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Proyecto de Grado (Trabajo Escrito)
Proyecto de Grado (Trabajo Escrito)
1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................... 12
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES ........................................ 14
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 15
1.2.1 NIVEL MUND IAL ..................................................................................... 15
1.2.2 NIVEL SECTORIAL.................................................................................. 16
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET ...................................................... 18
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 25
1.4 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 25
1.5 OBJETIVOS ................................................................................................ 26
1.5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 26
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 26
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 27
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO........................................................... 28
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 29
2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 29
2.1.1 Logística ................................................................................................... 29
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución .................................................. 30
2.1.3 Cross Docking .......................................................................................... 31
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte ................................................... 32
2.1.5 Recursos de Transporte ........................................................................... 33
2.1.6 Operador Logístico ................................................................................... 33
2.1.7 Operador 3PL ........................................................................................... 34
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL ........................................................... 36
2.1.9 Costos Logísticos ..................................................................................... 37
2.1.10 Logística Inversa ................................................................................... 38
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística............................................ 39
2.1.12 Elementos del Modelo .......................................................................... 40
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico .......................................................... 41
2
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos............................................................ 41
2.1.15 Teoría de Restricciones ........................................................................ 42
2.1.16 Medidas de Desempeño ....................................................................... 44
2.1.17 Medición Análisis y Mejora.................................................................... 45
2.1.18 Análisis DOFA....................................................................................... 45
2.1.19 Análisis PEST ....................................................................................... 46
2.1.20 Análisis del LayOut ............................................................................... 47
2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut ............................................................ 49
2.1.22 Estudio de Tiempos y Movimientos ...................................................... 50
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario ................................................................... 50
2.1.22.2 Tarea específica del Operario ............................................................... 50
2.1.23 Matriz de Vester .................................................................................... 51
2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas .......................................... 52
2.1.25 Value Stream Mapping.......................................................................... 52
2.1.25.1 Beneficios VSM..................................................................................... 53
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura ........................................................................ 54
2.1.26 Matriz de Relaciones ............................................................................ 54
2.1.27 Costeo ABC .......................................................................................... 55
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC .............................................................. 55
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades ................................ 56
2.1.27.3 Identificación de actividades ................................................................. 57
2.1.28 Tamaño de la Muestra .......................................................................... 57
2.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 59
2.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO................................................................. 63
2.3.1 Resolución 2674 de 2013......................................................................... 63
2.3.2 Política de Calidad ................................................................................... 64
2.3.3 Política SISOMA ...................................................................................... 64
2.3.4 ISO 9001 Versión 2010 ............................................................................ 64
2.4 MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 65
2.4.1 Tipo de Investigación ............................................................................... 65
2.4.2 Fuentes de Información............................................................................ 65
3
2.4.3 Recursos .................................................................................................. 65
2.4.3.1 Recursos Humanos .............................................................................. 65
2.4.3.2 Recursos Físicos .................................................................................. 65
2.4.3.3 Recursos Financieros ........................................................................... 66
3. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 67
3.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ...................................................... 67
3.1.1 La Empresa .............................................................................................. 67
3.1.2 Descripción de Cargos ............................................................................. 69
3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno ............................................... 70
3.1.3.1 Análisis DOFA....................................................................................... 70
3.1.3.2 Descripción de Variables ...................................................................... 71
3.1.3.3 Estrategias FO ...................................................................................... 75
3.1.3.4 Estrategias FA ...................................................................................... 75
3.1.3.5 Estrategias DO...................................................................................... 76
3.1.3.6 Estrategias DA ...................................................................................... 76
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO .......................................................................... 76
3.3 PONDERACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 77
3.3.1 Matriz de Vester ....................................................................................... 77
3.3.2 Calificación de Variables .......................................................................... 78
3.3.3 Evaluación de Variables ........................................................................... 78
3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos .............................................................. 81
3.3.5 Cuadrante 2 Problemas Críticos .............................................................. 81
3.3.6 Cuadrante 3 Problemas Indiferentes ........................................................ 81
3.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ............................. 82
3.4.1 Contenido del diagrama de procesos ....................................................... 83
3.4.2 Recepción ................................................................................................ 84
3.4.3 Almacenamiento ...................................................................................... 86
3.4.4 Inventarios................................................................................................ 88
3.4.5 Despachos ............................................................................................... 90
3.4.6 Devoluciones ............................................................................................ 93
3.4.7 Radicación de facturas ............................................................................. 95
4
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido ........................................................... 97
3.4.9 Propuesta diagrama de recorrido Despachos ........................................ 102
3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción ...................................... 106
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rotación ................................ 106
3.4.11 VSM (Value Stream Mapping) ............................................................ 107
3.5 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS ........ 112
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA .............................................................................................................. 115
3.6.1 Análisis de la estantería ......................................................................... 116
3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bodega .............................. 120
3.6.3 Distribución de áreas de acuerdo a la relación de espacios .................. 120
3.6.3.1 Áreas de relación ................................................................................ 120
3.6.3.2 Matriz de relaciones ............................................................................ 122
3.6.3.3 Diagrama de relación .......................................................................... 123
3.6.3.4 Conclusión del Diagrama de relación de espacios ............................. 123
3.6.3.5 Distribución de producto de acuerdo a la rotación .............................. 124
3.6.4 Facturas por mes ................................................................................... 125
3.6.5 Estimación de la muestra ....................................................................... 125
3.6.6 Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento ....... 129
3.6.7 Exceso de referencias por ubicación...................................................... 129
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería............................................. 130
3.6.9 Software de localización – exceso de referencias por ubicación ........... 131
3.6.10 Ventajas del nuevo LayOut ................................................................. 131
3.7 PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO ........................................ 132
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través del análisis causas -
estrategias ........................................................................................................... 134
3.8 ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD ..................................................... 135
3.8.1 Desarrollo del costeo ABC ..................................................................... 135
3.8.2 Metodología implementada del costeo por actividad ............................. 135
3.8.3 Identificación flujo de la información....................................................... 136
3.8.4 Inductores .............................................................................................. 138
5
3.8.5 Conclusiones costeo ABC ...................................................................... 141
3.8.6 Conclusión del coste por actividad ......................................................... 142
3.9 PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN ................................................ 142
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................. 143
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 146
6. BIOGRAFÍA .................................................................................................. 147
7. INFOGRAFÍA ................................................................................................ 148
8. CRONOGRAMA ........................................................................................... 149
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia........................................................ 16
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia ......................................... 17
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio ......................................................... 19
Figura 4: Diagrama de Causalidad ........................................................................ 20
Figura 5: Ubicación de la Empresa ....................................................................... 28
Figura 6: Red Logística Intermediarios .................................................................. 30
Figura 7: Estructura de la Red Logística ............................................................... 32
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro................................................... 37
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo Modelo 4PL ........................... 38
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico .......................................... 40
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones ........................... 44
Figura 12: Ecuaciones del Modelo ........................................................................ 49
7
LISTA DE GRÁFICOS
8
LISTA DE IMÁGENES
9
LISTA DE ILUSTRACIONES
10
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias para devoluciones. ..................... 134
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad................................................. 135
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Actividades .................................... 136
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación ............................................. 142
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación .......................................... 143
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual. ................................................ 143
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual ..................................................... 144
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto ........................................... 144
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto ............................................... 145
11
1. EL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
1
OSORIO Gloria, Propuesta de implementación de un modelo logístico. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Antioquia.: Universidad de
Antioquia. Facultad de Ingeniería, 2005. 10p.
