El Análisis de Procesos.

¿Cuántos procesos tiene su organización?

¿De qué tipo son?
¿Cuántos son críticos?
¿Por qué son críticos?

Todas las organizaciones ejecutan diferentes tipos de procesos dentro de su estructura a fin de
lograr completar su ciclo básico que es vender, comprar, fabricar, distribuir y recuperar su inversión,
a veces con una utilidad que les permite seguir y crecer en sus mercados.

Analizar estos procesos de manera periódica y sistemática nos permite adaptarnos a los cambios
que día a día se dan en los mercados, a fin de mantenernos competitivos, al permitirnos depurar
aquellos procesos que al no justificarse, cuestan dinero a la empresa y atrasan a otros procesos más
importantes.

Pero muchas veces no tenemos una herramienta para poder hacer este tipo de análisis y
tampoco hay muchos especialistas que puedan efectuar un diagnostico totalmente imparcial y
objetivo, lo cual nos obliga a apoyarnos en nuestra experiencia y lógica como directivos y esperar a
que el resultado sea el que buscamos.

Pero, ¿Existe alguna metodología con la cual podamos saber si nuestros procesos están bien
realizados y enfocados a un resultado? He visto que hay herramientas que miden el desempeño de
los individuos, pero no recuerdo alguno que, se centre en la tarea en lugar del individuo.
Probablemente no exista algún método desde el punto de vista de “Procesos”

Para poder analizar los procesos primero hay que definirlos, clasificarlos, relacionarlos con la
estructura organizacional y diseñar finalmente una herramienta que nos permita efectuar un
análisis de nuestra organización de manera eficiente.

Eso es lo que intentaremos en el resto de este documento.

Definición de Proceso:

Veamos estas tres definiciones de proceso:

1. “Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo”.

2. “Consecución de determinadas acciones, sucesos o hechos que deben sucederse
necesariamente para obtener un fin”.
3. “Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un
fin”.

Palabras como “sucesivas”, “fin”, “sistemáticas”, aparecen es estas definiciones y después

de leer otras más, podría definir a un proceso como una “Secuencia de eventos, acciones,

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 decisiones sobre uno o varios insumos que llevan una secuencia, una lógica y un tiempo para
poder lograr un objetivo o producto final”.

Nótese que en la definición anterior, los procesos tienen al menos las siguientes
características

 Insumo. O sea que parten de un detonante que no necesariamente es algo físico.

 Secuencia. Son acciones que requieren que otras acciones se hayan completado antes de
que puedan ejecutarse. Hay un encadenamiento en su inicio y su fin.
 Oportunidad. Existen tiempos que se deben de respetar para que un proceso se complete
en el tiempo requerido y sea exitoso.
 Producto. Porque finalmente se persigue un fin con el proceso.

Clasificación de los procesos:

Aunque me he encontrado con varias clasificaciones o tipologías de los procesos, la que

sigue es la que muestra la tipología más común. Según algunos autores, existen estos tres tipos de
procesos:

“Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los
procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo.

1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la actividad de la
empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso
de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.

2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla
sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación
presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.

3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el
apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de
formación, proceso informático, proceso de logística, etc.

También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave
atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia la
satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la
empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos
y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.” (1)

Estamos de acuerdo que los procesos están compuestos de “fases” o actividades y pueden
llegar a ser muy complejos ya que incluyen tiempos y secuencias de actividades. Vamos a trabajar
entonces a nivel de actividad para poder desarrollar la herramienta buscada.

A través de los años que he trabajado como empleado y como consultor he observado que
hay los siguientes tipos de actividades:
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 1.- Actividades Operativas. Estas son las que generan o dan el valor a los productos o
servicios que vendemos.

Por lo general, las Actividades Operativas en una empresa, están directamente relacionados
con el producto o satisfactor que la empresa produce y normalmente son realizados por el personal
operativo.

2.- Actividades de Síntesis y Administrativas. En general son aquellas que reportan, reúnen,
clasifican, ordenan o sintetizan información. Por ejemplo, el proceso de elaboración de los estados
financieros es una actividad Sintética - Administrativa de la empresa, o la elaboración del reporte
de producción o de ventas son otros de este mismo tipo.

3.- Actividades de Razonamiento y Análisis. Estas actividades rara vez se documentan

cuando se hace un Mapa de Procesos o se elaboran manuales organizacionales. Estas actividades
las he caracterizado como aquellas que generan más o diferente información que la que reciben y
forman la base o requisito para tomar decisiones. Muchas veces estas actividades utilizan dos o más
actividades Sintético - Administrativas como insumos o usan información externa y la experiencia
de quien analiza, por lo cual es muy difícil estandarizarlos.

