FORD: El equipo Taurus

(Caso # 2-4 del libro El Proceso Estratgico de Henry Mintzberg y James Brian Quinn, PrenticeHall). A mediados de la dcada de 1980 la Ford Motor Company tena un total de ventas por 42% y una prdida de 164 millones de dlares. De no ser por sus operaciones en el extranjero las cuales s eran rentables, los nmeros de la Ford habran sido todava peores. La cada de las ventas de automviles que sigui a la escasez de gasolina ocurrida en 1979 se convirti en una verdadera crisis conforme aumentaban los dobles dgitos de las tasas de inters. La Ford no sufra sola esta situacin, en mayo de 1980 las ventas de la Chrysler se redujeron al 49%, y las de GM al 32%. Entretanto, las ventas de automviles japoneses bien construidos, compactos y eficientes en cuanto a consumo de combustible, alcanzaban cifras extraordinarias. El declive de la industria estadounidense de los automviles es una historia bien conocida, lo que no es tan bien conocido es cmo fue que la Ford lleg a este punto decisivo de su existencia y qu fue lo que hizo para recuperarse.

El estilo de la Ford al iniciarse la dcada de los ochenta

La Ford Motor Company, fundada por Henry Ford en 1903, era una de las pocas grandes corporaciones estadounidenses en las que, por tradicin, el puesto administrativo de mayor jerarqua era ocupado por un descendiente del fundador. Siendo su familia poseedora de un 40% de las acciones con derecho a voto, Henry Ford II dirigi la compaa desde 1945 hasta principios de la dcada de los ochenta. Ocup el puesto de director general desde 1945 hasta el otoo de 1979 y, desde cualquier punto de vista, posea un estilo administrativo que puede ser descrito como sumamente autocrtico. Mientras que la GM y los japoneses haban desarrollado procesos de toma de decisiones estratgicas conscientemente despersonalizados, los cuales se basaban en el consenso cultural, las decisiones estratgicas de la Ford tenan un carcter mucho mas personalizado debido a la presencia del seor Ford, si bien la planeacin estratgica formal ya exista en diversas reas. La Ford haba sido el principal fabricante estadounidense de automviles en mercados del extranjero durante las ultimas tres dcadas, con especial nfasis en el mercado europeo. Desde principios de la dcada de los setenta, las operaciones de la Ford en el extranjero se volvieron cada vez mas importantes, tanto en volumen como en rentabilidad. Sin embargo, se realizaban estrategias desde la perspectiva de Detroit, y la empresa haca poco por importar experiencias o por obtener ventajas en Estados Unidos de sus operaciones a nivel mundial. Lo que ocurra en otras partes del mundo pareca tener poco que ver con el mercado estadounidense, en el que los automviles de gran tamao siempre haban representado un smbolo de estatus y donde los compradores esperaban que un automvil se sintiera y manejara como un sof con cinturn de seguridad. En la Ford los fundamentos eran de la mayor importancia. Al igual que en otras compaas estadounidenses de viejo cuo, en general, a los obreros se les consideraba como costos variables y se les despeda siempre que llegaban a producirse recesiones cclicas. Con el fin de lograr cierta seguridad laboral, los sindicatos se resistan a los cambios en las muy estrechas categoras de trabajo que la administracin misma haba creado para que sirvieran como escaleras laborales en los muy especializados sistemas de produccin en serie que acuaron los expertos en eficiencia del pasado. El director general de la Ford, Donald Petersen, reconoci a mediados de los aos ochenta que, el sistema antiguo vea al trabajador principalmente como a una herramienta de trabajo con fines especficos. En una revista apareci un artculo que describa la historia de un administrador de una planta que deseaba dar a todos los empleados un informe sobre la situacin que prevaleca en la planta. Uno de los contadores se opuso argumentando que, con todo y prestaciones les pagamos a los empleados 20 dlares por hora. Si la junta dura una hora, ello implicara 5,000 horas por 20 dlares, es decir, 100,000 dlares. Dada la necesidad de controlar los costos y la de cumplir con los calendarios de produccin, ste era un mensaje que no se poda ignorar.

La centralizacin y las economas de escala

Como en muchas otras compaas, a la gente de la Ford se le deca qu hacer y no se esperaba que las rdenes fueran cuestionadas. El mismo artculo al que hicimos referencia menciona otro trabajador que en los aos cincuentas se ocupaba de levantar transmisiones muy pesadas. Se le acerc a su supervisor y le dijo, tengo una idea para mejorar esta operacin. El supervisor se le qued viendo con aire de incredulidad y le respondi, t quieres trabajar, no es as muchacho?, olvdate de eso. No te contratamos para pensar. Cuando ese trabajador regres a la planta 20 aos despus en calidad de gerente de planta se dirigi a su antigua seccin y descubri que nada haba cambiado. A menudo, cuando las plantas haban cumplido con sus cuotas, se les deca a los trabajadores que se fueran a casa con lo cual perdan su paga por el resto del da. A los trabajadores de lnea se les permita poca participacin en lo que a calidad se refiere; la calidad era controlada por medio de inspecciones. Un administrador describi en una ocasin esa manera de operar como administracin por excepcin. Busca un error y cuando lo encuentres sumrgete en l. Nosotros ladrbamos y entonces ellos reaccionaban. Los logros de primera instancia slo llegaban alrededor del 70%. Cuando las cosas iban bien la administracin se crea capaz de subsanar los despidos. Marvin Runyon, quien se retir pronto de su puesto de Vicepresidente de Operaciones de Ensamble y Fabricacin en 1980 que termin al frente de la nueva planta de la Nissan Motor en Estados Unidos afirm que desde su punto de vista la Ford haba descuidado desde haca mucho la fabricacin. La lnea se mantena en actividad sin importar los defectos o la maquinaria que pudiera necesitar reparaciones. A decir de Runyon, nunca pareca haber suficiente dinero para darle mantenimiento al equipo o para mejorar la calidad de los autos de la Ford, mientras que los presupuestos para publicidad parecan excesivos y los ejecutivos de ventas y finanzas ganaban mucho ms que su contrapartes en el rea de fabricacin. A los proveedores se les daban tiempos mnimos de entrega y quien menos peda era el que ms a menudo ganaba el contrato. Ello significaba a menudo que a distintos proveedores se les asignaban contratos para cubrir una sola seccin o subsistema del automvil en proceso de fabricacin. Un ingeniero recuerda cmo trabaj casi durante un ao con un proveedor con el fin de disear y fabricar una parte de una pieza para despus encontrar que el comprador cuyo desempeo se consideraba adecuado si lograba encontrar un proveedor ms barato le dio el contrato a otra compaa. Haba muy poca confianza entre la Ford y sus proveedores, y la Ford slo se comunicaba con ellos una vez que sus diseadores haban concluido con todas las especificaciones del automvil y ste ya estaba listo para que se iniciara su produccin. A diferencia de la GM que estaba considerablemente descentralizada, en parte debido a que sus divisiones ms importantes haban sido antes compaas independientes la Ford era una compaa centralizada en gran medida. Dentro de sus principales divisiones operativas Automviles Estadounidenses, Automviles Internacionales, y Productos Diversificados la Ford estaba organizada por funciones en forma vertical. Estas organizaciones verticales se haban vuelto tan poderosas y compactas que se las sola llamar chimeneas de poder. Cada una de las funciones tena sus propias metas y perspectivas, y cada una de ellas vea a las dems como generadoras de problemas y no de soluciones. Los ingenieros de diseo se sentan superiores a los ingenieros de fabricacin, y ambos desaprobaban con frecuencia las consecuencias cuando sus elegantes diseos y procesos pasaban por las manos cubiertas de grasa de quienes integraban la lnea de produccin. Tal como lo dijo un antiguo ingeniero, cuando yo estaba en la divisin de fabricacin de la Ford fabricando Mustangs en los aos 70, no podamos ver el auto que bamos a fabricar sino hasta unos ocho o nueve meses antes que comenzara la produccin. Y a los diseadores tampoco les importaba lo que nosotros pensramos. Cada fase del desarrollo del producto desde la investigacin al diseo, rediseo del producto, fabricacin, ensamble, ventas, entrega al distribuidor y, por ltimo, a las unidades de servicio estaba gobernada por un departamento individual de funcin, el cual pareca estar obsesionado preguntndose por qu no haba trabajado en forma adecuada el grupo precedente de diseo. Siempre que un grupo subsecuente se topaba con un problema afirmaba que ello era culpa del grupo anterior. Las

reelaboraciones y los cambios eran muy numerosos y se seguan produciendo inclusive despus que el primer automvil nuevo sala de la lnea de ensamble.

