TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP

Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®, MBA

1
Los materiales de este curso están basados en las
siguientes fuentes:
• Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017
• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación
con la Agile Alliance, 2017.
• PMI Authorized PMP Exam Prep – Course Edition,
Project Management Institute, Inc. 2020

2
EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:
Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190
países. Está orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de
estándares y certificaciones reconocidas mundialmente.
En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional),
Profesional de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito
en sus proyectos críticos, asignan PMPs para que los dirijan.
El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien
estructurado en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos, estándar ANSI que está en su 6ª edición y es consistente con el estándar
ISO 21500).

Primera Edición Segunda Tercera Cuarta Edición Quinta

(1996) Edición Edición (2008) Edición
(2000) (2004) (2012)
Sexta Edición (2017)

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ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL CURSO

• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento con ejemplos y

casuística.
• Se tomará tests por áreas de conocimiento con preguntas similares a
las del examen de certificación, buscando reafirmar los conceptos
presentados.
• Al final del curso se realizará un simulacro (de número variable) de
preguntas, de acuerdo al grado de avance de los alumnos, pero
siempre usando preguntas similares al del examen de certificación..

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 CONTENIDOS DEL CURSO
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos
• Lección 1: Creando un equipo de alto desempeño (Personas)
• Lección 2: Iniciando el proyecto (Procesos)
• Lección 3: Haciendo el trabajo (Procesos)
• Lección 4: Manteniendo al equipo encaminado (Personas)
• Lección 5: Manteniendo el negocio en mente (Entorno de Negocio)
• Preguntas de revisión o “Mastery Builders” (Constructores de maestría) y
Simulacro de 90 preguntas y revisión (última sesión)

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 LECCIÓN 5:
MANTENIENDO EL
NEGOCIO EN MENTE

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 CONTENIDOS DE LA LECCIÓN 5
Lección 5 del nuevo instructivo de preparación para el examen de
certificación: MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
• Tópico A: Gestionar los requisitos de cumplimiento.
• Tópico B: Evaluar y entregar los beneficios y el valor del
proyecto.
• Tópico C: Evaluar y abordar los cambios internos y externos
del entorno de negocios.
• Tópico D: Apoyar el cambio organizacional.
• Tópico E: Aplicar la mejora continua de procesos.

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 INTRODUCCIÓN A LA LECCIÓN
• Los proyectos se ven influidos por los entornos comerciales
internos y externos que incluso pueden influir y afectar su
trabajo.
• El director del proyecto, debe gestionar los requisitos de
cumplimiento y asegurarse de que el proyecto está
generando beneficios y valor.
• En esta lección, tendrá en cuenta el negocio durante la vida
del proyecto.

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 OBJETIVOS DE LA LECCIÓN
Esta lección aborda las tareas del dominio del entorno de negocio de
acuerdo al documento Lineamientos de contenido del examen PMP®
(ECO) y trata lo siguiente.
• Determinar el enfoque y la acción necesarios para abordar las
necesidades de cumplimiento. (Tarea ECO 3.1)
• Evaluar las opciones de entrega para lograr beneficios y valor. (Tareas
ECO 1.10, 3.2, 3.4)
• Revisar continuamente el entorno empresarial interno y externo para
detectar impactos en el alcance / la acumulación del proyecto. (Tarea
ECO 3.3)
• Evaluar el impacto del proyecto en la organización y determinar las
acciones necesarias. (Tarea ECO 3.4)
• Evaluar el marco de mejora continua existente y ejecutar pasos de
mejora continua.

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MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
TÓPICO A:
GESTIONAR LOS REQUISITOS DE
CUMPLIMIENTO

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 TÓPICO A

GESTIONAR LOS REQUISITOS DE

CUMPLIMIENTO
• Como parte de la gestión de un proyecto, será necesario
mantener la visibilidad de los requisitos de cumplimiento y
garantizar que se gestionen de forma eficaz durante todo el
proyecto.
• En esta lección, determinará el enfoque y las acciones
necesarias para abordar las necesidades de cumplimiento.

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 TÓPICO A

HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Confirmar los requisitos de cumplimiento del proyecto. (ECO 3.1.1)
• Clasificar las categorías de cumplimiento. (ECO 3.1.2)
• Determinar las amenazas potenciales al cumplimiento. (ECO 3.1.3)
• Utilizar métodos para respaldar el cumplimiento. (ECO 3.1.4)
• Analizar las consecuencias del incumplimiento. (ECO 3.1.5)
• Determinar las acciones necesarias para abordar las necesidades de
cumplimiento. (ECO 3.1.6)
• Medir el grado de cumplimiento del proyecto. (ECO 3.1.7)

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 TÓPICO A

ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los habilitadores
que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones del curso.
Entregables Herramientas

Registro de riesgos Registro de riesgos

Sistema de gestión de la configuración Plan de respuesta a los riesgos

Informes de ejecución Análisis de varianza

Requerimientos no funcionales Sistema de gestión de la configuración

Aprobaciones / Sign Offs Tolerancias

Salidas de QA Procedimientos de escalada

Plan de gestión de calidad Auditorias

Muestreo
Herramientas de control de calidad

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 TÓPICO A

REQUISITOS DE CUMPLIMIENTO

• La mayoría de los proyectos tienen aspectos de sus

soluciones que están sujetos a restricciones legales o
reglamentarias y, como tales, los requisitos para el
cumplimiento deben identificarse, seguirse y gestionarse
durante todo el proyecto.
• Estos pueden incluir requisitos para prácticas específicas,
leyes de privacidad, manejo de información confidencial y
muchas otras áreas.

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 TÓPICO A

REGISTRO DE RIESGOS (1/2)

• Durante el proyecto, el director de proyecto sigue y gestiona
los riesgos mediante un registro de riesgos.
• Algunos de los riesgos que deben ser monitoreados se
relacionan con el cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios, y deben incluir:
• El riesgo identificado
• Propietario del riesgo
• Impacto si se concreta el riesgo
• Respuestas al riesgo (incluyendo potencialmente la
evitación, transferencia, mitigaciones y aceptación del
riesgo residual)

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 TÓPICO A

REGISTRO DE RIESGOS (2/2)

• Se deben crear planes de prueba y validación adecuados para
garantizar que los entregables del proyecto cumplan con los
requisitos de cumplimiento.
• A medida que se crean los entregables del proyecto, se debe garantizar
la validación del cumplimiento.
• Si bien muchos proyectos realizan una verificación resumida del
cumplimiento al final del proyecto, se recomienda no esperar hasta
entonces, ya que cualquier disparidad identificada puede causar
sobrecostos y tiempo del proyecto.
• Siempre que sea posible, el cumplimiento legal y reglamentario de
todos los entregables debe validarse de forma continua durante todo
el proyecto.

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 TÓPICO A

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CONFIGURACIÓN
• Todos los componentes entregables del proyecto deben ser
rastreados en un sistema de administración de configuración,
que describe los atributos clave definidos y entregables del
entregable, y permite el seguimiento, control de versiones y
control.
• Esta información de configuración debe entregarse junto con los
entregables del proyecto y se seguirá rastreando en el sistema
de gestión de configuración del cliente.
• Uno de los atributos clave que se querrá rastrear es la
información de cumplimiento, incluida la prueba de validación
de cada entregable que cumple con los requisitos de
cumplimiento identificados.

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 TÓPICO A
RESPUESTAS A LOS RIESGOS
• Una vez que se han identificado los riesgos y sus impactos potenciales, el director del
proyecto, junto con otras partes interesadas, debe determinar una respuesta adecuada.
• Las respuestas al riesgo se pueden determinar de varias formas, pero a menudo se
pueden agrupar de la siguiente manera:
• Evitar: El cliente y el equipo determinan que el nivel de riesgo asociado con el entregable
es demasiado alto en relación con el nivel de valor que brindará, por lo que elige sacarlo
del alcance.
• Transferir/Compartir: Si el riesgo puede verse como un riesgo financiero, el cliente puede
considerar comprar un bono o un seguro de un tercero que asumirá el riesgo financiero.
Alternativamente, parte del riesgo financiero puede compartirse entre los interesados.
• Mitigar: Se pueden tomar respuestas para reducir la probabilidad de ocurrencia del riesgo
y/o reducir el impacto que tendría si se este materializa. Si el riesgo es un riesgo positivo,
también podemos tomar acciones para mejorar potencialmente nuestra probabilidad de
darnos cuenta del riesgo positivo y obtener los beneficios de él.
• Aceptar: Una vez que se han implementado las respuestas al riesgo, el riesgo restante se
denomina riesgo residual. Este riesgo es el que se acepta y gestiona. Deben tomarse
acciones continuas para continuar gestionando estos riesgos e identificar respuestas
adicionales según sea necesario.

