Jesus-Carlos Reza Trosino Como diagnosticar las necesidades de capacitacion en las organizaciones Serie Administracion de la Capacitacion ile PANORAMA EDITORIAL‘COMO DIAGNOSTIGAR LAS NECESIDADES DE GAPAGITAGION EN LAS ORGANIZAGIONES Copyright © Jestis Carlos Reza Trosine Primera edicion: 1995 © Panorama Editorial, S.A. de C.. Manuel Ma, Contreras 45-8, Gol, San Ratasl 06470 - México, DF. Printed in Mexico Impreso en México ISBN 968-38-0480-2Agradecimientos Las personas que se mencionan en el siguiente parrafo, me pro- porcionaron algiin tipo de informacién e ideas para la elabora- cién de este trabajo, a todas ellas gracias: Esperanza Carrillo, Victoria Cortés, Gisella de Leén, Ricardo Rojas, Carlos Gonzalez, Laura Kargl, Norma Pastrana, Graciela Dominguez, Federico Heredia, Eugenio Gonzalez Almada, Glo- ria Suarez, Jestis Martinez, Ma. de los Angeles Cuervo, Roberto Pinto, José Guadalupe Garcia, Luz del Carmen Vidrio, Jorge Co- rona, mis alumnos de UNITEC, de la ANAHUAC y todos los demas que se me olvidaron.Igual que siempre para: Magdalena Borja, Gabriela Reza, Carlos Reza, Violeta Reza y tados los que estan cerca de mi vida.Introduccién ............ CAPITULO 1 PROBLEMATICA Y PRINCIPALES CONCEPTOS EN MATERIA DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 200.2000... ccc cece eee eee ooo, UD CAPITULO 2 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS a CAPITULO 3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION DE LACAPACITACION |. 22.00.0002 22 CAPITULO 4 EL SUBSISTEMA DE PLANEACION Y¥ EVALUACION..........55 ANEXOS TECNICAS ¥ HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO.....-. 04.05 95Introduccion Seguramente usted pensara que el planteamiento que se presenta en este libro acerca de la administracian de sistemas de capacitacién es demasiado obvio, sin embargo quiero comentarle que, si bien es cier- to, algunos de los temas que se desarrollan en el cuerpo del texto son ampliamente conocidos, la verdad es que también encontrara infor- macién y modelos novedosos, cuya aplicacién ya ha sido ampliamente experimentada por su servidor. Algunes de los contenidos que aqui se exponen tienen un sustento teérice y experimental ya probado por otros investigadores y auto- res, a los cuales en su oportunidad se les da su crédito. En el mercado nacional existen algunos libros que tratan acerca del proceso y administracién de la capacitacién, la verdad todos ellos aunque bien intencionados, son bastante simples ya que su conteni- do es similar entre unos y otros. Por lo que toca a la literatura extranjera, existen algunos titulos atrac- tivos e incluso interesantes pero poco practicos en su implantacién. No es mi intencién “inventar el hilo negro” ni “descubrir el agua ti- bia” pero si proporcionar algunas herramientas que sean de utilidad a aquellas personas que: via la administracién de la capacitacién, la instrucci6n, la gestoria juridica, el desarrollo teérico de conceptos, la educacién de adultos, la asesoria y consultoria, el estudio, la inve: tigacién educativa, etc., se abocan hacia el conocimiento, compren- sion, andlisis, y evaluacién del fenémeno de la formacién profesional, entrenamiento, capacitacién y desarrollo de los recursos humanos de las empresas, o educacién de adultos como también se le conace. Me atrevo a afirmar que en nuestro pais, se desconocen los beneficios de la capacitacién y el desarrollo. de los recursos humanos, y la aplicacién10 Introduccion de enfoques sistematicos para resolver su problematica. Incluso en las empresas que cuentan con sistemas formales cde capacitacién, ésta se rea~ liza con base en las reacciones 0 necesidades espontaneas de sus usua- rios ¥ no con base en modelos tecnalégicos o sistematicns. Se habla hasta e! consancio que estamos con la apertura del comercio internacional encima y que, evidentemente, tenemos grandes desven- tajas con otros paises, tanto en calidad como en cantidad de los pro- ductos y servicios que generamos. Para reconquistar los mereados nacionales y penetrar los extranjeros, es- tamos a la espera de que se presenten una serie de cosas, casi milagros, para iniciar el cambio y no-nos pereatamos de que el cambio esta encima de nosotros desde hace buen tiempo. Alvin Tofler, autor del Shock del Futuro dice que “estamos grotescamente impreparados para luchar con- tra el cambio”, y nos guste 0 no, esto es una escalofriante realidad. Nece- sitamos capacitarnos para estar en mejores posibilidades de competencia tanto nacional como internacional. El buen juez por su casa empieza y la capacitacién debe ser un proceso permanente en las empresas. El mérito principal de este trabajo consiste en presentar un modelo de capacitacién apoyado en el enfoque de sistemas. Es un modelo viable para ser aplicaco en las empresas del pais ya que, por su flexibilidad considera sus caracteristicas y estructuras; es también un material util para comprender los procesos de capacitacién y desarrollo de los recur- sos humanos y lo es también