2
GOMEZ, Cristian, Propuesta de Modelo de Gestión Logística de Abastecimiento. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Manizales.:
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Facultad de Ciencias y Administración, 2006. 9p.
12
llevarse a cabo aumentarían la productividad de los talleres y se lograría generar
eficiencia colectiva entre los mismos.3
“Teoría de restricciones aplicada a la cadena de suministros en un operador
logístico de productos farmacéuticos”: En las instituciones hospitalarias es
fundamental el tema relacionado con los medicamentos y dispositivos médicos para
la atención del paciente, por lo tanto el mecanismo de adquisición y disponibilidad
de éstos productos, ha llevado a la participación masiva de operadores logísticos
(Outsourcing) interviniendo áreas de la cadena de suministros, desde el punto de
fabricación con el producto terminado hasta la dispensación del medicamento o
dispositivo médico, para que ser usado o administrado al paciente. Los operadores
logísticos han emprendido una búsqueda de soluciones por medio de diferentes
metodologías y estrategias que permitan entregar a tiempo en las farmacias
hospitalarias, conservando las propiedades físicas y químicas de los medicamentos
y dispositivos médicos, garantizando así la calidad de los productos. En esta tesis
se plantea una nueva alternativa de gestión de medicamentos y dispositivos
médicos en un operador logístico de productos farmacéuticos a través de la teoría
de restricciones (TOC), para emprender acciones que permitan analizar el sistema
bajo esta metodología, intervenir de manera oportuna, impactar y estimular al
personal a trabajar en la búsqueda del mejoramiento, aumentando a su vez la
velocidad del flujo de operación en toda la cadena de suministros, basada no en el
mejoramiento de los óptimos locales o de los subprocesos sino en la identificación
de la verdadera restricción del sistema, permitiendo realizar un análisis más a fondo
encontrando el conflicto raíz para mejorar el sistema a nivel global.4
“Modelo funcional de procesos y procedimientos de la cadena de suministro para el
sector industrial de autopartes” El estudio pretende identificar los cambios que se
deben dar en las empresas en el sector de autopartes del Valle de Cauca, a través
de la transformación productiva, que implica altos niveles de formalización y
generación de empleo sobre la base de una plataforma de ciencia, tecnología e
innovación; para ello se deben plantear las nuevas políticas de competitividad
partiendo del mejoramiento en los procesos y procedimientos, en torno a una
evaluación sistemática. La nueva dinámica del sector requiere de estrategias
transversales en términos de mejorar la eficiencia del transporte, infraestructura de
carreteras, puertos, aduanas, y simplificación tributaria. Se plantea la necesidad de
realizar auto-diagnósticos competitivos, mejorar los niveles de tercerización y
consolidar y alianzas efectivas que fortalezcan el poder de negociación.5
3
OLMOS, Sonia. Supply Chain sistemas de información y medición; Caso Cartago. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Cali.:
Universidad ICESI. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. 2011. 11p.
4
BARRERO, Diana y MORA, Karina. Teoría de Restricciones Aplicada a la Cadena de Suministros en un Operador Logístico. Trabajo de
Grado. Administración de Empresas. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Administración. 2012. 9p.
5
DÍAS, Juan y MUÑOZ Ramiro. Modelo Funcional de Procesos y Rendimientos del Sector Industrial de Autopartes. Trabajo de Grado. Ingeniería
Industrial. Cali.: Universidad Autónoma del Occidente. Facultad de Ingeniería. 2012. 12p.
13
“Diseñar el plan operacional de un 4pl que le permita a las pequeñas y medianas
empresas del sector confecciones de Bogotá acceder al mercado del sur oriente de
Estados Unidos”. La evaluación y el diagnóstico de alternativas para ofrecer a las
pymes de confecciones de Bogotá una solución viable al problema que enfrentan
ante las pocas posibilidades de sobrevivir en el mercado colombiano debido a la
caída de la demanda interna y a las exigencias que trae consigo el tratado de libre
comercio generan la posibilidad de ofrecer a la pequeña y mediana empresa del
sector confecciones una solución competitiva que les permita responder a las
exigencias del mercado internacional, desarrollar su potencial exportador, sacar
provecho de ingresar al mercado de otro país, procurar el desarrollo económico de
las mismas y del país y hacer frente a las dificultades que enfrenta actualmente en
el mercado colombiano.6
“Internacionalización de operadores logísticos casos exitosos: Servientrega, Fedex
y DHL”. Este trabajo muestra la evolución de la internacionalización de las empresas
del sector logístico a partir de una muestra suficientemente amplia que permita
deducir similitudes dentro de los procesos que llevaron a cabo al realizarlos. Para
lograr este objetivo se toma como muestra representativa las empresas de
operadores logísticos en contextos diferentes; específicamente se analizaron las
compañías Servientrega, FedEx y DHL. Se consideró que estas firmas son ejemplos
claros del sector por ser líderes en sus países y mantener el mercado cautivo a lo
largo del tiempo. El resultado del estudio es una ruta de exportación a seguir para
futuros operadores logísticos. Es decir, lo que intenta demostrar a partir del presente
trabajo es la existencia y aplicación empírica exitosa a partir de casos de estudio de
empresas líderes.7
14
LOS RECURSOS, los cuales se identifican y son guía para la realización de este
trabajo de grado.
La logística nace como solución a la necesidad de que los productos puedan llegar
a cualquier lugar del mundo, logrando comunicar fácilmente, y de forma
homogénea, funcionando como mecanismo y/o herramienta que da continuidad a
una cadena de abastecimiento permitiendo empalmar el proceso de desarrollo,
fabricación de un producto, y llevándolo, entregándolo a un destinatario final sin
importar aquellos inconvenientes que se puedan presentar en el flujo del mismo.