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 TÓPICO A
CLASIFICACIÓN DE CATEGORÍAS DE
CUMPLIMIENTO
• Esta clasificación determina los tipos de requisitos de cumplimiento.
• En relación con las restricciones legales y regulatorias que debe cumplir una
organización o solución en particular, pueden ser apropiadas diferentes
categorías de cumplimiento.
• Hay muchos tipos diferentes de categorías de cumplimiento que pueden ser
necesarias en función de una industria en particular y el alcance de la solución.
• Algunas de las áreas pueden incluir:
• Riesgo ambiental
• Salud y seguridad en el trabajo
• (Contra las) Prácticas corruptas
• Responsabilidad social
• Calidad
• Riesgos del proceso
• Las categorías apropiadas para su proyecto podrían ser diferentes según
su exposición legal y regulatoria única.

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 TÓPICO A

INFORMES DE EJECUCIÓN
• Los gerentes de proyecto proporcionan periódicamente un informe de
ejecución relacionado con las actividades del proyecto, el estado de los
entregables y el progreso general.
• En su informe de ejecución debe incluirse el estado de los riesgos y la
gestión de riesgos, incluidos los riesgos relacionados con el cumplimiento y
las acciones tomadas para gestionar los riesgos.
• Estos pueden incluir actividades de prueba y validación, auditorías u otras
acciones para verificar el cumplimiento de los entregables con cualquier
restricción legal o reglamentaria.
• Junto con la presentación de informes sobre la ejecución, los gerentes de
proyecto informarán periódicamente sobre cualquier variación del proyecto,
junto con las acciones tomadas para controlar el proyecto y mantener el
rumbo.
• Las variaciones relacionadas con el cumplimiento son críticas, ya que podrían
afectar la usabilidad de los entregables del proyecto.

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 TÓPICO A

AMENAZAS POTENCIALES PARA EL

CUMPLIMIENTO
Existen muchas amenazas potenciales para el cumplimiento. Estos pueden
incluir:
• Identificación de nuevas vulnerabilidades.
• Cambios en los requisitos legales o reglamentarios.
• Errores en las pruebas y validaciones para confirmar el cumplimiento.
• Errores o defectos en los entregables.
• Falta de conocimiento de los requisitos de cumplimiento.
Los gerentes de proyecto exitosos deben asegurarse de que los requisitos
de cumplimiento para el proyecto se identifiquen, comuniquen y
gestionen continuamente, y que a medida que se identifiquen los cambios
en los requisitos de cumplimiento, se evalúe el impacto y se actualice la
planificación del proyecto para reflejar los cambios.

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 TÓPICO A

REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES
Las soluciones comerciales tienden a centrarse en los requisitos funcionales; lo que las personas
deben poder hacer para realizar el trabajo utilizando los entregables del proyecto. Sin embargo,
también hay otras consideraciones.
Los requisitos no funcionales se utilizan para ayudar a estipular el nivel de garantía de servicio de
los entregables; en otras palabras, ¿puede contar con que este producto o servicio sea
utilizable? Hay muchos tipos de requisitos no funcionales; algunos de estos pueden incluir:
1. Disponibilidad: ¿cómo y cuándo está disponible el servicio? Si el servicio dejara de estar
disponible, ¿con qué rapidez se puede restaurar para que funcione?
2. Capacidad: ¿qué nivel de rendimiento, velocidad y rendimiento del servicio se requiere?
Dado el número de partes interesadas que utilizan el servicio, ¿hay suficiente oferta para
satisfacer la demanda?
3. Continuidad: si hubiera un desastre de algún tipo, ¿con qué rapidez se podría recuperar el
servicio para respaldar las operaciones?
4. Seguridad: ¿qué tan bien está protegido el servicio y su información de los riesgos y
amenazas de seguridad, y cómo se garantiza la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información?

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 TÓPICO A

FIRMAS Y APROBACIONES
• Para cada uno de los requisitos de cumplimiento, se deben identificar
las partes interesadas necesarias para firmar y aprobar que la solución,
y los diferentes entregables dentro de ella, cumplen con los requisitos
de cumplimiento. Esta puede ser una lista muy larga, dependiendo del
tipo de proyecto y el alcance de las aprobaciones y aprobaciones
requeridas.
• Si bien muchas de estas aprobaciones pueden no ser posibles hasta
poco antes de la finalización del proyecto, muchas otras pueden estar
sujetas a pruebas y validaciones de forma continua durante el
proyecto.
• Esto puede ser muy útil, ya que le proporcionará una advertencia
temprana de posibles amenazas al cumplimiento, le permitirá capturar
las variaciones y determinar un curso de acción apropiado para
remediar el problema antes de que afecte el cronograma del proyecto,
provoque sobrecostos o crea grandes riesgos en los proyectos.

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 TÓPICO A

TOLERANCIAS
• La tolerancia se define como la descripción cuantificada de la variación
aceptable para un requisito de calidad.
• Al establecer controles para un proyecto, a menudo es útil
proporcionar niveles de tolerancia para que el gerente del proyecto
administre de manera efectiva ciertos problemas y controle el proyecto
sin tener que escalar cada problema a la junta del proyecto para su
revisión y aprobación.
• Las áreas de tolerancia pueden incluir requisitos de presupuesto,
tiempo, calidad y no funcionales.
• Por ejemplo, usted, como director del proyecto, puede controlar los
problemas con una variación de tiempo o de presupuesto inferior al
5%, y luego se le solicitará que escale las variaciones que superen ese
umbral.

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 TÓPICO A

LINEAMIENTOS PARA ANALIZAR LAS

CONSECUENCIAS DEL INCUMPLIMIENTO
Durante el proyecto, el director del proyecto debe identificar y gestionar los requisitos
legales, reglamentarios y de cumplimiento. Las pautas para el análisis incluyen:
• Definir las restricciones legales, reglamentarias y de otro tipo, y definir las reglas
comerciales basadas en los requisitos de cumplimiento que limitarán la solución
del proyecto y mejorarán la probabilidad de mantener el cumplimiento.
• Definir partes de la solución potencial sujetas a requisitos de cumplimiento, el
alcance del requisito de cumplimiento y las partes interesadas responsables de
revisar, aprobar y firmar el cumplimiento del componente.
• Seguimiento y gestión de las actividades de revisión y aprobación relacionadas con
los requisitos de cumplimiento.
• Realizar un seguimiento y gestionar los riesgos y las respuestas a los riesgos
relacionados con los requisitos de cumplimiento.

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 TÓPICO A

SALIDAS DE ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD (QA)
• A medida que el equipo del proyecto produce entregables, el
aseguramiento de la calidad (QA) revisará la entrega, verificará (CON
CONTROL DE CALIDAD) que cumpla con los requisitos funcionales y no
funcionales y, a menudo, identificará y sugerirá posibles mejoras.
• QA validará si los entregables se alinean con los requisitos de cumplimiento
y proporcionará retroalimentación sobre las variaciones identificadas y los
enfoques potenciales para subsanar cualquier defecto u otro
incumplimiento.
• A medida que el proyecto continúa, el gerente de proyecto querrá
monitorear los informes y las recomendaciones de control de calidad, y
coordinar con el equipo del proyecto para abordar los defectos o manejar
cualquier problema de incumplimiento identificado.

26
 TÓPICO A

PROCEDIMIENTO DE ESCALAMIENTO
• Cuando se identifica un problema de incumplimiento, el siguiente paso es
determinar si está dentro del nivel de tolerancia del gerente del proyecto.
• Si está dentro de las tolerancias permitidas, el gerente del proyecto puede
trabajar directamente con el equipo para proponer cambios para resolver la
variación.
• Si el problema de incumplimiento excede la tolerancia asignada al director
del proyecto, el problema debe escalar para adjudicación.
• Para cualquier requisito de cumplimiento en particular, debe identificar a las
partes interesadas que revisarán el problema de incumplimiento y
determinarán cómo debe proceder el equipo.
• Dada la necesidad de retroalimentación oportuna y el deseo de remediar el
incumplimiento de la manera más rápida y rentable posible, los
procedimientos para tal escalamiento deben definirse durante la
planificación del proyecto y de los riesgos.

