Capítulo 1: Introducción a la administración y las organizaciones

Gerente: coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la
organización.
Personas: desafío con el que se encuentran los gerentes.
El gerente define los objetivos de una organización/empresa.
La organización tiene una estructura.
Tes niveles de gerencia:
● Primera Línea: individuos que dirigen el trabajo de otras personas, que no ocupan una
posición gerencial.
● Nivel Medio: individuos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea.
● Nivel alto: individuos responsables de tomar las decisiones de la empresa estableciendo
planes y objetivos que afectan a la organización.
Cada estructura tiene características.
Todos los niveles de gerentes son empleados.
Cambia el alcance de la responsabilidad.
Planificar: dirigir al que está abajo.
Debajo de los gerentes se encuentran los empleados sin una posición gerencial.
Clientes: fuera de la estructura de la organización.
El único gerente que no es empleado es el dueño.

Administración: coordinación y supervisión de las actividades laborales de otros, para que estas
se lleven a cabo de forma eficaz y eficiente. (Objetivos)
Gestion por resultados: responsabilidad de cumplir con lo prometido. Ejemplo: cambio de la villa
31 al barrio 31.
Gestión por conveniencia: cumplís algo a cambio de otra cosa. Ejemplo: planes a cambio de
votos. Palabras por conveniencia.

Eficacia Eficiencia

Fines Medios

Logros por objetivos Uso de recursos

Grandes logros Poco desperdicio.

La administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos
difíciles (alta eficacia).
Equilibrio entre los recursos y los objetivos= administración.
Control por resultados.
Empowerment: te delego el poder y el cumplimiento de un objetivo.

Gerentes:
● Funciones que realizan.
● Roles que desempeñan.
● Habilidades que necesitan.
● Objetivos con una intencionalidad (por qué lo haces).
Funciones de los gerentes:
● Planeación: objetivos, estrategias, planes para integrar y coordinar actividades.
 ● Organización: acordar y estructurar. (objetivos)
● Dirección: trabajar con personas y con ayuda de ellas.
● Control: seguimiento, comparar y corregir.

Roles:
● Son las acciones o comportamientos específicos.
● Mintzberg identificó 10 roles en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones.
● Ej: echar gente.

Roles interpersonales: representante, líder, en lace.

Roles informativos: monitor, difusor, portavoz.
Roles decisorios: emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador.

Para desarrollar un rol hay que tener habilidades.

Know how: la persona sabe hacer.
En función del nivel en el que te encuentres, va a variar lo que te van a pedir que desarrolles.
Generalmente, mientras más abajo estás más dominio técnico (habilidades) tenés.
Política hoy: Corrimiento de las habilidades humanas a las habilidades técnicas.

Ejemplos:
Gerentes de línea: 90% de habilidades técnicas y 10% habilidades humanas.
Gerentes de nivel medio: 50% y 50% de las habilidades. Gente políticamente correcta.
Habilidosos para los negocios.
Gerentes de nivel alto: 90% habilidades conceptuales, 10% habilidades humanas. Ideas.
Optimistas.

¿Cómo está cambiando el trabajo de los gerentes?

Clientes: por ellos existe la organización. Administrar las relaciones con los clientes, tanto
gerentes como empleados. Proporcionar un servicio de alta calidad es básico para la
supervivencia.

Innovación: buscar nuevas formas de hacer lo mismo; tomar riesgos. Los gerentes deben animar
a los empleados a estar atentos. Actuar cuando surjan oportunidades de innovación. Ejemplo:
estación de servicio.

Cambios que afectan al trabajo de los gerentes

● Cambios tecnológicos (Digitalización).

● Cambios relacionados con amenazas a la seguridad.
● Mayor énfasis en la ética de la organización y los gerentes.
● Mayor competitividad.

