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CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE TRABAJO
Traducido del ingls de la obra: Jobshift
Authorized translation from the English Language edition published by Addison-Wesley Publishing
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Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Copyright 1997
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Copyright 1994 by William Bridges and Associates, lnc.
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Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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ISBN 968-880-894-6
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Original English Language Edition Published by Addison-Wesley Publishing Company
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IMPRESORA ROMA
TOMAS VAZOUEZ No. 152
COL A. MODERNA C P. 08220
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.. . debemos crear una nueva arquitectura organizacionallo suficientemente flexible
para adaptarse al cambio. Queremos una empresa capaz de evolucionar, de
modificarse a medida que la tecnologa, las capacidades, los competidores y el negocio
completo cambien.
- Paul Allaire, Director General, Xerox Corporation
LOS EMPLEOS ESTN DESAPARECIENDO ...
Y ESTA VEZ ES PARA SIEMPRE
Durante la dcada de los 80, los economistas y expertos en asuntos laborales
insistan en que la generacin posterior a la de los nacidos en los aos
inmediatos a la Segunda Guerra Mundial era ms reducida y que, por lo
tanto, habra menos competencia en la dcada de los 90. Era un mensaje
alentador, ya que la enorme generacin posterior a la Segunda Guerra
Mundial (llamada por algunos el equivalente demogrfico de un cerdo
siendo digerido por una boa constrictor) haba congestionado los canales
de las carreras en muchas empresas estadounidenses. As que era un alivio
or que los mejores tiempos estaban por venir. Pero, sorpresa! Las cosas
no han salido as. Existe un mercado de empleos particularmente malo
desde finales de la dcada de los 80. El hecho de que el presidente George
4
A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 5
Bush no se refiriera al problema en forma efectiva -incluso, durante un
periodo agonizantemente largo, que lo reconociera-le cost la reeleccin.
Estuvo esperando a que cediera la "depresin" de las contrataciones, como
siempre haba sucedido en las recesiones anteriores. Pero en esta ocasin
no fue as.
Entonces empez a surgir una nueva manera de elaborar las estadsticas,
aunque todava opacada por las cifras de desempleo que eran ms conocidas.
Meda no a la gente que no tena trabajo, sino a los empleos que la gente
sin trabajo nunca encontrara porque haban desaparecido por completo
del panorama econmico. Para el otoo de 1992, slo se haba recuperado
el18 por ciento de los empleos perdidos, aunque por medio siglo, durante
esa ltima etapa en todas las recesiones anteriores ya se haban recuperado
todos los empleos perdidos. En el verano de 1993, la Direccin de
Estadsticas del Trabajo anunci que la proporcin entre los trabajadores
cesados en forma permanente y los despidos temporales era de 4 a 1,
mientras que cuando toc fondo la recesin de 1975, la proporcin era de
1.5 a 1, y el punto ms bajo de la de 1982 era de 2 a l. El mensaje era claro:
los empleos estaban desapareciendo, no slo hasta que los tiempos
mejoraran, sino para siempre. James Medoff, un economista de Harvard
que ha estudiado estas cifras con ms profundidad que nadie, resumi la
situacin con desalentadora crudeza: "En la actualidad, la gente que pierde
su empleo est perdida."
La desaparicin de estos empleos cambiar las vidas de todos los
estadounidenses, tanto empleados como desempleados. Europa y Japn
tambin sienten los efectos de este gran cambio en el mar socioeconmico,
y su situacin empeorar con los aos. La reduccin de empleos en Europa
est ya muy avanzada, y el desempleo ha llegado a un nivel muy alto. Aun
as, los observadores que saben del tema, como Gerhaard Schulmeyer,
un ejecutivo del conglomerado internacional ABB, calculan que las
compaas europeas todava tienen un exceso de empleados del 20 por
ciento.
Probablemente Japn no llegar a este extremo sino hasta dentro de
unos cinco o diez aos, pero las compaas japonesas ya estn empezando
a romper su acostumbrada contratacin de por vida. Una reciente encuesta
entre ejecutivos japoneses de alto nivel mostr que el 41 por ciento de
ellos piensan que Japn "debe revisar cuidadosamente su sistema de empleo
de por vida". Hace poco, Toyota Motor Corporation, una empresa bastante
conservadora, hizo un sorprendente anuncio: estaba creando una nueva
6 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
categora de trabajadores profesionales temporales. En lo sucesivo, se
contratara por un ao a los diseadores de la industria del automvil
(la crema de la fuerza de trabajo de dicha industria) y se les pagara de
acuerdo con las contribuciones individuales. Vaya diferencia con los
empleos de por vida y los salarios basados en la antigedad del trabajador!
La transformacin actual es tan grande que uno debe remontarse casi
dos siglos, a los inicios de la industrializacin, para encontrar un cambio
comparable. Durante ese periodo, el trabajo se estructur en "empleos"
para satisfacer las demandas de un nuevo tipo de lugar de trabajo, y el
nmero de esos empleos creci junto con la aparicin de las grandes fbricas
y burocracias. En nuestra poca, esos grandes lugares de trabajo se reducen
y automatizan y, una vez ms, el trabajo se vuelve a estructurar para
satisfacer las nuevas realidades econmicas. Esta vez la transformacin
representa nada menos que la "desaparicin de empleos". Esta desaparicin
de empleos adopta dos formas: la cuantitativa y la cualitativa.
DESAPARICIN DE EMPLEOS: EL ASPECTO CUANTITATIVO
Desde el punto de vista cuantitativo, la desaparicin de empleos es tan
slo un juego de nmeros: el mismo trabajo que requera cien empleados
hace unos aos se hace ahora con cincuenta -y maana tal vez con diez.
Por supuesto que sta es una noticia vieja. Por casi doscientos aos hemos
estado encomendando las tareas de produccin a las mquinas. Se ha hecho
con tanta efectividad que el sector de produccin de nuestra economa
elabora hoy da, sin ms empleados, cinco veces ms productos que los
que fabricaba al final de la Segunda Guerra Mundial.
Pero en la actualidad, el proceso se mueve tan rpido que se llevan a
cabo cambios inmensos casi de la noche a la maana. En Estados Unidos,
el colapso de la Unin Sovitica y las tentativas para reducir el dficit
presupuestario han llevado a grandes recortes en el presupuesto de defensa y
despidos en la militar. Entre 1990 y 1992, se efectuaron ms de 1,000 fusiones
en esa industria, y en todas se perdieron empleos. Si se suman los empleos
perdidos desde 1989 por los trabajadores en la industria de la defensa ( 440,000)
con los del personal del ejrcito (300,000) y el de los trabajadores civiles en
la nmina del Departamento de Defensa (100,000) el resultado es dos y media
veces los empleos perdidos en los ya famosos recortes de la fuerza laboral de
GM, IBM, AT&T y Sears. Estos empleos perdidos son de particular
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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 7
importancia porque la industria de la defensa proporcion la ltima oleada de
verdaderos empleos para obreros, con salarios promedio en las compaas
aeroespaciales de ms de 18 dlares por hora.
Una reciente caricatura de Tom Toles capt la irona de todo esto.
Muestra al hemisferio norte, con una voz que sale de en medio de la ex
Unin Sovitica: "Cuando los comunistas estaban en el poder, aqu por lo
menos todos tenan empleo." Del otro lado del ocano, de un Estados
Unidos plagado de rtulos que dicen "Base cerrada", llega la respuesta:
"Dgannoslo a nosotros!" Y en la esquina del extremo derecho, desde la
oscuridad sale una vocecita: "No toleraremos esta terapia de choque!"