27
 TÓPICO A

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

El Plan de Gestión de la Calidad describe los recursos y las
actividades necesarias para que el equipo del proyecto logre los
objetivos de calidad necesarios y es un lugar apropiado para
establecer expectativas para los requisitos de calidad del
proyecto. Los requisitos de calidad pueden incluir:
• Estándares de calidad a utilizar.
• Objetivos de calidad del proyecto.
• Funciones y responsabilidades de calidad.
• Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de calidad.
• Actividades de Control de Calidad y Gestión de la Calidad planificadas para el
proyecto.
• Herramientas de calidad que se utilizarán.
• Procedimientos importantes relevantes para tratar las no conformidades,
procedimientos de acciones correctivas y procedimientos de mejora continua.

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 TÓPICO A

AUDITORÍAS
• Las auditorías de calidad se utilizan para verificar el cumplimiento de las
políticas, los procesos y los procedimientos de la organización.
• Generalmente, los lleva a cabo un equipo externo al proyecto, como un
equipo de auditoría interna o PMO. Las auditorías se utilizan generalmente
para hacer lo siguiente:
• Identificar que se están utilizando todas las buenas y mejores prácticas.
• Identificar cualquier no conformidad, brechas y deficiencias.
• Compartir buenas prácticas de otros proyectos de la organización o industria.
• Ofrecer mejoras de forma proactiva para mejorar la productividad.
• Destacar las contribuciones a las lecciones aprendidas.
• Cualquier reparación debe reducir el costo general de la calidad y aumentar la
aceptación del cliente de los entregables del proyecto.
• También se pueden utilizar para verificar la implementación de solicitudes de
cambio, incluidas actualizaciones, acciones correctivas, reparaciones de
defectos o acciones preventivas.

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 TÓPICO A

MUESTREO
• Puede que no sea viable para el aseguramiento de la
calidad inspeccionar cada producto o entregable, en cuyo
caso puede ser apropiado sustituir una muestra de
diferentes resultados de los procesos y procedimientos y
someter el muestreo a la revisión de calidad.
• Un enfoque de muestreo apropiado puede proporcionar
resultados similares al identificar problemas de calidad y
reducir los costos de la calidad; contribuyendo así a alinear
mejor los costes de garantía de calidad con el valor global
del proyecto.

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 TÓPICO A
HERRAMIENTAS QA
Los equipos de gestión de la calidad pueden utilizar una serie de herramientas y
prácticas para identificar problemas de calidad.
Estos tipos de técnicas pueden incluir:
• Recopilación de datos, que a menudo utilizan listas de verificación y otras listas de
criterios de aceptación.
• Análisis de datos, incluido el análisis de alternativas, el análisis de documentos, el
análisis de procesos o el análisis formal de la causa raíz.
• Técnicas de toma de decisiones.
• Representaciones de datos como diagramas de afinidad, diagramas de causa y
efecto, diagramas de flujo, histogramas, diagramas matriciales y diagramas de
dispersión.
• Informes de auditoría.
• Diseñar para X para centrarse en un valor particular X y su impacto en la calidad
del diseño.
• Técnicas de resolución de problemas.
• Métodos de gestión de la calidad como Six Sigma y Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.

31
 TÓPICO A
LINEAMIENTOS PARA MEDIR EL
CUMPLIMIENTO (DE LOS REQUISITOS DE
CUMPLIMIENTO) DE UN PROYECTO
Al evaluar el cumplimiento del proyecto, es útil aprovechar la gestión de la calidad para validar el
cumplimiento e identificar problemas de incumplimiento y posibles acciones correctivas. Algunas
pautas incluyen:
• Utilice los resultados de control de calidad para confirmar el cumplimiento de los entregables y del
proceso e identificar las necesidades de acciones correctivas.
• Establezca las tolerancias del proyecto y permita al director del proyecto iniciar acciones
correctivas dentro de las tolerancias o escalar rápidamente cualquier incumplimiento fuera de las
tolerancias.
• Establezca un plan de gestión de calidad claro y ejecútelo de forma continua para identificar
cualquier problema de incumplimiento lo antes posible.
• Establezca dónde los equipos de auditoría externa pueden confirmar y validar el uso de procesos y
procedimientos apropiados y cómo los resultados de la auditoría pueden permitir que el equipo
identifique mejoras.
• Aproveche las herramientas y técnicas de control de calidad efectivas para evaluar los entregables
de calidad e identificar mejoras, acciones correctivas o reparaciones de defectos requeridas.

32
MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
TÓPICO B:
EVALUAR Y ENTREGAR LOS BENEFICIOS Y
EL VALOR DEL PROYECTO

33
 TÓPICO B

EVALUAR Y ENTREGAR LOS BENEFICIOS

Y EL VALOR DEL PROYECTO
• Un proyecto se emprende para cumplir con los objetivos y
requisitos de sus partes interesadas, y el director del
proyecto es responsable de entregar lo que esperan estas
partes interesadas.
• Hay varias herramientas disponibles para ayudar al director
del proyecto y al equipo del proyecto.

34
 TÓPICO B

HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Desarrollar una comprensión compartida del proyecto y el valor.
• Investigar que se identifiquen los beneficios. (ECO 3.2.1)
• Documentar el acuerdo sobre la propiedad para la realización continua
de beneficios. (ECO 3.2.2)
• Verificar que el sistema de medición esté implementado para rastrear
los beneficios. (ECO 3.2.3)
• Evaluar las opciones de entrega para lograr beneficios. (ECO 3.2.4)
• Informar a las partes interesadas del valor que se está entregando.
(ECO 3.2.5)
• Evaluar el impacto en la organización y determine las acciones
necesarias. (ECO 3.4.3)

35
 TÓPICO B

ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tema.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones del
curso.
Entregables Herramientas

Plan de gestión de beneficios Análisis del valor

EVM Análisis de Costos
ROI, VPN, TIR
Análisis costo beneficio
Árboles de decisión, EMV
MonteCarlo

36
 TÓPICO B

VALOR DE NEGOCIO
El valor de negocio (o comercial) es un término informal que va más allá
del valor económico. Los componentes del valor comercial incluyen:
• Valor para el accionista: en una empresa que cotiza en bolsa, la parte
de la capitalización que es capital en lugar de deuda; por ejemplo, el
número de acciones en circulación multiplicado por el precio actual de
la acción.
• Valor del cliente: el valor recibido por el cliente de un producto o
servicio.
• Conocimiento de los empleados: un activo del negocio, un
componente del valor comercial que con frecuencia se pasa por alto.
• Valor del socio de canal: el valor de los socios de una empresa.

37
 TÓPICO B

ANÁLISIS DEL VALOR (*)

• El análisis de valor es el proceso de examinar cada uno de

los componentes del valor de negocio o comercial y
comprender el costo de cada uno.
• El objetivo es mejorar de manera rentable los
componentes para aumentar el valor comercial general.
• (*) Este concepto convive con el usado en gestión del
alcance, proceso Definir el Alcance

38
 TÓPICO B
PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
Un plan de gestión de beneficios es un documento que describe cómo y cuándo se
obtendrán y medirán los beneficios de un proyecto. Por lo general, incluye los
siguientes componentes:
• Beneficios objetivo: el valor comercial tangible e intangible esperado que se
obtendrá del proyecto.
• Alineación estratégica: cómo se alinean los beneficios con las estrategias
comerciales de la organización.
• Marco de tiempo: cuándo se realizarán los beneficios (a corto y largo plazo),
generalmente por fase del proyecto.
• Propietario de los beneficios: la persona o grupo que supervisa, registra e informa
los beneficios. PROPIETARIO O DUEÑO DEL BENEFICIO ES DIFERENTE DE
BENEFICIARIO
• Métricas: las mediciones directas e indirectas de los beneficios obtenidos.
• Riesgos: los riesgos asociados con el logro de los beneficios previstos.
Este plan se prepara antes de que se inicie el proyecto y se hace referencia a él
después de que se haya completado. No es un componente subsidiario del plan de
gestión del proyecto, sino un documento comercial.

