas que
afectan a los diferentes equipos, y en él se dan soluciones (o no),
se toman decisiones y se responde».
Asimismo, explica, hay otros foros, como la reunión de jefes
de Servicios, la de jefes de Enfermería, la Junta de Personal o la
Junta Clínica. Todos, espacios en los que se busca tanto escuchar
como transmitir información importante, es decir, se trata de
espacios de comunicación bidireccional.
134


Interna?
«No se ha visto modificada, sino ampliada. Hace cinco años,
la comunicación pasó de ser una unidad a ser una dirección. Así
continúa siendo. Esperemos que lo continúe siendo siempre,
porque es lo que hace falta. Que cuando se deciden estrategias,
la comunicación esté ahí en el momento de la decisión», afirma
García Morales.
Comenta, además, que si bien no ha habido cambios en el
organigrama, sí los ha habido desde el punto de vista de la per
cepción: «Gente que no era consciente o no entendía la impor
tancia de la comunicación, la ha visto con esta pandemia. Tanto
de la comunicación interna como de la externa. Pero sobre todo
de la interna. Han visto lo importante que es estar informado en
todo momento y la transparencia sobre cómo se estaban hacien
do las cosas, con los pacientes, en las plantas de hospitalización,
UCIS, etc. Comunicar todo esto de manera continua y transpa
rente ha sido muy importante y los trabajadores han visto que
era necesario».
En cuanto a responsabilidades y funciones de los miembros
de su equipo, explica que tampoco ha habido modificaciones:
«No nos atribuimos ninguna función o poder adicional, sino que
aprovechamos las oportunidades que teníamos para explotarlas
por mil. La actividad se multiplicó muchísimo [...]. Respecto
a funciones, no ha cambiado nada, incluso para Atención a la
Ciudadanía».
Sin embargo, esta última función ha adquirido más relevancia
que nunca, pues ha llevado adelante una tarea esencial de aten
ción al paciente y a las familias. Muchas veces estas no podían
visitar a sus seres queridos ingresados por riesgo de contagio
o había que acompañarlas en el momento de una muerte. Si
135
bien esta tarea se ha hecho siempre, nunca había sido realizada

a semejante nivel. Para poder afrontar la dureza psicológica de
este trabajo, los profesionales de Atención Ciudadana tuvieron el
apoyo del servicio de psiquiatría. «Las funciones han sido las de
siempre, pero se ha multiplicado el efecto y la brutalidad de las
mismas en este tiempo», declara el director de Comunicación de
Vall d’Hebron.

El mayor reto ha sido la búsqueda de la transparencia. Así lo
explica García Morales: «Ha sido saber qué cosas debes contar,
cuáles no y cuándo debes contarlas. La respuesta ante esta pre
gunta ha sido que debemos contarlo todo y en el momento en el
que sucede. La transparencia ha sido fundamental, pero no es fácil
decidir qué cosas decir, qué cosas debes pedir a tu personal, qué
cosas debes “prohibir”, etc. En ocasiones, la dirección ha tenido
que tomar decisiones duras, y hemos tenido que transmitirlas
desde Comunicación. Pero creo que [nuestro trabajo] ha tenido
una buena aceptación [...]. La gente, en general, ha entendido el
momento brutalmente excepcional que estamos viviendo».

Los mecanismos bidireccionales planteados previamen
te siguieron funcionando. Sin embargo, mucho de lo que se
hacía presencialmente viró a canales online, como las sesiones
informativas sobre la pandemia, que se fueron convirtiendo en
telemáticas.

Aquello que se había proyectado para el 2020 ha quedado tras
tocado con el advenimiento de la pandemia. Sin embargo, el direc
tor de Comunicación aclara que, con la COVID-19, no es que se
136
hayan puesto en pausa todas estas ideas o necesidades, sino que

se han ido implementando menos ordenadamente y con mayor
urgencia. Al final, eran transformaciones necesarias para traba
jar durante la emergencia sanitaria. En sus propias palabras: «La
COVID-19 lo trastocó todo, pero, afortunadamente, una conse
cuencia positiva de esta pandemia ha sido que algunos de los flujos
de trabajo, en equipo y con el territorio, se mantendrán [...]. Se ha
replicado aquello que se quería hacer en el hospital. Ha servido de
prueba piloto y, cuando pase definitivamente el virus, podremos
aplicarlo a escala global. Es un cambio estratégico que ya estaba
en mente y decidido, pero que lo hemos aplicado en pequeñas
dosis, en el día a día, con la aparición del coronavirus. El 95 % de
las cosas que pasaban en el hospital estaban centradas en el virus,
y el cambio estratégico del nuevo gerente ya se ha empezado a
aplicar en cómo hemos gestionado la COVID-19. Esto mismo
es lo que debemos seguir trasladando cuando el virus empiece a
abandonarnos, si es que algún día nos abandona definitivamente».
Por otro lado, en cuanto a las prioridades del Área de
Comunicación Interna, estas han ido mutando según evoluciona
ba la crisis sanitaria. Así relata el entrevistado el proceso de adap
tación: «Primero comunicamos el plan de contingencia y lo que
suponía en cuanto a transformación de espacios para poder dar
respuesta a la alta demanda de pacientes con COVID-19. Cuando
la situación mejoró, hicimos un plan de adaptación de “COVID”
y “no COVID”, es decir, cómo el hospital haría compatible la
actividad “COVID” y la “no COVID” cuando el número de
pacientes contagiados bajara tras la primera ola. Cuando parecía
que la pandemia nos daba un respiro, intentamos recuperar los
temas estratégicos previamente planeados por la nueva dirección.
De alguna manera, hemos seguido transmitiendo a la organiza
ción los planes que ya estaban previstos. La exitosa gestión de la
COVID-19 mediante algunas de las estrategias pensadas antes de
la pandemia para mejorar la gestión del hospital ha ratificado que
los planes a medio plazo eran acertados».
137
En el momento de la entrevista comenzaban los primeros

rebrotes y, por lo tanto, se estaba trabajando en un nuevo plan de
contingencia, que pondría en práctica lo aprendido en lo referen
te a gestión de espacios, distribución de pacientes, relación con el
territorio y, por supuesto, comunicación. Dice al respecto García
Morales: «Nos estamos preparando para el otoño, la segunda ola
(que acabaría siendo la tercera), estamos volviendo a transmitir
la necesidad de estar alerta en este tema».
Por otro lado, con la pandemia, la exposición en los medios
de Vall d’Hebron ha sido mucha. Estas noticias plasmadas sir
ven, según explica el entrevistado, para que todos estén entera
dos de lo que se está haciendo. No solo por la COVID-19, sino
por los grandes proyectos sociales o de investigación que está
llevando adelante la institución. En relación con lo expuesto,
señala: «Todo esto contribuye a incrementar el orgullo de for
mar parte de este campus hospitalario. Se trata de proyectos que
suman para constituir una institución mejor, más fuerte y de más
prestigio. Entonces, lo comunicamos interna y externamente, lo
enviamos a los dos públicos».
En cuanto a canales de comunicación interna, han intentado
mantener los que ya utilizaban, pero ante la gran demanda de
información y dudas que el público interno presentaba, han mul
tiplicado los esfuerzos dedicados. Han apostado por el orden,
motivo por el cual han creado una gran sección en la intranet
para conglomerar todo lo relativo a la pandemia. Se trata de un
canal exclusivo para comunicar sobre el tema. Además, al cam
biar la forma de reunirse, que pasó de presencial a online, han
descubierto que el streaming es muy útil para compartir el conoci
miento con toda la comunidad Vall d’Hebron, y se quedará para
siempre.

de pandemia?
138
Por el hecho de ser el hospital más grande de Cataluña, por

supuesto, se contaba con mucha experiencia previa, documenta
ción y manuales de crisis. Como expone García, tenían un plan
de «primera, segunda y tercera víctima, es decir, cómo una crisis
afecta al paciente, al profesional y a la institución [...]. [Pero,
aun así,] no teníamos ningún manual sobre cómo afrontar una
pandemia ni a nivel argumental ni a nivel de comunicación». Y
agrega: «Hemos seguido lo que teníamos en los planes de crisis,
pero multiplicado por mucho, porque ahora el manual ya no es
el de las crisis, sino el del día a día».

La pandemia ha transformado la comunicación interna de la

institución, y el entrevistado cree que estos cambios se manten
drán. Por ejemplo, el streaming y el teletrabajo son dos muestras
de ello. «El tele-saber qué está pasando en tu hospital ha sido fun
damental para poder estar constantemente informados».
En cuanto a los aprendizajes, dice García Morales: «Hemos
aprendido que es necesario compartir la información. Ser trans
parentes. Tener a los profesionales informados. Hemos apren
dido a decir las cosas cuando pasan y a no esperar, que no se
debe esperar a menos que haya una razón de peso para hacer
lo. Es decir, aunque cada día cambies, comunicarlo. Desde
Comunicación Interna, lo que hemos podido aprender y hemos
estado haciendo es mantener a nuestros profesionales informa
dos. De hecho, cuando hicimos el plan de contingencia, antes
de que estallara la pandemia, teníamos la duda de si publicarlo
en la intranet o no, por el impacto que podría suponer saber
que todas las plantas del hospital acabarían convirtiéndose en
plantas “COVID”. Al final, decidimos publicarlo todo. No nos
daba miedo internamente, sino que se compartiera externamen
te y ello provocara pánico. Pero, al final, era positivo, porque
139
así la población sabría que estábamos y estaríamos preparados

para todo».
Podría resumirse como una reflexión pospandemia que, a
pesar de haber transitado tiempos de gran presión, han logrado
mantener la esencia de lo que la comunicación interna es para
esta institución. La transparencia y la unión han sido dos de los
conceptos que García Morales resalta y destaca como ingredien
tes clave para superar esta pandemia, al menos comunicativa
mente hablando.
La frase destacada
«Gente que no era consciente o no entendía la impor

tancia de la comunicación, la ha visto con esta pandemia.
Tanto de la comunicación interna como de la externa.
Pero sobre todo de la interna».
140
3
Aprendizajes de pandemia
Tras haber conversado, editado, organizado y analizado más

de una decena de casos a partir de las numerosas declaraciones y
prácticas registradas, fue posible acceder a diferentes aprendizajes.
Si se quisiera buscar una estructura de actuación, podría
decirse, a grandes rasgos, que los encargados de la comunicación
interna han trabajado con diferentes tipos de fases o momentos.
Fases que parecen coincidir —con matices— con las tres etapas
definidas para toda situación de crisis: precrisis, la propia crisis
y la poscrisis (Meyers, 1986; en Heath y O’Hair, 2009; Losada,
2010; Coombs, 2009; Túñez, 2012). Es en la última, de hecho, en
la que podríamos incluir tanto la recuperación como los aprendi-
zajes (Mitroff s/f; en Heath y O’Hair, 2009).
En algunos (pocos) casos, ha habido alguna etapa previa al
estado de alarma, una etapa de preparación.2 Si consideramos
estos esfuerzos como parte de una etapa de precrisis, en la que
se manifiestan los primeros indicios de la crisis por venir, este es
el momento en el que corresponde activar las primeras medidas,
estudiar la situación y valorar el recorrido potencial (Meyers,
2. Más allá de los casos presentados en esta publicación, en conversaciones informales fue posible
detectar que las empresas que se han podido anticipar lo han hecho porque tenían antecedentes
recientes de actuación en sedes propias localizadas en regiones donde la pandemia había afec-
tado con anterioridad.
141
1986; en Heath y O’Hair, 2009; Losada 2010). Sin embargo,

lo cierto es que la mayoría de las empresas han pasado de una
situación de no crisis (Losada, 2010) a una de crisis manifiesta sin
paradas intermedias.
Cuando apareció la necesidad de confinar de manera obli-
gatoria a la mayoría de las personas, a mediados de marzo, las
empresas se centraron en dos cuestiones. Por un lado, garantizar
la seguridad de los empleados que no podían teletrabajar (por
ejemplo, personal sanitario, empleados de tiendas de alimen-
tación u operarios de líneas de producción de productos de
primera necesidad). Por otro lado, mantener la continuidad de
la operación (de ser posible), así como el bienestar físico, emo-
cional y psicológico de los empleados que empezaban a trabajar
desde sus casas.
Empresas de sectores muy diferentes, de hecho, han compar-
tido prácticas y temáticas.
Finalmente, si bien por el momento en que se realizaron las
entrevistas quizá era un poco prematuro hablar de esto, una ter-
cera etapa coincide con organizar la vuelta al trabajo, si tocaba,
o con una suerte de orden para enfrentar el nuevo contexto de
incertidumbre constante, pero que parece ser la «nueva normali-
dad». Con todo, esta última etapa ha tenido mucho de valorar lo
realizado, de estimar los logros y los desaciertos para estar mejor
preparados para próximos episodios de alta exigencia. También
de capitalizar aprendizajes y formalizar algunas cosas que se die-
ron en el fervor de la crisis y que han resultado funcionar mejor
que las prácticas habituales.
En resumen, en el transcurso de estas etapas, los casos han
mostrado los contrastes entre lo que se hacía, se pensaba o se
sentía antes y después de la llegada de la pandemia. También
han evidenciado los principales focos en los que se ha trabajado,
cómo se ha gestionado la crisis, los principales retos, los aciertos,
los aprendizajes, lo que permanecerá y lo que queda pendiente.
Con todo ello, en contraste con otras voces (artículos, manuales,
142
libros y estudios), se ha construido este capítulo. A continuación,

