CARRERA TÉCNICO SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CARRERA TÉCNICO SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

BOLILLA I

• Actividades de administración de R.R.H.H.

• Objetivos de la administración de R.R.H.H.
• Antecedentes históricos.
• Funciones en la administración de personal.
• Un modelo para la administración de personal.

BOLILLA II

• Planeación de R.R.H.H.
• La demanda de R.R.H.H.
• Técnicas para pronosticar.
• Fuentes de reclutamiento de R.R.H.H.
• Listado de promociones potenciales − Cuadro de reemplazo potencial.

BOLILLA III

• Diseño y análisis de puestos.

• Información, obtención y aplicación de la misma.
• El sistema de información de R.R.H.H.
• Diseño de puestos: elementos organizativos del entorno y conductuales en el diseño de puestos.

BOLILLA IV

• Reclutamiento de R.R.H.H.
• Proceso de reclutamiento − Canales de reclutamiento
• Formas de solicitud de empleo.

BOLILLA V

• Selección de personal.
• Elementos esenciales que deben ser considerados − Aspecto ético − Test − Entrevista de selección −
Referencias − Examen Médico − Decisión de contratar.

BOLILLA VI

• Promociones por mérito y antigüedad.

• Renuncias − Despidos.

BOLILLA VII

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• Capacitación − Objetivos.
• Distintos enfoques.
• Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

BOLILLA VIII

• Planeación de la carrera profesional.

• Desarrollo profesional.

BOLILLA IX

• Evaluación del desempeño.

• Mediciones del desempeño. Objetividad y subjetividad en las mediciones.
• Métodos de evaluación.
• Capacitación de los evaluadores.

BOLILLA X

• Administración de sueldos y salarios.

• Salario nominal y salario real.
• Elementos integrantes de la remuneración.
• Incentivos y participación de la utilidades.
• Prestaciones y servicios al personal.

BOLILLA XI

• Comunicación en la organización.
• Sistemas de comunicación.
• Relaciones con los empleados y calidad del entorno laboral.

BOLILLA XII

• Relaciones con el sindicato.

• Negociaciones colectivas.
• Cooperación entre empresas y sindicato.

BOLILLA XIII

• Auditoría de la función de administración de R.R.H.H.

ORGANIZACIÓN:

unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, funciona constante para alcanzar
una meta o conjunto de metas comunes. Es decir son dos o más personas que trabajan juntas en forma
estructurada para alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos.

ADMINISTRACIÓN:

proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO:

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eficiencia, significa hacer correctamente las cosas y que eficacia hacer las cosas correctas. El concepto hace
referencia en el caso de la eficiencia, de entrada−salida (insumo−producto). Los que logran minimizar el costo
de los recursos con que obtienen las metas están obrando de manera eficiente.

En cambio, la eficacia, o es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El administrador eficaz es aquel
que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Drucker opina que la eficiencia es la clave del éxito de una
organización.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

los administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que
se consideren necesarias, no realizando las labores por sí mismos.

Administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la

organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos.

Un proceso es una forma sistemática de hacer cosas. La administración se define como un proceso porque
todos los administradores, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados.

en la actualidad demuestra las cuatro actividades gerenciales principales, y son planear, organizar, dirigir y
controlar.

PLANEACIÓN: Las acciones de los administradores se basan en algún método, plan o lógica, más que en
una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el procedimiento para obtenerlos.
Además permiten:

• que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;
• que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y
• que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas
en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso es la selección de las metas de la organización.

Objetivos de las secciones (sus divisiones, departamentos, etc.)

Programas para alcanzarlos en una forma sistemática. (se considera factibilidad y si se aceptan )

Los planes pueden abarcar periodos hasta de cinco a diez años. La planeación de niveles inferiores comprende
períodos mucho más cortos. Por ejemplo, pueden referirse al trabajo del día siguiente.

ORGANIZACIÓN: proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organización de manera eficiente proceso que se denomina diseño organizacional.

LIDERAZGO: implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.

Se trabaja directamente con la gente. Administradores hacen que empleados den lo mejor de sí.

CONTROL: Se cerciora que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus
metas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:

• establecer normas de desempeño;

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• medir el desempeño actual;
• comparar este desempeño con las normas establecidas; y
• si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

Mediante esta función, el administrador mantiene la organización en la vía correcta

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA:

Las normas y pautas se utilizan como un medio de control de los empleados; pero también son parte de la
planeación la motivación de subordinados. Y las medidas correctivas, como actividad del control, supone un
ajuste en los planes.

En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados de actividades, sino un grupo de
funciones interrelacionadas. No obstante, varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera
simultánea; Además, los administradores están limitados por consideraciones internas, su ubicación dentro de
la organización, su jerarquía, lo limitado de los recursos y la necesidad de coordinar sus acciones con las de
otros. Los administradores también deben adaptarse al entorno donde opera su organización.

TIPOS DE DIRECTORES O ADMINISTRADORES

Clasificados en dos formas: por su nivel en la organización (de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel)
y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales).

Niveles de la administración

ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO: El nivel más bajo en una organización . llamado

administración de primera línea o de primer nivel. Estos dirigen a los empleados de operación solamente;
no supervisan a otros colegas. Ejemplo: capataz o supervisores.

ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO: Referido a más de un nivel en una organización. Los

administradores dirigen las actividades de otros administradores y, algunas veces, la de los empleados de
operación. responsabilidad dirigir las actividades que cumplen con las políticas de la organización y coordinar
exigencias de superiores con capacidades de subordinados.

ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL: Grupo relativamente reducido de ejecutivos, responsable de la

dirección global de la organización. Establece las políticas de operación y la interacción de organización con
su ambiente.dministradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente.

ADMINISTRADORES FUNCIONALES Y ADMINISTRADORES GENERALES:

ADMINISTRADOR FUNCIONAL: El administrador funcional responsable de una sola actividad

organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas.

ADMINISTRACIÓN GENERAL: El administrador general supervisa una unidad compleja, digamos una
compañía, una subsidiaria o una división independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha
unidad: su producción, mercadotecnia, y finanzas.

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

Ejemplo cabe suponer que el director de una pequeña clínica privada empleará su tiempo en forma muy
distinta al jefe de un gran hospital de enseñanza e investigación. El primero sin duda, dedicará relativamente
más tiempo al ejercicio de la medicina y menos tiempo a dirigir la organización que el segundo.

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La manera en que los administradores distribuyen su tiempo dependerá del nivel que ocupen en la jerarquía
organizacional.