para aquellas personas que se interesan en los problemas de desarrollo o formacién profesional de la mano de obra de la planta productiva, 0 bien, de las personas que ferman parte del mercado de trabajo y que requierén ser preparadas para tener mayores oportunidades de ingreso a las empresas. En este sentido, se satisfacen algunas inquietudes de la capacitacién “para” y “en” el trabajo. En los puntos relevantes de la propuesta se desarrollan algunos métodas e instrumentos de utilidad, en otros, solamente se enuncian. Seguramen- te que quedardn fuera de consideracién muchos otros aspectos que sera necesario que el administrador del sistema, ef estudiante, el profesor, el investigador o cualquier otro usuario desarrolle de acuerdo con las nece- sidades de su propia organizacién o problematica 's Carlos Reza TrosinoCAPITULO Problematica y principales conceptos en materia de Capacitacion y Desarrollo de Recursos Humanos Principales problemas de la capacitacion En este apartado haré una breve resefia de la problematica de la capa- citacién y el adiestramiente conforme los podemos observar en el pais. Mi intencién es mostrar una fotografia de los principales aconteci- mientos, con el afan de despertar la inquietud de los investigadores que pretendan profundizar en los diferentes puntos de vista que ex- pongo. Asimismo, espero que sirva como justificacién a la propuesta de enfoque sistémico para la administracién ee los procesos de capa~ citacién en las empresas que se presenta en los siguientes capitulo: Desde mi punto de vista, uno de los principales problemas que pre- senta la capacitacion y el adiestramiento de adultos, ademas de los que posteriormente comentaré, es la falta de marcos te6ricos pro pios Lo que quiero decir con lo anterior es que, los estudiosos de 1a pro- blematica educativa no se preocupan por generar investigacion ni soportes tedricos validos para la formacién profesional de los adul- tos, y esto es debido a que se mantienen tan ocupados en sus propios asuntos de educacién formal, que se olvidan que la Capacitacién, el Adiestramiento y el Desarrollo, también son procesos educativos.12 Jestis Carlos Reza Trosino Por su parte, los capacitadores, la gran mayoria hechos sobre la prac- tica y con una ignorancia total de los marcos teéricos y de referencia de la educacién y de sus ciencias y disciplinas afines, no hacen nada por sustentar con investigaciones serias los procesos de entrenamiento de los trabajadores, contentdndose solamente con impartir cursos/ eventos, la mayoria de ellos mal disefados y hechos sobre las rodi- Ilas, sobre temas de moda e intrascendentes, pero eso si de mucha taquilla motivacional. Con relacién a lo expuesto en el parrafo anterior, uno de los mas des- tacados investigadores de la capacitacién en México, el Dr. Arias Galicia comenta lo siguiente:! Pregunta: “Deme nombres de capacitadores que se interesan por la investigacién”. Respuesta: “Los puedo contar con... mejor déjeme ponerlo en otros términos. Que dicen interesarse, si. Que hagan investigacién, los cuen- to con los dedos de una mano y me sobran dedos. Desgraciadamente el panorama es desolador en este sentido. Un ejemplo: en la actual dad la moda es precisamente Ia calidad total, la excelencia, los circus los de calidad y se adoptan y ya. Pero no se investiga sobre cudles tuvieron éxito, cudles no y por qué no lo tuvieron. ¥ al rato Hegara otra moda y asi vamos a andar de moda en moda”. Evidentemente que el problema se agrava ante la falta de material de rigacién, ya que sdlo se cuenta con algunas conjeturas y puntos de vista muy parciales, sin embargo y precisada la limitacion de in- formacién existente en este campo, me permitiré exponer otros pro- blemas que se detectan en la materia. Algunas de las conelusiones que arrojaron la investigacién de necesi- dades de capacitacién y los estudias realizados por la Secretaria del ‘Trabajo,? y sustentaron el disefio y establecimiento del Servicio Na- ional de Capacitacién y Adiestramiento, fueron Al ser la inversién total (en materia de capacitacién) proporcio- nalmente menor en la pequefia y mediana empresa, en relacién con la grande, sus posibilidades de desarrollo de recursos huma- hos serin igualmente menores, factor que sin duda incide tam- bién en sus niveles de productividad, cificultando su crecimiento nte y disminuyendo su capacidad de competencia.Necesidades de Capacitacién en fas Organizaciones 13 El nivel promedio de escolaridad para la industria no rebasa del cuarto ato de primaria. El nivel promedio de educacion de la PEA es de tres afios de edu- eacién basica. Falta de planeacién y politicas reguladoras en materia de capaci- tacién a nivel nacional. Los recursos humanos del pais estén insuficientemente prepara- + dos e inadecuadamente orientados en su capacitacién respecto a las necesidades nacionales. Multiplicidad de instituciones capacitadoras y de ofi bierno reguladoras (STPS, SEP, IMSS, etc.). as de go- Programas de promocidn, supervisién