acuiltad dle DIRECCION DE EMPRESAS. FINANZAS [MARKETING - RECURSOS HUMANS. MATERIAL DOCENTE TITULO : CASO ABRAMS COMPANY AUTOR FUENTE : E MATERIAL ES DE USO RESTRINGIDO LLIZAN CURSOS EN EL PROGRAMA DE PROHIBIDA SU REPRODUCCION SSARROLLO| Diogo Parag 257, 0 10, D1 Santa Cie Tel (5629783380 Ema eenaciPuregoconABRAMS COMPANY La empresa Abrams se dedica a la fabricacién de una gran variedad de piezas para automéviles, camiones, autobuses y maquinaria agricola. Posee tres lineas de negocio: piezas de ignicién, piezas de transmisién y piezas para motores. Las piezas de Abrams se venden tanto a fabricantes de equipos originales como a mayoristas. A su vez, los mayoristas distribuyen las piezas a minoristas que las venden como repuestos a los consumidores. Este tiltimo mercado se denomina el “aftermarket” (AM). Las Divisiones de Produccién y Marketing Como se muestra en el organigrama parcial de Ja Figura 1, Abrams posee una “divisién de producto” para cada uno de sus tres grupos de piezas. Cada una de estas divisiones de producto esté dirigida por un vicepresidente y un director general, de los que se espera consigan un determinado objetivo de rentabilidad sobre la inversién (ROI). Cada division de producto fabrica las piezas en sus distintas plantas y vende la mayor parte de ellas a los fabricantes de equipos originales. Cada divisi6n cuenta con un departamento independiente de ventas a fabricantes de equipos originales (Figura 1), que trabaja en estrecha colaboracién con éstos para desarrollar nuevos productos o cambiar los actuales. La divisin de producto vende el resto de las piezas manufacturadas a la cuarta divisién de ‘Abrams, la denominada Divisién de marketing AM (Figura !) 0 “Divisién AM”, como es conocida entre los directores. También, esta divisi6n esta a cargo de un vicepresidente y un director general, que es el tinico responsable del marketing de la linea completa de piezas de Abrams, para los mayoristas del AM. La divisién AM gestiona varios almacenes de distribucién de piezas propiedad de la empresa en los Estados Unidos y en los mercados internacionales. La compafifa espera que la divisiin AM cumpla también con un determinado objetivo de rentabilidad sobre la inversién. Ventas Internas y Externas En 1992, las ventas de las cuatro divisiones sumaban 500 millones de délares, que inclufan ventas “internas” de 100 millones de délares de las tres divisiones de producto a la divisién AM. Aproximadamente, de los 500 millones de délares de ventas, 130 millones correspondfan a la divisién de piezas de ignicién, 100 millones a la divisién de piezas de transmisién, 90 millones a la divisién de piezas de motor y 180 millones a la division AM. Una vez. restadas las ventas internas, las ventas externas de Abrams sumaban unos 400 millones de délares. Debido al crecimiento anticipado de las piezas en el mercado AM, ‘ocasionado por el incremento del niimero de vehiculos en circulacién y por su mayor ‘antigledad, uno de los objetivos de la alta direccidn para la Division AM era que sus ventas alcanzaran un 50 por 100, del total de las ventas externas de Abrams.EJ ROL de las Plantas de Fabricacién Segiin los objetivos de la empresa respecto a la rentabilidad sobre la inversién, cada planta de fabricacién perteneciente a las tres divisiones de producto debe alcanzar un objetivo anual de ROI. La decisién sobre las ventas de cada division a los fabricantes de equipos originales corresponde a las plantas que fabrican las piezas. Las plantas mantienen inventario de productos terminados y envian directamente las piezas a los fabricantes de equipos originales. El objetivo de ROI para una planta se basa en el beneficio previsto (ncluyendo las imputaciones de los gastos de la divisién, de los gastos generales de la empresa y de los impuestos), dividido por los activos netos totales a principio del afio Gefinidos como el total de activo menos el pasivo circulante). La Tabla 1 recoge un ejemplo del célculo del ROI en la planta de Rochester para 1992. El ROI se obtiene como el beneficio real dividido por el valor de los activos netos a principio de aio. La alta direccién argumenta que la raz6n para incluir en el célculo del beneficio la imputacién de gastos generales de la empresa y los impuestos consiste en contar con una cifra de beneficio para la planta similar al calculado en los informes externos para los accionistas. El director general corporativo considera que esto aporta al director de la planta tuna perspectiva més