4.- Actividades de Gestión y Toma de Decisiones. Estos son las actividades que modifican a
otras actividades, a los procesos o incluso modifican a la organización. Estas actividades tampoco se
documentan en toda su extensión y dependen mucho de la visión y el criterio de quien toma la
decisión, pero se supone que pretenden mejorar la situación actual de la empresa hacia escenarios
más competitivos.

Hasta estas 4 actividades podríamos decir que la organización puede “operar” y mantener
su posición o utilidades.

5.- Actividades de Mejora o Crecimiento. Estas actividades pueden ser del mismo tipo que
las 4 anteriores pero cambian en su objetivo. Estas actividades se caracterizan por intentar
aumentar el volumen o la rentabilidad de las operaciones de la empresa o intentar ser más
eficientes. Por ejemplo, los procesos de localización de nuevos prospectos, promoción, publicidad,
e-business, etc. se pueden catalogar dentro de estas. Pueden requerir hacer análisis, reunir
información, o implicar una toma de decisiones, pero su intención es la del crecimiento de la
empresa.

Cualquiera de estas actividades, participan en los procesos del tipo que sean, incluso
“Críticos” o “Estratégicos” dependiendo de su importancia y enfoque así como de su momento de
realización.

La clasificación de las actividades, forman los elementos con los que efectuaremos el análisis
de los procesos. Regresemos en nuestra discusión a ese nivel.

Todas las empresas poseen lo que se llama un “Proceso Vertebral de Servicio”, el cual está
compuesto por una mezcla de las actividades antes descritas. Inmersas en el Proceso Vertebral de
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servicio, las actividades pueden ser “Críticas” ya que pueden disminuir nuestra capacidad de
facturación. Una falla o demora en las actividades de este proceso ocasionara un alargamiento en
el ciclo del Flujo de Efectivo. También se llama Vertebral, porque es el proceso que al permitir una
recuperación económica, permite sostener a los demás procesos. A este proceso lo podemos
comparar como la “Ruta Crítica de los Procesos”.

Todos los puestos de trabajo, desde el más sencillo hasta la Dirección General de una
empresa efectúan todas las diferentes actividades clasificadas anteriormente aunque en diferente
proporción dentro de su jornada de trabajo.

Por ejemplo, analicemos el puesto de un operario de una máquina de producción que puede
ser un torno.

Este operario toma una materia prima (una pieza de metal) y la transforma de acuerdo a un
diseño y una instrucción de trabajo. Está haciendo entonces una Actividad Operativa en un Proceso
Operativo. Terminando la pieza, o al terminar su turno, reporta las piezas fabricadas en un Reporte
de Producción con lo cual está realizando una actividad Sintético - Administrativo. Al otro día regresa
a su puesto de trabajo y efectúa su producción con una materia prima que es de otro proveedor. Al
finalizar su turno ve que su producción de ese día fue menor o mayor que la del día anterior y piensa
que su destreza fue la misma, el procedimiento fue el mismo, la máquina fue la misma, el aceite de
maquinado que uso fue el mismo y deduce que la materia prima fue la diferencia. Esto fue que
realizó una actividad de Razonamiento y Análisis. Dado que el operario posee un salario base y un
incentivo de producción, toma la decisión de hablar con su supervisor para pedir que al menos a él
le den de la materia prima que le permitió una mayor producción. Aunque la decisión final puede
venir del Supervisor, del Comprador o del Gerente, finalmente el operario tomo una decisión
enfocada a mejorar la productividad de él y de la empresa. Esto es que realizó un Proceso de Gestión
y Toma de Decisiones.

Vemos que en las jornadas descritas, su trabajo fue intensivo en Procesos Operativos,
menos intensivo en Procesos Sintético - Administrativos ya que sólo llena un reporte al día, aún
menos intensivo en Procesos de Razonamiento - Análisis, ya que llegar a la conclusión de que la
materia prima fue la diferencia le pudo llevar al menos dos días y aún menos intensivo en Procesos
de Toma de Decisiones, ya que sólo le tomo un momento decidir cómo y con quien hablar para
corregir su situación.