LOS TURBULENTOS AOS SETENTA

La dcada de los setenta fue de verdad turbulenta para la Ford, saturada con disgustos internos y con sbitos cambios en el mbito externo y en las regulaciones. En el ao de 1970 un ingeniero de nombre Lewis Veraldi, cuya carrera hasta esa fecha haba transcurrido en el terreno del diseo de ingeniera, comenz una estancia de tres aos en el grupo de fabricacin de la Ford Al laborar dobles jornadas en el rea de fabricacin pronto obtuvo un nueva perspectiva acerca del proceso de diseo y de desarrollo del producto, que difera mucho de la que tenan otros ingenieros de la Ford, los cuales tendan a evitar asociarse con la gente de la lnea. En 1973, ao en que la Ford dio inicio al programa de fabricacin de automviles mas caros de su historia el proyecto de 840 millones de dlares para la fabricacin en Alemania del auto compacto denominado Fiesta Philip Caldwell, quien en esa poca era el jefe de operaciones internacionales, eligi a Veraldi para encargarse del proyecto. El automvil iba a consistir en un proyecto sin precedentes de diseo (no se le derivara de ninguna plataforma de produccin existente) Los grupos europeos de ingeniera y fabricacin de la Ford estaban entonces al borde de la guerra, y de continuar el conflicto interno los resultados podran ser desastrosos. Veraldi, un veterano de 25 aos en los sistemas de diseo de la Ford, haba experimentado poco antes la frustracin de llevar un diseo de ingeniera a la planta tan slo para que el grupo de fabricacin lo rechazara porque no estaba bien diseado. Entonces decidi que ya era tiempo de llevar a la gente del grupo de fabricacin al rea de diseo. Empez por preguntarles lo siguiente: antes que pongamos este diseo en el papel, digan ustedes, los grupos de fabricacin y ensamble, cmo desean que procedamos para hacer ms sencilla su labor? La reunin de ambas disciplinas y la ejecucin del programa de forma simultnea y no secuencial tuvo como resultado el que se evitaran gran cantidad de modificaciones y le ahorr a la Ford un montn de dinero. Por esas fechas los Estados Unidos experimentaban su primera crisis de precios del petrleo y se encaminaban en direccin a una recesin inflacionaria. El Congreso promulg poco despus la Ley de Polticas y Conservacin de la Energa de 1975, la cual fijaba los parmetros para economizar combustible en 1978. En 1975 la Ford ya estaba comprometida a construir el Fiesta en Europa, pero la recesin trajo consigo prdidas operativas que a decir de algunos habran de continuar por largo tiempo. En respuesta a ello, la compaa disminuy su gasto de capital en 2 mil millones de dlares, se decidi a reducir el tamao de sus unidades no tan rpidamente corno la GM, y pospuso el proyecto de su primer auto compacto de traccin delantera cuya introduccin se haba planeado para el ao 1978.

Una respuesta ejecutiva

Hasta este momento la administracin ejecutiva de la Ford no haba intervenido de manera directa en el desarrollo de estrategias alternativas a largo plazo para sus productos. Por lo general, los administradores a nivel de divisin eran quienes presentaban ante la administracin de alto nivel una o dos alternativas para su aprobacin. Pero debido a las nuevas complicaciones de los aos setentas el diseo de productos se elev a la administracin d alto nivel, y se le aadieron seis meses ms a la fase de implantacin del ya de por s largo desarrollo de productos de la Ford, en aquel entonces de entre 5 y 6 aos, una diferencia muy marcada en relacin al promedio japons de 43 meses. Haba un grupo de planeacin de productos que daba asesora a la oficina del director general, este grupo era responsable de la definicin de las necesidades a futuro de los productos y de la determinacin de cmo es que los muy cambiantes factores internos y externos afectaran la lnea de produccin de la Ford. Una vez que se defina el derrotero general que habran de seguir los productos, un grupo de Desarrollo Avanzado de Vehculos (DAV) era el responsable de determinar las posibilidades de diseo y sus cambios y de recomendar, haciendo nfasis en lo especfico, cul deba ser el tamao del automvil, as como la configuracin del producto, su

imagen, costo y objetivos de inversin. El grupo de ingeniera diseaba entonces los nuevos procesos de ingeniera requeridos para hacer del prototipo aprobado por el DAV un producto susceptible de ser fabricado Esto era lo que daba inicio al largo proceso secuencial del automvil a travs de los distintos grupos funcionales que se describieron con anterioridad (vase la figura 1).

FIGURA 1 Ciclo tipico de desarrollo de productos Fuente:Kim B. Clark y T. Fujimoto, aiticulo Overlapping Problem Solving in Product Development, abril de 1988, Escuela de Negocios de Harvard, Divisin de Investigacin.

Mas las preferencias personales de Henry Ford influan considerablemente en los resultados. Dado que las ventas de automviles grandes eran buenas, los altos ejecutivos de la compaa no tenan ninguna prisa para disear autos ms pequeos. A ello se debe que la Ford haya introducido en Estados Unidos la traccin delantera con posterioridad a sus rivales. Inclusive cuando la Ford redujo el tamao de sus autos ms grandes, disminuy el consumo de combustible, pero conserv la imagen de gran tamao de la poca anterior. Cuando en 1979 volvieron a aparecer las colas en las gasolineras y los gustos cambiaron con rapidez hacia los automviles pequeos y de mayor eficiencia en cuanto a consumo de combustible (tanto en apariencia como en la realidad), la Ford no contaba con modelos de esas caractersticas. Su

participacin en el mercado de Estados Unidos disminuy del 23.6% en 1978 al 20.7% en 1979, y de ah al 17.3% en 1980. No fue sino hasta en otoo de 1980 que la Ford pudo introducir sus primeros automviles de traccin delantera para reemplazar al Pinto y al Bobcat. A pesar que estos autos, el Escort y el Lynx, le ayudaran a la Ford a recuperar cierta participacin en el mercado, eran factor suficiente para corregir sus fundamentos La Ford estimaba que en trminos reales perda 400 dlares cada vez que venda uno de esos autos. La Ford promovi el Escort diciendo que era un ejemplo de auto de mundo , diseado en principio en Europa. Pero lo haban rediseado en Estados Unidos ingenieros que no confiaban en sus colegas de Europa, y los vehculos de Estados Unidos y de Europa tuvieron a fin de cuentas tan solo una parte en comn un empaque de la bomba de agua. Por ultimo, en marzo de 1980 Henry Ford II renuncio a su puesto de Presidente del Consejo Directivo, pero sigui siendo miembro de la misma y ocupo el cargo de Presidente del Comit de Finanzas. Lo sucedio como director general Caldwell, y se nombr presidente a Donald E. Petersen. Al principio, se juzg mal a Philip Caldwell pensando que no era ms que un funcionario de la compaa que haba llegado a la cima gracias a que se cuid de no contrariar a Henry Ford II pero l era de todas formas el primer director general que no perteneca a la familia. Durante su gestin transform a la Ford de una organizacin dirigida por una familia en una que estaba manejada por profesionales. Impuls y llev a efecto grandes cambios en la filosofa administrativa de la Ford, as como en las actitudes de sta hacia el mercado mismo. Petersen haba sido vicepresidente ejecutivo de la muy rentable Operaciones Internacionales Automotrices. Petersen, un ingeniero mecnico con una maestra de Stanford, haba iniciado su carrera en la Ford en el ao de 1949 como analista de produccin de productos y de finanzas, y rpidamente ascendi en la compaa por el sector de productos. Con el pasar de los aos trabaj en el rea de ventas, dirigi a personal de ingeniera y de diseo industrial, y fue el gerente de operaciones de camiones. Jug un papel de gran importancia en el desarrollo del Mustang y obtuvo reconocimientos por la Econoline de la Ford, una de las camionetas ms exitosas que se hayan producido. Durante la dcada de los aos setentas l se encarg de la direccin de Productos Diversificados y de la de Operaciones Internacionales Automotrices. A pesar de su orientacin financiera, a Petersen se le conoca como un hombre de la lnea de productos, aunque supuestamente careca del aire llamativo y la extravagancia en ventas que lacocca haba mostrado en la Ford. Harold A. Poling, quien haba sido vicepresidente de finanzas y ms tarde director de la Ford en Europa, se convirti en director de Operaciones Automotrices Estadounidenses, la cual enfrentaba dificultades. Debido a que la Ford tena comprometidos sus planes hasta el ao 1983, la manera en que trat de detener sus prdidas en Estados Unidos consisti en reducir sus gastos. Poling redujo el nmero de empleados a 37,500 y cerr definitivamente dos plantas de ensamble que redundaban en prdidas para la empresa, una de las cuales no tena la reputacin de producir automviles de alta calidad. Durante 1978 la Ford haba de hecho retirado ms autos que los que haba producido y eran muchos los que pensaban que Ford se haba convertido tal vez en el peor productor de Estados Unidos en trminos de calidad. Por esta poca se estaba desarrollando una escena en el centro corporativo de diseo de la Ford que ejemplificaba algunos de los problemas de la compaa. Se haba invitado a unos cuantos consumidores para conocer sus reacciones ante los prototipos de automviles que la Ford producira en el futuro. Los autos eran muy parecidos a los de la GM y casi idnticos a los propios modelos de los aos ochenta de la Ford, los cuales permanecan sin venderse en los lotes de los distribuidores. Uno de los invitados se puso de pie y dijo, vamos, s que todos estos autos son una broma. El auto de verdad est detrs de esa cortina, no es cierto? Los de la Ford no saban qu responder puesto que no haba ningn otro automvil aparte de los que se mostraban a los invitados. Diversas conversaciones con sus diseadores corporativos convencieron a Petersen de que tampoco a ellos les inspiraban gran cosa los modelos futuros, En este momento la nueva administracin decidi darle la libertad de desarrollar ideas nuevas a sus diseadores, y no esperar que adivinaran los deseos de sus jefes o que tan slo copiaran lo que realizaba la competencia. . Los ejecutivos de la Ford acabaron por darse cuenta de que la economa en cuanto a combustible no era la unica razn por la que los consumidores estaban inclinndose cada vez

