LECTURA TÉCNICA

Materia: ADMINISTRACIÓN DEL TALLER DE SERVICIO

Nombre: RENE ANTONIO LAGUNES CUMPLIDO
Grado:6°
Grupo: “A” MAUT DZ
1. TEMAS

● HERRAMIENTAS DE CALIDAD

2. INTRODUCCIÓN
La finalidad de este trabajo es conocer las diferentes herramientas y sus funciones
para ser más precisos, es vital la capacitación y el conocimiento sobre estas
herramientas.

Para ser un gran profesional es importante conocer y utilizar diversas

herramientas que puedan hacerte el trabajo más facil y de mayor calidad, estas
herramientas son un atajo para realizar actividades diarias, siempre habrá
problemas o errores con estas herramientas puedes evitar muchos de estos, ese
es su propósito, optimizar los recursos y lograr que todo salga bien.

Estas herramientas surgen como una medida para la solución de problemas y

como analizar las posibles soluciones a estos.

Gracias a estas herramientas se logra una mejor administración de los recursos.

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3. PALABRAS CLAVES: (5 PALABRAS)
● Calidad
● Solución
● Procesos
● Mejorar
● Capacitación

4. DOCUMENTO
Desde tiempos remotos, el ser humano se ha dado a la tarea de encontrar una
explicación para todo aquello que lo rodea en distintos ámbitos y comprobar sus
hipótesis, con ello se ha demostrado que una manera de preservar el
conocimiento es almacenando los datos de los hallazgos, de ahí surge la
información como un grupo de signos que, unidos y presentados de manera
lógica, transmiten un mensaje al observante; saber qué significa dicho mensaje,
cómo interpretarlo y con base en ello tomar decisiones es lo que nos hace
adentrarnos en el mundo infinito y poderoso de la información.
Los medios por los que se transmite la información han evolucionado a pasos
agigantados; sin duda hoy en día quien tiene la información tiene el poder; tal es
el caso del sitio electrónico Wikileaks1 que puso a temblar a más de una decena
de países cuando salió a la luz información privada de distintos ámbitos de la
casta diplomática; esto atrajo la atención del mundo entero, los líos y las
especulaciones entre los involucrados no se hicieron esperar.
Pero no toda la información sirve para poner en evidencia a los personajes
corruptos; la que generan las empresas para mejorar sus estándares de calidad
no es menos importante que la otra y es mucho más útil para quienes sostienen
burocracias con esfuerzo y trabajo. Actualmente la información representa un

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papel muy importante en la generación, el intercambio, la difusión, la gestión y
el acceso al conocimiento en los sistemas de gestión de la calidad.
La disponibilidad y facilidad con que los recursos tecnológicos y los medios
informáticos generan información, han creado una revolución en la sociedad y
en la forma de administrar los negocios, sin lugar a dudas, el manejo de la
información generada con tecnología de vanguardia difiere de manera
significativa del manejo de datos producidos manualmente, se distinguen en
cuanto a oportunidad y precisión.
La información por sí sola no sirve de nada, ésta logra su objetivo cuando, luego
de obtenerla, se aplica un razonamiento acertado en su interpretación y con ello
se tiene la seguridad de tomar una decisión, así se cumple el ciclo del
conocimiento basado en información (recopilar, ordenar, interpretar y mejorar)

¿Dónde se originaron las herramientas de calidad?

Las siete herramientas de calidad fueron desarrolladas originalmente por el
profesor japonés de ingeniería Kaoru Ishikawa. Fueron implementadas por el
programa de capacitación industrial de Japón durante el período de posguerra,
cuando el país recurrió al control de calidad estadístico como medio de garantía
de calidad. Su objetivo era implementar herramientas básicas y fáciles de usar
que los trabajadores de diversos orígenes y con variados conjuntos de
habilidades pudieran implementar sin una capacitación extensa.

Hoy en día, esas herramientas de gestión de calidad siguen siendo consideradas

el referente para solucionar una variedad de problemas. Con frecuencia se
implementan junto con las metodologías de mejora de procesos más utilizadas
en la actualidad, como varias fases de Six Sigma, TQM, procesos de mejora
continua y gestión Lean.

https://www.lucidchart.com/blog/es/cuales-son-las-siete-herramientas-basicas-
de-calidad

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LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Si la calidad es el conjunto de elementos de un producto o servicio que
satisfacen a un cliente, entonces se puede entender que la calidad de la
información es el grado en el que ésta provee al usuario del conocimiento
suficiente para planear, organizar, dirigir y controlar una organización.
Cabe señalar que el resultado que se obtiene después de interpretar una serie
de datos parte de la confianza de la información fuente, asimismo, derivado del
análisis de un proceso obtenido por medio de sistemas tecnológicos modernos,
representa la base para la toma de decisiones y la solución a los problemas
recurrentes en las organizaciones. La calidad de la información no sólo se basa
en el contenido, también tiene que ver con la seguridad con la que se almacena,
la recopilación de datos y la presentación para una interpretación adecuada.
En un medio tan agresivo y cambiante como el actual, las empresas precisan de
información con mayor contenido y accesible, para cuya explotación deben
utilizar métodos de análisis cada vez más sofisticados, los cuales son
desarrollados por profesionales de la estadística, la econometría y la
investigación operativa.
Las herramientas de la calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no
estadísticas para detectar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han
adoptado diferentes sectores empresariales de acuerdo con sus problemas
particulares, las cuales se basan en diferentes metodologías,
algunas de ellas adoptadas por sus características y requisitos para su
implementación, haciendo a unas más costosas y más complejas que otras;
aunque éstas se relacionan generalmente con las empresas manufactureras por
su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de servicios o
cualquier otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las
bondades que éstas ofrecen en la gestión de la calidad.
Algunas herramientas requieren personal capacitado para su diseño e
implementación, otras necesitan la intervención de los involucrados para su
análisis, varias son incluyentes y requieren trabajo en equipo, éstas son las que
ofrecen mayor riqueza en cuanto a aprendizaje, otras precisan para su
implementación cierta tecnología o conocimientos de estadística.