Robert L. Katz, distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio
necesitan todos los administradores.

Destreza técnica: es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. (El cirujano, el ingeniero, el músico, y el contador tienen destrezas técnica en su campo
respectivo.

Destreza humana: capacidad de trabajar con individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas.

Destreza conceptual: es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y
sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender cómo un cambio en
una parte de la organización puede afectarla en su totalidad.

Ejemplos de cómo actúan bajo esta visión gerentes primario, medio y superior

FUNCIONES (ROLES) ADMINISTRATIVAS:

Un rol consiste en la conductas que se espera de un individuo dentro de una unidad social. o dentro de la
unidad funcional. Por tanto los roles son inherentes a las funciones.

HENRY MINTZBERG hay semejanza en el comportamiento de los administradores en todos los niveles.
Afirma que tienen autoridad formal sobre las unidades de su organización y que la autoridad da status
(condición), el cual hace que tenga relaciones interpersonales con los subordinados, colegas, superiores,
quienes brindan información para la toma de decisiones. conjuntos organizativos de comportamientos. (véase
la figura 1−3).

FIGURA 1−3 Los roles de un administrador

ROLES INTERPERSONALES:

Ayudan a los administradores a mantener sus organizaciones funcionando normalmente.

FIGURA DIRECTIVA: El administrador desempeña como cabeza de la unidad: atiende a visitantes, asiste a
las bodas de sus subordinados, invita clientes a comer. Pero lo más importante, los administradores son
símbolos y personifican, hacia adentro o afuera, los aciertos y los fracasos de una organización. Se les
considera responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningún control, (despidos de entrenadores
deportivos).

LIDER: Son responsables de las acciones de sus subordinados, así como de las suyas El éxito o fracaso de
sus subordinados es una medida directa de su éxito o fracaso.

ENLACE: deben trabajar dentro o fuera de la organización con cualquier persona que pueda ayudarles a
lograr los objetivos de la organización. Se interrelacionan con otros administradores dentro de la organización.
Forman alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Esto ayuda a ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la
cooperación en actividades.

ROLES INFORMATIVOS

Recibir y comunicar información, sugiere Mintzberg, son los aspectos más importantes del trabajo de un

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administrador. Necesitan información para la toma de decisiones y personas de la organización dependen de la
información recibida Mintzberg identifica tres roles informativos: seguimiento, divulgación y comunicación.

SEGUIMIENTO: Los administradores buscan constantemente información útil, dentro como de la

organización.. Es frecuente que el seguimiento hace a los administradores en los miembros mejor informados
de sus grupos.

DIVULGACIÓN: distribuyen información entre los subordinados. Parte de esta es coloquial ( juntas de
personal y en memorándum); sin embargo, en parte se basa en análisis e interpretaciones que realiza el
administrador. Administrador es responsable que sus subordinados dispongan de toda la información para
desempeñar sus funciones.

VOCERO: transmiten información a gente ajena a sus propias áreas de trabajo. Mantener bien informados a
sus superiores.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES:

Según Mintzberg, desempeñan cuatro roles en la toma de decisiones.

EMPRENDEDOR: buscan mejorar sus unidades. cuando tienen algo en mente, lanzar un proyecto de
desarrollo para hacerlo realidad. Inician el cambio por voluntad propia.

MANEJO DE CONTRATIEMPOS: Es de esperar que los administradores solucionen los problemas y

sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar estas decisiones difíciles, los
administradores deben tener capacidad para pensar en forma analítica y conceptual. La habilidad para pensar
en forma conceptual es importante, significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularlas con otras
labores. La implicaciones de una decisión es esencial

ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Como los recursos son siempre limitados, cada administrador debe
balancear diversos objetivos y múltiples necesidades.

NEGOCIAR: ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. los administradores negocian
dentro y fuera de la organización. Cuando surgen desacuerdos los administradores deben asumir el papel de
mediadores Resolver divergencias requiere de capacidad y tacto;.

RESUMEN:

La sociedad necesita organizaciones porque éstas sirven a la sociedad, nos permiten lograr objetivos que los
individuos no pueden alcanzar, preservan el conocimiento y proporcionan carreras. Qué también cumplen sus
objetivos dependen del desempeño administrativo, la eficiencia y la efectividad del administrador. En sí, el
proceso administrativo incluye actividades relacionadas como la planeación, la organización, el liderazgo y el
control.

Los administradores pueden clasificarse por nivel, inferior, medio y superior, o bien, por actividad
organizativa; administradores funcionales que son responsables de una sola actividad, o administradores
generales, que son responsables de todas las funciones de una unidad organizativa. Los administradores de
distinto nivel requieren de diferentes tipos de habilidad. Los de nivel inferior de más habilidad técnica que los
de nivel superior, que confían más en la capacidad conceptual. A cualquier nivel, los administradores
requieren de aptitudes humanas.

Al conducir las organizaciones hacia sus objetivos, los administradores adoptan una gama de roles
interpersonales, informativos y de tomas de decisiones.

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Hoy en día los administradores enfrentan el desafío de la competencia extranjera, mejoras en la productividad
y toma de decisiones que sirven a la sociedad. Para enfrentar estos desafíos necesitan desarrollar una visión a
largo plazo de la organización y de su lugar en el mundo; al tomar decisiones necesitan considerar la ética y
los valores, y requieren del talento de nuestra culturalmente diversa población. Y más importante aún, deben
desarrollar su potencial administrativo a través de la educación formal y la práctica continua.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH): Función administrativa que se encarga del

reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH) UN PUNTO DE

VISTA TRADICIONAL:

Es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada, en las
posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

El proceso de la ARH, mostrado en la figura 2.1., incluye siete actividades básicas:

FIGURA 2.1. El proceso de administración de recursos humanos en las organizaciones

• Planeación de Recursos Humanos: tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan
de manera constante y adecuada. Esta planeación se logra mediante el análisis de:
• Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes y las ampliaciones
y reducciones de departamentos;
• Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

La planeación de recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo,
los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental en favor de
proteger tanto a los empleados como el ambiente.

PROCEDIMIENTOS DE PLANEACIÓN:

La planeación de los recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

• Planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades necesitará la
organización.
• Planeación para balances futuros a base de comparar el número de empleados necesarios, con el número
de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezca en la organización, lo cual lleva a;
• Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados, y
• Planeación para el desarrollo de los empleados, organización con personal experto y capaz.

El programa de recursos humanos sea efectivo, dos importantes factores.

