Negocios DIRECCION DE EMPRESAS -FINANZAS MARKETING -RECURSOS HUMANOS MATERIAL DOCENTE TITULO : CASO COMPANIA PASY AUTOR : ANIL CHITKARA FUENTE : Adaptado de un Caso preparado por David Hawkins Traduccién libre ESTEMAr ‘QUE REALIZANC www.unegocios.cl ‘hago Pag 257, Po 1c, Sat de Cle Me ea 978 80-Coa emacanegre|COMPANIA PASY ' En 1990, PASY era una compaiiia de envases y empaques bien diversificada; esta diversificacién se reflejaba en una estructura compuesta por varias divisiones. La division de envases de aluminio (DEA) era una de las mas grandes productoras de envases para latas de bebidas en Estados Unidos. Cada una de las divisiones estaba a cargo de un vicepresidente divisional (VPD) quien reportaba al vicepresidente ejecutivo de PASY, Charles Kendall. El staff de Kendall incluia tres ejecutivos financieros: el Contralor (Jefe de Control de Gestién), el Jefe de Contabilidad y el Tesorero. Cada division estaba organizada de la misma forma. Reportando al VPD correspondiente habia dos gerentes de linea, el Gerente de Manufactura y el Gerente de Marketing (ambos denotados GM) y los miembros del staff funcional de servicio al cliente y de investigacién de productos. Los GMs encabezaban todas las actividades de la division en sus respectivas areas funcionales. Cada GM tenia un contralor y su respectivo staff de apoyo. Toda la administracién de la empresa, tanto la corporacién como la DEA, estaba ubicada en la oficina central en Springfield. El Cuadro 1 presenta el organigrama de DEA. CUADRO 1 Division Envases de Aluminio Vicepresidente Division | ems eral Gerente Gerente Marketing Manufacture |_tcerenta de Pianta 4 |__ cist + |__cerente de Planta 2 | distito2 Gorente de Planta 7 Lt — osstito7 + Caso preparado por Anil Chitkara, adaptado de un caso preparado por David Hawkins. Traduccion libre,2 Las ventas de DEA crecian un poco mas rapido que las ventas de la industria. La divisién tenia distintas plantas repartidas por todo el territorio de Estados Unidos. Cada planta atendia a sus respectivos consumidores regionales, produciendo, a menudo, Histintos tamafios de envases. Los clientes incluian pequefias y grandes cerveceras y embotelladoras de bebidas gaseosas. La mayoria de los clientes de DEA utilizaba entre dos a cuatro proveedores para abastecerse. Si la division no cumplia con las especificaciones de costo y calidad exigidas por el cliente, o si su servicio no era satisfactorio, éste acudia a otro proveedor. En lo esencial, [a division posefa la misma tecnologia que los demas productores de envases de aluminio y sus productos eran de una calidad similar a la de sus competidores. Resefia de la Industria Tradicionalmente, los envases han sido fabricados a partir de alguno de los siguientes materiales: aluminio, acero, vidrio, pléstico o fiber foi. El tamafio de las empresas productoras de envases variaba desde pequefias compafiias, que satisfacian a unos pocos clientes, hasta grandes firmas que producian muchos tipos diferentes de envases. En total, la industria estaba compuesta por mas de 100 firmas que producian énvases de aluminio y acero templado. Los envases metalicos (sin incluir fiber foil) consfituian el 59% del total de los envases vendidos en 1989. Los envases de metal son utilizados para un sinntimero de productos; entre ellos se cuentan las bebidas, la comida, las pinturas y los aerosoles. Los envases de aluminio son utilizados ‘principalmente para el envasado de bebidas (gaseosas y cervezas), mientras que los envases de acero son usados de preferencia para envasar ‘comidas y aerosoles. En 1970, los envases de acero constituian el 88% de la produccién total de envases metélicos; por esa misma época, el aluminio comenz6 a Ser utilizado con mayor frecuencia, y en 1989 ya alcanzaba el 71% de la produccién total de envases metalicos. Las embotelladoras de bebidas gaseosas eran, en su gran mayoria, empresas depositarias de una franquicia de Coca-Cola o Pepsi Cola; cada vez que era preciso negociar las condiciones de los contratos con los fabricantes de envases, los embotelladores se hacian representar por estas grandes compajiias multinacionales. EI 88% del mercado estaba en manos de cinco empresas. Debido al volumen y al peso de los envases, las plantas productivas de estas compafiias se situaban, en promedio, en un radio de 350 a 500 kilémetros de sus clientes. Cada planta tenfa como fninimo 5 lineas de produccién, con una inversion en equipos por linea de alrededor de US$20 millones. El 64% de los costos de