Colombia, según el ranking del Banco Mundial obtiene una calificación buena a nivel
Latino Americano, y baja a nivel mundial.8
El índice de Desempeño Logístico, el cual muestra que en la anterior evaluación de
este mismo indicador, la cual midió a Colombia entre los años 2002 y 2006, muestra
que el indicador estaba en 2,75 y en la última evaluación que se le realizó, la
calificación obtuvo un valor de 2,95, Esto indica que el desempeño de las empresas
colombianas mejoraron notablemente en todos sus procesos logísticos,
confirmando la importancia de seguir mejorando en estas actividades.
Es importante mencionar que en la información que proporciona el Banco Mundial
en su página web se muestran los factores de evaluación del sistema logística de
cada país que lograron que la situación mejore a nivel nacional, y que Colombia
resalte, y lidere el ranking como uno de los mejores puntajes en su desempeño
logístico en la región. Él cual se debe a un crecimiento notable en el aumento de la
infraestructura física la cual genera una facilidad en la distribución de los productos,
agilizando los procesos de la cadena de abastecimiento.9
El avance en infraestructura tecnológica en el cual las empresas Colombianas,
muestran un progreso en comparación con el resto de países de la región, ayudan
notablemente a marcar un factor diferenciador en el mercado regional. Todas las
herramientas tecnológicas, favorecen los procesos estratégicos y operativos
ofreciendo trazabilidad verídica en la información.
8
BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014)
9
BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014)
15
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia
En el sector logístico las empresas que son más representativas en el mercado, son
DHL, Servientrega, FedEx y Suppla. Estas empresas se califican de acuerdo a dos
puntos importantes, el nivel de infra estructura de almacenamiento y el nivel de
transporte. Para la primera tiene una calificación media baja y la segunda media
alta. Estas empresas son las más representativas en el mercado, según la
información publicada por el DANE10.
La capacidad de transporte es calificada en un nivel medio. En concordancia con
esta calificación, muestra que el proceso no es ágil, y no cuenta con una
infraestructura acorde a las necesidades por motivos tales como que el territorio
colombiano está compuesto por gran cantidad de montañas y demás temas
geográficos que impiden llegar rápido y seguro algunas regiones retiradas de las
ciudades principales. De esta manera el actual rezago en la infraestructura de
10
DANE. Índice de Precios. (en línea). http://www.dane.gov.co/index.php/indices-de-precios-y-costos/indice-de-costos-del-transporte-de-carga-
por-carretera-ictc (citado el 20 de Septiembre de 2014).
16
Colombia se ha convertido en un obstáculo para alcanzar un mayor crecimiento en
las diversas actividades económicas. Sin embargo, las iniciativas del Gobierno y del
sector privado para impulsar un avance en la calidad y cantidad de obras
representan una oportunidad de desarrollo para el país.
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia
Fuente: http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/perfil-logistico-colombia-
2014-completo.pdfFecha: 28/10/14 Hora: 2:00pm
A nivel comercial existe un auge en la inversión extranjera y la llegada nuevas
compañías, con la finalidad de aprovechar el buen momento de la economía del
país, lo cual a nivel comercial representa una oportunidad amplia de generar nuevos
mercados para los operadores logísticos locales.
Así mismo, según la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI)11, los
temas más críticos para Colombia son el Justo a Tiempo con una calificación que lo
ubica en el puesto 111; trazabilidad, en el 108 e infraestructura, en el 98, los cuales
están más rezagados que el promedio general. En cuanto a los Civets (mercados
emergentes conformado por los países de Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto,
Turquía y Sudáfrica), la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) asegura que el
país presenta desventaja en logística en comparación con Turquía y Sudáfrica.
11
ANDI. Estadística Sur América. (en línea). http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=3&Tipo=3 (citado el 28 de Septiembre
de 2014)
17
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET
12
ISP. Noticias Financieras Colombia mejora logística para incrementar exportaciones. (en línea)
http://www.isp.fuac.edu.co/wis/biblos/docview/467549188?accountid=45659 (citado el 2 de Noviembre de 2014).
13
OPEN MARKET. Información General de la Empresa. (en línea). http://www.openmarket.com.co/ (citado el 2 de Noviembre de 2014).
18
A continuación, se muestra la relación de servicio a través del diagrama de flujo.
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio
19
va recogiendo las referencias y unidades que necesita alistar una vez termina los
pedidos se realiza el Packing, consolidado todos los pedidos.
Despacho: Los despachos son realizados por Open Market, el cual se encarga de
dejar los pedidos preparados y listos para ser recogidos por parte de la
transportadora.
Transporte: Los pedidos los recoge una transportadora contratada por Siemens la
cual realiza las entregas al cliente final.
En el siguiente diagrama de causalidad se representan los datos obtenidos a partir
de información facilitada por la compañía, en donde se organiza la información en
una especie de ramificación, que permite detectar fácilmente las principales
falencias y los motivos.
Figura 4: Diagrama de Causalidad
Acondicionamiento
Alistamiento
Exceso de
referencias
por ubicación No se cumple las BPM
PEDIDOS ENTREGADOS
FUERA DE LOS
TIEMPOS ESTABLECIDOS
Control de
Recepción
inventarios
Sobrantes Averias
o faltantes
Alistamiento
INVENTARIO CALIDAD
20
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones
21
Imagen 1: Recepción 1
22
Imagen 3: Almacenamiento
23
Como se muestra en la Gráfico 2 se reflejan bastantes sobrantes y faltantes
generando costos adicionales para la compañía. En la gráfica anterior se muestra
que el promedio de confianza del inventario del año inmediatamente anterior está
por debajo del nivel permitido reflejando un 22% de inexactitud en los inventarios,
generando un problema directo en el almacenamiento.
Es importante resaltar que bajo estas condiciones los operarios se encuentran
bastante desmotivados por la ineficiencia de los procesos, notándose una actitud
negativa con sus compromisos y responsabilidades. Existe una falta de capacitación
lo cual no permite que el operario se especialice en sus labores.
24
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO
¿Cómo mejorar el sistema logístico logrando que los tiempos de servicio sean más
eficientes y productivos?
1.4 JUSTIFICACIÓN
25
En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un modelo
de adopción para las empresas del sector y que permita la reducción de la tasa de
desempleo.
1.5 OBJETIVOS
• Diagnosticar el estado del proceso actual de la empresa Open Market Ltda para
identificar las variables críticas.
• Realizar un análisis de las variables que inciden en el problema con el fin de
proponer mejoras.
• Elaborar los componentes del sistema logístico según el modelo 3 PL
adaptándolo a las necesidades de la empresa Open Market Ltda.
• Elaborar propuesta del plan de implementación del sistema logístico, acorde a
las condiciones actuales de la empresa.
• Elaborar un análisis beneficio/costo de la implementación de las mejoras
propuestas y/o metodologías diseñadas en este proyecto.