El primer factor es el plan estratégico de la organización, que define necesidades de éstas en cuanto a recursos
humanos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados
adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organización
necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapada que se pueden
manejar más eficientemente con menos empleados.

El segundo factor a considerar es el ambiente externo futuro. En una economía de auge, podría estar
disponible un financiamiento para expansión, lo que aumentaría la demanda de empleados. El desempleo sería

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bajo, no obstante, haciendo más difícil y más caro captar a empleados calificados. Las organizaciones que
quieren expandirse al extranjero enfrentan problemas similares.

La estrategia de la organización junto con el ambiente externo, generalmente define los límites dentro de los
cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos.

PREVISIÓN Y AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS:

Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y auditoría de recursos
humanos.

Estos dos elementos proporcionan a los administradores la información que necesitan para planear los otros
pasos del proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la capacitación.

PREVISIÓN: trata de determinar qué personal necesitará la organización para mantener su crecimiento y
explotar las oportunidades futuras. Se busca preveer el número, tipo, cualidad de las personas que se
necesitarán y de especificar el rango de responsabilidad y de establecer que habilidades y conocimientos
necesitarán los miembros de la organización.

previsión de los recursos humanos es el intento, a través de técnicas específicas, de proveer y proyectar las
necesidades futuras de personal.

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: obtención de información sobre el personal actual de la

organización. Se requieren de tipos de información: ¿ Tienen habilidades necesarias para su trabajo?, ¿están
teniendo un buen desempeño?. Esto permite a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del
personal con los requerimientos futuros. Tratar de encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la
organización, es más económico promover a sus miembros que reclutar, contratar. Promover fomenta la
lealtad con la empresa y da posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal.

Se evalúan las habilidades y el desempeño de cada individuo de la organización. Cada departamento clasifica
a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo.

En niveles de dirección, el siguiente puede ser desarrollar un plan. El diagrama de reemplazamiento muestra
los puestos de las organizaciones y titulares actuales, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la
madurez de estos últimos para hacerlo. También suele utilizarse un sistema de candidatos donde cada
administrador con antigüedad, de determinado nivel, tiene un reemplazo potencial

Auditoría de recursos humanos es el análisis y evaluación de los recursos humanos actuales de la

organización.

LAS VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

• Se mejora la utilización de los recursos.

• Se compatibiliza Of de Personal con los objetivos globales de la organización.
• Se economiza en las contrataciones.
• Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos.
• Se aporta personal más capacitado, logrando mejores niveles de producción.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS:

Conocer la demanda a futuro de personal es de vital importancia para llevar acabo las Políticas de empleo,
además, la oferta de personal conoce límites.

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Causas de la Demanda:

Los factores que influyen en la demanda de personal son varios, en general se encuentran en los procesos de
cambios en el entorno de la organización y en la fuerza de trabajo.

CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO

Factores económicos Planes estratégicos Jubilaciones
Elementos social, político y legal Presupuestos Renuncias
Cambios tecnológicos Ventas y pronósticos de producción Despidos
Nuevas operaciones, líneas y
Competencia Muerte
productos
Reorganización y diseño de puestos Licencias

FIGURA 2.3. Factores que influyen en la demanda de personal

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA FUTURA DE EMPLEADOS:

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Consiste en la consulta directa a los gerentes.

Técnica Delfos:

Consiste a igual que la anterior, en la consulta directa a los gerentes pero en forma reiterada, es decir unas tres
veces, percibiéndose mejor en la última, las necesidades.

Pronósticos basados en tendencias:

Básicamente encontramos dos métodos:

Extrapolación: Es la prolongación de la proyección de las tendencias del pasado.

Indexación: Es la utilización de un índice que coincida con la tasa de crecimiento o descenso de producción.

Análisis Estadísticos:

Son más complejos, permitiendo prever los cambios de las causas que motivan la demanda.

Análisis de presupuestos y planeación:

Es la elaboración de presupuestos detallados a largo plazo, que permiten cálculos a corto plazo. Se utilizan en
forma conjunta la extrapolación.

Análisis de nuevas operaciones:

Se requiere el cálculo de las necesidades de los Recursos Humanos, en comparación con tras compañías que
llevan acabo tareas similares.

Análisis por Modelos de Computadoras:

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Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, son una serie de formulas matemáticas que
emplean de manera simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos, encuestas y los
cálculos de cambios de la fuerza de trabajo.

Los cambios que ocurren en el mundo real se incorporan, a fin de mantener su vigencia en la predicción.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS:

Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

El interno se compone de los empleados promovidos o transferidos, o que pueden absorber en sus funciones
las que se quiere llenar.

Cálculo de suministro interno:

Se investiga y clasifica los recursos humanos presentes Esto permite prever si nuevos puestos se pueden llenar
con los empleados actuales, se registra conel nombre de formato de promociones potenciales o inventario de
recursos humanos.

Formato de promociones potenciales:

Se investigan conocimientos y habilidades de los empleados, buscando identificar el perfil.

Cuadro de reemplazo potencial:

Distingue las posibilidades específicas de sustitución dentro de una organización. Es una estructura similar al
organigrama, se describen varios puestos de la organización.

Se suma a estos cuadros el sumario de situaciones, que es una lista de posibilidades de reemplazo que existen
para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas.

Los cuadros de reemplazo potencial y las de sumario de sustitución potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad.

DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Puestos son un elemento básico de la productividad de toda organización, diseñados de manera adecuada, la
organización progresa hacia sus objetivos.

INFORMACIÓN SOBRE ANÁLISIS DE PUESTOS: CONCEPTOS GENERALES

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Se estudia la Organización; sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, material y
procedimientos), y los productos o servicios que brinda,:

• Identifican los puestos que es necesario analizar.

• Preparen un cuestionario de análisis del puesto.
• Obtienen información para el análisis del puesto.

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RESUMEN

El proceso de administración de recursos humanos (ARH) incluye: 1) planeación de recursos humanos, 2)

reclutamiento, 3) selección, 4) inducción y orientación, 5) capacitación y desarrollo, 6) evaluación de
desempeño, 7) transferencias, promoción, degradaciones y separación.

La planeación de recursos humanos implica planear las futuras necesidades del personal de la organización,
planear cuál será el equilibrio futuro de personal de la organización, planear un programa de
reclutamiento−selección o de liquidación y planear un programa de desarrollo. Los planes de los recursos
humanos se basan en la prevención y en la auditoría de recursos humanos, en la cual se valoran las habilidades
y el desempeño del personal. Para que sean significativos, estos planes han de tener en cuenta l plan
estratégico y el ambiente externo de la organización.

