Mod 4 Auditoría Sociolaboral II. La Auditoría Como Proceso

Auditoría
sociolaboral II. La
auditoría como
proceso
PID_00270978
Susana Chamorro
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

CC-BY-NC-ND • PID_00270978 Auditoría sociolaboral II. La auditoría como proceso
Susana Chamorro
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Beatriz Sora Miana (2019)
Primera edición: septiembre 2019

Autoría: Susana Chamorro
Licencia CC BY-NC-ND de esta edición, FUOC, 2019
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Introducción al concepto de proceso............................................ 9

1.1. Cinco definiciones de proceso .................................................... 9
1.2. El proceso desde un punto de vista organizacional .................... 10
1.3. Técnicas de mejora de procesos .................................................. 11
1.3.1. El ciclo PHVA de mejora continua ................................ 11
1.3.2. Las siete herramientas de Ishikawa (7E) ........................ 13
1.3.3. Otras herramientas para la mejora de procesos ............. 14
2. Elaboración de un proceso común para la auditoría

sociolaboral.......................................................................................... 15
2.1. Consideraciones previas .............................................................. 15
2.2. Fase 0. Conocimiento del entorno ............................................. 16
2.3. Fase 1. Conocimiento de la organización ................................... 17
2.4. Fase 2. Preparación de la auditoría ............................................. 18
2.5. Fase 3. Ejecución de la auditoría ................................................ 19
2.6. Fase 4. Información y propuestas de medidas correctivas .......... 22
2.7. Fase 5. Seguimiento de la implementación de las propuestas .... 23
2.8. Fase 6. Evaluación del proceso de cambio .................................. 23
3. Cuatro procesos de auditoría......................................................... 24

3.1. Auditoría de la comunicación organizacional ............................ 24
3.1.1. Definición de comunicación............................................. 24
3.1.2. Elementos del proceso comunicativo y tipo de
comunicaciones ............................................................. 25
3.1.3. La auditoría de la comunicación organizacional ........... 27
3.1.4. Beneficios de una auditoría de la comunicación
organizacional ................................................................ 33
3.1.5. Situaciones en las que puede ser útil hacer una
auditoría de la comunicación ........................................ 33
3.2. Auditoría de la formación ........................................................... 34
3.2.1. El concepto de formación y la formación como
proceso ........................................................................... 35
3.2.2. Beneficios de la formación en las organizaciones ......... 37
3.2.3. El proceso de la formación ............................................ 37
3.2.4. La auditoría de formación ............................................. 40
3.3. Auditoría de la conciliación ........................................................ 44
3.3.1. El concepto de conciliar.................................................. 44
3.3.2. La auditoría de la conciliación desde la legalidad ......... 45

3.3.3. La auditoría de la conciliación desde la
responsabilidad social corporativa ................................ 48
3.4. La auditoría laboral de legalidad ................................................ 53
3.4.1. Definición ...................................................................... 53
3.4.2. El proceso de la auditoría legal ..................................... 53
3.4.3. Áreas para auditar .......................................................... 57
Resumen....................................................................................................... 59
Actividades.................................................................................................. 61
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 61
Solucionario................................................................................................ 63
Glosario........................................................................................................ 64
Bibliografía................................................................................................. 66
CC-BY-NC-ND • PID_00270978 5 Auditoría sociolaboral II. La auditoría como proceso
Introducción
La auditoría sociolaboral como disciplina teórica y también desde el plano más

pragmático tiene un alcance muy grande. Además de abordarla holísticamen-
te explicando las aproximaciones teóricas, los beneficios y las utilidades, las
barreras y los inconvenientes y las técnicas, hemos ido analizando minucio-
samente los grandes ámbitos en esta segunda parte de la asignatura. Desde la
perspectiva de los recursos humanos y la estratégica hasta la de la responsabi-
lidad social corporativa… Pero no podíamos finalizar la asignatura sin abor-
dar el tema desde el pragmatismo de ver la auditoría sociolaboral como un
proceso.
La auditoría sociolaboral implica un proceso organizado, planificado,

que baja a la realidad de los datos y que dispone de sistemas de evalua-
ción y mejora continua. Conocer este proceso de manera más “micro”
nos tiene que permitir ganar competencias para ejecutar, en el día a día
de una organización, una auditoría sociolaboral.
El alcance titánico de la auditoría sociolaboral integral nos impide ejemplifi-

carla, por lo cual, para seguir el proceso de manera más ordenada y organizada,
en este módulo veremos cuatro procesos de recursos humanos: la comunica-
ción� organizacional, la formación, la conciliación y la auditoría� laboral
de�legalidad. Sin huir de las interacciones de estas áreas con otras muchas de
las empresas, podremos ver estas auditorías parciales para bajar unos cuántos
escalones más en la realidad del ámbito de la auditoría sociolaboral.
Así, por medio de estos ejemplos de auditorías podremos ir respondiendo de

manera objetiva y concreta a algunas de las preguntas que nos planteábamos
al inicio de este ciclo de asignaturas:
• ¿Cumple la empresa con la legalidad laboral?
• ¿Tiene un sistema de gestión interno que la ayuda a cumplir la normativa,

a evitar sanciones y otras contingencias?
• ¿Es eficiente la comunicación en la organización? ¿Está alineada con la

estrategia? ¿Contribuye a mejorar el clima laboral e incide positivamente
en la generación de una cultura corporativa de excelencia?
• ¿Tiene la empresa un proceso claro de formación que trabaje de manera

integral conocimientos, habilidades y actitudes? ¿Evalúa el impacto y la
transferibilidad de estas competencias del plan teórico al práctico?
• ¿Diagnostica la organización el estado de sus políticas de responsabilidad

familiar o de conciliación? ¿Dispone de un sistema de gestión y evaluación
de la conciliación? ¿Valora su contribución a la mejora del clima laboral,
del rendimiento, de la productividad de la plantilla?
Obviamente, en el vasto campo de la auditoría sociolaboral, no solamente hay

estas auditorías parciales. Algunas otras serían la de reclutamiento y selección,
retribución y compensación, cultura organizacional, evaluación del desempe-
ño, prevención de riesgos laborales, responsabilidad social, etc. Podéis ir in-
vestigando sobre estas auditorías con la ayuda de la bibliografía. La selección
de las cuatro que veremos en el módulo quiere representar buena parte de la
clasificación de auditorías sociolaborales y recoger cuatro ámbitos clave desde
los más tradicionales (laboral de legalidad y formación) a los más modernos
(comunicación y conciliación).
Objetivos
1. Conocer la definición de proceso, su multiplicidad de aplicaciones y sus

características.
2. Reconocer algunas técnicas para mejorar los procesos, especialmente para

el proceso de auditoría.
3. Asimilar el proceso común y flexible de una auditoría sociolaboral, cono-

ciendo las fases.
4. Saber aplicar las fases del proceso auditor en función del área/objeto/pro-
grama que se tiene que auditar.
5. Interiorizar la aplicación del proceso de auditoría desde cuatro ámbitos

clave en la auditoría sociolaboral: comunicación, formación, conciliación
y legalidad.
6. Conocer la auditoría de la comunicación: sus especificidades, elementos,

beneficios y utilidades.
7. Identificar el proceso de auditoría de formación: las fases y los modelos.
8. Aproximar el concepto de auditoría de la conciliación laboral desde la pers-

pectiva legal y la de responsabilidad social.
9. Conocer los pasos del proceso de una auditoría laboral de legalidad.
10. Mejorar las competencias para implantar una auditoría sociolaboral par-
cial en la realidad de una organización.
1. Introducción al concepto de proceso
En la asignatura de Auditoría sociolaboral I, cuando en el primer módulo veía-

mos la definición de auditoría hablábamos de ella como de la�evaluación�sis-
temática, documentada, periódica y objetiva que hace un�profesional�ca-
lificado de la sujeción a las normas, a los modelos y a los procedimientos
establecidos en un área o actividad de una organización, con�el�objetivo�de
proporcionar�información�veraz�y�contrastada�y�orientaciones�a�sus�gru-
pos�de�interés,�para�su�toma�de�decisiones�posterior. En este contexto de-
cíamos que la auditoría implicaba un proceso con los atributos documentados
anteriormente (sistemático, documentado, periódico, objetivo, que ayudaba a
los grupos de interés e influencia a tomar decisiones, etc.). Entonces veíamos
la explicación de estos atributos sin detenernos a analizar que, como técnica
empresarial y organizacional, la auditoría implicaba un proceso.
A continuación veremos el concepto de proceso en este contexto para pasar Ved también
después a analizar con detenimiento cómo enfocar los procesos de varios tipos
Se recomienda revisar también
de auditorías sociolaborales parciales de interés. el apartado 1.6, “Introducción
al enfoque basado en proce-
sos”, del módulo 4 de Audito-
1.1. Cinco definiciones de proceso ría sociolaboral I.
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) describe el término proceso

(del latín processus) como la acción�de�ir�adelante, de avanzar en el transcur-
so del tiempo. También define así el conjunto�de�las�fases�sucesivas�de�un
fenómeno�natural�o�de�una�operación�artificial.
Cuatro definiciones más desde diferentes perspectivas serían:
Tabla 1. Definiciones de procesos según diferentes perspectivas
Perspectiva Definición
Derecho Conjunto de actuaciones, interlocutorias y otros escritos y documentos

en cualquier causa civil o penal.
Biología Transformaciones continuadas de las especies a raíz de modificaciones

desarrolladas en generaciones sucesivas (proceso evolutivo).
Informática Conjunto combinado de operaciones lógicas y aritméticas ordenadas

con datos que tienen como objetivo obtener unos resultados determi-
nados.
Economía Sucesión de actividades económicas que llevan a cabo las personas en

una sociedad con el objetivo de satisfacer sus necesidades. Simplifican-
do, hablaríamos de tres fases: producción, distribución y consumo.
1.2. El proceso desde un punto de vista organizacional
Desde la óptica de las organizaciones, un proceso sería un grupo�de�ac-

tividades�planificadas que implican la participación de un conjunto
de�recursos (humanos, materiales, intangibles, etc.) para conseguir un
objetivo�fijado�previamente.
Otra acepción del término proceso, muy ligada a la gestión de la calidad, tam-
bién nos proporcionaría una explicación complementaria de la anterior.
Según la ISO 9000:2005 (UNE-EN ISO 9000, Sistemas de gestión de la

calidad. Fundamentos y vocabulario. Noviembre 2005), un proceso es
el conjunto�de�actividades�mutuamente�relacionadas�o�que�interac-
túan, las cuales transforman� elementos� de� entradas� en� resultados,
siendo los elementos de entrada para un proceso, generalmente, resul-
tados de otros procesos. Los procesos de una organización son general-
mente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas
para aportar valor.
En esta norma se indica lo siguiente:
“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo, el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del proceso siguiente. La identi-
ficación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y, en particu-
lar, las interacciones entre estos procesos se conoce como «enfoque basado en procesos»”.
Por lo tanto, los procesos:
• Son�planificados. Un proceso no tendría�que�ser�fruto del azar sino de

la�reflexión: de analizar y procesar información (interna y externa) para
seleccionar las actividades que se tienen que hacer, de manera coherente
con los objetivos y los recursos disponibles. Y, si hablamos de una orga-
nización, la elección tiene que ser coherente con la misión, la visión, los
valores y la identidad de esta.
• Tienen� objetivos� predeterminados. Sabiendo la finalidad, el punto de

llegada, se puede construir una hoja de ruta efectiva: “No hay viento fa-
vorable para quien no sabe dónde va” (Séneca).
• Implican�acción: es decir, comportan la ejecución de actividades que, ade-

más, se relacionan o interactúan.
• Contienen�procedimientos: las instrucciones sobre cómo se tienen que

hacer los procesos.
• Necesitan�recursos.
• Generan�resultados.
• Pueden�controlarse�y�tienen�que�controlarse, por lo cual se hace abso-

lutamente imprescindible disponer de baterías de indicadores y similares,
y que se fije quién es el responsable de estas.
1.3. Técnicas de mejora de procesos
Dado que la auditoría es un proceso nos detendremos a valorar las técnicas

de análisis y mejora de los procesos, puesto que serán herramientas que utili-
zaremos a medida que sofisticamos el proceso de auditoría sociolaboral en la
organización auditada.
Todas estas técnicas y herramientas tienen una doble utilidad:
• Pueden aplicarse�en�los�diferentes�procesos�de�recursos�humanos�con
el�objetivo�de�mejora (procesos como el de formación, el de selección y
reclutamiento, el de evaluación del desempeño, el de retribución, etc.).
• Pueden aplicarse�al�proceso�y�al�modelo�de�auditoría�para�perfeccionar,
en sí misma, la técnica.
1.3.1. El ciclo PHVA de mejora continua
Una de las técnicas que ya vimos en líneas generales en Auditoría sociolaboral

I, en el módulo 4, es la del ciclo PHVA de mejora continua, consistente en la
implantación de las fases enunciadas a continuación:
• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
• Hacer: implementar procesos para lograr los objetivos.
• Verificar: hacer el seguimiento de los procesos y los productos, y medirlos,

en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los
resultados conseguidos.
• Actuar: llevar a cabo acciones para promover la mejora del desempeño del
proceso o procesos.
Esta técnica, cuando detectamos un problema o una ineficiencia en el proceso,

la aplicamos de la manera siguiente:
1)�Detectamos�un�problema. Para formularlo puede ser útil preguntar qué

(pasa), cuándo y desde cuándo (pasa), qué produce (impacto), etc.
Ejemplo
El departamento de recursos humanos de la organización X ha detectado que la plantilla

de la empresa utiliza poco los beneficios sociales concretados en el convenio desde que
se implantó. Hasta ahora no se había reparado en esto, puesto que la dirección de la
empresa daba por hecho que al ser una política de responsabilidad social interna y, por
lo tanto, voluntaria, tendría una acogida excelente entre los trabajadores.
2)�Identificar�las�posibles�causas�del�problema. Nuevamente podrían ser de

utilidad las sencillas preguntas de por qué (pasa), cuándo (pasa), qué o quiénes
(provoca el problema), cómo, dónde, con qué frecuencia.
Después de analizar qué pasa, hay cuatro causas que podrían estar originando la infra-
utilización de los beneficios sociales mencionados.
3)�Seleccionar�las�causas�que�parecen�más�importantes
Después de un análisis más exhaustivo de las causas se concreta que la causa principal
es la siguiente: los trabajadores no ven útiles los beneficios sociales (no se adaptan a
sus necesidades ni se perciben como posibles mejoras ni en la calidad de vida ni en la
capacidad de conciliación).
4)� Fijar� la� solución� al� problema. Para seleccionar la medida se tienen que
valorar aspectos como el impacto en la resolución de la incidencia, el tiempo
de implantación, la relación coste-beneficio, etc.
Se opta por pasar una encuesta a todos los empleados para conocer las necesidades y
examinar qué beneficios sociales valorarían y utilizarían más.
5)�Implantar�la�solución
Una vez conocidos los beneficios sociales más valorados por la plantilla y seleccionados
los que la empresa puede implantar de este grupo, se modificaría el proceso de concilia-
ción laboral de la empresa modificando el apartado de beneficios sociales.
6)�Comprobar�los�resultados�obtenidos
Para poder valorar los efectos de los cambios en la política de acción social interna referida
a los nuevos beneficios sociales, en la encuesta anual de satisfacción del personal se extrae
la información de los ítems pertinentes y se compara con el histórico para analizar si se
ha incrementado la satisfacción en este punto con el cambio implantado.
7)�Aplicar�cambios. Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras,

se aplican los cambios necesarios a toda la organización y se documenta el
sistema.
Si los resultados han sido satisfactorios, el nuevo paquete de beneficios sociales se im-
planta a todas las delegaciones.
1.3.2. Las siete herramientas de Ishikawa (7E)
Ishikawa, teórico japonés de la gestión empresarial y de la calidad, recopiló

estas siete herramientas que la experiencia ha demostrado que permiten resol-
ver el 80 % de los problemas organizacionals. Estas siete herramientas son las
siguientes: el diagrama de Pareto, el diagrama causa-efecto, el histograma, la
hoja de datos, el gráfico de control, el diagrama de dispersión y la estratifica-
ción. Su utilidad principal está reflejada en la tabla siguiente.
Tabla 2. Las siete herramientas de Ishikawa
Herramienta Función básica
Hoja�de�recogida�de�datos Recoger datos
Histograma Interpretar datos
Diagrama�causa-efecto Estudiar la relación causa-efecto
Diagrama�de�Pareto Fijar prioridades
Estratificación Estratificar datos
Diagrama�de�correlación Determinar la correlación
Gráficos�de�control Controlar el proceso
Hay mucha bibliografía sobre el tema y aquí solo explicaremos brevemente

tres de las herramientas que más se utilizan.
1)�Diagrama�de�Pareto. Atendiendo a que un proceso tiene muchas variables