26
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA
27
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO
Fuente:https://maps.google.com/maps?q=Carrera+69+No.+21+-
63,+Zona+Industrial+Montevideo. Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
28
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Logística
14
ANAYA, Julio Juan. Logística Integral. Tercera Edición. España.: Editorial ESIC. 2007. 112p, ISBN 978-84-7356-489-2.
15
URZELAI, Aitor, Manual Básico de Logística, España.: Editorial Díaz de Santos. 2013. 4p. ISBN 978-84-7978-775-2
16
PRONEGOCIOS. Definición de Logística. (en línea) www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.htm (citado el 28 de Noviembre
del 2014)
17
BALLOU Ronald. Logística: la administración de la Cadena de Suministro. México.: Editorial Pearson Educación. 2004. 95p. ISBN 970-Red26-
0540-7.
29
Figura 6: Red Logística Intermediarios
Almacenamientos
Proveedores Puntos de venta Clientes
centrales
Fuente: SORET, Ignacio, Editorial ESIC, España 2008, Pág. 55. ISBN 978-84-5645.
Los componentes básicos del costo logístico:
• Stock: Inversión en stock y costo financiero del mismo, hay que añadir los costos
ocultos tales como; obsolescencia, roturas averías, seguros.
• Almacenaje.
• Preparación de pedidos
• Transporte; Tanto de larga distancia como capilar.
• Envase y embalaje.
• Sistemas de distribución.18
30
de vehículos, arriendos y una infinidad de costos asociados y directos los cuales
deben ser congruentes con el resultado final, de tal manera que no resulte más
costosa toda la cadena de abastecimiento que el producto final, para tener en
cuenta todos estos recursos se requiere una planeación inteligente, estratégica y
óptima, que sea capaz de visualizar adelantándose a lo que va suceder previendo
todos estos posibles escenarios.
Bajo estos posibles escenarios, se requiere y se tiene como objetivo siempre
escoger la ubicación y capacidad de los almacenes y centros de distribución más
óptima teniendo en cuenta que sea de fácil acceso entre ellos y los clientes finales,
de tal manera que estas acciones permitan reducir los costos en inventaros, en
producción, en transporte, y en personal etc.
31
Figura 7: Estructura de la Red Logística
El almacén cumple con el objetivo de ser una plataforma la cual le permita mostrar
una gran variedad de productos a un cliente final, para que el producto llegue al
almacén existen unos costos logísticos los cuales se basan en la administración y
en el transporte de mercancías y adicionalmente unos costos asociados al manejo
de los inventarios. Para el control de estos rubros mencionados anteriormente se
requiere tener un punto de equilibrio entre los costos del manejo de los inventarios
y el transporte de los mismos. Bajo este planteamiento se pueden presentar dos
escenarios posibles, el primero hace referencia a generar un volumen alto de
transporte y un inventario bajo, generando altos costos en transporte, el segundo
escenario hace referencia a tener un inventario alto y transporte menos frecuente,
32
lo que produce un costo alto en el manejo de inventarios. Bajo estas condiciones se
deben generar dos elementos vitales en el sistema logístico lo cuales son, un control
de inventarios idóneo, y una estrategia de transporte que permita sea elocuente con
la demanda, de tal manera que se mitiguen los costos de inventario y transporte.
Los productos terminados se distribuyen por medio de los recursos físicos con los
que cuenta la empresa (vehículos de carga liviana, mediana o pesada), estos
recursos están limitados de dos formas, por la capacidad de carga que tienen, y por
la ruta adecuada para la entrega del producto. Para estos dos escenarios se debe
plantear a través de un algoritmo minimizando el número de vehículos para que la
carga se despache zonificada, y por otro lado proporcionar la ruta adecuada para
optimizar el recorrido de la misma. Estos dos factores contribuyen directamente a la
reducción de costos, que afectan directamente el flujo de caja de la empresa.
“problema de capacidad de los vehículos enrrutados” – CVR.19
19
RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. Importancia de la Administración Logística. Vol. 1. España.: Editorial
Romero. 2008. 38p.
33
e incidiéramos de forma esquemática en cada uno de los componentes de los
diferentes bloques que lo describen. La función fundamental del operador de
logística, gestionar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías.
Descripción de los servicios u operaciones:
• Transporte.
• Distribución. (materia prima y secundaria).
• Almacenaje.
• Manipulación.
• Embalaje o envasado.
• Gestión de Stock.
• Preparación de pedidos.
• Transmisión de información.
20
MUÑOZ, Alejandro y ALARCON, Hernando. Diseño de una Herramienta para la Evaluación de la Calidad de Servicio de Operadores
Logísticos. España.: Editorial MC Graw Hill. 2008. 45p. ISBN 958-41-0131-5.
34
una gama de servicios mucho más amplia que la ofrecida por las empresas
especialistas en una sola función.
El concepto de 3PL “Un operador logístico es una firma especializada que
proporciona múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente esos
servicios, son integrados o agrupados junto al proveedor. Estas compañías facilitan
tanto el movimiento de los componentes y materiales de los proveedores a los
fabricantes, como el de los productos terminados, desde los fabricantes a los
distribuidores y minoristas. Entre los servicios que proporcionan se encuentran el
transporte, almacenaje, “Cross-socking”, gestión de inventarios, embalaje y
expedición de fletes.
Categorías de proveedores de servicios logísticos en función de los procesos y
actividades implicados en el servicio externalizado:
• 3PL estándar: Se trata de la forma básica de operador logístico en este
sentido. Desarrollan las funciones básicas logísticas como son el almacenaje,
la gestión de inventarios o la distribución de productos.
• 3PL promotor de servicios: Este tipo de 3PL ofrece a sus clientes servicios
de valor añadido como son la trazabilidad, el embalaje, una solidad base en
tecnologías de la información y un enfoque basado en las economías de escala
y de alance permite a estos proveedores desarrollar ese tipo de tareas.
• 3PL adaptado al consumidor: Este tipo de 3PL se desarrolla ante el
requerimiento por parte del proveedor de que se tome el control a nivel esencial
de las actividades logísticas de su empresa. El 3PL mejora el desarrollo de la
función logística del cliente pero no ofrece un nuevo servicio.
• 3PL desarrollador del consumidor: Este es el más alto nivel que un 3PL
puede alcanzar respecto a sus procesos y actividades. Ocurre cuando el
operador logístico se integra con el cliente y toma el control total de su completa
función logística. Estos proveedores suelen tener pocos clientes pero
desarrollan una serie de extensas y detalladas tareas para ellos.
21
MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 50p.
ISBN 946-41-0340-5
35
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL
22
MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 60p.