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia cuando se
empieza la búsqueda, y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El proceso de selección y el
proceso de reclutamiento, son independientes si bien están íntimamente ligados.

El propósito es conseguir un grupo numeroso de candidatos, para que la organización seleccione a los
empleados calificados que necesita. El reclutamiento general, para los empleados operativos, tiene lugar
cuando la organización necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo; por ejemplo mecanógrafos,
administrativos. Siguen entonces procedimientos estandarizados bastante simples. El reclutamiento
especializado, que se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, cuando la
organización desea un tipo particular de personal. En este se brinda atención personal a los candidatos durante
un período extenso.

reclutamiento de egresados universitarios, estos se asemeja al reclutamiento general seleccionados para un

grupo de vacantes y se contrata a muchos con idea vaga de trabajos

Cabe consignar que en algunas compañías, y en la misma Administración Pública, ejecutivos de alto nivel se
involucran directamente en el reclutamiento, marcando la importancia de éste en la estrategia de la compañía.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Se llevan a cabo varios pasos El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos
humanos. El plan de recursos humanos ilustra las vacantes actuales y la que se contemplan a futuro, permite
actuar en forma práctica, INCLUIR GRAFICO

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

• Políticas de la compañía
• Planes de recursos humanos
• Prácticas de reclutamiento
• Requerimientos del puesto

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Las condiciones externas influyen en el reclutamiento. Los cambios en mercado laboral y los retos

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considerados en la Planeación de Recursos Humanos, afectan el reclutamiento. Las tasas de desempleo, la
abundancia o escasez de oferta de empleo, influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una
ocupación dada.

Para verificar si se produjo cambios fundamentales el reclutador puede acudir a tres indicadores básicos:

Los indicadores de la condición económica actual del país:

El grado en que otras compañías procuren identificación de candidatos similares:

Las ventas actuales de la compañía comparadas con las previstas,

CANALES DE RECLUTAMIENTO:

Candidatos espontáneos, se presentan o envían por correo su curriculum vital.

Recomendaciones de los empleados de la empresa, presenta varias ventajas: el personal especializado

puede conocer técnicos o científicos difíciles de localizar; los candidatos ya conocen a la compañía y y en
general muestran hábitos similares al trabajador que recomienda y desea corresponder a su amigo.

Anuncios en la prensa,. La desventaja alud de solicitudes o logra escasa respuesta.

Agencias de empleo,

Mediante página en Internet, donde existe bases de datos de personal ofrecido.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Datos filiatorios , además de variantes, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y
viajes realizados.Las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad, cualquier inexactitud, ocultamiento hará nulo su contrato de trabajo.

RESUMEN

El reclutamiento consiste en el proceso de identificar y atraer hacia la empresa solicitantes idóneos para cubrir
una vacante. Por lo común, esta tarea es desempeñada por personal especializado en esta actividad. Antes de
proceder a desempeñar sus labores el reclutador debe conocer las características del entorno en que ha de
operar. Son especialmente importantes las características de las políticas de la organización, los planes de los
recursos humanos, las condiciones sociales y los requerimientos del puesto.

Se encuentran a disposición del reclutador varios métodos para identificar y atraer a candidatos potenciales.
Entre los canales que pueden servir al reclutador se encuentran la solicitudes presentadas espontáneamente,
las recomendaciones hechas por los empleados actuales, etc.

El objetivo del reclutamiento es poner a disposición de la empresa, para proceder a la selección, un grupo de
candidatos idóneos, Las formas de solicitud de empleo tienen el objetivo de recabar información sobre los
aspectos personales relevantes, antecedentes académicos y laborales, pertenencia a asociaciones profesionales,
pasatiempos, referencias, etc.

SELECCIÓN DE PERSONAL

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EL PROCESO DE SELECCIÓN CONSISTE EN UNA SERIE DE PASOS

ESPECÍFICOS QUE SE EMPLEAN PARA DECIDIR QUE SOLICITANTES DEBEN SER

CONTRATADOS. EL PROCESO SE INICIA EN EL MOMENTO EN QUE UNA PERSONA SOLICITA
UN EMPLEO, Y TERMINA CUANDO SE PRODUCE LA DECISIÓN DE CONTRATAR A UNO DE LOS
SOLICITANTES.

ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN

La información del análisis de puestos proporciona: la descripción de las tareas, las especificaciones humanas
y los niveles de desempeño de cada puesto. Los planes de recursos humanos permiten conocer las vacantes
con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La entrevista para puestos de bajo nivel puede ser muy superficial; se dará importancia a la entrevista de
selección preliminar o a las pruebas. Si bien lo exámenes escritos, ha sido un pilar en la selección de personal,
su uso ha declinado en los últimos años.

La selección de administradores de mandos medios o superiores las entrevistas más exhaustivas y quizá no
haya pruebas formales o éstas sean pocas. En vez una solicitud, el candidato a veces presenta un currículum
vitae.

Para puestos, en particular los administrativos, la entrevista en profundidad es factor importante de la decisión
de la empresa de hacer o no una oferta de empleo y en la decisión del individuo de aceptarla o rechazarla.
Entrevistas eficaces planeadas cuidadosamente con las mismas preguntas a todos los candidatos del puesto. La
generalidad de las entrevistas son menos estructuradas y menos deliberadas.

PROCEDIMIENTOS PROPÓSITOS ACCIONES Y TENDENCIAS

1. Solicitud de empleo completa
2. Entrevista preliminar inicial
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
5. Entrevistas minuciosas de
selección
6. Exámenes físicos
Indica el puesto de desea ocupar el
Sólo se solicita información que
candidato: proporciona
prevea el éxito del trabajo.
información para entrevistas.
Se plantean preguntas acerca de la
Permite una evaluación rápida de experiencia, expectativas
las aptitudes del candidato. salariales, disposición para
cambiar de residencia, etc.
Incluye pruebas de software de
Se miden las habilidades laborales
computación, análisis
del candidato y la capacidad para
dactilográfico, aptitud médica y
aprender en el trabajo.
física.
Se llama al supervisor anterior del
Verifica la autenticidad del
candidato (con autorización de
currículum del candidato o de su
este) y se confirma la información
solicitud de empleo.
que brinde el candidato.
Se conoce más de cerca el La lleva acabo el administrador al
candidato como persona. que reportará el candidato.
Asegura el desempeño eficiente A menudo es realizado por el
del candidato; se protege a otros médico de la compañía.
empleados contra enfermedades;
se establece un registro sanitario Es muy usado la Libreta Sanitaria,
del candidato; se protege a la quien la expide un Hospital

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7. Oferta de trabajo
empresa contra demandas Público.
salariales injustas por parte del
trabajador.
Se ofrece un salario más un
Se ocupa una vacante o puesto.
paquete de prestaciones.