Ahora vamos con el Supervisor. Él está encargado de ver que los operadores lleguen a su
puesto de trabajo, pedir al almacén que se surta la materia prima a los operarios y que proporcione
los demás implementos que se requieran. Esas son sus actividades en su Proceso Operativo y
probablemente le lleve unas dos horas o un poco más de su jornada de trabajo. Después, se encarga
de hacer el reporte de producción del día anterior de todos los operarios, el reporte de ausentismo,
el reporte de desperdicio, etc. por lo cual su trabajo es más intensivo en Actividades Sintético -
Administrativos. Al finalizar compara las producciones entre operarios y entre días haciendo
actividades de Razonamiento – Análisis para determinar las causas de una mejor o peor producción

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y entonces tomar una Decisión (Gestión de su trabajo) que lo lleve a corregir los errores o apoyar
los aciertos. Pero además, puede participar en un Proceso de Crecimiento al proponer
capacitaciones para sus operadores, mejoras en las materias primas, mejoras en el proceso, etc. que
permitan una mayor eficiencia, menores costos y por lo tanto una mejor competitividad apoyando
las Actividades de Crecimiento de los niveles superiores.

Para seguir con el esquema, vamos ahora con el Gerente de la Planta. Llega todos los días y
revisa los Reportes de Producción, el Corte de Pedidos y los Inventarios, revisiones que conforman
sus Actividades Operativas. Luego elabora los reportes de cumplimiento de pedidos, actividades
Sintético - Administrativas y calcula los requerimientos de personal y materias primas, cumpliendo
con sus actividades de Razonamiento y Análisis. El resto del tiempo gestiona o “empuja” el Proceso
Vertebral de Servicio por lo cual su trabajo es más intensivo en la Gestión y Toma de decisiones.
Finalmente en su jornada, y eso se espera, dedica ya una buena parte de su tiempo a los Procesos
de Crecimiento al proponer (por ejemplo) disponibilidad de capacidad productiva para ofrecerla a
más clientes o al revisar que se necesita para el desarrollo de un nuevo producto, calculando un
proyecto de inversión para la maquinaria o equipo que se requerirá y si esto le traerá una mejora
en la economía de la empresa.

Finalmente el Director General, se enfocará en las actividades de Razonamiento y Análisis

de toda la información generada por los niveles inferiores, y en las actividades de Toma de
Decisiones con una serie de juntas en las que se llegarán a acuerdos para modificar la estructura
organizacional, modificar la distribución de los recursos, tomar las decisiones en cuanto al flujo de
efectivo, etc. enfocará una buena parte de su tiempo en los nuevos proyectos de lanzamiento de
nuevos productos, visitas o reuniones con los clientes más importantes, con las instituciones
financieras que le permitirán el crecimiento de la empresa, o con un nuevo proyecto de e-business
para potenciar las ventas y lograr la estructura del mercado que disminuya el riesgo de empresa.

Visto gráficamente, veamos cómo es la intensidad de los diferentes tipos de actividades

según la clasificación de actividades propuesta.

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 Hasta este momento no he hallado una regla que hable de las proporciones que cada puesto
de trabajo debe dedicar a cada tipo de actividad. Lo único que puedo decir es que todos los tipos de
actividades o procesos se deben de verificar en toda la organización.

Imaginemos que los operarios de máquinas exclusivamente se dedican a sus procesos

operativos, sin llenar reportes, ni analizar su propio desempeño, o decidir sobre que materias primas
o que máquinas o qué métodos son mejores. Aparte de que esa persona se sentiría definitivamente
aburrida y aprisionada en su trabajo, realmente no aportaría nada a la mejora de los procesos de
sus superiores. El supervisor tendría que llenar los reportes y le quedaría menos tiempo para el
análisis de la producción en su turno.

El Diseño de la estructura organizacional.

Ahora que contamos con una clasificación de las actividades y los procesos que generan,
veamos en que consiste el análisis de las actividades de la organización.

Cuando analizamos los procesos de la empresa lo que buscamos es que no existan ni

discontinuidades ni saturaciones.

Las primeras se refieren a actividades dentro de los procesos que no llevan a ningún fin o
que no dan un valor agregado a los productos o satisfactores que la empresa elabora. Dentro de
estas podemos poner como ejemplo, desafortunadamente aun frecuente, la elaboración de

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reportes sin que exista ninguna actividad de análisis sobre estos, o sea que se elaboran reportes que
no tienen ningún fin más que el de registrar una actividad. Otro ejemplo es cuando la organización
no realiza procesos de crecimiento. Seguramente se volverá en el futuro un maquilador con un alto
“riesgo empresa” al depender de solo un puñado de clientes. Si sólo ejecutamos, pero nunca
reportamos nada, no concentramos información para elaborar estadísticas ni analizamos ni
gestionamos o tomamos decisiones estaremos frente a una discontinuidad manifestada por un
proceso que no se completa por la falta o de un paso subsecuente o posterior.