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Todas sirven si se implementan de manera eficaz, pero es recomendable
adoptar la que resuelva mejor los problemas de calidad en tiempo, precio,
complejidad y factibilidad en la empresa o negocio; cabe señalar que ninguna
herramienta de calidad por sí sola resolverá los problemas
de una organización mientras el empresario o encargado de calidad no tome
decisiones contundentes con base en los resultados que arrojen los estudios de
las desviaciones y análisis de problemas. Aprende de tus errores y no permitas
que vuelvan a ocurrir.
Se antoja creer que hay herramientas mejores que otras, habrá que preguntarle
al histograma qué haría sin la elocuencia de una hoja de control y ésta sin
depender de la esbeltez del diagrama de pescado mítico y tímido, admirador del
elegante y atrevido diagrama de dispersión, quien siempre ha envidiado el
perfecto equilibrio del diagrama de Pareto; juntos arman una
fiesta de conocimientos bajo una lluvia de ideas llena de luces y signos, cuando
entre una cortina de datos aparece el invitado especial, la estratificación, quien
llega a poner a todos en orden.
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=220827 03/01/2006

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

“Cuando más grande es el caos, más cerca está la solución.”
Proverbio chino
Todas las herramientas son un suculento coctel de conocimientos que protegen
a las empresas contra el virus del desconocimiento, el descontrol y la falta de
medición.
La cultura de la medición en las empresas nacionales está muy por debajo de lo
deseable; en México apenas se logra medir lo básico, pero esto es consecuencia
de la cultura administrativa
que se vive, la creencia de que medir es una pérdida de tiempo y recursos, ¿a
cuántos directores no has escuchado mencionar: “yo no quiero gente
improductiva, por eso no tengo gente analizando resultados”, o “nosotros nos
aseguramos de la calidad ya que contamos con una cuadrilla de
elementos que inspeccionan al cien por ciento las unidades producidas”? Pues
de esa cultura emergen lagunas en los conocimientos con los que se cuenta en
el área de gestión de la calidad en empresas mexicanas.

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Si en su empresa ha comenzado a medir y ocupa parte de su tiempo para
analizar esos resultados, ¡felicidades!: se encuentra en el camino hacia la mejora
continua.
Si no lo ha hecho, pero pretende hacerlo, realice una primera dinámica para
saber qué hacer;
pregúntese, ¿Qué quiero medir? ¿Para qué? ¿Qué resultados espero? ¿Qué
haré si no tengo los resultados esperados? ¿Cómo corrijo la raíz del problema?
¿Cómo me aseguro de que no ocurra de nuevo? ¿Cómo impactará esto en mis
utilidades? Éstas son algunas cuestiones que tendrá que resolver.
Tal vez no sea seguro que resuelva el problema con el primer análisis, pero es
seguro que, si no se ataca la raíz, volverá a ocurrir una y otra vez.
Cuando pretende dar solución a los problemas sin hacer un análisis previo,
entonces usted será parte del problema y esto ocurre porque a nadie le gusta
ser parte del problema sino de la solución; invite a los involucrados que son parte
del problema directa o indirectamente a ser parte de la solución.
¿Cómo saber quiénes son los involucrados en la resolución del problema?
Pregúntese quiénes son sus clientes internos y de quién es cliente interno usted;
los clientes externos y proveedores también pueden formar parte del problema,
no los excluya, pero tome en cuenta que ellos no
necesariamente están bajo su control.
Además, debe existir una distancia crítica suficiente entre usted y el problema
para poder resolverlo desde afuera; realice un ejercicio muy sencillo que le
puede ayudar a comprender esto:
coloque su mano extendida con la palma hacia su rostro, de manera que pueda
visualizar todo su contexto; ahora acérquela poco a poco a su nariz hasta que
éstas se toquen por completo, y diga lo que observa; de seguro apenas
alcanzará a ver de manera difusa algunas líneas de su mano, eso
es porque acortó la distancia crítica entre usted y el problema; así sucede en las
organizaciones, se quiere resolver problemas cuando se está dentro de ellos sin
analizarlos, sin hechos reales ni información suficiente que ayude a
solucionarlos de raíz.

Siete fallas comunes en el análisis de problemas

1. Los problemas no se analizan, se resuelven.
2. No hay tiempo para analizar los problemas, hay que darles una pronta
solución.

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3. Tenemos en la empresa un experto para resolver problemas.
4. No hay manera de prevenir los problemas, hay que esperar que se presenten
para solucionarlos.
5. El involucrado en el problema sólo es una persona y ésta debe resolverlo.
6. Los procesos para resolver problemas son unos, pero la realidad es otra.
7. Se cuenta con varias herramientas para resolver problemas, pero se
desconoce su utilidad.