39
 TÓPICO B
REVISIONES Y DEMOS DE LAS
ITERACIONES O SPRINTS
• En un proyecto ágil, al final de cada iteración o sprint, el equipo se reunirá con
otras partes interesadas y realizará una revisión o demostración de la iteración o
sprint.
• Parte del propósito de los enfoques ágiles es que el equipo se concentre en
completar todas las historias de usuarios recopiladas para cada iteración o sprint
ya que al final de esta iteración o sprint, se debe haber hecho todo el
componente, funcionalidad o resultado planificado (para esta iteración o sprint) y
este debe ser potencialmente “entregable".
• Para lograr lo anterior, en una etapa temprana, el equipo debe obtener la
aceptación de las historias por parte del dueño del producto, porque debe
cumplir con todos los criterios de aceptación definidos y obtener
retroalimentación temprana de otras partes interesadas (lo que puede descubrir
cambios o requisitos adicionales no definidos).
• Luego, la revisión de la iteración o sprint se usa para revisar el progreso del
producto en general y para obtener más retroalimentación (mientras sigue
siendo relevante si ciertos aspectos de la solución deben cambiarse o mejorarse
de ciertas maneras) para optimizar el valor comercial.

40
 TÓPICO B

GESTIÓN DE LA LIBERACIONES
• Uno de los beneficios fundamentales de los proyectos ágiles es la capacidad de
convertir capacidades de alto valor en soluciones entregadas de manera temprana.
• Parte del trabajo del dueño de producto en un proyecto ágil es definir las
capacidades iniciales que conforman un Producto Mínimo Viable; en definitiva,
1)Una solución lo suficiente viable para ser utilizada, 2)para empezar a generar
valor real para el negocio y 3)que permita generar retroalimentación real de los
equipos.
• Por su parte, el denominado Mínimo Incremento de Negocio ó “MBI”, ofrece
suficientes aspectos de alto valor de la solución para comenzar a usarlo y obtener
beneficios de él.
• Usted puede definir un enfoque para las versiones posteriores de la solución, que
puede ser impulsado por lo siguiente:
• Disponibilidad de un determinado conjunto de funciones o capacidades.
• Tolerancia organizacional a los cambios.
• Una cadencia de tiempo que especifica que los lanzamientos posteriores se planifican
con un cronograma constante, como uno por mes.

41
 TÓPICO B

ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

• El análisis de costo-beneficio, también llamado análisis de costo-beneficio,
es un enfoque sistemático para estimar las fortalezas y debilidades de las
alternativas utilizadas para determinar las opciones que brindan el mejor
enfoque para lograr beneficios y preservar los ahorros.
• Se utiliza con frecuencia para comparar proyectos potenciales para
determinar cuál autorizar y para comparar enfoques alternativos al
alcance.
• El objetivo de un análisis de costo-beneficio es seleccionar la alternativa
cuyos beneficios superen en mayor medida sus costos.
• Nunca debe elegirse una alternativa cuyo costo exceda su beneficio.
• El valor de un análisis de costo beneficio depende de la precisión de las
estimaciones de costo y beneficio.

42
 TÓPICO B

RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI)

• El retorno de la inversión (ROI) es una métrica financiera de rentabilidad que mide la
ganancia o pérdida de una inversión en relación con la cantidad de dinero invertida.
• A veces se le llama tasa de rendimiento y generalmente se expresa como un porcentaje.
• Un ROI positivo se interpreta como una buena inversión y un ROI negativo es una mala
inversión.

VALOR PRESENTE (PV)

• El valor presente (PV) es el valor actual de una suma futura de dinero o flujo de efectivo
dada una tasa de rendimiento específica.
• Otra forma de verlo es el valor de algo hoy que necesitas para crear una cierta cantidad de
dinero en el futuro a una tasa de interés específica.

VALOR PRESENTE NETO (NPV)

• El valor presente neto compara el valor de un dólar hoy con el valor del mismo dólar en
el futuro, después de tomar en cuenta la inflación y la tasa de descuento.

43
MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
TÓPICO C:
EVALUAR Y ABORDAR LOS CAMBIOS
INTERNOS Y EXTERNOS DEL ENTORNO DE
NEGOCIOS

44
 TÓPICO C

EVALUAR Y ABORDAR LOS CAMBIOS INTERNOS

Y EXTERNOS DEL ENTORNO DE NEGOCIOS

• Los proyectos no existen en el vacío.

• A medida que el proyecto comienza y avanza, a menudo
hay cambios en el entorno empresarial interno y externo
que pueden afectar el valor del proyecto y el alcance o la
acumulación deseados.
• En esta lección, exploraremos cómo gestionar el proyecto
en el contexto de cambios más amplios del entorno
empresarial.

45
 TÓPICO C

HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Encuesta de cambios en el entorno empresarial interno y
externo. (ECO 3.3.1)
• Evaluar el impacto en el alcance / la acumulación de trabajos en
función de los cambios en el entorno empresarial. (ECO 3.3.2)
• Recomendar opciones para cambios (por ejemplo, horarios,
cambios de costos). (ECO 3.3.3)
• Volver a priorizar el trabajo / acciones.
• Revisar el entorno empresarial en busca de impactos en el
alcance / acumulación. (ECO 3.3.4)

46
 TÓPICO C

ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones
del curso.
Entregables Herramientas

Actualizar líneas de base Cambiar tableros de control

Sistema de gestión de la configuración Cambio de prioridades de la cartera de

pedidos
Volver a priorizar el Backlog
Deberes del Dueño (propietario) del
Hojas de ruta actualizadas Producto

Planificación de lanzamiento

Gobernanza

47
 TÓPICO C

ENTORNO INTERNO DEL NEGOCIO

• Los cambios organizativos pueden afectar drásticamente el alcance de un
proyecto.
• Pueden cambiar las estructuras organizativas, los roles y las
responsabilidades, los flujos de trabajo y cómo ciertos aspectos de los
entregables del proyecto todavía tienen sentido en el contexto empresarial.
• A medida que avanza un proyecto, el director del proyecto y otras partes
interesadas clave del proyecto, como el patrocinador del proyecto, deben
tener visibilidad de los planes comerciales, las reorganizaciones, los
cambios de proceso y otras actividades comerciales internas que pueden
afectar el caso comercial del proyecto.
• Estos cambios internos del negocio pueden crear la necesidad de nuevos
entregables, la repriorización de los existentes o la eliminación de los que
ya no son necesarios.

48
 TÓPICO C

ENTORNO EXTERNO AL NEGOCIO

• De la misma manera que los posibles cambios en el entorno
empresarial interno pueden afectar el valor del proyecto, los
factores externos también pueden afectar el valor y los
resultados deseados del proyecto.
• Muchos marcos de mejores prácticas se refieren a estos como
factores PESTLE.
• Es fundamental que los gerentes de proyecto sean conscientes
de los factores PESTLE que pueden afectar el caso de negocio
de su proyecto y deben estar preparados para adaptarse en
consecuencia.
• Los factores PESTLE se describen en la siguiente tabla.

49
TÓPICO C
ENTORNO EXTERNO AL NEGOCIO
Factores Descripción

Políticos Los cambios en el panorama político pueden afectar las políticas

gubernamentales, los modelos financieros y la viabilidad de ciertas
estrategias comerciales.

Económicos Los cambios en las condiciones económicas pueden afectar el modelo de

ROI de un proyecto, la conveniencia de ciertas soluciones e incluso los
supuestos más básicos de la viabilidad del proyecto.

Técnico Los cambios en las capacidades técnicas pueden hacer posibles enfoques
más nuevos para resolver problemas comerciales y pueden alterar tanto la
viabilidad de los proyectos como el enfoque que la organización puede
utilizar para habilitar las soluciones.

Legal Los cambios en los comportamientos, normas y acciones sociales pueden

afectar la percepción y la conveniencia del proyecto.

Ambientales Cada vez más se solicita a las empresas como parte de sus
(Environmental) prácticas de responsabilidad para considerar los impactos ambientales de
sus soluciones y, en muchos casos, para alterar sus enfoques de manera
que mejore la sostenibilidad del medio ambiente.

50
 TÓPICO C

ACTUALIZAR LINEAS BASE

• En un plan de proyecto tradicional, una vez que se
completa el plan inicial, se establece las líneas base.
• Esto anticipa que habrá cambios necesarios en varios
momentos del ciclo de vida del proyecto, y que la línea de
base deberá actualizarse a medida que se produzcan
cambios.
• A medida que el director del proyecto realiza un
seguimiento de los cambios en los entornos de negocio
internos y externos, es probable que se identifiquen los
cambios necesarios en el proyecto y que el proyecto deba
ser reestructurado.

