LA TEORÍA DEL NEGOCIO

No en mucho tiempo, no, tal vez, desde finales de la década de

1940 o principios de la de 1950, han Ha habido tantas nuevas
técnicas importantes de gestión como las que hay hoy en día:
reducción de personal, subcontratación, gestión de calidad total,
seis sigma, costeo basado en actividades, económico análisis de
valor, benchmarking, reingeniería. Cada uno es una herramienta
poderosa. Pero, con la excepción de la subcontratación y la
reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente
hacer de otra manera lo que ya se está haciendo. Son herramientas
de “cómo hacer”. Sin embargo, “qué hacer” se está convirtiendo
cada vez más en el desafío central que enfrentan las gerencias,
especialmente los de las grandes empresas que han disfrutado de
un éxito a largo plazo. El
La historia es familiar: una empresa que fue una superestrella ayer
se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en
una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita
en modo alguno a los Estados Unidos. Se ha convertido común en
Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y
ocurre con la misma frecuencia fuera de los negocios: en sindicatos,
agencias gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De
hecho, el fenómeno parece aún menos tratable en esas áreas. La
causa raíz de casi todas estas crisis no es que las cosas estén
siendo hecho mal Ni siquiera es que se estén haciendo las cosas
mal. De hecho, en la mayoría casos, se están haciendo las cosas
correctas, pero infructuosamente. ¿Qué explica este aparente
¿paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido y se está
construyendo la organización. correr ya no se ajusta a la realidad.
Estos son los supuestos que dan forma a cualquier organización.
comportamiento, dictar sus decisiones sobre qué hacer y qué no
hacer, y definir lo que la organización considera resultados
significativos. Estas suposiciones se refieren a mercados. Se trata
de identificar clientes y competidores, sus valores y
comportamiento. Se trata de la tecnología y su dinámica, de las
fortalezas de una empresa. y debilidades. Estas suposiciones se
refieren a lo que se le paga a una empresa. Ellos son lo que yo
llamo la teoría del negocio de una empresa. Toda organización, ya
sea una empresa comercial o no, tiene una teoría del negocio. De
hecho, una teoría válida que es clara, consistente y enfocada es
extraordinariamente poderoso. La teoría del negocio explica tanto
los éxitos pasados de empresas como General Motors e IBM, que
dominaron la economía estadounidense durante
 EL RENDIMIENTO DEL NEGOCIO

la segunda mitad del siglo XX y los desafíos que han enfrentado desde

entonces.

De hecho, lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones grandes

y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

AGILIDAD DE IBM

Cada vez que una gran organización se mete en problemas, y especialmente si

ha tenido éxito durante muchos años, la gente culpa a la lentitud, la

complacencia, la arrogancia, el mamut burocracias. ¿Explicaciones plausibles?

Sí. Pero rara vez los relevantes o correcto. Considere las dos burocracias más

visibles y ampliamente vilipendiadas entre las grandes Empresas

estadounidenses que han tenido problemas recientemente. Desde los primeros

días de la computadora, había sido un artículo de fe en IBM que la

computadora seguiría el camino de la electricidad. El futuro, IBM lo sabía y

podía probar con rigor científico, acostarse con la estación central, la cada vez

más poderosa mainframe en el que podría conectarse una gran cantidad de

usuarios. Todo—economía, la lógica de la información, la tecnología— llevó a

esa conclusión. Pero entonces, de repente, cuando parecía como si tal sistema

de información basado en mainframe de estación central fuera naciendo de

hecho, dos jóvenes propusieron el primer comercial computadora personal.

Todos los fabricantes de computadoras sabían que la PC era absurda. No lo

hizo tener la memoria, la base de datos, la velocidad o la capacidad informática

necesaria para tener éxito.

De hecho, todos los fabricantes de computadoras sabían que la PC tenía que

fallar, una conclusión alcanzado por Xerox solo unos años antes, cuando su

equipo de investigación había construido la primera computadora. Pero cuando

esa monstruosidad mal concebida, primero la Apple, luego la Macintosh: salió

al mercado, a la gente no solo le encantó, sino que lo compró. Toda empresa

grande y exitosa a lo largo de la historia, cuando se enfrenta a tales una

sorpresa, se ha negado a aceptarlo. La mayoría de los fabricantes de

mainframe respondieron de la misma forma. La lista era larga: Control Data,

Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos Estados; Siemens, Nixdorf,

Machines Bull e ICL en Europa; hitachi y Fujitsu en Japón. IBM: el señor

supremo de los mainframes, con tantas ventas como todos los demás

fabricantes de computadoras juntos y con ganancias récord— podrían haber

reaccionado en el

mismo camino. De hecho, debería haberlo hecho. En su lugar, IBM aceptó

inmediatamente la PC como la nueva realidad Casi de la noche a la mañana,

hizo a un lado todas sus políticas comprobadas y comprobadas, normas y

reglamentos y establecer no uno, sino dos equipos que compiten para diseñar

una PC aún más simple. Un par de años más tarde, IBM se había convertido

en la empresa más grande del mundo. Fabricante de PC y creador de

estándares de la industria. No hay absolutamente ningún precedente de este

logro en toda la historia empresarial; apenas argumenta burocracia, lentitud o

arrogancia. Sin embargo, a pesar de este sin precedentes flexibilidad, agilidad

y humildad, IBM estaba tambaleándose unos años más tarde en tanto el

negocio de mainframe como el de PC. De repente fue incapaz de moverse,

para tomar acción decisiva, para cambiar.