algunas reflexiones.
1. El comunicador interno trasciende las fronteras

de su organización
En realidad no hacían falta entrevistas o leer casos para reco-

nocer que, a simple vista, todo el mundo tiene la percepción de
que esta pandemia lo ha cambiado todo. Al principio, bastaba
con salir a la calle para tener la sensación de estar viviendo en una
distopía, en una realidad paralela o en un universo de ficción del
que, de pronto, éramos figurantes o protagonistas, según cada
uno se sintiera o según el rol que tuviera.
A medida que fueron pasando los meses, ese new normal del
que tanto se hablaba fue un simple normal, y cosas que nos lla-
maban mucho la atención, como ver calles despejadas, oficinas
silenciosas, conocer a alguien y tan solo imaginar cómo sería la
otra mitad de su cara, volver a quedar con un amigo o verlo con
una mascarilla y saludarlo con el codo, entre otras cosas, pasaron
a ser meras cotidianidades o directamente rutinas. En ese pasaje
de la sorpresa y la novedad al entendimiento de cómo o por
qué se daban estos cambios, de que aquello que nos llamaba la
atención se volviera un mero paisaje, de la adopción de nuevos
hábitos o costumbres (a las que no nos queremos acostumbrar),
ha pasado... de todo.
Basta con leer los casos del capítulo anterior para llegar a la
conclusión de que, en esta transición del caos a la nueva —o ya
no tan nueva— rutina, el rol que han tenido las organizaciones
ha sido muy importante. Y, sobre todo, es seguro que aquellas
personas que estaban a cargo de la comunicación interna en las
organizaciones deben haberse sentido protagonistas.
Responsables de Comunicación Interna. Pasados un par de
meses desde el Día D o, más precisamente, desde el día en que
143
España entró en estado de alarma, cuando uno hablaba con

ellos o ellas, la tónica dominante era la del cansancio. Habían
trabajado sin parar durante semanas para estar a la altura de las
necesidades. Decimos que han sido protagonistas porque han
estado a cargo de un rol esencial que han tenido las empresas en
la sociedad.
El empresario y la empresa son un actor económico activo y que influye
directamente en la sociedad en la que se ubica, tanto en las relaciones que
construye con sus trabajadores y colaboradores como en el entorno en el
que se emplaza. Llenos de conductas y tomas de decisiones que, si bien
tienen inplicaciones y racionalidades económicas, tampoco son estricta-
mente económicas (Molina, 2019).
De alguna manera, las empresas y otro tipo de organizaciones

han ordenado una información que supo ser (y aún hoy puede
serlo) muy confusa. De todo lo que se decía, de todo lo que se
hablaba, de todo lo que salía en los medios de comunicación o
en las redes sociales, las empresas ejercían de filtro, una suerte de
depuración, a la vez que estaban haciendo todo lo posible para
seguir operando como tocara.
El estado de alarma ha significado un momento de mucho
ruido. Era difícil distinguir el trigo de la paja en términos infor-
mativos. Por ello, los comunicadores internos, de alguna manera,
han logrado hacer de sus compañías una voz oficial.3 Y esto es
una responsabilidad enorme.
Han trabajado para traducir al lenguaje común muchas cosas
que eran de difícil comprensión. Volver inteligibles los datos,
documentos, normativas y leyes fue un servicio invaluable en un
momento de mucha confusión.4
En este sentido, muchos comunicadores optaron por simpli-
ficar y reducir, tanto los contenidos como su ecosistema mediá-
3. Caso Caprabo (pág. 62).

4. Caso FGC (pág. 75).
144
tico. Por ejemplo, al aunar toda la información relevante sobre la

COVID-19 en un canal único o en un site específico,5 o al definir
como principal un medio que asegurara la recepción, como el
mail 6 o las apps de mensajería.
En cuanto a los contenidos, muchos optaron por hacer un
trabajo de curación. Es decir, seleccionar qué era lo que hacía
falta comunicar para garantizar que solo se atendiera a lo estric-
tamente necesario. Otros, por acercar el material con un código
más simple y, de esa manera, pasar la información compleja a
un lenguaje visual o infográfico.7 Guías prácticas y potentes.
Contenidos serios, bien trabajados y accesibles.
¿Qué se estaba buscando? Transparencia y seguridad, en
primer lugar. Luego, se trabajaría en la contención (ya se llegará
a este punto un poco más adelante). En otras palabras, podría
decirse que las áreas de Comunicación Interna han trabajado
con especial ímpetu en la claridad, en ser emisores de referen-
cia, y para ello, tocaba lograr materiales de referencia. Algunos
lo sabían y otros no, pero enfocar el trabajo de esta manera era
importante porque mucho de todo esto recircularía entre perso-
nas de fuera de la organización.
Un estudio realizado a más de quinientas personas en agosto
del año 2020 pidió a los participantes que calificaran la relevancia
del Área de Comunicación Interna antes y después la aparición
de la COVID-19. El resultado fue un pasaje del 18 % al 55 %
en su valoración más alta, es decir, la valoración positiva prác-
ticamente se había triplicado (Observatorio 4C, 2020). Esto no
puede ser casual.
Si bien muchos de los que se dedican a esta disciplina posi-
blemente lo sospecharan, por primera vez fue posible ver con
claridad cómo el rol de la comunicación interna excedía el ámbito
5. Caso Bimbo Iberia (pág. 47), caso Hospital Universitari Vall d’Hebron (pág. 132).
6. Caso Novartis (pág. 100), caso Banc Sabadell (pág. 37).
145
de la empresa o de la organización y tomaba relevancia en el seno

de la sociedad. Sobre todo, durante la confusión inicial. En sínte-
sis, al principio del primer estado de alarma, desde las empresas
se organizó la información que estaba llegando al ciudadano
común a través de su puesto de trabajo o de sus conocidos. En
otras palabras, los servicios del área responsable de gestionar la
comunicación interna estaban afectando de manera indirecta a
un mapa de públicos más vasto del que jamás habrían imaginado.
Hace tiempo que, al analizar la comunicación interna en
momentos de crisis, aparece el término porosidad para referirse a
que la comunicación interna se filtra hacia fuera (leak out) y que
la comunicación externa —y no necesariamente la de la propia
organización— se filtra hacia dentro (leak in) debido a los dife-
rentes roles que cumplen las personas, a las prácticas propias del
ámbito de la comunicación y a las redes sociales, que cruzan los
límites de la organización (Frandsen y Johansen, 2011). Dicho
de otro modo, el hecho de que el impacto de la comunicación
interna pueda alcanzar a personas de fuera de la organización no
es algo que se piense recientemente. Sin embargo, es la primera
vez en que se percibe con tanta claridad.8
La pandemia ha logrado que las organizaciones tuvieran
más conciencia que nunca de que estaban cuidando personas
(Dircom, 2020), y cuando decimos personas no hablamos de
clientes ni de consumidores. Hablamos de sus empleados y de
todo su círculo social. De esta manera, se fue tejiendo una red de
cuidado a través de la comunicación que nunca antes habíamos
presenciado o, al menos, percibido.
8. Caso Hospital Universitari Vall d’Hebron (pág. 132).
146
2. ¿Quién se llevó el manual de instrucciones?
Lo dicho. Las empresas, frente a esta crisis, podían estar mejor

o peor preparadas. Pero la verdad es que nadie estaba realmente
listo para algo como esto. En el mapa de los riesgos posibles para
los cuales alistarse o trabajar preventivamente, una pandemia
no parecía ser lo más probable, además tampoco había muchas
referencias con las cuales guiarse para seguir los pasos. De hecho,
como sostiene el Estudio Cualitativo Comunicación y COVID-19 lle-
vado a cabo por la Escuela de Negocios CEU Castilla y León y
Puentia Comunicación (2021), tres de cada cuatro empresarios
consultados consideran que sus compañías no estaban lo suficien-
temente preparadas para el escenario creado por la pandemia en
lo que a la comunicación se refiere, y cuatro de cada diez, que sus
empresas carecían del protocolo de gestión de crisis necesario.
Solo hace falta mirar los casos recogidos en esta publicación
para acceder a una conclusión similar. Si bien había alguna que
otra empresa que tenía documentación o entrenamiento de cara
a posibles situaciones de crisis,9 la mayoría no contaba con pro-
tocolos o manuales previos. Y si los había, no se adaptaban del
todo a esta situación, porque cualquier flujo de información que
se pudiera haber diseñado para una crisis (Túñez, 2007) ya no se
adecuaría, puesto que las formas de interactuar, de trabajar y de
acceder a los canales de comunicación en la mayoría de los casos
habían cambiado radicalmente a raíz del confinamiento o de los
acondicionamientos para evitar contagios. De este modo, el plan
de acción de crisis se fue montando a medida que se daban los
hechos.10 Hay una idea que sobrevuela todo este asunto, y es la
de estar cosiendo un traje a medida.11
9. Caso Banc Sabadell (pág. 37), caso CaixaBank (pág. 53), caso Damm (pág. 68).
10. Caso Bimbo Iberia (pág. 47), caso Hospital Universitari Vall d’Hebron (pág. 132), caso Unilever
(pág. 124), caso Fundación Bertelsmann (pág. 84), caso FGC (pág. 75).
11. Caso RIU Hotels & Resorts (pág. 109).
147
En esos casos en los que sí se contaba con planes, según

comentan, pocos los han utilizado. Las decisiones se han ido
tomando de acuerdo con las necesidades vigentes, rápidamente
y para adaptarse al contexto de cambio constante. Ese ha sido el
desafío real y lo que ha obligado a quienes estaban al timón de la
comunicación interna de la empresa a tirar de la intuición, de su
olfato y de la experiencia.
Sin embargo, y si se lee entre líneas, lo cierto es que lo rea-
lizado fue bastante «de manual». En prácticamente todos los
casos es posible entrever que las áreas de Comunicación Interna
participaron directa o indirectamente (es decir, a través de un
director o directora) de los comités de crisis, fueran estos pre-
vistos o creados ad-hoc. Se reunían de manera periódica y con
diferentes frecuencias según el caso (diaria o semanalmente, por
lo general), y en ellos se tomaban las principales decisiones para
afrontar la crisis, que luego se comunicaban de manera inmedia-
ta. De esta manera, los responsables de la comunicación interna,
como nunca, han formado parte del equipo decisor o han estado
en contacto directo.12 De ahí la capacidad de adaptación y la
velocidad de acción que tanto se les ha valorado (se retoma este
punto al final del capítulo). Los responsables de comunicación
han trabajado intensamente y con mucha rigurosidad para estar
a la altura de los acontecimientos.
Un ejemplo de lo expuesto es lo que apuntaba García Morales,
director de Comunicación, Estrategia Corporativa y Atención
Ciudadana en el Hospital Universitari Vall d’Hebron:13
[Teníamos un plan de] primera, segunda y tercera víctima, es decir, cómo
una crisis afecta al paciente, al profesional y a la institución [...]. [Pero, aun
así,] no teníamos ningún manual sobre cómo afrontar una pandemia ni a
nivel argumental ni a nivel comunicación.
12. Caso Bimbo Iberia (pág. 47), caso Fundación Bertelsmann (pág. 84), caso Damm (pág. 68).
148
Y agrega: «Hemos seguido lo que teníamos en los planes de

crisis, pero multiplicado por mucho, porque ahora el manual ya
no es el de las crisis, sino el del día a día».
3. Los equipos de siempre, las exigencias de nunca
Un buen día, todo cambió de la noche a la mañana, y las orga-