que interactúan y que impactan en el resultado, y fijándonos solo en las va-
riables que se pueden controlar, Pareto nos dice que unas cuantas (un 20 %)
son vitales y causan el 80 % del resultado. Así, de este modo, el diagrama de
Pareto es muy útil para identificar y dar prioridad a los problemas más signi-
ficativos de un proceso.
(1)
2)�Diagrama�de�causa-efecto1. El objetivo de esta herramienta es ayudar a los Este diagrama también se cono-
ce como espina de pescado o Ishi-
equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un kawa.
problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. Otra de sus utilidades
es que las personas que trabajan en un proceso lo conozcan con amplitud y
puedan conocer las relaciones entre lo que se hace –las causas– y lo que se
produce –los efectos.
Los pasos que se tienen que seguir son los siguientes: a) definición del proble-
ma, b) determinación de los conjuntos de causas, c) participación de los inte-
grantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas en la que se lanzan ideas que
pertenecen a un conjunto u otro de causas, y d) revisión de ideas. Se priorizan
las causas más recurrentes.
3)�Hoja�de�recogida�de�datos. Se recogen datos como dónde se localizan los Nota

fallos, causas, clasificación de los productos defectuosos, etc. Permite saber
Es muy utilizado en las audito-
rápidamente aspectos como la frecuencia de un error, el tiempo en que se rías debido a la gran cantidad
produce, el coste o el impacto, entre otros. de datos que se manejan.
1.3.3. Otras herramientas para la mejora de procesos
A continuación se enuncian algunas otras herramientas que se utilizan para

el análisis y la mejora de procesos.
• Lluvia de ideas
(2)
• Diagrama de flujo2 Esta técnica es de las más utiliza-
das. El diagrama de flujo nos per-
mite representar la secuencia que
• Los cinco porqués se produce en un proceso. Se ob-
tiene una visión general del siste-
ma y de cómo se relacionan todos
los elementos que lo componen.
• Diagrama de Gantt Es una herramienta muy útil para
analizar un proceso y estudiar la
manera de simplificarlo, mejorarlo
• Diagrama de afinidad y resolver todos los problemas que
se presenten.
• Diagrama de relación
• Diagrama en árbol
• Diagrama matricial
• Diagrama de decisiones de acción
• Diagrama sagital
• Análisis factorial de datos
• Modelo ISAMA para la mejora de los procesos
• Equipos de mejora
• Las 5 S
• Seis SIGMA
2. Elaboración de un proceso común para la auditoría

sociolaboral
Aunque hemos ido viendo que la auditoría sociolaboral tiene varias dimensio-
nes –una de ligada a la legalidad, otra a los recursos humanos, una tercera a lo
social, al RSE y una última a la estrategia–, a menudo el alcance de cualquie-
ra de estas es tan enorme que nos encontramos con auditorías más parciales.
Así, cuando nos referimos a auditar un proceso estamos hablando de ámbitos
como estos: selección y reclutamiento, formación, evaluación del desempe-
ño, comunicación, obligaciones laborales, prevención de riesgos, conciliación,
etc. En este apartado elaboraremos� un� procedimiento� común� para� todos
los�procesos�relacionados�con�el�factor�humano�en�la�organización. Este
procedimiento común bebe principalmente de lo siguiente:
• Los procedimientos más clásicos de la auditoría reina, la auditoría de cuen- Ved también
3 4
tas . Y los de las auditorías de calidad más clásicas (ISO ). El primero coin-
Revisad el apartado 4.3 del
cide mucho con la perspectiva económica de la auditoría de recursos hu- módulo 3 de la asignatura Au-
ditoría sociolaboral I. Las fases
manos (véase el módulo 1 de los materiales). son las siguientes: preparación,
realización, información y ac-
ciones correctoras.
(3)
Las tres fases del procedimiento son la planificación, la ejecución y el informe.
(4)
Principalmente basadas en la planificación, la ejecución, la evaluación e informe y las
recomendaciones.
• El procedimiento desde la perspectiva del derecho (Vázquez y García,

2003).
• La auditoría desde la perspectiva del sistema humano (Quijano de Arana, Ved también
2011). Esta perspectiva se basa en el modelo EFQM (modelos que superan
Véase el módulo 1 sobre au-
la visión ISO de la calidad y se orientan a la excelencia más global). ditoría de recursos humanos.
Recordemos que la auditoría
del sistema humano se com-
• Algunos otros procedimientos que hemos ido viendo hasta ahora o que pone de un modelo teórico de
comportamiento organizativo
saldrán en el desarrollo del punto 3, en el que tocaremos cuatro procesos y una batería de instrumentos
para la evaluación de diferen-
de recursos humanos para auditar. tes aspectos y dimensiones de
las organizaciones y del com-
portamiento humano en estas.
2.1. Consideraciones previas
Si recordamos lo que hemos visto en el módulo 3 de Auditoría sociolaboral I,

podemos concretar algunas consideraciones antes de diseñar el procedimiento
común para la auditoría sociolaboral:
• Se�tiene�que�basar�en�hechos, aunque esto no implique no considerar opi-

niones que también se pueden recopilar. Tiene que ser un procedimiento
objetivo.
• Tendrá que trascender�estos�hechos. Los resultados podrán relacionarse

con el enfoque teórico y el modelo de organización.
• Tendrá que tener�un�apoyo�metodológico.
• Usará la verificación�empírica: como hemos dicho en el primer apartado,

beberá de los hechos, buscará los datos y las fundamentaciones siempre
serán a partir de pruebas y no de subjetividades, aplicando en todo mo-
mento la lógica.
• Tendrá que tener una parte de establecimiento� de� objetivos y una de

concreción�de�conclusiones.
Así, el�procedimiento�que�proponemos�consta�de�siete�fases. En él encon-

traréis un ejemplo vehicular con la auditoría de igualdad para aclarar algo más
algunas de las fases expuestas.
2.2. Fase 0. Conocimiento del entorno
La fase 0. Conocimiento del entorno en el que se integra la organización. Este Ved también
punto es fundamental en un contexto tan complejo como el que tenemos ac-
Recomendamos repasar el mó-
tualmente, en el que la coyuntura económica y social tiene impactos muy im- dulo 1 de la asignatura, en el
portantes sobre el factor humano de las organizaciones, sobre su estabilidad, que el modelo de auditoría del
sistema humano está desarro-
su desarrollo, etc. Este entorno, y siguiendo a Quijano de Arana (2011), inclu- llado con más detenimiento,
y en el cual se trabaja con pro-
ye varias áreas que tienen que conocerse y que están interrelacionadas, como fundidad sobre aspectos de es-
ta fase 0 y de la fase 1.
también dimensiones y texturas. Por separado, esta clasificación nos facilita
la comprensión en áreas (área económica, política, jurídica, de mercado labo-
ral, ecológica, comercial, sociocultural, tecnológica y de valores sociales domi- Nota
nantes), en dimensiones (estabilidad, complejidad, hostilidad y percepción
Siguiendo a Quijano de Arana
de incertidumbre) y en texturas (plácida, flexible, en ebullición y turbulenta). (2011), tendríamos que la or-
ganización es un sistema abier-
to que se adapta al entorno y
No todos los posibles indicadores de las áreas del entorno afectan a la orga- que contribuye a conformarlo.
nización, por lo cual, uno de los aspectos más delicados en este punto será
seleccionar los que realmente inciden en esta.
Ejemplo
Por ejemplo, en una organización puede influir claramente la legislación ambiental y en

otra no, en una puede influir la evolución de los tipos de cambio (está internacionalizada)
y en otra de ámbito local este ítem no tener ninguna relevancia, etc.
Ejemplo de auditoría de igualdad
El contexto puede representar una oportunidad y una amenaza en términos de adelanto

respecto a la igualdad de oportunidades en las empresas. Oportunidades porque la igual-
dad puede producir réditos en términos de productividad (básicamente por su relación
directa con la mejora del clima laboral y con las políticas de conciliación y flexibilidad
laboral), y las amenazas van ligadas a las tentaciones en épocas de crisis de recortar por
la vertiente de las cuestiones más sociales.
2.3. Fase 1. Conocimiento de la organización
La fase 1, de conocimiento de la organización, se concreta en lo siguiente: Nota
La recopilación de toda esta

1)�La�estrategia�de�la�organización. Se tiene que hacer un esfuerzo para co- información es tan compleja
nocer esta estrategia, sobre todo para saber enfocar correctamente los objeti- que, muchas veces, exige un
prediagnóstico social (véase el
vos de la auditoría. La estrategia estaría compuesta de la misión, la visión, los módulo 1 de Auditoría socio-
laboral I) o bien incluso hacer
objetivos generales y específicos y la hoja de ruta inicial del plan de acción. una auditoría cero para, poste-
riormente, poder desarrollar el
proceso auditor y compararlo
Nota con el estándar previo.
Cuando hablamos de estrategia está bien disponer de un cuadro DAFO, con la misión, la
visión, los valores y los objetivos estratégicos de la corporación (que normalmente están
documentados en el plan estratégico). También recomendamos revisar las técnicas de la
auditoría estratégica que hemos visto en el módulo 2 de la asignatura.
2)�La�tecnología�y�la�estructura. Saber cómo es la tecnología que utiliza la

corporación, sobre todo cómo ha adoptado las nuevas tecnologías y su inci-
dencia en los recursos humanos. Así mismo, es necesario saber qué estructura
organizativa tenemos delante (si es plana o jerárquica, si está más o menos
descentralizada, etc.).
3)�El�sistema�de�dirección�de�personas. En esta fase es conveniente conocer

más o menos a fondo (con más amplitud en función de los objetivos y el área
que se tiene que auditar) los subsistemas de dirección de personas, como son la
administración de personal, las relaciones laborales y la gestión y desarrollo de
los recursos humanos. Y para conocer estos subsistemas es imprescindible co-
nocer los programas o subprocessos de recursos humanos de la empresa como:
• Planificación
• Análisis y descripción de puestos de trabajo. Inventario de personal
• Establecimiento de perfiles para la selección
• Selección y reclutamiento
• Catálogo de perfiles competenciales
• Valoración de puestos de trabajo
• Retribución y compensación
• Formación
• Desarrollo de carreras (identificación de potenciales y diseño de planes de
carrera)
• Evaluación del rendimiento y del desempeño
• Comunicación organizacional
• Prevención de riesgos y salud laboral
En la fase de ejecución, el conocimiento sobre el área que se tiene que auditar

se tratará de manera muy amplia y exhaustiva. En este punto, lo que hay que
conocer son las líneas generales de estos subprocesos de apoyo.
4)�Procesos�psicológicos�y�psicosociales. De manera complementaria al apar-

tado c anterior, es conveniente tener información sobre cómo son estos pro-
cesos en la corporación que se tiene que auditar. Igual que en el punto ante-
rior, en esta fase nos referimos a un conocimiento general, que se ampliará en
la fase de ejecución en función de qué procesos interactuen más con el área
auditada.
• Psicológicos: autoeficàcia, percepción de equidad, claridad de rol, conflicto

de rol, sobrecarga de trabajo, conciencia del resultado, de responsabilidad
sobre los resultados, apoyo social, etc.
• Psicosociales: cultura organizativa, proceso de cambio, liderazgo, partici-

pación, nivel de desarrollo grupal, clima laboral, etc.
Aunque intentemos auditar un proceso concreto (por ejemplo, la política de igualdad

de la empresa), tenemos que saber si está alineada con la estrategia de la organización,
cómo impacta la tecnología en esta política (por ejemplo, si se favorece la igualdad im-
plantando la tecnología del teletrabajo), cómo se relaciona con otros subprocessos del
sistema de dirección de personas (con el de desarrollo de personal, con el de retribución
y compensación, etc.). Y también es interesante ver las interacciones de la política de
igualdad de la corporación con los procesos psicológicos y psicosociales, cómo influye
en la percepción de equidad, cómo incide en el clima laboral, etc.
2.4. Fase 2. Preparación de la auditoría
En esta fase ampliaríamos la información del proceso X que se tiene que audi-
tar de la empresa (selección, formación, retribución, conciliación, etc.) y con-
cretaríamos aspectos como los siguientes:
• Definición�de�objetivos. En este punto tenemos que ser concretos (tene- Nota

mos que huir de formulaciones abstractas o demasiado generalistas) y es-
La definición de objetivos tiene
tablecer objetivos cuantificables y coherentes. que ser coherente, por ejem-
plo, con los recursos disponi-
bles para llevar a cabo la audi-
• Alcance�de�la�auditoría. Se concreta qué área o áreas se auditarán. Pue- toría.
de ser una auditoría legal que implique toda la organización o bien un

subproceso como la formación, la comunicación o la conciliación laboral,
como veremos en el punto 3 de este módulo.
• Establecimiento�de�la�metodología (criterios e instrumentos que se tie- Ved también

nen que utilizar).
Sería conveniente que revisa-
rais en los módulos anterio-
• Concreción�de�aspectos�formales, muchos relacionados con la�carta�de res y en la primera parte de la
asignatura las metodologías
encargo y el plan�de�auditoría. Por ejemplo: cuantitativas y cualitativas.
– Recursos económicos, materiales y humanos.

– Los términos y cláusulas del contrato de auditoría.
– El cronograma, los horarios de la auditoría, las horas de las reuniones,
las citas con el personal auditado, las fechas para los informes, etc.
– Los emplazamientos que se tienen que auditar, departamentos/servi-

cios afectados, etc.
– Las persones auditoras y el auditor jefe.
– Etc.
Pla de auditoría
Un plan de auditoría suele contener:
Tipo de auditoría
Objetivos de auditoría
Identificación de unidades funcionales y organizativas
Identificación de las funciones de las personas dentro de la organización
Identificación de los elementos del sistema
Procedimientos, diagramas de flujo, etc.
Documentos de referencia
Duración prevista de las actividades, fechas y lugares principales de la auditoría
Identificación del equipo auditor
Requisitos de confidencialidad
Formato, contenido y lista de distribución del informe
Requisitos de mantenimiento de la documentación
Además de recopilar de manera exhaustiva toda la información y documentación sobre

la política de igualdad de la empresa, en esta fase tendríamos que concretar los objetivos.
Ejemplos:
• ¿Se cumple al 100 % la legislación de igualdad en la empresa?
• ¿Cuál es el nivel de satisfacción expresado por los empleados respecto a la política de

igualdad? ¿Ha evolucionado positivamente en los últimos tres ejercicios?
• ¿Cuántas medidas de igualdad hay implantadas en la empresa respecto al plan de

igualdad publicado?
2.5. Fase 3. Ejecución de la auditoría
El objetivo de esta fase es llevar a cabo una serie de acciones encaminadas a

comprobar, mediante pruebas�objetivas, la adecuación de la realidad obser-
vada en los procesos establecidos previamente, en la normativa, en los están-
dares prefijados, etc. La recopilación de estas pruebas�objetivas tiene que fun-
damentar, posteriormente, las conclusiones.
Esta fase es, de alguna manera, el corazón�de�la�auditoría:

1)�Se�recopilan�los�datos�utilizando�técnicas�estadísticas�y�metodologías
cuantitativas�y�cualitativas. Podéis ver los instrumentos principales que se
utilizan en la tabla siguiente:
Tabla 3. Instrumentos
Técnicas estadísticas Instrumentos Instrumentos

cualitativos cuantitativos
Estadística descriptiva Observación sistemática Cuestionario
Diseño de experimentos Observación de partici- Listas de control

pantes
Prueba de hipótesis Estudio de casos Entrevistas
Análisis de medida Reunión de grupo Indicadores
Análisis de la capacidad del proceso Análisis documental Etc.
Análisis de regresión Investigación-acción
Análisis de confianza Análisis del discurso
Análisis de series temporales Etc.
Simulación
Gráficos de control estadístico de proce-

so
Etc.
2)� Se� analizan� los� datos� mediante� algunas� técnicas (análisis multivarian-
te, diagrama de Pareto, técnicas de mejoras de proceso en general como las
que hemos visto en el apartado 1.3, etc.) en�las�cuales�se�intentan�encontrar
pruebas�objetivas. Estos análisis, junto con sus fundamentaciones, suelen re-
copilarse en lo que se denominan los papeles�de�trabajo del auditor. Así, estos
documentos de trabajo son el corazón de la documentación de la auditoría y
tienen una triple utilidad:
• Constituyen la fundamentación de los resultados y, por lo tanto, la materia

base para las recomendaciones finales.
• Representan el elemento central para aplicar técnicas de mejora del mismo

proceso auditor, para auditorías de ejercicios futuros. Ayudan, pues, en la
mejora de la intervención empírica del auditor y en la construcción de
más y mejor conocimiento de la auditoría.
Sin ánimo exhaustivo, a continuación se presentan algunos puntos que se tienen que
analizar a la hora de hacer una auditoría de igualdad, incluyendo el tipo de auditoría
sociolaboral al cual pertenecería y alguna prueba de evidencia objetiva o técnica para
llevar a cabo.
1)�Visión�de�la�organización�respecto�al�trabajo�femenino (o la igualdad de género).