Las Saturaciones, a su vez, son actividades que se repiten sobre los mismos elementos o
cuando tenemos varios responsables sobre una misma actividad. En este caso hay repetición de
trabajo y el análisis o toma de decisiones posterior se vuelve complejo o genera conflictos. Puede
haber varias actividades con diferentes responsables siempre y cuando haya un solo responsable
del proceso, aunque este responsable trascienda a otros departamentos que no sea el suyo.

Como directivos, hay una gran responsabilidad cuando tenemos que revisar o diseñar
nuestro organigrama y los procesos asociados ya que de esto depende el servicio al cliente y la
eficiencia de la organización.

Como humanos, tendemos a repetir experiencias agradables en otras organizaciones y las

trasladamos a la organización actual. Pero aunque hablásemos de la misma empresa en dos
diferentes momentos, no podemos pensar en que requiere la misma estructura organizacional sin
efectuar primero un análisis ya que una empresa evoluciona, y sus mercados evolucionan aún más.

Nuestras estructuras organizacionales deben no sólo de generar un satisfactor al cliente,

sino también deben de crear una percepción positiva o agradable de nuestra empresa y una
experiencia grata para que el cliente vuelva a comprar. Esto no sólo se logra con recepcionistas
atractivas o voces suaves por teléfono, sino también con rapidez, eficiencia, profesionalismo.

¿Qué tiene que ver el último párrafo con los procesos?

Bueno, desde mi punto de vista, cuando vamos a analizar una estructura organizacional, me ha
resultado el usar la clasificación propuesta. Primero para cada puesto de trabajo me hago las
siguientes preguntas:

1.- ¿Qué hace y como lo hace? (Actividades Operativas),

2.- ¿Qué información debe colectar y reportar? (Actividades Sintéticas - Administrativas),

3.- ¿Qué debe analizar y como lo hace? (Actividades de Razonamiento y Análisis),

4.- ¿Qué decisiones debe tomar y a quién y cómo afectan? (Actividades de Gestión y Toma de
Decisiones), y por último,

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5.- ¿Cómo puede participar en el crecimiento y mejora de la organización (Actividades de Mejora y
Crecimiento).

Seguro alguna vez habrá oído o leído algo sobre Empowerment. Definamos a este como la
delegación de actividades, esquemas de análisis y toma de decisiones dándole al personal
subordinado la capacidad o poder para modificar las operaciones o incluso la organización de una
manera controlada y segura. No quiero en este momento analizar a fondo el Empowerment,
simplemente quiero llegar a la definición y mostrar cómo se relaciona con los la clasificación de
actividades propuesta. De manera personal, creo que todo directivo debe estar comprometido a
implantar un ambiente de Empowerment, pero para poder lograrlo debemos de saber en cada
puesto de trabajo las respuestas a las preguntas anteriores.

Adicionalmente al análisis anterior para cada puesto de trabajo, hay que hacernos a
nosotros mismos las mismas preguntas a nivel organización. Esto es, Como empresa, ¿Cuantos
procesos operativos tenemos?

¿Qué información es realmente importante reunir para el análisis y la toma de decisiones?,

¿Quiénes y que parámetros usan para analizar de sus operaciones?, ¿Qué decisiones pueden tomar
cada uno de ellos y en base a que indicadores lo hacen?, ¿Qué infraestructura humana, programas,
proyectos, etc. tiene la organización para la mejora continua y el crecimiento?

Una estructura es en conjunto de elementos que se soporta a sí misma y es capaz de soportar a los
elementos superiores (o inferiores) y a veces laterales. Cuando vemos a la estructura organizacional
a través de un organigrama, podemos saber bastante de la empresa y como genera satisfactores y
valor, pero ver a la estructura organizacional formada por procesos y actividades que la componen,
nos da realmente una radiografía de qué sucede dentro de la empresa y cómo está trabajando,
donde le sobra y donde le falta y esto, en conjunto con los valores, la misión y la visión, nos permitirá
saber de manera precisa si es la estructura que necesitamos o no.

Un poco antes, habíamos hablado ya del Proceso Vertebral de Servicio. Hay que tener
especial cuidado con este proceso y mi recomendación personal es que debe de existir un tramo de
control muy corto sobre él. Esto es que debe existir un responsable que supervise al menos todo el
proceso vertebral de servicio ya que por su naturaleza, es un Proceso Crítico. Usualmente yo he
controlado este proceso a través de un departamento o posición de Servicio a Clientes con un
reporte directo a la Dirección General.

¿Cómo nos sirve todo lo anterior?