La desaparicin de los empleos de la industria de la defensa tampoco
es el ltimo recorte que veremos. En nmeros redondos, el potencial de
consolidaciones y recortes de la fuerza laboral en el rea de la salud
empequeece lo que sucedi en la militar. Todos estamos de acuerdo en
que gastamos demasiado dinero en servicios de salud, aunque por con-
veniencia olvidamos que los precios ms bajos, que tan claramente necesi-
tamos, slo surgirn a costa de la prdida de un gran nmero de empleos en
hospitales, compaas farmacuticas, consultorios mdicos y agencias de
seguros.
Y no slo estn desapareciendo los empleos de los obreros. En
proporcin, los empleos de oficina desaparecen incluso ms rpido, y
muchos de ellos estn en peligro. Si esto hubiera sucedido hace una
generacin, habramos dicho que la gente comn haba soportado
demasiado tiempo, que ahora era el tumo de la gente "ms acomodada".
Pero los tiempos han cambiado. En la actualidad, los oficinistas son la
gente comn, ya que representan a seis de cada diez trabajadores
estadounidenses. La misma suerte que corran ellos, la correr Estados
Unidos.
El lado cuantitativo de la desaparicin de empleos lleg a la cima (o
nadir, dependiendo de donde est parado) en la mana por contar el nmero
de "cabezas cortadas" de los ltimos aos. Partiendo de la premisa
(verdadera) que la organizacin promedio tiene ms empleados de los que
necesita o puede darse el lujo de tener, se llega a la conclusin (falsa)
de que la solucin es simplemente reducir el nmero de empleados. Lo
que en realidad se necesita es aplicar la reingeniera a todo el sistema de
produccin para que sea ms sencillo y responda en forma ms directa a
las necesidades de los clientes y, adems, manejarlo con menos personas.
Entonces, y slo entonces, la compaa decidir si el exceso de gente
8 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
representa una oportunidad para crecer o si mejor se les ayuda a buscar
trabajo en otra parte. En lugar de hacer eso, empresa tras empresa se ha
sealado metas numricas para "reducir el nmero de cabezas". Es como si
una persona obesa con hbitos alimenticios poco saludables decide no
hacer cambios en su dieta, pero, eso s, someterse a una liposuccin.
Los consejos directivos fijan metas a los ejecutivos para que reduzcan
el nmero de cabezas, y algunas veces se ofrecen incentivos financieros
para alcanzar dichos objetivos. IBM eligi a Louis Gerstner como su di-
rector general no porque entendiera tan bien el negocio como para volver
a disearlo, sino porque haba demostrado que era posible reducir el nmero
de cabezas y otros costos. La capacidad de "reducir la fuerza laboral" es tan
apreciada que cuando Christopher Steffen, un rudo financiero de Chrysler,
fue nombrado director financiero en Kodak, los analistas aplaudieron. Unas
semanas despus, cuando dej el puesto, cayeron las acciones de Kodak. Y
en los das siguientes cuando corri el rumor de que Steffen entrara en
IBM, las acciones de IBM subieron!
DESAPARICIN DE EMPLEOS: EL ASPECTO CUALITATIVO
Tambin se est presentando un cambio cualitativo. No se trata
nicamente de que desaparecen los empleos tradicionales, sino que las
situaciones laborales generadas por las nuevas realidades tecnolgicas y
econmicas no son empleos en el sentido tradicional; y mucho de lo que
se est haciendo en las organizaciones de la actualidad lo lleva a cabo
gente que no tiene "un verdadero empleo". No es casualidad que la
compaa privada que emplea a ms estadounidenses que ninguna -cuyos
560,000 empleados aplastan los nmeros de otros gigantes como GM
(actualmente 365,000) e IBM (330,000)- sea la agencia de empleos
temporales Manpower. No hay duda que, como la prensa empez a
reconocer, Estados Unidos est siendo "temporalizado". Los trabajadores
temporales y de medio tiempo efectan una parte cada vez mayor del trabajo
en las empresas estadounidenses, y el proceso va ms all de lo que mucha
gente se da cuenta. Un memorndum confidencial de Bank of America
que trascendi a la prensa calculaba que "pronto, slo ell9 por ciento de
los empleados del banco trabajarn tiempo completo".
Estos miembros de lo que se est llamando fuerza de trabajo contingente
o justo a tiempo, no son slo trabajadores de oficina u obreros. Empleados
A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 9
temporales llevan a cabo complicada ingeniera elctrica para Silicon
Graphics Corporation, trabajan como analistas de beneficios por
antigedad para Charles Schwab Corporation y llevan a cabo ingeniera
de sistemas para el grupo aeroespacial de Parker Hannifin. Los profesionales
contratados temporalmente aumentan dos veces ms rpido que la fuerza
de trabajo temporal completa y los temporales como grupo se han
incrementado a casi el 60 por ciento desde 1980. Es probable que estas
cifras sean bajas, ya que no tienen en cuenta a los profesionales que
tcnicamente son asesores pero por sus roles y relaciones con el resto de la
organizacin son ms parecidos a los de los trabajadores temporales.
La compaa de San Francisco M
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ha construido un exitoso negocio
en rpida expansin al proporcionar ejecutivos y gerentes de proyecto
temporales a todo tipo de compaas. Como una de sus directivos, Claire
McAuliffe, seal, contratar a un ejecutivo temporal para llevar a cabo
una tarea difcil y muy necesaria est tan slo a un pequeo paso de lo que
hizo IBM al contratar a Gerstner como director general para que pusiera
orden en la empresa; la contratacin de un profesional temporal para
suministrar el talento necesario no difiere en nada a la decisin de la Casa
Blanca de incorporar a David Gergen para que restaurara sus daadas
relaciones con la prensa.
Algunas organizaciones han adoptado la medida radical de eliminar a
todos los empleados permanentes y empezar sencillamente "alquilando"
a todos sus trabajadores a compaas como Action Staffing, con sede en
Tampa, Florida. La empresa Home Corporation, de Montgomery, Ala-
barna, propietaria/administradora de complejos de departamentos en diez
estados, alquil a todo su equipo de administracin de bienes conformado
por quinientas personas (desde administradores residentes hasta conserjes)
en Action Staffing. sta maneja todas las complejidades de los reglamentos
estatales y obtiene mejores precios por seguros de gastos mdicos en grupo
de los que obtendra Home Corp. por s misma.
POR QU EST SUCEDIENDO TODO ESTO?
Hace diez aos en Estados Unidos era comn culpar a la competencia
extranjera por los problemas de trabajo. No obstante, muchas organi-
zaciones, como Home Corp., no tienen ninguna relacin con la compe-
tencia extranjera, as que es obvio que esa respuesta no es la adecuada.
10 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
Incluso en los casos donde se han perdido empleos debido a que es posible
fabricar productos ms baratos en el extranjero, el asunto es mucho ms
complicado de lo que generalmente creemos. Cuando hablamos de que
los empleos se estn yendo al extranjero, es muy probable que pasemos
por alto una parte muy importante de la historia: es la produccin la que
deja este territorio, y no los empleos per se. Por cada mil empleos
estadounidenses perdidos en dicha reubicacin, el pas que gana las
instalaciones de produccin tan slo ganar unos cien puestos.
Los empleos no siguen el viejo principio de la fsica de la conservacin
de la materia, donde todo se transforma, nada desaparece. La prdida de
los empleos no es un juego de suma cero, donde ellos ganan y nosotros
perdemos; la reubicacin es atractiva slo en parte porque, por ejemplo,
los sueldos por el mismo trabajo son menores en Malasia o Mxico que en
Estados Unidos. Un factor cada vez ms importante en las reubicaciones
es que es ms fcil empezar de la nada en una poblacin donde las actitudes
de la gente no estn influidas por dcadas de experiencia con el
industrialismo tradicional -y, por supuesto, con los empleos.