nizaciones, empresas, instituciones, gobiernos y familias debían
reorganizarse y coordinarse. Si se pone el foco en las organiza-
ciones y empresas, las primeras necesidades, las urgentes, tenían
que ver con la información y, para ello, en muchos casos, la
adaptación a nuevos canales.
¿Por qué se habla de la información como una primera necesi-
dad? Pues porque las preguntas podían ser infinitas. ¿Tengo que
ir a trabajar al sitio donde lo hacía habitualmente o no? ¿Vamos
a seguir o vamos a parar? ¿Cambian los horarios? ¿Cambian los
turnos? ¿Qué tengo que hacer ahora? ¿Habrá reestructuracio-
nes? ¿Qué diremos a los clientes sobre…? ¿Tenemos que usar
la mascarilla todo el rato? ¿Qué pasa si en mi familia hay alguien
que pertenece a un grupo de riesgo? ¿Hasta cuándo estaremos
en ERTE? ¿Voy a perder mi trabajo? ¿Hasta cuándo teletrabaja-
remos? ¿Tengo que adaptar mi vivienda? ¿Es seguro ir a la ofi-
cina? ¿Qué hago si un cliente no sigue las normas? ¿Mi jefe está
tomando las decisiones correctas? ¿Quién está a cargo del plan de
retorno? ¿Tomaremos medidas? ¿Sirven para algo? Podría uno
seguir durante horas enumerando cuestionamientos totalmente
válidos que tuvieron lugar en esos meses.
Como se ha dicho, las áreas de Comunicación Interna dieron
un paso adelante. Todas, porque no había opción. Era impres-
cindible dar una respuesta. Había que informar. Y aunque parecía
un esfuerzo grande y puntual, lo cierto es que terminó siendo una
carrera de fondo. Ya no huele tanto a incertidumbre, porque nos
acostumbramos a su aroma, y vivimos y trabajamos con eso. Casi
149
sin darnos cuenta. Una primera ola, otra ola, estados de alarma,
una vuelta a la (nueva) normalidad, rebrotes, más o menos medi-
das. En cualquier momento podían (y pueden) cambiar las cosas,
y este parecía ser el ejercicio. Uno de los mayores aprendizajes
pudo haber sido el de la flexibilidad, así como también el de saber
contener mientras se maneja un nivel alto de incertidumbre.
En este hacer y deshacer, las labores de quienes gestionan la
comunicación interna se han multiplicado. Se trata de un con-
texto demasiado volátil (ya se lo explicaba en el primer capítulo).
Ha cambiado el volumen de trabajo, la percepción que se tenía
sobre lo que hacen, la relación con otras áreas y la participación
de los empleados. Es decir, que ser comunicador interno durante
los primeros seis meses de esta pandemia (por lo menos) signi-
ficó trabajar mucho. Muchísimo. Sin embargo, si uno hace una
lectura transversal de todos los casos que tienen lugar en este
libro, llegará a una conclusión de manera contundente: las bases
de los departamentos o áreas no han cambiado en su estructura
o a nivel organizativo. En decir, han cambiado muchas cosas,
pero en los equipos de Comunicación Interna se mantienen los
mismos.
No obstante, la percepción es que esta pandemia sí ha termi-
nado o terminará afectándolos. El 74% de los encuestados en
un estudio global sobre el estado del sector cree que tendrá un
impacto muy importante en la forma en que se operará desde
esta función dentro de la organización (Gatehouse, 2020).
Entonces, en línea con lo que se recoge en el segundo capí-
tulo de esta publicación, la buena noticia al analizar el mercado
es que los equipos de comunicación, efectivamente, no han sido
víctimas de reestructuraciones considerables. La buena y la mala
noticia. La cantidad de personas se ha mantenido, pero, como
se explicaba, el problema es que su carga de trabajo ha aumen-
tado considerablemente debido a la crisis de la COVID-19 y a la
marea de cambios que ha tocado comunicar. En este sentido, un
informe expone que uno de cada tres comunicadores se enfrenta
150
a la falta de recursos humanos, dos de cada cinco sienten presión

para lograr sus objetivos y uno de cada cinco se considera sobre-
cargado de trabajo (Gallagher, 2021).
Con el mismo equipo y la misma estructura se han desarro-
llado muchas más acciones de las que habitualmente se estaban
haciendo, y sobre todo con una intención diferente. Se ha incre-
mentado la frecuencia de la comunicación, no solo porque los
protocolos y medidas iban cambiando y hacía falta actualizarlos
constantemente, sino también porque existía la necesidad de estar
más próximos al trabajador. Aquello que anteriormente se ha
mencionado como la necesidad de contención. También porque
con la pandemia se ha reforzado el sentimiento de pertenencia y
el engagement,14 cuestión que ha aumentado la participación de los
empleados y facilitado la interacción con otros departamentos
que quizá hasta ahora no tenían tanto protagonismo y que, por
lo tanto, como públicos, no tenían demandas proactivas.
Frente a la mayor demanda y con áreas en igualdad de condi-
ciones (o incluso con menos gente si contemplamos las bajas), en
las empresas nos encontramos con equipos de alto rendimiento.
Ahora, los responsables de la comunicación interna son
más ágiles. Han aprendido a manejar tonos más relajados, más
informales,15 y, como tenían que comunicar más rápido, han gana-
do independencia. Han perdido el temor al error. Se han animado
más porque había menos tiempo para pensar. Es posible decir que
consiguieron esa autonomía que viene de la mano de la confianza
y la reducción de validaciones internas. En otras palabras, se gana-
ron un lugar de mayor influencia y peso en las organizaciones.
El carácter de la comunicación interna se ha sabido adaptar a
las circunstancias de la pandemia. Y lo ha hecho con presencia.
Con velocidad. Con agilidad. Con flexibilidad. Y, sobre todo, con
cercanía.
14. Caso Novartis (pág. 100), caso Unilever (pág. 124), caso Damm (pág. 68).
15. Caso Novartis (pág. 100), caso Banc Sabadell (pág. 37).
151
El tono formal, corporativo y más frío de las organizaciones

se ha sustituido por una voz más cálida, emotiva y empática para
con el trabajador. Aunque realmente parece una locura explicar
algo como esto, de alguna manera, el personal ha desvelado su
dimensión de persona y ha dejado ver que tiene una vida y un
entorno fuera del ámbito laboral que influye en su día a día
(familia, condiciones de la vivienda, conflictos personales).16 Ya
se ahondará en este punto.
4. Los temas en la agenda del comunicador interno
Una de las primeras etapas que transita una persona frente al

cambio es la negación. «Esto no está pasando» o, más concre-
tamente en este caso, «esto no está pasando aquí, sino en otro
lado». Así fue como, no pudiendo ver lo que se venía encima a
mediados de marzo, las medidas de emergencia a las que había
que adaptarse cogieron a la gran mayoría por sorpresa. El primer
párrafo de un artículo de Accenture (2020) expone lo siguiente:
Una reciente encuesta de Gartner sobre continuidad de negocio muestra
que solo el 12 % de las organizaciones están preparadas para el impacto
del coronavirus. Los directivos deben centrarse en proteger a sus emplea-
dos y dar servicio a sus clientes mientras se aseguran de que sus negocios
pueden continuar funcionando.
Más precisamente, y por poner un ejemplo, en términos de

comunicación de crisis, casi la totalidad de los empresarios de
Castilla y León consideran que la pandemia ha sorprendido a
las empresas con «los deberes a medias» (57,5 %) o «los deberes
sin hacer» (40,3 %). De acuerdo con lo que se decía al comienzo
de este capítulo, esta es una percepción que, posiblemente, sea
16. Caso MNAC (pág. 92).
152
extrapolable al resto de los empresarios de España (CEU Escuela

de Negocios Castilla y León y Puentia Comunicación, 2021).
A pesar de esto, cuando se analiza el trabajo realizado por los
comunicadores internos durante el estado de alarma, es posi-
ble observar que venían trabajando bastante bien orientados.
Aquello que estaban haciendo con anterioridad al coronavirus, ya
les servía. En todo caso, estaban profundizando en las tendencias
que el sector estaba mapeando.
Muchos afirman haber trabajado previamente en un sentido
muy similar a lo que luego se terminaría consolidando como
práctica común, y con buen resultado, durante la pandemia.
Esto queda de manifiesto en el capítulo de casos, pero también
lo demuestra una publicación de Gatehouse que explica que el
70 % de los encuestados de un estudio realizado en el 2020 dijo
haber estado trabajando con las personas y la experiencia del
empleado (employee experience) como foco.
Las estrategias digitales también venían siendo una priori-
dad, pero el informe State of the Sector 2021 de Gallagher (2021)
expone que durante el 2020 se puso en pausa esta lógica para
concentrarse en las personas, en el bienestar y en el trabajo
flexible, y para mejorar los protocolos de comunicaciones de
crisis. Parece no tener sentido una afirmación como esta en un
momento en el que la palabra digitalización brilla con más fuerza
que nunca.
Está claro que el proceso de digitalización se vuelve cada vez
más importante con las nuevas prácticas laborales en relación
con el teletrabajo y con la profundización de los hábitos de con-
sumo (Paladines, 2020). De hecho, del 2018 al 2021, al comparar
objetivos de comunicación interna es posible ver cómo ha creci-
do el interés por la digitalización de la empresa y por promover
la innovación y la creatividad (Aced, Arocas y Miquel, 2021).
Sin embargo, podría decirse que el 2020 fue un año entre
paréntesis. Como objetivo corporativo, como foco comunicacio-
nal, como un proceso sistemático, como algo transversal, como
153
un proyecto de gestión de cambio, se puso en pausa. Claro que,

durante el estado de alarma, se hicieron ajustes rápidamente y
según fuera necesario. Pero estos se dieron mayormente a nivel
técnico: se instalaron herramientas, se lanzó su uso, se formó a
los empleados para trabajar e interactuar con ellas. Esto, defini-
tivamente, fue otro de los temas en la agenda. Cambios técnicos
y formaciones orientadas a la práctica, pensadas para solucionar
problemas en el corto plazo. Pero, con una lógica más estraté-
gica y orientada a una necesidad de negocio, ha quedado para
después. Es decir, para el 2021 (¿o quizá el 2022?). Un año en el
que toca retomar la (nueva) normalidad.
Lo que queda pendiente, entonces, es un verdadero cambio
adaptativo que demande una transformación avanzada y más
relacionada con un cambio de mentalidad (Kegan y Laskow,
2009). Se trata, en definitiva, de organizar la cosmovisión de
la organización alrededor del entorno digital y de la distancia.
Porque, como explican Cuenca y Verazzi (2020: 27), «una tran-
sición [digital] se inicia con una manera distinta de pensar; así
pues, también demanda un cambio importante en la cultura, la
estructura y en las operaciones de las organizaciones».
Esta reflexión hace evidente que una crisis y un cambio radi-
cal como el que se ha vivido no pone como prioridad principal
una verdadera transición digital, sino que pone sobre la mesa un
ajuste de herramientas a la luz de una emergencia. Ha expuesto
necesidades que se han cubierto de la mejor manera posible, pero
que requerirán, seguidamente, un buen trabajo de ajuste cultural.
En el corto y el medio plazo, lo necesario será trabajar la
digitalización desde la comunicación interna, ya que, después de
todo, esta función es uno de los pilares para dar forma a la cultu-
ra en una organización.Y porque, además, se trata de dos caras de
una misma moneda: una nueva realidad digital dominante facilita
una comunicación interna inmediata, instantánea, directa y más
segura (Cuenca y Verazzi, 2020). En las entrevistas que dieron
vida a los casos del capítulo anterior, es recurrente que se exprese
154
la voluntad de mejorar en este punto. Probablemente mientras se

escriben estas líneas ya se está retomando la cuestión.
Otros asuntos que han empezado a vislumbrarse durante la
pandemia y que requerirán un gran trabajo en el futuro cercano
son los relativos a los modelos y a las habilidades de liderazgo,
cada vez más relacionadas con las esferas de la comunicación.
La comunicación interna de pandemia ha debido trabajar
mucho con los líderes, a los que, por un lado, se les dio visibili-
dad y a los que, por otro, en algunos casos, se les asistió con con-
tenidos específicos. El colectivo de los mandos de conducción
fue particularmente desafiado y, por lo tanto, sus habilidades en
cuanto comunicadores se pusieron en la lista de las preocupacio-
nes. En el siguiente apartado se ahondará más en esto.
Una vez más, se trata de algo que ya estaba listado en las
agendas de los comunicadores. Los modelos de liderazgo y las
habilidades de comunicación son cuestiones que, obviamente,
no se han podido trabajar profundamente y a conciencia durante
el estado de alarma o los meses que han seguido de pandemia, a
pesar de haberse puesto en evidencia su importancia y su necesi-
dad en este entorno VUCA extremo. Probablemente se trate de
los principales desafíos por venir. Se aleja el horizonte y empie-
zan a resonar, cada vez con más energía, conceptos como liderar a
distancia, liderar equipos híbridos, organizaciones ágiles, humanismo digital,
entre otros.
Siguiendo con la tesis inicial, poner el foco en la salud y el
bienestar ha sido la tónica dominante de la pandemia, pero
esto también era prioritario antes de la COVID-19. Lo que nos
encontramos ahora (y con todo el sentido del mundo) es que lo
es más aún. Sin embargo, el bienestar, tal y como se trataba, ha
ganado en tonalidades. Ahora incluye un nuevo aspecto: la salud
emocional.
Las emociones, que en el ámbito laboral se suelen presentar
un poco desdibujadas, reclamaron su sitio. Las personas en el
trabajo se mostraron completas por primera vez... ¿en la histo-
155
ria? Un buen día de marzo, los sentimientos, los temores y las

inseguridades empezaron a ser entendidas (y atendidas) como
algo válido. Algo parecido sucedió con los hogares, las familias,
las mascotas y los problemas personales.17 Individuos completos
matizaron el mapa de públicos y, por suerte, los comunicadores
internos tomaron conciencia de esto. La contención emocional
y la atención a los problemas particulares (para ello hizo falta
mucha escucha, tema sobre el que se reflexionará un poco más
adelante) fueron dos cuestiones que tomaron buena parte de la
agenda de los comunicadores. Esto tampoco era algo nuevo.
Desde que la inteligencia emocional es un valor en los modelos
de liderazgo corporativos, se ha empezado a prestar atención a
ello. ¿Cuánto ha pasado desde entonces? ¿Quizá unos quince
o veinte años? Se trata de una toma de conciencia que podría
representarse con una curva suave y ascendente. Sobre todo de
pendiente... suave. No obstante, cabe preguntarse: ¿realmente se
había contemplado la dimensión emocional en todos los perfiles
que componen una organización? La respuesta probablemente
sea que no.
El foco siempre estuvo puesto en formar a los líderes en la
gestión de emociones, y, de nuevo, no estamos hablando de una
práctica tan generalizada. De alguna manera, ahora ese foco está
puesto en los empleados. Todos. Parece estar más claro algo que
(según se dice) ya se sabía: lo más importante que tiene una orga-
nización son las personas que la componen. Pero estas, además,
ahora tienen vulnerabilidades.18 Y eso está bien también.
En concordancia, reza el flamante Manual de comunicación
interna publicado por Dircom (Aced, Arocas y Miquel, 2021):
«El coronavirus ha impuesto nuevas formas de trabajo y ha
hecho más necesaria que nunca la gestión emocional de los
trabajadores».
17. Caso MNAC (pág. 92).