clara de los costos de gestién del negocio y del aporte de la planta al beneficio global de la empresa y hace mas realistas los resultados de la planta. Para calcular el ROT se utiliza la cifra de activos netos a principio de afio porque desde el punto de vista de la direccién, las inversiones afiadidas en un afio determinado aportan un incremento muy pequefo, si es que Io hay, al beneficio del periodo. Lo mis probable es que una inversién especifica incremente los beneficios futuros. La direccién central teme que si en el primer afio de la nueva inversién se penaliza a los directores (en forma de unos activos netos mas altos y un menor ROI), éstos no propondrfan este tipo de inversiones. Debido a que la base de inversin se congela al nivel de principios de afio, maximizar el beneficio equivale a maximizar el ROI. Para calcular los activos netos a principio de afio, el dinero efectivo y las cuentas por cobrar se imputan a las plantas sobre la base de sus ingresos por ventas, mientras que las existencias, los edificios, las instalaciones, los equipos y el pasivo circulante se calculan especificamente para cada planta. Los edificios, instalaciones y equipos se valoran de acuerdo a su costo histérico menos la amortizacién acumulada (valor en libros). El ROI de la division AM se calcula de la misma forma que e! ROT de las plantas.Estrategias de Marketing El departamento de ventas a fabricantes de equipos originales de cada una de las tres divisiones de producto trabaja con los ingenicros de clientes en el desarrollo de innovaciones y nuevas piezas a un costo reducido, para responder a las necesidades de esos clientes, y presta el servicio de control de las piezas ya sumninistradas a los fabricantes de equipos originales. Se espera que cada uno de estos departamentos de ventas alcance un objetivo de ventas anuales. Debido a que los clientes de las divisiones de productos (los fabricantes de equipos originales) eran diferentes de los clientes de la divisién AM, la alta direccién no consideraba que ambas organizaciones de ventas debieran unificarse. Incluso, los esfuerzos de marketing para los fabricantes de equipos originales por parte de las tres divisiones de producto no se consolidan en una organizacién de ventas tnica, porque los vendedores de cada divisién solian dirigirse a personas distintas dentro de una determinada empresa (por ejemplo, los encargados de ignicién, transmisiOn y motores). Ademés, dos de las tres divisiones de productos eran ya empresas independientes antes de ser adquiridas por ‘Abrams. Existia una larga tradicion de levar a cabo la estrategia de marketing de manera independiente para los fabricantes de equipos originales. Segiin los ejecutivos de Abrams, los factores esenciales para el éxito en el mercado de los fabricantes de equipos originales son: la habilidad para diseftar innovaciones y piezas que respondan a las especificaciones de calidad del cliente; y cumplir las condiciones de los programas de entrega de manera que los fabricantes de equipos originales pudieran minimizar su propio inventario y controlar sus costos. El control de costos era importante porque el mercado era muy competitive en precios. En el negocio “aftermarket”, Ja disponibilidad de piezas era, con diferencia, el factor mas importante para los mayoristas, seguido de la calidad y el precio. Plan de Incentivos Aproximadamente el 50% de los directivos corporativos y divisionales de Abrams participan en un plan de incentivos basados en el cobro de primas. El monto del fondo de primas de toda la empresa se establece mediante una formula fija, vinculada a los beneficios por accién de la empresa. Cada participante del plan de incentivos recibe un mimero estandar de puntos. Cuanto més alto es el lugar que el participante ocupa en la jerarquia de la organizacién, més puntos esténdar recibe. La cantidad total del fondo de primas se divide entre los puntos totales de los participantes con el fin de caleular una Cantidad estindar de d6lares de prima por punto. Sin embargo, la cifra real de la prima puede variar (subir o bajar) hasta un méximo de un 25 por 100, segtin el eriterio de los jefes de los participantes.En el caso de un director de planta, la prima esténdar también se ajusta mediante una formula que relaciona el porcentaje esténdar de la prima con la desviacién del beneficio de la planta (beneficio presupuestado versus beneficio real). Por ejemplo, si el beneficio real de la planta excede el esténdar en un 4%, la