Figura 4−2 Pasos en el proceso de selección.

los efectos más relevantes de las entrevistas inadecuadas son:

• Desequilibrio de poder en las circunstancias de la entrevista (entrevistador y entrevistado

• La entrevista puede hacer que el candidato adopte una conducta falsa
• tendencia de entrevistadores a formular preguntas sin respuesta útil para los fines del trabajo; por ejemplo,
hábleme de Usted

entrevista poco confiable por los objetivos dispares de entrevistador y del entrevistado. El 1° quiere presentar
la organización como un buen lugar para trabajar El 2° quiere ser contratado y exagerar sus cualidades.

la entrevista realista del trabajo, los candidatos tienen contacto directo con los aspectos positivos y negativos
del puesto, y por entrevistas estructuradas y enfocadas, sacan el desempeño de cada entrevistado.

INSTRUMENTO DE SELECCIÓN

¿Qué tienen en común los formularios de solicitud, las entrevistas, las pruebas de empleo, la comprobación de
antecedentes y las cartas personales de recomendación?

Son un medio de recabar información sobre un candidato, la cual ayuda a la organización a decidir si las
habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuadas para el puesto en cuestión.

Los distintos instrumento de selección más importantes son: entrevistas, pruebas escritas y prueba de
simulación de ejecución de trabajo.

ENTREVISTAS

es el instrumento de selección más común para escoger candidatos. Se contrata muy poco sin efectuar una o
mas entrevistas. Al parecer la entrevista es un factor decisivo. Sus resultados suelen influir en decisión de
selección.

La entrevista instrumento poco confiable, ya que los datos pueden estar prejuiciados y no se relacionan con el
rendimiento futuro. El conocimiento previo del solicitante desvirtúa la evaluación del entrevistador, éstos
tienden a preferir a los que comparten sus actitudes, que el orden de las evaluaciones,

. Los hechos señalan que las entrevistas sirven para evaluar la inteligencia de un candidato, su grado de
motivación y habilidades interpersonales, cualidades propias de puestos de alta gerencia, la entrevista es útil al
seleccionar los ejecutivos de ese nivel.

PRUEBAS ESCRITAS

Entre estas pruebas figuran los test de inteligencia, aptitudes, capacidades e intereses.

Antes usadas como un instrumento de selección, en los últimos su uso ha disminuido mucho. Han sido
tildadas como discriminatorias y no relacionadas con el trabajo.. Por motivo de tiempo y costos, muchas

14
empresas han optado por prescindir de esos instrumentos.

PRUEBAS DE SIMULACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las pruebas de simulación se componen de conductas reales de trabajo y no de sustitutos, como sucede con
las pruebas escritas.

Las dos clases comunes son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las muestras de trabajo
adecuadas para los trabajos rutinarios, las de centro de evaluación se utilizan en la selección de personal de
nivel gerencial.

La muestra del puesto constituye un intento por crear una réplica mínima de un trabajo determinado. Los
candidatos demuestran poseer los talentos necesarios al ejecutar la tarea. Al idear cuidadosamente las
muestras de trabajo basadas en los datos sobre el análisis de puestos, se determinan los conocimientos ,
destrezas y habilidades que se requieren en cada caso. Luego cada elemento de la muestra se acopla con un
elemento correspondiente de la realización del trabajo. Por ejemplo una muestra de un trabajo consistente en
manejar una sumadora exigirá que el solicitante haga cálculos semejantes.

Los centros de evaluación se pide a los candidatos que participen en actividades simuladas La finalidad
específica es evaluar el potencial gerencial de un candidato. En ellos los gerentes de línea, los supervisores,
los psicólogos evalúan a los candidatos mientras éstos se someten a dos o cuatro días de ejercicios que
simulan los problemas reales que afrontarán en el trabajo. entre las actividades se cuentan entrevistas,
ejercicios de solución de problemas en cesto, discusiones en grupo sin líder y juegos de decisiones,

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

Consta de una serie de pasos. La importancia de la selección interna es que mediante la misma se puede
equiparar el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por otra.

RESUMEN

El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos
humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para, en combinación con el
proceso mismo de selección, proporcionar nuevo personal a la organización.

Los desafíos esenciales que enfrenta todo personal de selección consiste en proporcionar el personal más
idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección de profesionales de
la administración de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la
individualidad de sus candidatos y absolutamente honrada. Pocas de las funciones de un departamento de
personal entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.

Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una
serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y en función de
una vacante a otra. En general, el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de
habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores calificados o
semicalificados y en entrevistas, para los puestos de orientación gerencial, o bien mezcla de ambas técnicas.
La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exámenes médicos antes
de decidir la contratación de un solicitante.

El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de selección, generalmente mediante una

15
entrevista con el candidato. Como fruto de su participación se observa que el supervisor tiende a colaborar
más activamente en la labor de adaptar al recién venido a las características de la organización.

Se ha difundido mucho la práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista de su trabajo, y se ha

comprobado que esta técnica incide positivamente en la reducción de la tasa de rotación del personal.

ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN

Es la tarea de convertir a los recién llegados en elementos productivos y satisfechos.

El proceso de empleado satisfecho y productivo es vital tanto para la organización como para sus integrantes.
La psicología del trabajo demostró que la primera impresión tiende a ser muy duradera, la buena impresión
ayuda al empleado a lograr ser miembro productivo.

OBSTÁCULOS A LA UBICACIÓN

En los primeros meses los empleados tienden a renunciar a su puesto, al considerar que el empleo no se
adecua a sus necesidades. Las entrevistas de descripción realista del puesto constituyen una medida preventiva
para este tipo de situación.