A menudo las herramientas de calidad se utilizan para la mejora continua y

solución de no conformidades (procesos o productos no conformes); es por ello
que cuando se usan correctamente tienen características específicas que
ayudan al crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Esto crea una ventaja
si se trabaja a favor de la empresa y sus integrantes utilizando
metodologías sistemáticas estructuradas y con la ayuda de un experto que
puede ser cualquier miembro de la organización apto para ello con el fin de llegar
a los objetivos planteados por la organización y obtener los resultados esperados
en la satisfacción del cliente.

TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL

Y MEJORA DE LA CALIDAD
Las técnicas para el control y la mejora de la calidad también son conocidas
como las siete herramientas básicas, entre las cuales se encuentran las
siguientes: histograma, diagrama de Pareto, hoja de verificación, diagrama de
causa-efecto, diagrama de dispersión y diagramas de control y
estratificación. Éstas fueron seleccionadas por la Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros (JUSE) y son mundialmente reconocidas y utilizadas para controlar
y mejorar la calidad.
El uso de la estadística en el control de la calidad nace de la necesidad de vigilar
la variabilidad de los productos manufacturados, derivada de factores internos
difícilmente controlables.
Además, los métodos estadísticos permiten observar lo que ocurre en el proceso
a través del tiempo en el momento mismo en que ocurre la acción, no se tiene
que esperar para conocer los resultados del proceso que se está operando.

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El objetivo del control estadístico es manejar y mejorar los procesos, con lo que
es posible prevenir la ocurrencia de alguna desviación que afecte la calidad del
producto y poder corregir a tiempo el problema.

Hoja de verificación
Hoja de verificación o registro es el nombre genérico que se da a los
documentos, listas o formatos; todas deben contener un cuadro de control con
la fecha, el producto, el sector, el departamento, el nombre del operario, las
especificaciones, el número de piezas, etc.; en los datos
horizontales se indican los datos cuantificables y en los verticales las
características, las actividades o los eventos.
Se puede considerar a ésta la herramienta más fácil y básica para el desarrollo
de otras; es vital en la recolección y el almacenamiento de información y un
método eficaz para que los datos importantes estén siempre disponibles y
clasificados; en ella es posible relacionar los pasos de un proyecto y su
seguimiento.

Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto, llamado también de espina de pescado por su
apariencia, es una herramienta sencilla y poderosa en el análisis y la solución
de problemas; es práctica y útil en la identificación de las causas raíz y el
planteamiento de alternativas para su eliminación; por medio de esta
herramienta se identifican las causas principales que podrían originar un
problema y se priorizan, permitiendo descomponer estas causas en subcausas
y éstas a su vez en sub-subcausas, tantas como sean necesarias.

Materia prima
Puede venir directamente de proveedores o subproductos de procesos
anteriores; las variantes pueden ser cualquier característica o propiedad que
contenga fuera del estándar de aceptación u obsolescencia, también se puede
considerar materia prima a la información.
Maquinaria y equipo
Se refiere a todas aquellas herramientas de trabajo que pueden sufrir desgastes,
cambios o ajustes por uso, desuso u obsolescencia.
Mano de obra

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Se refiere a la actitud o aptitud del personal que tiene que ver con un proceso o
con la prestación de un servicio, que puede afectar sustancialmente la calidad
del mismo.
Método
La ausencia de procedimientos, los cambios o la obsolescencia de éstos genera
diferencias en los procesos y obliga a los operadores a utilizar su criterio, lo que
genera variaciones en el trabajo realizado.
Medio ambiente
Pocas veces se toma en cuenta, pero es muy común que se atribuya al
rendimiento del individuo que desempeña el proceso; se refiere a factores
ambientales como frío, calor, iluminación o jornadas extras de trabajo que
originan fatiga o cansancio extremo.

Histograma
Esta herramienta es muy conocida y los recolectores de datos la usan mucho
para transmitir el resultado de una investigación o análisis; su elaboración no es
compleja, sin embargo, se requieren ciertos conocimientos técnicos para
calcular sus elementos como la clase (K), el rango (R) y la
frecuencia (H).
Por clase se debe entender la dimensión entre un intervalo de variabilidad y otro;
la frecuencia es el número de elementos que contiene una clase, y el rango es
la dimensión entre los valores mínimo y máximo de la muestra.
Entonces, es una gráfica integrada por un conjunto de barras que representan
los intervalos o clases de un conjunto de datos ordenados de manera lógica,
representados en un sistema de coordenadas.
Por otra parte, para un conjunto de datos relacionados, la presentación de la
gráfica depende del número de clases que se elija. Observe cómo cambia la
figura del histograma en función del valor de la clase (k):
Diagrama de Pareto
Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la regla 80-20 con base en los estudios
de Pareto; hoy en día esta herramienta es por excelencia la gráfica de gráficas
para estudiar problemas; casi habla por sí sola, muestra con claridad el impacto
de la ocurrencia de las distintas causas de un problema. El principio de Pareto
se puede interpretar de la siguiente manera: en la mayoría de los casos, 80% de
un problema es generado por 20% de las causas. Por tanto, si en principio se
concentra la atención en ese 20%, se asegurará la resolución del problema en
un 80%. El diagrama de Pareto indica cuál causa del problema debe atacarse
primero.