ISBN 946-41-0340-5
36
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro
Las empresas van integrar verticalmente aquellas actividades en las que tienen más
experiencia y habilidades organizacionales sobre los proveedores y van
subcontratar otras en las que su capacidades sean mínimas, excepto en aquellos
casos donde se involucren elevados costos en un corto plazo, mientras las
capacidades se está desarrollando. El argumento a analizar por parte de las
empresas al momento de tomar la decisión de subcontratar seria si esa decisión
será capaz de compensar los inconvenientes que se generen.
37
allá de su propia esfera de control. Para ello, se organizan redes competitivas de
las empresas para desarrollar y acceder a las capacidades de la cadena de
suministro para aquellas organizaciones que forman parte de tales redes de
valor añadido.
38
• Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto);
empaques (acondicionamiento del lote comercial); embalajes
(acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del
modo técnico de transporte principal en la cadena de transporte), y unidades
de manejo.
• Reutilización de materiales.
• Reacondicionamiento de producto rechazado: mediante procesos de
rehabilitación y acondicionamiento puede ser nuevamente colocado en el
mercado.
• Manejo de residuos o desechos a reciclar, que frecuentemente son enviados
a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado.
• Manejo de residuos o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a
recicladores o a sitios específicos para su procesamiento con el fin de
disminuir su peligrosidad y posteriormente realizar su disposición final.
• Manejo de residuos o desechos para destrucción y disposición final
• Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de
materiales vírgenes, que implica innovaciones en diseño de productos,
nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, así como una
reingeniería de la logística de aprovisionamiento.23
23 ANTÚN, Juan Pablo. Desarrollo de Procesos y Operaciones Logística en Reversa. España.: MC Graw – Hill. 2001. 70p.
39
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico
A través del sistema de gestión logístico se deben asegurar de una manera óptima
la satisfacción de los requisitos globales de la organización y el cliente:
• Identificación de los procesos logísticos estableciendo requisitos para
validarlos en el sistema logístico.
• Caracterizar la secuencia de interacciones de estos procesos.
• Determinar los controles que se requieren para hacerle seguimiento a todo
el proceso.
• Determinar la cantidad de recursos e información con los que se cuenta y los
que se requieren para empezar el proceso.
• Implementar de manera inmediata la metodología para planificar y alcanzar
los resultados que se requieren.
40
Si la empresa decide otorgar esta labor a un tercero debe controlar los procesos
bajo el escenario en que los recursos no son propios, se debe clarificar el esquema
bajo el cual se va realizar un control al sistema de manera global, permitiendo
asegurar que el cliente quede satisfecho con la entrega final.
Es importante resaltar que la responsabilidad de los procesos logísticos se compone
de 4 grandes elementos dentro de la organización, (responsabilidad de la dirección,
gestión de los recursos, procesos logísticos operativos y medición, análisis y
mejora)
41
los recursos necesarios, augurándose que se cuente con la información
necesaria para generar las ordenes de producción.
• Servicio de proveedores (compras y aprovisionamiento): Este proceso
cumple con el objetivo de tener un stock alto de materias primas e insumos de
acuerdo a los requerimientos de la producción. Y de esta manera garantizar que
producción no se vea afectada en caso de llegar a requerir insumos.
• Almacenamiento: Este proceso se encarga de guardar y gestionar el inventario
de los productos que se manejen en la empresa, y de esta manera permitir que
de forma adecuada se puedan controlar los productos. Adicionalmente este
proceso es el encargado de gestionar el control de inventarios para que no
existan excesos ni mermas de tal manera que el volumen de inventario
almacenado se mantenga en los niveles más bajos.
• Gestión de Inventarios: Se encarga inicialmente de controlar la cantidad de
unidades que se registran en el inventario a través diferentes modelos de control,
como lo son conteos aleatorios, conteos mensuales o conteos semestrales por
medio de una base de datos. Adicionalmente a través del registro de datos se
deben realizar informes que permitan la toma acertada de decisiones.
• Transporte y distribución: Este proceso tiene como misión garantizar que el
producto final se recoja y se entregue al destinatario final, cumpliendo con los
requisitos de recepción y de despachos.
• Logistica Inversa: Este proceso se ocupa de validar que todos los productos
que son devueltos, se reciban bajo los parámetros de calidad, adicionalmente
de la custodia de los mismos y de la disposición de ellos según lo decida el área
que corresponda.
El objetivo inicial de las empresas es generar dinero, con el fin de tener recursos
que le sirvan para su sostenibilidad, de no existir gastos dentro de cada proceso las
utilidades no tendrían limite, bajo este escenario las restricciones se pueden
presentar como limitantes, la cuales son variables de análisis para el negocio y
desarrollo del mismo puesto que estos puntos pueden ser un punto estratégico de
ganancia en el mercado o todo lo contrario un punto de quiebre para la misma.
Se pueden presentar limitantes de carácter interno o externo. Las primeras nacen
de los procesos internos a partir de los problemas y falencias que se presentan en
un flujo interno tanto administrativo como operativo, de acuerdo a esto las limitantes
se pueden presentar de tal manera que los recursos que se tienen para el desarrollo
de este procesos no cumplan con lo establecido, por ejemplo una compañía que
requiera fabricar más de lo que su capacidad de instalada le permite, por este motivo
42
recurre a contratar satélites los cuales le proporcionan una solución, pero los costos
son mayores.
Las limitaciones externas están relacionadas con las decisiones que nacen a partir
factores que no dependen de los internos, es decir decisiones del gobierno que rige
en el país o políticas de comercio exterior las cuales afectan directamente el
comportamiento del mercado, costos de materias primas y sus costos asociados.
Otro ejemplo de limitaciones externas es que el mercado tenga una fluctuación en
la demanda lo cual restringe la producción y la planificación de los recursos.
Adicionalmente a estas limitaciones existen las limitaciones asociadas a los posibles
problemas que se le puedan presentar a cada limitante, es decir las limitaciones de
las limitaciones, entendidas como todas aquellas limitaciones que afectan los
procesos en el desarrollo mismo del negocio.
El modelo de teoría de restricciones fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu
Goldratt. El cual establece un método en el cual de enseña de forma ordenada y
con sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en términos de
utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier
organización convirtiéndolo en un factor de ventaja. El proceso de mejoramiento
continuo hace referencia a todos los mejoramientos que se realizan de
mejoramiento continuo aplicado en los procesos, a los posibles problemas que se
presentan a lo largo del desarrollo de los mismos. Como objetivo el mejoramiento
continuo debe encontrar las limitaciones que se presenten en el desarrollo de los
procesos, y a través de este desarrollo lograr reducir los cuellos de botella que se
presentan. Las posibles restricciones que se pueden presentar en una empresa son:
• Restricciones de manufactura.
• Restricciones de mercados.
• Restricciones de materiales.