ms por los autos de importacin; la Ford sencillamente no era lo bastante competitiva en trminos de calidad y estilo con muchos de los automviles de importacin. La calidad se convirti en la principal prioridad, y los ejecutivos de fabricacin se dedicaron a estudiar los sistemas y las tecnologas de otros fabricantes de automviles a nivel mundial en un esfuerzo por lograr que la compaa fuera de nuevo competitiva. Llegaron a la conclusin que les hacan falta distintos avances tcnicos. Lo que ms les beneficiara era el concentrarse en el mejoramiento de los mtodos administrativos con el fin de alcanzar tres metas primarias: mejorar la calidad, la productividad y la calidad de la jornada de trabajo. La Ford y la UAW haban firmado una carta de acuerdo relativa a la participacin de los empleados (PE) en la que ambos se comprometan a brindarle un apoyo absoluto a la PE con objeto de hacer del trabajo una experiencia ms satisfactoria; mejorar el ambiente general de trabajo; aumentar la creatividad; contribuir al mejoramiento del lugar de trabajo; y ayudar al logro de la calidad, la eficiencia y de la reduccin del ausentismo. A fin de cuentas todo esto llev a la Ford a acuar una nueva formulacin de su misin (vase el ejemplo 1).

Participacin de los empleados

A principios de 1980 se trajo a Pete Pestillo, quien trabajaba para la BF Goodrich Co., para que fungiera como vicepresidente de relaciones industriales en la Ford. Pestillo, un personaje pintoresco, habl de la necesidad de encontrar nuevas formas de trabajar con la gente. Por lo general, los estadounidenses. . . tienden a valerse de su capacidad de administrar y dirigir en lugar de hacer uso de lo que considero la nueva necesidad de motivar y guiar. Estamos tratando ahora con una generacin que presenci cmo el disentimiento derroc a un gobierno y cambi nuestra poltica exterior. Estas personas tal vez hagan lo correcto al prestarle una atencin muy limitada a la supuesta autoridad. En la publicacin Industry Week apareci el siguiente comentario: dado que el proceso de fabricacin de un automvil ofrece 100,000 ocasiones de indiferencia, lo que el seor Pestillo estaba considerando era un amplio programa que involucrara absolutamente a todos en la calidad del producto un sistema en el que cada persona que trabaja en la planta sienta que el automvil que sale de la lnea de produccin lleva un poco de s mismo, de modo que desee que aqul quede bien hecho. Cuando, en mayo del mismo ao, Don Ephlin se hizo cargo de la unidad UAW de la Ford, ambas personas percibieron la oportunidad constructiva de hacer las cosas de manera distinta. LA MISIN La Ford Motor Company es lder mundial en la fabricacin de automviles y productos y servicios relacionados con los mismos, as como en industrias ms recientes como la aeroespacial, la de comunicaciones y la de servicios financieros. Nuestra misin consiste en mejorar constantemente nuestros productos y servicios con objeto de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo cual nos permitir prosperar corno negocio y generar utilidades razonables para nuestros accionistas, los dueos de nuestro negocio. VALORES Cmo lograr nuestra misin, es tan importante como la propia misin. Los siguientes valores bsicos son de fundamental importancia para el xito de la compaa: Personal nuestro personal es el origen de nuestra fuerza. En l se genera nuestra inteligencia corporativa y l es el que determina nuestra reputacin y vitalidad. La participacin y el trabajo de equipo son nuestros valores humanos principales. Productos. nuestros productos son el resultado final de nuestros esfuerzos, y deben proporcionar el mejor servicio a nuestros clientes en todo el mundo. As como se ve a nuestros productos, as se nos ve a nosotros. Utilidades en ltima instancia, las utilidades son la medida de con qu eficacia le brindamos a nuestros clientes los mejores productos para sus necesidades. Es preciso que las utilidades sean constantes y aumenten. GUA DE PRINCIPIOS Lo primero es la calidad. Para lograr la satisfaccin del cliente, la calidad de nuestros productos y servicios debe ser nuestra prioridad nmero uno.

 Los clientes son el centro de todo lo que hacemos. Nuestro trabajo debe hacerse pensando en nuestros clientes, brindndoles mejores productos y servicios que nuestros competidores. El mejoramiento constante es esencial para nuestro xito. Debemos pugnar por la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros productos, en su seguridad y valor, y en nuestros servicios, nuestras relaciones pblicas, nuestra competitividad y nuestra rentabilidad. La participacin de los empleados es nuestra forma de vida. Somos un equipo. Debemos tratamos con confianza y respeto. Los distribuidores y los proveedores son nuestros socios. La compaa debe sostener relaciones de mutuo beneficio con los distribuidores, proveedores y dems asociados de negocios. Jams se debe comprometer la integridad. La conducta de nuestra compaa a nivel mundial debe seguir un patrn socialmente responsable y que merezca respeto por su integridad y por su contribucin positiva a la sociedad. Nuestras puertas estn abiertas a hombres y mujeres por igual, sin discriminacin alguna, y sin ocuparse del origen tnico o las creencias personales.
Fuente: Ford Motor Company, Annuol Repon, 1984

Ni la Ford ni la UAW deseaban medir los resultados econmicos de la PE, pues crean que practicar el juego de los nmeros acabara por aniquilar el proceso. En 1980, con el fin de probar que tomaba muy en serio la participacin de los empleados, la Ford realiz una accin sin precedentes. Comenz a enviar esquemas, partes y modelos de su nueva camioneta Ranger a su planta de LouisviIle, hizo que se exhibieran a lo largo de las lneas de ensamble, e invit a los trabajadores a que dijeran cmo podan mejorar aquello que en un futuro prximo podran estar construyendo. Durante la primavera de 1983, los empleados haban planteado 749 proposiciones para la Ranger y la Bronco II, y la Ford, de hecho, aplic 542 de todas ellas, Con posterioridad a un viaje que realizaron juntos al Japn con la finalidad de observar cmo actuaba la competencia, Pestillo y Ephlin, con el apoyo del Presidente Caldwell, pudieron negociar un nuevo contrato entre la Ford y UAW en tan slo 13 das, seis meses antes de que expirara el anterior. Nunca haba ocurrido algo similar en la historia de la industria automotriz. Plantearon innovaciones contractuales que sentaron precedentes tales como un programa conjunto entre la UAW y la Ford de desarrollo y capacitacin de empleados, y diversos experimentos con planes de seguridad laboral de por vida, junto con modificaciones en la clasificacin de puestos y en las reglas de trabajo. Para 1982 inclusive algunas plantas tomaron la accin sin precedentes de permitir que los trabajadores contratados por hora de trabajo detuvieran la lnea para corregir defectos. En una planta, cuatro meses despus de que se instalaran los botones para detener la lnea, los defectos haban descendido a menos de 1 % por automvil, del 17% que era la cifra anterior.