Con este aspecto, podremos conocer cuestiones ligadas a la misión, visión y valores de la
organización y, en definitiva, el posicionamiento de la cultura de la empresa en relación
con la incorporación de la igualdad en todas sus políticas y procesos. Este aspecto está re-
lacionado con la auditoría sociolaboral de naturaleza más estratégica. Prueba�objetiva:
atendida la subjetividad de este ítem, podríamos utilizar una encuesta para determinar
y valorar esta visión y la cultura respecto a la igualdad de oportunidades. Un aspecto
interesante vinculado a este punto sería el análisis de la existencia de acciones para sen-
sibilizar y dar a conocer las políticas de igualdad en la plantilla.
2)�Análisis�inventario�del�personal�de�la�organización. Conocer cómo es la plantilla de

la organización en relación con aspectos como el número de trabajadores, la antigüedad
por sexo, la distribución por categorías laborales y el nivel de calificación, etc. En este
sentido, un aspecto clave sería el análisis�de�sitios�de�responsabilidad, por ejemplo, el
tanto�por�ciento�de�mujeres�en�los�cargos�directivos�y�en�el�consejo�de�administra-
ción, patronato u órgano que corresponda. Este ámbito se relacionaría más con la audi-
toría�de�recursos�humanos. Prueba�objetiva: prueba documental que podría consistir
en la revisión de todos los archivos con la información básica del personal para las varia-
bles mencionadas, y una prueba analítica de cálculo de los porcentajes comparativos por
género. Así mismo, sería interesante comparar los porcentajes por categorías y género, y
comparar la participación femenina en los ámbitos de decisión y dirección con el sector
(benchmarking).
3)�Selección. Comprobar si los procesos de reclutamiento contienen la igualdad como

valor: sin requisitos o características que puedan ser discriminatorios (por ejemplo, evi-
tando preguntas sobre intenciones en torno a la maternidad a las mujeres). Se entroncaría
también con la auditoría�de�recursos�humanos. Prueba�objetiva: analizar cualitativa-
mente la documentación del proceso de selección (desde la redacción de la convocatoria
de la plaza hasta las preguntas de las entrevistas finales).
4)�Retribución. Analizar si hay fractura salarial entre hombres y mujeres, sobre todo ana-
lizando los salarios por categorías, pero también la media salarial de hombres y mujeres
de la organización y la media salarial por sexo y nivel de estudios. Se relacionaría con
la auditoría� legal (para comprobar que los salarios están de acuerdo con el convenio
colectivo de referencia) y la auditoría�de�recursos�humanos. Prueba�objetiva: analítica,
haciendo cálculos de las medias salariales por sexo, por sexo y categoría, y por sexo y
niveles de estudio.
5)�Formación. Revisar si la formación tiene lugar horizontalmente y verticalmente, el

acceso de las mujeres a esta formación (con criterios de igualdad incorporando, por ejem-
plo, medidas que faciliten la conciliación de esta formación con el trabajo y la vida fami-
liar y personal), etc. Enlazando con la auditoría�de�recursos�humanos, sería una prueba
objetiva: porcentaje de mujeres que han participado en acciones formativas (comparati-
va con el porcentaje de hombres), porcentaje por categorías, etc. La prueba documental
y�analítica la podríamos extraer de los registros de formación. Una cuestión interesante
también sería analizar la participación de las mujeres en formación para conseguir niveles
competenciales óptimos y mejorar las habilidades directivas. Así mismo, también sería
interesante verificar la existencia de acciones formativas en igualdad de oportunidades
y la perspectiva de género, que tendrían que dirigirse a toda la plantilla y de manera
específica al equipo directivo, a la línea de cuadros intermedios y al comité de empresa.
6)�Desarrollo�de�la�carrera�profesional. Analizar las promociones del colectivo de muje-

res respecto al de hombres. Así, entre otros, se tendrían que observar cuestiones como los
requisitos para las promociones, la existencia de metodologías y sistemas para evaluar el
desempeño de las personas, los planes de carrera, las medidas para incentivar el ascenso
profesional de las mujeres, etc. Auditoría�de�recursos�humanos. Prueba�documental�y
analítica en la que se valora el porcentaje de hombres promocionados en relación con
el porcentaje de mujeres y la existencia de mecanismos objetivos para llevar a cabo es-
tas promociones, al margen de las ya mencionadas medidas para incentivar las “carreras
femeninas”.
7)�Ordenación�del�tiempo�de�trabajo�y�conciliación. Averiguar si hay una ordenación

del tiempo razonable y conciliadora: jornadas flexibles que no impliquen frenos a las
promociones laborales, teletrabajo, políticas de horarios conciliadores, etc. Auditoría�de
recursos�humanos�-�auditoría�de�la�acción�social�interna. En este sentido podríamos
hacer un muestreo y analizar tres cuestiones: los horarios de las reuniones presenciales, el
número de horarios para analizar si se trabaja la diversidad y la flexibilidad, y el número
de horas de teletrabajo. En relación con la conciliación podríamos verificar la existencia
de algunos beneficios sociales y algunas políticas conciliadoras, y también el uso de la
valoración que la plantilla hace de estos beneficios y acciones. Prueba�objetiva: mediante
el análisis�documental sobre horarios, revisión de actas de reunión y sumatorio de las
horas de teletrabajo (prueba analítica). Prueba verbal, encuestando a un muestreo de
trabajadores para conocer el uso y la valoración de los beneficios sociales mencionados.
8)� Protocolos� de� acoso� sexual� y� de� acoso� por� razón� de� sexo. Verificar la existencia
y el funcionamiento de estos protocolos en el plan de igualdad de la organización: las
medidas para prevenir estos casos y para vehicular las denuncias o reclamaciones que
puedan formular las personas que hayan sido objetivo de este acoso psicológico o sexual
(art. 48.1 de la Ley de igualdad). Auditoría�legal.�Prueba�objetiva�documental: número
de denuncias y reclamaciones que se tendrán que revisar de los registros de recursos
humanos, del comité de empresa y, si procede, del comité de igualdad.
9)�Participación�sindical�y�salud�laboral. Averiguar la participación de las mujeres en el

comité de empresa, en el de salud laboral y en otros grupos de la representación sindical
(el hecho de que las mujeres ocupen lugares en estos comités refuerza la visibilidad de la
mujer en los lugares de responsabilidad de las organizaciones). Saber si se han estudiado
las posibles necesidades de las mujeres en el ámbito de los riesgos y la seguridad laboral.
Auditoría�legal.�Prueba�objetiva:�prueba�documental que analiza el porcentaje de mu-
jeres del comité respecto al porcentaje de hombres. Prueba�documental de búsqueda de
medidas específicas implantadas por el colectivo femenino en la salud laboral.
10)� Comunicación. Analizar si la comunicación en la organización es neutral y si se

promociona y se desarrolla el uso del lenguaje no sexista. Auditoría�de�la�acción�social
y�auditoría�de�la�responsabilidad�social�corporativa (podemos hablar tanto de comu-
nicación interna como externa). Prueba�objetiva�documental mediante un muestreo de
documentación (actas de reuniones, anuncios o memorandos, dípticos –promocionales,
etc.–), se podría comprobar la existencia o no de imágenes sexistas, de redacciones que
utilizaran un lenguaje androcéntrico, etc.
Salario�femenino
Según varios estudios de la Comisión Europea, el salario femenino está por de-
bajo del masculino en un 17 %. Las razones principales que explican este hecho
son la maternidad, la concentración del trabajo femenino en unos pocos sectores
laborales y las dificultades para hacer carrera. Las mujeres tienden a encontrar
puestos de trabajo peor remunerados, principalmente como funcionarias, educa-
doras, en el sector de la sanidad, etc. El otro obstáculo es la asunción de respon-
sabilidades familiares. Como resultado, las mujeres tienen itinerarios laborales
más desordenados y cortos, y acaban consiguiendo niveles salariales inferiores a
los de los hombres.
2.6. Fase 4. Información y propuestas de medidas correctivas
En este punto: Nota
En la auditoría sociolaboral, la
• Se�informa�sobre�el�proceso�de�auditoría. función del auditor invade la
del consultor, añadiendo opi-
nión con base en sus conoci-
• Se�informa�sobre�el�resultado�de�la�auditoría, es decir, el estado, la com- mientos, experiencia y profe-
sionalidad.
parativa de análisis y las conclusiones sobre el área X (formación, selec-
ción, desempeño, carrera, conformidad a la legalidad, etc.).
• Se�informa�sobre�los�puntos�fuertes encontrados en la fase de ejecución y

también de las disfunciones�detectadas, y se proponen�medidas�correc-
tivas. Estas medidas correctivas tendrán que ser flexibles y bien comuni-
cadas no solamente a la dirección, y será necesario contar con el feedback
de toda la organización. El éxito en su implantación residirá en el hecho
de que, además, las recomendaciones y los planes de mejora sean consen-
suados previamente con el equipo que las tiene que implantar.
Normalmente esta fase se documenta en el�informe�de�la�auditoría, que tiene

utilidad tanto para los shareholders y los stakeholders (internos y externos) de
la organización como para el mismo equipo auditor (en su propio proceso de
mejora continua que ya hemos mencionado con anterioridad).
Informe de la auditoría
Contenido básico del informe de la auditoría:
Datos del equipo auditor. Número de colegiado si se aplica.
Organización auditada.
Áreas, procesos, departamentos, servicios, etc. auditados.
Proceso de auditoría.
Pruebas objetivas opuestas, sobre todo las más relevantes.
Análisis de resultados.
Acciones correctivas.
Propuesta de calendario de implantación de las medidas correctoras y seguimiento del

plan de mejora.
Fecha y firma.
Anexos documentales (instrumentos, documentos accesorios, resultados, etc.).
2.7. Fase 5. Seguimiento de la implementación de las propuestas
Esta fase, fuera de las auditorías más clásicas, es imprescindible para que la
auditoría sea una herramienta�efectiva�para�la�mejora�continua. Mediante
la elaboración de un plan de mejora o un plan corrector, el equipo auditor y
la organización pueden consensuar y pactar este seguimiento antes de llevar
a cabo una auditoría de seguimiento del área concreta a corto o medio plazo.
2.8. Fase 6. Evaluación del proceso de cambio
Fruto de los cambios propuestos e introducidos, podríamos evaluar el impacto

de las nuevas medidas introducidas para concretar los efectos reales produci-
dos en la organización. Concreción�de�los�resultados�en�términos�de�calidad
y�efectividad�organizativa.
Este proceso presentado es exhaustivo e incluye todas las fases posibles, lo cual
no implica que en algún tipo de auditoría parcial haya alguna fase que no se
aplique. Será necesario, pues, que el auditor aplique su profesionalidad y cierta
dosis de flexibilidad para escoger las fases de la auditoría en cuestión y el nivel
de profundidad de cada una. En los apartados siguientes, en los que veremos
cuatro tipos de auditorías parciales relevantes, podréis observar este hecho.
3. Cuatro procesos de auditoría
Para ver con más detenimiento el proceso de auditoría desde un plan más prag-
mático del área que se tiene que auditar, a continuación se presentan cuatro
tipos de auditorías que representan de alguna manera todas las clasificaciones
de auditorías sociolaborales estudiadas en el material, excepto la estratégica,
que ya se ha podido ver con atención en el módulo 2 de la asignatura.
• Auditoría� de� la� comunicación� organizacional. Aunque estrictamente

pertenece a la auditoría de recursos humanos, contiene muchos aspectos
estratégicos.
• Auditoría�de�la�formación. Una de las auditorías más clásicas de la pers-

pectiva humana.
• Auditoría�de�la�conciliación. Entronca con la acción social interna y, por

supuesto, con la responsabilidad social corporativa.
• Auditoría�de�la�legalidad�laboral. En el ámbito de las auditorías legales

o de conformidad.
3.1. Auditoría de la comunicación organizacional
3.1.1. Definición de comunicación
Podríamos definir la comunicación organizacional de manera simple y direc- Comunicación

ta como el intercambio�permanente�y�diario�de�información,�de�ideas�y organitzacional
también�de�sentimientos�entre�las�personas�de�una�organización. Así pues, Según Robbins (1996), es el

y siguiendo a varios autores, la comunicación en el seno de una corporación: flujo de información que se
presenta dentro de la organi-
zación por los diversos canales
y redes que hay en esta. Según
• Forma parte de la cultura�corporativa (González, 2006). Goldhaber (1984) es el flujo de
mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes.
• Es multidimensional: incluye funciones de transmisión de la informa-
ción pero también de regulación del comportamiento, como también de
expresión emocional (Pérez, 2004).
• Sirve para organizar, coordinar, controlar, establecer directrices, instruc-

ciones, procedimientos, etc. Conecta, pues, las diferentes partes y personas
de la corporación como un “sistema nervioso” (Puchol, 1997).
• Se espera que dé una respuesta; tanto si es una opinión como una actitud
o una conducta (Martínez y Nosnik, 1988).
• Representa el medio que permite orientar las conductas individuales y es-

tablecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar jun-
tos para lograr una meta (Lucas, 1997).
La comunicación ha ido pasando desapercibida en las últimas décadas en las Comunicación

direcciones de las empresas. Se asumía que la comunicación era una cosa in-
Comunicación (del latín com-
nata a la organización y que no necesitaba procesos, mejoras, reorientaciones, munis, ‘compartir’) es la activi-
etc. Pero la verdad es que: dad de transmitir información
mediante el intercambio de
ideas, mensajes o información.
La comunicación, con su triple�función�de�informar, integrar�y�for-

mar, es una herramienta organizacional muy potente, que impacta sig-
nificativamente en aspectos tan relevantes como la satisfacción con el
trabajo, el compromiso, el desempeño, la coordinación y organización,
el liderazgo, etc. Es decir, que tiene�una�clara�influencia�sobre�la�pro-
ductividad�y�el�clima�laboral.
3.1.2. Elementos del proceso comunicativo y tipo de

comunicaciones
No entraremos aquí exhaustivamente en los elementos del proceso comuni-

cativo ni en los tipos de comunicación, pero sí que os recomendamos que los
reviséis en la abundante bibliografía que hay sobre el tema. A continuación os
presentamos las definiciones generales de estos conceptos:
1)�Elementos�de�la�comunicación
• Emisor. Quien cifra y emite el mensaje con el fin de que sea recibido y
entendido por el receptor.
• Receptor. Quien recibe y descifra el mensaje. A la hora de emitir un men-

saje el emisor tiene que considerar aspectos sobre qué transmitirá, cuán-
do, por medio de qué canal, cómo es el receptor y cómo puede adaptar
su mensaje a las características de este, etc. Si lo que quiere transmitir el
emisor es lo que percibe y asimila el receptor, el proceso comunicativo ha-
brá sido un éxito.
• Mensaje. Es la información que se quiere transmitir, tanto si es un dato

como un hecho, una idea, un sentimiento, etc. Puede ser un mensaje es-
crito, verbal, con lenguaje no verbal sino gestual, etc. Los conocimientos
y las habilidades y actitudes tanto del emisor como del receptor afectan
al mensaje.
• Canal. Es la vía o el medio de comunicación por el cual el emisor envía el

mensaje al receptor. Puede ser verbal o escrito, y en función del contexto se
utilizará una vía u otra. Por ejemplo, en una organización, puede ser más
conveniente usar un memorando o un anuncio por correo electrónico en
unas situaciones y transmitir la información verbalmente en una reunión
de colaboradores en otros.
• Código. Hace referencia al conjunto de signos utilizados para facilitar el

significado del mensaje: gestos, palabras, imágenes, sueños, etc.
• Retroalimentación�o�feedback. Se trata de las reacciones inmediatas y es-

pontáneas del receptor ante el mensaje, las cuales recibe el emisor por di-
ferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajus-
tar su acción emisora.
• Ruido. Se refiere al conjunto de elementos que pueden distorsionar el

mensaje y, por lo tanto, hacer fracasar el proceso comunicativo. Podéis
ver algunos ejemplos de ruido en el apartado de situaciones en las cuales
puede ser útil hacer una auditoría de la comunicación.
2)�Tipo�de�comunicación
• Formal. La liderada, diseñada y dirigida por la corporación.
• Informal. La que nace del conjunto de personas que integran esta organi-
zación para cubrir necesidades de información, de relación, etc.
• Ascendente. La comunicación que sube desde la base de la pirámide je-

rárquica hasta la dirección.
• Descendente. Al revés que la anterior, desciende desde la dirección o la

gerencia al resto de trabajadores.
• Horizontal. Se refiere a la comunicación entre el personal del mismo nivel

jerárquico.
• Diagonal. Comunicación entre miembros de diferentes departamentos,

no necesariamente del mismo nivel jerárquico.
• Verbal. Se transmite por medios orales.
• No�verbal. Puede ser escrita, gestual, etc.
• Directa. Se efectúa sin intermediarios de un emisor a un receptor.