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Para conocer el efecto que resulta de atacar las principales causas que originan
la mayoría de problemas, realice la siguiente dinámica: pida a otra persona que
lo apoye con esto; deberán colocarse frente a frente y uno de ustedes extenderá
una hoja de papel, la cual se debe sostener con firmeza de los extremos de
manera que se genere tensión; la otra persona deberá colocar su mano
extendida frente a la hoja y empujarla de modo que intente romperla. ¿Qué
pasa? ¿Cuesta trabajo romperla? Ahora, de la misma manera intente traspasarla
sólo con el dedo índice. ¿Qué pasa? ¿Es más fácil romperla? Ahora sabe que
20% de los dedos de su mano son los que originan que
la hoja se rompa y no todos; entonces, debe enfocar su atención en resolver
principalmente ese problema.

Diagrama de dispersión En la solución de problemas, sirve para revisar si una

causa genera un efecto, ayuda a analizar si hay relación entre lo que se piensa
hacer y el impacto esperado, es posible comprobar algo que puede ser una
hipótesis entre la relación de dos variables, por ejemplo: • Si se aumenta la
temperatura, ¿se obtendrá mejor consistencia? • ¿La retroalimentación influye
en el desempeño de los empleados? • ¿Los alumnos de alto rendimiento tienen
una autoestima más elevada? • ¿Las pieles claras son más propensas al cáncer
de piel? Si en el análisis de una muestra se observa la relación entre algunas de
sus características, éstas pueden ser analizadas en pares para determinar si en
realidad existe una relación. Si a cada valor que adopte la variable X le
corresponde un aumento o una disminución de la variable Y, entonces se dice
que hay una correlación “Tengo una causa y con ello un efecto”. Para medir la
correlación que se cree existe entre dos variables, se calcula el “coeficiente de
correlación lineal” (r). El valor de r es un número que satisface las desigualdades
–1 < r < 1. El coeficiente de correlación se interpreta de acuerdo con los
siguientes casos: Si r es positivo, la correlación también lo es (a mayor causa,
mayor efecto). Si r es negativo, la correlación también lo es (a mayor causa,
menor efecto). Si r = 0, no existe correlación lineal. Si r = 1 la correlación es
máxima positiva. Para tomar en cuenta La relación 80-20 sólo es enunciativa; la
realidad puede variar por el porcentaje acumulado, para lo cual es preferible
elegir el que se aproxime a 80%. La teoría de 80-20 en la solución de problemas
se refiere a la importancia de enfocar los recursos para resolver los problemas
principales; permite identificar qué es lo más importante para atacar el problema
y comparar lo que iniciamos con lo que esperamos. También debe analizar si la
causa mayor es la más importante; en el ejemplo del hospital, la incidencia de
niños quemados e intoxicados por medicamentos es casi la misma, pero
pregúntese, ¿cuál podría traer más complicaciones a la vida de un niño? Puede
ser que el análisis de un solo problema solucione 80% de las fallas, pero si

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 considera que debe y puede atacar otro, hágalo; utilice su observación y sentido
común. También considere que si la gráfica de Pareto arroja tres o cuatro
problemas no se recomienda quedarse sólo con esta herramienta, ya que será
costoso atacar todas las causas; utilice otra herramienta o analice y tome
acciones. Se recomienda que de cada 1 000 unidades se tome una muestra de
10%, en caso de menos unidades no debe ser menor de 3%. La re 38 02
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN Si r = –1 la
correlación es máxima negativa. Cuando r = –1, de –1 a 0 es una correlación
negativa y significa que, si la causa aumenta, el efecto disminuye. Cuando r = 1,
de 1 a 0 es una correlación positiva y significa que, si la causa aumenta, el efecto
aumenta. La r sirve para confirmar si la causa tiene que ver con el efecto o si
tiene diferentes causas que se observan fuertes; también ayuda a elegir la causa
más fuerte, es decir, la que se acerque a 1. Su manera de graficar es muy simple,
sólo debe considerar los datos de la variable X y Y y registrar las coordenadas
con puntos.
El criterio para el análisis de un diagrama de dispersión se basa en la amplitud
de la elipse que rodea a los puntos; entre más estrecha sea la relación más
fuerte será y, por el contrario. Las elipses que muestran las figuras que forman
los puntos pueden ser positivas si están cargadas a la derecha o negativas si
están cargadas a la izquierda; si es circular no existe relación.

Estratificación
La estratificación es la subdivisión de datos con características homogéneas con
el propósito de comprender mejor la situación y encontrar fácilmente las causas
de un problema o detectar variantes de un proceso que se busca mejorar.
Ejemplo: Para el análisis de calificaciones de una escuela primaria usted puede
clasificar su muestra de diferentes maneras y cada una le dará información
valiosa para analizar; puede comenzar por separar su muestra por turno o de
acuerdo con el grado escolar, según el género del alumnado, por materia, por
calificaciones y así por el estilo hasta desintegrar toda la información que le sirva
para verificar si alguna causa genera algún efecto en el rendimiento escolar,
para lo cual una vez clasificados los datos puede hacer uso de otras
herramientas como el histograma.