y coordinacién, por parte del proms por pi gobierno, bastante limitados en cuanto a fuerza juridica y recursos. Ausencia total de sistemas de informacién que permitan conocer e intercambiar experiencias, métodos y procedimientos. Lagunas jurfdicas en materia de capacitacién del personal y de un organismo coordinador de esfuerzos Supuestamente, con el establecimiento del Sistema Nacional de Ca- pacitacion, se eliminarian los problemas resefiados. Algunos de ellos tuvieron solucién, P. Ejm., los relativos a las lagunas juridicas y al del organismo coordinador, pero en los demAs aspectos que se pretendia solucionar, tales como: Formular politicas y programas adecuados de capacitacién y adiestramiento, incrementar los niveles de calificacién de la fuerza de trabajo, optimizar la utilizacién de recursos y servi- cios de ejecucién, contribuir al desarrollo tecnolégico del pais, com- probar y registrar las habilidades laborales, fomentar la participacién del personal desocupado en actividades econémicas mas producti- vas, etc., parece ser que no han tenido gran avance. En una investigacién sobre el estado de la capacitacién...’ realizada por el despacho denominado: “Asesoria y Administracién Aplicadas, 5. A.” se obtuvieron los siguientes resultadas: La mayoria de las empresas encuestadas, no evaltia los resultados de la capacitacién Se prefiere impartir cantidad de eventos en sacrificio de la calidad.14 Jestig Carlos Reza Trosino No se hacen diagnésticos de capacitacion correctos. Se capacita por cumplir con la ley: Las exigencias de capacitacién, aunque mayores cada vez, son aten- didas con menos recursos. Es importante sefalar que, a pesar de lo limitada de esta encuesta, ya que solamente se investigaron 248 organizaciones y 50 instituciones capacitadoras, los datos que revela son un signa de lo que acontece en el resto de las empresas del aparato productive nacional Por otra parte, si encontramos en algunas grandes empresas sistemas de capacitacién avanzados, esto no quiere decir que en todas las de- més se presente una situacién igual. El principal problema lo obser- vamos en la micro, pequefia y mediana empresas, en las cuales, si se llega a hacer capacitacion, en el mejor de los casos es muy rudimenta- ria, pero en la gran mayoria ni siquiera se tiene idea de lo que hay que hacer en este sentido. Baste decir que mas del 90% de la planta productiva esta en esta situacin, lo cual resulta bastante preocupante ante los retos que tiene nuestra nacion. E] Programa Nacional de Capacitacién y Productividad 1991-1994, sefiala en su capitulo 2, “Tendencias de la Productividad y Factores limitantes”, los siguientes indicacores: En el sector industrial el 70% de los establecimientos emplean menos de 5 trabajadores; en el comercio, el 97% de los 623,000 establecimientos existentes ocupan en promedio, dos personas. Se destina menos del 0.5% del PIB a gastos de capacitacién, mien- tras que en paises desarrollacios, como Estados Unidos, Alemania Occidental y Japdn, el monto Hega a alrededor del 3%. Las empresas dedican sélo el 1% del valor de sus ventas a la in- vestigacién y desarrollo, contra el 15% en paises de alta tecnolo- gia. 4.2 millones de mexicanos, mayores de 15 anos, siguen siendo analfabetos. Del total de la poblacién urbana de 12 anos y mas, poco menos del % ha llegado al nivel profesional medio y el 3% ha egresado de cursos de capacitacion para el trabajo.Necesidaces de Capacitacion en Ins Organizaciones 15 Sélo el 30% de la fuerza de trabajo que se incorpora anualmente a la actividad productiva ha tenido una formacién terminal o ha egresado de cursos de capacitacién para el trabajo. No existe atin una conciencia colectiva de la productividad para el aprovechamiento dptimo de los recursos. Por su parte, las lineas de acci6n que se sostienen en el “Acuerdo Nacional para la Elevacion de la Calidad y la Productividad”,? co- rroboran les planteamientos antes sefalados y propone como algu- nas soluciones a seguir los siguientes puntos torale: Replantear las estructuras organizativas de las empresas diagnos- ticando su problematica, buscando su simplificacién estructural, mejorando sus flujos de informacién, redefiniendo su mision, pro- movienda la capacitacion relacionada con atencién a proyeedores y el trabajo en equipo. Mejorar la administracién interna de las empresas a través de la capacitacién permanente y el establecimiento de programas de planeacién estratégica, productividad, calidad total, administra- cién participativa, conciencia ecoldgica, etc. Buscar la superacién constante de los recursos humanos por me- dio del diagndstico y andlisis cuantitativo y cualitativo de su com- posicién al interior de las empresas, establecer sistemas integrales de capacitaciéne induccién y perfeccionar las perspectivas de as- censo, entre otras medidas. Mejorar las condiciones de los lugares de trabajo, haciendo fun- cionar a las comisiones mixtas de capacitacién, higiene y escala- fn, basicamente. Motivar