Organización: acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito en específico

(intención).
Características comunes de las organizaciones:
● Tener un propósito definido. (objetivo=ganar)
● Formada por personas.
● Tener una estructura deliberada.
El valor de estudiar administración:
● La universalidad de estudiar administración. La organización siempre es necesaria.
● La realidad del trabajo. Los empleados administran o son administrados. Los funcionarios
en la política, no son empleados.
● Recompensas y retos de ser gerentes. Recompensas monetarias por sus esfuerzos. La
administración ofrece retos y oportunidades para lograr un trabajo en sentido y realización.

¿Qué intereses defienden?

La administración es necesaria en: organizaciones de cualquier tamaño ( pequeñas o grandes),

todo tipo de organización (lucrativa o no lucrativa), todas las áreas de una organización
(manufactura,marketing,recursos humanos,contabilidad,sistema de información,etc) y en todos los
niveles de la organización (inferiores o superiores).

Capítulo 3: la cultura organizacional y el entorno

Gerente:
Omnipotente:
● Gerentes responsables del éxito o fracaso de la organización.
● La calidad de la organización depende de la calidad de los gerentes.
● Responsables del desempeño de la organización.
Simbólica:
● Gran parte del éxito o el fracaso puede ser condicionado por factores externos.
● Los gerentes de línea alta deben anticiparse.
● La capacidad de los gerentes para afectar a los resultados está influenciada y restringida
por factores externos. Ej: economía, clientes, políticas
gubernamentales,competidores,condiciones,tecnología y acciones de gerentes anteriores.
● PESTEL.
● Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.

-Entorno a la organización ( Oportunidades y amenazas).

-CRITERIO DEL GERENTE
-Cultura organizacional (Debilidades y amenazas).

La cultura de la organización:
● Cultura organizacional: sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que
siguen a los miembros de una organización y determina cómo actúan en respecto a otros.
● “La forma en que hacemos las cosas aquí”. (Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas):

Implicaciones:
● La cultura es una percepción.
● La cultura es compartida.
● La cultura es descriptiva.

Dimensiones de la cultura organizacional

● Atención al detalle: se espera que los empleados sean precisos , analíticos y presten
atención al detalle.
 ● Orientación a resultados:los gerente se enfocan en los resultados más que en cómo se
logran dichos resultados.
● Orientación a la gente: las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la
gente de la organización.
● Orientación a los equipos: el trabajo se organiza en equipos, en lugar de individuos.
● Agresividad:intensidad para cooperar y competir.
● Estabilidad: las decisiones y acciones de la organización se encaminan a mantener el
estado de las cosas, hay que estar alerta a los factores externos, hay equilibrios estables y
equilibrios inestables, una organización vive en equilibrio inestable. LA CULTURA DE LA
ESTABILIDAD ATRAE PORQUE REQUIERE MENOS ESFUERZO.
● Innovación y toma de riesgos:se alienta a los empleados a innovar y a tomar riesgos.

Culturas fuertes frente a débiles

Culturas fuertes:
● Son culturas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son
muy compartidos los valores (son claves). Definir la cultura y llevarla a la práctica.
● Tienen una mayor influencia en los miembros de la organización.

Factores que influyen en la fortaleza de la cultura:

● Tamaño de la organización.
● Edad de la organización. (cultura más arraigada por más edad)
● Índice de la rotación de los empleados. (nunca llega a implantarse la cultura)
● Fortaleza de la cultura original.
● Claridad de los valores y creencias culturales.
Inducción: cada vez que ingresa alguien a una nueva organización. Por ejemplo: profesores
nuevos que ingresan a la UADE.

Cultura organizacional

Fuentes de la cultura organizacional:

● El fundador de la organización (visión y misión, son el propósito).
● Prácticas pasadas de la organización (la forma en que se han hecho las cosas).
● El comportamiento de la alta administración.
Continuación de la cultura organizacional:
● Reclutamiento de empleados que piensan de manera parecida y que se “adapten”.
● Socialización de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.

Cómo aprenden los empleados de la cultura:

● Historias: narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten
el espíritu de la organización.
● Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organización.
● Símbolos materiales: activos físicos que distinguen a la organización.
● Lenguaje: acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para
una organización.