produccién de un envase tipo correspondia a la materia prima. Los otros costos de operacién se distribuian de la siguiente manera mano de obra (15%), gastos de administracion y ventas (9%), transporte (8%), depreciacién (2%), e investigacion y desarrollo (2%). ® Compuesto que mezcla metal y papel (tetra —brick)Para las embotelladoras de cervezas y bebidas gaseosas, el costo del envase es por lo general mayor que el de su contenido (el envase constituye aproximadamente el 40% del costo total de fabricacién). La mayoria de estas compafifas mantiene a dos 0 més proveedores. Mas atin, algunas de ellas se han integrado hacia atras, fabricando ‘sus propios envases. De hecho, una de las grandes embotelladoras produce un tercio de sus requerimientos de envases y es una de las primeras cinco empresas productoras de envases para bebidas. La produccién de envases metalicos ha sufrido numerosos avances tecnolégicos desde 1970 a 1990. A comienzos de los setenta estos envases se fabricaban enrollando una hoja de acero, soldandola y cortandola segin su tamafio, y pegando la base y la tapa. En 1972, el proceso de dos - piezas desarrollado por los productores de aluminio revolucioné la manufactura de envases. Con el nuevo proceso, el envase se fabricaba presionando una hoja de metal plana en un recipiente profundo; posteriormente se le adheria la tapa. Para 1990, las lineas de produccién habian llegado a ser alin mas eficientes fabricando aproximadamente 2.000 envases por minuto. Respecto a la materia prima, el aluminio era més utiizado que el acero debido a las numerosas ventajas que ofrecfa: reducia costos de transporte debido a que era mas liviano; permitia hacer envases més llamativos, puesto que era mas facil de fitografiar; era mas facil de moldear; y reducia los problemas de sabor de los contenidos. Adicionalmente, el aluminio era un mejor metal para reciclar que el acero; la tonelada de chatarra de aluminio tenia un valor comercial tres veces mayor que la tonelada de chatarra de acero. Cuatro compafiias multinacionales provefan de alurinio a los fabricantes de envases — Alcoa, Alcan, Reynolds y Kaiser. De estos proveedores, én fabricaban envases de aluminio.Sistema de Control Presupuestario James Yardley, Contralor de la compafifa por casi 15 afios, describia el sisterna de control presupuestario de la empresa de la siguiente manera: Nuestra filosofia de gestion y nuestro sistema de control presupuestario van de la mano. En lo fundamental, las divisiones estén estructuradas para gestionar una amplia categoria de productos. Las decisiones son coordinadas por el vicepresidente ejecutivo y la oficina central proporciona las funciones de apoyo. Nosotros damos al VPD control total sobre su negocio, excepto en dos materias: inversiones de capital y rolaciones laborales. Esta estructura nos permite descentralizar la toma de decisiones, la que es especifica para cada division. Utiizamos el presupuesto como Ia herramienta fundamental para dirigir los esfuerzos de cada divisién hacia el logro de los objetivos corporativos. Nuestro presupuesto es més una herramienta critica de gestién que un simple informe financiero. PRESUPUESTO DE VENTAS Cada mes de mayo, fa administracion central solicita los informes preliminares de cada VPD respecto de sus pronésticos de ventas, ingresos y requerimientos de capital para el afio siguiente. Adicionalmente, y para cada uno de estos items, se les solicita a cada VPD una evaluacién de las tendencias esperadas para los 2 afios siguientes al ejercicio que se desea presupuestar. Estos informes no son muy detallados y, en general, son faciles de obtener puesto que todas las divisiones deben planificar sus gastos de capital para los préximos cinco afios y deben, ademés, realizar proyecciones anuales de las condiciones de mercado, como parte del proceso de planificaci6n estratégica. Una vez que los VPD entregan sus opiniones, la gente de investigacion de mercado comienza a desarrollar una evaluacién mas formal del mercado. Este grupo de apoyo examina detalladamente el presupuesto del préximo afio y de manera mas general el presupuesto de los proximos dos afios. Se desarrolla un pronéstico de ventas para cada divisién; el pronéstico de la compafiia se obtiene a partir del agregado de pronésticos divisionales. Para el desarrollo de las proyecciones de cada division, se consideran las condiciones generales de la economia y su impacto en los clientes y en la cuota de mercado. Se establecen supuestos basicos respecto