y estimular a los trabajadores. Mejorar sus niveles de remuneraciOn Fortalecer los programas de relaciones laborales superando con- flictes y facilitando la negociacién. Modernizar a las empresas, a través del mejoramiento tecnoldgi- co y cientifico, mejorar los indices de analfabetismo, entre otras acciones de relevancia. Adicionalmente a lo anterior, me permito anotar los siguientes aspec tos que pretenden completar la problematica en estudio:16 Jesiis Carlos Reza Trosino Sostengo que la complejidad de la capacitacién al interior de las organizaciones esta en raz6n directa a la variedad y ntimero de puestos que poseen y no tanto al ntimero de personas con que cuentan. Déjeme explicarle un poco més, tal vez sea laborioso pla~ near, organizar dirigir y controlar procesos de capacitacién en empresas con gran cantidad de recursos humanos, pero si los pues- tos son similares, la complejidad no es tanta; sin embargo, en una empresa mediana, que cuente con una mixtura amplia de pues- tos, la administracion del sistema de capacitacién se torna mas compleja dado que la satisfaccién de necesidades es muy variada. Sostengo que la literatura existente en el mercado editorial acerca de este tema, ademés de escasa es muy superficial. La mayoria de los libros son producto de experiencias, no siempre valiosas ni creibles, que carecen de sustentos tedricos. Dado que el mercado en este campo es atin virgen, se da el oportunismo y la falta de calidad en los escritos. La capacitacién carece de credibilidad, por este motivo, en gran cantidad de empresas los encargados de administrarla son gente hecha al vapor, carente de experiencia. Todo mundo cree saber de capacitacion y sentirse con derecho a opinar acerca de ésta. Mien- tras en las empresas se sigan reclutando personas sin experiencia, se seguira proporcionando capacitacién reactiva y no tecnolégica; es decir, sera “bonita” pero no Gtil. En las empresas, los administradores de personal siempre se que- jan de no tener tiempo de hacer manuales de organizacién, proce- dimientos, politicas, profesiogramas, estandares de rendimiento, medicion de productividad, ete., todos estos indicadores son in- dispensables para formular programas reales y efectivos de capa- citacion. Por su parte, los capacitadores o administradores de este proceso, utilizando como pretexto lo anterior, no satisfacen es necesidad y hacen programas reactivos, He estado mencionando la respuesta reactiva, pero no la he explica- do, permitame hacerlo en este momento: Entiendo como respuesta reactiva en materia de capacitacién, a la toma de decisiones basada en lo que la gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de entre- namiento. Es decir, una persona, un jefe o supervisor, un drea de la empresa, etc., repentinamente sienten una necesidad, simple-Necesidades de Capacitacién en las Organizaciones Ww mente la expresan y los responsables de capacitacién la canalizan hacia su satisfaccién, sin mayor investigacién ni justificacién. En otros casos, las einpresas se coneretan con hacer algunos breves diagndsticos de capacitacién, casi satisfaciendo frecuencias o inquic- tudes y con esta rudimentaria base se abocan a satisfacerlas via cur- sos/eventos circunstanciales o coyunturales. Son realmente pocas las empresas que basan su servicio de capacita- cian en modelos tecnoldgicos o sistémicos. En este documento, preci- samente se desarrollara un modelo de esta naturaleza. En los siguientes esquemas se observan con mayor precisicn los pa- 80s que siguen cada uno de los modelos comentados. Modelo Elemental o Reactivo Especificacién Entrega y ee de Basqueda s| de contenides, |_J fotocopiado He Tae aah oe instructores calendarizacién de originales paceaer e inscripsiones del curso. Preparacion de: Registra y aulas, equipo, Desarrollo diplomas y de cursos ae materiales OBJETIVO: Desarrollar el mayor nimero de cursos de capacitacién.Carlos Reza Trosino lestis i 18 “esaldwo b| 8p udlovyoeded ap Sapepiseoeu se] 1epUd}y :OA afqo, sejeuelew A ap ugonpodey, euayew ap ouasig| {pray osiBer 3 SeUNIDdLOSU! & i ni Lop eo Ao soanoep fae J uosnyp ‘sosina a ose oyeaeeag ae sere ep pcenese vt Ugiaeedald jensytowpne uopenyene sosino So] 8p Jeusew ep ap sowawnssul i soplusquco ep ugisanpo.d & so1xe3 9 ofode ap oe Ko tepued i s@i010nd} ep epandsng sosina ap LOIOBUE|d sepuewiep ap upadasay esauduue Bj ap Seale se] UOd 83e|U O|pauuajuy Oj|apol19 las Organizaciones im ent Necesidadtes de Capacitaci Marco Legal Objetivos UgIORUSLI|BAY POINOL | UpIDEBUE|d senpp9y 210) 0 ede sng, sen9g sajeusisay Joyous alezipuasdy« uoso2all «| soulepxg 08ND SOUL upjoenenaou: Mog, sauoppeuliboid SOpEPVOd bel) oue|paui ps07a\q UO9L eima}sae3) HUTS saysandnsaig nou Spjs9ipueyY ond s09iy9eds3 sopieuap sewesBorg So|paW sewesBolg I ugroen|eng, [ osasolg I SOuInsuy OfV@VHL 30 SATVHSNIS SSNOISIGNOD TWNOIDVZINVOHO VHNLIND o2/Wa}s!S 0 o9|BojouDa, ojapoW Sopeuoionpysuy SopueMMpEdold A SEDIiN}Od20 Jestis Carlos Reza Trasino Otro aspecto de relevancia, del