Para entender en realidad a dnde se fueron nuestros empleos,
necesitamos comprender cmo est cambiando el trabajo en la actualidad
y lo que dichos cambios le hacen a los empleos. Como mencionamos en la
introduccin, el empleo no es una verdad eterna de la existencia humana.
Es un artefacto social. Es lo que Joel Barker llamara un paradigma, una
manera de establecer fronteras alrededor de una importante rea de la
vida humana y definir cmo se necesita actuar para tener xito dentro de
dichos lmites. Mientras no lo logremos, no satisfaremos el reto al que nos
enfrentamos como individuos, empresas y naciones. Tan slo estaremos
discutiendo sobre cmo darle marcha atrs al reloj.
CAMBIO Y LA TRANSFORMACIN DEL TRABAJO
Todos sabemos que el cambio es ms frecuente hoy da que en el pasado,
pero no se entiende muy bien el porqu. Cualquiera que piensa sobre
la aceleracin del cambio debe intuir que tiene mucho que ver con la
tecnologa moderna. Se ver la relacin cuando se observe lo cortos que
se han convertido los ciclos de vida de los productos de alta tecnologa y
cmo, casi de la noche a la maana, aparecen nuevos sectores de la indus-
tria. Un ejemplo: la fabricacin de relojes cambi relativamente poco
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durante ms de un siglo, y los relojes se vendan en relojeras y joyeras.
Pero la nueva tecnologa cre esta rpida secuencia de acontecimientos:
Timex convirti al reloj en un pequesimo motor elctrico y cambi
su venta a las farmacias.
Casio convirti al reloj en un equipo electrnico generador de infor-
macin y traslad el negocio de los relojes a las tiendas de departamentos
y de aparatos electrnicos.
Y Swatch reinvent el reloj como una pieza de ropa de alta costura,
para venderse (y dnde ms?) en las tiendas de ropa.
Tambin leemos que los descubrimientos cientficos progresan tan rpido,
que casi todo lo que conocemos fue descubierto tan slo en la dcada
pasada. Y los grandes nuevos descubrimientos tienen el poder de cambiar
sectores completos de la economa. Quin sabe, por ejemplo, cmo se
ver una farmacia cuando se conviertan en realidad las posibilidades poten-
ciales de la ingeniera gentica? Quin sabe lo que las imgenes
digitalizadas harn con nuestra comunicacin, o cmo afectarn nuestra
necesidad de viajar los videotelfonos? Cuando se capitalicen ampliamente
esas posibilidades, cmo afectarn a las aerolneas, o a los fabricantes
de aviones? Cmo se vern afectadas la industria restaurantera, y la de
construccin y los fabricantes de equipos que emplean esos sectores?
Pero, a pesar de esos efectos, si los nuevos productos fueran la nica
manera en la que la tecnologa afectara al mundo del trabajo, el empleo
estara relativamente seguro: los puestos perdidos en un sector de la
economa se agregaran a otro sector. La tecnologa afecta a los empleos
ms directamente por la manera en la que cambia la forma de llevar a
cabo el trabajo. Esos efectos caen dentro de tres grupos principales.
La tecnologa y el cambio nmero 1: la "computarizacin"
del lugar de trabajo
Shoshana Zuboff acu el verbo computarizar para describir la manera en
la que la tecnologa de la informacin inserta "datos" entre el trabajador y
el producto. El obrero de una fbrica ya no manipula una lmina de acero;
manipula los datos sobre el acero. El trabajo computarizado ya no es fsico,
sino que se ha convertido en una secuencia o patrn de informacin que
es posible manejar o cambiar casi como si fuera tangible. Un pedido, una
12 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
vez que entra en la computadora porttil de un vendedor en la oficina del
cliente, se convierte en datos, y automticamente activa una cadena de
hechos relativos a esos datos con el mnimo de intervencin humana:
en el departamento de compras, donde se solicitan los materiales y
componentes necesarios;
en las oficinas de los proveedores, donde se reciben los pedidos y una
cadena comparable de hechos electrnicos comienza la preparacin y
embarque de lo que se orden.
en el muelle de recepcin, a donde llegan las materias primas ordenadas
y de donde ms adelante se enviar el producto terminado al mercado;
en la fbrica, donde las especificaciones del producto se codifican en el
sistema de fabricacin asistido por computadora (CAM) y una
maquinaria automatizada proporciona el producto;
en los departamentos de cuentas por pagar y por cobrar, donde se hace
el pago por los materiales y se enva una factura por los productos;
y en una docena de puntos ms a lo largo de la ruta de produccin y
entrega, como el archivo electrnico de ese vendedor, que calcula la
comisin que recibir por la venta, y los registros de produccin de
la fbrica, que determinarn las gratificaciones de todos al final del ao.
En cada paso a lo largo del camino, la gente que llenaba y archivaba los
papeles se torn redundante. (Viendo la manera en que Mazda Motors
computariz su sistema de cuentas por cobrar, Ford Motor Company se
dio cuenta de lo que se ahorrara. Mazda, que es mucho ms pequea que
Ford, lograba con cinco -s, cinco!- empleados lo que Ford haca con
400). Obviamente, el trabajo computarizado necesita menos personas.
Sabamos que la automatizacin cambiara la manera en la que se haca
el trabajo, pero hasta hace muy poco veamos el futuro como una extensin
del pasado. Nos imaginbamos un lugar de trabajo del siglo XXI como
habitado por docenas de pequeos robots corriendo de un lado a otro,
haciendo tareas humanoides con sus bracitos mecnicos. En lugar de hacer
los productos con robots, los sistemas computarizados nos brindan servicios,
como el de ATM, que nos proporciona el efectivo que necesitamos las 24
horas del da. En lugar de habitaciones llenas de "Arturitos" corriendo de
un lado a otro, sacando informacin de archivos y envindola por correo
a otros lugares, tenemos una red de computadoras que proporciona acceso a
los empleados en otro continente a nuestra base de datos electrnica. En
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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 13
vez de cerebros electrnicos tomando decisiones en extremo complejas
(por ejemplo, deberamos lanzar otro cohete o no?), los programas de
computadoras toman decisiones ordinarias (como, deberamos prestar
100,000 o 150,000 dlares al cliente?). Las "mquinas inteligentes" en
vez de sustituir todas las tareas manuales en la fbrica, estn reemplazando
las labores mentales en las oficinas administrativas de nivel medio. (Con
razn los gerentes de nivel medio representaron ms de uno de cada cinco
despidos en la actual etapa de reduccin de personal, aunque slo
representaban a uno de cada diez trabajadores.)
Al mostrarles cmo los sistemas computarizados transforman el trabajo
de oficina, no quiero dejar la impresin de que las computadoras no han
cambiado la manera de fabricar los productos o que, en el proceso, no
provocaron una prdida de empleos en la produccin. Lo han hecho. En
la planta GE Fanuc Automation de Charlottesville, Virginia, la produccin
de tableros de circuitos se duplic sin aumentar el nmero de empleados.
Wilson Chen, presidente de otro fabricante de tableros de circuitos,
Solectron de Santa Clara, California, dijo: "Si tuviera que fabricar la
produccin de este ao con la maquinaria de antes, me vera obligado a
duplicar mi fuerza de trabajo a 8,000 personas."