51
 TÓPICO C

COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

• El proyecto debe utilizar un plan de gestión de cambios para realizar
un seguimiento y gestionar los cambios solicitados.
• Cuando se solicita un cambio en el proyecto, el enfoque habitual es
formar una Junta de Control de Cambios (CCB).
• El propósito del CCB es representar a las partes interesadas clave y
evaluar el cambio en términos de costo, riesgo e impacto en el valor,
y luego hacer recomendaciones sobre si el cambio debe aprobarse.
• Según el alcance del cambio propuesto, el aprobador puede ser el
gerente del proyecto si el alcance de (la solicitud de) cambio está
dentro de las tolerancias acordadas, o puede ser necesario
escalarlo a la junta del proyecto o al patrocinador si está fuera de
los umbrales de tolerancia.

52
 TÓPICO C

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CONFIGURACIÓN
• El Sistema de gestión de la configuración es una colección de
procedimientos que se utilizan para rastrear los artefactos del
proyecto y monitorear y controlar los cambios en estos
artefactos.
• Los cambios en un proyecto generalmente dan como resultado
actualizaciones en el Sistema de gestión de la configuración.
• El sistema de gestión de la configuración tiene como objetivo
mantener un historial de cambios de todos los componentes
que se están rastreando. Esto le permite mantener un control
eficaz de las versiones de todos los componentes.

53
 TÓPICO C

REPRIORIZACIÓN DE LA LISTA DE TRABAJO

PENDIENTE (O PRODUCT BACKLOG)
• En un proyecto ágil, la introducción de cambios o la
repriorización de los entregables existentes se pueden
gestionar más fácilmente utilizando el product backlog.
• Los nuevos cambios se escriben como nuevas historias de
usuarios, y el DUEÑO del producto tiene la tarea de
identificar y priorizar las nuevas historias junto con las
historias existentes en el product backlog.
• Si los cambios son lo suficientemente altos en el valor
comercial, podrían saltar directamente a la parte superior
de la lista o integrarse más abajo si el valor relativo o el
riesgo es menor.

54
TÓPICO C

REPRIORIZACIÓN DEL BACKLOG

Alta prioridad
Ítem 1
Ítem 2

Ítem añadido

Ítem 4

Ítem 3

Ítem 5

Ítem 6
Baja prioridad
Backlog

55
 TÓPICO C

DEBERES DEL DUEÑO DE PRODUCTO (1/2)

• En un proyecto ágil, la función del dueño o propietario del
producto es ayudar al equipo del proyecto a priorizar el
trabajo en función del valor que la capacidad proporcionará a
la empresa.
• El dueño del producto es de la empresa y es responsable del
valor comercial final de la solución que produce el equipo
del proyecto.
• El dueño del producto crea y socializa la visión del producto y
sirve para coordinar diferentes necesidades comerciales de
diferentes partes interesadas en una cartera de productos
priorizada.

56
 TÓPICO C

DEBERES DEL DUEÑO DE PRODUCTO (2/2)

• El dueño del producto es responsable de definir y priorizar las historias de
usuario en el Product Backlog (llamado también a veces la cartera de
pedidos del producto).
• Esto debería reflejar el valor comercial más alto (y el riesgo) primero, con
historias de valor más bajo en la parte inferior.
• A medida que avanza el proyecto, el propietario del producto continúa
brindando orientación al equipo sobre la priorización de las historias, define
los criterios de aceptación (a menudo con la ayuda de los equipos) y acepta
las historias a medida que se completan y entregan.
• Las otras funciones clave para el propietario del producto son responder
preguntas del equipo sobre la solución necesaria y proporcionar comentarios
oportunos al equipo sobre posibles enfoques de solución.

57
 TÓPICO C
OPCIONES RECOMENDADAS PARA
CAMBIOS
• Cuando se propone un cambio, el dueño del producto debe centrarse en
el valor comercial previsto del cambio.
• Sujeto a modificaciones, las historias de usuario, ya sea para requisitos
iniciales o para cambios, utilizan el patrón: "Como titular de la función
siguiente, quiero hacer algo, para obtener el resultado que quiero". Y
añado los criterios de aceptación de esta historia.
• Tenga en cuenta que el enfoque de la historia del usuario se centra en el
interesado, la necesidad y el resultado deseado y no en un enfoque de
solución en particular.
• En general, es una buena práctica dar al equipo del proyecto la
discreción para considerar el cambio e identificar posibles opciones de
solución.
• Luego, el equipo puede examinar las opciones con el dueño del
producto para llegar a un enfoque acordado.

58
 TÓPICO C
HOJAS DE RUTA ACTUALIZADAS (PRODUCT
ROADMAP ACTUALIZADOS) (1/2)
• Las hojas de ruta se utilizan para proporcionar una visibilidad de alto
nivel del proyecto en general, los entregables clave, las fechas
inmutables del proyecto y cómo y cuándo ciertas capacidades pueden
estar disponibles, al menos en un Producto mínimo viable.
• Tenga en cuenta que una hoja de ruta no pretende ser tan detallada
como un plan de proyecto tradicional que incluye cronogramas
detallados, paquetes de trabajo y líneas de tiempo que se extienden por
un año o más.
• En cambio, una hoja de ruta efectiva es de alto nivel, asegura que las
partes interesadas estén claramente al tanto de las necesidades clave de
alto nivel y las fechas de los hitos, pero no proporciona el nivel de detalle
granular sobre cuándo exactamente se realizarán ciertas funciones
porque es probable que esto cambie a medida que el propietario del
producto agrega y vuelve a priorizar las necesidades durante el ciclo de
vida del proyecto.
59
 TÓPICO C

HOJAS DE RUTA ACTUALIZADAS (PRODUCT

ROADMAPs ACTUALIZADOS) (2/2)
• A medida que avanza el proyecto, normalmente cada mes se
debe actualizar la hoja de ruta.
• La hoja de ruta reflejará los cambios realizados al backlog, ya sea
mediante la adición de nuevas capacidades deseadas o
cambiando la prioridad de las existentes en función de las
necesidades comerciales cambiantes.
• Este proceso iterativo continuo asegura que el equipo del
proyecto siempre esté trabajando en los elementos de mayor
valor, entregue primero los componentes de mayor valor de la
solución, permita la entrega anticipada de los elementos de alto
valor y genere comentarios que ayudarán al equipo y al dueño del
producto. para hacer surgir necesidades adicionales.

60
 TÓPICO C

PLANIFICACIÓN DE LANZAMIENTOS
• En un plan de proyecto predictivo, por defecto, la entrega del
producto (ó liberación) se produce al final del proyecto.
• En un proyecto ágil, es posible tener múltiples lanzamientos de
diferentes aspectos de la solución cuando estén listos.
• Debido a que los trabajos pendientes ágiles utilizan la priorización
basada en el valor, durante las etapas relativamente tempranas del
proyecto, se completan y están disponibles para su uso suficientes
entregables de alto valor y alto nivel.
• Al establecer un Incremento comercial mínimo, o Incremento
mínimo de negocio (es decir, una solución suficiente para
comenzar a usarla realmente y que genere valor), se mitigan parte
de los riesgos del proyecto y se comienza a obtener un valor real
de la solución desde el momento en que se lanza ese Incremento
mínimo de negocio.

61
 TÓPICO C

COMITÉ DIRECTIVO DE GOBIERNO (1/2)

• Una de las partes más importantes del inicio y la
planificación del proyecto es definir la gobernanza general
o el comité directivo que coordina el proyecto.
• Un Comité de Gestión de Proyecto o Junta de Proyecto
puede incluir al patrocinador, un usuario senior y quizás
recursos de PMO.
• La junta de gobierno del proyecto es responsable de aclarar
el estatuto y los objetivos del proyecto, y de asignar al
gerente del proyecto los recursos (personas, dinero,
tiempo, etc.) para llevar a cabo y cumplir con los objetivos
del proyecto.