156
Los temas que se potenciaron al desplegar los diferentes

tipos de contenidos estaban ahí en mayor o menor medida.
La emergencia sanitaria ha catapultado tendencias que ya se
dejaban ver o que, directamente, eran evidentes, así que prác-
ticamente no ha traído nuevos elementos a la agenda de los
comunicadores internos.
¿Qué sí fue específico de esta temporada? Todo lo relacio-
nado con medidas de seguridad, protocolos, normas de con-
vivencia y cambios en los modos de trabajar derivados de la
adecuación a las medidas gubernamentales o las fluctuaciones
de los mercados. Más allá de algún que otro caso puntual, esto
definitivamente no estaba en las agendas.
Una buena categorización sobre los contenidos en los que
se han concentrado los responsables de Comunicación Interna
durante los primeros meses de pandemia podría ser la siguiente
(Bilella, 2020):
• Contenidos urgentes y prioritarios, sobre todo los de

carácter oficial y los de medidas específicas para el rubro
en el que se desempeña la organización.
• Contenidos de interés para los colaboradores surgidos de
la escucha.
• Contenidos para la adopción del teletrabajo y todo lo
necesario para la adaptación de las tareas particulares y el
mantenimiento de las operaciones diarias.
• Contenidos para líderes y curación de contenidos realiza-
dos por líderes como emisores formales.
• Contenidos orientados al engagement y a reforzar la cultura
corporativa o un tipo de cultura particular.
• Contenidos de índole emocional para promover cercanía
y contención.
• Contenidos para el plan de retorno a los puestos de traba-
jo o de cara a establecer un nuevo estado de normalidad.
157
5. Ser líder durante la pandemia
Cuando un trabajador tiene inquietudes, lo normal es que las

vuelque en su jefe directo. Entonces, todo aquel que ha tenido
un equipo a cargo ha detectado la necesidad de estar al tanto de
los temas, de saber qué hacer y de mantener o mejorar los flujos
de comunicación en condiciones francamente adversas.
Los mandos de conducción han tenido un papel crucial para
mantener a las personas informadas, motivadas y comprometi-
das durante la crisis.19 Por supuesto, no todos han sabido cómo
hacerlo de buenas a primeras. Lo cierto es que se han entrenado
en el mismísimo juego. «Todas las grandes crisis, como la pan-
demia, son grandes pruebas que tensionan el liderazgo, y creo
que nosotros las pasamos con nota», comentaba al respecto Eva
de Diego, directora del Departamento de Comunicación Interna
de CaixaBank.20 De hecho, según un estudio, el 38 % de los
comunicadores consultados considera que los gerentes se han
empoderado en términos de comunicación y de interacción con
sus equipos (Gallagher, 2021).
Otro estudio, realizado a profesionales de Recursos Humanos,
ha buscado detectar las dificultades que atravesaron los líderes al
afrontar la crisis de la COVID-19. Resulta que el 56 % considera
que sus desafíos principales pasaron por brindar contención a los
equipos —que según se detalla, resultó escasa— y por la falta de
habilidades comunicacionales y de escucha (Guerra, 2020).
Los responsables de equipo han tenido que garantizar dos
tipos de comunicaciones. Por un lado, las de función: qué y
cómo hay que hacerlo. Es decir, han tenido que seguir hacien-
do y produciendo, con todo lo que eso implicaba para aquellos
que seguían trabajando. Han tenido que sostener los negocios o
que encontrar la manera, más o menos creativa, de afrontar los

20. Caso CaixaBank (pág. 53).
158
cambios radicales que implicaba superar varios meses de freno

abrupto. Por otro lado, han tenido que garantizar las comuni-
caciones de sentido: por qué hacemos lo que hacemos, cómo
se vincula cada uno con la actividad, cómo somos y cómo nos
sentimos con respecto a aquello que hacemos (Cuenca y Verazzi,
2020).
Justamente semanas antes de que se decretara el estado de alar-
ma (más específicamente en febrero), Laura Verazzi (2020b) ya
explicaba cómo podría una empresa adaptarse al contexto:
Generar competencias comunicacionales orientadas a que los colaborado-
res, especialmente los líderes, trasladen las conversaciones desde el ámbito
de la función al ámbito del sentido, sea cual sea la tarea que se realiza. En
una empresa adaptada, un líder es un comunicador entrenado que puede
vincular los aportes concretos y del día a día de su equipo con un pro-
pósito común, sin dejar de lado el desarrollo de cada colaborador ni sus
preocupaciones.
En un estudio realizado durante el primer período de confi-

namiento se preguntó a más de cuatrocientas personas de toda
Latinoamérica cómo lo estaba haciendo su empresa durante la
crisis de la COVID-19. Los resultados, cuando la pregunta se
refiere a lo institucional, suelen ser benevolentes. Es decir, las
áreas de Comunicación Interna son bien valoradas. En general,
los empleados creen que se ha gestionado responsablemente.
Sin embargo, al profundizar y preguntarles qué tal lo han hecho
sus jefes, empieza a detectarse una mayor insatisfacción (García
Nicora, 2020). Sin ir tan lejos, las prácticas registradas en los
casos de la presente publicación podrían llevarnos a conclusio-
nes similares. «[En la encuesta] se vio que la valoración de los
compañeros también era muy buena, pero que bajaba cuando se
puntuaba el equipo de liderazgo y, aún más, con el equipo direc-
tivo», comenta Borrás, responsable de Comunicación Interna
159
en Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya.21 Por eso, en este

caso, se puso en marcha una formación para el equipo de lide-
razgo sobre cómo gestionar equipos en remoto.
Quizá sea interesante reflexionar sobre esto. ¿Cuántas organi-
zaciones están haciendo este tipo de consultas? ¿Cuántas tienen
claro cómo lo han hecho sus mandos de conducción? ¿Cuánto se
está invirtiendo en brindarles apoyo? ¿Disponen de herramien-
tas suficientes? ¿Han recibido indicaciones? ¿Se les ha explicado
cómo actuar? Después de todo, no se debe olvidar que estos
perfiles han estado (y están) muy exigidos, pues se les pide resul-
tados a la vez que respuestas y contención. Se les pide mucho,
pero también es necesario recordar que ellos y ellas han sufrido
el mismo contexto incierto con todas sus consecuencias.
Según los profesores estadounidenses Jacqueline y Milton
Mayfield, los tres enfoques de comunicación que deben exhibir
los líderes si quieren motivar a sus equipos para dar lo mejor de
sí son la capacidad de dirección, la habilidad para dotar de signi-
ficado y la empatía (Dircom, 2020). La primera podría resumirse
en lo que antes se ha llamado comunicación de función. La segunda,
la comunicación de sentido, y la tercera es puramente una com-
petencia que ha de ser desarrollada para poder llevar adelante las
otras dos.
La empatía es una habilidad de liderazgo, porque se requieren
líderes que logren anticiparse a lo que sienten los equipos que
dirigen. Que logren alcanzar consenso en equipos cada vez más
heterogéneos y dispersos. El líder debe ser capaz de identificar
y comprender los puntos de vista de todos los que se sientan a
la mesa de debate o de toma de decisiones. Después de todo,
adaptar métodos de trabajo no basta para cohesionar un grupo o
conseguir que sea parte efectiva de la empresa. Lo que se necesita
160
es comprender la estructura emocional de un equipo a través del

diálogo, de la escucha activa y de la apertura (Verazzi, 2018b).
¿Por qué es importante que aquellos que tienen equipos a
cargo estén entrenados y desarrollen competencias comunicati-
vas? Porque dos tercios de las organizaciones consideran a los
mandos intermedios como un canal adecuado para comunicarse
con los colaboradores. Muchas son las empresas que dejan en
sus manos las comunicaciones importantes.22 De hecho, esta es
una práctica recomendada por el efecto potenciador del cara a
cara: «Un tema que debe tratarse cuidadosamente (alguna fusión,
crisis, etc.) pide a gritos herramientas más vinculadas con la pala-
bra oral y la cercanía» (Cuenca y Verazzi, 2018). Pero, a la vez, la
comunicación en cascada23 es susceptible de verse afectada por
múltiples interferencias de factor humano. Es un proceso que
depende sobremanera de las actitudes y las habilidades innatas o
adquiridas. Para evitar esta amenaza, las organizaciones pueden
impartir acciones formativas o brindar herramientas (como pre-
sentaciones, guiones, agendas de coordinación) que permitan a
estos responsables realizar la tarea de manera más parametrizada.
Así pues, mediante acciones de apoyo o de refuerzo, se puede
contener la pérdida de los mensajes (Cuenca y Verazzi, 2020) y
también, por qué no, aumentar la vinculación y la conexión entre
personas.
Trabajar en las habilidades de comunicación de los y las
líderes podría considerarse una práctica preventiva o de prepara-
ción para situaciones de crisis. ¿Acaso no es grande el riesgo de
entender como clave un canal de comunicación que podría no
funcionar del todo bien? Es curioso pensar que mientras el 60 %
22. Caso Banc Sabadell (pág. 37).

23. «La comunicación en cascada o “cascadeo” busca transferir y organizar la información de la
organización desde la dirección hacia las diferentes unidades funcionales. Consiste en que la
dirección informa a los mandos intermedios sobre un determinado asunto y estos, a su vez,
hacen lo mismo con sus equipos, de manera que en poco tiempo todas las personas conocen
el contenido del comunicado» (Cuenca y Verazzi, 2018).
161
de las organizaciones consideran a los mandos como un canal

único o especial de comunicación, no llegan al 30 % las que sí
han provisto a estas personas de formaciones o entrenamientos
en comunicación (Gallagher, 2021).
Pero hay algo más que considerar al respecto. Este «canal» tan
necesario y requerido de comunicación también parece estar fun-
cionando de manera unidireccional. Solo el 47 % de los comu-
nicadores internos consultados en un estudio considera a los
managers como una fuente de feedback de los empleados (IoIC,
2020b). Es decir, que buena parte de las instancias de diálogo
que se generan en los equipos, espacios valiosos de interacción y
comunicación se pierden por falta de sistematización.
En resumen, es posible encontrar en la comunicación de
mandos (en lo que solíamos llamar cara a cara —que ahora, en
buena parte, sucede por medios digitales—, en la comunicación
en cascada o en los encuentros de equipos) una gran área de
oportunidad para la mejora. Se trata de un tipo de comunicación
muy valorada por los colaboradores y definitivamente muy nece-
saria. Tiene gran potencial de contención y de vinculación. Sin
embargo, todo indica que, si bien se ha mejorado mucho, aún
queda bastante por hacer.
Por otro lado, es interesante pensar que cuando se habla de
líderes al frente de la comunicación no solamente se hace refe-
rencia a la comunicación en cascada, pues el rol de los directivos
y directivas en lo alto de la pirámide organizacional también
es fundamental (en este caso, se piensa en dirección general,
presidencia, board, comité directivo, CEO o similar). Se trata de
aquellos perfiles que están a cargo de las grandes decisiones en
una organización y que tienen que estar presentes en situaciones
de crisis para explicar cómo se les hará frente, qué decisiones
se tomarán y cuáles son los pasos que seguir. En otras palabras,
tienen que dar la cara. Tener visibilidad (Cuenca y Verazzi, 2020).
Y así lo han hecho, según se ha podido constatar en los casos
registrados en esta publicación.
162
«Liderados desde el Área de Comunicación, muchos de los

mensajes que se han vertebrado para todos los empleados han
venido, o bien por el presidente ejecutivo, o bien por el director
general», contaba Segarra en el caso Damm.24 Este breve relato
da cuenta de cómo, para lograr la visibilidad que requiere su rol,
los número uno de las compañías se han apoyado mucho en los
responsables de comunicación.
Para poner otro ejemplo, De Diego, de CaixaBank,25 decía
al respecto: «A todo ello hay que sumar el esfuerzo realizado
para dar visibilidad a un liderazgo que, en la crisis, era aún más
necesario. Trabajamos junto con el CEO, elaborando vídeos
con intervenciones en los que el componente emocional y de
reconocimiento a las personas se fue equilibrando con crecientes
informaciones de negocio y de actividad».
La presencia de la dirección general impulsa la estabilidad y
sostiene la cultura organizacional durante una crisis. Por eso,
desde la función de la comunicación interna se debe ayudar a
dar forma, a guiar las acciones y a orientar las decisiones de los y
las número uno para que se entiendan con claridad los mensajes
que quieren y necesitan transmitir. Para que todos los colabora-
dores participen activamente y, en la organización, se discutan
las principales ideas en los foros adecuados (Grates, 2020). Que
estos perfiles encarnen ciertos mensajes clave genera gran impac-
to, marca prioridades, orienta. No hay nada como enterarse de
las cosas de primera mano. El dar la cara genera credibilidad y,
consecuentemente, compromiso por parte de los colaboradores
(Cuenca y Verazzi, 2020). Por eso, los comunicadores han de
facilitar y promover espacios en los que dar vida a las comuni-
caciones.
Otra muestra interesante de esta idea de la visibilidad es la
relatada por Palencia, directora de Comunicación Corporativa y
24. Caso Damm (pág. 68).