Y apenas araamos superficie de la manera en que el trabajo
computarizado afectar nuestras vidas. Consideren lo que la "tarjeta
inteligente" (una tarjeta con un chip programable inserto, extensamente
usada en la actualidad en Francia y Japn) le har al trabajo administrativc
de su banco. Uno entrega su tarjeta inteligente a la cajera de un restaurante
y ella la introduce en un escner. El sistema no slo registra un cargo
-como lo hacen las actuales tarjetas de crdito- sino que retira
instantneamente la cantidad de dinero correcta de la cuenta, la acredita
en la cuenta del restaurante y registra el nuevo saldo de su tarjeta en el
chip inserto en sta. As de fcil.
No hay una lista de gastos a final de mes (ni empleados que la preparen),
no es necesario procesar el cheque que uno gira para pagar la cuenta de la
tarjeta de crdito (ni empleados que manejen ese cheque), no hay un
pago de la compaa de tarjetas de crdito al restaurante (all se eliminan
algunos empleados ms en ambos extremos de la transaccin). Uno se
pregunta hasta dnde llegar el proceso. Esta magia electrnica terminar
transformando la riqueza en datos crediticios hasta que finalmente el dinero
tambin desaparecer (y con l todos los trabajadores que lo fabricaban y
manejaban)?
14 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
Pero no nos detengamos aqu. Qu sucede con los empleos cuando
tarjetas similares --o mejoradas, basadas en la tecnologa del disco ptico--
sean capaces de contener todo el historial mdico de alguien, los
medicamentos que est tomando, las ltimas diez lecturas de su presin
arterial, la imagen de su ltima radiografa de pecho y todos los detalles de
su pliza de seguros mdicos? Todo el registro de datos y almacenamiento
de archivos en el consultorio del doctor, en la compaa de seguros y en el
hospital ya no sern necesarios, igual que los empleos de las personas que
manejaban esos departamentos. En una dcada aproximadamente,
consideraremos todas las prcticas de archivo de datos mdicos tan arcaicas
como el copiado a mano de los manuscritos medievales.
Y no slo los empleos administrativos estn siendo sustituidos por
sistemas manejados por computadoras. En Boston, WHDH-TV lleva a
cabo todas sus grabaciones en estudio con seis cmaras robotizadas,
coordinadas por un tcnico sentado frente a una PC con pantalla tctil.
Las grabaciones estndar (las de los conductores de un noticiero, por
ejemplo) se programan en una base de datos. Pero las computadoras de la
estacin hacen mucho ms. Casi todas las actividades --desde presupuestar
hasta editar los videos- estn integradas a una red de computadoras. En
el proceso, la estacin se ha vuelto muy lucrativa. No es coincidencia que
esto se deba a que cuenta con la mitad de los empleados que tena en
1988.
El proceso de computarizar nuestros trabajos va a todas partes. La revista
Fortune cita a Pablo Escobar, el rey colombiano de las drogas, al describir
las condiciones primitivas de la prisin de la que despus se escap: "ramos
quince prisioneros, y slo tenan tres computadoras."
La tecnologa y el cambio nmero 2: el negocio de los datos
La tecnologa tambin hace que los empleos sean obsoletos al sustituir el
mundo relativamente lento de las "cosas" con el mundo mucho ms mer-
curial de los "datos". Las cosas deben armarse o procesarse a partir de
materias primas con ayuda de equipos de trabajadores; un capturista teclea
los datos en una terminal, incluso ser posible escribir a mano o dictar en
las computadoras del futuro. Las cosas requieren espacio donde guardarlas;
necesitamos almacenes repletos para mantener un inventario. Los datos
casi no ocupan espacio, los usuarios pueden actualizarlos y duplicarlos a
medida que sea necesario. En la actualidad se oye mucho sobre los
A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 15
"trabajadores de la informacin" y se comenta que son muy diferentes de
los obreros de la era mecnica. Y con razn.
Peter Drucker calcula que los nuevos trabajadores, que trabajan con
datos en lugar de cosas, "ya representan por lo menos un tercio y ms
probablemente dos quintas partes de todos los empleados". Esta cifra es
importante, debido a nuestras nociones sobre el trabajo -el mismo
concepto del trabajo en s- se adecuaban a los patrones de tareas dictados
por las divisiones de trabajo necesarias para manejar un sistema mecnico.
Largas series de produccin, extensas cadenas de autoridad, descripciones
fijas de puestos, todas estas maneras organizacionales tenan sentido en
las lentas fbricas y oficinas del mundo preelectrnico. Pero hoy da son
demasiado rgidas. Las estructuras, procedimientos y papeles del pasado
son demasiado lentos para un mundo impu_lsado y conectado por datos
electrnicos, ya que, como dijo recientemente Safi Quereshy, cofundador
y director general de AST Research: "El negocio de las computadoras
cambia tan rpido en estos das que algunas veces no sentimos como si
estuviramos en el negocio de los productos frescos." (Si el tomate alterado
genticamente alcanza las expectativas, los vegetales se conservaran ms
tiempo que las computadoras porttiles.)
Todava nos imaginamos la produccin segn el modelo de una fbrica
de la General Motors o una refinera de petrleo de Chevron, pero pensar
as est pasado de moda. Como seal recientemente N uala Beck, el centro
de la gravedad econmica ya se alej de esas "viejas" industrias hacia las
"nuevas" tecnologas de la computadoras, la biotecnologa y otras industrias
apoyadas en datos. Basndose en recientes estadsticas del Registro
estadounidense de ciudadanos y del Departamento estadounidense del
trabajo, demostr de manera conduyente que
un hecho de la vida actual es que ms estadounidenses trabajan en la industria
de la computacin como un todo (equipo, semiconductores y servicios de
computacin) que en las industrias del automvil, de repuestos para autos,
siderrgica, minera y de refinacin del petrleo juntas ... Ms estadounidenses
trabajan en la biotecnologa que en toda la industria de maquinaria y
herramientas ... El doble de estadounidenses se dedica a hacer instrumentos
quirrgicos y mdicos de los que fabrican productos de plomera y calefaccin.
Ms pruebas del mismo cambio extraordinario se encuentran en el hecho
de que, en 1970, las compaas estadounidenses emplearon elll por ciento
16 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
de sus gastos para equipo duradero en equipos de procesamiento de datos.
En 1989, esa cifra se haba elevado al 51 por ciento, y con seguridad es
ms alta en el presente.
Localizadas a lo largo del creciente margen de la economa e impulsadas
por los elementos de cambio ms rpido de la tecnologa moderna, estas
"nuevas" organizaciones se han alejado an ms de los empleos
tradicionales. Veremos en el siguiente captulo cmo hacen para ejecutar
su trabajo, pero como anticipo de su estilo y sustancia, consideren esta
explicacin (dada por un gerente de Silicon Valley a Rosabeth Moss
Kanter) de cmo se define su trabajo.
En mi puesto, la naturaleza de las labores cambia mucho dependiendo de la
experiencia e intereses del individuo. Por ejemplo, si tuviera muchas ganas de
viajar e impartir clases, una opcin es buscar temas que no estn bien
documentados y convertirme en un experto en ellos, y decirle a la administracin
que se necesita a alguien para dar un curso sobre eso. En general, existe ms
trabajo que gente para hacerlo, as que miren su puesto y piensen que hay muchas
cosas que sera apropiado hacer. Si tengo conciencia, har lo que se necesita
hacer. Si soy egosta, har lo que quiera hacer. As que hay mucha flexibilidad.
sa no es la descripcin de un empleo en sentido tradicional.