62
 TÓPICO C

COMITÉ DIRECTIVO DE GOBIERNO (2/2)

• Tener una estructura de gobierno clara se vuelve fundamental
cuando hay cambios en el proyecto impulsados por cambios en
los entornos comerciales internos o externos.
• Si estos cambios están dentro de los niveles de tolerancia del
gerente de proyecto, es posible que pueda coordinar los
cambios directamente.
• Si los cambios están más allá de los niveles de tolerancia, se
requerirá una escalada, y es posible que el comité directivo o
de gobierno del proyecto deba evaluar el cambio, comprender
el alcance y el impacto del cambio y tomar decisiones sobre
cómo proceder.

63
 TÓPICO C

LINEAMIENTOS PARA EVALUAR EL IMPACTO EN

BACKLOG DEL PROYECTO BASADO EN CAMBIOS
EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS (1/2)
• Los proyectos a menudo se ven afectados por cambios más importantes
en el entorno empresarial, ya sea interna o externamente.
• El gerente de proyecto debe mantener una amplia conciencia de los
impactos potenciales de estos cambios comerciales y cómo afectan el caso
comercial general y el valor de los proyectos que se administran.
• Aquí hay algunas pautas básicas.
• Comprender el contexto organizacional del proyecto. ¿Qué
organización (es) utilizarán la solución? ¿Cómo funciona el flujo de
trabajo general? ¿Qué roles y responsabilidades definidos existen
para respaldar el flujo de trabajo? ¿Cómo podrían verse afectados
por una actividad empresarial interna como una reorganización?

64
 TÓPICO C
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR EL IMPACTO EN
BACKLOG DEL PROYECTO BASADO EN CAMBIOS
EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS (2/2)
• Algunas pautas (continua):
• Comprenda los factores externos que pueden afectar su proyecto. ¿Existen
riesgos o problemas políticos? ¿Cuál sería el impacto económico de una recesión
en la propuesta de valor de su proyecto? ¿Qué innovaciones técnicas podrían
afectar su enfoque de solución? ¿Qué tipo de cambios legales o reglamentarios
está considerando su ciudad / estado / país que podrían afectar su solución?
• ¿Cómo se prioriza el trabajo de su proyecto? Si está ejecutando un proyecto ágil,
¿su cartera de pedidos se revisa y refina regularmente para reflejar las
prioridades comerciales actuales? ¿Tiene un Dueño de Producto comprometido
que se asegura de que el trabajo pendiente sea correcto y que esté disponible
para responder preguntas del equipo para ayudarlo a mantenerse en el camino
correcto?
• ¿Cuál es el modelo de gobernanza del proyecto? ¿Cuáles son los niveles de
tolerancia delegados al gerente del proyecto y qué problemas deben elevarse al
comité de gobierno o de dirección?

65
MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
TÓPICO D:
APOYAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

66
 TÓPICO D

APOYAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Los proyectos y la gestión de proyectos tienen lugar en un

entorno que es más amplio que el del proyecto en sí, y la
cultura, el estilo y la estructura de una organización
influyen en cómo se llevan a cabo los proyectos.
• Comprender este contexto más amplio ayuda a garantizar
que el trabajo se lleve a cabo en consonancia con los
objetivos de la organización y se gestione de acuerdo con
las prácticas establecidas de la organización.

67
 TÓPICO D

HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS

Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.

• Evaluar la cultura organizacional. (ECO 3.4.1)
• Evaluar el impacto del cambio organizacional para
determinar las acciones necesarias. (ECO 3.4.2)
• Evaluar el impacto del proyecto en la organización y
determinar las acciones necesarias. (ECO 3.4.3)
• Recomendar, planificar y facilitar los cambios.

68
 TÓPICO D

ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones
del curso.
Entregables Herramientas

Plan de gestión de cambios Actualizaciones del plan de gestión de

proyectos

Plan de despliegue EEF

Plan de entrenamiento OPA

Artefactos de entrenamiento Demostraciones

Estructuras organizativas de PM / PMO

69
 TÓPICO D
CULTURAS Y ESTILOS ORGANIZACIONALES
(1/2)

• Las organizaciones son empresas o departamentos

gubernamentales que se establecen para lograr un
propósito, como brindar atención médica a los pacientes.
• Cada organización desarrolla una cultura y un estilo únicos
que representan su norma cultural y afectan la forma en
que se realizan los proyectos.
• Por ejemplo, las horas flexibles frente a un día de trabajo
de 8 a 5 pueden afectar directamente la forma en que un
gerente de proyecto programa los recursos y cómo
interactúa el equipo.

70
 TÓPICO D
CULTURAS Y ESTILOS ORGANIZACIONALES
(2/2)
La cultura está determinada por las experiencias comunes de las personas, tales
como:
• Visiones, misiones, valores, creencias y expectativas compartidas.
• Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos.
• Sistemas de motivación y recompensa.
• Tolerancia al riesgo.
• Visión de las relaciones de liderazgo, jerarquía y autoridad.
• Código de conducta, ética laboral y horario laboral.
• Entornos operativos.
Un director de proyecto debe comprender que las culturas tienen una gran
influencia en la capacidad de un proyecto para cumplir sus objetivos.
También necesita saber qué personas de la organización son los que toman las
decisiones o influyen y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de éxito
del proyecto.

71
 TÓPICO D

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (*)

• Una estructura organizacional dicta cómo se interrelacionan los diversos
grupos e individuos dentro de la organización.
• La estructura organizacional también afecta cuánta autoridad tiene el
gerente de proyecto, así como la disponibilidad de recursos y cómo se
ejecutan los proyectos.
• Las organizaciones se configurarán típicamente en una de las principales
implementaciones estructurales: funcional, matricial, proyectizada o
compleja.
• El modelo estructural utilizado por una organización tendrá un gran
impacto en la forma en que los gerentes de proyecto interactúan con los
miembros del equipo y las partes interesadas.
• En muchos casos, un gerente de proyecto interactuará con varios niveles
de una organización, como la gerencia media, las operaciones, las
funciones estratégicas y la alta gerencia.
• (*) Revisar los temas clave de la PPT de Requisitos 1 y 2.

72
 TÓPICO D

AUTORIDAD RELATIVA EN ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS (1/2)

• La autoridad relativa se refiere a la autoridad del director

del proyecto en relación con la autoridad del director
funcional sobre el proyecto y el equipo del proyecto.
• En una estructura organizativa puramente funcional, la
autoridad del director del proyecto es baja en relación con
la del director funcional.
• Por el contrario, en la estructura organizativa basada en
proyectos, ocurre lo contrario.

73
 TÓPICO D

AUTORIDAD RELATIVA EN ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS (2/2)

Relaciones Org. Funcional Org. Matricial Org. Proyectizada

Los miembros del equipo son “leales” Departamento funcional Lealtad en conflicto Proyecto
al
A ambos, el gerente
Los miembros del equipo informan al Gerente funcional funcional y el gerente Gerente de
de proyecto proyecto

El rol del gerente de proyecto es Part-time Full-time Full-time

El rol de los miembros del equipo es Part-time Part-time Full-time

El control del gerente de proyecto Bajo Medio Alto

sobre los miembros del equipo es

74
 TÓPICO D

OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)

(1/2)
• Como se indica en la Guía del PMBOK® - Sexta edición, una oficina de
gestión de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y
facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas.
• Las PMO son más comunes en organizaciones más grandes debido a la
cantidad de proyectos que pueden estar en proceso al mismo tiempo.
• Una PMO puede ofrecer asistencia y orientación para todos los
proyectos en curso.
• PMI® no proporciona pautas o estándares oficiales para una PMO, por
lo que las grandes organizaciones deben utilizar los principios y las
mejores prácticas de PMI para implementar su PMO.

75
 TÓPICO D
OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)
(2/2)
Hay varios tipos de estructuras de PMO, cada una de las cuales varía en el grado
de control e influencia que tienen en los proyectos dentro de la organización:
• Las PMO de apoyo o soporte brindan un papel consultivo a los proyectos al
proporcionar plantillas, mejores prácticas, capacitación en acceso a la
información y lecciones aprendidas de otros proyectos. RECOMIENDAN
• Las PMO controladoras brindan apoyo y requieren cumplimiento a través de
varios medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o
metodologías de gestión de proyectos; usar plantillas, formularios y
herramientas específicas; o conforme a la gobernanza. EXIGEN LA APLICACIÓN
• Las PMO directivas toman el control de los proyectos gestionando
directamente los proyectos. Un número relativamente pequeño de PMO
entran en esta categoría. LOS GERENTES DE PROYECTO SON EMPLEADOS DE
ESTA AREA, LA PMO.
Las PMOs suelen gestionar los activos de los procesos y “reaccionar” a los factores
ambientales

76
 TÓPICO D

PLAN DE GESTIÓN DE LOS CAMBIOS

• La cultura de la organización tiene una influencia directa

sobre cómo la organización gestiona los cambios en un
proyecto.
• Una organización que existe en un entorno altamente
regulado tenderá a tener una cultura formal y rígida, lo que
se reflejará en la forma en que maneja los cambios.
• Ver documento Change Management del PMI (no viene en
el examen, pero es muy útil en la vida laboral).