Si nosotros queremos hacer un análisis de nuestra organización basada en lo expuesto

anteriormente, podríamos seguir el siguiente procedimiento:

1.- Aparte de definir cuál es nuestra misión y nuestra visión, hay que definir qué queremos
que el cliente sienta y que queremos que perciba de los satisfactores que nuestra empresa produce.
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Tan importante es lo que nosotros queremos hacer como lo que queremos que el cliente perciba y
sienta.

Ejemplo:

“Recientemente tuve la oportunidad de colaborar con una empresa del ramo de los
alimentos congelados para exportación. Las regulaciones de muchos países exigen que exista un
sistema de Trazabilidad del Producto Terminado. O sea, exigen un sistema eficiente que permita
conocer toda la historia del producto que se les envía y en poco tiempo. Ya que era tan importante,
decidí integrar el puesto de Ingeniero en Trazabilidad, cuya función sería la de diseñar un sistema
de trazabilidad eficiente y mantenerlo, capacitar al personal en los reportes de trazabilidad así como
evitar inconsistencias, saturaciones y discontinuidades en el sistema. Aparte de que la trazabilidad
era parte del Proceso Vertebral de Servicio de la empresa, la imagen que causó en la mayoría de los
clientes era que nos importaba una de sus principales preocupaciones y que nos gustaba dar
tranquilidad en este aspecto al cliente. Esto marcó una gran diferencia respecto a la competencia y
nos atrajo una buena cantidad de pedidos al ser un proveedor aún más confiable”.

2.- Elaborar un inventario de actividades y procesos. Muchas veces los trabajadores o las
personas que integran la organización, efectúan tareas simples que no pueden catalogarse como
“proceso”. En este caso, la actividad, puede catalogarse dentro de la misma clasificación de los 5
tipos expuesta. Por definición, un proceso es más complejo que las actividades que lo componen.
Ahora, para cada puesto, es importante que hagamos un inventario de sus procesos o actividades y
anotemos por igual, la frecuencia, el tiempo aproximado que les lleva cada actividad, el efecto
negativo que puede causar el no cumplir con la actividad y los clientes internos o externos de esa
actividad o proceso.

Ejemplo de Inventario de Procesos.

Inventario de Procesos y / o Actividades.
Clientes Internos
Departament Recursos Mercadotecn Finanzas y
No Actividad Tipo Objetivo del Proceso Efecto Negativo Tiempo (Hrs) Frecuencia Producción Compras Ventas Dirección
o Humanos ia Contabilidad
Disminución en el margen de utilidad
Mantener actualizado el costo de los y consecuentemente el flujo de 10 Mes X X X
1 Planta Cálculo de Costos Analisis productos que fabrica la empresa. efectivo
Determinar la mejor mezcla de productos y Comprometer capacidad de planta en
proveer información para la toma de productos no eficientes y disminución 20 Mes X X X X
2 Planta Análisis Microeconómico Analisis decisiones respecto a la producción. del margen de utilidad
Incumplimiento de pedidos,
exposición a multas de parte de
Asegurar que exista capacidad de planta clientes, deterioro del mercado y 3 Semana X X X
suficiente para el surtimiento actual de tensión innecesaria en el trabajo de la
3 Planta Cálculo de Capacidad de Planta Analisis pedidos y los proyectos de crecimiento planta.
Falta de estados financieros
Sintesis - Aportar esta información para la afectando la toma de decisiones a 3 Mes X X
4 Planta Evaluación de Inventarios Administrativo determinación de los estados financieros. nivel Dirección
Incumplimiento de pedidos,
exposición a multas de parte de
clientes, deterioro del mercado,
3 Semana X X X X
Asegurar que la mano de obra sea la tensión innecesaria en el trabajo de la
suficiente para el cumplimiento de planes planta, aumento de costos por
5 Planta Cálculo de Mano de Obra Analisis de producción y ventas. tiempos adicionales de producción.
Asegurar que la inversión se aplique en Aplicación de capital en proyectos
8 Mes X X
6 Planta Evaluación de Proyectos Analisis proyectos rentables para la empresa. innecesarios.
Toma de Facilitar la producción y entrega de
2 Dia X
7 Planta Seguimiento a Pedidos Decisiones pedidos. Incumplimiento a Clientes.
Toma de Facilitar la producción y entrega de
1 Dia X X
8 Planta Seguimiento a Materiales Decisiones pedidos. Incumplimiento a Clientes.
Toma de Facilitar la disponibilidad de unidades de
3 Dia X X
9 Planta Seguimiento a Embarques Decisiones reparto para la entrega de pedidos Incumplimiento a Clientes.
Los proyectos estan enfocados a la
mejora continua de los procesos,
instalaciones y la organización en
aspectos humanos y de calidad.
4 Mes X X X X X X X
Representan el establecimineto de Obsolescencia del personal, los
objetivos alcanzables y que permitan que procesos, la maquinaría y equipo.
Toma de el personal se desarrolle en todos los Evita que el trabajo sea aburrido y que
10 Planta Seguimiento a Proyectos Decisiones aspectos. la organización se deteriore.