tema que estamos revisando, lo observa- mos en el desfasamiento que existe entre las actividades de capacitacién que se desarrollan en las instituciones y las carencias que en esta materia presenta el personal. Si se concibe a la capacitaciin y el adiestramiento como "instrumentos orientados a fortalecer la organizacién en todas sus expresiones” (Vidart, 1983), entonces esta actividad debe desarrollarse en todas sus potencialidades en la vida laboral de cualquier empresa Cada decision, cada innovacién u orientacién que se formule, debe con- siderar formalmente la preparacién del sector del personal que se vera involucrado en estas acciones. Este proceso no debe posponerse o postergarse, puesto que implicaria un retraso en cualquier proyecto, tam- poco debe apoyarse exclusivamente en instancias ajenas a la empresa, porque se perderia mucho de su adecuacién y eficacia. El area de capacitacién, por lo tanto, debe tener la capacidad de dar respuesta pronta y eficaz a las diferentes necesidades que dentro de su competencia se generen en cualquier tiempo y en cualquier otra rea de la organizacion De este comentario desprendemos que las éreas eneargadas de la ca~ pacitacién del personal, no pueden continuar dando un servicio responsivo sélo para “capacitar por capacitar”. Tiene que iniciarse en las empresas una estrategia para cambiar este enfoque tradicional. En la actualidad estamos en un mundo con las siguientes caracteristicas: competitividad, apertura y penetracién de nuevos mercados, equipos y mobiliarios cle bajo costo, valores agregados a los productos, nuevas tec- nologias, investigacién cientifica, impulse a la calidad, rapidez en la toma de decisiones, etc., y solamente nos quejamos amargamente pero no ha- cemos nada para enfrentarnos a estos retos. La capacitacién es una de las formas mas efectivas de enfrentar el cambio, de adecuarse a la modern dad, de modificar actitudes y desaparecer vicios ancestrales. Sin ser la panacea, es la herramienta més efectiva para contribuir al cambio, la mi sidn de las personas que crean en sus beneficios, consistira en promover- la y desarrollarla en sus centros de trabajo. Principales conceptos Tratar de establecer definiciones 0 conceptos o tratar de proponerlos, por regla general causan el acuerdo © desacuerdo de las diferentes personas que estan involucradas en el fendmeno que se pretende de-Necesidiades de Capacitacion en las Organizaciones 21 finir. Sin embarga, es necesario arriesgarse un poco y someterse a la critica, para clarificar por medio de definiciones el fendmeno a ex- plicar. En este sentido, el marco conceptual que desarrollaré parte del plan- teamiento que se describe a continuacion. A) Educacién Si ubicames a la capacitacion y al adiestramiento de los trabajadores al interior del campo de la educacién, entendida ésta como un “proceso de formacién social, a través del cual los hombres se informan sobre el me- dio en que viven y sobre la historia, a la vez.que se capacitan para aplicar dicha informacién en su realidad citcundante con objeto de influir en ella’"? es interesante resaltar que la educacién siempre deberd tener un objetivo, ya que no se educa para un mundo abstracto, sino para influir participande de una manera u otra dentro de una colectividad de ta cual se forma parte. Es aqui cuando sc liga el aspecto educativo con el laboral, sise considera que el hombre es plenamente social cuando pasa a formar parte de la fuerza procuctiva de un pais, para lo cual habré de utilizar los imientos adquiridos durante su proceso educativo. En este sentido, habra de considerarse que no toda informacion que se acquiere dentro del proceso educativo formal, proporciona los medios necesarios para adaptarse integramente a las formas de produccin y a las condiciones Es facilmente observable que se parte del equilibria que debe exist entre ambos factores de la produccién (capital-trabajo, patrén-traba- jador). Que debe sustentarse en una adecuada planeacion y no sosla- yar la experiencia que se tenga en la materia. Que se deben aprovechar los potenciales del personal para desarrollarlos en la brisqueda de la productividad y la calidad de la empresa, logrando con esto un bene- ficio compartido para el mismo trabajador y el empleador Para comprtender mejor su complejidad, vale la pena intentar una cla- sificacién por medio del enfoque de sistemas, observandose los si- guientes subsistemas: A) Subsistema de ingreso del personal En este quedan ubicados los programas de: reclutamiento, seleccién, contratacién e induccidn. Reclutamiento, esfuerzos que hace la organizacién por atraerse al personal mejor calificado ¥ con mayores posibilidades de integra- cidn, lo hace por medio de: sindicato, bolsa de trabajo de la misma empresa, bolsas de trabajo ptiblicas o privadas, instituciones educati- vas (UNAM, UAM, IPN, etc.