• Restricciones de políticas.24
24
RIVERA, Leonardo. Desarrollo de una Metodología de Implementación de los Conceptos de TOC (Teoría de restricciones), para empresas
colombianas. Vol. 2. España.: Editorial MC – Hill. 2006.122p.
43
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones
Eliyahu M. Goldratt (1997) considera que hay tres medidas básicas para el
desempeño de un negocio y que contribuyen con la toma de decisiones ellas son
TA (Throughput Accounting), el ROI (Return on Investment) y el flujo de caja. Se
considera que estas fórmulas validan de manera académica la inversión que una
compañía pretende realizar, él método genera una comparación entre otro tipo de
inversión para ratificar que inversión tendría un mejor desempeño.
Estas medidas de desempeño funcionan como herramienta de análisis para
identificar si la inversión tiene el rendimiento esperado en el tiempo, los
componentes de la misma son variables que permiten comparar su fluctuación y las
tasas de descuento en el tiempo. Estas medidas de desempeño se desarrollan por
medio de los datos que se generan a través del desarrollo de un flujo de caja en el
cual se evalúa los ingresos y egresos que se proveen en el desarrollo del mismo.
Pero la definición dada para la teoría de restricciones no sólo considera aquellos
bienes que generarán beneficios futuros producto de su venta y que están
44
identificados con el objeto social del negocio, sino que incluye edificios, terrenos,
máquinas. Que son necesarios para el desarrollo de las diversas actividades que
contribuirán con la creación de los beneficios futuros, pero no se puede decir que
su comercialización tenga que ver con el fin social del negocio.25
Las empresas hoy en día deben estar actualizando sus procesos de acuerdo a los
requerimientos del mercado, en este orden de ideas las empresas deben establecer
herramientas que les permitan de manera idónea y acertada tener control sobre la
empresa. La medición constante lleva que las empresas deban implementar
mejoras y estar innovando para quedarse atrás en el mercado.
Para desarrollar estos procesos estos procesos de mejora, es necesario medir y
analizar previamente el rendimiento del sistema de gestión logística en general y
del desempeño de sus procesos, en particular. 26
25
GONZÁLEZ, Patricia y ESCOBAR, John. Teoría de las restricciones (TOC) y la mecánica del Throughput Accounting (TA). Vol. 9. España.:
MC – Hill. 2006. 24p.
26
BELTRÁN, Jaime y RIVAS, María. Sistemas de Gestión Logística: un Enfoque para la Evaluación, Integración y Mejora de los Procesos
Logísticos. Zaragoza (España).: Editorial Zaragoza. 2009. 320p.
45
2.1.19 Análisis PEST
Es una herramienta muy importante que se utiliza, para realizar un análisis del
mercado a través de la comparación de variables internas y externas. Las variables
externas que el análisis tiene en cuenta son factores políticos, factores económicos
a nivel global e interno, factores sociales a nivel global e interno, factores
tecnológicos a nivel global ya nivel interno, de acuerdo a una calificación interna de
los procesos internos versus los factores que afectan el mercado, el análisis brinda
información que permite y facilita la toma decisiones. Esta herramienta permite
revisar la estrategia, la posición, la dirección de la empresa, una revisión de
propuesta de marketing o idea.
Las conclusiones del análisis dan el punto de partida a la identificación de los
factores limitantes que tienen los procesos que se evalúan y a partir de ellos
empezar una propuesta que permita generar de manera adecuada e idónea las
posibles soluciones y planes de acción que minimicen los problemas.
Este análisis permite de manera adecuada realizar una medición para la situación
actual de la empresa, determinando de manera general establecer en qué estado
se encuentra el mercado permitiendo revisar la dirección del negocio, la posición
funcionando como un marco que establece los parámetros del actual mercado.
A partir de ellos generar ideas que permitan re direccionar la empresa y formular
nuevos objetivos de acuerdo los requerimientos del mismo, el análisis PEST es
algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión
innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural
los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y
Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando
parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El análisis DOFA mide una
unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la
situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en
consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones
son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de
PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones
instintivas. La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro
secciones, una para cada uno de los factores. 27
27
DE GERENCIA. Análisis DOFA y Análisis PEST. (en línea). http://www.degerencia.com/articulos.php (citado el 7 de Septiembre del 2014)
46
2.1.20 Análisis del LayOut
Actualmente en las empresas modernas se prioriza por ahorro disminuir los costos,
tener instalaciones pequeñas lógicamente optimizando el espacio que estas tiene e
igualmente los recursos físicos con los que cuentan las mismas, todo esto con el fin
de optimizar los tiempos y llegar al cliente final de manera eficiente además de que
los procesos internos sean más rápidos. A raíz del corto espacio que se tiene las
empresas buscar optimizar y mejorar sus procesos aprovechando el espacio con el
que se cuenta y los recursos físicos que se tienen.
El objetivo del análisis de LayOut es poder minimizar las distancias que requieren
recorrer los recursos que participan en el proceso adicionalmente optimizar las
áreas que se tienen de picking y packing que forman parte de la naturaleza del
almacenamiento, a raíz de estas condiciones el objetivo del diseño del almacén es
poder cumplir con las ordenes de picking maximizando el nivel de servicio.
Contando con las limitantes que estén en los procesos, como lo son: mano de obra,
máquinas y capital. Reduciendo al mínimo el tiempo para la recuperación (o el
tiempo de picking) es, por tanto, una necesidad para cualquier sistema de
recolección. Los tiempos de viajes suelen ser el elemento dominante en el consumo
de tiempos de las operaciones de picking. Otros objetivos importantes e sería
minimizar el costo total (que puede incluir tanto la inversión y como los gastos
operacionales). Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y
optimización del almacén.
Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y la optimización
del almacén son los siguientes:
• Minimizar el tiempo de la operación.
• Minimizar los gastos de tiempo en la realización de una orden.
• Maximizar el uso del espacio.
• Maximizar el uso de los equipos.
• Maximizar el uso de la mano de obra.
• Maximizar la accesibilidad a todos los artículos.
47
los pedidos que se realizan en el día, por este motivo es de alta relevancia para la
operación poder revisar que cada una de estas operaciones se le permita contar
con espacios idóneos y ordenados. Para lograr la solución de estos problemas se
requiere, poder revisar a fondo el espacio total con que cuenta la bodega y el
espacio que requiere cada proceso con el fin de optimizar cada uno.