Mejoramiento de la calidad
Asimismo, la Ford dio inicio a otros programas. Promovi planes de negocios que en lugar de concentrarse en los rditos de las inversiones realizadas procuraban una mejora de la calidad confiando en que de esa forma las utilidades quedaran aseguradas. La Ford no slo comenz a aplicar con rigor el proceso estadstico de control de tcnicas y actitudes hacia la calidad que W. Edwards Deming populariz en el Japn, sino que tambin adopt nuevos enfoques del logro de la calidad desarrollados por Genichi Taguchi. Los mtodos de Taguchi parten de la premisa que afirma que la meta de la calidad debe ser la continua reduccin de la variabilidad alrededor de especificaciones bien definidas del proceso, y no slo asegurarse de que el proceso de produccin se lleve a cabo dentro de los lmites de las especificaciones. Su razonamiento est desarrollado en una frmula a la que se denomina curva de la funcin de prdida, que sostiene que el costo de la desviacin del objetivo de la especificacin se eleva al cuadrado conforme se va alejando del objetivo. Esta frmula slo le permite a los ingenieros la fijacin de tolerancias de especificacin que tengan costos justificados, sino tambin conocer que cantidad de dinero que pueden emplear para reducir la variacin en un proceso o en un producto Las tres teoras de Taguchi implican modos de

disear un producto para que sea lo suficientemente fuerte como para alcanzar una alta calidad a pesar de las fluctuaciones que puedan ocurrir en la lnea de produccin. Debido a que el diseo de un proceso de fabricacin que genere un producto con la mayor uniformidad posible al menor costo posible es una labor complicada, dado el enorme nmero de alternativas existentes, Taguchi cre un procedimiento estadstico denominado la razn de seal a ruido, el cual reduce en gran medida el nmero de opciones mediante su agrupamiento y el cambio paulatino de distintas variables. Una vez que los ingenieros determinan un proceso de produccin eficiente pueden tambin disear al producto mismo para que presente mayor resistencia a las variables que se espera tengan lugar, en especial ante aquellas que representan una regulacin difcil o costosa para la fbrica. La organizacin interna de la Ford que se cre para capacitar a sus ingenieros y proveedores con los mtodos de Taguchi, se convirti ms tarde en el Instituto Estadounidense de Proveedores. No obstante los antecedentes financieros del seor Poling y su diligencia en cuanto a cortar gastos se refiere, hizo siempre nfasis en que la disminucin de gastos y el mejoramiento de la calidad no son cosas incompatibles. A pesar de un extraordinario recorte de costos, la Ford de Estados Unidos gast alrededor de 3 mil millones de dlares a principios de los aos ochenta con el objeto de remodelar por completo y expandir sus plantas de motores, transmisiones, estampado y armado. La prctica de la Ford consisti en la introduccin de nueva tecnologa y nueva capacidad en las plantas existentes cuando iban a lanzarse los nuevos modelos. Ello contrastaba con la estrategia de la GM, consistente en trabajar con nuevas tecnologas en plantas nuevas y recin creadas para tal efecto. En medio de todos estos cambios, la Ford intent reemplazar sus autos de mediano tamao con nuevos e innovadores productos que deban atraer al pblico de nuevo a la escena americana y atacaban el corazn del mercado de la GM. El segmento elegido, a menudo denominado el mercado intermedio de los automviles, era el plato fuerte de todo negocio de fabricacin de lnea completa. All era donde coincidan los volmenes de ventas y los mrgenes totales de ganancia, y donde la Ford esperaba que se ubicara el 40% de sus ventas. Lo que habra de convertirse en el proyecto Taurus comenz formalmente en el ao de 1979. Los diseos originales eran para un automvil de cuatro cilindros, de 4.3 m de largo y con capacidad para cinco pasajeros. Deba ser un substituto de menor tamao para el Ford LTD/Mercury Marquis as como para el Crown Victoria/Marquis, de mayor tamao, En 1980 el 64% del mercado norteamericano de los automviles se mova alrededor de los autos compactos. El grupo de planeacin de productos proyectaba un costo de combustible de un dlar por litro a mediados de los aos ochentas, fecha en la que se esperaba introducir el modelo al mercado. Cuando Lew Veraldi regres de Europa despus de su labor en el proyecto Fiesta, se le coloc en la divisin de Desarrollo Avanzado de Vehculos (DAV), donde su trabajo consista en crear automviles avanzados en tres dimensiones y no slo en el papel. Fue ah donde realiz su trabajo inicial en lo que se convirti despus en los automviles Taurus/Sable. En el verano de 1980 Veraldi y otros colaboradores realizaron una presentacin ante los miembros de la alta administracin. En la reunin deban tomarse decisiones bsicas con respecto a las especificaciones del auto, se deba permitir que la administracin observara distintos diseos y determinar cul iba a ser el sendero que habra de seguir el proyecto Taurus. Una pregunta clave era la de si se trataba de un diseo costoso, innovador y sin precedentes de la DAV, o de un programa de inversin poco cuantiosa, en el que quiz el Taurus se convertira en un automvil transicional que tomara para s con suma liberalidad componentes del Tempo y del Topaz, automviles que iban a introducirse en 1983. A pesar que la compaa se encontraba surcando un mar de tinta roja, pues haba perdido ms de mil millones de dlares en dos aos consecutivos, Caldwell apoy el proyecto innovador, y financi un proyecto de 3,000.25 millones de dlares para el diseo de un automvil enteramente nuevo y nunca antes probado. Desde este momento Caldwell empez a formular las preguntas clave que repetira una y otra vez a lo largo del programa: Por qu debo comprar este auto? Especficamente, por qu este auto ha de tener xito? Qu es lo que tiene que hacer la Ford para lograr que el automvil est en los mejores niveles de calidad y satisfaccin para el consumidor? Para el mes de

octubre de 1982, cuando se present el proyecto ante el consejo directivo pasa su aprobacin final ya se haba hecho evidente que el LTD y el Marquis no estaban en condiciones de satisfacer las necesidades del segmento intermedio del mercado. El consejo estuvo de acuerdo en que la Ford deba convertirse en un lder mundial de este importante segmento, lo cual no era posible con lo que la Ford estaba en condiciones de ofrecer en ese entonces. En la crtica reunin de 1980 la alta administracin acord la creacin de un equipo administrativo, al que despus se denomin Equipo Taurus, para implantar el concepto de diseo y desarrollo concurrente de los autos, en lugar del que hasta entonces se haba seguido, el secuencial. En esta ocasin la administracin de programas ira an ms lejos que con el proyecto Fiesta; representantes de todas las unidades de planeacin, diseo, ingeniera, fabricacin, ventas, etctera trabajaran juntos como si fueran un equipo y seran los responsables finales de los resultados que arrojara el nuevo vehculo. Veraldi incluso lleg a traer de Europa a algunos de sus compaeros de trabajo con la intencin de capturar parte de la sensacin de lujo y estilo de los automviles europeos. Todas las decisiones acerca del programa Taurus las iba a tomar el grupo principal que integraba e[ Equipo Taurus. El organigrama del Equipo Taurus presentaba el aspecto de dos grandes anillos circulares (vase el ejemplo 2). El anillo interior contena al grupo de la administracin de programa del auto (APA), el cual estaba comandado por Lew VeraIdi, con quien trabajaban John Risk (director de planeacin de desarrollo de productos), A. L. Guthrie (ingeniero en jefe), John Telnack (diseador en jefe) y Philip Benton (ms tarde presidente del Grupo Automotriz de la Ford), entre otros importantes colaboradores. En los distintos segmentos que rodeaban al grupo de la APA se encontraba personal de las distintas divisiones funcionales de la compaa. Parte de este personal trabajaba de tiempo completo con el grupo principal del Equipo Taurus. Otra parte permaneca en sus divisiones funcionales, pero estaba encomendada de tiempo completo al Equipo Taurus. A todo el equipo lo mantena integrado una serie de metas en comn, las cuales giraban alrededor del objetivo de que el Taurus fuera en efecto un auto de calidad mundial en su segmento. A la larga, las metas del programa del Equipo Taurus llegaron a ser las siguientes: Obtener un desempeo como mejor de su clase Obtener el 100% de las partes en el primer prototipo para poder proba; diseos, as como a los proveedores Mejorar los tiempos clave de decisin para el desarrollo Reducir la complejidad del producto Eliminar los cambios que se puedan evitar Controlar las modificaciones cuando el programa est avanzado Crear la atmsfera de una pequea unidad de negocios que posea identidad y compromiso