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 3.- Elaboración de Mapas de Procesos. Una vez con el inventario de actividades (incluso de
manera paralela), hay que diagramar las actividades ya clasificadas. Evidentemente buscaremos que
tengan lógica y que en cada proceso existan los 5 tipos de actividades.

A continuación se presenta un modelo del mapa de procesos y su descripción para un proceso

sencillo de elaboración del presupuesto anual de una empresa.

P01 Elaboración del Presupuesto Anual

Dirección General

Pronostico de Políticas de Presupuesto de

1 Ventas Crédito Ingresos mensual
3

1
Requerimiento de
Plan de 0 Plan de 1
Plantas y 3
Producción Proveedores
2 4 Materiales
Presupuesto de
Plan de Fondeo
Flujo de efectivo
Presupuesto del
Requerimiento de 1
Costo de Insumos
mano de Obra 2
5 y M de O Estados
1 Financieros
1 1
Plan de 4
Proyectados
Inversiones
6

Deuda Contratada
7

Presupuesto de
Gastos Generales
8

Procedimiento:

P01 Elaboración del Presupuesto Anual

Objetivo:

Establecer un plan operativo y financiero que permita establecer metas a la organización y reglas
de operación para lograr tales objetivos

Responsables:

 Dirección General

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Descripción de
Procedimiento:

1. El documento que detona la elaboración del presupuesto total de la empresa es el pronóstico

de ventas. Este documento consiste el estado proyectado de pedidos de los clientes para el
año que se presupuesta, tanto en volúmenes como en precios y de manera mensual.
2. En base al presupuesto de ventas anual, se establece un plan de producción. Este plan está
acorde con la estacionalidad de la cosecha de fresa a través de una serie de tiempos modelo
de los cultivos de este tipo. Con los años y varias cosechas, esta serie de tiempo será afinada
para representar la producción específica en esa localidad ya que factores como la altura, la
cantidad de horas frio, las características de nutrientes de la tierra, la preparación y
esterilización, etc. pueden variar la serie de tiempo de la producción.
3. Para lograr el presupuesto de flujo de efectivo, se requiere de plasmar las políticas de crédito
a los clientes, ya que esto influirá en la manera en que la recuperación del capital.
4. Con el Plan de Producción, ya se puede calcular el requerimiento de materiales a usarse. Esto
es desde los insumos básicos como la planta, los empaques, los nutrientes, los fumigantes,
etc. esto se efectúa a través de los estándares de consumos probados o supuestos por
hectárea sembrada.
5. También los requerimientos de mano de obra se pueden calcular a través de los estándares
desarrollados. Estos estándares pueden variar dependiendo de las eventualidades que pueda
tener el cultivo, sin embargo, el presupuesto finalmente es un compromiso y el control
presupuestal ayudará a que este compromiso se cumpla..
6. Para lograr el plan de producción, eventualmente se requerirá de inversiones enfocadas al
aumento del equipo requerido, a nuevas tecnologías o a la sustitución de maquinaria y
equipo.
7. La deuda contratada es necesaria para considerarla en el flujo de efectivo.
8. El presupuesto de Gastos Generales involucra a todos aquellos gastos que son fijos o semi
fijos. Energía eléctrica, rentas de tierras, maquinaria y equipos, salarios del personal,
mantenimientos en general, prestaciones ejecutivas, etc. son los gastos que se consideran en
esta parte. Al igual que los otros gastos, debe ser mensual.
9. Con el presupuesto de ventas, los precios logrados, la mezcla entre la fresa que se va al
mercado freso y la que se va al proceso y otros ingresos como apoyos gubernamentales, etc.
se forma el presupuesto total de ingresos.
10. Con el Presupuesto de Planta y Materiales se establece el plan de Proveedores. Son diferentes
estos planes porque el primero establece los volúmenes totales, mientras que el segundo
establece si los proveedores tienen la capacidad de producción, almacenamiento,
distribución, calidad, etc. y por lo tanto puede tener más de un proveedor.
11. El presupuesto de costo de insumos y mano de obra será útil para definir el flujo de efectivo,
pero también será invaluable para efectuar un control presupuestal efectivo. Si este
presupuesto se da, y el presupuesto de producción también se da, entonces estará
garantizado al menos el 70% del presupuesto anual.
12. Con los planes y presupuestos de los puntos 6 al 11 podemos precisar el presupuesto de flujo
de efectivo. En este presupuesto se conjuntan los datos de ingresos totales y el de gastos
totales y se balancean para hallar aquellos periodos de tiempo en que se requerirá una mayor
parte de gasto y si los periodos en que hay un exceso de flujo son capaces de cubrir los
primeros periodos. Si esto se logra de manera efectiva, la empresa no requerirá de un