Cómo afecta la cultura a los gerentes

Restricciones culturales a los gerentes:

 ● Cualquier acción gerencial que la organización reconoce como apropiada o inapropiada en
su nombre. (Lo que la cultura de esa organización considera que es apropiado.) LA
CULTURA PUEDE CAMBIAR DENTRO DE UN PROCESO PAULATINO DE TIEMPO. Los
factores externos afectan a la empresa internamente, lo reconocemos como cambios
dentro de una empresa.
● Cualquier actividad que la organización valore y fomente.
● La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.

● Regla sencilla para tener éxito en una organización:

Descubra lo que la organización recompensa y actúe de acuerdo a eso.

Temas actuales de la cultura organizacional

Creación de una cultura ética:

● Gran tolerancia ante los riesgos.
● Agresividad baja o moderada.
● Se enfoca tanto en medios como en resultados.

Creación de una cultura de innovación:

● Desafíos y participación.
● Libertad.
● Confianza y sinceridad.
● Tiempo de ideas.
● Alegría/sentido del humor.
● Solución de conflictos.
● Debates.
● Toma de riesgos.

Temas de la cultura organizacional

Creación de una cultura sensible al cliente:

● Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte interés de servir a
los clientes)
● Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
● Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.
● Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
● Proporcionar claridad de los roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el
conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.
● Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.

Definición del ambiente externo

● AMBIENTE EXTERNO: todo lo que está por fuera de la organización que afecta
internamente a la organización. Aquellos factores y fuerzas de la organización que
afectan su desempeño.
Componentes del ambiente externo:
● Entorno específico:microentorno. Fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y
directo en la organización. (los clientes miran precios basándose en su poder adquisitivo,
los clientes ven resultados en los precios por ejemplo, el consumo).Clientes,Proveedores,
Competidores y Grupos de presión.
 ● Entorno general: macroentorno. Las amplias condiciones económicas, socioculturales,
políticas, legales, demográficas, tecnológicas y globales que pueden afectar a la
organización. El P.E.S.T.E.L está ubicado en el macroentorno. Arriba del pestel influye en
PAPA, actor político, refugio de fé.
● El ambiente externo:

Cómo afecta el entorno a los gerentes:

Incertidumbre ambiental: El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que
pueden presidir en el entorno externo de su organización se ve afectado por: (hablamos del
contexto ambiental, la cultura, la parte de afuera, la infraestructura, edificios,turismo) Es lo
esencial para generar estrategias, es el ámbito en el que nos movemos hacia el futuro. El contexto
va a cambiar siempre, anticiparse a cambios por factores externos.

● Complejidad ambiental: el número de componentes en el entorno externo de una

organización.
● Grado de cambio en los componentes ambientales: qué tan dinámico o estable es el
entorno externo.

El modelo de país que queremos varía según qué intereses perseguimos.

Relaciones entre las partes interesadas:

Partes interesadas:
● Todos los elementos del entorno de una organización se ven afectados por sus decisiones
y acciones.
¿Por qué administrar las relaciones con las partes interesadas?
● Pueden conducir a mejorar el desempeño organizacional.
● Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia de la organización con sus partes
interesadas externas.

Administración de las relaciones entre las partes interesadas

1. Identificar las partes interesadas externas de la organización.

2. Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesada para la organización.
4. Determinar cómo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas
externas.

Partes interesadas de una organización:

- Empleados, clientes, grupos de acción social y política, sindicatos, accionistas,

comunidades, proveedores, medios, gobiernos, asociaciones comerciales e industriales,
competidores.
Términos a conocer:
● Espiritualidad en el centro del trabajo, ambiente externo, entorno específico, entorno
general, incertidumbre ambiental ,complejidad ambiental, partes interesadas, visión
omnipotente de la administración, visión simbólica de la administración, cultura
organizacional, culturas fuertes, socialización.
 La motivación:
¿Cómo motivar a los empleados?