La falta de concordancia entre lo que se espera encontrar y la realidad se denomina disonancia cognoscitiva,
cuando es excesiva, empleado tiende a reducirla hasta el punto de renunciar.

recursos humanos deberá iniciar un proceso de socialización del recién llegado y consiste en la comprensión y
la aceptación de los valores, normas y convicciones que se postulan en la organización. Si la organización
ayuda a satisfacer sus necesidades individuales en la medida en que esos objetivos contribuyen a los logros de
la organización permite una fuerza de trabajo positiva, caso contrario el desempeño de los empleados puede
descender,

PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN

Suelen ser responsabilidad del área de recursos humanos y del superior inmediato, este enfoque dual es por el
hecho que los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías: las de interés general (relevantes
para todos o casi todos los empleados), y las de interés específico (dirigidas en especial a trabajadores de
determinado puestos o sector).

Es importante la existencia de un manual del empleado a fin de complementar la información suministrada.

El supervisor presenta al en departamento, con sus compañeros del sector y otros sectores que por sus tareas
se relacionarán, Para que la orientación sea eficaz, es necesaria la participación del supervisor y la del
representante del departamento de personal.

TEMAS DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL

Historia de la compañía Línea de productos y servicios

Estructura de la compañía Descripción del proceso de producción

Nombre y funciones de los ejecutivos principales Políticas y normas

Estructura de edificios e instalaciones Manual del empleado

Período de prueba

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Normas de seguridad
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Política salarial y de compensación Seguros individuales y/o de grupo

Vacaciones y feriados Programas de jubilación

Capacitación y desarrollo Servicio médico especiales

Asesoría profesional Servicio de cafetería y restaurante

PRESENTACIONES
Al superior inmediato A los compañeros de trabajo

A los capacitadotes A los subordinados

FUNCIONES Y DEBERES ESPECÍFICOS
Ubicación del puesto de trabajo Descripción del puesto

Labores a cargo del empleado Objetivos del puesto

Normas específicas de seguridad Relación con otros puestos

FIGURA 5−1 Temas comunes cubiertos en los programas de orientación de nuevos empleados

OPOTUNIDADES Y ERRORES

los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor.
Incluso en los casos en que el área de recursos humanos los capacite

Los supervisores están más ocupados en problemas referidos a la labor, y creen que la orientación de su nuevo
colaborador es menos importante. Es aconsejable dar al supervisor una lista de de los temas a cubrir.
presentaciones y funciones y deberes específicos

Otra técnica consiste en designar a un nuevo compañero para que lo guíe. Puede que además, lo inicie en una
interacción social con el grupo. esta técnica es un complemento

Otras dificultades del programa de orientación son:

• El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.

• Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios que deba llenar.
• Es negativo que deba empezar con la parte más desagradable de su labor (como un obrero calificado a
quien se le pide que limpie a fondo durante dos días, antes de empezar.
• Nunca se le debe pedir que lleve acabo labores para las que no está preparado y en las que existe gran
posibilidad de fracaso.

En general, puede afirmarse que el éxito del programa de orientación dependerá directamente del grado de
preparación real que logre dar al nuevo empleado.

SEGUIMIENTO DE LA ORIENTACIÓN

. El seguimiento se hace necesario porque los nuevos empleados pueden no recordar bien las pautas de tareas.

UBICACIÓN DEL EMPLEADO

17
Consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado.

La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque recursos humanos tiene la solicitud de
trabajo original, informe s/la capacidad del empleado y su historia laboral.

PROMOCIONES

Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se
concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el
mérito del empleado y/o en su antigüedad.

TRANSFERENCIA

Es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.

La flexibilidad es uno de los secretos para que una organización obtenga el éxito. Los tomadores de decisiones
deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y
externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para
colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. Bien manejadas,
las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea
transferida su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.

PROGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL

informan a cada empleado sobre las vacantes que hay, así como los requisitos para llenarlas.Con esta
información los interesados solicitan se los tenga en cuenta.

El objetivo es alentar a los empleados a buscar transferencias que ayuden al área de recursos humanos a llenar
vacantes por recursos internos y a los empleados lograr objetivos

No suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan los niveles inferiores, gerenciales y de muy alto nivel. Son
muy efectivas para vacantes de nivel bajo e intermedio

Cuando se llenan sin concursos, se puede considerar que hubo subjetivos y favoritismos.

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral Origen en razones disciplinarias,
económicas, personales etc. La función del área de personal consiste buscar el mejor método para la
terminación del vínculo laboral. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

RENUNCIAS

DESPIDOS

La organización, unilateralmente, da por terminado el vínculo laboral que mantiene con el empleado. Puede se
por razón disciplinaria o de productividad

PREVENCIÓN DE LAS SEPARACIONES

Se reducen mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de

alta calidad y oportunidades de desarrollo.

18
RESUMEN

Ya terminado el proceso de selección, es necesario que los nuevos empleados reciban orientación, a fin de
poder hacer contribuciones positivas a la organización. Mediante la orientación adecuada no solamente se
mejora la tasa a la que los empleados logran desempeñar adecuadamente sus tareas, sino que tambien se
satisface el deseo inherente en la inmensa mayoría de los recién llegados de adaptarse a su nuevo entorno.
Generalmente, el área de personal orienta a los nuevos empleados en lo referente a políticas generales y
prestaciones. Los supervisores o jefes directos completan la orientación presentando a los nuevos empleados a
sus compañeros de trabajo, así como explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las
relaciones con otros departamentos. El propósito de la orientación consiste en hacer expedito el proceso de
socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organización.

Los departamentos de personal de filosofía activa efectúan un seguimiento posterior a la orientación para
asegurarse de que los empleados ya no tienen incógnitas y para verificar cómo se llevó a cabo el programa de
información y ubicación.

Cuando las vacantes se llenan internamente mediante los empleados actuales, estos últimos requieren también
un programa de orientación, que aquí es simplificado y se centra en los aspectos relevantes para el nuevo
puesto.

El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos, y en ocasiones el de separarlos de la

organización, es con frecuencia llevado a cabo por los gerentes de línea, que consultan con el área de
personal. Las decisiones de ubicación incluyen promociones y transferencias, así como separaciones. Las
promociones suelen basarse en el mérito o en la antigüedad del empleado, o en una combinación de ambos
factores. Bien orientadas, las transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organización y para el
empleado. Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la
forma de una terminación unilateral por parte de la organización, lo cual constituye un despido. En general,
las decisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Existe un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustran en la figura 6−1. Como muestra
esa Fig. ra, la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Como beneficia la capacitación a las organizaciones

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas;

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles;
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo;
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización;
• Crea mejor imagen;
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza;
• Mejora la relación jefe−subordinados;
• Ayuda a la preparación de guías para el trabajo;
• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas;
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel;
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas;
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción;
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes;
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo;
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas;
• Elimina los costos de acudir a consultores externos;

19
 • Se promueve la comunicación en toda la organización;
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto;

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas;

• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo;
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones;
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas;
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto;
• Permite el logro de metas individuales;
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos;
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual;

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos;

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados;
• Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos;
• Hace viables las políticas de la organización;
• Alimenta la cohesión de los grupos;
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje;
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella;

PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

FIGURA 6−2 Pasos preliminares en la preparación de un programa de capacitación y desarrollo.