de: precios, nuevos productos, cambios en algunas items especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en la fabricacion de envases, tendencias en el crecimiento de la industria, condiciones climaticas y productos sustitutos. Independiente del tamajio, cada linea de produccién se revisa de la misma manera. Los pronésticos de ventas se desarrollan en la oficina central por dos razones: (1) asegurar la uniformidad de las divisiones respecto de los supuestos basicos y (2) conirolar que todos los pronésticos de ventas sean razonables y posibles de alcanzar, Una vez que los pronésticos estan terminados, se entregan a las distintas divisiones para su revision.Una vez recibido el pronéstico de ventas desarrollado por Ia oficina central para su division, cada VPD solicita los pronésticos de ventas de los centros bajo su responsabilidad, A cada Gerente de Distrito se le solicita una estimacién de ventas para el proximo afto. Los gerentes de distrito pueden solicitar ayuda de la oficina central o del personal de apoyo de la division. La responsabilidad final por la proyeccién realizada, sin embargo, recae completamente en ellos. Cuando todos los pronésticos son presentados, ellos se consolidan a nivel divisional y luego son revisados por el gerente de marketing de la division. No se pueden realizar cambios a los pronésticos de ventas de los distritos sin la aprobacién del correspondiente gerente de distrito. Una vez aprobado el presupuesto, nadie es relevado de su responsabilidad hasta que la alta direccién lo apruebe. Cualquier cambio debe ser aprobado por todas las personas responsables del presupuesto. El proceso de revisién y aprobacién del presupuesto se repite a nivel corporativo. Una vez que todas las partes responsables estan de acuerdo con el presupuesto de ventas, las cifras se transforman en objetivos definitivos. Cada departamento tiene responsabilidad por su parte del presupuesto. La oficina central dirige el proceso de revision y aprobacién de cada presupuesto divisional por las siguientes razones: 1. Evaluar la posicién competitiva de cada division e identificar planes de accién para mejorar dicha posicién. 2. Evaluar las acciones realizadas por cada division para incrementar la cuota de mercado o para responder a las acciones de la competencia. 3. Considerar posibles inversiones de capital 0 modificaciones en las plantas productivas para mejorar productos existentes o introducir nuevos productos. 4, Desarrollar planes para mejorar la gestion respecto de eficiencia en costos, calidad del producto, entrega del producto y servicio al cliente. PRESUPUESTO DE PRODUCCION Cuando se entrega la aprobacién final del presupuesto de ventas a nivel corporativo y divisional, el presupuesto global se desagrega en presupuestos de ventas para cada planta. A este nivel, el presupuesto se detalla por precio, volumen y usuario final. El gerente de planta es responsable por la utilidad antes de impuesto. Una vez que las cifras de ventas han sido estimadas, cada planta presupuesta su margen bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuestos. Los gerentes de planta calculan sus beneficios como las ventas presupuestadas menos los costos variables presupuestados (materiales directos, mano de obra directa y CIF variables) y los costos fos presupuestados. Si las ventas reales son inferiores a las ventas presupuestadas, el gerente de planta sigue siendo responsable por fa cifra presupuestada de utilidad para su unidad.Para presupuestar la cifra de utilidad, cada gerente de planta debe definir los estandares respectivos para sus costos variables y fijos. Uno de los aspectos mas importantes en todo el proceso presupuestario es permitir a los gerentes de planta desarrollar sus propios planes. Para lograr esto, cada gerente transmite el presupuesto a los distintos departamentos que conforman su unidad. Cada departamento planifica, a su vez, las necesidades de material para el periodo siguiente (por ejemplo, aluminio). La definicion de los estandares para cada elemento del costo y de los objetivos de reduccién de costos es llevada a cabo por el departamento de ingenieria industrial de cada planta. Esta unidad desarrolia estandares de desempefio para cada departamento, proceso productivo y centro de costos de la planta que incluyen: reducciones de costos, variaciones desfavorables permitidas respecto del estandary costos fijos de produccién presupuestados. Una de las actividades mas importantes que realiza la oficina