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 financiamiento adicional, pero si no es así, será necesario establecer un Plan de
Financiamiento o fondeo externo.
13. El plan de fondeo se verifica ya sea que sea externo, interno o mixto (que sería el caso más
frecuente). Si se requiere fondeo externo, habrá que explorar los diferentes apoyos
gubernamentales y los bancarios o incluso la búsqueda de aumentos de capital ya sea por
parte de inversionistas externos (venta de acciones abierta) o un aumento de los mismos
inversionistas actuales (venta de acciones cerrada).
14. El punto final del presupuesto son los estados financieros pro forma o proyectados. Se
incluyen básicamente el estado de Resultados, el Balance General, el estado de flujo de
efectivo y el estado de origen y aplicación de fondos. Estos estados financieros son la base
para una vigilancia del presupuesto, mes a mes o lo que conocemos como el Control
Presupuestal.
15. Fin del Proceso.
4.- De los procesos enlistados hay que identificar y mapear el proceso vertebral de servicio
aparte y hacer su ruta crítica para tener una percepción del tiempo de realización, medir holguras y
el riesgo que tenemos si no se cumple tal ruta crítica en oportunidad.

Ejemplo:

Proceso Vertebral de Servicio y Puntos de Control.

(Materiales)

Plan de Ventas Compras 5

Administración de
1 La Demanda Logística de
Compras 6
7

2 Admón.. Inventario
P.T. Control de
Producción 8
Producción

Planeacion de la
3 Logística de
Producción 9
Entregas

Admón.. Inventario
4 M.P. Administración de
10
Facturación

Documentos de Trabajo
Corte de Pedidos 4 Inventario, Entradas,
1 8 Tripulaciones, Cambios en linea,
Salidas, Requerimientos
Mantenimiento, Estándares de Calidad
2 Inventario P.T., Entradas,
5 Corte de Ordenes de Compra
Salidas, Requerimientos 9 Programa de Entregas,
CRP, MRP, Carga de Maquinas 6 Programa de Recibo Reporte de Entregas
3
Ordenes de Producción, Estructuras 7 Reporte de Producción, 10 Reporte de Facturación,
Ciclos Conciliación Pedidos Conciliación Pedidos

5.- Búsqueda de “Discontinuidades” o “Saturaciones”.

En el caso de las discontinuidades, debemos procurar que exista una secuencia lógica hasta que
lleguemos a una toma de decisiones. En el caso de las saturaciones debemos asignar a la posición
más adecuada (normalmente quien realiza la actividad Sintético – Administrativa en primer nivel).
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Esto es que hay que tener en cuenta que una discontinuidad es cuando no hay en un puesto ninguna
actividad de análisis, toma de decisiones o crecimiento. También si hay saturaciones, deberemos
preguntarnos si aumentando el número de canales de servicio (o el número de personas que puedan
hacer esa actividad) disminuiremos el tiempo de respuesta en beneficio del cliente.

Ejemplo:

Un ejemplo de este tipo que me he hallado frecuentemente es en relación a los inventarios de

Materias Primas o de Productos Terminados. Los inventarios deben de llevarse al día y representan
una gran cantidad de dinero cuando los evaluamos. No es bueno producir para hacer inventarios,
pero en ocasiones estos se forman por cambios en las especificaciones de los clientes o cuando una
materia prima es escasa y tenemos que comprar una materia prima sustituta para cubrir una
emergencia. El error principal es que después estos inventarios ya no se venden si es producto
terminado o ya no se usan para producir si es materia prima. El mantenimiento del inventario en
una base de datos es una actividad Sintético – Administrativa. Lo que procede con estos inventarios
de poca rotación u obsoletos es que muchas veces ya nadie se preocupa por ellos cuando debe existir
una persona responsable que este continuamente detectando estos casos y ofreciendo promociones
sobre el producto terminado existente o sobre una producción con los materiales sustitutos. Esto es
debe haber una actividad de Razonamiento y Análisis y posteriormente una actividad de Toma de
Decisiones para poder recuperar el dinero invertido que, claro está, vale más como efectivo que como
inventario.