77
 TÓPICO D

PLAN DE DESPLIEGUE
• Una vez que se aprueba y se crea un cambio, el director del
proyecto debe planificar su implementación exitosa.
• Los planes de implementación permiten al gerente de proyecto
definir las actividades de transferencia de conocimiento,
capacitación y preparación necesarias para implementar el cambio.
• Dependiendo del tamaño y alcance del cambio, las partes afectadas
pueden incluir tanto al equipo del proyecto como a las partes
interesadas potenciales del cliente y del usuario.
• Dependiendo de la naturaleza del cambio, es posible que sea
necesario planificar una capacitación sustancial y actividades de
soporte vital temprano para apoyar a las partes interesadas a
medida que se adopta el cambio.

78
 TÓPICO D

ACTUALIZACIONES DEL PLAN DE DIRECCIÓN

DEL PROYECTO
• Según el alcance del cambio, es posible que el plan de
gestión del proyecto deba someterse a actualizaciones
sustanciales.
• Estos pueden incluir cambios en el alcance, los
cronogramas, los paquetes de trabajo e incluso las
asignaciones individuales de los miembros del equipo.
• Si el proyecto es ágil, el impacto puede limitarse a los
entregables de menor valor que se mueven fuera del
alcance para dejar espacio para que se adopte el cambio.

79
 TÓPICO D

PLAN DE CAPACITACIÓN
• Los cambios en el plan del proyecto probablemente
afectarán el plan de capacitación.
• Los cambios pueden incluir cambios en el alcance de la
capacitación y transferencia de conocimientos requeridos,
cambios en las funciones y responsabilidades de las partes
interesadas y cambios en el cronograma de cuándo se
proporcionará la capacitación a las partes interesadas
relevantes.
• La mejor manera de cerciorarnos de que se dio y/o recibió
un buen entrenamiento, no suele ser un examen, sino la
capacidad de aplicar el conocimiento, la habilidad en el
trabajo.

80
 TÓPICO D

ARTEFACTOS DE ENTRENAMIENTO
Los cambios en el plan y el conjunto de entregables significan que
habrá cambios necesarios en los artefactos de capacitación, que
pueden incluir:
• Cambios en el material de cursos de formación.
• Cambios en configuraciones y ejercicios de laboratorio.
• Cambios en los requisitos de conocimiento y potencialmente
en las credenciales si se espera la certificación de habilidades.
• Actualizaciones de formación para que los formadores
obtengan la transferencia de conocimientos necesaria que
necesitan para impartir la formación actualizada.

81
 TÓPICO D

DEMOSTRACIONES
• Los cambios en las soluciones de software pueden requerir la
demostración de las configuraciones, procesos, flujos de trabajo,
roles y responsabilidades modificados.
• Estas demostraciones deben ser revisadas por las partes
interesadas clave de los clientes y usuarios y deben proporcionar
comentarios para garantizar que los cambios funcionen según lo
previsto y no afecten de otro modo el flujo de trabajo de la
solución.
• La retroalimentación temprana a la solución modificada permite
la adaptación mientras la retroalimentación sigue siendo
inmediatamente relevante y debería tener el efecto de mejorar la
calidad del cambio al tiempo que reduce el costo y el riesgo
generales.

82
 TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA RECOMENDAR,
PLANIFICAR Y FACILITAR CAMBIOS
A continuación, se muestra un conjunto de pautas clave para administrar los
cambios:
• Establecer una forma única en que se soliciten los cambios con una
descripción del cambio propuesto, el valor comercial del cambio, cualquier
riesgo y recomendaciones de mitigación de riesgos, y el costo probable del
cambio.
• Asegurarse de que haya una Comité de Control de Cambios que pueda
evaluar el costo, riesgo y valor del cambio, otros impactos potenciales al
proyecto y hacer recomendaciones.
• Con base en el tamaño del cambio y las tolerancias del proyecto, el gerente
del proyecto puede aprobar el cambio(*), o se le puede solicitar que escale
el cambio para su revisión y aprobación o desaprobación por parte de la
Junta de gobierno del proyecto.
(*) “puede” no significa que debe, o que siempre lo hará

83
 TÓPICO D

LINEAMIENTOS PARA RECOMENDAR,

PLANIFICAR Y FACILITAR CAMBIOS
• Los cambios no se realizan solo en el hardware, software u otros sistemas;
afectan a las personas, los flujos de trabajo, los roles y responsabilidades, y a
toda la organización.
• Se deben seguir las mejores prácticas de gestión del cambio organizacional,
incluida la construcción de un caso convincente para el cambio, obtener la
aceptación y el compromiso de los miembros clave del grupo de partes
interesadas, comunicar la visión del cambio y permitir que otras partes
interesadas se involucren.
• Deben buscarse ganancias rápidas (quick wins) y debe reforzarse la
consolidación e institucionalización del cambio. (Usar la técnica Kano de
priorización de objetivos)
• Asegúrese de que los cambios estén correctamente alineados y las
actualizaciones de otros artefactos del proyecto, como el plan del proyecto,
planes de capacitación, artefactos de capacitación y configuraciones o
demostraciones de software.

84
MANTENIENDO EL NEGOCIO EN MENTE
TÓPICO E:
APLICAR LA MEJORA CONTINUA DE
PROCESOS

85
 TÓPICO E

APLICAR LA MEJORA CONTINUA DE

PROCESOS
Los gerentes de proyecto siempre deben buscar formas de
mejorar continuamente los procesos que utilizan para
completar los entregables de su proyecto y cumplir con las
expectativas de sus accionistas.

86
 TÓPICO E

HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Evaluar el marco de mejora continua de la organización
existente.
• Planificar métodos, procedimientos y herramientas de
mejora continua.
• Recomendar y ejecutar pasos de mejora continua.

87
 TÓPICO E

ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS

• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los

habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones
del curso.
Entregables Herramientas

Actualizar procesos y estándares Métodos de teoría de la calidad

Enfoques de CI
Lecciones aprendidas
Retrospectivas
Experimentos

88
 TÓPICO E

LA MEJORA CONTINUA
• La mejora continua se puede definir como un esfuerzo continuo para
mejorar productos, servicios o procesos.
• Este esfuerzo puede buscar pequeñas mejoras incrementales o
grandes mejoras "revolucionarias".
• La definición de mejora continua del Institute of Quality Assurance
incluye mejorar la estrategia comercial, los resultados comerciales y las
relaciones con clientes, empleados y proveedores.
• La mejora continua es una estrategia empresarial que se desarrolla a
nivel organizativo para que los proyectos la adopten y utilicen.
• También puede ser implementado por la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) de una organización.

89
 TÓPICO E

CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua se ha utilizado en los negocios durante casi tres cuartos de siglo. W.
Edwards Deming fue uno de los primeros líderes en el campo de la mejora de procesos,
comenzando con su trabajo en el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial. Enseñó
cuatro conceptos que han sido la base del movimiento de mejora continua de procesos:
• Mejor diseño de productos para mejorar el servicio.
• Mayor nivel de calidad uniforme del producto.
• Mejora de las pruebas de productos en el lugar de trabajo y en los centros de
investigación.
• Mayores ventas a través de los mercados globales.
La filosofía de Deming era que mejorar la calidad reduciría los gastos, aumentaría la
productividad y, por lo tanto, aumentaría la participación de mercado.
Sus opiniones sobre el control de calidad y la gestión de la calidad aumentaron la
demanda mundial de productos japoneses y pronto ganaron popularidad en los Estados
Unidos y en todo el mundo.