• Indirecta. Se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor, y se in-

terpone un intermediario.
• Intrapersonal. Cuando se trata de una comunicación de la persona con-

sigo misma.
• Interpersonal. Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un

grupo.
• Intergrupal. Cuando se establece entre dos o más grupos.
3.1.3. La auditoría de la comunicación organizacional
La auditoría�de�la�comunicación�organizacional se ha definido como

un proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y mejo-
rar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una
organización en todos los niveles (Downs, 1988; Hamilton, 1987).
Referida más a la comunicación interna, tiene como objetivos, desde una vi- Visión funcionalista
sión funcionalista, y siguiendo a Varona (1996):
La visión funcionalista más mo-
derna concibe la organización
• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunica- como un “sistema viviente”
integrado por subsistemas y
ción de la organización y los diferentes canales de comunicación. en interacción constante con
otros sistemas externos.
• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organiza-

ción con las entidades públicas y privadas con las cuales hay interdepen-
dencia (entidades del gobierno, proveedores, consumidores, y otros gru-
pos especiales).
• Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comu-

nicación organizacional.
• Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfac-

ción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso organizacional
y en el trabajo en equipo.
• Promover cambios en el sistema interno y externo de la comunicación con

el propósito de tener una organización más productiva y eficiente.
Otras visiones son:

• Perspectiva interpretivista. Esta visión entiende las organizaciones como

culturas, como sistemas de creencias y valores; una visión significativa-
mente subjetiva. Siguiendo a Varona (2005), “el auditor interpretivista se
centra en el significado de las acciones y producciones comunicacionales
de una organización (símbolos, metáforas, contenido de las conversacio-
nes, etc.) y en la manera como se originan y desarrollan estas produccio-
nes”.
• Perspectiva crítica, que se centra en cómo se distorsionan en la organiza-

ción las comunicaciones para servir a quienes están en una situación de
poder en la corporación. El objetivo del auditor es detectar qué se está dis-
torsionando, a quién sirve y rechazar toda forma de dominación y opre-
sión dentro de la organización.
Especificidades de la auditoría de la comunicación organizacio-

nal
En líneas generales, el proceso de la auditoría de la comunicación organiza-

cional respondería a lo que hemos visto en el apartado 2. Por la especificidad
de la naturaleza de esta auditoría parcial destacaremos los aspectos siguientes:
1)�Antes�de�abordar�la�auditoría�tiene�que�considerarse�la�relación�clien-
te-organización�y�concretarse�el�nivel�de�intervención�de�las�dos�partes.
De acuerdo con Krohling (2006) podríamos hablar de lo siguiente:
• Modelo�de�provisión. Consiste en el hecho que el cliente hace el diag-

nóstico, presenta el problema, y el consultor (leed también auditor) hace
la intervención, buscando solucionar el problema.
• Modelo�prescriptivo. El consultor (auditor) hace tanto el diagnóstico co-

mo la intervención.
• Modelo�colaborativo. El cliente y el consultor se ocupan en conjunto de

las dos etapas referidas al diagnóstico y a la intervención.
En el caso de la auditoría de comunicación organizacional suele optarse por el

modelo colaborativo por dos motivos principalmente:
• La naturaleza de la auditoría, que continuamente interactúa con las per-

sonas y tiene un grado de subjetividad relativamente superior al de otras
áreas auditables.
• El éxito de la auditoría se correlaciona positivamente con el nivel de im-

plicación de las personas de la organización.
2) Para recoger y analizar la información en este tipo de auditorías, se recorre

tanto a metodologías�cuantitativas como cualitativas.
La metodología cuantitativa�por�excelencia�en�la�auditoría�de�la�co-
municación, en esta recogida de datos que no es directa sino por me-
dio de personas, es el cuestionario. A menudo este cuestionario se seg-
menta por tipologías de población pertenecientes a la organización (por
ejemplo, diferenciando entre cargos directivos, intermedios, técnicos,
administrativos, etc.).
El cuestionario es la herramienta más usada porque permite�maximizar�la Ved también

cantidad�de�información�recopilada�de�más�personas. Teniendo en cuenta
Revisad en este punto el apar-
que nos interesa tener mucha información y muchos participantes para obte- tado 2.3.1, el cuestionario del
ner de esta información, es la vía más ágil y económica. módulo 2 de la asignatura Au-
ditoría sociolaboral I.
Beneficios�de�un�cuestionario�en�el�contexto�de�una�auditoría�de�comu-
nicación:
• Medio económico.
• Fácil de aplicar.
• Rápido, más que las entrevistas.
• Permite proteger el anonimato.
• Puede hacerse universal (así podemos dar cobertura a toda la organización)

y estandarizadamente.
• Es fácil de procesar. De hecho, del cuestionario podemos pasar a un pro-

grama informático que nos dé los estadísticos principales.
Hay varios modelos de cuestionarios. En dos veremos las dimensiones y los

factores que se tienen que analizar
(5)
a)�El ICA5�communication�audit (1971). Abreviatura de International
Communication Association.
Este cuestionario incluye 122 preguntas, entrevistas, análisis de redes de co-

municación, experiencias críticas de comunicación y un diario de comunica-
ción.
b) El Cuestionario� de� auditoría� de� la� comunicación de Cal W. Downs y

traducido al español por Federico Varona Madrid (1991).
En este modelo se trabajan diez dimensiones que, siguiendo a M. Lado Cam-

pelo (2013), son las que se mencionan a continuación:
• Perspectiva�organizacional, referida a la información sobre la organiza-

ción, esto es, situación financiera, objetivos, políticas de la organización,
etc.
• Intercambio�personal, referido a la necesidad de los trabajadores de saber

cómo son reconocidos y evaluados por la organización.
• Integración� organizacional, sobre la información que los trabajadores

reciben del entorno inmediato, de los puestos de trabajo, de su área inme-
diata, etc.
• Comunicación�con�los�supervisores, referido a aspectos de la comunica-

ción ascendente y descendente.
• Clima�comunicacional, en lo referente al grado de motivación de la co-

municación para conseguir los objetivos.
• Comunicación�horizontal, referida al grado de exactitud y fluidez de la

comunicación horizontal e informal.
• Calidad�de�los�medios, en lo referente a la calidad de las comunicaciones

escritas, de la efectividad de las reuniones, etc.
• Comunicación�en�los�niveles�gerenciales, referida a la disposición en la

comunicación entre los dirigentes y los otros miembros de la organización.
• Comunicación�entre�departamentos�o�áreas, referida a la comunicación

funcional, resolución de problemas, trabajo en equipo, etc.
• Comunicación�con�los�subordinados, referida a la opinión de los geren-

tes sobre la comunicación ascendente y descendente con los subordinados.
c) La LTT�communication�audit de Osmo Wiio (1974).
Consiste en un cuestionario de preguntas cerradas y dos abiertas.
d) El cuestionario�del�modelo�MACI (M. Gómez de la Fuente, 2012), en el

que se destacan trece factores que se tienen que analizar:
• Comunicación/información.
• Comunicación/cultura. Entendiendo por cultura el “conjunto de creen-

cias, valores, estilos, principios y hábitos que identifican el perfil norma-
tivo y ético de esta”, Nosnik (2005).
• Comunicación / comportamiento organizacional. Según Robbins (2004),

el comportamiento organizacional “estudia lo que la gente hace en la or-
ganización y cómo repercute esta conducta en el desempeño”.
• Comunicación externa, entendida como el conjunto de mensajes que se

emiten a clientes, proveedores, administración pública, etc. Colectivos ex-
ternos a la organización pero que interactúan con ella.
• Comunicación/infraestructura (elementos físicos como los edificios, el

mobiliario, los elementos de transporte, el software, etc.).
• Comunicación / responsabilidad social. Podéis repasar las numerosas de-

finiciones y explicaciones sobre este término que se encuentran en el ma-
terial de la asignatura.
• Comunicación/interpersonal. La comunicación entre dos o más indivi-

duos, prestando especial atención a la efectividad entre el líder y los subor-
dinados y a aspectos como la empatía, la asertividad, la escucha activa, etc.
• Comunicación/cambio. En este caso se trata de identificar potencialida-

des de la comunicación en situaciones de ruptura/cambio o similares. Por
ejemplo, en el caso de una fusión de la empresa, de un ERE, de la expan-
sión a nuevos mercados, etc.
• Comunicación / nuevas tecnologías.
• Comunicación/finanzas. Trata de todo lo que está relacionado con la co-

municación de datos económicos con accionistas, inversores, acreedores
financieros, etc.
• Comunicación/imagen, entendiéndola como la percepción de la empresa

por parte de los grupos que interactúan.
• Comunicación/grupal.
• Comunicación/logística.
Las metodologías cualitativas son la de entrevista�en�profundidad o las diná- Ved también

micas�de�grupo a una muestra reducida y representativa de los diferentes seg-
En este punto os recomenda-
mentos de público objetivo. La entrevista permite recoger información hasta mos que reviséis la informa-
un nivel de detalle importante. Pero no solamente recoge información, sino ción del módulo 2 de la asig-
natura Auditoría sociolaboral I,
en el apartado 2.3.2.
que también sirve para recoger actitudes, registrar niveles de satisfacción, etc.
La persona entrevistadora es una pieza clave para el éxito de esta técnica y la
entrevista tiene que haber sido convenientemente planificada y diseñada.
3) Si bien el esquema general propuesto se adaptaría, desde la perspectiva teó-

rica encontramos, entre otros, dos procesos que lo matizarían:
a)�Downs (1988) establece dos fases en lugar de seis etapas:
• La iniciación. Concreción del modelo, pasos que se tienen que seguir,

responsabilidades y negociaciones del trabajo. Sería entre la fase 0 y la fase
1 de nuestro esquema genérico.
• El planteamiento. Incluiría decisiones estratégicas, acuerdo financiero,

áreas de estudio y análisis, objetivo, duración, instrumentos, informe final
y divulgación. Incluiría el resto de fases de nuestro esquema.
b)�Kopec (1982) señala las etapas de la auditoría de comunicación interna y

externa siguientes:
• Auditoría�interna:
– Reunión de planificación para trazar desde los objetivos hasta toda la
operativa.
– Llevar a cabo las entrevistas con los cargos directivos.
– Inventariar, recopilar y analizar el material de comunicación.
– Ejecutar la entrevista con los diferentes segmentos de público que se
tiene que tratar.
– Preparar el cuestionario (véase el punto 2).
– Administrar la aplicación de este cuestionario.
– Tabular y analizar los resultados.
– Comunicar los resultados a los empleados.
• Auditoría�externa:
– Identificar la audiencia que será investigada.
– Conducir los grupos de enfoque para las entrevistas.
– Preparar los cuestionarios para las pruebas.
– Conducir las investigaciones de opinión.
– Tabular y sumar los resultados.
– Analizar e interpretar los datos recogidos.
– Preparar y presentar un informe de auditoría con las sugerencias y re-
comendaciones.
3.1.4. Beneficios de una auditoría de la comunicación

organizacional
Algunas de las ventajas de implantar una auditoría de la comunicación serían

las siguientes:
• Conciencia sobre la importancia estratégica de la organización.
• Diagnostica el estado de la comunicación en la organización y, por lo tan-

to, mejora el conocimiento que se tiene de esta.
• Relaciona las diferentes dimensiones de la comunicación: satisfacción, in-

formación, organización, clima, productividad y compromiso organiza-
cional.
• Revisa las prácticas comunicativas para analizar cómo están funcionando.
• Detecta las situaciones y distorsiones comunicativas y facilita la implan-

tación de planes de mejora comunicacionales.
• Ayuda a detectar mejoras en otros procesos de la empresa dado que la

comunicación es un aspecto con una alta dosis de transversalidad en las
organizaciones.
• Facilita el liderazgo en la organización.
• En la fase final, por medio de sus recomendaciones, puede incidir positi-

vamente en aspectos como el clima, la satisfacción laboral, la productivi-
dad, la imagen y la cultura corporativa entre otros.
3.1.5. Situaciones en las que puede ser útil hacer una auditoría
de la comunicación
Algunas de estas situaciones son las que van ligadas a la existencia de barreras
en la comunicación en la organización. Algunas podrían ser las siguientes:
• Ausencia�o�nivel�bajo�de�planificación. Sin saber dónde quiere ir la or-

ganización, la comunicación de los objetivos será deficiente y la plantilla
no se cohesionará en torno a un objetivo común.
• Filtración. Este concepto hace referencia a la manipulación de la informa-

ción para que el receptor la vea de manera más favorable.
• Supuestos�o�hechos�confusos. Dar por hecho informaciones que no se

comunican solo dar como resultado problemas en la ejecución de los tra-
bajos, distorsiones en los procesos, falta de productividad y no conseguir

los objetivos programados.
• Distorsión�del�contexto�del�mensaje,�incorrección�en�su�expresión,�etc.
por�existencia�de�ruido. No solamente se tiene que tener la voluntad de
comunicarse sino que tiene que hacerse de manera clara y ordenada, que
no provoque dobles interpretaciones, incongruencias o inexactitudes. Tie-
ne que eliminarse el ruido lingüístico, es decir, cualquier barrera idiomá-
tica, el abuso de tecnicismos cuando el receptor no tiene capacidad de en-
tenderlos al 100 %, etc.
• Pérdida�de�información�por�retención�limitada. Problema de transmitir

la información individuo a individuo, con pérdida de matices inicial que,
en función del proceso, puede llegar incluso a distorsionar el mensaje.
• Ruido�por�parte�del�receptor. No escuchar activamente, falta de interés

en el mensaje, interpretarlo sobre la base exclusivamente de sus intereses
(percepción�selectiva) y/o de manera anticipada, etc.
• Ruido�por�parte�del�emisor. Comportamiento de desinterés, falta de co-

municación no verbal adecuada, poca habilidad lingüística y semántica,
ser repetitivo, poco didáctico, comunicación muy impersonal, etc. Otro
tipo de barrera sería lo que provoca la desconfianza en la comunicación,
situación que aparece cuando en la relación entre niveles jerárquicos dife-
rentes no hay un buen clima y se bloquean las comunicaciones. En estos
casos, cuando un integrante de la comunicación se siente amenazado, su
capacidad comunicativa se resiente de esto.
• Sobrecarga�de�información. Los receptores reciben mucha información

y no pueden procesarla toda, por lo cual omiten una parte de esta, se atra-
san en la ejecución de las tareas que tienen encomendadas, etc. Estas si-
tuaciones se pueden originar, por ejemplo, en un déficit de personal, en
el hecho de tener personas que centralizan en exceso la información (con
inexistencia de procesos de delegación), etc.
3.2. Auditoría de la formación
Dentro de las auditorías de los recursos humanos, la auditoría de la formación

es una de las más clásicas. Pero no la mencionaremos solamente por eso, sino
también porque el proceso formativo y de capacitación es muy claro y ayuda
a entender la auditoría como una técnica pero también como un proceso.
3.2.1. El concepto de formación y la formación como proceso
Previamente hablamos sucintamente de la formación desde la perspectiva or-

ganizacional.
Siguiendo a P. Pineda (2003), la formación es el proceso�sistemático,

impulsado�y�gestionado�por�una�organización y dirigido a sus cola-
boradores, que busca desarrollar�las�competencias�y�las�capacidades
de estos, para conseguir�los�objetivos que la organización tiene plan-
teados, teniendo en cuenta a la persona como tal.
Otras definiciones de formación en el seno de las empresas de diferentes auto-

res:
Solé y Mirabet (1997) consideran la formación como una metodología siste-

mática y planificada, destinada a mejorar las competencias técnicas y profesio-
nales de las personas en sus puestos de trabajo, a enriquecer los conocimientos,
a desarrollar las actitudes, a mejorar las capacidades y a enseñarles a aprender.
Para Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) la formación es el conjunto de

actividades que tienen como propósito mejorar el rendimiento presente y fu-
turo del empleado, aumentando su capacidad por medio de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
Así, podemos ver la formación de la manera siguiente:
1) Un proceso que tiene que tener en cuenta:
• El contexto�económico y empresarial�actual. Un entorno que es cam-

biante, turbulento y globalizado. Un contexto económico todavía en cri-
sis: con concentración de capital, con la internacionalización como eje
de las estrategias de consolidación o crecimiento empresarial, con necesi-
dad de innovación continua, con modelos empresariales en revisión (que
fluctúan entre el capitalismo más liberal y la economía social y solidaria
de proximidad), etc. En una situación económica con tasas de desempleo
muy elevadas, con una precarización laboral creciente y con polarización
de las tareas de los trabajadores; entre la especialización y la polivalencia y
flexibilidad de los perfiles. Con cambios tecnológicos que exigen esfuerzos
importantes de adaptación de los recursos humanos, etc.
• La planificación�estratégica�de�la�empresa: la misión, visión, objetivos

estratégicos, hoja de ruta general, etc.
• La cultura� corporativa: el conjunto de valores, costumbres, hábitos y

creencias compartidos en la organización.
• Las políticas�de�recursos�humanos�de�la�empresa.
2) Un proceso:
• Sistemático. La gestión de la formación pasa por un procedimiento lógico

y organizado, que se basa en datos y que se retroalimenta con los resultados
obtenidos para mejorar de manera continua.
• Coherente,�pertinente�e�integrado con el resto de estrategias de gestión

del factor humano de la organización.
• Participativo,�intencionado�y�proactivo: lo lidera la organización de ma-

nera consciente, valorando previamente y organizadamente las necesida-
des formativas, lo cual implicaría un esfuerzo tanto directivo como del
resto de los trabajadores para integrar la formación como una función/ac-
tividad más, y un esfuerzo�de�planificación�previo.
• Que implica un proceso�de�aprendizaje.
• Con un rol�estratégico en la consecución de los objetivos de la empresa,

que además es un elemento impulsor�de�los�cambios�y�de�la�innovación
en el seno de la corporación.
• Con un efecto� directo� y� significativo� en� el� clima,� en� la� satisfacción
laboral, en�la�motivación�y�en�el�compromiso de los trabajadores.
3) Un proceso que incide en lo siguiente:
• Las competencias, entendiéndolas como la suma:

– De�conocimientos: la parte más conceptual o de pensamiento crítico.
Saber.
– De�habilidades: el área más técnica, relacionada con las destrezas. Sa-

ber hacer.
– De�actitudes: las cuestiones más personales, ligadas a los valores y a

los comportamientos. Saber ser.
• La persona. La formación se acercaría a un proceso humanista que tiene en

cuenta no solamente las necesidades de desarrollo presente de la persona
en la organización, sino también su desarrollo personal, integral y social
más a largo plazo.
• Positivo�en�los�resultados�empresariales, mejorándolos mediante la ma-

yor eficacia y eficiencia de los procesos.
3.2.2. Beneficios de la formación en las organizaciones
Los beneficios de la formación de los recursos humanos en cualquier organi-

zación son múltiples. No nos pararemos a enunciarlos de manera exhaustiva,
pero a guisa de ejemplo tendríamos:
• Más�logro�de�los�objetivos�corporativos, tanto en las ventas como en la

mejora de la producción, de la satisfacción del cliente y, en definitiva, del
posicionamiento e imagen de la empresa. Mejora�de�la�productividad.
• Mejoras�internas en la�cohesión�grupal, las capacidades de adaptación

al�cambio, de orientación�a�la�innovación, la motivación, el compro-
miso de los trabajadores, su desempeño y su competitividad (individual
y grupal), los niveles de�participación, los niveles de absentismo laboral,
etc.
• Ayuda a retener el�talento, a gestionar de manera más eficiente el�cono-

cimiento, el desarrollo�humano de la organización, la promoción�inter-
na, etc.
• Incide en la reducción de la siniestralidad laboral.
La formación y la gestión del conocimiento son elementos intangibles

que se han erigido en el contexto social y económico actual como unas
de las ventajas competitivas principales de las empresas.
3.2.3. El proceso de la formación
Podríamos dividir este proceso en cinco etapas como las enunciadas a conti-
nuación:
Fase�0.�Paso�previo. Conocer en profundidad la estrategia y cultura de la or-

ganización. Hacer un análisis externo e interno.
Fase�1.�Diagnóstico�y�detección�de�las�necesidades�formativas. Considera- Pistas

ciones sobre esta fase:
Algunas “pistas” sobre la exis-
tencia de necesidades formati-
• Tenemos en cuenta lo que la organización busca (los objetivos), no sola- vas son las siguientes: errores
en el proceso productivo, re-
mente las carencias individuales de los trabajadores. trasos en la prestación del ser-
vicio, aumento del nivel de re-
clamaciones de los clientes, in-
cremento de los accidentes la-
• Si queremos que el proceso formativo sea colaborativo y participativo con- borales, disminución de la sa-
sideraremos las opiniones de todos los trabajadores: de arriba abajo y de tisfacción laboral, empeora-
miento de la imagen de la em-
abajo arriba. Así, tendremos necesidades corporativas (relacionadas con la presa, impacto negativo de la
comunicación interna infor-
misión y la visión de la empresa), necesidades más estratégicas (analizan- mal, etc.
do las prioridades y los objetivos empresariales tanto en general como del
departamento y de la unidad de trabajo más concreta) y necesidades más
individuales.
• La detección de necesidades�de�formación se obtendrá por la diferencia

entre los requerimientos de la organización (las competencias necesarias) y
las que realmente tiene la plantilla, no solamente en el momento presente
o en el pasado más reciente sino que también suele incorporarse la visión
más de futuro para ver qué tipo de competencias nos faltan para conseguir
la visión o los cambios estratégicos a corto, medio y largo plazo. Para hacer
este diagnóstico se utilizan técnicas como la observación, el cuestionario y
la entrevista individual o grupal con grupos de formación principalmente.
• Las necesidades pueden subdividirse entre:

– Empresariales: necesidades generales de la empresa relacionadas con
la cultura, la misión, etc.
– De�las�tareas, las que relacionan de manera concreta las competencias

que se requieren para las actividades que hay que ejecutar y las exis-
tentes.
– De�las�personas: qué trabajadores serán formados teniendo en cuen-

ta las carencias competenciales en relación con la descripción de su
puesto de trabajo.
• No todo el gap entre lo que se requiere y lo que se ha inventariado se puede

cubrir o se tiene que cubrir con la formación, por lo cual, tendremos que
concretar en qué grado los déficits son superables con la formación.
• Y, finalmente, dado que el inventario de necesidades formativas en una

organización suele ser muy amplio, habrá que ver qué mejoras en el nivel
de desempeño de los trabajadores se abordan antes, atendiendo a la estra-
tegia corporativa.
Fase�2.�Establecimiento�de�objetivos. Sin establecer la situación de llegada

deseada no se podrá producir la que, para la auditoría de la formación, es la
fase más importante: la evaluación del programa formativo. Así pues, concre-
tar cuáles son las finalidades de la política formativa es un paso ineludible

(estos objetivos reflejarán el comportamiento profesional que se espera de los
trabajadores receptores de la formación).
Para poder hacer a posteriori una evaluación óptima, los objetivos ten-
drán que formularse de manera clara,�precisa,�pertinente,�alcanzable
y�valorable.
Fase�3.�Diseño�de�la�formación, incluyendo el modelo de transmisión de los

conocimientos.
Contenidos�mínimos�de�un�plan�formativo:
• Necesidades que se tienen que cubrir.

• Concreción de las acciones formativas.
• Contenidos (relacionados con los conocimientos, las habilidades y actitu-
des).
• Presupuesto.
• Selección o reclutamiento de los formadores (externos o internos).
• Selección de los participantes en las acciones formativas y concreción de
sus responsables.
• Modelo de transmisión de los conocimientos: formato de la formación
(presencial –individual o grupal–, a distancia, aprendizaje electrónico o e-
learning, etc.), metodologías que se utilizarán, etc.
• Cronograma.
• Comunicación del plan de formación.
Fase�4.�Evaluación�de�la�transferencia�y�el�impacto�de�la�formación. Esta
fase es la más importante con vistas a hacer la auditoría.
Siguiendo a Kenney-Donnelly (1972), puede definirse esta evaluación como

“el análisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de
formación en términos tanto sociales como financieros […]. La evaluación
intenta valorar el coste-beneficio total de la formación y no únicamente el
logro de los objetivos inmediatos”.
Así, en línea con lo que sugiere Pineda (2000), la evaluación ejerce tres fun-
ciones básicas:
• Una función�pedagógica, que verifica el proceso de consecución de los

objetivos para mejorar la propia formación.
• Una función�social, que certifica la adquisición de unos aprendizajes por

parte de los participantes.
• Una función�económica, que identifica los beneficios y la rentabilidad

que la formación genera en la organización.
Siguiendo a Pineda (2000) y a su modelo holístico de evaluación de la forma-

ción, esta tiene que responder a las preguntas siguientes:
• ¿Para�quién�se�evalúa? Para que esta evaluación se oriente bien al cliente,

tanto si es el formador como el participante, la dirección, etc.
• ¿Qué�se�evalúa? Se identifican seis niveles básicos de evaluación:

– Nivel�1: satisfacción del participante con la formación.
– Nivel�2: logro de los objetivos de aprendizaje por los participantes.
– Nivel�3: coherencia pedagógica del proceso de formación.
– Nivel�4: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.
– Nivel�5: impacto de la formación en los objetivos de la organización.
– Nivel�6: rentabilidad de la formación para la organización.
• ¿Quién� evalúa? Tendrían que ser todos los afectados por esta, desde el
participante hasta la dirección de la organización, pasando por el forma-
dor, el departamento de formación, el superior del participante, los com-
pañeros, los clientes, etc.
• ¿Cuándo�se�evalúa? Antes, durante, al acabar, un tiempo después de aca-

bar la acción formativa, etc.
• ¿Cómo�se�evalúa? Instrumentos que se tienen que utilizar: cuestionarios,

entrevistas individuales y grupales, observaciones sistemáticas, etc.
3.2.4. La auditoría de formación
La auditoría� de� formación es un concepto clásico dentro de los diferentes Nota

subtipos de auditorías del factor humano. Aunque hay múltiples definiciones
Vemos que salen las caracterís-
nos quedaremos con un par: ticas básicas de las auditorías
que prevemos en el terreno so-
ciolaborales: proceso, con mé-
“La auditoría de la formación es el proceso mediante el cual se enfatizan hechos, se defi- todo, relación entre objetivos y
nen los problemas y los riesgos presentes en estos, se diagnostican las causas y se formu- resultados, elaboración de re-
lan, a la vista de aquellas, las recomendaciones de acción pertinentes”. comendaciones, etc.
(Candau, 1985)
“Análisis metódico, es decir, función por función, actividad por actividad y medio por
medio, de las actividades formativas que se dan en el seno de una empresa. Este análisis
se basa en criterios explícitos y, mediante el establecimiento de indicadores, pone en
evidencia las diferencias, disfunciones y contradicciones observadas en ellos, en relación
a referenciales previamente fijados. El análisis conduce a la emisión de recomendaciones
y propuestas operativas en forma de informe final, en el que se exponen los puntos fuertes
y débiles, las causas y las acciones a adoptar para mejorar la realidad auditada”.
(Pineda, 1995)
Características principales del proceso de auditoría de formación
Siguiendo a Lecointe y Rebinguet (1990) se identifican cinco características

del proceso de auditoría de formación:
1)�El�proceso�de�auditoría�parte�de�los�hechos y los intenta cuantificar siem-

pre que sea posible, pero esto no significa que no tenga en cuenta las opinio-
nes, actitudes, etc.
Ved también
Si recordamos lo que hemos visto en el módulo 1 de la asignatura Auditoría sociolaboral I,

la auditoría es un proceso objetivo (se basa en hechos, datos), pero cuando lo aplicamos al
terreno social tiene que recoger estos hechos y datos mediante la recogida de opiniones,
valoraciones, situaciones, actitudes de las personas. El perfil del auditor tenía en cuenta
aspectos como la independencia, la integridad o la objetividad.
2)�El�elemento�escrito�es�muy�importante�en�el�proceso�de�auditoría, puesto Ved también

que, por un lado, se basa en las informaciones escritas que tiene la entidad
Nuevamente, refiriéndonos al
auditada y, por otro lado, la misma auditoría produce escritos: desde el proceso módulo 1 de Auditoría sociola-
de intervención hasta el informe final se elaboran por escrito. boral I recordamos que el pro-
ceso tiene que ser documenta-
do. Por eso, son importantes
las informaciones, comunica-
3)�El�proceso�es�múltiple,�multifuncional�y�multirreferencial y utiliza he- ciones e informes escritos.
rramientas muy diferentes: estadísticos, tratamiento documental, cuestiona-
rios, entrevistas, dinámicas de grupo, etc.
Ved también
4) Es un proceso que exige�transparencia�y�confidencialidad. Sobre este tipo de instrumen-

tos podéis repasar el mate-
rial de los módulos 2 y 3 de la
Ved también asignatura Auditoría sociolabo-
ral I.
Esta característica engloba aspectos vistos anteriormente en la asignatura, como aspectos
del modelo colaborativo de Krohling (2006) y del perfil del auditor como el secreto pro-
fesional y el deber de custodia.
5) El proceso de auditoría conduce�a�un�diagnóstico�y�a�unas�recomenda-

ciones.
Las funciones de auditoría y consultoría se superponen cuando entramos en el

terreno social. Así mismo, conduce a un proceso del ciclo de mejora continua,
puesto que tiene que integrar los puntos fuertes y los débiles y también las
recomendaciones, y reorientar el proceso con la finalidad última de la exce-
lencia organizativa del proceso de capacitación.
Proceso de la auditoría de formación y consideraciones
Aunque la auditoría de formación es una de las auditorías sociolaborales más

implantadas y tradicionales, no hay mucha modelización de esta. Aparte de
que hay pocos modelos, el proceso que se tiene que implantar puede ser el
mismo que hemos visto en los apartados iniciales de este capítulo y que, con
matices, se asemeja al propuesto por Candau (1985): 1) recogida de la infor-

mación, 2) verificación, 3) análisis de la información, 4) evaluación y 5) reco-
mendaciones y propuestas de mejora.
Por un lado, tendríamos el modelo DNE, propuesto por Castillejo, Sarramona,

Vásquez y Colom (1991), concebido desde una perspectiva sistèmica, consi-
derando los elementos input (recursos, demandas, necesidades, objetivos, etc.)
y los elementos output (aprendizaje, actitudes, rendimiento, etc.).
Por otro lado, el modelo MAFDENA (Pineda, 2000), que se basa en el modelo
DNE, es más moderno y se describe en líneas generales a continuación:
El modelo MAFDENA está estructurado en tres ejes principales:
• Dimensiones
• Espacios
• Nivel�de�análisis
La combinación de los elementos que integran estos ejes da lugar a diferentes

perspectivas de análisis del proceso auditor a un área concreta de la formación
de la organización. Esta técnica hace que la auditoría sea muy flexible y poli-
valente, puesto que permite cruzar solo los elementos relevantes en función
de cada situación que se tiene que auditar y adoptar la perspectiva adecuada
en cada caso.
1)�Las�dimensiones
Tabla 4. Dimensiones del modelo MAFDENA
Dimensiones Descripción
Externa Análisis de la formación en relación con el resto de sistemas que integran la

empresa: legal, económico y social principalmente. Aunque con incidencia
interna en el sistema organizativo, por ejemplo.
Interna Análisis de la formación en relación con los aspectos internos: el espacio

pedagógico y organizativo principalmente. Aunque también incide en los
aspectos externos mencionados en la otra dimensión.
De�eficacia Análisis de la formación teniendo en cuenta el grado de consecución de los

objetivos fijados por el sistema de formación auditado.
De�eficiencia Análisis de la formación teniendo en cuenta el grado de consecución de los

objetivos fijados con el mínimo posible de recursos, tanto económicos co-
mo materiales y funcionales.
2)�Los�espacios�de�análisis
Los espacios agrupan en categorías los elementos principales que integran la

formación en la empresa o bien que influyen en esta. Los espacios de análisis
que componen el modelo de auditoría son cinco: espacio�legal,�espacio�eco-
nómico,�espacio�social,�espacio�pedagógico�y�espacio�organizativo.
Tabla 5. Espacios de análisis del modelo MAFDENA
Espacios Descripción
Legal Agrupa las normativas (internas y externas) que regulan la formación de la

empresa. Es una auditoría legal, puesto que en este espacio se comprueba
el grado de conformidad con la normativa.
Económico Recoge los aspectos económicos como los costes, los beneficios obtenidos
y la rentabilidad.
Social Reúne todos los aspectos de tipo social sobre los cuales impacta la forma-
ción: actitudes, valores, clima, cultura, relaciones interpersonales, etc. Y
analiza la eficacia y la eficiencia de sus repercusiones sociales.
Pedagógico Analiza los aspectos técnicos de la formación: detección de necesidades,

planificación, ejecución, resultados, evaluación, etc.
Organizativo Consiste en los elementos organizativos de la formación como los departa-

mentos y otros elementos que se encargan de coordinarla y ejecutarla. Es-
tructura y gestión de la formación.
Una vez seleccionada la dimensión, se analizan los espacios uno a uno. Los
resultados de cada análisis se ponen en común para ver cuestiones comunes:
problemáticas, causas, efectos de estas o de los fenómenos positivos, etc.
3)�Los�niveles�de�análisis
Son los diferentes epígrafes en los que se subdivide cada espacio de la auditoría
y que facilitan la estructuración del contenido de la auditoría, cosa que a su
vez facilita el análisis fijando, por ejemplo, indicadores que ayuden a medir
los fenómenos que se tienen que estudiar y a compararlos y contrastarlos con
los estándares o referentes anteriores. Por ejemplo, en el espacio pedagógico,
un nivel de análisis sería la detección de necesidades, planificación, etc. En
el espacio económico, un nivel estaría formado por los costes, otro por los
beneficios y otro por la rentabilidad.
Un último modelo de análisis sería el derivado de la aplicación de las normas

ISO de calidad al proceso de la formación. Siguiendo la normativa ISO, primero
se tendría que documentar el procedimiento formativo de la organización que
se auditaría a posteriori. En esta línea, un ejemplo de campos que formarían
parte de este proceso documentado podría ser:
• Nombre del proceso.

• Descripción.
• Actividades del proceso formativo: misión y visión del área de formación,
detección de necesidades, planificación y ejecución de las actividades for-
mativas, transferencia de conocimientos y evaluación.
• Destinatarios.
• Responsables.
• Comunicación interna y externa.
• Tabla de indicadores.
• Registros.
• Procedimientos asociados.
• Instrucciones específicas.
3.3. Auditoría de la conciliación
3.3.1. El concepto de conciliar
Según el diccionario de la Real Academia Española, conciliar, en las acepciones

más cercanas al terreno en el cual nos movemos, significa:
• “Componer y ajustar los ánimos de quienes estaban opuestos entre sí”.