}, anuncios en diarios y revistas, inven- tario de recursos humanos, recomendaciones, boletines y circulares internas, entre otras fuentes internas y externas.31 Necesidades de Capacitacién en las Organizacianes NOIOVELSINIWIGY NoIongodd 30 o19waNo> 3a SVZNWNIZ 30 NOIOVELSININGY NOIOYHASININGY NOIDWHLSININOY SONYHNH soswnday 3a NOIOWMLSININIY CS (norovoinanoa) viNonay olweninog seqvuogy1 saNoloviay SB SEERE I OVOILLONdOYd32 Jestis Carlos Reza Trosino Seleccién, es elegir entre diferentes candidatos a aquéllos que reinan los perfiles idéneos de los puestos vacantes de la empresa, para ello se realizan, entre otras las siguientes acciones: Ilenado de presolicitud y solicitud de emptco, entrevistas de preseleccién y seleccién, aplica- cién de examenes psicotécnicos, de conocimientos, de personalidad, de estudios médicos y socioeconémicos, etc. Contratacién, en donde se formaliza por medio de un documen- to, la relacién de trabajo que puede ser por tiempo determinado, por obra, por servicios profesionales o de base. Induccién o introduccién, con el afén de familiarizar al trabaja- dor con la empresa, su drea de trabajo, sus compasieros, las pres- taciones a las que tiene derecho, las obligaciones que contrae, y obviamente, con el puesto de trabajo que desempenars. Esto se logra a través de manuales y platicas 0 cursos de induccién, ma- nuales del puesto, informacién general sobre la empresa, proce- sos productivos, principales productos que se elaboran, normas de calidad y valores organizacionales, etc. B) Subsistema de permanencia 0 servicio En donde se llevan a cabo los programas de: capacitacién, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales, servicios y prestaciones, en- tre otros. Capacitacién, se desarrollan todas aquellas acciones tendientes a pro- porcionar y desarrollar las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes que el personal requiere para desempefiarse en su puesto de trabajo. Los principales medios para formar profesionalmente a los recursos humanos son: cursos, eventos, conferencias, lecturas, ins- truccién programada, software educativa, becas y otras formas de educacién a distancia Desarrollo, son todas las actividades que permiten hacer crecer al personal aprovechando al méximo sus potencialidades y promo- viendo su motivacién permanente. Algunas formas de materiali- zacién de este proyecto son los planes de vida y carrera, los procesos de calidad total, las evaluaciones del desempeno y la calificacién de méritos. Sueldos y salarios, es proporcionar al personal la remuneracién justa, acorde con su capacidad, responsabilidad y esfuerzo. Inclu-Necesidades de Capacitecién en las Organizaciones 33 ye los procesos de andlisis y valuacién de puestos, descripcién del puesto, profesiogramas, etc. Relaciones laborales, busca mantener el equilibrio y la armonfa, dentro de un clima sano de trabajo. Sus actividades se encauzan hacia la motivacién, los estilos de liderazgo, los procesos de co- municacién, la colaboracién y el trabajo en equipo. Servicios y prestaciones, son valores agregados al salario y bienestar del trabajador, conel propésito de provocar su interés hacia la organi- zacién y mejorar su nivel de vida, las principales acciores que se ob- servan en este proyecto son: aguinaldos, primas y periodos de vacaciones superiores a los establecidos por las leyes, ineluye ade- més eventos sociaculturales, deportives y medidas de higiene y se- guridad. C) Subsistema de egreso o terminacion de ja relacién de trabajo Donde se controla la salida del personal por medio del despido, Ja renuncia, jubilaci6n, licencias, incapacidades, abandono y muer- te, principalmente. D) Macroenvolvente del sistema Que esta dada por la misién, objetives, politicas y procedimientos institucionales, cultura organizacional, mecanismos juridicos, etc. y que influyen directamente en el comportamienta de los distin- tos programas que se disefan, operan y evaliian. Como ya apunté desde un principio, este enfoque aplicado a los re- cursos humanos sigue el proceso sistémico, es decir: la parte de in- gteso corresponde a las entradas 0 insumos, la parte de permanencia se relaciona con el proceso y el egreso con la salida del personal de la empresa.tos Reza Trosino is Car sstis Je — oaIpyunp oduang — Seonsod — SOyUSILUIPSDO1g — SOANAIGO — seweibord UgPpRWaUW}eOs) a1 ugiaepinbr ouopueay pepisedeou se|0ua01] so1uag uoIsoNpUY sajeioge"] SaUo|ae|ay ugjoeyeueg 'S Wweseq ugioejiane erounuays opidsag souejeg Aso o1Daa 18S ojuaIweinjoey I osauBul Ea es osasoid I sownsul] O]DIAIBS O BouaueUad — OPVAVHL 3G SANGIDIGNOOD — — TWNOIDVZINVDYO VENLINS — Iwipy ap jesBayu) ewalsis SOUBWIN] Sosungay Sp uNecesidades de Cupacitacién en las Organizaciones 35 Légicamente que cada uno de los pasos del proceso sistémico, puede relacionarse con las etapas del proceso administrativo, observandose la siguiente interrelacién para el fen6meno que estamos estudiando. ETAPAS DEL PROCESO} PASOS OEL PROCESO SISTEMICO ADUIMISTRATIVO Josumes Proceso Salidas Retro Objetives Procedimientos | Inventario de Planeacién Politicas recursos det inventaria humanos Necesidades | Departaman- | Delegacién de | Eficioncia y ‘Organizacion de la emprosa | tallzacion avtoridad efieacia Estilosde =| Motivacion y_—_| Personal Productividad Direceion liderazge somunieacion | motivado Reportes ‘Auditoria de — | Informacion | Toma de Informes personal contiabls docisionss con Conta Datos alte indies de Estandares serteza Planeacién de Recursos Humanos Todos y cada uno de los programas antes mencionados, deben suje- tarse al proceso administrative completo, sin embargo dada su im- portancia destacaremos solamente los aspectos de la Planeacién de Recursos Humanos. “La planeacién de Recursos Humanos responde a cambios o reduc- ciones internas de personal asi como a las répidas y cambiantes in- fluencias de la seciedad incluyendo las innovaciones tecnolégicas, las condiciones del mercado de trabajo y la legislacién laboral exis- tente. Por tanto, la planeacién de personal es un proceso continuo y amplio”. (Rodriguez Valencia, 1991.) Podemos decir que lo que se busca con la planeacién de Rectirsos Humanos, es: — Asegurar el éptimo aprovechamiente del personal con que cuenta actualmente la empresa y,36 Jestis Carlos Reza Trosino — Proporcionar los recursos humanos relacionadas con las nece- sidades futuras de la organizacién. La planeacién de los recursos humanos debe considerar los siguien- tes factores para aleanzar con plenitud sus objetivos: a} Determinacién de factores medio ambientales, es decir, defi- nicion del entorne o macroenvolvente de la Organizacién, en donde deberdn tenerse presentes: Las caracteristicas de la ac- tividad econdémica o rama en la cual esta inserta la empresa, las aceiones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolégico, las cuestiones sociales y culturales y so- bre todo las caracteristicas y penetracién en el mercado de los competidores. b) Identificacién de la misién y objetivos institucionales c) Conocimiento preciso de la estructura y funciones de la erga- nizacion. 4) Conocimiento preciso de los programas y proyectos, priori a5 0 sustantivos y de apoyo. ¢) Establecimiento de politicas, procedimientos y programas en materia de administracién de recursos humanos. Jf) Precisién de los requisitos del personal, que contenga entre otras aspectos: fl) Infarmacién extrainstitucional: Estatus socioecondmico, nivel cultural y problemética familiar de los empleados, £2) Informacién. intrainstitucional: en términos de inventa- rio de recursos humanos, incluyenda habilidades, tel tamiento, seleecién, contratacién, induccién, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de sal da del personal x) Diagnésticos y prondsticos de personal para conocer sus ca- racteristicas y planear dotaciones o movimientos futuros En poeas palabras, se requiere conocer:Necesidades de Capacitacién en las Organizaciones 37 1. Informacion de los planes y objetives institucionales. 2. Conocimiento de los recursos humanos presentes. 3, Informacion del medio ambiente, tanto interno como externo de los recursos humanos y de la organizacién. Principales materializaciones de la planeacién de Recursos Humanos Sistema completo de informacion de recursos humanos Objetive: Generar, procesar e interpretar datos relacionados co las caracteristicas del personal ocupado en Ia empresa, con sufi ciencia, precisién y oportunidad, asi como con efectividad y eco- nomia. Les sistemas actuales de computo coadyuvan a este programa. Su actualizacién y ampliacién permanentes permiten contar con la informacién adecuada para la toma de decisiones. 2. Perfiles de los recursos humanos o inventario de personal Objetivo: Contar, con los perfiles tabulados y analizados del perso- nal con que se cuenta actualmente en términos de su caracteriza- cidn, ubicacién, utilizacién presente y potencialidad futura. Los inventarios de recursos humanos, los profesiogramas, los andlisis y descripeidn de puestos, y la evaluacién del desempeno, nos pro- porcionan indicadores de relevancia para el correcto funcionamien- to del sistema. 3. Pronéstico de recursos humanos. Objetivo: Prever la dotacidn de personal, en términos de calidad y cantidad para aleanzar los objetivos institucionales en el futuro, partiendo del patencfal actual. Algunas formas de aplicacién de los prondsticos bien elaboradas son: los programas para transferencias, ascensos, promociones ¢ inclusive descensos o ajustes estructurales y coyunturales. 4. Diagnéstico o determinacidn de necesidades de capacitacion Objetivo: Saber, con precision las carencias de conocimientos, ha- bilidades y actitudes que requieren los trabajaderes para desem- pefiarse correctamente en su puesto de trabajo.38 Jestis Carlos Reza Trosino Las principales herramientas para realizar esta accién son los profesiogramas. las metodolagias e instrumentos de diagnéstico y los programas de capacitacién y desarrollo. 