Gráficas de control
Derivado de los estudios sobre procesos realizados por el doctor Shewhart (quien
hizo la distinción de variaciones controladas y no controladas, punto de partida para
distinguir entre causas comunes y especiales) se han utilizado con éxito las gráficas

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de control de proceso; según el doctor Shewhart, las gráficas de control tienen dos
usos principales:
1. Mostrar evidencia del control de operación en un proceso y si en éste hay causas
especiales de variación.
2. Mantener bajo control estadístico los procesos con base en su comportamiento.
El uso de estas gráficas ofrece grandes beneficios, entre ellos la mejora de
procesos, ya que proporcionan valiosa información para tomar o no ciertas
decisiones, con lo que se incrementan las probabilidades de que los productos
cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente o por la empresa;
también reducen los productos defectuosos y, por ende, esto se refleja en la
satisfacción del cliente; así, ayudan a reducir los costos por retrabajo.
Las gráficas de control pueden clasificarse en gráficas de control por variables y
gráficas de control por atributos; entre las primeras se encuentran la gráfica X-R, de
lecturas individuales, las
gráficas X-S y las de medianas; por otra parte, entre las gráficas de control por
atributos se encuentran las gráficas p, np, c y u.

Tips para el uso de las herramientas

Lluvia de ideas: Tengo 30 minutos, necesito una solución rápida para grupos de 6
a 10 personas.
Gráfica de Pareto: Me dice por dónde debo empezar cuando tengo una serie de
problemas.
Causa-efecto: Sirve para saber cuál puede ser la causa raíz del problema y dar
soluciones.
Gráficas de dispersión: Sirve para saber si esa causa que se piensa origina ese
efecto.
Gráfica de Pareto, histogramas y gráficas de control: Sirven para medir un “antes” y
un “después” de haber tomado las medidas.
Habilidades de proceso, rangos, histogramas y gráficas de control: miden las
características de los
procesos.
Reflexión
“Es mejor ser erudito en una herramienta que mal aprendiz en todas”

TÉCNICAS NO ESTADÍSTICAS PARA LA GESTIÓN

Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

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En la actualidad se incluye al selecto grupo de las herramientas o técnicas no
estadísticas las llamadas también herramientas de segunda generación, que se
enfocan en la gestión y planeación de la mejora continua; han demostrado su
utilidad en gran parte del mundo; el gabinete Growth Opportunity Alliance of
Lawrence, las introdujo en Estados Unidos en la década de los 80;4 estas
herramientas se han utilizado básicamente en la etapa de planificación cuando se
habla del ciclo Shewhart.
La propiedad principal de estas herramientas es que se pueden combinar haciendo
más constructivo el proceso de análisis; son eficaces en la etapa inicial de un
proyecto, también útiles en el análisis de problemas, representan el punto de partida
en la mejora continua.
Para tomar en cuenta con las gráficas de control es posible prevenir por medio de
la observación de las variaciones en el transcurso del tiempo.
Una gráfica de control es el lenguaje universal entre un proceso y su operador; no
se requiere una muestra muy grande para tomar decisiones confiables. En general,
las variables se miden con dispositivos especiales, como termómetros, pesas,
reglas, etcétera.
Los límites superiores o inferiores de un proceso son establecidos por el cliente o la
empresa, aunque no necesariamente son siempre iguales.
El registro de datos quizá se considere monótono, pero si no se hace de manera
constante puede alterar el resultado; por lo mismo, se presta a que los operarios
inventen datos que por supuesto alteran el resultado y no sirven para nada.
Se debe graficar una vez que se han recolectado los datos, ya que si se deja pasar
tiempo éstos ya no serán de utilidad para lo que se pretende, que es controlar el
proceso.
Así como las herramientas clásicas ayudan en la etapa de producción, éstas apoyan
a los directivos en la etapa de planeación, invitando a la mejora continua.

Cualquiera que sea la metodología de las herramientas, con todas se busca obtener
y ordenar información fuente para ayudar a los directivos a tomar las mejores
decisiones, unas más complejas que otras, algunas cuantitativas y otras cualitativas.
La información en sí misma no provee al individuo de juicio; es el individuo quien
valora lo significativo de la información una vez que la organiza y la convierte en
conocimiento, con lo que obtiene ventajas competitivas a partir del procesamiento
de la información ya que ésta reduce la incertidumbre sobre lo desconocido.
La información cambia la conducta de los individuos, y en consecuencia la toma de
decisiones cambiará su destino. La importancia de la información radica en su
utilidad y en el uso estratégico que se le dé. Un solo problema puede enmascarar

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un sinnúmero de problemas ocultos; la pregunta que le ayudará a llegar a la causa
raíz es, ¿Por qué? Y no debe esperar encontrar una solución en el primer intento.
Reflexión
“La mejora es una consecuencia de lo planeado.”

EL GUERRERO BENKEI Y SUS SIETE ARMAS

Musashibo Benkei (1155 – 1189) fue un guerrero monje japonés, conocido por su
gran estatura, su lealtad y honor. Entrenado desde pequeño como monje budista,
Benkei probablemente aprendió el uso de la naginata, una asta con un afilado
cuchillo al final. La naginata requería de mucho entrenamiento y habilidad.
Cuando Benkei salió del monasterio se colocó en el puente Gojo (Goyobashi) en
Kyoto, donde venció a 999 guerreros y coleccionó 999 espadas, hasta que fue
derrotado por Minamoto no
Yoshitsune en su duelo número mil.