Planeacin sistemtica y tremendas insignificancias Fue poco lo que al principio se defini con certeza. Se le permiti al cooperativo Equipo Taurus que diseara la lnea de produccin. Antes de concluir los diseo y cuatro aos y medio antes que se introdujera el automvil, el equipo desarroll una lista de deseos al preguntarle a todos los involucrados diseadores de la Ford, ingenieros de armado, trabajadores de lnea, gerentes de ventas y distribuidores, expertos legales y expertos en seguridad, proveedores de partes, compaas de seguros, personal de servicio independiente, expertos en ergonoma, y consumidores en general tomando en cuenta el tipo de automviles que planeamos realizar, qu es lo que deseara que incluyramos, modificramos, etctera? La lista de deseos lleg a incluir unos 1400 puntos, de los cuales el Equipo Taurus se concentr en alrededor de 500.

En la planta de armado de Atlanta, la cual fue seleccionada para el proyecto Taurus, el Equipo Taurus coloc en la pared los esquemas iniciales del automvil diciendo, expresen qu es lo que lo que quieren ver en un auto para esta planta, construido con sus actuales procesos o con procesos que les gustara desarrollar. Los ejemplos de las sugerencias que se obtuvieron incluyen: (1) la reduccin del nmero de paneles de los extremos, que solan ser seis o ms, los cuales tienen que soldarse entre si y hacen que se dificulte lograr una integracin de los mrgenes de las puertas o un buen ajuste general; (2) el diseo de piezas de plstico para los ajustes interiores que fueran ms grandes y por ello de ms fcil instalacin, que se ajustaran y se vieran mejor; (3) utilizar un tornillo de una sola medida en lugar de varias para apretar. las molduras riel interior con el fin de que los trabajadores no tuvieran que cambiar constantemente

los dados de sus herramientas para apretar. El seor Veraldi describe de la siguiente manera otras medidas de cooperacin:
Nos reunimos con el personal jurdico y de seguridad justo cuando se iniciaba el proyecto. Dado que se esperaba que los automviles ingresaran en el mercado durante un perodo de entre siete y nueve aos, les pedimos que nos sugirieran qu cambios o adiciones a las leyes sobre emisiones y a los reglamentos sobre seguridad debamos de prever, con el objeto de tomarlos en cuenta al momento de disear las especificaciones del auto.9 Hicimos esto tanto en Estados Unidos como en Europa de modo que el automvil se pudiera adaptar con facilidad al mercado europeo. El Consejo de Administradores de Servicios nos fue de mucha ayuda al decirnos qu pasos podamos tomar para que se facilitara el servicio del automvil. Tambin le prestamos mucha atencin a la capacidad de reparaciones de la carrocera del vehculo y sostuvimos entrevistas con mecnicos independientes y con compafilas aseguradoras. Los mecnicos nos hicieron saber cul era la mejor forma de disear la integridad de la carrocera del vehculo, cmo se facilitara su reparacin, y cosas por el estilo. Nos mostraron, por ejemplo, dnde cortar el auto para conservar la integridad estructural con posterioridad a un accidente o a otras reparaciones.

Mientras que muchas compaas automotrices afirmaban ser la mejor en el campo, el Equipo Taurus se empe sistemticamente en conseguir ese objetivo. El grupo de la APA acab con las tradicionales actitudes de la Ford Detroit es quien ms sabe o no se invent aqu, y se dispuso a identificar metdicamente 400 subsistemas que incluan las caractersticas automotrices mejor diseadas y de mejor trabajo en cuanto a ingeniera, y trat de incorporar todas las que le fuera posible al diseo del Taurus. A partir de 1982 seleccionaron automviles, subsistemas y componentes de caractersticas superiores por todo el mundo y los estudiaron para aprender cmo es que haban sido diseados, fabricados y armadas. De nuevo en palabras del seor Veraldi:
A los proveedores del programa Taurus se les pidi su participacin a temprana hora. Si compartan su experiencia con nosotros, se les garantizara el negocio si llegbamos a emplear sus diseos. Pero, subordinados al equipo Taurus, tambin los responsabilizamos de la calidad y el ajuste antes que se produjeran las partes. Instituimos lo que yo denomino el programa debo de verlo con antelacin, en el que se exiga a los proveedores que mostraran al Equipo las partes que estaban fabricando y cmo se aseguraran de que ajustaran adecuadamente, funcionaran bien, y se vieran bien en el producto final. Tambin hicimos uso de las fuentes sistemticas al momento de realizar las compras para el Taurus; en lugar de que fueran varias las compaas proveedoras de, por decir algo, las molduras interiores lo cual provocara confusiones y dificultara la resolucin de los problemas, slo una compaa habra de proveer las molduras. Intentamos ahorrar tiempo en el programa de modo que se ahorrara asimismo en costos. Se empez a seleccionar proveedores tres aos y medio antes que se diera inicio al primer trabajo. Por lo general se terminaba de ubicar a los proveedores entre 26 y 29 meses antes de la produccin, lo que, le permita a los mismos planear su produccin y sus programas de calidad. Incluso estbamos dispuestos a hacerle prstamos a proveedores calificados para ayudarlos a prepararse. Tambin se plane con mucha anticipacin el acopio de herramientas para el estampado y el armado. Dado que siempre tratamos de conseguir ventajas significativas para cada uno de los componentes y las caractersticas del automvil, tambin intentamos que los proveedores nos ayudaran a obtener caractersticas de mejor en su clase para sus productos. Esto lo logramos haciendo que el personal de compras elaborara contratos a largo plazo con los proveedores a fin de generar una confianza mutua.

Concentracin en la mercadotecnia
Muchos crticos pensaron que este proceso slo poda conducir a la fabricacin de un auto copia al carbn, pero el Equipo Taurus estaba determinado a producir el primer automvil verdaderamente distintivo de la Ford en la dcada de los ochenta. A John Telnack se le suele dar crdito por el nuevo estilo areo de la Ford que se introdujo por vez primera en el LTD modelo 1983. Para implantarlo en la nueva lnea, el Equipo Taurus realiz la serie ms grande de estudios de mercado en la historia de la Ford con el fin de descubrir las preferencias de los clientes, as como para cumplir con la instruccin de la administracin consistente en romper con la tradicin y brindarnos un producto especficamente Ford. Ello sirvi para determinar