6.- Agrupación de las actividades por cada posición en la estructura organizacional.

Con el análisis de los tiempos de sus actividades, tendremos un indicio de si la posición en cuestión
está saturada de trabajo o no y si en cada posición se verifican los 5 tipos de actividades.

Ejemplo:

Hace unos dos años tuve la oportunidad de colaborar con una empresa agroalimentaria. Este tipo
de empresa tiene estacionalidades muy fuertes durante el año, dependiendo de los tiempos de la
cosecha. Es típico que puedan pasar uno o dos meses sin trabajo y cuando se viene la temporada de
una fruta o verdura llegan a recibir tal cantidad por parte de los agricultores que entregan sus
cosechas, que aún con una gran cantidad de capacidad de producción disponible, se forman cuellos
de botella muy fuertes en la recepción de tales cultivos.

La recepción de cosechas pues, forma parte importante del proceso vertebral de servicio. Era
frecuente que en la temporada alta un agricultor podía pasar 4 o 6 horas en espera de que lo
atendieran. Claro que con ese tiempo de espera, las frutas o vegetales llegaban deteriorados al
momento de recibirlos y con frecuencia eran rechazados por la condición de la fruta, lo que
ocasionaba realmente una molestia por parte del agricultor, quien además necesitaba su transporte
para llevar los fertilizantes e implementos que necesitaba para sus campos en lugar de tenerlo
esperando haciendo fila. Era claro que se necesitaba un Análisis de Colas para determinar si se podía
mejorar esta situación.
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Cuando se hace un análisis de este tipo, los tiempos de espera dependen básicamente del número
de canales de atención y los tiempos de servicio. El análisis determino que el tiempo de servicio
estaba limitado por el número de personal tanto de Calidad como de los andenes de recepción.
Aunque se tenía un número de personas suficiente, muchas de ellas pasaban su tiempo subiendo con
unos ganchos las pilas de cajas de fruta hacia el anden de carga. Estos andenes habían sido
calculados para recibir cajas de tráiler en lugar de camionetas chicas como la del 95% de los
agricultores. Por otro lado, el plan de muestreo de la fruta (que nadie sabía cómo se había
determinado) era muy intensivo y era claro que cuando es temporada alta, la fruta llega de muy
buena calidad y no había esa necesidad.

Se modificó el andén bajándolo unos centímetros con lo que ahora sólo una persona podía cargar
las cajas al andén. Se aumentó con el personal sobrante el número de estaciones de recepción a 4.
Era claro que había una “Saturación” en esta parte del proceso. También se modificó el plan de
muestreo haciéndolo múltiple para así hacer un muestreo rápido y solo en caso de que se detectara
un deterioro de la fruta, se pasaba a un plan ampliado. El tiempo de espera de los agricultores bajó
a un promedio de 55 minutos lo que permitió que la producción no se detuviera, que la fruta no se
deteriorara en la espera y que los agricultores prefirieran entregar en esta empresa porque les
permitía hacer uso de su transporte para otras labores de sus campos. Esto atrajo la atención de los
agricultores aumentando la recepción de esta empresa y colocándola en una situación de ventaja
respecto a las competidoras de la zona.

El cuento fue largo, pero el punto no es que se hayan aplicado las herramientas que se sabía
debían aplicarse, como el Análisis de Colas o las Curvas de Operación Características de los Planes
de Muestreo, sino que a nadie se le había ocurrido hacerlo aunque afectaba en mucho su trabajo.
Los puestos de los encargados de la recepción habían sido diseñados para registrar los pesos y
almacenamiento de la fruta, pero no se les había pedido que razonaran o que tomaran decisiones
para mejorar la situación. Nadie mejor para razonar u ofrecer una mejora del trabajo que quien lo
realiza.

Sin duda, todo lo anterior en este documento es una manera de hacer las cosas y es perfectible. Lo
importante es que cada puesto de trabajo en la estructura organizacional debe estar consciente de
los diferentes tipos de actividad que deben realizarse y estos deben estar documentados para que
la empresa los capitalice en sus activos intangibles pero aún mas importante, que los puestos de
trabajo sean diseñados con los 5 tipos de actividades para poder crear un ambiente mejora continua
y consecución de metas. Que también como organización estemos conscientes de los diferentes
tipos de actividades que debemos cubrir y que apliquemos hasta donde le sirva la metodología
propuesta aquí.

Ahora estaremos en posición de poder modificar nuestra estructura organizacional y las actividades
que se realizan.

Autor: Luis Sarracino Ruiz

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