La tecnologa y el cambio nmero 3: la tecnologa
de las comunicaciones como "multiplicador"
En 1815, en vsperas de la industrializacin estadounidense, se pele la
batalla de Nueva Orleans, aun cuando el tratado de paz para terminar
la guerra se haba firmado en 1812. En esa poca, la informacin tardaba
tanto en ir de un lado a otro que el cambio slo se daba con lentitud. Se
usaban mquinas de vapor en Inglaterra para sacar el agua de las minas de
carbn, pero en Estados Unidos continuaron empleando cubetas por
mucho tiempo. Se echaba a perder una cosecha en Canad, se ejecutaba a
un rey en Francia, estallaba una guerra en Asia y una hambruna diezmaba
la poblacin de frica y mientras, en el resto del mundo, las cosas no se
vean afectadas ni cambiaban.
Pero en la actualidad la predicciones del clima para una frica
atacada por la sequa, el precio del oro en Tokio, los estancamientos
ms recientes en las negociaciones en Medio Oriente, las nuevas cifras
A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 17
de desempleo de Washington, el anuncio de recorte de empleos en
una empresa europea multinacional y la noticia de un nuevo software
creado por una pequea e incipiente empresa estadounidense, todo
nos llega al mismo tiempo. Ahora sumen a estos sucesos todos los cam-
bios en respuesta a los cambios primarios (y que tambin se comunican
en seguida a todas partes). Y claro, esos cambios secundarios, a su vez,
crean cambios en cadena.
De esta manera la tecnologa, y sobre todo la tecnologa de las
comunicaciones, introduce un "efecto multiplicador" que entrelaza a todo
el mundo de manera que el tiempo y la distancia ya no amortiguan los
efectos del cambio. En el pasado, si haba mil hechos que causaran algn
cambio en todo el mundo, slo cuatro o cinco de ellos se sentan en cada
lugar. Pero el mundo actual es una gran telaraa electrnica, donde los
pasos dados en cualquier lugar se sienten en todas partes, as que hoy da
todos experimentamos cientos de esos miles de cambios. Con razn decimos
que ahora se llevan a cabo ms cambios.
LAS REACCIONES A LOS CAMBIOS SON CAMBIOS EN S
El efecto de un cambio tecnolgico se ampla gracias a las mismas estrategias
que emplean las organizaciones para poder manejar ese cambio.
Debido a que deben tomar decisiones ms rpido, las empresas han
reducido las cadenas de mando, horizontalizado las jerarquas y otorgado
autoridad para tomar muchas decisiones a los empleados sin cargo. Cada
una de estas acciones es un cambio.
Debido a que las empresas desean acelerar la produccin de bienes y el
suministro de servicios, encargaron la re ingeniera de procesos a equipos
de capacitacin cruzada y autoadministrados. Esto cambia no slo lo
que se hace sino tambin quin tiene la autoridad para determinar qu
es lo que debe hacerse.
Debido a que las empresas desean deshacerse de grandes y lentos
inventarios, cambiaron al sistema de manejo de materiales justo a
tiempo, lo que cambia los procedimientos y procesos a lo largo de toda
la organizacin.
Debido a que muchas empresas desean que los proveedores participen
ms en sus operaciones, invitaron a los proveedores (e incluso a los
18 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
clientes) a sus equipos de desarrollo de productos -los cuales,
incidentalmente, estn formados tambin por individuos de diferentes
funciones y que nunca haban trabajado juntos. Una vez ms, un cambio
para todos.
Se forma un ciclo de retroalimentacin, as que a medida que surgen ms
cambios alrededor de una empresa, ms transformaciones habr dentro de
la misma, ya que sta debe modificar su estructura, procedimientos y cultura
para adaptarse a ellos.
Uno de estos "cambios impulsados por el cambio" ms importantes es
la simplificacin del diseo de productos y procesos de trabajo para que
todo se haga ms rpido. El diseo de la columna de la direccin del Grand
Am de Pontiac, por ejemplo, se ha simplificado de manera tan radical que
ahora contiene 30 por ciento menos piezas. Algo similar sucedi con el
"servidor" de la PC de Hewlett-Packard, la mquina clave en una red, la
que contiene todos los programas y documentos comunes a todo el sistema.
El viejo servidor se armaba con cincuenta tornillos, todos insertados y
apretados por separado. El nuevo servidor est diseado para unirse
simplemente a presin: no ms tornillos. Se necesitaban 25 minutos para
armarlo; ahora toma un promedio de cuatro minutos. Y eso, en qu afecta
a los empleos? N o es ningn secreto que el nmero de empleados de HP es
menor que el de hace cinco aos.
Otro cambio importante derivado del cambio es "encomendar el trabajo
a fuentes externas". Debido a que las empresas empiezan a darse cuenta de
que sus antiguos hbitos de hgalo-usted-mismo no son productivos, cada
vez ms estn limitando sus actividades a aquellos procesos del negocio
que dominan bien y solicitan las dems a proveedores externos. Al principio
cedieron tan slo actividades perifricas como el mantenimiento de la
seguridad de las plantas o la reparacin de los vehculos de la compaa.
Pero a medida que la demanda de resultados de nivel mundial y la necesidad
de flexibilidad organizacional han aumentado, las empresas recurren a
fuentes externas para mucho ms de lo que se necesita para elaborar el
producto o servicio final. No es casualidad que, mientras la muy exitosa
Toyota solicita la fabricacin de alrededor del 75 por ciento de los
componentes de sus partes para automviles, la medianamente exitosa
Ford slo solicita el 50 por ciento de ellas a fuentes externas, y la GM en
lucha por sobrevivir slo obtiene el25 por ciento de sus componentes del
exterior.
A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 19
Encomendar el trabajo a fuentes externas se ha convertido en un
procedimiento de operacin estndar en una gran variedad de orga-
nizaciones. DuPont ya no es duea ni mantiene sus copiadoras; Lanier
Corporation se encarga de eso. Continental Airlines emplea a EDS y
General Dynamics a Computer Services Corp. para manejar sus
operaciones de servicios de informacin. Pitney-Bowes Management Ser-
vices opera los departamentos de correspondencia y servicio de copiado
de Merrill Lynch, Sears y Texaco. Dell Computer comisiona a terceros
casi toda su produccin y slo hace algunas actividades de armado en una
planta. Tambin pasa todos los pedidos para sus perifricos y accesorios de
computadora a una gran compaa distribuidora llamada Merisel.
Demostrando que nada es sagrado, el "comerciante y fabricante" Brooks
Brothers encarga el trabajo de corte y confeccin de la mayor parte de su
ropa.
Obtener partes o servicios de terceros tal vez lleve a sorprendentes
arreglos. En noviembre de 1990, Commodore Business Machines contrat
a Federal Express para atender sus productos de consumo. Si llaman al
telfono de asistencia al cliente de Commodore, que funciona las
veinticuatro horas, la voz del otro lado en realidad pertenece a un empleado
de FedEx (aunque usted no lo sepa), quien se encargar de que un trabajador
(otro empleado de FedEx) recoja su mquina y la sustituya con una prestada
al da siguiente por la maana. Y lo ms probable es que la mquina se
enve al centro FedEx en Menfis y luego de vuelta, una vez reparada, va
correo nocturno. Seis meses despus de este convenio, el vicepresidente
de Commodore, J im Reeder, coment que el resultado es un mejor servicio
a la mitad del costo!