cules eran las caractersticas a las cuales deba darse mayor prioridad en el nuevo diseo y trajo consigo un sin fin de ideas acerca de la apreciacin de las caractersticas por parte del cliente tremendas insignificancias, como las empez a llamar Lew Veraldi las cuales descubri el Equipo que generaban un efecto de aureola acerca de la calidad y la comodidad del resto del automvil. Ejemplos de ellas incluan una red para la camioneta con el objeto de retener en una buena posicin las bolsas del mandado, las varillas de medicin del aceite en color amarillo para que se les pueda identificar con rapidez, y mayor espacio para piernas y pies en el asiento delantero para que el viaje en el asiento posterior fuera ms cmodo. En una escala mayor, los ingenieros lograron un mejor manejo, ms eficiente y sencillo que el de otros autos medianos de Estados Unidos. Adems, un grupo de cinco especialistas en ergonoma emprendi una labor sistemtica de dos aos en la que se estudiaba cientficamente la manera de lograr que el auto fuera ms cmodo y de operacin ms sencilla. Basndose en la nueva informacin que proporcionaron los consumidores, el Equipo Taurus fue capaz de reducir las entidades de venta para el Taurus (y para la versin que la Divisin Mercury tena del auto, el Sable) al nmero ms bajo que jams se hubiera ofrecido para este segmento. Las entidades de venta son los modelos, las series, u otros grupos de especificaciones que deben producirse. El Taurus/Sable comenz con casi el mismo nmero de entidades con que contaba la lnea anterior (188), y concluy con 37. Con estas 37 entidades de venta el promedio de repeticin de construcciones se elev hasta llegar a 13,000. Comprese esa cifra con el promedio de repeticin del LTD de 1985, que era de poco ms de 1,000. Las cifras de otros productores eran: 7,000 del auto de la Toyota correspondiente a este segmento, 2,300 deI Celebrity de la GM, y 11,500 del Maxima de la Nissan. En tanto que el Equipo Taurus de la Ford dise alrededor de 4,000 nuevas partes para sus automviles, la lnea que gener tena unas 1,700 partes menos que sus antecesoras. En algn momento, la lnea acab por tener un 95% de nuevas partes y tan slo un 5% de restos de otras lneas. Desde el punto de vista del diseo, el seor Veraldi afirm que el momento ms difcil del proyecto tuvo lugar en abril de 1981, cuando el Equipo Taurus se decidi a incrementar la base de llantas de la lnea, su banda y su anchura. Los precios del petrleo parecan ajustarse dramticamente a la baja. No obstante que el Equipo senta que se haba desperdiciado un ao entero, las circunstancias cambiantes exigan un auto de mayores dimensiones. Modificamos nuestra estrategia y decidimos que el Crown Victoria y el Grand Marquis conservaran su lugar y reorientar el nuevo auto en la direccin de un automvil sofisticado para la familia. Creci para convertirse en un auto de seis cilindros y 4.77 m., para seis pasajeros cuando los precios del combustible comenzaban a estabilizarse entre 1 y 1.25 dlares. Se haba partido de un motor de cuatro cilindros y de 2.5 litros de capacidad que rpido se abandon, y el motor opcional de 6 cilindros en V creci de 2.8 a 3.0 litros conforme la Ford ajustaba a la alta sus requerimientos de desempeo.

EL ESTILO ADMINISTRATIVO DEL EQUIPO TAURUS

Despus que se decidi cul habra de ser el posicionamiento del auto en el mercado y que se establecieron sus principales caractersticas de desempeo, Veraldi dijo lo siguiente:
Establecimos un programa de eventos importantes. Propusimos dos niveles de actividad para estas responsabilidades directas que incluan la planeacin de negocios y de productos, el diseo, la ingeniera tcnica, etctera, y las responsa bilidades indirectas, en las que nos limitbamos a especificar cmo y cundo, Era el personal de la lnea quien determinaba estos cmo y cundo. Se emplearon tablas para sealar los eventos clave para cada funcin de lnea, con los meses en la parte superior y las funciones a los lados. Se design un integrante de cada una de las organizaciones para que firmara todo el programa como representante de su departamento y que firmara los aspectos especficos del programa de su propio depar amento en el programa de eventos clave. Los controles del programa lograban que . estas personas (1) estuvieran de acuerdo en cuanto al programa en general se refiere, y (2) que estuvieran tambin de acuerdo en realizar la supervisin del mismo en sus propias organizaciones. Haba alrededor de 1,500 eventos desde el concepto hasta la venta al cliente La practica de sealar los aspectos especficos de cada evento importante contribuyo a que todos pudieran reducir los costos y aumentar el valor de sus nciones. A los miembros del equipo se les pidi que firmaran los planes de los eventos importantes tres o cuatro aos antes de iniciar la produccin.

El involucrar a todos los grupos en el proceso, aunque ms complicado en apariencias de hecho disminuy los costos debido a que los grupos posean una perspectiva general y no parcial de las funciones a desempear. Era mucho ms fcil lograr que la gente hablara y propusiera cambios constructivos cuando no era posible evitar responsabilidades diciendo, en realidad se trata de un problema de fabricacin, no de diseo. Para la realizacin de este proyecto no se plantearon incentivos especficos distintos al orgullo que produce una labor bien realizada. Descubrimos que la mayor parte de la gente desea hacer bien su trabajo cuando se les brinda una oportunidad en ese sentido. Cuando se les brinda esa oportunidad llegan a tener la misma ascendencia en el proyecto que cualquiera de los diseadores pueda llegar a tener. Motivamos al personal asegurndonos de que tuvieran ascendencia sobre el producto y entonces procedimos a escucharlos con atencin. A lo largo del proceso contamos en cada paso con indicaciones de los usuarios y de los compradores. A los compradores y usuarios se les consideraba parte de las ltimas etapas de diseo e introduccin del producto as como los verdaderos consumidores del mercado. Inclusive supimos por los medios masivos de comunicacin qu es lo que decan los consumidores con respecto a los modelos del automvil, sus propios deseos y cosas por el estilo dos aos antes que se introdujera el auto en el mercado. Mi objetivo era obtener utilidades totales por cada elemento de diseo. Lo nico de lo que yo me ocupaba eran las utilidades. Cuando los costos eran ms altos que los costos variables presupuestados, surga la pregunta, ,se puede dar un precio a esta caracterstica de modo que se satisfagan los objetivos de utilidades? En proyectos anteriores era costumbre que la administracin propusiera requisitos de utilidades a menor Costo para cada elemento; ahora era posible que un elemento costara ms si se aada valor por medio de la nueva caracterstica. Intentarnos colocar a todos los miembros del equipo en una posicin en la cual les fuera posible medirse a s mismos. Si usted se mide a s mismo, ser usted mucho ms estricto que su jefe. Tratamos de indicar que las discusiones no eran incorrectas los conflictos y las negociaciones eran cosas permitidas siempre y cuando acabaran por mejorar la calidad del producto resultante. Todo se haca con el fin de encaminarnos hacia el mejor producto. Conforme avanzaba el proceso tratamos de mejorarlo cada ao preguntando de nuevo cmo podramos mejorar todava ms el producto si es que furamos a iniciar, desde cero, de nuevo el programa.

El proceso de fabricacin: las plantas de Livonia y Lima

En el ao de 1981 los diseadores sealaron que un control automtico de traccin delantera (CATD) era esencial para los autos familiares que se planteaban para 1986. Este transeje formara parte del primer tren de poder electrnico de la Ford, y se relacionaba con los controles elctricos EEC-TV que se desarrollaban en esa poca. Tiempo despus, se aplicaron estos controles a los motores Vulcan 3, OL V-6, empleados en los automviles Taurus/Sable. Se invirtieron alrededor de 1.2 mil millones de dlares en nuevas herramientas, instalaciones y dems costos implicados en la construccin del nuevo tren de poder. La planta de transmisiones Livonia y la planta de motores 1e Lima recibieron aproximadamente 700 millones de la cantidad antes sealada. Por medio de sus procedimientos de antao, la divisin de trenes de poder y chasises la cual manejaba estas plantas se daba cuenta de lo difcil que seria construir el CATD de manera ms eficiente que los competidores japoneses. Los 1,700 trabajadores de la planta de transmisiones de Livonia la cual se ocupaba en ese entonces de fabricar transmisiones los automviles de traccin trasera de la Ford saban que podan quedar sin empleo (y tal vez que se cerrara permanentemente su planta en cuestin de cinco aos) a menos que ganaran el concurso para adjudicarse la fabricacin del CATD. La Ford adopt la prctica de realizar concursos internos y externos para la adjudicacin de la fabricacin de nuevos productos importantes. El nuevo administrador de la planta de Livonia y su lder sindical estuvieron de acuerdo en que para ganarle el contrato a la Mazda (de la cual la Ford pose un 25%) tendran que trabajar juntos con el fin de mejorar la calidad y reducir los costos de manera significativa. Primero decidieron aumentar las medidas de control y mantenimiento de la calidad, inclusive si ello llegaba a implicar la necesidad de clausurar la lnea de produccin de la planta. La participacin de los empleados se convirti en uno de los factores de mayor importancia en Livonia durante 1982 los empleados de esa planta ganaron 600,000 dlares en efectivo y en autos nuevos por concepto de ideas que le ahorraron 3.7 millones de dlares a la Ford.