¿Qué es la motivación?
Motivación:
● El concepto de motivación es el resultado de una interacción entre una persona y una
situación; no es un rasgo personal.
● Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos
y sostenidos hacia el logro de una meta.
- Energía: una medida de intensidad o impulso. La energía es poder. Tiene que estar
concentrada. Si no tienes un objetivo claro, la energía se pierde. Liderar voluntades
(gerentes).
- Dirección: hacia las metas de la organización.
- Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las metas.
● La motivación funciona mejor cuando las necesidades (intereses) del individuo son
compatibles con las metas de la organización.Algo en común, objetivos.

Primeras teorías sobre la motivación

● Jerarquía de las necesidades de Maslow.

● Teorías X y Y de McGregor.
● Teoría de los dos factores de Herzberg.
● Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

● Las necesidades se clasifican con cinco niveles, de menor a mayor.
- Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que puedan
satisfacer las de nivel superior.
- Las necesidades satisfechas ya no motivan.
- La motivación de una persona depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se
encuentra esa persona.
● Jerarquía de las necesidades
- De orden inferior: filosóficas, seguridad. (baño, agua potable, comida, seguridad))
- De orden superior: sociales, estima, autorrealización. (pertenecer,que la otra parte me
devuelva amor, plano más espiritual)

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría x:
● Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las
responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca.
Teoría y:
● Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir
responsabilidades y les gusta su trabajo.
Supuesto:
● La participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y las buenas relaciones
en el grupo maximizará la motivación.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg (teoría de los dos facotres)

● Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción laboral.

 - Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el trabajo.
(no insatisfecho/ insatisfecho)
- Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo.
( satisfecho/ no satisfecho)
● Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor
desempeño.
- Lo opuesto a la “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no satisfacción”.

Motivación y necesidades:
Teoría de las tres necesidades.

● Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el

trabajo:
- Necesidad de logros: impulso para sobresalir y tener éxito.
- Necesidad de poder: necesidad de influir en el comportamiento de los demás.
- Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales.

El líder es el que entiende cómo motivar a la gente.

Los gerentes como líderes

Quienes son los líderes y qué es el liderazgo.

- El líder es alguien que puede influir en los demás y que posee una autoridad gerencial.
- El liderazgo es lo que hacen los líderes, el proceso de influir en un grupo para el alcance
de sus metas.
- Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes.
- Cada uno va a tener metas individuales, metas por área, que en su conjunto van a llegar a
las metas finales.

¿Qué es un líder efectivo?

Primera teoría sobre el liderazgo.

Teorías de los rasgos

- Las investigaciones que se enfocan en identificar las características personales que
diferencian a los líderes de los no líderes, no tuvieron éxito (líderes).
- Las investigaciones posteriores sobre el proceso de liderazgo identificaron siete rasgos
asociados con un liderazgo exitoso: impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad,
confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversión.
- Una determinada organización puede llegar a determinado rasgo de excelencia porque sus
líderes comparten unos rasgos determinados. Ejemplo: coherente, íntegro.
- Esta teoría pone el foco sobre la persona que lidera. Se enfoca en lo que el líder es.
- Instituciones débiles.

Teorías del comportamiento

● Tres estilos de liderazgo:
- Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja participación.
- Estilo democrático: involucramiento, alta participación, retroalimentación.
- Estilo liberal: gerencia de no intervención. Deja que la gente haga. Trabajar no requiere
que la gente que esté abajo sea controlada, sino que tenga cierto nivel de autonomía,
autocontrol y disciplina.
 ● Hallazgo de la investigación: resultados mixtos.
- Ningún estilo específico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeño.
- Los empleados se sentían más satisfechos con un líder democrático que con uno
autocrático.