O consideren al seor que llega a instalar la gran fotocopiadora Xerox
que su empresa acaba de comprar. Da muchos consejos sobre la mquina y
con cuidado limpia cualquier mota de lquido revelador que se le haya
cado, pero en realidad es un chofer de camin, y no un especialista en
copiadoras. Y tampoco es un empleado de Xerox. De hecho, trabaja para
Ryder System, la gran compaa que alquila camiones. Xerox subcontrat
a Ryder no slo para entregar sino para instalar sus copiadoras.
Uno de los convenios ms interesantes en este rubro incluye a un par
de organizaciones poco comunes, ambas monasterios: la Abada de la Santa
Cruz en Virginia y la Abada Gethsemani en Kentucky. La vida de claustro de
los monjes les impide que manejen una escuela o negocio pblico, pero con
la ayuda de un corredor de servicios de datos que tiene el maravilloso
20 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
nombre de Electronic Scriptorium, organizaron bases de datos tcnicos
computarizadas e intelectuales. Por ejemplo, computarizaron 10,000 fichas
de catlogo para la biblioteca de la Universidad Yale, crearon un ndice
para los archivos de los Institutos Mdicos John Hopkins, y regularmente
ayudan a bibliotecas automatizadas a instalar softwares de administracin
de datos. '"Existe un dejo de romanticismo' que se resiste a introducir la
tecnologa moderna a la vida monstica, dice el hermano Benjamin, de
Gethsemani [al Wall Street ]ournal]. Pero tambin prevalece la gran
tradicin, de los monasterios de 'aprovechar lo mejor posible aquello que
est disponible para la sociedad y en el camino, de alguna manera,
bautizarlo"'.
REUBICACIN DEL TRABAJO
De la misma manera en que la nueva tecnologa de las comunicaciones ha
facilitado la colaboracin entre una compaa y una red de proveedores
externos, tambin ha hecho posible la colaboracin entre diferentes lugares de
una misma organizacin, y sin mayor dificultad que la de ligar dos oficinas
en un mismo edificio. La nueva tecnologa permite solicitar que la PC
Connection de la empresa encargada de las rdenes por correo, por
ejemplo, ubique su oficina matriz en una planta remodelada en Marlow,
New Hampshire, donde el propietario desea vivir, y situar su centro de
entregas en un sitio geogrficamente ms conveniente como Wilmington,
Ohio; de la misma manera, a una enorme empresa como Rosenbluth
Travel, con base en Filadelfia, le es posible establecer sus operaciones de
entrada de datos en Linton, Dakota del Norte.
Pero no a todos esos cambios los impulsa la necesidad de obtener
mayores ganancias. En el verano de 1988, Hal Rosenbluth, director
ral de Rosenbluth Travel, ley sobre las dificultades que enfrentaban las
familias de agricultores de los estados centrales de Estados Unidos
rante ese ao de sequa. Queriendo ayudar, decidi reubicar una parte de
la contabilidad de la compaa en un sitio donde se necesitaban con
urgencia nuevas oportunidades de trabajo. Ofreci veinte empleos
temporales de captura de datos en Linton, Dakota del Norte, pero cuando
se presentaron ochenta personas para el puesto, contrat a cuarenta.
Rosenbluth se sorprendi: "Casi no haba ausentismo o rotacin de
sonal. La calidad del trabajo era altsima." As que contrat a ms y ms.
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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 21
El nmero lleg a cien y est por duplicarse de nuevo. Los empleados
temporales se convirtieron en permanentes.
Por qu detenerse en Dakota del Norte? Qu les parece el condado
de Cork, en Irlanda? Metropolitan Life cuenta con un grupo de 150 per-
sonas que analiza all sus demandas legales. Y qu hay de Bangalore, In-
dia? Pues Texas Instruments estableci all una operacin de diseo de
software para aprovechar a los programadores hindes.
Nunca sabe uno dnde lo llevar su lnea telefnica. Si utiliza el soft-
ware de Quarterdeck Office Systems, por ejemplo, su llamada para solicitar
ayuda a uno de los programas de la compaa tal vez no llegue a las oficinas
generales en California, sino al centro de servicios en Dubln, Irlanda. En
estos das, cuando los dedos hacen el camino, viajan muy lejos.
LA DESAPARICIN DE LA OFICINA
Para millones de estadounidenses, el empleo se lleva a cabo en la oficina.
Las dos entidades son inseparables, como el hogar y la familia. Pero las mismas
fuerzas tecnolgicas que estn haciendo posible desperdigar las operaciones
alrededor del mundo tambin hacen posible prescindir de las oficinas hasta
un punto que nadie so hace unos aos. Los faxes y mdems le permiten
a una persona hacer un trabajo y entregarlo desde su casa con tanta efectividad
como desde un escritorio en la misma habitacin. Los telfonos celulares
y computadoras porttiles convierten al automvil de un vendedor o
representante de ventas en una oficina completa, con acceso directo a toda la
informacin de los clientes en la base de datos de la empresa.
Arthur Andersen, la gran empresa asesora y de contabilidad, ya equip a
un tercio de sus empleados profesionales con computadoras porttiles y los
sac de sus oficinas. Las empresas ms pequeas pueden actuar incluso con
ms flexibilidad. ValueQuest Ltd. es una compaa de inversin y
administracin que maneja 500 millones de dlares de similares como el plan
de pensiones de 3M y el Sistema Pblico de Retiro de los Empleados de Cali-
fornia. Sus dos directivos principales, Terrence B. Magrath y Katherine
Busboom Magrath, el verano pasado manejaron el negocio desde su
embarcacin en un lago en la isla Cape Breton, en Canad. Su PC estaba
unida por radio a una antena de telfono celular en la isla, para estar en
contacto con la compaa. Claro que sta no es la empresa normal de Wall
Street: funciona desde su casa en Marblehead, Massachusetts.
22 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
Herman Miller lnc., un diseador de muebles, respondi a este proceso
de sacar el trabajo de un solo lugar creando una oficina con estaciones de
trabajo que los empleados usan para propsitos determinados. La empresa
ha creado maneras de personalizar esta "oficina del momento" (cmo ellos
la llaman) al proporcionarle a cada empleado un mdulo mvil que
contiene sus archivos, as como una tablero lateral para notas donde clavar
memorndums y fotografas personales.
La descentralizacin de las oficinas no habra llegado tan lejos si no hubiera
coincidido con otro cambio en el mundo organizacional: la necesidad
de ahorrar dinero en los gastos de bienes races. Bruce Turkstra, director de
informacin de Arthur Andersen, afirma (como la mayora de los que apoyan
esta descentralizacin) que el beneficio ms importante es alejar a los
empleados de sus escritorios y acercarlos a los clientes. Pero tambin admite
que otro motivo fue "que se obtiene un menor costo por ocupacin". IBM
tambin comenz con un programa de ahorro de espacio que reduce en gran
medida la necesidad de metros cuadrados para oficinas. Aunque no se anunci
un objetivo determinado, John Breckenridge, el director de servicios de bienes
races de las operaciones estadounidenses de IBM, dijo que el recorte en unos
500,000 metros cuadrados es un clculo "conservador".
Tal vez el nmero de empleados no se ver afectado por estos cambios,
pero el concepto de oficina es tan central para la vida laboral de mucha
gente que esta desintegracin es otro fuerte disolvente que borra los perfiles
del empleo. Los antiguos moradores de las oficinas, que pasaban parte de
sus horas de trabajo en el auto, otras en casa y otras en el lugar de trabajo
de los clientes (donde las oficinas quiz tambin estn desapareciendo),
necesitan cultivar un nuevo concepto completamente diferente de trabajo
-sin mencionar los nuevos hbitos laborales.