La planta instituy un programa piloto en el que slo se utilizaron dos clasificaciones de empleo la de operador y la de tcnico en fabricacin. La de tcnico en fabricacin era una clasificacin enteramente nueva un trabajador con diversas habilidades y en particular capacitado para aceptar responsabilidades dentro y fuera de la planta. Cuando los programas piloto probaron su efectividad, la Ford y el sindicato negociaron una serie de cambios de trabajo, los cuales perseguan la disminucin de los costos de la planta. Un 91% de los miembros del sindicato cifra sin precedentes estuvieron de acuerdo en ello. Se tom la decisin final de otorgarle a Livonia el contrato cuando los expertos financieros de la Ford descubrieron que los costos podran reducirse en un 25% y que el equipo con el que se contaba podra actualizarse lo suficiente corno para reducir los requisitos de inversin de 1,500 millones a mil millones de dlares. La calidad aument de manera simultnea; los ndices de reparaciones elaboradas con posterioridad al armado disminuyeron del 23% al 11% y continuaron disminuyendo. Para lanzar el CATD al mercado se crearon comits que surcaron y trascendieron las lneas que solan separar a las divisiones de ingeniera de productos, fabricacin, y personal de compras. Expertos en ergonoma fueron quienes disearon todas las estaciones de trabajo y las funciones del mismo. Y los empleados contratados por honorarios y por hora trabajaron juntos para planear la operacin de la maquinaria, de las estaciones de trabajo, del equipo y diseos de trabajo, la seleccin del personal, la capacitacin del mismo, etctera. Cuando se le pregunt por qu estaba tan seguro de que la calidad aumentara considerablemente con los autos Taurus /Sable, el seor Veraldi respondi:
Observ una dedicacin que nunca antes haba visto, en especial cuando visit la planta de transmisiones de Livonia. Los trabajadores se quedaban hasta as 8:00 p.m. para mostrarme cmo es que estaban construyendo las partes. En cada estacin los trabajadores tenan tablas y grficas adheridas a los escritorios todas muy diferentes que decan, as es como vamos a construir esta parte en esta estacin y as es como lo vamos a hacer a la perfeccin. Cada quien tena su manera personal de mstrar cmo estaban realizando procesos de control estadstico; los mtodos era comunes, pero todas sus aplicaciones individuales eran distintas dado que e administrador de la planta les haba dado la libertad de manejar sus asuntos del modo que juzgaran ms conveniente.

Despus que se lanz el CATD la planta de Livonia recibi entregas diarias de partes de los proveedores en un sistema denominado justo a tiempo, y se entregaban las partes a la lnea por medio de automatas computarizados a los que se llamaba vehculos guiados automticos (VGA). La planta tambin hizo uso de la ms grande coleccin conocida de sistemas de soldadura por lasser y de una gran red de rea (GRA) que conectaba a unas 650 mquinas gobernadas por computadora y computadoras personales para el control de la produccin. A esta red se la considera una de las ms grandes y complejas instalaciones de toda la industria automovilstica. Estos factores, entre otros varios, hicieron posibles lazos realistas _especialmente en cuanto se refiere a tiempo con los proveedores al determinar la calidad del desempeo de sus productos. Tambin la planta de motores de Lima desarroll procesos y procedimientos innovadores para construir el nuevo motor Vulcan 3.OL, V-6. La administracin implant una estrategia de equipo para el consenso de fuentes en la que los departamentos de ingeniera del producto, de fabricacin y de compras deban estar todos de acuerdo en la seleccin de los proveedores. Cada rea representaba sus preocupaciones particulares: la de compras (precios y disponibilidad), la de fabricacin (calidad y facilidad de armado), y la de ingeniera (finalidad del diseo). La planta contaba con un comit tcnico de capacitacin conformado por trabajadores contratados por hora y por salario, quienes diseaban y coordinaban la capacitacin de los trabajadores que operaran el nuevo y complejo equipo que se aada a la planta, el nmero de autmatas en la lnea V-6 de la planta de Lima era superior al de cualquier planta comparable de Estados Unidos El equipo que lanz el producto hizo una burla completa de la lnea de armado de motores (junto con los detalles de cada estacin de trabajo) en la que podan simularse, filmarse y revisarse diversas operaciones antes que se instalara algn equipo de alto costo. La lnea misma representaba la mitad de cualquiera otra. No iba a haber partes extra entre los pasos

secuenciales esto quiere decir que el trabajador A deba producir una parte cada vez que el trabajador B lo necesitara. Debido a que los trabajadores necesitaban tiempo suficiente para realizar una labor de calidad, la lnea era no-sincrnica, esto es, cada estacin no estaba conectada directamente con otras estaciones. Cada uno de los trabajadores controlaba sus alrededores con un interruptor de espera para mantener las partes en la posicin que ocupan durante ms tiempo si le era necesario, aunque las bandas sinfin continuaban su movimiento hacia otro destino, evitando que se detuviera la lnea de produccin. Cada estacin contaba con procesos de control estadstico, y en algunos casos programas de computadora que empleaban microprocesadores para que las mquinas midieran y ajustaran su propio desempeo. Esta era la regla, slo queremos adelantos en la calidad, y cualquiera puede detener toda la lnea para asegurar la calidad. Esta actitud queda ejemplificada por el hecho de que no haba altos de reparacin a lo largo de la lnea. Con el fin de asegurar an ms la calidad, los distribuidores tenan acceso a una lnea de emergencia a la planta de Lima para reportar cualquier tipo de problema con el motor, de modo que fabricacin pudiera efectuar de inmediato las correcciones que fueran necesarias y as asegurar que no se embarcaran ms motores defectuosos. Antes, estos datos provenan de las plizas de garanta que entraban en vigor cuando el auto le fallaba a la persona que lo compraba.

Estampado y ensamble del vehculo

Los paneles exteriores del Taurus/ Sable se disearon en el sistema CAD/CAM. El diseo produca en forma automtica una cinta de instruccin que poda enviarse a la planta de estampado de Buffalo en donde activaba las mquinas que elaboraban los moldes sobre los que trabajaran las prensas. Las computadoras revisaban los moldes y los comparaban con las especificaciones de diseo antes que bajar las prensas por vez primera. Para el armado final, el Equipo Taurus hizo construir unos 100 automviles funcionales, fabricados con partes, herramientas y procesos puestos a prueba, de modo que se pudieran probar los autos con antelacin la produccin en serie. Antes, se descubran muchos problemas de seriedad solamente despus de que el primer automvil y los que le seguan haban recorrido toda la lnea de produccin. Las plantas de armado de Atlanta y Chicago (Taurus/ Sable) haban sido diseadas con la participacin de expertos en ergonoma y contaban con transporta dores automticos y areos con el fin de sacar a los trabajadores de los pozos en los que antiguamente deban laborar. Al construir el Taurus/Sable la Ford realiz la mayor aplicacin en su historia del armado automatizado y por mdulos. En el armado por mdulos, distintos subarmados (o mdulos) se construyen en lneas ms libres que se unen a la lnea principal. Esto permite una mayor automatizacin fija, lo que tiene por consecuencia el ms depurado control de las tolerancias dentro de cada subsistema. La construccin por mdulos simplifica en gran medida la lnea principal, permite una mayor mezcla de flexibilidad en los subsistemas, y genera mayores responsabilidades de costos y de control de calidad. Por 1 ejemplo, las puertas y los marcos se terminaban fuera de la lnea, permitiendo que el interior se terminara con mayor posibilidad de acceso en la lnea principal. Este fue el comentario del seor Manoogian, director de control de calidad: Hace diez aos entre 10 y 15 autos de cada 100 que construamos salan del armado y se enviaban a reparar. Ahora debemos reducir esa cifra a 1, e intentamos que luego sea 0. Las dos plantas del Taurus/Sable cambiaron de 53 a 63 trabajos por hora, con tan slo 24 horas de trabajo requerido por armado. Sin embargo, las plantas eran tan flexibles que podan cambiar del Taurus al Sable o de seclanes a camionetas cada hora, si ello era necesario.3 De todas formas Petersen atribua el 85% de las utilidades del Taurus a una administracin ms inteligente y slo el 15% a las nuevas tecnologas.