5, Evaluacién 0 control del personal Objetivo: medir Jos resultados del esfuerzo de administracion de re- cursos humanos en términos de estindares de desempefo, asistencia, puntualidad, actitud hacia el empleo, evaluacin de la capacitacién, costo-beneficio, productividad, calidad, accidentes y enfermedades de trabajo, rotacion del personal, auditoria, etc. Lo importante de este capitulo, es no perder de vista que los siste- mas de Capacitacién y Desarrollo del personal, se ubican al inte- rior del Sistema Integral de Administracién de Recursos Humanos, siendo un engrane mas de esta complicada maquinariaNecesidades de Capacitaciént ent las Organizaciones 39 Referencias y bibliografia del capitulo 2 | FERNANDEZ, Arena, José Antonio, “El proceso administrativo”. Ed. He- rrero, México, D.F. 1982. ? FERNANDEZ, Arena. El proceso... Op. Cit. HEYEL, Carl, “Enciclopedia de gestidn y administeacian de empresas”. Edicio- nes Grijalbo, Barcelona, Espaiia, 1984, PP 1 ACKOFE, Rusell, “Un convepto de planencién de empresas”, Ed. Limusa. Méxi- co, DF. 1980. MARTINEZ Alvarez, Jestis. REZA Trosino, J. Carlos. “Glosario de términos ciipleadas en la capacitacién y adiestramiento”. Ed. Popular de los trabajado- res. México, D.F 1981 OROZCO Vazquez, Patricia. “Objetinos de ta planificacion de Recursos Huma- nos”, Pedagogia para el adiestramiento. ARMO. Vol. XI. No. 42. Enero- marzo 1981. México, DE. PASTRANA Alwarado, Norma. “La planeacién”. Publicado por CEUTES, UNAM. Curso de diseao de programas, México, D.B. 1984. REZA Trosino, J. Carlos. “Planeacidn de Recursos Humans (elementos bdsicos)” ECASA. En Laboral No. 6. Afio 1, Nimero 6, Marzo, 1993. REYES Ponce, Agustin. “Administracion de Empresas”. 1a. Parte. Ed. Limusa. Mexico, D-F. 1985. RODRIGUEZ Valencia, Joaquin. “Administracién Moderna de Personal”. ECASA. México, D.F. 1991CAPITULO El enfoque de sistemas en la Administracion de la Capacitacion' Necesidad de establecer un sistema En torno a la conceptualizacién de Sistema, existe una serie de criterios, tantos como autores han tratado de definir el concepto. Sin embargo, es necesario tener un punto de partida que permita comprenderlo con pre- cisidn, En este sentido, podra convenirse que un Sistema es la combinacion de elementos o partes que forman un todg ofganizado; que estan en constante interaccién, distintos entre si, pero estrechamente relacio- nados por un objetivo comun. Dicho de otra manera, Sistema es: “un conjunto de partes o elemen- tos que integran un todo ordenado y coherente. Estas partes y ele- mentos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado; para lograr la comprensién total del fenémeno que se de sea analizar, es necesario que existan entre estos relaciones y caracte- risticas afines que les permita una interaccién mutua que los conileve a aleanzar objetivos comunes”, Tomando como base este concepto, podemos deducir que las princi- pales ventajas de un sistema san: — Capacidad de integracién de elementos aislados, los cuales se canalizan a alcanzar objetivos comunes. — Capacidad para coordinar esfuerzos y evitar duplicidades.42 Jestis Carlos Reza Trosina — Capacidad para satisfacer la programacién y presupuestacién de las actividades empresariales y las de capacitacion y desa- rrotlo de recursos humanos. — Capacidad de adaptaci (flexibilidad). — Capacidad de evolucién acorde con los avances teenolégicos y la modernizacién del aparato productive (cambio) na fendmenos generates y especificos — Capacidad de aprovechamiento éptimo de recursos — Capacidad de planeacién, organizacién, operacién y control de procesos. En tal virtud y considerando que la Capacitacién y el Desarrollo cle los Recursos Humanes son fendmenos en los que intervienen distintos acto- res y diferentes elementos, cada uno con caracterizacién propia, es con- veniente plantear una salucién a la problematica de la capacitacién con enfoque de sistema, a fin de garantizar una coordinacién adecuada de los elementos que estan en constante y mutua interaccién, El enfoque por sistemas resulta el mas apropiado a esta situacién en Particular Ya que es tina metodologia coherente y completa, apropia da para tratar tanto los problemas complejos que caracterizan nues- tro tiempo, come los problemas simples (Sutherland, 1975), Elenfoque por sistemas tiene entonces capacidad de anillisis ecléctico ya que se apoya con instrumentos cuantitativos y cualitatives de las ciencias sociales, administrativas o econdémicas, asi como de las cien- cias exactas. Asimismo, esta metodologia es contextual; no s6lo se ocupa del todo, sino también de las partes relevantes y del contexto o medio ambien- te donde tienen lugar los fendmenos. Es sistemalico (metddico, coherente y analitico) por naturaleza y ra- cional, es decir permite establecer conexiones, interconexiones y di- reecidn en estas relaciones. Al mismo tiempo es futurista ya que se ocupa de la proyeccién de los eventos, situaciones y procesos en de- sarrollo (Immegart y Pilecki, 1973) Sobre tado, el enfaque par sistemas se orienta a la solucién de proble- mas partiendo del punto en el que es necesario aprender la comple dad, antes de decidir la accion.