Fue muy posiblemente el gran maestro Kaoru Ishikawa quien compiló las siete
herramientas inspirado en las siete armas del guerrero Benkei.
Benkei luego acompañó a Yoshitsune, luchando a su lado por el resto de su vida.
Cuando Yoshitsune, acorralado en el Castillo de Koromogawa, decidió cometer
suicidio ritual (seppuku)
Benkei cuidó la entrada del castillo para protegerlo, venciendo a más de trescientos
soldados.
Benkei murió de pie y su cuerpo permaneció de pie hasta mucho después de la
batalla, nadie se atrevía a acercarse al guerrero cubierto de flechas y heridas.
El éxito de Benkei estaba en el uso maestro de sus siete armas. Saber escoger el
arma adecuada y usarla con honor y sabiduría era el secreto del éxito del enorme
guerrero. A continuación la lista de
las siete armas:
• Masakari – Hacha
• Kumade – Asta larga con varios ganchos al final
• Naginata – Asta con un afilado cuchillo al final
• Hizuchi – Una forma de mazo de madera
• Nokogiri – Una forma de serrucho
• Tetsubo – Un palo largo de hierro o acero con picos
• Sasumata – Larga como una lanza con forma de tenedor al final
Así como Benkei creó fama y temor entre sus contemporáneos con su
dominio de sus siete armas, así nosotros los de calidad y mejora
continua debemos hacernos un campo en nuestras empresas por el uso

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ordenado y metódico de nuestras siete herramientas. Ah, y usémoslas
siempre con sabiduría y honor.

EL CEREBRO Y SU EXTRAORDINARIA CAPACIDAD PARA CONCLUIR

EQUIVOCADAMENTE
Una vez que el cerebro cree en algo, hará lo que sea para demostrar que tiene
razón, inclusive buscará los datos que confirmen lo que piensa. Este fenómeno se
conoce como sesgo de confirmación. En el momento en que tengamos que
solucionar un problema el cerebro brincará a una solución basada en “causas raíz”
sin ninguna base, y peor aún buscará solamente los datos que
confirmen lo que ya cree. El método científico en cambio, le permite al cerebro
empezar de cero, descartando más que probando. Y muy importante, estableciendo
causalidad de forma no absoluta,
reconociendo que siempre puede mejorarse la respuesta actual.
Si bien existen otros ciclos de pensamiento nos vamos a basar en el vetusto PDCA
(Planear – Hacer
– Verificar – Actuar, en español) de Walter Shewhart, que es no otra cosa que la
aplicación del
método científico a la forma de resolver problemas todos los días.
Actuar
Verificar
Planear
Hacer
Seleccionar condición
Que necesita mejora
Estudiar procesos actuales
No
Sí
Determinar las causas potenciales
(candidatas a recolección de datos)
Recolectar datos
¿se necesita
¿más detalle? ¿lleva el análisis de
¿una solución?
¿son la misión y alcance del proyecto apropiados?
Analizar datos
Implementar la solución
Actuar
Verificar

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Planear
Hacer
Categoría frecuencia

Volviendo a Wortman y su figura de resolución de problemas, podemos establecer

un “método
científico de bolsillo” que tiene los siguientes pasos:
1- Seleccione las condiciones que necesitan ser mejoradas.
2- Estudie los procesos actuales.
3- Determine las causas potenciales.
4- Recolecte datos.
5- Analice datos.
6- Implemente la solución.
El orden del uso de las herramientas básicas para este flujo es entonces:
Seleccione las condiciones que necesitan ser mejoradas
• Diagrama de Pareto
• Tormenta de Ideas
Estudie los procesos actuales
• Diagrama de Flujo
Determine las causas potenciales
• Diagrama de Causa y Efecto
Recolectar datos
• Hoja de Verificación
Analizar datos
• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Gráficos de Control y Gráficos de Corrida
• Diagramas de Dispersión
Implementar la solución
• La voluntad y disciplina para implementar y mantener la solución.
Ese es el orden en que presentaremos nuestras herramientas, iniciando en el
próximo blog con usos, historias, chismes, etc. del Diagrama de Pareto.
Por hoy les dejo para que piensen: cuando se trata de solución de problemas, tome
la ruta de lo que podría ser, no de lo que cree que es, y haga experimentos basado
en entender y no en demostrar.
Verá la paz que trae el método científico.

DIAGRAMA DE PARETO
LA IMPORTANCIA DE EMPEZAR POR LO IMPORTANTE

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El primero que se sorprendería con el vasto uso del Diagrama de Pareto sería el
mismísimo Vilfredo
Pareto, que como veremos más adelante NO es el creador de nuestra herramienta
de calidad de hoy.

https://blog.pxsglobal.com/wp-content/uploads/2017/06/Siete-herramientas-de-la-
Calidad.pdf

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control
de Calidad en el proceso, con el lema: «La Calidad no se controla, se fabrica».

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir
defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la
Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una

filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al
cliente y planificar la calidad.

Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se
requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de
actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario

basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Además, es necesario aplicar un conjunto de
herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado
de solución de problemas.

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Metodología basada en el Ciclo PHRA
Un problema es una desviación entre lo que se espere este sucediendo y lo que
realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se
debería corregir la desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución
de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de
ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que
consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.

Planear
En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros,
el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es
realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los
indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina
desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad
de mejoramiento.

Hacer
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las
causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de
solución, para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para
resolver el problema.

Revisar
Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para
evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas
durante esta fase.