Trabajar en casa dentro de horas normales de oficina es la posibilidad
ms discutida que ofrece la nueva tecnologa de la comunicacin. Y la
cantidad de trabajadores en esa situacin es grande y sigue creciendo.
Algunos clculos recientes establecen que el nmero de trabajadores que
emplean las telecomunicaciones, por lo menos medio tiempo, es de ms
de seis millones y medio. (Ocho millones y medio ms trabajan en casa
despus del horario de oficina.) Alguna vez pensamos que trabajar en
casa con computadoras sera la solucin para todo, desde el cuidado de los
nios hasta los congestionamientos de trnsito. Pero, al igual que muchas
cosas en nuestra era, este tipo de trabajo y otras medidas para ahorrar
oficinas estn terminando por ser alentados ms por los dlares que se
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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 23
ahorran que por los beneficios sociales. Al mismo tiempo representan un
cambio impulsado por otro cambio que hace del empleo tradicional
un concepto cada vez menos significativo.
REINGENIERA DEL TRABAJO
Ninguno de los cambios de la dcada pasada anuncian tener tanta
influencia sobre el lugar de trabajo y los empleos como el nuevo diseo de
los procesos de trabajo, llamado reingeniera. En casi todos los negocios e
instituciones, el trabajo y los empleados que lo llevan a cabo estn
organizados en forma ineficiente. Con frecuencia la gente est agrupada
por especialidades profesionales o administrativas, y es muy probable que
el flujo de una tarea en particular (por ejemplo, se hace un pedido, se
disea un producto, se responde a una queja) "salta" de un rea de trabajo
a otra. Por lo general, hay grandes tropiezos y cuellos de botella donde el
trabajo se apila, as como grietas y "Tringulos de las Bermudas" donde
algunas veces desaparece misteriosamente. El resultado es que el trabajo
tarda mucho en llevarse a cabo.
Michael Hammer y James Champy, los dos apstoles ms importantes
de la reingeniera, cuentan una historia que describe el problema. IBM
Credit es responsable de suministrar financiamiento a los clientes para los
productos que IBM vende. Por lo general, las solicitudes de financiamiento
se tardan de seis a catorce das. Con mucha frecuencia, un competidor
aprobaba una solicitud de crdito ms rpidamente e IBM perda la venta.
Hammer y Champy cuentan lo que sucedi:
Un da dos gerentes de alto nivel en IBM Credit tuvieron una idea genial. Tomaron
una solicitud de financiamiento y pasaron ellos mismos a travs de los cinco
pasos (del proceso de autorizacin), pidindole al personal de cada oficina que
dejaran de lado lo que estaban haciendo y atendieran esta solicitud como
normalmente lo haran, slo que sin la tardanza de tenerla apilada en el escritorio
de alguien. Gracias a su experimento se dieron cuenta que llevar a cabo el trabajo
real tomaba tan slo 90 minutos. El resto de los seis o ms das se utilizaban en
pasar el formato de un departamento a otro.
A consecuencia de este experimento se volvi a disear todo el proceso
de trabajo, de manera que una sola persona efectuaba las secuencias del
24 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
trabajo de principio a fin, en lugar de que mltiples especialistas lo hicieran
subsecuentemente. El resultado: "IBM Credit recort su proceso de seis
das a cuatro horas. Y se hizo sin necesidad de aumentar el nmero
de empleados; de hecho, se logr una pequea reduccin de la fuerza de
trabajo. Al mismo tiempo, el nmero de negocios que maneja se centuplic.
No al cien por ciento, sino 100 veces."
La reingeniera es el proceso sistemtico de volver a disear el trabajo
y ayuda a las organizaciones a llevar a cabo ahorros en tiempo y dinero,
adems de aumentar la calidad. Cuando la Capital Holding Corporation
de Louisville aplic la reingeniera a sus operaciones internas, descubri
que esto aumentara su negocio en un 25 por ciento, al tiempo que reduca
su personal de 1,900 en 1,100. (Espera llegar en el futuro a 800.) El
departamento de cuentas por pagar de Ford Motors Company en Estados
Unidos pens que le sera posible llevar a cabo sus labores con 20 por
ciento menos de personas, si las utilizaba de manera efectiva. Despus de
un ejercicio de reingeniera a gran escala, se encontr con 75 por ciento
menos de personas.
Muy pocas veces el objetivo de la reingeniera es la reduccin de per-
sonal per se. Ahorrar tiempo es por lo menos igual de importante. Hall-
mark Cards quera reducir los dos aos que le tomaba desarrollar una nueva
tarjeta; se tardaba tanto tiempo porque los diseadores, artistas,
patrocinadores e impresores que trabajaban en la misma tarjeta estaban
separados en departamentos diferentes en lugar de estar reunidos en un
solo equipo.
Por otro lado, el zoolgico de San Diego aplic la reingeniera a sus
labores como parte de un esfuerzo mayor por exhibir a los animales de una
nueva manera: por zonas bioclimticas, como el gorila (en un bosque tropi-
cal africano) y el tigre (en un entorno simulando una jungla asitica).
Pero los especialistas en mamferos y aves, horticultores, trabajadores de
la construccin y los de mantenimiento -todos los que tendran que
cooperar en este proyecto-- estaban separados en cincuenta departamentos
diferentes. Para crear los nuevos entornos, se hizo trabajar a los especialistas
en equipos interdisciplinarios. El resultado, en palabras de Thomas A.
Stewart, quien describi el plan del zoolgico en un artculo de Fortune:
"Siete personas manejaron el proyecto del tigre; cuando empezaron haba
11, pero a medida que los miembros del equipo conocan las capacidades
de los dems, decidieron que no necesitaban sustituir a los empleados que
renunciaban."

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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 25
En un sentido, nadie en el zoolgico perdi un empleo, pero en otro
sentido, todos lo hicieron. Los viejos empleos tradicionales desaparecieron,
y en su lugar queda un fluido equipo intercapacitado, que lleva a cabo
tareas que no abarca ninguna descripcin de puesto. La nueva forma
tambin funciona con cuatro personas menos. No se confundan: la
reingeniera promete alterar el mundo de los empleos en gran medida,
tanto cualitativa como cuantitativamente. Un artculo en la primera pgina
del Wall Street]ournal que trata sobre la reingeniera calculaba que volver
a disear los procesos de trabajo eliminar, si se lleva a cabo en todo el
sector privado de Estados Unidos, entre un milln y dos millones y medio
de empleos cada ao en el futuro predecible, unos 25 millones de empleos
en total. Es ms difcil calcular cmo se vern los puestos de trabajo
restantes. Es probable que no se parezcan mucho a los trabajos que
sustituyen.
La desaparicin cuantitativa de los empleos que est sucediendo en la
actualidad conduce a la desaparicin cualitativa de stos. La reduccin de
las fuerzas de trabajo disuelve los contornos de los empleos convencionales,
ya que obliga a las organizaciones a agregar nuevas responsabilidades y
cambia las ya existentes. A medida que los que se quedan adoptan las
tareas que dejan los que se van, las descripciones de los puestos tienen
cada vez menos sentido. La gente informa sobre sus responsabilidades a
una persona en un rea y a otra persona en otra. A medida que los nmeros
fluctan, se destruyen las viejas identidades de los empleos.