Otra de las variables que se deben tener en cuenta para el desarrollo de los
procesos, son los pasillos en los cuales sirven de tránsito entre la estantería que se
encuentra cargada con mercancía, el objetivo del análisis es poder revisar
profundidad la manera adecuada para aprovechar este espacio, puesto que es un
espacio el cual no es aprovechado y se podría ocupar con almacenamiento
generando más ingresos, para el desarrollo de este análisis de revisar los
requerimientos que tiene el almacenamiento para este caso puesto que se pueden
presentar dos casos, en el primero los pasillos pueden ser ocupados por el tránsito
de máquinas montacargas las cuales tienen limitaciones de radio de giro, y el otro
caso es cundo los pasillos son transitados por personal operativo, el cual se moviliza
en los pasillos y por medio de un estibador manual recoge y retira el producto, para
este caso se debe revisar que limitaciones respecto a su radio de giro y el peso que
cargan se requiere para poder realizar este proceso. Todas las variables que se
tienen en cuenta para el desarrollo del proceso se deben validar con los volúmenes
(cantidad de mercancía) de almacenamiento y los flujos de la misma.
El objetivo final del análisis de layout es poder determinar la función objetivo entre
los diseños y el conjunto de las limitaciones y requisitos. Se compara dos formas de
diseño con los pasillos en paralelo, evaluando la reducción de los costos por
manipulación y diseño. Utilizando métodos analíticos y de simulación, estudian el
efecto de las políticas de almacenamiento y explican cómo asignar los productos a
las locaciones de almacenamiento sobre el diseño interno del almacén. También
examinan los efectos de las demandas estocásticas y los diferentes niveles de
servicio basados en el diseño y capacidad de almacenamiento. De la misma forma,
se proponen una función objetivo no lineal (promedio de los tiempos de viaje en
términos del número de recogidas por ruta y pasillos) con el propósito de determinar
la configuración de los pasillos para almacenamiento aleatorio que minimiza el
promedio de las distancias recorridas.28
28
SERNA, Mauricio. Reestructuración del Layout de la Zona de Picking en una Bodega Industrial. Revista de Ingeniería Universidad de los
Andes (en línea). (2010). www.andes.com/revista (citado en 28 de Septiembre de 2014).
48
2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut
Solo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las
diferencias de los operadores produzcan resultados distintos, un ritmo normal es
cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100%
será el ritmo usual.
50
• Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y mantenimiento.29
29
MEYERS, Fred. Estudios de Tiempos y Movimientos. España.: Pearson Educación. 2000. 78p.
30
Velázquez, F. J. (2008). Análisis y diagnóstico participativo en sistemas de producción con cerdos Criollo cubanos. Instituto de Investigaciones
Porcinas (Cuba).
51
2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas
31
KENDALL, Julie, Análisis y diseño de sistemas, México 2005, Pearson Educación, 2005, 110p.
52
Esta herramienta es fundamental en la diagramación de dos mapas de la cadena
de valor, uno presente y otro futuro, que harán posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a manejar y el estado posterior, ideal o
que se quiere alcanzar, una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.
Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM (Value Stream Map),
se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al
impacto que tengan en la reducción costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento
de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa del futuro que ayudara
a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades
encontradas, a continuación conceptos técnicos:
• Takt Time (TT): Se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre cantidad de piezas a producir por día.
• Lead Time (LT): Es la suma de todos los tiempos muertos.
• Contenido de Trabajo (WC): Es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto es la suma de todos los tiempos.32
32
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 70p.
53
• Muestra la unión entre el flujo de información y el flujo de materiales. En este
sentido no es una herramienta que informa de datos (lead time, distancias
recorridas, stock en curso) de forma aislada si no que describe como debería ser
la fábrica para que todo funcione en flujo.33
CRITERIOS:
• Relación Necesaria
• Relación Deseable
33
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 35p.
34
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 50p.
54
• Relación Inexistente35
El costeo basado en actividades mide el costo de los recursos utilizados por las
actividades relacionadas con la producción, para luego asignar los costos a los
productos utilizando conductores de costo (cost drive) o transacciones. El costeo
ABC se basa en una idea sencilla: los productos causan actividades y estas
actividades causan costos. El costo ABC identifica los costos de estas actividades
y usa varios conductores (transacciones, drivers) para determinar el costo de los
productos. Estos conductores de costo reflejan el consumo de actividades para cada
objeto. Los conductores también se utilizan para asignar el costo a otras salidas
(aparte de los productos) como: clientes, mercados, canales de distribución y
proyectos de ingeniería.
35
PARADA, Jesús, Modelo Matemático de desarrollo de la nueva teoría. Cultiva libros, 2010, España. 100p.
55
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades
36
JIMÉNEZ, Francisco, Costos Industriales, Editorial Tecnológica, Costa Rica, 2007. 140p.
56
2.1.27.3 Identificación de actividades
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que
miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase
operativa de costos ya que es sabio que toda actividad y procesos consume un
costo, como así los productos los productos y servicios consumen una actividad.
En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra
frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que
por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los
outputs. Como las actividades cuenta con una relación directa de los productos, con
el sistema de costo basado en las actividades se logra transformar los costos
indirectos respecto a los productos en costo directo respecto a las actividades, lo
que conlleva a una forma más eficaz de la trasformación del costo de los factores
en el costo de los productos y servicios.37
37
http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-basado-en-las-actividades-abc/ Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
57
La idea básica descripta en el Teorema del límite central es que cuando una
población se muestrea muchas veces, el valor promedio de un atributo obtenido es
igual al valor real de la población. En otras palabras, si un intervalo de confianza es
del 95%, significa que 95 de 100 muestras tendrán el valor real de la población
dentro del rango de precisión.
Porción de la muestra:
∗ ∗ ∗
=
∗
− 1
+ ∗ ∗
Fuente: GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España
2012. Pág. 129
• N= Total de la población
• Z= Valor de confianza
• n= Tamaño de la población
• p= Es la variable positiva
• q= es la variable negativa
• d= es la precisión del error
38
GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España 2012. Pág. 129.
58
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Acondicionamiento Secundario
Es el embalaje externo o estuche que contiene en su interior el envase primario. Es
aquel acondicionamiento que se aplica a un producto, en condiciones de empaques
primarias o secundarias, que debe cumplir con los siguientes requisitos.
• Asegurar la estabilidad, la potencia y la calidad del preparado.