Rejilla del liderazgo

● Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos dimensiones:
- Interés por las personas.
- Interés por la producción (tarea, lo que tiene que hacer).
● Estilos gerenciales:
- La Administración empobrecida: no está ni arriba de la persona, ni encima de las
tareas, el rendimiento de esa organización es bajo.
- Administración de tareas: prioriza a la tarea, antes que a la persona.
- Administración a la mitad del camino. Mantener buenos vínculos con la gente, en la
medida de que las actividades sean medianamente cumplidas.
- Administración del club campestre: prioriza a la persona, no a la tarea. Ejemplo:
empleado del Estado, Universidad de la Defensa Nacional.
- Administración por equipos: administra a la persona y al tarea de alto rendimiento
en la organización.

Teorías de contingencia sobre el liderazgo

El modelo de Fiedler
● Propone que el desempeño efectivo de un grupo depende de hacer coincidir el estilo del
líder en su interacción con los seguidores (líder-liderado), con la cantidad de control e
influencia en la situación. Las situaciones son el nivel de preparación de los seguidores.
● Premisas:
- Un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones.
- Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo: se requiere coincidir al líder con
la situación o cambiar la situación para hacerla favorable al líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

● Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo
que sea contingente con el nivel de disposición de los seguidores.
- Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de que si los seguidores aceptan o
rechazan la entidad del líder.
- Disposición: el grado en el que las personas tienen la habilidad (conocimiento) y el deseo
de realizar una tarea específica.
● Los líderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con
ellos a medida que éstos se vuelven más competentes.
● Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al incorporar las dos dimensiones de
Fiedler:
- Decir: alto respecto de las tareas-trabajo respecto de las relaciones.
- Vender: alto respecto de las tareas- alto respecto de las relaciones.
- Participar: bajo respecto de las tareas- alto respecto de las relaciones.
- Delegar: bajo respecto de las tareas- bajo respecto de las relaciones.
● Propone cuatro etapas para la disposición de los seguidores:
- R1: los seguidores son incapaces (no quiere decir que no esté dispuesto a aprender) y
están poco dispuestos. Decir.
- R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos. Vender.
- R3: los seguidores son capaces pero no están dispuestos. Participar.
 - R4: los seguidores son capaces y están dispuestos. Delegar.
Motivar a los empleados para que avancen de R.

Capítulo: 5 Responsabilidad social y una ética administrativa

¿Qué es la responsabilidad social?
● La visión clásica:
- La única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades (crear un
entorno financiero) al operar la empresa en busca de los mejores intereses de los
accionistas (propietarios de la corporación).
- Utiliza los recursos de la empresa para el “bien social” aumenta injustificadamente los
costos, disminuye las utilidades de los propietarios y aumenta los precios a los
consumidores.
- Capacidad de poder general utilidad, gano dinero. una administración con fines de lucro
que busca maximizar las utilidades.

● La visión socioeconómica:
- Economía: actividad social.
- La responsabilidad social de la administración va más allá de conseguir utilidades para
incluir protección y mejorar el bienestar social.
- Las corporaciones no son entidades independientes responsables únicamente con los
accionistas.
- Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en cuestiones
sociales, legales y políticas.
- “Hacer lo correcto”.
- Factor de la economía: la tierra.

Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad

● Obligación social: la obligación de una empresa de satisfacer sus responsabilidades

económicas y legales.
● Sensibilidad social: cuando una empresa se comprende con determinadas acciones
sociales en respuesta a ciertas necesidades sociales.
● Responsabilidad social: la intención de un negocio, más allá de sussobligaciones legales
y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.
● IGJ: Inspección General de Justicia.

¿Conviene la responsabilidad social?

● Los estudios parecen mostrar una relación positiva entre la participación social de las
empresas y su desempeño económico.
- Las dificultades para definir y medir la “responsabilidad social” y el “desempeño
económico” hace surgir inquietudes de validez y casualidad.
- Los fondos mutuos que utilizan el filtrado social en las decisiones de inversión han crecido
ligeramente por encima de los demás fondos mutuos.
● Una conclusión general es que las acciones sociales de una empresa no lastiman su
desempleo a largo plazo.