163
Sostenibilidad en Unilever España.26 Se trata de una empresa en

la que los líderes han sabido estar muy presentes. Con la parti-
cularidad de que esta cuestión se llevó a cabo de manera global.
Contaban con un canal específico a través del cual el presidente
a nivel mundial informaba del estado de situación. Pero, además,
han logrado hacer de esta instancia un espacio de conexión que
atraviesa toda la pirámide organizacional: «Se ha visto que es una
muy buena manera de mantener a los empleados conectados,
porque al final de los temas de la plenaria hay un turno de pre-
guntas en directo».
Entonces, para bajar todo esto un poco al plano de las
prácticas, uno podría hacerse la pregunta: ¿cómo hicieron los
y las número uno para estar presentes o visibles a pesar de las
distancias? Además de las clásicas cartas por correo electrónico
(que no generan particular engagement o cercanía) y los vídeos, el
formato por excelencia parece haber sido el town hall. Se trata
de un encuentro online (aunque en su versión original era un
evento masivo presencial) y en directo (aunque puede ser gra-
bado para una posterior recuperación) entre los altos directivos
de una compañía y el resto de la organización. Allí se exponen
los temas relevantes. Desde la pandemia, este tipo de evento ha
tenido lugar a través de plataformas de videoconferencia. Estas
herramientas digitales, de hecho, han sido unas de las grandes
ganadoras tras la crisis. Muchas compañías han adoptado o dado
—quizá más— uso a plataformas como Zoom, Meets, Teams
y similares,27 siendo la última una de las más populares por su
integración en los sistemas de las empresas y por el uso de los
canales compartidos, que en algunos casos se han convertido en
canales en sí mismos. En estas videoconferencias masivas, los
líderes tenían un espacio para explicar los temas clave y los prin-
26. Caso Unilever (pág. 124).

27. Caso Fundación Bertelsmann (pág. 84), caso Bimbo Iberia (pág. 47), caso Novartis (pág. 100),
caso Banc Sabadell (pág. 37), caso Unilever (pág. 124).
164
cipales lineamientos. Pero, a la vez, daban la posibilidad a todos

los colaboradores de hacer preguntas de manera directa. De esta
manera, han servido para recoger información de lo que estaba
pasando, de lo que estaban sintiendo o pensando los equipos. En
otras palabras, los town halls han funcionado como herramientas
bidireccionales.28
Para cerrar, cabe decir que el liderazgo (y aquí caben todos
los responsables en lo alto y en el medio de la pirámide organi-
zacional), así como los responsables de Comunicación Interna y
de Formación, han de considerar que la visibilidad, la cercanía, la
empatía y la escucha activa son (y serán) cuestiones clave desde que
esta pandemia vino a modificar la forma en que nos relacionamos
entre nosotros y con el trabajo. Serán importantes para entender
cómo se siente cada colaborador y cómo están afrontando los
cambios en curso y, además, para comprender sus expectativas o
conocer sus necesidades. Con todo esto, cada líder podrá adaptar
y flexibilizar la gestión de sus equipos con el fin de ayudar a que
desarrollen su máximo potencial (Guerra, 2020) en un entorno
VUCA extremo.
6. Escuchar a los colaboradores
Si bien es cierto que la crisis sanitaria por la pandemia de la

COVID-19 ha sido muy democrática, ya que ha afectado a todas
las personas sin excepción alguna, también es cierto que cada
empresa ha vivido su propia crisis particular. Por algo se dice que
es muy difícil catalogar los tipos de crisis: porque las formas en
que las organizaciones pueden verse afectadas son muy amplias
y de lo más heterogéneas (Losada, 2010). Al final del día, cada
empresa es un mundo.
165
A pesar de contar todas con el mismo factor externo como

desencadenante, no es lo mismo la crisis que ha vivido un fabri-
cante de productos de primera necesidad que una cadena de res-
taurantes o de hoteles en un contexto en el que la propia actividad
se ha suspendido o en el que la circulación de las personas se ha
limitado, o sea, una crisis de recesión, con un congelamiento de la
facturación y gran parte de la nómina suspendida o desvinculada.
La primera debió enfrentar problemas diferentes, como cambios
radicales de protocolos, de procesos y de gestión del riesgo, a la
vez que era imposible detener la marcha. Del mismo modo, es
diferente lo vivido por empresas con una crisis de crecimiento,
como la que pudo haber afectado a una empresa como Zoom,
cuyo valor se multiplicó en cuestión de semanas. Con otra ten-
dencia, claro, pero también se presumen dificultades en cuanto
a la gestión. ¿A dónde se quiere llegar con esto? Pues que cada
organización, en un primer momento, tuvo que entender cuál era
su situación. Qué era lo que le estaba pasando y, por lo tanto,
cómo esto afectaba a su negocio y, en consecuencia, a su gente.
Hoy los datos guían los negocios y la toma de decisiones.
Esto también aplica a las comunicaciones. Desde una perspectiva
interna, comprender los hábitos, las preocupaciones, los intere-
ses y las percepciones sobre la información y los vínculos que
tienen los empleados es importante para garantizar la relevancia y
el sentido de la gestión de Comunicación Interna (Grates, 2020).
Por ello, es interesante (y una gran noticia) descubrir que, para
saber qué le pasaba a los colaboradores, la gran mayoría de las
organizaciones han incorporado o están incorporando instancias
o canales de escucha, o como mínimo han dedicado especial
atención a los canales que ya tenían. Aunque claro, incluso entre
las que ya tenían maneras de recolectar insights de sus trabajado-
res, hay diferentes puntos de partida. No hay ni ha habido una
base común en este sentido.
Por un lado, estaban las que ya tenían muy ejercitada la
bidireccionalidad o tenían mecanismos rigurosos, elaborados y
166
periódicos, como encuestas de clima, encuestas de engagement o

similares.29 Asimismo, las que tenían medios disponibles para
aquellos que deseasen utilizarlos, como buzones,30 líneas de
ayuda o algún canal de preguntas y respuestas. Y, por otro lado,
las que se basaban en métodos más informales. En esta última
dirección, uno puede encontrarse organizaciones que tomaban
la temperatura a través del clima vivido en sus redes sociales
internas o de comentarios dentro de sus plataformas. También
estaban aquellas que utilizaban las conversaciones informales
de pasillo o, por ejemplo, las que aprovechaban los espacios de
comunicación con los mandos de conducción31 para recolectar
las inquietudes.32
El principal problema de las empresas que solían basar su
escucha en las conversaciones de pasillos o a partir de las reunio-
nes de equipo es que, con la pandemia, se quedaron sin inputs. Por
lo tanto, tuvieron que adaptarse para no ir a ciegas: por ejemplo,
realizaron entrevistas o desarrollaron encuestas33 especialmente
creadas para comprender lo que pasaba durante el confinamiento
o, en su defecto, se plantearon el diseño de mecanismos nuevos
para formalizar la escucha en esta «nueva normalidad».
La buena noticia es que, ante la pregunta por este tipo de
cuestiones, toda persona entrevistada tenía algo que explicar.
Habían pensado en eso de comprender qué está ocurriendo con
sus colaboradores. Así, han usado lo que tenían, han sumado
nuevas vías o han incorporado consultas más específicas a las
vías que ya tenían,34 y los pocos que no han implementado meca-
29. Caso Damm (pág. 68), caso Unilever (pág. 124), caso CaixaBank (pág. 53).
30. Caso Caprabo (pág. 62).
31. Respecto de esto último, es interesante recordar el dato del apartado 5 (pág. 158) sobre los
líderes como canal de feedback. El estudio se ha realizado con 483 comunicadores internos.
Casi la mitad considera que los managers son uno de sus canales principales para acceder a las
preocupaciones de los trabajadores (IoIC, 2020b).
33. Caso RocaSalvatella (pág. 116).
34. Caso Unilever (pág. 124), caso CaixaBank (pág. 53).
167
nismos formales de escucha, más allá del feedback informal, saben

que esta es una tarea pendiente, y así lo manifiestan.35
¿Por qué esto es una buena noticia? Porque conocer las nece-
sidades, temores o preocupaciones de los empleados fue clave,
primero, para poder informar correctamente y adaptar las accio-
nes y, segundo, para acompañar a las personas y al negocio desde
la comunicación interna. Posiblemente por eso es que muchas
áreas de Comunicación Interna han ido chequeando cómo lo
estaban haciendo. «Los ratios de acompañamiento a nivel de
comunicación son muy buenos, esto es una señal tangible de
que la comunicación ha sido importante», comenta Carrapizo,
responsable de Comunicación Interna de Bimbo Iberia,36 cuando
valora las encuestas que han hecho durante el estado de alarma
para ver cómo se sentían los colaboradores durante la pandemia.
Los mecanismos de recolección de opiniones y el feedback
de la gente han demostrado, de manera explícita y clara, que
los empleados han valorado mucho la gestión realizada.37 Sin
embargo, a pesar de todo lo comentado previamente sobre el
rol del liderazgo, las prácticas (en su gran mayoría) han tendido a
volcarse hacia una gestión más bien institucional. OK, todo esto
ha sido muy bien recibido... pero ¿qué pasó con lo otro? Con lo
relativo a la contención emocional de jefes a reportes.
Quizá, en este momento y con el diario de hoy entre las
manos, hablar de liderazgo emocional durante el confinamiento
parezca bastante obvio. No obstante, en el primer semestre del
2020 no era tan evidente. Entonces, ¿será que no se hizo un
diagnóstico correcto de las necesidades? ¿Qué es lo que se estaba
preguntando en esas encuestas? ¿Qué es lo que no se ha pregun-
tado? ¿Existieron las preguntas por el estado anímico? ¿Y por la
gestión de emociones? No está de más recordar que la forma en
35. Caso Hospital Universitari Vall d’Hebron (pág. 132), caso MNAC (pág. 92).
36. Caso Bimbo Iberia (pág. 47).
37. Caso Novartis (pág. 100).
168
que se hacen las preguntas y los canales a través de los cuales se

realizan impactan directamente en los resultados que se obtienen.
Por otra parte, también cabe cuestionarse si este interés inten-
sificado por conocer qué pasa en la organización se mantendrá
conforme nos vayamos acostumbrando a que esta es la «nueva
normalidad».
Tal vez uno de los aprendizajes más grandes sea que la capa-
cidad de reacción, la velocidad de respuesta y la aptitud para la
adaptación son primordiales ante una crisis de tal envergadura.
La gente está esperando todo esto y se muestra agradecida frente
a este despliegue de habilidades. Pero también es importante
saber que, si se quiere hacer un trabajo realmente a medida de las
necesidades, se ha de revisar qué le pasa a nuestro público inter-
no y explorar vías de indagación que recojan diferentes puntos
de vista. Incluso aquellos que no se tenían mapeados... aun por
los propios consultados.
En este último sentido, adicionalmente, se ha aprendido que
incorporar vías exploratorias como entrevistas en profundidad o
grupos focales podría ser una buena opción. Porque quizá haya
cierto aspecto que, desde la intuición, desde una escucha informal
o desde un canal formal que no ha sido diseñado para un contexto
tan especial, no se detecte y, por tanto, se esté descuidando.
7. La pandemia como catalizador: la digitalización

y la humanidad
El teletrabajo ya existía. Quizá en estado embrionario, pero

había empresas que ya estaban empezando a organizar for-
matos híbridos (presenciales y a distancia) desde antes de esta
crisis.38 Incluso había algunas cuya actividad estaba organizada
38. Caso Unilever (pág. 124), caso Banc Sabadell (pág. 37).
169
directamente para que cada colaborador trabajara desde donde