• “Conformar dos o más proposiciones o doctrinas al parecer contrarias”.
• “Granjear o ganar los ánimos y la benevolencia o, alguna vez, el odio y
aborrecimiento”.
Aunque hay muchas definiciones de conciliación, recordaremos en este punto

la que ya vimos en el primer módulo de la asignatura de Auditoría sociolaboral I,
que es la presentada por la Guía para la conciliación de la vida laboral y familiar,
elaborada por la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA):
Conciliación, en sentido� estricto, se refiere a la compatibilización del

tiempo que se dedica a la familia y al trabajo. Pero en un sentido amplio,
hace referencia al desarrollo pleno de las personas en el ámbito del tra-
bajo, afectivo, familiar, personal, de ocio, de estudio y de investigación,
y a disponer de tiempo para uno mismo. Conciliar significa, por lo tanto,
mantener el equilibrio en las diferentes dimensiones de la vida con el
fin de mejorar el bienestar, la salud y la capacidad de trabajo personal.
En un�sentido�amplio, conciliación hace referencia al conjunto de me-

didas tendentes a paliar las dificultades que presenta la dicotomía en-
tre la vida laboral, y la vida personal y familiar. Es un tema que no se
agota en la atención de menores, personas mayores, enfermas o con
discapacidad, porque la persona hace su vida de varias maneras y no
solamente en familia. La conciliación hace referencia a la posibilidad
de gestión del propio tiempo (como es el caso de los autónomos), y la
del trabajador. Por este motivo hablar de conciliar implica enfrentarnos
a un problema, no solamente de cantidad de tiempo, sino también de
manera de distribuir el tiempo.
Dentro de la�auditoría�de�la�conciliación podemos ver varias perspectivas. A

continuación veremos dos de estas con más detenimiento:
• La legal: adecuación a la legalidad.

• Instrumento más de gestión de los recursos humanos.
• Responsabilidad social.
3.3.2. La auditoría de la conciliación desde la legalidad
Una auditoría�de�conciliación�laboral�legal en una organización con-

siste en verificar el cumplimiento de la normativa sociolaboral con in-
cidencia en los aspectos de conciliación.
Las dos normativas principales sobre estos aspectos son:
1)�Ley�39/1999,�de�5�de�noviembre,�para�promover�la�conciliación�de�la Objetivos
vida�familiar�y�laboral�de�las�personas�trabajadoras.
Los objetivos de esta normati-
va son:
En esta normativa se exponen los puntos que se tienen que auditar: 1. Conciliar la vida familiar y
laboral.
2. Repartir las responsabilida-
des familiares.
• Permisos�retribuidos: por nacimiento de un hijo, por defunción, acciden- 3. Impulsar la igualdad de
te o enfermedad grave de familiar, por exámenes prenatales, etc. oportunidades entre hombres
y mujeres.
4. Prever los riesgos derivados
del embarazo, la maternidad y
• Reducción�de�la�jornada�por�motivos�familiares: lactancia, guarda legal, la lactancia.
cuidado de un familiar. 5. Proteger ante decisiones
empresariales injustas y discri-
minatorias.
• Suspensión�del�contrato�por�maternidad-paternidad.
• Excedencias�con�reserva�del�puesto�de�trabajo: cuidado de hijos, de un

familiar, etc.
• Riesgo�durante�el�embarazo�y�periodo�de�lactancia.
• Prohibición�frente�al�despido�y�extinción�del�contrato.
2)�Ley�orgánica�3/2007,�de�22�de�marzo,�para�la�igualdad�efectiva�de�mu-
jeres�y�hombres.
En el terreno que nos ocupa, la Ley 3/2007 tiene que incidir en lo siguiente:
“El establecimiento de medidas que aseguren la conciliación del trabajo y de la vida per-
sonal y familiar de las mujeres y los hombres, como también el fomento de la correspon-
sabilidad en las tareas domésticas y en la atención a la familia”.
Así mismo, en su mirada hacia el mundo rural, entre otros, la Ley indica lo
siguiente:
“Las administraciones públicas tienen que promover el desarrollo de una red de servicios
sociales para atender a menores, gente mayor y dependientes como medida de concilia-
ción de la vida laboral, familiar y personal de hombres y mujeres en el mundo rural”.
Pero es en el capítulo II de la Ley, en el apartado “Igualdad y conciliación”,

en el que, en el artículo 44, nos expone de manera más concreta los aspectos
auditables:
“Artículo 44. Los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y

laboral
1. Los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral se tienen que re-
conocer a los trabajadores y las trabajadoras de forma que fomenten la asunción equili-
brada de las responsabilidades familiares, evitando cualquier discriminación basada en
su ejercicio.
2. El permiso y la prestación por maternidad se tienen que conceder en los términos que
prevén la normativa laboral y de Seguridad Social.
3. Para contribuir a un reparto más equilibrado de las responsabilidades familiares, se

reconoce a los padres el derecho a un permiso y una prestación por paternidad, en los
términos previstos en la normativa laboral y de Seguridad Social”.
La dificultad de esta auditoría legal reside en el hecho de que el artículo 44 es

muy sucinto y no establece una lista más o menos completa de cuáles son los
derechos de conciliación. Así, habrá que encontrar la exposición de estos de-
rechos en el amplio conjunto de disposiciones que regulan, entre otras cosas,
esta compatibilización del trabajo con la atención a sus intereses familiares y
personales. Sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación citaremos la norma-
tiva con incidencia en la conciliación:
Constitución�española
Artículo 9.2 sobre la libertad e igualdad de los individuos y grupos.
Artículo 14 sobre la no discriminación por nacimiento, raza, sexo, religión o cualquier

otra condición o circunstancia personal o social.
Artículo 35.1 sobre el deber y derecho al trabajo sin posibilidad de discriminación por
sexo.
Ley�orgánica�para�la�igualdad�efectiva�de�hombres�y�mujeres
Artículo 8 sobre la no discriminación por embarazo o maternidad.
Artículo 44 transcrito anteriormente.
Estatuto�de�los�trabajadores
El artículo 34.8 del Estatuto de los trabajadores establece que “El trabajador tiene dere-
cho a adaptar la duración y distribución de la jornada de trabajo para hacer efectivo su
derecho a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral en los términos que se
establezcan en la negociación colectiva o en el acuerdo a que llegue con el empresario
respetando, si se tercia, lo que aquella prevé.
Con esta finalidad, se tiene que promover la utilización de la jornada continua, el horario
flexible, u otras formas de organización del tiempo de trabajo y de los descansos que
permitan la mayor compatibilidad entre el derecho a la conciliación de la vida personal,
familiar y laboral de los trabajadores y la mejora de la productividad en las empresas”.
Artículos 46.2 y 46.5 sobre excedencias voluntarias.
Artículo 46.3 sobre excedencias por cuidado de familiares.
Artículo 37.3 sobre permisos por circunstancias familiares: matrimonio, nacimiento de

un hijo, defunción, accidente o enfermedad graves, hospitalización o intervención qui-
rúrgica sin hospitalización que requiera reposo domiciliario de parientes hasta segundo
grado.
Artículos 37.4 y 37.6 sobre el permiso de lactancia.
Artículos 37.4 y 48.4 sobre permiso de hospitalización de neonatos.
Artículos 37.5 y 37.6 sobre reducción de jornada tanto para el supuesto de cuidado de
menores, personas con discapacidad, familiares y cuidado de menores afectados por cán-
cer u otra enfermedad grave.
Estatuto�básico�del�empleado�público
Artículos 89.2 y 89.3 sobre excedencias.
Artículo 89.4 sobre excedencias por cuidado de familiares.
Artículo 48.a sobre permisos por circunstancias familiares.
Artículo 48.1 sobre el permiso de lactancia.
Artículo 48.1 sobre permiso de hospitalización de neonatos.
Artículos 48.1 y 49 sobre reducción de jornada tanto para el supuesto de cuidado de me-
nores, personas con discapacidad, familiares y cuidado de menores afectados por cáncer
u otra enfermedad grave.
En el apartado de la auditoría legal se podrá trabajar con más profundidad el

esquema del proceso que podría ser aplicable a este ámbito de la conciliación
laboral, familiar y personal.
3.3.3. La auditoría de la conciliación desde la responsabilidad

social corporativa
En este terreno, ampliamente revisado en el módulo anterior, veremos cómo

trata la conciliación la norma SGE 21 y el modelo de empresa familiarmente
responsable.
La perspectiva de la SGE 21
Desde la perspectiva�de�la�SGE�21, una norma que permite auditar procesos

y conseguir una certificación en gestión ética y responsabilidad social:
“Las organizaciones cada vez son más necesarias para liderar el cambio social que en la
actualidad se requiere para la vivencia de la ética y el ejercicio de la responsabilidad.
Por eso, las organizaciones tienen que implementar acciones para el beneficio de su per-
sonal, concibiéndolo como un grupo de seres sociales, sujetos de bienestar y desarrollo
personal y familiar, que participarán de la reconstrucción del tejido humano en la me-
dida en que la organización consiga satisfacer sus necesidades y garantizar condiciones
adecuadas para el cumplimiento de las responsabilidades que establecen sus roles socia-
les, diferentes del contexto laboral, especialmente el familiar, considerando este último
como el núcleo y fundamento social y por lo tanto prioridad de las organizaciones”.
Según la SGE 21, la “organización tiene que facilitar la conciliación de la vida

personal, familiar y laboral de los trabajadores mediante políticas activas de
las cuales mantendrá registros de resultados”.
Así, la SGE 21, en términos de conciliación, implica que la organización:
• Tiene que diseñar medidas de conciliación y contribuir al hecho que la

plantilla participe en este diseño.
• Tiene que comunicarlas y promoverlas entre los trabajadores.
• Tiene que evaluarlas e implantar los planes de mejora que correspondan.
Tal como aparece en la misma guía de la SGE 21, tendríamos que buscar las
“pistas” de auditoría como:
• ¿Hay acciones de conciliación como flexibilidad laboral, beneficios sociales y apoyo

profesional? Tiene que haber una como mínimo.
• ¿Hay pruebas que las políticas de conciliación son conocidas y usadas por el personal
y este las califica como satisfactorias? (por ejemplo en el estudio del clima laboral).
• ¿Hay registros y estadísticas de quiénes se han beneficiado con estas políticas o cuál
ha sido el resultado?
La perspectiva de la empresa familiarmente responsable
(6)
Otro modelo para auditar la conciliación laboral es el que nos proporciona el Empresa familiarmente responsa-
6 ble.
certificado EFR :
Según Chinchilla (2007) la familia ha pasado a ser un nuevo stakeholder en

el ámbito organizacional, por lo cual, mirar la incidencia de la empresa en la
familia es importante, puesto que, aunque no es única (otros agentes como las
administraciones públicas también inciden en ella) sí que puede influir en esta
muy significativamente. Así se puede sustentar la importancia de una organi-
zación ecológica humanamente hablando también según Chinchilla (2007) y
cobra sentido hablar de una organización�familiarmente�responsable.
Los elementos principales que componen una empresa familiarmente respon-

sable se reflejan en el esquema siguiente:
En este modelo se considera que los resultados son fruto de las políticas, que
reciben frenos e impulsos y que tienen que disponer de los elementos facilita-
dores que hemos expuesto.
1) Las políticas. Responderían a lo qué hace la organización en el ámbito de

la conciliación.
• La flexibilidad�laboral. Dentro de la jornada, a lo largo de la trayectoria

profesional (excedencias) y espacial. Esta flexibilidad horaria va ligada al
cambio de paradigma de trabajar por horas a trabajar por objetivos, del
control al autocontrol, etc. Algunos ejemplos de esta flexibilidad laboral
serían:
– Horario laboral flexible
– Puesto de trabajo compartido
– Libre elección de horarios
– Compactar horas para tener días libres
– Jornadas reducidas
– Sistemas de permisos y excedencias flexibles
– Vacaciones flexibles
– Teletrabajo y trabajo a distancia
– Periodos sabáticos
– Bancos de tiempo libre remunerado
– Etc.
• El apoyo�profesional. Información, formación y asesoramiento para con-

ciliar trabajo y familia. Algunos ejemplos de esta política son:
– Formación en gestión del tiempo, en gestión del estrés, de conflictos,

etc.
– Asesoramiento profesional, personal/familiar, etc.
• Los servicios�familiares. Servicios con el fin de reducir las cargas de traba-

jo fuera del puesto de trabajo de los trabajadores subvencionándolo par-
cialmente o íntegramente. Suelen ir vinculados a reducir la carga de las
persones empleadas fuera de su puesto de trabajo, facilitando el acceso a
infraestructuras y servicios para el cuidado de personas y la realización de
tareas domésticas.
– Guarderías fuera o dentro de la empresa
– Provisión o pago de los servicios de guardería o canguro durante los
viajes de trabajo u horas extras
– Reserva de plazas en colegios cercanos al centro de trabajo
– Servicios para el cuidado de personas dependientes (centros de día,
etc.)
– Otros servicios: tintorería, compras, transporte, aparcamiento, restau-
rantes, gimnasios, etc.
(7)
• Calidad�en�el�empleo incluyendo en esta los beneficios�extrasalariales, La retribución a la carta consis-
te en ofrecer al personal la posibili-
que constituyen otra forma de retribución. Algunos ejemplos:
dad de dedicar una parte de la re-
– Fomento de la estabilidad y reducción de la temporalidad tribución variable a servicios per-
sonales en condiciones ventajosas:
– Medidas de flexiseguridad compra de equipos informáticos,
– Seguros de vida o de enfermedad cursos de idiomas, viajes, etc.
– Servicios sanitarios para el trabajador y su familia

– Planes de jubilación
– Tiques restaurante
– Coche de empresa
– Retribución a la carta7.
• Desarrollo�y�competencia�profesional: medidas diseñadas para concebir

carreras profesionales de largo recorrido compatibles con la vida privada
de los colaboradores.
• Igualdad�de�oportunidades: medidas diseñadas en torno a la diversidad

con el fin de fomentar la igualdad de oportunidades, especialmente las
relacionadas con género, discapacidad, edad, raza, nacionalidad, etc.
• Perspectiva� de� género: medidas para minimizar e impedir los posibles

desajustes de género en la organización (en la selección, contratación, re-
tribución, plan de carreras, etc.).
2) Además de las políticas, el modelo necesita los facilitadores. Responden a

la manera como aborda la organización el ámbito de la conciliación.
• Liderazgo de la dirección respecto al personal en relación con el proceso

de cambio para convertirse en una empresa familiarmente responsable.
Son un ejemplo para los trabajadores en cuanto a conciliar e integran este

enfoque en su día a día y en el clima laboral.
• Comunicación: el plan de conciliación tiene que comunicarse interna-

mente y externamente. Siguiendo a Chinchilla (2007):
“Para evaluar la efectividad de las políticas FR existentes en una compañía, tiene que
medirse la «brecha de percepción», es decir, la diferencia entre lo que esperan los direc-
tivos con la implantación de políticas, y los resultados obtenidos desde el punto de vista
de los empleados. Si de manera transversal en la organización hay un desconocimiento
de las políticas disponibles, o si hay conceptos erróneos sobre quiénes pueden hacer uso
de ellas, su presencia puede comportar agravios comparativos. Este es un riesgo que dis-
minuye drásticamente si se lleva a cabo un proceso de comunicación eficaz y riguroso,
durante el proceso de diseño, introducción e implantación de cualquier política”.
• Responsabilidad. Para gestionar el cambio es necesario que se apliquen

de manera respetuosa las medidas necesarias y que impere una cultura fle-
xible y responsable que se construye con base en la confianza, la madurez
y la profesionalidad de cada uno de los involucrados (Chinchilla, 2007).
• Estrategia. Destinar tiempo, personas y recursos a la conciliación y al cam-

bio para convertirse en una empresa responsable.
3) El tercer elemento son los frenos e impulsores. Los definimos como ele-
mentos culturales, prácticas o costumbres de la organización presentes que
pueden mejorar las políticas de conciliación o generar incongruencias con
ellas.
Ejemplo
Si el horario de las reuniones máximo es de quince a dieciséis horas, este aspecto de la

cultura de la empresa es un impulsor. Si por ejemplo suelen ponerse de dieciocho a veinte
horas, culturalmente tendremos un freno. Si se han dado algunos casos de promoción
de personas en reducción de jornada por cuidado de un hijo estaremos ante un aspecto
cultural impulsor. Si se sabe que la reducción de la jornada es un handicap para el ascenso
profesional tendremos un freno.
4) Y, finalmente, tendríamos los�resultados. Para el modelo es básico medir el

impacto de los elementos anteriores para establecer áreas de mejora continua,
reorientar políticas, trabajar sobre cuestiones culturales, etc.
Podríamos proponer el esquema siguiente con los diez pasos para convertirse
en una empresa familiarmente responsable:
Tabla 6. Pasos para convertirse en una empresa familiarmente responsable
Núm. Paso
1 Compromiso�por�parte�de�la�alta�dirección, que tendrá que extenderse también