central consiste en visitar cada planta antes que desarrollen el presupuesto. En el caso de la Division de Envases de Aluminio, el Contralor, junto a su asistente y al personal de apoyo de la division, visita cada planta para familiarizarse con lo que pasa mas alla de las frias cifras. Esto es esencial debido a que, cuando el Contralor presenta los presupuestos a la administracién central debe estar informado para responder a sus inquietudes y consultas. Otro objetivo que se persigue con estas visitas es comprobar si los beneficios proyectados se ajustan a los objetivos corporativos. Sin embargo, cuando se realizan las visitas atin no se tiene informacién sobre las cifras consolidadas para toda la compafiia. En algunas ocasiones, la decision final sobre el presupuesto puede conducir a una disminucién de ciertos programas de inversion en la planta. A cada responsable se le hace ver que la decisién se toma no por falta de méritos del programa en cuestién, sino por la escasez de recursos a nivel central. Estas visitas son extremadamente importantes puesto que da a los gerentes de planta la oportunidad de explicar su situacién y, al mismo tiempo, permite sacaries de la cabeza la idea de que el staff de la alta direcci6n ni siquiera pone un pie en la planta. Cada visita dura alrededor de medio dia; el proceso completo se lleva a cabo en tres semanas; los gerentes de plantas pueden invitar a sus supervisores a las reuniones. La mayor parte de la visita es destinada a revisar el presupuesto, sin embargo, también se camina por las dependencias de Ia planta y se comprueba cOmo lo estén haciendo los empleados. Algo de tiempo se destina a controlar la mantencién y el reemplazo de equipos. El 1° de septiembre los presupuestos de cada planta son revisados y consolidados en la oficina central. El VPD verifica sus presupuestos y los compara con los objetivos corporativos, si ellos no se ajustan a las expectativas de la administracién, se le pide a los gerentes de planta que encuentren la manera de realizar ahorros adicionales. Cuando los VPD y el Contralor estan satisfechos con los presupuestos, entonces éstos se remiten al presidente de la compafia, quien los revisa y los aprueba o solicita modificaciones a los gerentes de planta. El presupuesto final es aprobado en la reunién de diciembre por el Directorio.MEDICION Y EVALUACION DEL DESEMPENO En el sexto dia del mes siguiente al cierre de cada mes, cada planta envia informes via fax de ciertas variaciones operacionales que se combinan en la “planilla de andlisis de variaciones’. Estas planillas son compiladas y distribuidas a la mafiana siguiente a cada responsable, los que reciben informacién acerca de las variaciones en las areas criticas. Los gerentes de planta no deben esperar el informe mensual para reconocer las variaciones desfavorables, deben estar constantemente al corriente de ellas y deben llevar a cabo las acciones correctivas en el momento apropiado. Cuando la administracién central recibe los resultados reales, contraloria revisa las variaciones de las cifras que exceden lo presupuestado. De este modo, los gerentes de planta no necesitan explicar cada detalle de su desempefio, sino sélo aquellos casos donde no cumplen con los cosios presupuestados. EI andlisis del desempefio se enfoca en las ventas netas, incluyendo precios, cambios en la mezola de venta, margen bruto, y costos estandar de fabricacién. La informacion real y la presupuestada se resume en un informe como el que muestra el Cuadro 2. La informacién adicional se entrega en los informes suplementarios que se presentan en el Cuadro 3. Ocho dias habiles después del cierre de cada mes, cada planta envia el informe de su desempefic. Este informe, junto con los informes hdicionales, se consolida para cada division y para toda la compafifa. Los informes consolidados se distribuyen el siguiente dia habil. CUADRO 2 Informe de Evaluacion de Desempefio para una Planta; Mes de Noviembre Mes ‘Acumulado ems. Real $ Variacion $ Variacion $ Ventas totales Variaciones en: Precio de venta Mezcla de productos Volumen de ventas Total costos variables Variaciones en: Materias primas Mano de obra CIF Total costos fos Variacién en costos fijos Beneficio Neto Capital Utilizado Retomo capital utilizadoLos costos fijos de cada planta se examinan para verificar si la planta lleva a cabo sus distintos programas, si estos programas se ajustan a los costos presupuestados y si los resultados obtenidos estan dentro de lo previsto. Si se