fuese que estuviera. De hecho, la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) estima que el 7,9 % de la población activa mundial
trabajaba desde casa de forma permanente antes de la COVID-19
(International Labour Organization, 2020). No obstante, en
paralelo había otras empresas que ni soñaban con esta posibili-
dad, sea porque su cultura no lo favorecía, porque en su rubro
parecía difícil o porque no tenían aún los recursos disponibles,
entre otras posibilidades.39
Año 2020. Pandemia. Los gobiernos de gran parte del mundo
alientan a las empresas a que sus trabajadores no esenciales traba-
jen desde casa para lograr un mayor distanciamiento físico. Así,
a raíz de la crisis sanitaria, al menos 58 países han implementado
esta modalidad en abril del 2020. En otras palabras, el teletraba-
jo se vuelve ineludible en centenares de ciudades. Y, con todo
el mundo en casa, también cambian los hábitos familiares y de
consumo.
Nos empezamos a relacionar con las empresas, los sitios de
trabajo, los comercios, las administraciones y las instituciones
como nunca antes, a través de vías telemáticas y, en particular,
digitales. Lo que ha sucedido es que la pandemia ha funcionado
como un catalizador de dos cosas: los procesos de digitalización,
por un lado, y un retorno a la humanidad, por otro.
Sobre el primer asunto, es interesante considerar que el 80 %
de los y las CEO del mundo consideran que la crisis derivada de
la pandemia del coronavirus ha acelerado la digitalización de sus
modelos operativos (KPMG, 2020). Pero más interesante aún es
saber que, dentro de este grupo, el 30 %, además, confiesan que
actualmente se encuentran años por delante de donde pensaban
que estarían antes de la pandemia.
39. Caso RIU Hotels & Resorts (pág. 109), caso MNAC (pág. 92).
170
Como se dejaba entrever al comienzo de este capítulo, un pro-

ceso de transformación digital no va solamente de tecnología. Es
una transformación mucho más profunda. Se requieren muchos
elementos nuevos: herramientas, procesos, protocolos de segu-
ridad, maneras de interactuar entre áreas y, sobre todo, nuevos
hábitos, reglas, talentos, costumbres, creencias, habilidades y
competencias. Es decir, se trata de todo un proceso de transfor-
mación cultural dentro de la organización. ¿Qué significa esto?
Que si ocho de cada diez líderes están diciendo que la pandemia
ha acelerado sus procesos de digitalización en su empresa, todo
indica que se está en presencia de un cambio cultural masivo en
el mundo corporativo.
Las empresas y las organizaciones del planeta están ahora
mismo transitando un cambio profundo. Y son cambios que
necesitan apoyarse en la comunicación interna. Pero claro, la
comunicación interna también ha debido transformarse para
estar a la altura de las circunstancias: la mayoría de las empresas
han hecho cambios en su gestión.
En aquellas en las que todo ya estaba dado para una comuni-
cación fluida y de manera digital, los cambios no se produjeron
en el ecosistema mediático, sino que se dieron directamente en
el tono y en los contenidos publicados; por ejemplo, se enfo-
caron en cuestiones relacionadas con el contexto o, como se
comentaba previamente, en una mayor visibilidad y exposición
de los mandos de conducción. La visibilidad de la cúpula direc-
tiva ha resultado ser un valor que, en tiempos de crisis, se pone
sobre la mesa.40
En otros casos, y por no tener un ecosistema de medios pre-
vio que se adaptara a la urgencia, hubo empresas que no tuvieron
la oportunidad de ajustarse en cuanto a los canales y se vieron
obligadas a reforzarse en otros aspectos o con canales informales
171
(como WhatsApp). Además de adaptar los contenidos, reformu-

laron el modo en que se usaban los canales preexistentes. Estos
han sido explotados al máximo, y han incorporado lo mismo que
las empresas del grupo anterior: cambios en el tono, presencia de
líderes y, por supuesto, temáticas relacionadas con el tratamiento
de las circunstancias de la pandemia.41
Las organizaciones que sí han logrado adaptar rápidamente
sus canales y los han digitalizado, adoptando nuevas herramien-
tas, no solo han tenido que amoldar su ecosistema de medios,
sino que han debido ajustar doblemente sus contenidos. Desde
su temática y desde su retórica. ¿Por qué? Porque los medios
digitales exigen contenidos más cortos, más ágiles, más horizon-
tales y más fáciles de digerir. Las ventanas de la atención digital
son más pequeñas, definitivamente.
Justamente en el quinto Congreso Iberoamericano de
Comunicación Interna, Hidalgo Toledo, presidente de la
Asociación Mexicana de Investigadores de la Comunicación
(AMIC), decía: «El modelo de transformación digital ha implica-
do cambios en el modelo de la gestión de los contenidos». Esta
declaración contribuye a la idea de que hasta las empresas que
han logrado adaptarse o tenían un proceso iniciado de digitaliza-
ción mediática han tenido que hacer también adaptaciones.
En cualquier caso, frente a esta distancia y esta interacción
a través de las pantallas, se ha llegado a la conclusión de que lo
importante, además del contenido en sí mismo, es el tono del
mensaje, la cercanía, el efecto de inmediatez. Hay que contem-
plar que, a su vez, los usuarios, es decir, los empleados, también
han tenido que adaptarse, aprender a utilizar las herramientas y
cambiar los hábitos de consumo de contenidos y de acceso a la
información.42
41. Caso Bimbo Iberia (pág. 47).

172
Un dato interesante es que, con tantas novedades en la

forma de trabajar y de comunicarse con los colaboradores, el
68 % de los y las CEO aseguran que su comunicación con los
empleados ha mejorado durante la crisis. Por ello, muchos de los
cambios en las maneras de gestionar la comunicación interna se
mantendrán en el futuro,43 y estos, a su vez, provocarán otros.
Adicionalmente, el 77 % afirman que continuarán impulsando
el uso de herramientas de colaboración y comunicación digitales
(KPMG, 2020). Parece que la hoja de ruta está trazada.
¿Qué pasará con esta distancia? No está claro, pero es con-
veniente pensar que el teletrabajo ha llegado para quedarse.
Un estudio liderado por Mireia Las Heras, profesora del IESE
Business School y directora del Centro Internacional Trabajo
y Familia, ha concluido que el teletrabajo puede servir, si se
cumplen ciertas condiciones, como estrategia para fomentar el
bienestar, la conciliación familiar, la productividad y la soste-
nibilidad (Social Trends Institute, 2021). Lo cierto es que, de
hacerse bien, puede traer beneficios individuales, empresariales,
sociales y medioambientales. Pero también tiene una contraca-
ra. La distancia necesita cambios en los modos de trabajar, de
delegar, de liderar y, obviamente, de comunicarnos. Si realmente
esto ha llegado para quedarse, las áreas de Recursos Humanos
y de Comunicación Interna (en caso de que no sean el mismo
departamento) deberán acompañar, y mucho, para que algo que
se dio rápido y en modo de emergencia termine de organizarse
orgánicamente. Otra vez más, hay que saber adaptarse, de lo
contrario, existe el riesgo de que el colaborador se sienta distante,
aislado, abandonado, ansioso, desbordado o improductivo, entre
otras posibilidades.
Así como esta pandemia ha exigido que los mandos de con-
ducción incorporen habilidades de comunicación, también será
43. Es posible ver cómo esta afirmación se refleja en la práctica en cada uno de los casos del apar-
tado «Reflexiones pospandemia (key takeaways y lecciones aprendidas)».
173
preciso que incorporen habilidades para liderar equipos híbri-

dos, es decir, equipos con miembros deslocalizados y en los
que algunos pueden estar trabajando presencialmente mientras
que otros lo hacen en remoto. Lo cierto es que trabajar remota-
mente no significa hacer lo mismo de siempre pero cambiando
las reuniones presenciales por videoconferencias. Implica dele-
gar, organizar las tareas, los objetivos individuales y de equipo,
manejar la información, sistematizar la documentación, reunirse
y administrar los tiempos de una manera diferente. Los equipos
requerirán ser liderados desde otro paradigma, y para esto habrá
que formarse.
Por supuesto, esta idea del teletrabajo no será a todo o nada.
Habrá matices. Una hipótesis es que se terminará equilibrando
la modalidad de trabajo en un modelo mixto (presencialidad
combinada con trabajo remoto), que podría venir acompañado
de un tercer espacio. Se trata de un nuevo concepto que implica
un lugar que no es ni el corporativo ni el doméstico. Supondría
trabajar en un sitio preparado para la vida laboral, más cercano
al hogar y, por lo tanto, con menos desplazamientos (Las Heras,
2021). Como sea, habrá que continuar transitando este camino
de la adaptación, porque la distancia y la deslocalización son dos
cuestiones que habrá que sortear de aquí en adelante.
Retomando un punto que se ha dejado entrever en otras
partes de este capítulo, podría decirse que el segundo efecto
catalizador de la pandemia implica una gran paradoja. Aunque
hemos mediatizado tecnológicamente casi por completo nuestro
contacto con los otros, en el ámbito laboral todo ha empezado a
parecer más cercano y más humano. La otra cara de la moneda
de esta digitalización forzada ha sido que la humanidad se ha
puesto de manifiesto. A pesar de la distancia y de estar interac-
tuando, más que nunca, a través de pantallas.
Por una parte, desde el punto de vista de quienes están al
mando en las organizaciones, la humanidad ha aparecido como
un factor fundamental para la toma de decisiones. Los desafíos
174
sociales y económicos acarreados por la crisis han puesto a prue-

ba la capacidad de liderazgo de los principales ejecutivos de las
empresas (KPMG, 2020). Y, por otra parte, la humanidad se ha
reflejado en cada instancia comunicacional, sea institucional o
interpersonal, y, adicionalmente, en cómo se construye la imagen
proyectada de cada individuo en el ámbito del trabajo.
En conclusión, se ha humanizado al ser humano. Parece
una frase sin sentido. Pero, si bien siempre estuvo claro que las
organizaciones estaban compuestas por personas, existía una
dimensión que no estaba presente. Ha aparecido la «vida real»
para completar la vida laboral. Se ha abierto una suerte de puerta
digital que ha permitido el acceso a los hogares de los compañe-
ros de trabajo de una manera que nadie podría haber imaginado
años atrás. Parejas, mascotas, hijos e hijas y el espacio doméstico
ahora destinado al trabajo. Todo se empieza a cruzar con la otro-
ra vida de oficina.44 De pronto, el trabajador es un ser integral
cuya vida privada, con sus posibles problemáticas, se cuela en
el trabajo y viceversa. En consecuencia, existe la posibilidad de
conocerlo mejor, de entender quién es y qué le está pasando. La
vulnerabilidad ya no es un tabú.
Quizá sea bonito pensar que, en un entorno de trabajo virtual,
la conectividad es el pegamento que une emociones y actitudes
(Grates, 2020). Emociones a flor de piel, porque la épica de la
lucha contra la pandemia también ha sacado a la luz la mejor
cara de la humanidad. Ha alineado a equipos que tal vez en otros
momentos no lo habrían hecho. Ha permitido emerger capaci-
dades y dones olvidados en el ámbito del trabajo. «Nunca había-
mos estado tan lejos y, a la vez, nunca nos habíamos sentido tan
cerca», decía Eva de Diego, de CaixaBank.45
Estamos transitando un nuevo mundo corporativo que parece
ser mucho más humano y mucho más informal. La pregunta,

45. Caso CaixaBank (pág. 53)
175
entonces, es… ¿hasta cuándo? ¿Mantendremos este tipo de

vinculación laboral o se trata de una lógica que responde a una
lucha compartida contra la adversidad y, en cuanto nos acostum-
bremos o haya pasado la epopeya, volveremos a ser los de antes?
¿Recordaremos, acaso, todo esto como un simple mal sueño?
8. La vinculación con la organización en tiempos

de pandemia
Dentro de los públicos de interés durante una crisis, el inter-

no es uno de los más importantes. En primer lugar, porque
solo los empleados pueden aportar para resolverla positivamen-
te. En segundo lugar, porque son los que deben alcanzar una
nueva normalidad productiva mientras se resuelve la situación.
Y, finalmente, por su enorme potencial comunicativo (con los
medios e internamente, claro) (Losada, 2010). Un potencial
que, en última instancia, construye el sentido de los que se está
viviendo.46 Entonces, ¿cómo han establecido las organizaciones
la tan importante vinculación con sus empleados? La mayo-
ría han optado por cuidar la credibilidad a través de la calidad
informativa,47 de la agilidad y de la búsqueda de la transparencia.
Tanto credibilidad como transparencia son términos que apa-
recían de manera recurrente cuando se hablaba con los respon-
sables de la comunicación interna. Y, si bien parece una apuesta
segura, en medio de tanta incertidumbre también puede ser bas-
tante difícil de alcanzar.
Algunas veces, la transparencia puede transitar por un camino
antagónico al de la contención. Y esta última supuso otra manera
de buscar la vinculación. Sucede que algunos hechos requieren
cierta preparación o conocimientos para ser comprendidos o
46. Cabe recordar, en este punto, el concepto de sensemaking (págs. 23-24).