de manera general al resto de la organización.
2 Existencia�de�recursos�para�el�cambio�y�las�políticas�conciliadoras: en recursos hu-

manos, en materiales y en tiempos. Existencia de un departamento o una sección
dedicada al tema.
Fuente: adaptado de Chinchilla –Ser una empresa familiarmente responsable ¿Lujo o necesidad? – y del modelo EFR de la Funda-
ción Más Familia
Núm. Paso
3 Diagnóstico del estado de la empresa en términos de conciliación. Este diagnósti-

co irá dirigido sobre todo a la dirección, a los empleados y al mercado (a hacer un
benchmarking sobre la posición de la organización respecto a otras corporaciones del
mismo sector).
4 Prospección�y�análisis�de�las�necesidades�familiares�de�los�trabajadores (utilizan-
do los métodos de prospección más típicos como los cuestionarios, las encuestas, di-
námicas de grupo, etc.). Este paso es importante para conocer cuestiones intangi-
bles relacionadas con la cultura y las costumbres de la plantilla, lo cual nos permitirá
avanzar en el conocimiento de los frenos e impulsores que definía el modelo.
5 Diseño de un plan integral de conciliación que incluya las políticas, las medidas y los
elementos facilitadores. Aunque el resto de pasos son auditables, este es uno de los
que tienen más peso, por lo cual enunciaremos cómo tiene que ser este plan en ge-
neral:
• Las políticas y medidas se tienen que describir de manera clara y concreta, sin
ambigüedades.
• Tienen que incluir su público objetivo y la duración.
• Tienen que estar escritas preferiblemente, pensando en su conservación, legibili-
dad e interpretación por parte de toda la organización.
• Se han de comunicar convenientemente a todos sus beneficiarios.
• Tienen que incluir objetivos para evaluar en el paso 10.
6 Elaboración de un manual de aplicación del plan del paso anterior.
7 Formación y entrenamiento de los cuadros intermedios y directivos para conseguir

un liderazgo ejemplificador en el ámbito de la conciliación. Posteriormente esta for-
mación se amplía a toda la plantilla. Normalmente, no se aborda solo el conocimien-
to sobre el modelo de gestión de empresa familiarmente responsable, sino también
otras aspectos como el equilibrio emocional, la salud y el bienestar, la gestión eficaz
del tiempo, el coaching y el liderazgo, la dirección por objetivos, etc.
8 Integrar en la estrategia de la empresa los valores familiares: en la misión, en la visión

y en los propios valores organizacionales generales.
9 Ejecución del plan, con especial interés en su comunicación.
10 Evaluación para la mejora continua siguiendo los objetivos establecidos y establecien-

do alguna metodología de mejora del proceso, como las que hemos visto en puntos
anteriores.
Fuente: adaptado de Chinchilla –Ser una empresa familiarmente responsable ¿Lujo o necesidad? – y del modelo EFR de la Funda-
ción Más Familia
Beneficios�de�la�aplicación�del�modelo
Los beneficios del modelo de empresa familiarmente responsable, como mo-

delo de gestión del proceso de conciliación en la organización, en el ámbito de
la responsabilidad social empresarial son diversos. Entre estos, los que destaca
la misma Fundación Más Familia, que ha liderado la certificación y acredita-
ción del modelo, son:
• Mejora�de�la�reputación�y�la�marca.
– Prestigio frente a la competencia, frente a la sociedad y de sus emplea-
dos.
• Atracción�y�retención�del�talento.
• Incremento�de�la�competitividad�y�la�productividad.
• Aumento�de�la�motivación�y�el�compromiso�de�los�empleados.�Mejora
del�clima�laboral.
• Atracción�de�inversión�socialmente�responsable.
3.4. La auditoría laboral de legalidad
En este ámbito, el esquema de auditoría se fundamenta más en normas de

auditoría que ya existen, por lo cual el proceso será algo menos flexible y ló-
gicamente mucho más normativista.
3.4.1. Definición
La auditoría�legal analiza y revisa el grado de adecuación de las actua-

ciones y documentación laboral de la organización a las normas exis-
tentes, como también que los procesos estén documentados siguiendo
las exigencias jurídicas mencionadas.
Como hemos dicho, el proceso en una auditoría de conformidad de estas ca-

racterísticas contiene�más�elementos�formales, que son los que comentare-
mos a continuación.
Otra definición de auditoría laboral:
“Una auditoría laboral o sociolaboral es un proceso sistemático y documentado de revi-

sión y comprobación de la actividad sociolaboral de una empresa, realizada por personal
cualificado independiente, para verificar el cumplimiento de la legalidad, comprobar que
la administración del personal se realiza de acuerdo cono los principios de buena gestión
y que se preserva la seguridad y salud de los trabajadores”.
A. Medina López. Gestión y auditoría de la nómina (pág. 5). Madrid: Centro Europeo de
Auditores Sociolaborales (CEAL).
3.4.2. El proceso de la auditoría legal
Después�de�un�primer�contacto�con�el�cliente (en el cual se evalúa si, tenien- Contrato por encargo

do presentes los datos iniciales, se puede llevar a cabo la auditoría en relación
Incluye, además del alcance,
con el cronograma, los recursos, la información disponible, etc.) se�elabora algunos otros puntos como la
la�carta�o�el�contrato�por�encargo. En la auditoría laboral de legalidad es un información y responsabilidad
de la entidad y del equipo au-
punto absolutamente imprescindible. Siguiendo a E. de Bas Marfá (2011) en ditor, los plazos y la planifica-
ción, honorarios, confidenciali-
su Guía de Auditoría Laboral de Legalidad: dad, etc.
La manera más eficaz de cubrir la responsabilidad profesional del auditor, como también
de evitar defraudar expectativas a la entidad auditada es extremar el rigor y la precisión
en la determinación del objeto del encargo, esto es, del alcance de la auditoría en la carta
o el contrato por encargo.
El alcance de una auditoría laboral tiene que concretarse mediante:
(8)
• El tipo�de�auditoría8 y, por lo tanto, del informe que se solicita. De opinión, preventiva o due di-
ligence, de cumplimiento, informe
mixto, etc.
• Las áreas�que�se�tienen�que�auditar. Según CEAL se identifican las catorce
áreas siguientes:
– Obligaciones formales de la entidad
– Relación jurídica de socios, administradores y directivos con la entidad
– Contratación laboral
– Contratos y subcontratos
– Clasificación profesional y movilidad funcional
– Jornada de trabajo, descansos y permisos
– Salarios y retribuciones
– Seguridad social
– Movilidad geográfica
– Modificación sustancial de condiciones de trabajo
– Suspensiones y extinciones
– Seguridad y salud en el trabajo (no sustitutiva de la auditoría obliga-
toria de la Ley 31/1999)
– Representación legal de los trabajadores
– Contenciosos pendientes
• Periodo�temporal: en una fecha concreta o un periodo temporal concreto.
• Número de trabajadores y de centros de trabajo.
• Parámetros de muestreo estadístico o no estadístico (población, tipo de

muestra, nivel de confianza, margen de error, etc.).
(9)
Una�vez�formalizado�el�encargo,�se�programa�y�se�planifica�la�auditoría. Especialmente de interés es co-
nocer si existe en el sector norma-
En esta fase, en la auditoría laboral de legalidad se�recopila�la�información
tiva sociolaboral específica, estruc-
(en torno, sector9, características sociolaborales de la empresa y organización tura y política salarial del sector,
convenios colectivos, etc.
de esta10). En este tipo de auditoría es absolutamente imprescindible disponer
de esta información, como también conocer�y�evaluar�el�sistema�de�gestión (10)
En este caso, además de la in-
interno�de�la�empresa,�la�uniformidad�y�fiabilidad�de�las�actuaciones�de formación general de la empre-
sa (actividad, productos o servi-
la�empresa�en�la�aplicación�de�la�normativa (externa e interna) en�materia cios...), tienen que contemplarse:
centros de trabajo, plantillas, mo-
sociolaboral. El producto final de esta fase sería el programa de auditoría. Si- dalidades contractuales, convenios
guiendo las normas técnicas de CEAL, el programa de auditoría incluiría: 1) colectivos, relaciones con empre-
sas del grupo, estructura organiza-
tipo por encargo, 2) áreas de riesgo y objetivos de cada una (las catorce áreas tiva, modelo de gestión preventi-
comentadas anteriormente), 3) alcance, 4) normas sociolaborales aplicables, va, etc.
5) áreas que requieren una actuación especial, 6) documentación específica

que se tiene que solicitar, 7) pruebas de auditoría que se tienen que hacer, 8) Fuentes de información
identificación del riesgo o probabilidad detectada (omisión de obligaciones
Son fuentes de información,
formales, contratos en fraude de ley, incentivos mal aplicados, etc.), 9) asig- desde auditorías previas, publi-
nación de trabajos al equipo auditor, 10) medios de control, 11) valoración caciones profesionales, estadís-
ticas oficiales, documentación
de los sistemas de gestión internos, 12) coordinación de colaboraciones, 13) sindical, lugares en Internet,
etc.
logística, 14) cronograma y 15) pautas de revisión del programa.
Además de otras actividades, para evaluar la fiabilidad del sistema de gestión Sistema de gestión
interno de la empresa
interna, y siguiendo a E. de Bas Marfá (2011) en su Guía de auditoría laboral de
legalidad, podríamos trabajar, entre otros, con los indicadores siguientes: Conjunto de procedimientos
y metodologías que utiliza la
empresa para velar por la ade-
• La mayor o menor calificación profesional de empleados y directivos y su cuación de esta a la normativa
X, en este caso, a los principios
formación continua. y normas sociolaborales, y pa-
ra controlarla.
• Existencia de reuniones periódicas para el intercambio de información y
actuaciones de mejora.
• División racional de funciones y fijación clara de responsabilidades.
• Polivalencia e intercanviabilidad de los empleados adscritos a la gestión
interna.
• Existencia de un régimen de autorización a diferentes niveles.
• Procedimientos de supervisión y/o fiscalización de los trabajos de los em-
pleados o de los asesores externos.
• Calidad y actualización de la aplicación informática utilizada.
• Calidad de los sistemas de archivo y custodia de la documentación.
• Realización de auditorías externas e internas anteriores.
• Existencia de manuales o normas de procedimiento, memorias e informes.
• Documentación interna: control de presencia, absentismo, turnos, etc.
• Registros de entradas y ceses de empleados.
• Seguimientos actualizados de plantillas medianas y rotación del personal.
• Confección de pirámides de edades y antigüedades.
• Control de empleados de otras empresas que prestan servicios a la entidad,
de empresas subcontratistas y de empleados contratados por medio de ETT.
• Resúmenes de nóminas y grado de desarrollo de estos.
• Sistemas de control de vencimientos de contratos laborales.
• Sistemas de control de bonificaciones de la Seguridad Social.
• Control de la IT.
• Etc.
Pasando a la fase�de�ejecución�de�la�auditoría, la norma UNE-EN ISO 19011

nos ofrece un esquema de esta fase bastante ilustrativo.
Veamos con algo más de detenimiento cada fase:
1)� Información. Se recopila mediante entrevistas, observación, revisión de

documentos, listas de control o check lists, registros de inspección, auditorías
anteriores, actas de reuniones, listas de indicadores, otras fuentes externas. A
menudo esta información recopilada no se ha revisado al 100 % (si el univer-
so es muy grande se hace un muestreo). Esta información lanza las pruebas
objetivas que, evaluadas, dan lugar a su punto siguiente.
Pruebas
Siguiendo las normas técnicas de CEAL se define la prueba del auditor como la convicción
razonable de que todos los hechos y datos sociolaborales expresados en la documentación
examinada han sido y están debidamente soportados en tiempos y contenido por los
hechos que los motivan.
2) Los hallazgos�de�la�auditoría son todos los datos, pruebas o informaciones

que nos ayudan a sacar las conclusiones porque destacan que hay incumpli-
mientos normativos, hay pérdidas de bonificaciones o ventajas por una falta
de eficiencia en la gestión sociolaboral, destacan problemas futuros (por ejem-
plo, posibles demandas futuras por contratos firmados en fraude de ley). Des-
pués de la revisión de cada área, el auditor tiene que estar en condiciones de
saber si el área crítica revisada cumple los principios y normas sociolaborales
y si lo puede justificar de manera objetiva y razonada.
3) Con la evaluación�de�la�información y los hallazgos�de�auditoría se pre- Informe final

para el informe final que se comentará previamente entre los interesados y
Las normas técnicas de CEAL
que se tendrá que repartir en función de la lista de distribución pactada pre- lo definen de la manera si-
viamente. Este informe podrá expresar una opinión: guiente:
“El informe de auditoría socio-
laboral es un documento en el
cual se muestra el alcance del
• Favorable. trabajo efectuado por el audi-
tor y su opinión profesional so-
bre la adecuación sociolabo-
• Con�excepciones. Favorable con algunos matices. ral de la entidad, teniendo en
cuenta las diferentes normas y
principios de aplicación, como
• Desfavorable. El auditor considera que los hallazgos son negativos, y que también las presentes normas
técnicas”.
la situación laboral encontrada no se adecúa a la normativa de referencia.
• Denegada. El auditor no opina porque ha encontrado limitaciones en la

auditoría, incertidumbres significativas para formarse una opinión, etc.
3.4.3. Áreas para auditar
A continuación encontraréis una exposición sucinta de qué es lo que se revisa

en cada área crítica.
Tabla 7. Aspectos para revisar en cada área
Área Contenido
Obligaciones�formales�de�la�entidad Cumplimiento de las obligaciones formales en

materia laboral, de Seguridad Social y de pre-
vención de riesgos laborales.
Relación�jurídica�de�socios,�administradores Revisión completa de todas las personas men-

y�directivos�con�la�entidad cionadas, sin poder, en este caso, aplicarse
muestreos y extremando las medidas de con-
fidencialidad por el perfil de las personas. En
este caso se tiene que concretar la relación ju-
rídica de cada uno con la entidad, su retribu-
ción y tratamiento fiscal y su encuadre correc-
to dentro de los diferentes regímenes de la Se-
guridad Social.
Contratación�laboral Revisión de los contratos para detectar contra-

tos en fraude de ley, contrataciones de extran-
jeros irregulares, incumplimientos asociados a
contratos de relevo, interinidad, obra o servi-
cio, etc.
Contratos�y�subcontratos Análisis de la legalidad de la subcontratación

respecto a relaciones laborales encubiertas, ce-
sión ilegal de trabajadores, etc. Se incluye aquí
el análisis de los TRADE entre otros.
Clasificación�profesional�y�movilidad�funcio- Concreción de la adecuación de esta clasifica-

nal ción formal en el contrato y el trabajo real fir-
mado por una muestra de empleados y anali-
zado mediante la observación del auditor.
Área Contenido
Jornada�de�trabajo,�descansos�y�permisos Comprobación de la adecuación del tiempo

de trabajo, descansos y permisos a la legali-
dad. Especialmente hay que revisar las horas
extras no retribuidas ni cotizadas, la supera-
ción del límite máximo anual de estas horas,
etc.
Salarios�y�retribuciones Comprobación de la legalidad de los salarios,

su integración correcta en las bases de coti-
zación de la Seguridad Social y su tributación
correcta en el IRPF. Revisión de las percepcio-
nes exentas de cotización o tributación, del sa-
lario en especie, impagos, etc.
Seguridad�Social Cumplimiento de la normativa de la Seguri-

dad Social: afiliación, altas, bajas y cotización,
encuadre en los regímenes adecuados, correc-
ción de epígrafes CNAE, bonificaciones de la
Seguridad Social aplicadas, cotización de atra-
sos, etc.
Movilidad�geográfica Adecuación a la legalidad de los supuestos de

cambio de centro de trabajo, desplazamiento
temporal, etc.
Modificación�sustancial�de�las�condiciones Análisis de los cambios que representen mo-

de�trabajo dificaciones sustanciales, existencia de causas
que las justifiquen y adecuación formal a la le-
galidad del procedimiento establecido.
Suspensiones�y�extinciones Revisión individualizada de los casos. Por

ejemplo, la simulación de un despido para el
acceso indebido a la prestación por desem-
pleo.
Seguridad�y�salud Verificación de la documentación de este ám-

bito y de la existencia de una verdadera po-
lítica preventiva en la empresa (formación,
planes de emergencia, vigilancia de la salud,
etc.). No sustituye a las auditorías legales y
obligatorias de prevención de riesgos labora-
les.
Representación�legal�de�los�trabajadores Revisión de la existencia de representación le-

gal que desarrolle sus funciones con las garan-
tías debidas entre otras.
Contenciosos�pendientes Conocimiento de los contenciosos pendientes