La administración verde
● El reconocimiento del estrecho vínculo que existe entre las decisiones y las actividades de
una organización y en su efecto en el entorno natural.
● problemas del entorno ambiental que enfrentan los gerentes:
 - Contaminación del aire, agua y suelo por desechos tóxicos.
- Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero.
- Agotamiento de los recursos naturales.

Cómo se vuelven verdes las organizaciones

● Enfoque legal: las empresas solo hacen lo que se les pide legalmente, obedeciendo las
leyes, normas y reglamentos por voluntad propia y sin dificultades legales.
● Enfoque de mercado: las empresas responden a las preferencias de los clientes por
productos amigables con el ambiente.
● Enfoque de las partes interesadas: las empresas trabajan para cumplir las demandas
ambientales de varias partes interesadas: empleados, proveedores y la comunidad.
● Enfoque activista: las empresas buscan de manera activa formas de respetar, preservar
el ambiente y ser socialmente responsables.

Evaluación de las acciones de una administración verde

Las organizaciones se vuelven “más verdes” al:
- Utilizar las pautas de información de sustentabilidad para informar de sus acciones
“verdes”.
- Adoptar los estándares ISO (Organización de Estándares Internacionales: es la norma a
nivel internacional que hace que las normas tengan el mismo número el mismo alcance y
que los productos se puedan certificar) 1400 para la administración ambiental. Buena
gestión ambiental: tengo actividades que cuidan el medioambiente, sirve para certificar
estas actividades.
- Ser nombradas como una de las cien empresas más sustentables del mundo.

Ética gerencial:
Definición de ética:
- Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo. Establecer
códigos.

Factores que afectan a la ética de los empleados:

Desarrollo moral:
● Medida de la independencia de las influencias externas:
- Niveles de desarrollo moral individual:
1. Nivel preconvencional: no dar premios o sacarle cosas. Es por interés, no
por necesidad.
2. Nivel convencional: hago las cosas en función de lo que se puede esperar
de mí, por eso mantengo un comportamiento.
3. Nivel de principios: la mayoría te condiciona. Por más que la ley lo permita,
se siguen principios éticos propios.
Desarrollo moral:
● La etapa del desarrollo moral interactúa con:
1. Las características individuales.
2. El diseño estructural de la organización.
3. La cultura de la organización.
4. La intensidad del problema ética.

El dilema no es un si/no, sino que interpela a dos partes mutuamente excluyentes.

1. Características individuales
● Valores: convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto.
● Personalidad:
- Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las convicciones de una persona.
- Locus de control: arbitrio que mide el grado en que la gente cree que controla su propia
vida: hasta que momento yo creo que controlo todos los factores externos.
a. Locus interno: la creencia de que uno controla su propio destino.
b. Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se debe a la suerte o a la
casualidad.

2. Variables estructurales
● Características y mecanismos de una organización que guían e influyen en la ética
individual:
- Sistemas de evaluación de desempeño.
- Sistemas para la asignación de reconocimientos.
- Comportamientos éticos de los gerentes.

3. Cultura de la organización
● Administración basada en valores:
- Un enfoque en el que los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos de una
organización.
● Propósito de los valores compartidos:
- Guiar las decisiones de los gerentes.
 - Modelar el comportamiento de los empleados.
- Influir en la dirección de las campañas de marketing.
- Desarrollar el espíritu de equipo.
● Resultado final de los valores corporativos compartidos:
- Los valores de una organización se reflejan en las decisiones y acciones de sus
empleados.

4. Intensidad del problema ético

Si te da lo mismo, no hay dilema.

La ética en un contexto internacional

- Los estándares éticos no son universales:
- Las diferencias sociales y culturales determinan los comportamientos aceptables.
- Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas:
- Marca como ilegal el hecho de corromper a un funcionario xtranjerp, aunque se permiten
los pagos “pequeños” a funcionarios cuándo hacerlo es una práctica aceptada en ese país.
- El Pacto Global:
- 10 principios de la ONU.