advierte algun problema a nivel de la planta o si un gerente de planta acude a contraloria debido a alguna dificultad que se ha presentado, contraloria puede solicitarle que envie un informe diario a la gerencia divisional respecto de cémo evoluciona el problema. La gerencia divisional puede, a su vez, enviar como apoyo un especialista (por ejemplo: un experto en control de calidad). El personal de apoyo de la division puede hacer recomendaciones; el gerente de planta tiene la libertad para aceptarlas 0 rechazarlas. Por lo general, se espera que los gerentes de planta acepten la ayuda de los especialistas y del personal de apoyo. CUADRO 3 Informes Complementarios Informes a Nivel de Planta Informe. Contenido: Rndlisis de ventas por grupo de consumidores | Analisis detallado de los volimenes de ventas, délares de ventas, délares de ganancias y margen de ganancias por cliente (por ejemplo: cerveceras, embotelladoras, aerosoles). Analisis de Ventas ‘Analisis més detallado del contenido del cuadro 2, considerando las variaciones debido a precios, mezcla comercial y volumen de ventas. ‘Andlisis de Costos ‘Andlisis mas detallado del contenido del cuadro 2, considerando las variaciones debido a costos fijos y costos de manufactura. Informes a Nivel de Divisi6n Informe ‘Contenido ‘Analisis comparalivo de resultados (ganancias) |Comparacion de ventas y ganancias entre Tas: plantas, ‘Tnalisis comparalive de eficiencia productiva” | Comparacion de eficiencia en costos variables y jos entre las plantas. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado es dificil realizar cambios. Cada vez que, en una planta determinada, surge un problema entre ventas y produccién, se confia en que las propias personas involucradas lo resuelvan. Por ejemplo, si un cliente lama por un pedido urgente que genera problemas en produccién; produccién puede recomendar cursos de accién alternatives, pero es tesponsabilidad del gerente de ventas conseguir el producto para su cliente. Si é! 0 ella determinan que es de vital importancia entregar el producto al cliente de inmediato, asi se hard. El cliente es nuestra primera preocupacién. ° criiencia produetiva = Total costos variables reales manufactura / Total costos estandar variable de manufactura 89 EI departamento de ventas tiene s6lo responsabilidad acerca de los precios, la mezcla comercial y la programaci6n de las entregas. El gerente de planta tiene la responsabilidad por sus operaciones en la planta y los beneficios que alli se obtengan. Nosotros motivamos a los gerentes de planta a lograr sus metas de beneficios de diversas formas. Primero: s6lo se promueve a los capaces. EI desempefio es un factor importante cuando se evallia a los candidatos a un cargo determinado. Segundo: existen incentivos monetarios que motivan a los gerentes de planta a alcanzar sus metas. Teroero: cada mes distribuimos una grafica que muestra la eficiencia productiva de cada planta y division. Esta medida se enfoca en los costos variables de produccién, costos por los que cada gerente de planta es 100% responsable. Después de todo, cada gerente aprueba los estandares de produccion durante el proceso presupuestario. La mayoria de los gerentes otorga mucha importancia a las graficas de eficiencia, aun cuando los resultados que ellas muestran pueden no ser del todo justas para algunos debido a que distintas plantas fabrican distintos productos. Una planta puede presentar mejores resultados que otra debido a que su costo de preparar la corrida de produccién es menor, ello puede ocurrir cuando el proceso productivo en una planta presenta diferencias importantes respecto del proceso productivo de la otra, En algunas plantas se promueve la competencia entre las unidades productivas y el resto de los departamentos para reducir costos en algunos items. Los jefes de departamento y los supervisores de linea son recompensados por la disminucién de costos. Los gerentes, supervisores_y empleados sienten un gran orgullo por trabajar en una planta determinada. En general, las graficas de eficiencia representan una buena medida de la efectividad del gerente de planta y su equipo de apoyo. Usualmente los gerentes de planta estan orientados a ser los mejores en calidad. La situacion de la industria es tal que, para vender, es necesario ser competitivo en precios y entregar un producto de calidad superior al promedio del mercado. La calidad no sélo incluye calidad del producto, sino también calidad en la entrega y en el servicio al cliente.