47. Losada (2010) vincula en su obra estos dos conceptos.
176
afrontados. Buena parte del trabajo es elegir correctamente los

momentos y trabajar previamente con los colaboradores para
preparar el terreno. En relación con esto, por ejemplo, García
Morales, director de Comunicación, Estrategia Corporativa y
Atención Ciudadana en el Hospital Universitari Vall d’Hebron,
comentaba:48
El mayor reto ha sido saber qué cosas debes contar, cuáles no y cuándo
debes contarlas. La respuesta a esta pregunta ha sido que debemos contar-
lo todo y en el momento en el que acontece. La transparencia ha sido fun-
damental, pero no es fácil decidir qué cosas decir, qué cosas debes pedir a
tu personal, qué cosas debes «prohibir», etc.
Otro ejemplo de esta dicotomía la exponía Cortés i Ricart, de

RocaSalvatella:49 «Ser transparentes y, en consecuencia, decir la
verdad en todo momento, aunque esto haya podido generar en
algún momento situaciones incómodas».
Si bien la pandemia pone esta búsqueda por la transparencia
de manifiesto, se trata de algo que también se estaba trabajando
con anterioridad. La sociedad está cambiando, naturalmente,
porque las nuevas generaciones lo están haciendo. Los colabo-
radores que se están incorporando a las organizaciones son más
demandantes de información y desean establecer un vínculo de
confianza con las organizaciones. Quieren conocer, entre otras
cosas, qué lugar ocupa en la sociedad la empresa para la que
trabajan, cuál es el propósito de la compañía y qué rol ocupan
dentro de la cadena para lograrlo, y de esta manera sentirse
parte de los resultados del negocio, que también desean cono-
cer (Vector C, 2018).
Justamente la comunicación interna (así como su crecimiento
como disciplina) está enormemente relacionada con estos recla-
mos. Ha de velar por este otro tipo de vinculación que buscan

49. Caso RocaSalvatella (pág. 116).
177
los empleados con las organizaciones en las que trabajan. Una

cuestión clave, en este sentido, es el aporte que hace con respecto
al propósito corporativo.
Resulta imprescindible la creación de una narrativa estratégica
que promueva una visión clara y compartida de la organización.
Según un estudio realizado en Reino Unido en el año 2009,
los empleados no solo necesitaban entender el propósito de la
organización, sino también comprender cómo su rol individual
contribuía al mismo (Cuoto, 2017). Han pasado más de diez
años y una pandemia desde entonces y, aun así, esta afirmación
sigue vigente. Sin embargo, la pandemia ha puesto a prueba el
compromiso de las empresas con la sociedad y ha servido para
medir y evaluar sus propósitos, el grado de implantación y su
articulación. Según los resultados del estudio La empresa en el
mundo post COVID-19, elaborado por Corporate Excellence, 7 de
cada 10 entidades cuentan con un propósito definido, pero solo
4 de cada 10 lo tienen activado (Prnoticias, 2021).
Un propósito corporativo palpable proporciona un marco
que facilita la toma de decisiones rápidas y efectivas ante un con-
texto difícil, como el que impone el coronavirus; de hecho, así lo
consideran el 77 % de los y las CEO entrevistados por KPMG
durante julio y agosto del 2020. En ese momento, se salía del
confinamiento impuesto por el primer estado de alarma. Quizá
por ello el 79 % afirmara que se sentía más vinculado al propósi-
to de su organización desde que empezó la crisis.
En definitiva, en un momento de gran incertidumbre hacen
falta herramientas que ayuden a tomar decisiones, a veces muy
difíciles. De ahí la importancia otorgada a un propósito que cen-
tre. Porque lo que se busca es que la organización se comprenda
a sí misma desde el porqué en lugar de hacerlo desde el qué. Y,
más aún, lo que se busca es convertir ese porqué en un relato
guía, un relato motivante, un relato de conexión.
El propósito es el hilo que trenza los vínculos por los cuales
conformamos una organización, y la idea es convertirlo en una
178
historia compartida y en la guía de cara a las decisiones futuras

(Verazzi, 2020). Como se decía al principio, una visión comparti-
da se vuelve fundamental para hacer frente a un entorno VUCA
extremo.
Al mismo tiempo, el propósito también es ese hilo que teje
la vinculación con la sociedad, no solo con los colaboradores.
Seguramente por eso el 79 % de los y las principales mandos en
las empresas han redefinido el propósito de su empresa a raíz de
la pandemia con el fin de atender mejor las necesidades de sus
grupos de interés (KPMG, 2020). Estar cerca de los otros, de
las necesidades sociales, fue una de las anclas más pesadas en el
momento más difícil.
Segarra, director de Comunicación y Relaciones Externas de
Damm explicaba lo siguiente:50
Nuestra reacción inicial, en las primeras semanas, fue dar una respuesta
muy fuerte de ayuda en el ámbito social y sanitario. La compañía se puso
a disposición de todas las administraciones y lo íbamos comunicando a
todos los empleados. Ya lo estábamos haciendo con anterioridad a la cri-
sis, pero con la pandemia, la RSC adquirió una prioridad absoluta.
Sin ir más lejos, un estudio que recoge las opiniones de cerca

de 250 profesionales relacionados directa o indirectamente con
la RSC o la sostenibilidad revela que el 92 % de los encuestados
creen que la crisis de la COVID-19 tendrá un impacto en esta
materia (Paredes, 2020).
Ya no es posible distraerse. Antes eran las nuevas generacio-
nes las que estaban más atentas a estas cosas y traccionaban, a
cambio de su talento especializado, más conexión con los proble-
mas sociales y ambientales. Pero ahora parece que es un asunto
más abarcativo. Se están viviendo cambios acelerados, algunos
para bien, otros no tanto. Por lo pronto, ojalá podamos decir que
179
estas vinculaciones más marcadas, estas exigencias por la trans-

parencia, el propósito y el sentido, esta humanidad exacerbada,
serán aquellas cosas que sí sostendremos en el tiempo.
9. La comunicación interna gana puntos
Seguir trabajando y produciendo en momentos de gran

incertidumbre requiere estar muy conectados. A este desafío
conectivo (y pandémico) se suma la cuestión de que había que
hacerlo por canales a los que quizá los colaboradores no esta-
ban acostumbrados o que tal vez no sabían cómo usar, o que
suponían nuevas reglas de interacción. Es este requerimiento de
conexión y aprendizaje una de las principales razones por las que
la comunicación interna ha desbordado los márgenes en los que
solía operar.
Cuestiones que antes pertenecían al área se han tornado un
asunto transversal. «Me atrevo a decir que, en muchos casos, gra-
cias a la comunicación y en concreto a la comunicación interna, se
han mantenido vivas las instituciones», dice De Semir Frappart,
director de Comunicación en la Fundación Bertelsmann.51 Esta
es la nota dominante de lo que se vivía a seis meses de empezar
esta «aventura». En el momento de escribir estas líneas, por ende,
sabemos que la pandemia está llevando a los ejecutivos a darse
cuenta de que las empresas no pueden crecer, prosperar o inclu-
so sobrevivir sin una fuerza laboral informada, comprometida y
consciente (Grates, 2020).
Solía entenderse que el Área de Comunicación Interna está
para comunicar y que las otras están para hacer finanzas, gestio-
nar proyectos, estudiar aspectos legales, investigar, etc. La excep-
ción, por lo tanto, era encontrarse con áreas posicionadas como
51. Caso Fundación Bertelsmann (pág. 84).
180
especialistas o equipos de consultoría internos que consiguen

gestionar la comunicación estratégicamente, que dan soporte al
negocio, a los líderes, a todos los colaboradores y a las demás
áreas para garantizar todos los flujos de comunicación: ascenden-
te, descendente, horizontal, transversal, bidireccional y cocreada
(quizá podríamos hablar de comunicación interna 360º). Tras
meses de gestión de pandemia, estas excepciones empiezan a
parecerse más a una nueva regla.
En la báscula comunicacional, se está balanceando el peso de
otra manera. Se ha diseminado la función y, ahora, la comuni-
cación interna se vuelve, de manera más clara, competencia de
todos los colaboradores y, especialmente, de aquellos que osten-
tan algún cargo de conducción. Que la comunicación interna es
todo lo que sucede en una organización (pues todo comunica)
y que se la hace entre todos es algo sabido (Cuenca y Verazzi,
2020). Por ejemplo, es claro que así lo entiende Borrás, respon-
sable de Comunicación Interna de Ferrocarrils de la Generalitat
de Catalunya,52 al decir:
Todo el mundo debe estar convencido de que su aportación es importante
para la comunicación interna, sin la colaboración de todos no se puede
hacer nada. La comunicación interna está al servicio de todo el mundo y
todo el mundo está al servicio de ella.
La crisis, sin embargo, ha evidenciado esta idea. Nunca se ha

tenido tanta conciencia de ello en la práctica real. «Antes de la
pandemia teníamos que hacer nosotros la interacción con los
departamentos y ahora son ellos los que se nos acercan», afirma
Segarra, director de Comunicación y Relaciones Externas de
Damm.53
En relación con lo planteado y en un intento por resumir
brevemente algunas de las reflexiones expuestas con anteriori-

181
dad, es posible decir que los empleados, más que nunca, ven la
importancia de protagonizar los espacios de comunicación. A la
vez, quien tiene gente a cargo da importancia a las habilidades de
comunicación que posee o necesita, como también brinda valor
a los canales o espacios para vincularse con otros departamen-
tos o para dar a conocer el trabajo que realiza su equipo. Por su
parte, los directivos han dado un paso al frente y han tomado las
riendas de los principales temas. De hecho, los datos indican que
la influencia del área responsable de la comunicación interna ha
aumentado en los líderes (el 66 % de consultados así lo afirma)
(Gallagher, 2021).
Han sido los responsables de la comunicación interna los cau-
santes de este cambio de visión. Porque han hecho un buen traba-
jo y porque han generado los espacios y las herramientas para que
todos puedan percibir o participar de esa red comunicacional que
siempre estuvo en la organización, pero que quizá resultaba invisi-
ble. Se ha sabido aprovechar la oportunidad que brinda la comu-
nicación en una crisis. La de reforzar la percepción que se tiene de
la organización y, en consecuencia, de la función (Túñez, 2012).
Podría decirse que esta crisis ha sido una pisada vehemente
en el acelerador para los comunicadores internos. Profesionales
cuya gestión de la pandemia, en la mayoría de los casos, ha sido
bien valorada y ha dado lugar a un posicionamiento o reposi-
cionamiento positivo para su área. En otras palabras, lo vivido
ha dado por resultado un cambio de percepción sobre el rol y
la importancia de la gestión de la comunicación interna en las
organizaciones.
Por otro lado, directivos que tenían relegado a sus públicos
internos en detrimento de los externos han comprendido (en
algunos casos por la fuerza) que sin atender las necesidades de los
trabajadores no hay negocio posible. Por ejemplo, una consecuen-
cia de esto es que se entienda que no puede faltar la dimensión de
la comunicación interna como una variable que considerar en la
propia toma de decisiones. Si una resolución urgente no puede ser
182
comunicada a tiempo y en forma, entonces no hay acción posible.

Es algo que se hace obvio cuando los cambios suceden a una
velocidad difícil de acompañar. «Creo que, por primera vez, las
decisiones no estaban claras, dado que el entorno cambiaba con-
tinuamente», señalaba Eva de Diego, directora del Departamento
de Comunicación Interna de CaixaBank,54 al explicar el reto que le
supuso a su equipo el hecho de comunicar de manera continua y
dar cobertura a aquello que los decisores definían.
Tal y como se mencionaba con anterioridad, al tener que
actuar rápidamente y al haberlo hecho con velocidad y agilidad,
los responsables de Comunicación Interna han tenido que perder
los miedos propios de una actividad que conlleva mucha expo-
sición. Esta pérdida ha venido acompañada de una ganancia:
una mayor autonomía. Así, muchas barreras políticas han caído
y muchos comunicadores han ganado un lugar indiscutido a la
hora de establecer prioridades y de marcar la agenda de lo que se
dice y cuándo se dice.
Es precisamente el reconocimiento55 que han tenido estos
profesionales y sus equipos algo que destacar. No son pocos los
casos en que el agradecimiento ha encontrado el camino hasta el
inbox o el teléfono de un responsable de Comunicación Interna.
La gente ha valorado mucho el esfuerzo titánico realizado. Y
esta manifiesta gratitud, expresada por los empleados, ha sido
en muchos casos el factor determinante para mantener con vida
canales y espacios iniciados durante la pandemia,56 sea por la
intensificación del contacto, por la contención o porque el canal
simplemente funciona.
En las últimas décadas, la comunicación interna ha estado
transitando un pasaje desde un enfoque táctico a uno estratégico

55. Caso Unilever (pág. 124), caso Novartis (pág. 100), caso Caprabo (pág. 62), caso Bimbo Iberia
(pág. 47), caso Banc Sabadell (pág. 37).
183
dentro de las organizaciones. Se hace evidente que la COVID-19

ha acelerado aún más este proceso y, en este cambio acelerado,
se ha convertido en una de las claves del management actual (Aced,
Arocas y Miquel, 2021).
La gestión de la comunicación interna durante el estado de
alarma y los meses que le siguieron le ha dado una enorme visi-
bilidad y ha motivado una mayor presencia en todos los niveles
de la organización (Bilella, 2020). Quizá la famosa idea de que se
pueden encontrar oportunidades en una crisis sea particularmen-
te cierta para la disciplina en cuestión.
184
Epílogo.
Una oportunidad única
No solo el mundo es más VUCA que nunca, sino que hemos

vivido, y estamos viviendo aún, un momento en particular extre-
mo en este sentido. En varias décadas, no se había experimenta-
do algo de tal magnitud e impacto. ¿Qué quiere decir esto? Que
la disciplina, joven como es, no ha pasado jamás por algo así de
movilizante. Y, sobre todo, desde su nacimiento, nunca había
estado en el foco de esta manera.
Por primera vez, nadie tiene dudas sobre la importancia
de la comunicación interna. Muchos ya lo sabían. Otros han
disipado sus dudas al atravesar esta crisis. Pero, con certeza, el
trabajo realizado ha sido clave para sostener las operaciones y
los negocios.
Se está en presencia de una oportunidad única en cuanto al
posicionamiento. Las preguntas, ahora mismo, podrían pasar por
qué se hará desde el sector para aprovecharla. ¿Se sabrá hacerlo?
¿Se seguirá poniendo la atención en las personas a la vez que en
lo referente a lo corporativo? ¿Se obtendrá un aprendizaje real a
partir de lo que se hizo mal? ¿Se seguirá trabajando en esas cues-
tiones pendientes para estar a la altura de los desafíos por venir?
Todas ellas son preguntas que se irán contestando poco a poco
en los años venideros.
185
1. Un ejemplo muy claro
Empieza el segundo semestre académico, principios de 2021.