prima del director de la planta sube del 100% hasta el 110% del estindar. Para hacer este ajuste de las primas, previamente el beneficio real de Ja planta se ajusta por cualquier desviacién del margen bruto que se produzca debido a un volumen de ventas superior o inferior al presupuestado hacia la divisién AM (venta intema). Por tanto, si una desviacién positiva en el beneficio de la planta fuera atribuible a una desviacién favorable en el margen bruto debido a un mayor ‘volumen de ventas a la divisién AM, la prima del director de la planta no superaria el 100% del estindar. De manera similar, se penaliza al director de la planta si las compras reales de Ja divisién AM a la planta son inferiores a la cantidad presupuestada. La Opinién de la Alta Direccién En general, la alta direccién se encuentra satisfecha con los sistemas de direccién y los sistemas de medicién del desempefio. Sin embargo, en las discusiones con el redactor del caso, mencionaron tres tipos de problemas. En primer lugar, parecen existir continuas disputas sobre los precios de transferencia de las piezas vendidas por las divisiones de productos a la divisién AM. Siempre que es posible, por politica de la empresa, las ventas internas de piezas se pagan a los precios del mercado externo de los fabricantes de equipos originales. Si varios afios antes, una pieza se habia vendido a estos fabricantes, el precio se ajusta al alza por inflacién, para calcular el nuevo precio de venta a la divisién AM. Teéricamente, este procedimiento no debiera causar conflictos. El problema surge cuando la pieza transferida se hace exclusivamente para la divisién AM; esto es, Abrams no vende la pieza en el mercado de fabricantes de equipos originales y tampoco existe un precio extemo en este mercado, ni uno anterior que pudiera ser ajustado por la inflacién. Habitualmente, estos problemas de precios de transferencia se resuelven entre las dos divisiones implicadas, pero en ocasiones se pide al vicepresidente financiero que arbitre la disputa. En segundo lugar, la alta direccién considera que con demasiada frecuencia, las divisiones de producto tienden a tratar a la divisin AM como un cliente cautivo. Por gjemplo, cuando en una planta concreta, la divisién AM y un fabricante de equipos originales solicitan pedidos excluyentes, con frecuencia parece que la planta favorece al cliente externo, debido a que éste puede encargar su pedido a otra empresa, mientras que Ia divisién AM no puede comprar las piezas en el mercado externo. La alta direccién no est dispuesta a permitir que la divisién AM venda un producto fabricado por la competencia, puesto que considera que esto repercutiria negativamente en la imagen de la empresa. Se espera que la divisién AM convenza al gerente de planta respectivo para que de satisfaccién a su pedido.En tercer lugar, la alta direceién piensa que la mayor parte del afio, tanto la divisin AM como las tres divisiones de producto mantienen un nivel excesivo de inventarios. El vicepresidente de planificacién comenta: “Gracias a Dios, aqui tenemos una politica de unas generosas vacaciones de Navidad. Al menos a fines de afio, cuando debido a las largas vacaciones de los empleados, nuestro volumen de produccién es bajo, las existencias del almacén descienden a un nivel razonable”. ‘Tabla I. Computo real del ROI para 1992. Planta de Rochester PLANTA ROCHESTER Cuenta de resultados y ROI, 31 diciembre, 1992 Ingresos de ventas 124,868 Costo de los bienes vendidos 73,230 ‘Margen Bruto 51.636 Gastos operativos 20.792 Gastos asignados a la division 11.340 Gastos corporativos asignados 3.420 Beneficios antes de Impuestos 16.084 Impuestos imputados 4,825 Beneficio 11.2598, Activos netos asignados a | de enero, 1992 Activos totales: Efectivo y cuentas por cobrar 25,0008, Existencias Propiedades, planta y equipos a su valor contable Activos Totales 124.435 Menos deudas corrientes 26.135 Activos netos 98.3008, Rentabilidad sobre la inversion 115%Figura 1. Organigrama Parcial Presidente Y Director General Corporativo ‘Vicepesidete Viepresidete Presidente Vieepesitoaede | [ Vieepesitene Teal deviunfeaciin | | Y Diet Generel Operaivo ‘elacones ‘De Frans Indesit Vicepresdente Viespresidete VieepesdenteyDiecor | | Viepesidentey Decor Dien Generale la Yirector General dela Geren dete Dwisionde | | Gonem deta Division de Divison AM de Marketing Divi de Peas do ‘hens deTransiion Peas de Motor Tein ‘iacion Earnie nize | [venus Panias Ventas Pnae ‘Vena oem oem EM