y de los posibles en un futuro.
Resumen
A lo largo del módulo hemos ido viendo de una manera más pragmática la au-
ditoría sociolaboral, desde la perspectiva del proceso. Así, la auditoría sociola-
boral comporta un conjunto de actividades planificadas que implican la par-
ticipación de un conjunto de recursos para lograr una finalidad fijada previa-
mente, en este caso, la de evaluar las políticas sociolaborales y su adecuación
a normas, estándares u objetivos prefijados. Como todo proceso, se pueden
aplicar las técnicas de mejora de procesos que, aunque muy ligadas al campo
de la calidad y de la producción, también son de utilidad para cualquier pro-
ceso de servicio como el de hacer una auditoría. Además, en el camino hacia la
excelencia de los recursos humanos en las organizaciones, la mejora continua
es una pieza angular.
El proceso en una auditoría sociolaboral implica un conjunto de fases. En el

módulo hemos podido ver un proceso amplio que incorporaba la perspectiva
más legal con la proveniente más del mundo de la psicología y del management.
Señaladas las seis fases que hemos visto en el apartado 2, hay que destacar que
tienen que aplicarse al objeto que se tiene que auditar con flexibilidad y lógica,
sin tenerlas todas, solo algunas, como pasos necesarios aunque no suficientes
en el proceso auditor.
Así, además de conocer el objeto de estudio de manera macro y micro, de ma-

nera externa e interna (entorno, sector, tecnología, programa, política, activi-
dades, etc.) y de recaudar toda la información, se pasa al corazón de la audi-
toría analizando datos, obteniendo pruebas y haciendo hallazgos de auditoría
en una fase más de ejecución para elaborar, posteriormente, las conclusiones.
Conclusiones que tienen que ser consensuadas y comunicadas y que no cie-
rran el circuito porque, en el terreno de los recursos humanos, la auditoría
supera la frontera y pasa a ocupar funciones de consultoría, elaborando planes
de mejora, haciendo el seguimiento de estos planes y evaluando al final el
proceso de cambio que ha tenido lugar en la organización.
Ver la aplicabilidad del proceso de auditoría a cuatro ámbitos en la dirección

de personas nos ha servido, también, para bajar del plano teórico al plano
práctico y para poder incrementar nuestras competencias para dirigir una au-
ditoría parcial en los ámbitos estudiados. Vistos estos cuatro ámbitos, creemos
que ya podéis estar en disposición de aplicar vosotros mismos el proceso de
auditoría a las otras muchas áreas que engloban los recursos humanos en las
organizaciones del siglo XXI.
En este módulo se han visto conceptos introductorios de la auditoría sociola-

boral, metodologías cuantitativas y cualitativas, auditorías parciales de la de
recursos humanos, estratégica, de responsabilidad social y legal, por lo cual
también lo podéis utilizar como guía de síntesis de la asignatura globalmente.
Actividades
1. Utilizad el ciclo PHVA de mejora continua para superar una problemática laboral; en con-
creto, la poca asistencia a la formación interna en una organización pública como, por ejem-
plo, la Agencia Tributaria.
2. Documentaos sobre la auditoría contable financiera y comparad este proceso con el pro-
ceso común presentado en el módulo.
3. Proponed un esquema del proceso de una auditoría de selección y reclutamiento.
4. Imaginad un caso en el que, mediante una auditoría de comunicación, se detecta que hay
ruido por parte del emisor, derivado de una cierta desconfianza en la comunicación entre
receptor y emisor de diferentes niveles jerárquicos. Diseñad un plan de mejora para anular
este ruido y mejorar la comunicación en la organización.
5. Haced una lista de, al menos, diez documentos oficiales que recopilaríais de la organización
en una auditoría laboral de legalidad.
Ejercicios de autoevaluación
1. Una de las herramientas más utilizadas en la fase de recopilación de información de una
auditoría es...
a) el diagrama sagital.

b) la hoja de recogida de datos.
c) la lluvia de ideas.
2. El proceso de auditoría sociolaboral que proponen los materiales procede principalmente...
a) de los modelos ISO de calidad.

b) de la auditoría contable.
c) de la auditoría del sistema humano.
d) de una combinación de varios procedimientos.
3. En la auditoría de comunicación se suele usar...
a) el modelo prescriptivo.

b) el modelo colaborativo.
c) el modelo de provisión.
4. En la auditoría de la comunicación organizacional la herramienta por excelencia es...
a) el cuestionario.
b) la entrevista.
c) Las dos opciones.
5. La formación en la organización cubre principalmente las necesidades empresariales.
a) Verdadero.
b) Falso.
6. La fase imprescindible en el proceso de formación en la auditoría es...
a) el diagnóstico y la detección de las necesidades.

b) el diseño de la formación.
c) el establecimiento de objetivos.
d) la evaluación de la transferencia y el impacto de la formación.
7. El modelo MAFDENA gira en torno...
a) a la dimensión interna, externa, de eficacia y de eficiencia.

b) a dimensiones, espacios y niveles de análisis.
c) a dimensiones, espacios y entornos.
8. En una auditoría de conciliación laboral desde la perspectiva legal, en el ámbito público,

la norma o normas de referencia será...
a) el EBEP.
b) el EBEP y el Estatuto de los trabajadores.
c) Ninguna opción es correcta.
9. Un buen plan de conciliación laboral en la empresa...
a) ayuda a mejorar el clima laboral en la empresa.

b) retiene el talento en la organización.
c) mejora la productividad.
d) Todas son correctas.
10. Una auditoría laboral de legalidad representa un proceso...
a) más documentado que el de una auditoría de otro tipo.

b) con más documentación que el de otro tipo de auditoría.
c) con más documentación legal que el de otro tipo de auditoría.
d) más subjetivo que otras auditorías.
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1.�b
b)�Correcta. La hoja de recogida de datos es muy útil para recopilar información en una
auditoría.
2.�d
d)� Correcta. Tal como hemos visto en el módulo, este procedimiento se fundamenta en
varias perspectivas: la contable, la de calidad o la del sistema humano entre otras.
3.�b
b)�Correcta. En el caso de la auditoría de comunicación organizacional suele optarse por el
modelo colaborativo por dos motivos principalmente: a) La naturaleza de la auditoría, que
continuamente interactúa con las personas y tiene un grado de subjetividad relativamente
superior al de otras áreas auditables. b) El éxito de la auditoría se correlaciona positivamente
con el nivel de implicación de las personas de la organización.
4.�a
a)� Correcta. El cuestionario es la herramienta más utilizada por sus múltiples beneficios
(véase el apartado 3.1.3.1).
5.�b
b)�Correcta. Falso. Cubre tanto las empresariales como las de las tareas y las de las personas.
6.�d
d)� Correcta. Aunque todas son imprescindibles, la piedra angular es la evaluación de la
transferencia y el impacto de la formación.
7.�b
b)�Correcta. Véase el apartado 3.2.4.2.
8.�c
c)�Correcta. No solamente será aplicable el EBEP sino también las normas de rango superior
como la Constitución, la Ley de igualdad, etc.
9.�d
d)�Correcta. Un buen plan de conciliación tiene múltiples efectos en diferentes aspectos de
la organización: clima, motivación, rendimiento, imagen, etc.
10.�c
c)�Correcta. Contiene un buen volumen de documentación oficial dado que buena parte de
su trabajo consiste en revisar la adecuación de la actuación de la empresa a leyes, normas,
instrucciones o similares.
Glosario
alcance m Marco o límite de la auditoría. Materias, secciones, servicios, temas, departa-
mentos, etc. que son objeto de esta auditoría.
aprendizaje m Proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes,

por medio de la formación, la educación, la experimentación, etc.
acoso por razón de género m Cualquier comportamiento en el trabajo que tiene lugar
en función del sexo de una persona, con el propósito o el efecto de atentar contra su dignidad
y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo.
acoso sexual m Cualquier comportamiento en el trabajo, verbal o físico, de naturaleza

sexual, que tenga el propósito o produzca el efecto de atentar contra la dignidad de una
persona, en particular cuando se crea en un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo.
auditoría de igualdad f Conjunto de actividades que, a partir de un análisis de diferentes

aspectos que afectan a la fuerza laboral de la empresa (y diferencias por género), permite
evaluar y concretar las áreas de riesgo para la empresa y determinar un plan de acción para
conseguir la igualdad efectiva.
cohesión grupal f Proceso dinámico que se refleja en la tendencia del grupo a mantenerse
y estar unido en la búsqueda de los objetivos instrumentales o para satisfacer las necesidades
afectivas de los miembros.
competencia profesional f Conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el

ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo.
La competencia profesional comprende un conjunto de capacidades de diferente naturaleza
que permiten conseguir un resultado. Esta competencia está vinculada al desempeño profe-
sional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados
en la relación hombre-trabajo.
comunicación organizacional f Intercambio permanente y diario de información, de

ideas y también de sentimientos entre las personas de una organización.
conciliación f Conjunto de medidas dirigidas a mantener el equilibrio en las diferentes

dimensiones de la vida (familiar, personal y laboral) con el fin de mejorar el bienestar, la
salud y la capacidad de trabajo personal.
cultura corporativa/organizacional f Conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización y que hacen de ello su forma de comporta-
miento.
diagrama m Representación gráfica en la cual se muestran las relaciones entre las diferen-
tes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un fenómeno determinado.
estrategia f Patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo, planificadas pre-
viamente y en las cuales se establecen las metas y políticas principales de una organización.
feedback m Véase retroalimentación.
formación f Proceso que en una organización es sistemático, impulsado y gestionado por

esta y dirigido a sus colaboradores, y busca desarrollar las competencias y las capacidades de
estos, para conseguir los objetivos que la organización tiene planteados, teniendo en cuenta
la persona como tal.
liderazgo m Capacidad de inspirar y/o guiar a individuos o grupos.
mejora continua f Filosofía u orientación que intenta optimizar y aumentar la calidad

de un producto, proceso o servicio.
retroalimentación m Conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor

respecto a la actuación del emisor, cosa que este tiene en cuenta para cambiar o modificar
su mensaje.
en feedback
shareholder m Accionista, propietario. El enfoque de una empresa hacia los shareholders

es el de generar valor para la propiedad, para los accionistas. Se contrapone al enfoque de
los stakeholders.
stakeholder m Cualquier individuo o grupo que pueda afectar o ser afectado por el com-
portamiento de una organización. Por ejemplo: trabajadores, industria, gobierno, consumi-
dores, tercer sector, proveedores, administración pública, sociedad civil, etc.
Bibliografía
Bibliografía básica
Bas Marfá, E. del (2011). Guía de auditoría laboral de legalidad. Valencia: Ciss. Grupo Wolters
Kluwer.
Benavides, J. y otros (2001). Dirección de comunicación empresarial e institucional. Barcelona:

Ed. Gestión 2000.
Chinchilla, N. (2006). Ser una empresa familiarmente responsable, ¿lujo o necesidad?. Madrid:
Prentice-Hall.
Dolan, S.; Schuler, R. S.; Valle Cabrera, R. (1999). Gestión de recursos humanos. Madrid:
McGraw-Hill.
Fuertes García, F. J. (2005). Introducción a la auditoría sociolaboral. Murcia: Diego Marín

(“Colección Tresmiles”).
Gómez de la Fuente, M. C. (2012). Auditoría de comunicación en las organizaciones. Aplica-

ción de un modelo en dos organizaciones del noreste de México. Tesis doctoral. Santiago de Com-
postela: Universidad de Santiago de Compostela.
Lado Campelo, M. (2013). Introducción a la auditoría sociolaboral: una perspectiva desde los
recursos humanos. España: Bubok Publishing.
Pineda, P. (1995). Auditoría de la formación en la empresa. Barcelona: Gestión 2000.
Pineda, P. y otros (1999, octubre y noviembre). “¿Cómo se evalúa la formación en las

organizaciones?”. Capital Humano (núm. 126 y 127). Madrid.
Poza Lleida, J. M. (1992). Introducción a la auditoría laboral "Social Audit". Barcelona: Mutua
Cyclops.
Quijano de Arana, S. D.; Navarro Cid, J. (1999). “El ASH (Auditoría del Sistema Hu-
mano), los modelos de calidad y la evaluación organizativa”. Rev. de Psicol. Gral. y Aplic (vol.
52, núm. 2-3, pág. 301-328).
Quijano S.; Navarro, J.; Yepes, M.; Berger R.; Romeo, M. (2008). “La auditoría del
sistema humano (ASH) para el análisis del comportamiento humano en las organizaciones”.
Papeles del Psicólogo (vol. 29, núm. 1, pág. 92-106).
Vázquez, A.; García, A. M. (2003). Tratado de auditoría laboral. Barcelona: Grupo Difusión.
Bibliografía complementaria
Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso (ISO 14001:2004).
UNE-EN ISO 14001:2004 (2004). Madrid: AENOR.
Chiavenato, I. (1999). Administración de recursos humanos. Madrid: McGraw-Hill.
Domínguez, D. R.; Revilla, J. C. (2002). “La auditoría sociolaboral como ámbito para una
psicología social crítica”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (vol. 1, núm.
18, pág. 75-79).
Fuentes García, F.; Sánchez Cañizares, S. (2005). “Auditoría del reclutamiento, selec-
ción y socialización de recursos humanos”. Capital Humano (núm. 193, pág. 8 y sig.). Suple-
mentoSelección de Personal.

Mod 4 Auditoría Sociolaboral II. La Auditoría Como Proceso

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Auditoría

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: septiembre 2019

1. Introducción al concepto de proceso............................................ 9

2. Elaboración de un proceso común para la auditoría

3. Cuatro procesos de auditoría......................................................... 24

3.3.2. La auditoría de la conciliación desde la legalidad ......... 45

La auditoría sociolaboral como disciplina teórica y también desde el plano más

La auditoría sociolaboral implica un proceso organizado, planificado,

El alcance titánico de la auditoría sociolaboral integral nos impide ejemplifi-

Así, por medio de estos ejemplos de auditorías podremos ir respondiendo de

• ¿Cumple la empresa con la legalidad laboral?

• ¿Tiene un sistema de gestión interno que la ayuda a cumplir la normativa,

• ¿Es eficiente la comunicación en la organización? ¿Está alineada con la

• ¿Tiene la empresa un proceso claro de formación que trabaje de manera

• ¿Diagnostica la organización el estado de sus políticas de responsabilidad

Obviamente, en el vasto campo de la auditoría sociolaboral, no solamente hay

1. Conocer la definición de proceso, su multiplicidad de aplicaciones y sus

2. Reconocer algunas técnicas para mejorar los procesos, especialmente para

3. Asimilar el proceso común y flexible de una auditoría sociolaboral, cono-

5. Interiorizar la aplicación del proceso de auditoría desde cuatro ámbitos

6. Conocer la auditoría de la comunicación: sus especificidades, elementos,

7. Identificar el proceso de auditoría de formación: las fases y los modelos.

8. Aproximar el concepto de auditoría de la conciliación laboral desde la pers-

9. Conocer los pasos del proceso de una auditoría laboral de legalidad.

1. Introducción al concepto de proceso

En la asignatura de Auditoría sociolaboral I, cuando en el primer módulo veía-

El diccionario de la Real Academia Española (RAE) describe el término proceso

Cuatro definiciones más desde diferentes perspectivas serían:

Tabla 1. Definiciones de procesos según diferentes perspectivas

Derecho Conjunto de actuaciones, interlocutorias y otros escritos y documentos

Biología Transformaciones continuadas de las especies a raíz de modificaciones

Informática Conjunto combinado de operaciones lógicas y aritméticas ordenadas

Economía Sucesión de actividades económicas que llevan a cabo las personas en

1.2. El proceso desde un punto de vista organizacional

Desde la óptica de las organizaciones, un proceso sería un grupo�de�ac-

Según la ISO 9000:2005 (UNE-EN ISO 9000, Sistemas de gestión de la

En esta norma se indica lo siguiente:

Por lo tanto, los procesos:

• Son�planificados. Un proceso no tendría�que�ser�fruto del azar sino de

• Tienen� objetivos� predeterminados. Sabiendo la finalidad, el punto de

• Implican�acción: es decir, comportan la ejecución de actividades que, ade-

• Contienen�procedimientos: las instrucciones sobre cómo se tienen que

• Pueden�controlarse�y�tienen�que�controlarse, por lo cual se hace abso-

1.3. Técnicas de mejora de procesos

Dado que la auditoría es un proceso nos detendremos a valorar las técnicas

Todas estas técnicas y herramientas tienen una doble utilidad:

1.3.1. El ciclo PHVA de mejora continua

Una de las técnicas que ya vimos en líneas generales en Auditoría sociolaboral

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

• Hacer: implementar procesos para lograr los objetivos.

• Verificar: hacer el seguimiento de los procesos y los productos, y medirlos,

Esta técnica, cuando detectamos un problema o una ineficiencia en el proceso,

1)�Detectamos�un�problema. Para formularlo puede ser útil preguntar qué

El departamento de recursos humanos de la organización X ha detectado que la plantilla

2)�Identificar�las�posibles�causas�del�problema. Nuevamente podrían ser de

7)�Aplicar�cambios. Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras,

1.3.2. Las siete herramientas de Ishikawa (7E)

Ishikawa, teórico japonés de la gestión empresarial y de la calidad, recopiló

Tabla 2. Las siete herramientas de Ishikawa

Herramienta Función básica

Hoja�de�recogida�de�datos Recoger datos