Actuar
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua
consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.

https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-la-gestion-de-calidad/

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¿ES NORMAL “TENER PROBLEMAS”?
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden
o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. Una buena parte de
estos problemas están relacionados con la calidad de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa y son los que se van a tratar en este curso.
Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar esas
dificultades (es decir, “cómo resolver los problemas”). A veces los problemas se
resuelven de manera intuitiva, pero frecuentemente los problemas se hacen
crónicos y limitan las posibilidades de éxito de la empresa. Consecuentemente, una
empresa que tenga la capacidad de “resolver los problemas” adquirirá una ventaja
competitiva sobre sus competidores.
En este curso se expone una técnica de resolución de problemas basada en
herramientas simples y probadas (herramientas de Ishikawa) complementado por
otras (Instrumentos de Gestión), que permiten abordar problemas más abstractos.
Estas herramientas están concebidas para ayudar a resolver los problemas de
mejora del día a día a operarios y técnicos. Sin embargo, estas herramientas no son
en sí mismo un ungüento mágico, por lo que debe tenerse presente los siguientes
aspectos:
Todo proceso de mejora de calidad debe contar con un compromiso firme de la
dirección y un apoyo de todos los estamentos de la empresa. A partir de este
momento se inicia un proceso difícil, en el que es preciso conciliar los
obstáculos que impone el día a día con las tareas propias del proceso de mejora.
Si no existe ese acuerdo previo, no sirven de nada las mejores herramientas. Por
el contrario, manejar herramientas eficaces puede ayudar a conseguir resultados
antes de que la desmoralización y las circunstancias adversas puedan más que
los buenos propósitos.
Es necesario resaltar que las mejores herramientas son ineficaces a menos que
las maneje una mano preparada y las dirija un cerebro inteligente.
La utilización de estas herramientas puede hacerse de manera individual, sin
embargo, la mayor parte de ellas adquieren su verdadera dimensión cuando se
aplican en grupo.
EL GRUPO DE MEJORA
Los Grupos de Mejora se constituyen para solucionar un problema concreto (y se
disuelve una vez que se ha resuelto) o los diversos problemas que se puedan
presentar
en un departamento o proceso (teniendo en este caso un carácter permanente).
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
. Herramientas de calidad –

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En general, estos grupos están integrados por los operarios porque son los que
antes y mejor conocen los problemas que afectan a su puesto de trabajo (ellos
sufren las consecuencias directas) y por lo tanto son los que están en mejor
disposición para solucionarlos. El efecto grupo puede permitir multiplicar los
esfuerzos y aportaciones individuales, al presentar puntos de vista, experiencias y
conocimientos complementarios.
El trabajo en grupo permite alcanzar mejores resultados.

Por otra parte, permitir a los trabajadores contribuir mediante su intelecto es un

factor
de realización personal que puede utilizarse en su desarrollo personal y profesional.
Visto de otra manera, perpetuar la situación en la que un trabajador esté condenado
a
sufrir un problema que el mismo conoce su solución, es cuando menos un factor
desmotivante.

Naturalmente, para conseguir que un Grupo de Mejora sea eficaz es preciso que:
• el grupo tenga un número manejable (< 10 personas) y sea heterogéneo de
manera que estén representadas distintas visiones del problema.
• el grupo esté estructurado y jerarquizado. No se trata de instaurar una
disciplina prusiana, pero es necesario que al menos exista la figura del
Facilitador. El facilitador del grupo es el responsable de coordinar al grupo y
de apoyar a los participantes en la aplicación de las técnicas y herramientas de
resolución de problemas.
• los integrantes del grupo estén formados en:
⇒ Técnicas de grupo (proceso de resolución de problemas,
participación en sesiones de tormentas de ideas, respeto a los demás,
etc.).
⇒ Técnicas de análisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).
Es posible obtener una mejora significativa de calidad si se consigue
eliminar los problemas allá donde se producen. Para conseguir esto es
preciso dotar a las personas que “conviven con los problemas” de las
herramientas de análisis necesarias para analizarlos y encontrar una
solución.

https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf

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ASPECTOS CRÍTICOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
En el proceso de resolución de problemas resultan críticos los siguientes aspectos:
Aspectos personales y humanos.
Definición del problema.
Objetivación de las causas y de la solución.
Aspectos personales y humanos
Las causas de un problema de calidad o la acción correctora pueden ser conflictivas.
En un caso extremo, pudieran dar lugar a un expediente disciplinario. En esas
circunstancias es lógico pensar que las personas afectadas no contribuyan a la
solución del problema (a pesar de que posiblemente la conocen) o incluso que
dificulten llegar a una solución. Por esta razón es muy aconsejable crear un
ambiente de confianza y adoptar el lema:

LOS PROBLEMAS DE CALIDAD TIENEN “CAUSAS”,

NUNCA “CULPABLES”
Definición del problema
Es muy importante que el problema esté definido de un modo preciso. Definiciones
parecidas pueden llevar a soluciones muy diversas. Por ejemplo, no es lo mismo
“solucionar un problema de no conformidades que se está produciendo por falta de
formación”, que “solucionar el problema de la falta de formación”, ya que el primero
se podría resolver cambiando a un proceso de fabricación que no requiriera tanta
formación del operario.

Por esta razón debe realizarse el máximo esfuerzo en:

• Definir de manera muy precisa el problema a resolver.
• Asegurarse, en la medida de los posible, que no hay distintas
interpretaciones por los miembros del Grupo de Mejora.
Objetivación
En un proceso de discusión sobre las causas de un problema pueden influir otras
circunstancias que hagan que algunas de las partes defiendan posturas no
racionales (por
ejemplo, por simpatía hacia unos o antipatía hacia otros). Por esta razón es
recomendable objetivar el problema en datos y a continuación dejar que eso datos
hablen por sí mismos.