Los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido
y principio de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 6−2 ilustra la secuencia que es
recomendable seguir

. Como se desprende en la figura, un capacitador tiene a su cargo esta función, debe evaluar las necesidades
del empleado y de la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinado los objetivos, se
deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de
aprendizaje lo conduzca un capacitador del área de personal, uno proviene de otra área, o uno externo a la
organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES

El costo de la capacitación y el desarrollo debe concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales a enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

Presionadas por un alto nivel de competencia que no existe en otros campos y obligadas por la índole misma
de su trabajo, las compañías de seguro han debido instalar computadoras personales en números muy
superiores − relativamente hablando − a los de muchas industrias. Esto ha obligado a estas compañías a

20
capacitar gran número de personas en el uso de microcomputadoras. Considerando desde muchos ángulos, el
que una compañía consigna o no capacitar a su personal significa que vaya a mantener o no su posición
relativa en el mercado.

En ocasiones un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. Si bien
la capacitación no debe utilizarse como respuesta automática a los problemas sino de prevención, Las
necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante la entrevista de planeación de la
carrera profesional o las verificaciones de evaluación de desempeño,.

Un principio de evaluación es la identificación de tareas. Los capacitadores evaluan la descripción de puestos

para identificar sus principales tareas.

Otro enfoque realizar una encuesta entre candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean
perfeccionarse.

La técnica de participación total del capacitador y del capacitando consiste en un método para obtener ideas
de un grupo de personas sobre un tema determinado Sombreros de conocimiento

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para
comparar contra ellos el desempeño individual.

Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de ómnibus podría ser por ejemplo:

• Proporcionar información sobre pasajes en un lapso no mayor a un minuto.

• Emitir el boleto en un lapso no mayor a tres minutos.

Estos Objetivos proporcionan al empleado y a su capacitador metas específicas que sirven para evaluar el
éxito obtenido. El área de personal adquiere importante retroalimentación sobre el programa y los
participantes para obtener el éxito en una siguiente ocasión.

CONTENIDO DEL PROGRAMA

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de
aprendizaje.

El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios

y/o de influencia en las actitudes. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

PRINCIPIO DE APRENDIZAJE

Participación: aprendizaje es rápido y efectivo cuando aprendiz participa en forma activa.

Repetición: aunque no sea considerada, la repetición deja trazos permanentes en memoria.

Relevancia: aprendizaje tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.

Transferencia: a mayor demandas del puesto mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas
que conlleva. Por ejemplo los pilotos entrenan en simuladores de vuelos, esto permite a la persona en
capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

21
Retroalimentación: proporciona a quienes aprenden información sobre su progreso

RESUMEN

Después de que lo empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aun deban adquirir las
habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. Si la organización
desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de
desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos, las actividades de capacitación y desarrollo
resultan prácticamente equivalentes.

La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una
vasta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitares lleven acabo un análisis de
necesidades para cada curso específico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese
caso, qué debe comprender.

Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadotes pueden
planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea
posible.

El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir
responsabilidades mas complejas. Simultáneamente, constituye un arma poderosa en contra de fenómenos
como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación
de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y
significativos para el profesional.

No es suficiente impartir capacitación, incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa
evaluación de las necesidades los capacitadotes evalúan el efecto que logran con sus actividades. Con
frecuencia, la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso o programa de capacitación sirve
para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Comprender que se necesita para progresar dentro de la organización requiere una idea clara sobre la
planeación de la carrera profesional y el desarrollo.

Una carrera profesional son todas las tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona.

Planear la carrera no garantiza el éxito profesional. Esenciales son un desempeño descollante, una preparación
adecuada, experiencia y un poco de suerte. Las personas que logran el éxito planean como alcanzarlo, y ponen
sus planes en práctica.

Cuando no existen objetivos profesionales es imposible lograr el progreso. Un departamento de personal

ayuda a lograr los objetivos profesionales de cada individuo, el departamento de personal no fija los objetivos
y más erróneo esperar obtenerlos, sin esfuerzo ni participación.

Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados durante la vida personal de una persona.
Historia profesional: El conjunto de los trabajadores, funciones, puestos y responsabilidades
desempeñados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: Los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: El proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina a futuro el historial profesional.

22
Desarrollo profesional: El mejoramiento profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos
deseados.

FIGURA 7−1 TÉRMINOS CLAVES EN LA PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Aunque el plan profesional que cada persona se traza es completamente único, y tan característico y distintivo
como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes
profesionales, así como a los objetivos y desarrollos profesionales.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA Y NECESIDADES DEL EMPLEADO

En el curso de los 44 años que duró la carrera profesional del señor Hernández, los departamento de personal
en general y los de la industria del juguete en especial proporcionaban escaso apoyo a la planeación de una
carrera profesional. Cuando existían vacantes que no se podían cubrirse con el personal disponible, los
departamentos de personal solían reaccionar programas intensivos de capacitación o procedimientos de
reclutamiento externos. Tanto la planeación de los recursos humanos como la de las carreras profesionales
recibía escasa atención. En vez de buscar soluciones activas, organizaciones y empleados reaccionaban a los
acontecimientos. Las políticas que predominaron a lo largo de la primera mitad de este siglo pregonaban que
cada integrante de la organización era en gran medida un asunto meramente individual. Incluso en los casos
en que gerentes de personal apoyaban la planeación de la carrera profesional, carecían de recursos para actuar.
Solo unas pocas organizaciones alentaron las actividades de planeación de trayectorias laborales.

En la actualidad, se considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento para hacer frente a sus
necesidades de personal..

Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es probable que los empleados se
fijen metas profesionales y trabajan activamente para obtenerlas. Estos objetivos, motivan a los empleados
para progresar en su capacitación, El nivel promedio de los empleados de la organización subirá y el
departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las
vacantes que se presenten.

Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización.