LA TURBULENCIA DESGASTA LOS PERFILES DE LOS EMPLEOS
Los nmeros fluctan mucho ms de lo que las estadsticas de empleo nos
indican. En un importante artculo llamado "The Rise and Fall of Every-
body", David Birch demostr que aunque las cifras de empleo cambian en
forma mnima durante cierto periodo, existe una inmensa turbulencia dentro
de la situacin en apariencia esttica. Comparando la situacin con un
nubarrn, donde las ondulantes masas blancas ocultan enormes corrientes
ascendentes y descendentes, escribi que "dentro [de la nube econmica
aparentemente estable] hay una bulliciosa masa turbulenta de compaas que
van y vienen, subiendo y bajando a velocidad extraordinaria". Al estudiar a
los trabajadores dentro de compaas de diferentes dimensiones, encontr
que "la rotacin de empleos dentro de cada capa de la nube [es decir, compaas
26 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
de diferentes tamaos] es muy alta. Para 1986, casi el43% de los trabajadores
de un grupo de compaas con entre 20 y 99 empleados tenan empleos que
no existan en 1982".
Esta turbulencia existe incluso en partes donde la economa tiene buenas
posibilidades; recuerden cuando leyeron a Alvin Toffler, Nuala Beck y
otros que identifican a la tecnologa de la informacin como el lugar donde
se crearan los empleos en la prxima dcada. Mientras escriba esta frase,
Apple Computer ces al16 por ciento de sus trabajadores. En la primera
mitad de 1993, treinta y cuatro fabricantes estadounidenses de productos
relacionados con las computadoras anunciaron despidos que en total
sumaban 21,000. Al mismo tiempo, algunas empresas de computadoras
estn haciendo contrataciones. Un estudio sobre la situacin estableci
que: "Hay ms posibilidades que la gente pierda los empleos [relacionados
con el rea de las computadoras] que en aos pasados, pero tienen mejores
oportunidades en muchas otras reas [de la economa] para encontrar
otros."
La investigacin de Birch sobre dicha "turbulencia" le gan mucha
atencin, pero eso fue por otro de sus descubrimientos: que las compaas
pequeas y medianas eran las creadoras de los empleos en Estados Unidos,
ya que mientras que la lista de las 500 empresas ms importantes de la
revista Fortune se reduca, las pequeas empresas crecan rpidamente.
Ese punto tambin es importante para el razonamiento que esgrimimos
aqu, ya que las compaas de la lista de Fortune son el bastin de los
empleos en el sentido tradicional, y que las jvenes compaas en rpida
expansin (por lo general en las industrias "ms nuevas") tienen mucho
trabajo por hacer pero menos y menos empleos tradicionales. No obstante,
el punto bsico de Birch tambin se aplica a nuestra tesis: las corrientes
ascendentes y descendentes en los empleos crean una situacin fluida y
turbulenta. Bajo estas condiciones, es natural que los empleos empiecen a
desintegrarse.
LOS EMPLEOS SON INHIBIDORES DEL CAMBIO
Con tanta turbulencia y tantos cambios que las empresas deben hacer
para navegar en las rpidas corrientes del mercado actual, muchos
empleados sienten que las compaas para las que trabajan forman parte
del club del cambio del mes. Es frecuente que en entrevistas subrayen que
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A DNDE SE FUERON TODOS LOS EMPLEOS? 27
se les va ms energa en planear y manejar el cambio que en suministrar
productos y servicios. Sin embargo, estos cambios no representaran tanto
esfuerzo si la estructura, procedimientos, valores y papeles de su
organizacin fueran ms dignos de cambio.
Peter Drucker dijo recientemente que "el rpido cambio basado en el
conocimiento impone un imperativo claro: cada organizacin debe
introducir la administracin del cambio en su estructura". La dificultad es
que el empleo est demostrando ser parte del problema, y no parte de la
solucin. Ese pequeo paquete de responsabilidades (la descripcin del
puesto), recompensado de acuerdo con una frmula fija (nivel de pago), y
una relacin nica a quien reportar (lugar en la cadena de mando) es una
barricada en la autopista del cambio.
En todo el mundo laboral de hoy da, somos testigos de la bsqueda de
la velocidad: desarrollo de productos ms rpido, produccin ms rpida,
entregas ms rpidas, procesamiento de datos ms rpido, servicio ms
rpido, y una puesta en prctica ms rpida de todos los cambios necesarios
para no quedarnos atrs en el mercado. Observamos un interruptor para
un estilo de hacer negocios menos pesado y fcil de dividir. Y como
resultado, estn desapareciendo los empleos. Este estilo de operacin
impulsado por los cambios surgi en la dcada pasada, y hechos recientes
simplemente confirman esta situacin.
Debido a que los empleos convencionales inhiben la flexibilidad y la
respuesta rpida ante las amenazas y oportunidades del mercado cambiante,
muchas organizaciones estn encargando sus tareas ms importantes a
trabajadores temporales o subcontratados, o a proveedores externos. De
esa manera, cuando las condiciones cambian fuera de la empresa, no existe
un guardin interno de un segmento cuya subsistencia depende de no
cambiar la forma en que se hacen las cosas. Claro que existen problemas
para utilizar a esos trabajadores sin empleos, y los analizaremos en el
Captulo 7. Pero el hecho de que esta estrategia tambin tenga peligros
ocultos no debe cegarnos ante el hecho de que representa una respuesta
legtima a un problema serio.
El auge econmico de la dcada de los 80 disfraz los cambios de dos
maneras: Primero, la expansin econmica general ocultaba que los
empleos estaban desapareciendo de las organizaciones -despus de todo,
encontraran otro trabajo si perdan el que tenan. Segundo, permiti que
muchas organizaciones soportaran el peso excedente de sus estructuras
de empleos sin demasiados problemas, incluso cuando haba dejado de
28 CMO CREAR NUEVAS OPORTUNIDADE DE TRABAJO
funcionarles bien. La recesin finaliz ambas situaciones, pero slo
desencaden el cambio. La recesin no lo caus. La prdida de empleos es
resultado de los cambios tecnolgicos y del creciente circuito retroali-
mentador de respuestas a dichos cambios. Estos nuevos elementos en
el mundo organizacional no desaparecern, as que nuestra tarea es crear
mtodos efectivos y humanos para vivir con ellos.
EL FUTURO YA LLEG
Cuando empec a hacer circular las primeras versiones de este libro, las
reacciones variaron mucho:
En un extremo del espectro estaba la gente que pensaba que la tesis
bsica era una locura: "No ms empleos? Qu har todo el mundo?,
jubilarse?" "Vamos! Cuando la economa se recupere, las compaas
empezarn a contratar como locas de nuevo."
Haba un grupo intermedio que iba desde: "No quiero or esto", a:
"Supongo que ests exagerando para apoyar tu tesis, o no?"; y: "Nunca lo
haba pensado as, pero suena lgico."
Estaba preparado para esas reacciones, porque ya las haba odo cuando
hablaba del tema. No me sorprendi que la gente negara la posibilidad de
un futuro que les pareca amenazador.
Pero mientras ms trabajaba en este proyecto, me di cuenta que no estaban
negando el futuro que podra llegar, estaban negando el presente que
ya nos alcanz. Como Peter Drucker nos ha recordado, en tiempos predecibles
intentamos adivinar qu suceder despus, pero en los tiempos ms turbulentos
como los que estamos viviendo, debemos preguntamos: "Qu es lo que ya
sucedi que crear el futuro?"
La desaparicin de los empleos es, con cada mes que pasa, ms y ms
un "cambio que ya sucedi". Tambin es un cambio a explotar por
individuos y organizaciones que sepan cmo hacerlo. Incluso si usted no
posee mentalidad innovadora, necesita manejar este cambio, ya que es
uno de esos giros en el medio ambiente socioeconmico que garantiza que
volver obsoleta a la gente e instituciones que lo nieguen.
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