90
 TÓPICO E

APORTES DE LOS ESTUDIOSOS DE LA

CALIDAD
• Philip B. Crosby

• W. Edwards Deming

• Joseph M. Juran

• Walter A. Shewhart

• Kaoru Ishikawa

91
 TÓPICO E

CROSBY (1/2)
• "El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso.
La palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como
"buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un
cliché porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que el(ella)
"el receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que definimos
calidad como "Conformidad con requerimientos", si así es como lo vamos a
manejar....
• Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos. La no
conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de no conformidad y la calidad se convierte en
definición."

• PHILIP B. CROSBY
• De: Crosby Philip, "Quality is Free"
• Mc Graw Hill, New York, 1979

92
 TÓPICO E

CROSBY (2/2)
El principio de Crosby es “Hacerlo correcto la primera vez”
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios
absolutos:
• Calidad es cumplir con los requisitos.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

93
TÓPICO E

DEMING (1/3)
PLANEAR HACER
• Diagnóstico • Proyectos
• Misión • Procesos
• Visión • Servicios
• Objetivos
• Estrategias
• Metas P H
ACTUAR VERIFICAR/ESTUDIAR/MONITOREAR/EVALUAR
• Acciones:
– De desarrollo
A V • Indicadores
– Avance
– Resultados
– Preventivas
– Correctivas
– De mejora

Ciclo de la Mejora continua

William Edwards Deming

94
 TÓPICO E

DEMING (2/3)
14 puntos:
• Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
• Adoptar la Nueva filosofía de cooperación
• Terminar la dependencia de la inspección masiva. En lugar de
eso, mejorar el proceso
• Terminar con la practica de comprar a bajo precio y en vez de
esto mejorar la calidad a largo plazo .
• Encontrar y resolver los problemas para mejorar el sistema de
producción y servicios, constante y permanente..
• Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
• Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones.

95
 TÓPICO E

DEMING (3/3)
14 puntos (Continuación)
• Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
• Romper las barreras entre departamentos de apoyo y línea.
• Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
• Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no Calidad
• Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
• Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
• Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación es trabajo de todos

96
 TÓPICO E
LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN TOTAL DE LA
CALIDAD (TQM) TOTAL QUALITY
MANAGEMENT
• Es un método común que se emplea para implementar un
• programa de mejoramiento de calidad en una organización
• TQM se caracteriza por:
• Enfoque en los clientes
• Mejoramiento continuo (6-sigma)
• Autoridad a los empleados
• Utilización de herramientas de calidad
• Diseño de productos
• Gestión de procesos
• Gestión de calidad de proveedores

97
 TÓPICO E
KAIZEN
La implementación de Kaizen de mejora continua se desarrolló en
Japón en la década de 1980. Sus características clave incluyen:
• Las mejoras se basan en muchos pequeños cambios.
• Es menos probable que los cambios pequeños requieran
mayores gastos de capital que los cambios importantes en el
proceso.
• Las ideas provienen de los propios trabajadores, más que de
costosas investigaciones, consultores o equipos.
• Todos los empleados deben intentar mejorar continuamente su
propio desempeño.
• Se debe alentar a los trabajadores a que se apropien de su
trabajo, mejorando así su motivación.

98
 TÓPICO E

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
Como se discutió en lecciones anteriores, las siguientes
herramientas se pueden utilizar para facilitar la mejora continua:
• Registros de lecciones aprendidas (una lección aprendida, no
es un informe post mortem del proyecto. Es un análisis de
porque se produjo la variación de lo obtenido versus lo
planificado y la recomendación “de como hacer bien lo que hice
mal, la próxima vez”)
• Retrospectivas (se enfoca en tratar lo que hicimos bien y lo
que podríamos hacer mejor. Debe generar acciones concretas)
• Experimentos

99
 TÓPICO E

REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS

• El Registro de lecciones aprendidas debe ser un

componente importante de cada proyecto, como se
discutió anteriormente en este curso.
• Sin embargo, a veces se archiva y no se utiliza como fuente
de mejora de los procesos utilizados en otros proyectos.
• Lecciones aprendidas Los registros de proyectos anteriores
deben utilizarse como fuente de ideas de mejora continua
a lo largo de un proyecto.

100
 TÓPICO E

RETROSPECTIVAS

• Las retrospectivas se utilizaron originalmente en proyectos

ágiles, pero se han vuelto más comunes en general en la
gestión de proyectos, como se explica a lo largo de este
curso.
• Las retrospectivas se llevan a cabo al final de cada iteración
para ayudar al equipo a mirar hacia atrás en una iteración y
planificar mejoras para la siguiente.

101
 TÓPICO E

EXPERIMENTOS
• Un método para mejorar el desempeño del proyecto es la realización de
experimentos.
• Estos pueden identificarse como parte de las pruebas, como comentarios
del equipo en una revisión de sprint o retrospectiva, o simplemente como
parte de la identificación de lecciones aprendidas.
• Los equipos deben identificar constantemente uno o dos experimentos para
tratar de mejorar la eficiencia y efectividad del equipo.
• Algunos de estos experimentos tendrán éxito y otros no, pero en última
instancia, para que el equipo logre mejoras reales a lo largo del tiempo,
debe probar cosas diferentes.
• Es fundamental limitar la cantidad de experimentación en un momento
dado para poder aislar los resultados; Si el equipo está experimentando con
demasiadas cosas a la vez, no estará claro qué mejora o combinación de
mejoras causó un resultado mejorado (o degradado), por lo que la adopción
de mejores prácticas es más desafiante.

102
 TÓPICO E

ACTUALIZAR PROCESOS Y ESTÁNDARES

• Las lecciones aprendidas a nivel de proyecto pueden

aplicarse al proceso de mejora continua de la organización,
además de a los procesos de gestión de proyectos.
• Estas lecciones deben escalarse y evaluarse para su
consideración a nivel organizacional.

103
 TÓPICO E

LINEAMIENTOS PARA EJECUTAR PASOS

DE MEJORA CONTINUA
Para aprovechar al máximo la mejora continua, siga estas pautas:
• Revise la estrategia de mejora continua de la organización.
• Desarrolle un enfoque de mejora continua para su proyecto, teniendo
en cuenta los objetivos del proyecto y las expectativas de las partes
interesadas.
• Utilice las lecciones aprendidas de su proyecto, así como de otros
proyectos, como fuentes de mejora continua.
• Para proyectos ágiles, utilice las retrospectivas como oportunidades
para mejorar la próxima iteración del proyecto.
• Utilice las lecciones aprendidas a nivel de proyecto para mejorar el
proceso de mejora continua de la organización.

104
 RESUMEN (1/2)
Los objetivos de aprendizaje de esta lección fueron:
• Determinar el enfoque y las acciones necesarias para
abordar las necesidades de cumplimiento.
• Evaluar las opciones de entrega para lograr beneficios y
valor.
• Revisar continuamente el entorno empresarial interno y
externo para detectar impactos en el alcance / la
acumulación del proyecto.
• Evaluar el impacto del proyecto en la organización y
determinar las acciones necesarias.
• Evaluar el marco de mejora continua existente y ejecutar
pasos de mejora continua.

105
 RESUMEN (2/2)
• Asimismo, se consideraron los entornos comerciales
internos y externos que influyen en la planificación,
ejecución y entrega de los entregables del proyecto.
• Lo anterior incluyó ver como garantizar que se cumplieran
los requisitos de cumplimiento y que el proyecto brindara
beneficios y valor a su organización.
• A lo largo del proyecto, se debe gestionar los cambios que
puedan aparecer y verificar su alineación con los objetivos
de la organización.
• Para mantener cambios positivos, se recomiendan y
ejecutan pasos de mejora continua.

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 LO QUE SIGUE AL CURSO
• ¡Bien hecho! Ha completado el curso de preparación para el examen PMP®
autorizado por PMI®.
• Ha descubierto con éxito cómo gestionar proyectos aplicando los
conocimientos y procesos de gestión de proyectos generalmente
reconocidos por el PMI®.
• Ahora tiene las habilidades y el conocimiento que necesita para
administrar con mayor probabilidad de éxito, proyectos en su organización
aplicando un enfoque basado en estándares a la mayoría de los proyectos,
la mayoría de las veces, en todos los grupos industriales.
• Puede utilizar estas herramientas y técnicas ampliamente reconocidas en
el trabajo para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y monitorear y cerrar
proyectos de manera efectiva en todas las áreas de aplicación e industrias.
• Y finalmente, ya cuenta con las bases para reforzar su estudio y afrontar
con éxito el examen de certificación PMP.

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