En la primera semana de clase de la asignatura Comunicación
Interna de un máster se le pide al alumnado que exponga un
punto de vista sobre la disciplina como un primer acercamiento.
Una alumna responde a la consigna y pone lo siguiente:
En cuanto a la comunicación interna, me gustaría resaltar el papel crucial
que ha tenido durante la pandemia. Me asombra cómo esta puede llegar
a tener la capacidad de motivar a una plantilla confinada, transmitir segu-
ridad y confianza frente a la incertidumbre, gestionar el trabajo en remo-
to, evitar la desvinculación emocional de los trabajadores deslocalizados,
mantener el sentimiento de pertenencia y un largo etcétera. Sin duda, la
comunicación interna ha sido un elemento clave en la gestión de las perso-
nas y la crisis sanitaria en las organizaciones.
Si bien este breve párrafo es un mero ejemplo, resume un poco

todo lo que se ha recorrido a lo largo de este libro. La comunica-
ción interna como gestión, como área de una organización y como
disciplina ha logrado posicionarse en un lugar destacado.
Con todo lo terrible y difícil de la situación, todas las personas
que se dedican, desde diferentes lugares, a la comunicación inter-
na supieron convertir una situación tremendamente difícil en un
regalo. ¿Qué se ha obtenido? Más conocimiento. Más recono-
cimiento. Más habilidades. Más capacidad. Más influencia. Más
alcance. Más dominio. Más vinculación. Más sentido.
El coste fue alto, pero lo ganado también fue mucho.
No queda más que mostrar agradecimiento a quienes se han
dejado la piel en sus puestos de trabajo, en las aulas y en los roles
de divulgación para hacer este pasaje desde lo crítico hasta la
ganancia. Hemos transitado, y estamos aún transitando, muchas
pérdidas como sociedad, pero también estamos generando frutos
desde y para nuestra disciplina, y eso, de alguna manera, puede
dar ánimos para seguir adelante y seguir trabajando duramente.
186
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192
Altamirano-Benítez y Mónica Abendaño-Ramírez. Grupo de

Investigación Gestión de la Comunicación Estratégica. Loja,
Ecuador: Universidad Católica de Loja. EDILOJA Cía. Ltda.
Vector C. (2018). «Con transparen(ci)a» [en línea], disponible
en: https://blog.vectorc.com/index.php/2018/07/27/con-
transparencia, consultado el día 1 de noviembre de 2021.
Verazzi, L. (2017). «Comunicación interna en las nuevas orga-
nizaciones» [en línea], disponible en: http://comein.uoc.edu/
divulgacio/comein/es/numero64/articles/comunicacion-
interna-organizaciones.html, consultado el día 1 de noviembre
de 2021.
Verazzi, L. (2018a). «Comunicación Interna: la semiosis organi-
zacional y la construcción de la realidad» [en línea], disponible
en: https://www.researchgate.net/publication/330144909_
Anuario_comunicacion_interna_DialogusCI, consultado el
Verazzi, L. (2018b). Habilidades de comunicación para líderes.
Materiales para el módulo «Liderar la Comunicación de la
Habilidades Directivas, Management y Liderazgo» del Máster
Universitario en Nuevas Tendencias y Procesos de Innova-
ción en Comunicación (itinerario Dirección Estratégica de la
Comunicación).
Verazzi, L. (2020a). «Latir para mantener el calor: comunicación
interna y propósito corporativo» [en línea], disponible en:
https://blog.vectorc.com/index.php/2020/05/27/comuni-
cacion-interna-y-proposito-corporativo, consultado el día 1
de noviembre de 2021.
Verazzi, L. (2020b). «Comunicar sentido, un síntoma de adap-
tación». Revista ComInt DIRCOM (n.º 4) Edición Especial
DialogusCI. Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Editorial
DIRCOM.
193
Autoras
Laura Verazzi
Especialista en comunicación interna.

Coautora de dos libros: Guía fundamental
de la comunicación interna (2018) y Comunicación
interna total (2020), ambos publicados por
Editorial UOC.
Se graduó en Diseño Gráfico y estudió su carrera de pos-
grado en Teoría del Diseño Comunicacional en la Universidad
de Buenos Aires (UBA). Allí fue docente de la asignatura
Semiología en la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo
(FADU). Tiene un máster universitario en Gestión Estratégica
de la Información y el Conocimiento en las Organizaciones de la
Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
Es profesora de Comunicación interna en el máster de
Comunicación Corporativa, Protocolo y Eventos de la UOC y
en el máster en Estrategia y Dirección de Relaciones Públicas
de la Blanquerna - Universidad Ramon Llull (URL). También
es docente colaboradora en el máster universitario en Nuevas
Tendencias y Procesos de Innovación en Comunicación en la
Universidad Jaume I (UJI).
En los últimos años ha dado conferencias y masterclasses espe-
cializadas sobre comunicación interna y ha dirigido numerosos
195
trabajos de final de máster o de posgrado especializados en la

materia, tanto en la UOC como en el Instituto de Posgrado IL3
de la Universidad de Barcelona (UB).
Fundadora y directora de Averar. Cofundadora de Vector C
Comunicación Interna, consultora dedicada exclusivamente a la
disciplina en Latinoamérica y España. Fue directora de la firma
durante más de diez años.
Es cofundadora de DIRCI, la Asociación de Directivos y
Referentes de Comunicación Interna de España.
Laia Padrós
Graduada en Publicidad, Relaciones

Públicas y Marketing, y en Periodismo y
Comunicación Corporativa por la Facultad de
Comunicación y Relaciones Internacionales
Blanquerna - Universidad Ramon Llull (URL)
de Barcelona. Premio al Mejor Expediente Académico. Periodista
corporativa en el Institut Català de la Salut.
Carla Vallmajó
Graduada en Periodismo y Comunicación

Corporativa, y en Publicidad, Relaciones
Públicas y Marketing por la Facultad de
Comunicación y Relaciones Internacionales
Blanquerna - Universidad Ramon Llull (URL)
de Barcelona. Community manager en Ballestas Gran Vía.
196
Laura Verazzi
Especialista en comunicación interna. Coautora de
los libros guía fundamental de la comunicación
interna (2018, Editorial UOC) y Comunicación
interna total (2020, Editorial UOC). Profesora
colaboradora universitaria en la UOC,
Blanquerna y UJI. Formadora en empresas y otras
instituciones.
Laia padrós Vergés

Graduada en Publicidad, Relaciones Públicas
y Marketing, y en Periodismo y Comunicación
Corporativa por la Facultad de Comunicación
y Relaciones Internacionales Blanquerna-URL.
Premio al Mejor Expediente Académico.
Periodista corporativa en el Institut Català
de la Salut.
CarLa VaLLmajó Ferrer

Graduada en Periodismo y Comunicación
Corporativa, y en Publicidad, Relaciones Públicas
y Marketing por la Facultad de Comunicación
y Relaciones Internacionales Blanquerna-URL.
Community manager en Ballestas Gran Vía.
en un contexto VuCa extremo las

exigencias comunicativas son muy altas.
entonces, ¿cómo se gestionó la comunicación
interna en el peor momento de la pandemia?
esta publicación ofrece una colección de
casos generada a partir de entrevistas a
profesionales que estuvieron al frente de la
gestión de la comunicación interna durante
el estado de alarma causado por la crisis
sanitaria de la CoVid-19. prácticas reales,
analizadas y cruzadas con decenas de otras
voces —libros, referentes y estudios— en
un ejemplar repleto de ideas y reflexiones.
sin dejar de lado la teoría, se ha puesto el
foco en la práctica para dar herramientas a
los profesionales de la comunicación interna.
se trata de un libro que podría servir para
afrontar posibles crisis por venir.

Comunicacion Interna Pandemia

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colección

Dra. Pilar Buil

Diseño de la colección: Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya

Primera edición en lengua castellana: diciembre 2021

Realización editorial: FUOC

1. UN AÑO VUCA EXTREMO................................ 27

2. Caso Bimbo Iberia............................................................ 47

6.2. Gestión de la comunicación interna a partir

11. Caso RocaSalvatella.......................................................... 116

3. APRENDIZAJES DE PANDEMIA....................... 141

8. La vinculación con la organización en tiempos

EPÍLOGO. UNA OPORTUNIDAD ÚNICA............ 185

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................ 187

Antes de leer este compuesto de experiencias y reflexiones,

su tiempo para orientarnos. Valoramos enormemente que haya

Al iniciar este prólogo sobre el interesante libro Comunicación

El segundo caso se remonta a principios de la década de los

futuras actuaciones, los responsables de ponerlas en marcha, de

rencias en un plan de comunicación interna, creado con las con-

Como apuntan Cuenca y Verazzi (2020) en su libro Comunicación

1. La pandemia ha acelerado la automatización del trabajo.

de empleos nuevos debido a la automatización de los

Como expone Miguel López-Quesada, presidente de la

ben sus inputs informativos tanto desde dentro como de fuera de la

estatal o multinacional. Su enfoque es eminentemente práctico,

• Cuál era la política de comunicación interna de la organi-

Sin embargo, es preciso tener presente que la pandemia no ha

• En el caso de Banc Sabadell, su directora de Comunicación

• Para Fran García Morales, director de Comunicación,

Tras este giro hacia la humanización de las relaciones entre los

Hacía apenas unos meses que el libro Comunicación interna

necesario cuando las rutinas, las creencias y los procesos que

a través de los trabajos de K. Weick (especialmente en su publicación de 1995) y B. Dervin.

rentes jerarquías. Todos ellos de organizaciones pertenecientes a

lo que se va a leer es el producto de tres amantes de la discipli-

Un año VUCA extremo

1. El contexto en pocas líneas

Año 2020, la Organización Mundial de la Salud (OMS) anun-

años en suceder, como los modos de interactuar socialmente, las

Para ir poniendo el foco en la comunicación interna, toca

Pero ¿qué significan realmente estas letras? La V es de vola-

esto requiere flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones

capacidad de adaptación, que premie una especie de jerarquía líqui-

Verazzi, 2020). Ergo, más allá de aquellos que tienen funciones

caras. A la vez, es desde la comunicación interna que es posi-

3. Los pies en la tierra

Con la COVID-19 entre nosotros, las empresas se han

hacia un lugar de protagonismo, pues ha sido necesario organizar

1. Caso Banc Sabadell

Banc Sabadell es el cuarto grupo bancario privado español,

1.1. Gestión de la comunicación interna antes del estado

Comunicación Interna depende de la dirección de Comu­

cipales. Explica Sellarès al respecto: «… Teniendo en cuenta que

1.2. Gestión de la comunicación interna a partir

¿Cómo se ha visto modificada el área o la función de Comunicación

Si bien no han tenido que reforzar nada a nivel estructural, la

¿Cuáles han sido los mayores retos de Comunicación Interna desde

¿Se utilizaron métodos de investigación para conocer, en estas circunstanci-

bajar en casa, la disponibilidad de las herramientas necesarias

¿Qué cambios estratégicos se han considerado (objetivos, temas, priorida-

Este acompañamiento no hubiera sido posible sin cierta

La herramienta, que se denominó «FlashCovid» durante el

¿Desde la función de Comunicación Interna, se ha seguido algún tipo de

1.3. Reflexiones pospandemia (key takeaways y lecciones

Comunicación Interna depende de la dirección de Comu

cuestiones clave que se trabajarán desde la gestión de comunica

A pesar de haber realizado esfuerzos extraordinarios, el pre

Ambas entrevistadas coinciden en que la fuerza y la importan

El equipo de Eva de Diego es responsable de la comuni

Caprabo es una compañía de supermercados catalana, funda

Es importante, antes de empezar, entender la lógica organiza

de un servicio esencial, durante el confinamiento todos los tra

tudes, dudas o preocupaciones de sus empleados. En este sen

• Sector/industria: gran consumo / alimentación y bebi