El Lanzamiento
Al final, el Equipo Taurus construy prototipos de los nuevos automviles siete meses antes de los que permita el antiguo sistema de la Ford. Como homenaje al Presidente Caldwell que estaba por retirarse y tambin para precondicionar al pblico a la revolucionaria imagen de los autos, el Taurus y el Sable fueron presentados en una fiesta en Hollywood en diciembre de 1984 unos diez meses antes de la fecha en que deberan colocarse en los lotes de los distribuidores. Inicialmente se plane comenzar la produccin del Taurus/Sable en julio de

1985. pero esa fecha se pospuso hasta mediados de octubre. Inclusive entonces la produccin avanzaba ms despacio de lo programado, pues la Ford se esforzaba resolviendo problemas del nuevo equipo de sus plantas (principalmente de su maquinaria de soldadores autmatas). Pero el retraso tal vez haya permitido reforzar las prioridades de La administracin con mucha mayor eficacia que cualquier campaa publicitaria con el lema: La calidad es lo primero. A principios de 1985 el seor Petersen se hizo cargo de la direccin general, y Poling ascendi a la presidencia. La revista Fortune public poco despus las siguientes lneas:
Petersen y Poling son ejemplos de la nueva generacin de administradores de la Ford. Ambos ocuparon altos puestos en otras partes del mundo antes de ocupar cargos de importancia en Estados Unidos. . Ellos son asimismo los principales inspiradores del trabajo de equipo que ha caracterizado a la compaa desde que el hombre cuyo apellido es el nombre de la empresa, el difunto Henry Ford II, dej la direccin general en 1979. .. En su calidad de los dos principales ejecutivos de la compaa, han cumplido tan bien con sus funciones que la Ford har ms dinero este ao que la GM y la Chrysler juntas, y los automviles y camiones de la divisin Ford han superado a los de la Chevrolet y son ahora las marcas de mayor nmero de ventas.

La nueva lnea
Gran parte del futuro de la Ford radicaba en el xito del programa Taurus/Sable, de 3 mil millones de dlares, y que llevaba al mercado del auto familiar el nuevo estilo aerodinmico de la Ford. Se pensaba dirigir el producto a familias en las que los padres tuvieran poco ms de treinta aos de edad, cuyos ingresos fueran en aumento y que desearan conducir algo ms sofisticado que un auto tradicional para familias. Se esperaba que los automviles atrajeran al creciente nmero de padres jvenes justo antes que se compraran un sedn Volvo o un Audi 5,000..17 Los automviles estaban diseado para gustar ms a los jvenes profesionistas con hijos que los antiguos modelos LTD y Mercury Marquis. Pero si estos nuevos modelos no eran del gusto de los compradores de autos Ford de mayor edad y ms tradicionalistas o si no se atraa, gracias al diseo de los nuevos modelos, a quienes suelen comprar autos importados los analistas pensaban que la Ford se vera en serios problemas. Poling seal que, no obstante que parecen gemelos, el Taurus y el Sable no tenan los mismos pneles de armazn, y que el Sable era de mayor tamao por poco ms de cinco centmetros y contena una cajuela ms grande, un frente nico, pilares para el toldo ocultos y su propio tablero de instrumentos. Cada lnea consista en un sedn de cuatro puertas y en una camioneta de cuatro puertas y dos asientos. Todo esto para enfatizar que el Lincoln Mercury Sable era algo ms que una versin recalentada del Taurus. La Ford gast en total 100 millones de dlares en su propaganda relativa a la introduccin del Taurus/Sable y para el da en que iniciaron sus ventas la Ford contaba ya con ms de 20,000 solicitudes de compra. El Taurus y el Sable fueron los nicos automviles de 1986 producidos en Estados Unidos a los que tanto la revista Car and Driver como la Motor Trend ubicaban entre los mejores automviles disponibles en Estados Unidos. De las 400 caractersticas mejores de su clase que se estudiaron, a decir de la Ford, un 80% de ellas estaban presentes o superadas por el Taurus/Sable. Estos autos le dieron a la Ford una aureola de xito, y fueron muy buenos con respecto a sus utilidades. De acuerdo con un analista, la Ford obtuvo entre 1,200 y 1,500 millones de dlares ms con el Taurus/Sable que con los autos de tamao mediano a los que reemplazaron. Los automviles, que ofrecan una calidad japonesa, estilo europeo y viajar por un mdico precio (de alrededor de 10,000 dlares) ganaron para la Ford al mercado de los profesionistas jvenes. La edad promedio del comprador del Taurus, por ejemplo, era de 47 aos, en comparacin con la de 59 que corresponda al reemplazado LTD. El ingreso medio de los compradores del Taurus era de 38,000 dlares, en contra de los $28,000 del modelo anterior; y un porcentaje ms alto (43%) que el de los que compraban el LTD (29%) tenan ttulos universitarios. En tanto que slo un 5% de dueos de autos de importacin los cambiaron por un LTD. 15% cambiaron ese tipo de automviles por un Taurus o un Sable.22El enfoque del Equipo Taurus pareca ofrecer innumerables beneficios incluyendo ahorros calculados entre los 250 y los 400 millones de dlares en el desarrollo del automvil. Un elemento clave fue que los

cambios en el diseo posteriores al inicio de la produccin tan slo costaron 35 millones de dlares comparados con al menos 150 millones con autos precedentes. Mediante la reduccin del nmero de paneles laterales, de seis a dos, la Ford obtuvo el inesperado beneficio de poder emplear el mismo panel frontal tanto en los sedanes como en las camionetas. Y las mejoras que los autos lograron en cuestin de capacidad de reparacin con posterioridad a los accidentes provocaron que las aseguradora Allstate y State Farm Mutual le hicieran un 30% de descuento a los dueos de es tos automviles. Sin embargo, tambin hubo problemas. La Ford tuvo que recoger los auto nuevos tan slo una semana despus de lanzarlos para cambiar interruptores d ignicin defectuosos que permitan que se retirara la llave sin que la ignicin quedara trabada. Luego se hizo necesaria otra recoleccin de los automviles cuando se descubri que algunas unidades tenan vidrios defectuosos que se rompan en pedazos demasiado grandes para satisfacer los lineamientos de seguridad, debido a que el vidrio no se haba templado en la forma debida. Otros problemas fueron los siguientes: un olor a huevo podrido procedente del convertidor cataltico y un pequeo zumbido del motor que se corrigi reemplazando un microprocesador del control electrnico del motor. Sin embargo, el problema ms serio y al que se le hizo mayor publicidad era el de que el automvil no tena buenas calificaciones en las pruebas de colisin a 56 Km/h, Y en 1987 la Ford tuvo que recoger 4.3 millones de automviles (incluyendo Taurus/Sables), camionetas y camiones con el fin de corregir fallas latentes en el sistema de combustible que haban provocado 230 incendios y herido a 16 personas. Fue la mayor recoleccin de cualquier fabricante estadounidense de automviles desde 1981 y amenaz la reputacin ganada con esfuerzos de que la Ford haca autos de alta calidad. Las utilidades que el programa Taurus/Sable logr, a pesar de todo lo anterior, fijaron nuevos mrgenes que el resto de la industria nacional (y la misma Ford en sus introducciones posteriores) encontrar difcil duplicar (vase tabla 1).

Como punto de comparacin un grupo bajo la direccin del profesor Kim B. Clark, de la Escuela de Negocios de Harvard, elabor un estudio a nivel mundial sobre prcticas automotrices en el desarrollo de productos. Sus datos indicaban notables diferencias de desempeo entre los grupos de Estados Unidos y los de otros sitios. El grupo del profesor Clark compar los datos sobre desarrollo del vehculo de pasajeros de 20 compaas automotrices del Japn, Europa, y Estados Unidos. Sus anlisis sugieren que en tanto las diferencias en el alcance y la complejidad del proyecto explican parte de las diferencias en el desempeo del desarrollo del producto una mayor parte de la variacin la determinaban diferencias entre las estructuras organizacionales y los procedimientos de resolucin de problemas de las distintas compaas. Intuyeron que la comprensin de la necesidad de mejores prcticas de diseo y el mejoramiento de los antiguos paradigmas de ingeniera de las compaas estadounidenses podra afectar de manera sustancial la competitividad de Estados Unidos en esta industria. Como dijo Lew Veraldi, entnces vicepresidente de Planeacin e Ingeniera de Automviles Grandes y de Lujo, si estamos en condiciones de seguir haciendo mejor las cosas, y podemos

mantener nuestras metas cada vez ms alto, podremos competir con cualquiera en el mundo. El Taurus es slo un inicio. La prxima dcada ser testigo de muchas cosas ms. Visiten la pgina de Internet http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Taurus y elaboren un resumen de las generaciones de Ford/Taurus y sus caractersticas en cada una de ellas.