♦ Igualdad de oportunidades. resulta indispensable que todo personal juzgue que las normas
del juego son limpias.
♦ Apoyo del jefe inmediato. empleados desean que su supervisor desempeñe un papel activo en
su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
♦ Conocimiento de las oportunidades. comunicación idonea dentro de la organización que
informe a todos sus integrantes.
♦ Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran
distintos grados de interés en su avance,
♦ Satisfacción profesional. Dependiendo de su edad y ocupación, los empleados encuentran
satisfacción en diferentes elementos.

FACTORES RELEVANTES

Se debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas afectadas. Los empleados suelen
expresar deseos y necesidades más o menos permanentes. Dos elementos resultan indispensables en
prácticamente todo programa de planeación de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las
necesidades específicas del individuo) y el enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones
tendentes a lograr mejor desempeño profesional.

23
LOS DEPARTAMENTOS DE PERSONAL Y LA PLANEACIÓN DE LA CARRERA

Muestran interés activo en la planeación de la trayectoria de sus empleados, se observa las siguientes ventajas:

• Desarrollo de los empleados con potencial;

• Disminución de la tasa de rotación de personal;
• Mejor cobertura de las vacantes mediante promociones internas.

Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales la organizaciones recurren a
técnicas de información sobre oportunidades profesionales, los programas de capacitación y técnicas de,
orientación profesional y retroalimentación.

Información sobre oportunidades profesionales.

los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus
organizaciones. El departamento de personal suple esta carencia mediante:

• Un servicio periódico de información al respecto;

• Notas, memorando y/o comunicados que emita la gerencia;
• Talleres o seminarios sobre la planeación de la carrera;
• Publicación en cartelera, etc.

Estrategia de aliento a los programas de capacitación.

Además de la información general sobre la planeación de la carrera profesional en una organización dada,
también es necesario proporcionar información específica, de carácter formativo, que bien puede en la mayor
de los casos describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.

Asesoría profesional.

Algunos departamentos de personal ofrecen asesoría profesional. proporcionan información especializada

sobre puestos en la organización, descripción de puesto,

Para el éxito verdadero, orientadores deben lograr que integrantes de la organización se evalúen a si mismos y
a su entorno.

EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado
en el puesto.

Ventajas de la evaluación de desempeño:

• Mejora del desempeño.

• Políticas de compensación: determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos.
• Decisiones de ubicación: promociones son reconocimiento del desempeño anterior.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la
existencia de un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las
decisiones sobre las posibilidades profesionales.
• Imprecisión de la información: con información imprecisa se toman decisiones inadecuadas de
contratación, capacitación o asesoría.

24
 • Errores del diseño del puesto: las evaluaciones identifican errores en la concepción de puestos.
• Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

las evaluaciones de desempeño deben tener niveles de medición, verificables. Los sistemas de evaluación
deben estar relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por
igual trabajo".

Elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones
de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

Estándares del desempeño

Permiten una medición más objetiva, Tienen que guardar relación con los resultados que se desean en cada
puesto. Se desprenden del análisis de puesto.

Mediciones del desempeño

sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables.

Las observaciones pueden llevarse en forma directa o indirecta. La directa el que califica el trabajo lo ve. La
indirecta el evaluador se basa en otros elementos o situaciones.

En las mediciones del desempeño dos aspectos que hacen variar el resultado la objetividad son las que
resultan verificables por otras personas tienden a ser de índole cuantitativa y subjetividad:. son las
calificaciones no verificables, (opiniones del evaluador.)

Elementos subjetivos del calificador

• Los prejuicios personales.

• La tendencia a la medición central.
• La interferencia de razones subconscientes.
• El efecto de acontecimientos recientes.
• Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: opinión formada basada en estereotipos, resultado distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes:mediciones afectadas por acciones recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones ocultando así los problemas.

Efecto halo o aureola: evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño..

Interferencia de razones subconscientes: deseo de agradar u conquistar popularidad evaluadores pueden

adoptar actitudes benévolas o estrictas.

25
Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la
capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en
segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, y en tercero
permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su
personal a cargo.

Elementos interculturales

considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se define como que los
propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es
probable que surjan diferencias y roces.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Tratan sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de
evaluación de desempeño más comunes son:

• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Método de selección obligatoria
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Método de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Ventajas facilidad del desarrollo, y sencillez de impartirlo; los evaluadores deescasa capacitación
y aplicado a cantidades de personas.

Entre las desventajas distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, Lista de

verificación

Evaluador selecciona oraciones que describen el desempeño y características del empleado.

Independientemente el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Las ventajas economía, facilidad de administración, escasa capacitación de los evaluadores. Desventajas
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de personal.

26
Método de selección forzada

Evaluador a selecciona la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra.
Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de
efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador.

Ventaja reduce distorsiones introducidas por el evaluador, fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de
puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas
con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el
suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones
más destacadas que lleva a cabo el evaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende
de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificación conductual

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de

puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Método de verificación de campo

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado.

La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero

es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas
compañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones
similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de
pagos basados en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación.

• Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes.
Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
• Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

27
 clasificaciones.

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor
o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los
empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión.

• Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces
es el mejor parámetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

• Autoevaluación
• Administración por objetivos
• Evaluación psicológica
• Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es
alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cono además puede
medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos
del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.

Evaluaciones psicológicas

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior.

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del
potencial a futuro.

Método de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación
individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en
profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo
calificados por un grupo evaluador.

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IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente operativo un
sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

Capacitación de los evaluadores

El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se
utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación.

En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica
de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran
surgir.

Entrevistas de evaluación

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede
emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.

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Selección de las metas de la organización

Objetivos de las secciones (divisiones, departamentos, etc.)

Se fijan los programas para alcanzarlos en una forma sistemática. (Planes)

Factibilidad

AUTORIDAD FORMAL Y STATUS

FUNCIONES INTERPERSONALES

Figura directiva, Líder, Enlace

FUNCIONES DE INFORMACIÓN

Seguimiento, Divulgación, Vocero

FUNCIONES DE DECISIÓN Emprendedor, Manejo de Problemas, Asignación de recursos, Negociaciones

Planeación de recursos humanos

Reclutamiento

Selección

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Introducción y orientación

Capacitación y desarrollo

Evaluación del desempeño

Promociones, transferencias y separaciones

Orientación

Aptitudes del nuevo empleado

Necesidades del puesto

Capacitación

Evaluación

Aptitudes conocimientos habilidades

Programa real

Principio pedagógico o de aprendizaje

Contenido del programa

Objetivos de capacitación y desarrollo

Evaluación de necesidades (Diagnóstico)

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