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 “LA TORMENTA DE IDEAS”
Para conseguir la coordinación de un grupo en la generación de ideas se utiliza la
técnica de “la tormenta de ideas” o “brainstorming”.
¿Qué es la tormenta de ideas?
Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran número de ideas
sobre un tema prefijado.
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:

• Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un

objetivo común (por ejemplo, selección del problema que se va a resolver por el
grupo, búsqueda de posibles causas del problema, identificación de posibles
soluciones, etc.).
• Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
• Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.
La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
• Nombrar un moderador.
• Definir tema objeto de la reunión.
• Cada participante aporta ideas por turno:
⇒ Respeto mutuo: nada es una tontería.
⇒ Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
• Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.
En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas,
puede
realizarse mediante votación. Si el número de ideas a votar es reducido, por ejemplo
3 o menos, puede hacerse por votación directa. Si el número de ideas es más
numeroso, la votación puede hacerse en dos o más vueltas. Por ejemplo:
• En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
• Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
seleccionan las tres más votadas.
• Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas.
Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del comienzo
del proceso de selección.

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https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf

5. CONCLUSIÓN
Podemos concluir que es sumamente importante conocer todas estas
herramientas para ser una mejor persona y un mejor profesional, para que todo
nuestro entorno y la empresa funcionen de la mejor manera siempre, es
necesario saber como ser mas eficientes y como manejar mejor las situaciones
que se van presentando, siempre habrá competencia en las empresas y esto te
puede poner un paso delante de los demás, de igual forma te volverás un líder
sabrás como optimizar recursos y solucionar problemas.

Estas herramientas optimizan el resultado en las empresas, si se logra una

correcta integración en la empresa serán muy eficientes y lograrán objetivos.

En la industria la competencia es cada ves mayor por ende la calidad es cada

ves mas relevante para la satisfacción y el consumo de las personas por eso
estas herramientas deben ser tomadas en cuenta por ello fueron desarrolladas

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6. CUESTIONARIO
1. ¿Quién creo las herramientas de calidad? Las siete herramientas de calidad
fueron desarrolladas originalmente por el profesor japonés de ingeniería
Kaoru Ishikawa. Fueron implementadas por el programa de capacitación
industrial de Japón durante el período de posguerra.

2. ¿Qué son las herramientas de la calidad? Las herramientas de la calidad son

un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas para detectar, analizar
y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes sectores
empresariales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se
basan en diferentes metodologías, algunas de ellas adoptadas por sus
características y requisitos para su implementación.

3. ¿Qué es un histograma? Esta herramienta es muy conocida y los

recolectores de datos la usan mucho para transmitir el resultado de una
investigación o análisis; su elaboración no es compleja, sin embargo, se
requieren ciertos conocimientos técnicos para calcular sus elementos como
la clase (K), el rango (R) y la frecuencia (H).

4. ¿Qué es la estratificación? La estratificación es la subdivisión de datos con

características homogéneas con el propósito de comprender mejor la
situación y encontrar fácilmente las causas de un problema o detectar
variantes de un proceso que se busca mejorar.

5. ¿Qué es el diagrama de causa y efecto? El diagrama de causa-efecto,

llamado también de espina de pescado por su apariencia, es una herramienta
sencilla y poderosa en el análisis y la solución de problemas; es práctica y
útil en la identificación de las causas raíz y el planteamiento de alternativas

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 para su eliminación; por medio de esta herramienta se identifican las causas
principales que podrían originar un problema y se priorizan, permitiendo
descomponer estas causas en subcausas y éstas a su vez en sub-subcausas

6. ¿Qué es un diagrama de dispersión? En la solución de problemas, sirve para

revisar si una causa genera un efecto, ayuda a analizar si hay relación entre
lo que se piensa hacer y el impacto esperado, es posible comprobar algo que
puede ser una hipótesis entre la relación de dos variables.

7. ¿Qué es una hoja de verificación? Hoja de verificación o registro es el nombre

genérico que se da a los documentos, listas o formatos; todas deben
contener un cuadro de control con la fecha, el producto, el sector, el
departamento, el nombre del operario, las especificaciones, el número de
piezas.

8. ¿Qué es planear? La fase de planeación, tiene entre otros, el objetivo de

asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente
el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los
indicadores clave del negocio.

9. ¿Cuáles son las fallas comunes en el análisis de problemas? 1. Los

problemas no se analizan, se resuelven. No hay tiempo para analizar los
problemas, hay que darles una pronta solución. Tenemos en la empresa un
experto para resolver problemas. No hay manera de prevenir los problemas,
hay que esperar que se presenten para solucionarlos. El involucrado en el
problema sólo es una persona y ésta debe resolverlo. Los procesos para
resolver problemas son unos, pero la realidad es otra. Se cuenta con varias
herramientas para resolver problemas, pero se desconoce su utilidad.

10. ¿Cuáles son los aspectos críticos en la resolución de problemas? Aspectos

personales y humanos. Definición del problema. Objetivación de las causas
y de la solución

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7. ANEXOS (TABLAS)

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8. BIBLIOGRAFÍA
https://www.lucidchart.com/blog/es/cuales-son-las-siete-herramientas-basicas-de-
calidad

https://blog.pxsglobal.com/wp-content/uploads/2017/06/Siete-herramientas-de-la-
Calidad.pdf
https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-la-gestion-de-calidad/
https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf
https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf

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