• Ser impermeable a los componentes del producto que guarda.39
Capacidad Almacenada
Representa el uso de la capacidad de la empresa para crear un producto con
anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea constituye uno de los
principales factores que marcan la diferencia entre una empresa dedicada a los
servicios y una compañía de manufactura. La empresa de servicios promedio no
puede darse el lujo de planificar y utilizar la capacidad con anticipación a la
demanda; en lugar de ello se ve forzada a emplear la capacidad solo después de
que se genera la demanda.40
Control
El control de existencias, de los sobrantes de la producción, el análisis del trabajo
empleado en el proceso y el control del transporte. Una vez definidas las políticas
principales por la dirección, las funciones de planificación y control de la producción
dirigen y coordinan las operaciones productivas. Las funciones de control juegan un
papel fundamental que proporciona las principales fuentes de información
retroactiva, para asegurar, de este modo, la adopción de las pertinentes medidas
correctivas. Los sistemas de comunicación efectivos son un requisito previo,
fundamental para un control eficaz. Los puntos de control pueden situarse en el
insumo (para que los componentes defectuosos no entren en producción), en el
producto, y durante la secuencia de fabricación.41
Control de las existencias
La importancia de la disponibilidad de las materias en las distintas etapas de la
producción requiere un mecanismo de control de existencias y de organización del
almacén. Las existencias constituyen una carga financiera sobre la planta, y la
gestión de los almacenes puede resultar muy costosa, porque si el tiempo de
recepción es mayor que el provisto o es mayor que lo esperado, ocurrirá una
39
LIBOR MAUILAS. Acondicionamiento. (en línea) www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448184513.pdf (citado el 2 de septiembre del 2014)
40
GARCIA. Francisco, Planeación y Control de la Producción, Editorial Pearson, ESPAÑA, 2014, Pag 124
41
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/06/21/logistica-transporte-almacenaje-y-manutencion/ fecha: 14/07/14 Hora: 2:00 pm
59
carencia de existencias. En ocasiones es una función compleja, puesto que sus
métodos no se rigen únicamente por las necesidades y consideraciones internas,
sino por los factores externos que determinan la adquisición de materiales, tales
como las ofertas y condiciones de los proveedores, las facilidades del mercado, los
problemas de transporte y las condiciones de crédito.42
Costo
El costo o coste es el gasto económico que representa a la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se
puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión.43
Costo de Producto
Está formado por el precio de la materia prima, el precio de la mano de obra directa
empleada en su producción el precio de la mano de obra indirecta empleada para
el funcionamiento de la empresa y el costo de amortización de la maquinaria y de
los edificios.44
Distribución de la planta
La distribución interna de la empresa, representa la fase de integración del diseño
de un sistema productivo. Teniendo en cuenta que la empresa pueda tener
restricciones físicas como el tamaño, la forma y la orientación; y las restricciones
financieras. Este sistema integrado debe ocuparse de las máquinas, los lugares de
trabajo y el almacenamiento en las cantidades que se requieran para la
determinación de la producción: que producir, cuanto producir y como producir.45
Ingeniería concurrente
También conocida como Ingeniería Simultanea, Ingeniería Sustentable o Ingeniería
del ciclo de vida. Es un enfoque sistemático para el desarrollo integrado de los
productos y procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta
que el desarrollo desde el principio considere todos los elementos del ciclo de vida
del producto, desde su concepción, hasta que es desecho, incluyendo calidad,
costo, programación y requerimientos del usuario.
Proyecto
Casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la
construcción de un nuevo edificio o desarrollo de una nueva aplicación de software.
Los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
42
http://www.gestiopolis.com/logistica-gestion-compras-almacenes-transporte/ fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm
43
http://definicion.de/costo/ Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
44
DUMRAUF, G, L. Finanzas Corporativas. España.: Grupo Guía. 2003. 112p.
45
http://www.gestiopolis.com/administracion-y-direccion-de-empresas-conceptos-y-tecnicas/ Fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm
60
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades
particulares.46
Abandono de Mercancías
Referido al acto por el que las mercancías extranjeras que no son oportunamente
desaduanadas pasan a hacer propiedad de la Administración pública por abandono
de las mismas.47
Abastecimiento Directo
Canal de distribución entre el productor y el consumidor final caracterizado, por la
ausencia de intermediarios directos, en el que el productor y el consumidor
caracterizado por la ausencia de intermediarios, en el que el productor asume, las
funciones de distribución de sus propios productos.48
Aceptación del Pedido
Confirmación de una orden de pedido relativa a una venta o una compra.49
Acopiar
Juntar, reunir acumular una mercancía en cantidad considerable.50
Aduana de Salida
Sitio o lugar de un territorio aduanero utilizado para el despacho de mercancías para
la aceptación.51
Albarán de Entrega Delivery Note
Documento administrativo emitido por el expedidor que acompaña a la mercancía
cuando se entrega a un cliente, y que acredita su recepción por parte de este último.
Contiene datos del remitente y del destinatario, así como la descripción de la
mercancía.52
Almacén Caótico
Almacén donde la ubicación de las mercancías se lleva a cabo mediante el método
de método hueco libre, también denominado método de hueco caótico.53
46
CHAPMAN, Steph. Planificación y Control de la Producción. Primera Edición. México.: Editorial Pearson Educación. 2006. 123p. ISBN 970-
26-0771-X.
47
http://portal.dga.gov.do/dgagov.net/portal/format/defaultFormatUno.aspx?TabId=9 Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
48
https://canales-de-distribucion.wikispaces.com/Actividad+No+2+Solucion Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
49
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 23.
50
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 24.
51
http://www.dian.gov.co/DIAN/12SobreD.nsf/pages/comex?OpenDocument Fecha: 12/10/14 Hora: 3:00pm
52
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 25.
53
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29.
61
Almacén Central
Almacén en el que depositan las existencias con las que se abastecerá a una red
de distribución o unos puntos de consumo final, generalmente sin necesidad
transformación posterior: cadena propia de comercios, detallistas establecimientos
Adheridos a una central de compras, franquicias almacenes regionales, etc. Suele
encontrarse próximo al centro de fabricación y esta acondicionado para recibir y
manipular unidades de carga superior.54
Almacenamiento Directo
Sistema de almacenamiento que se realiza sin necesidad de plataformas o medios
de apoyo de ningún otro tipo. Puede realizarse en almacenes exteriores o
cerrados.55
Análisis DAFO
DAFO corresponde con las siglas (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades), las ventajas competitivas de una organización en el marco de un
mercado.56
Análisis de Cadena de Valor
Herramienta de gestión financiera utilizada para identificar las posibilidades de
reducir costes en una cadena de suministro.57
Radiofrecuencia
Sistema de transmisión de datos por ondas de radio. En un almacén, está
conformado por una o varias estaciones de radio, los terminales de radio instalados
en los elementos de manutención, y los terminales portátiles personales. Sus
aplicaciones permiten comunicar por radio.58
Recibido del Almacén
Documento negociable y transmisible durante mediante endoso, emitido por un
almacén general de depósito, en el que este manifiesta haber recibido unas
determinadas mercancías para su custodia.59
54
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29.
55
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 37.
56
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40.
57
http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com.co/ Fecha: 13/10/13 Hora: 2:00 pm
58
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40.
59
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40
62
Referencia
Pequeño grupo de referencias de material o producto, que de acuerdo con una
clasificación ABC, representa la proposición más significativa del total del valor
utilizado del de producción, del de rotación o de las existencias.60
La presente resolución tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que
deben cumplir las personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de
fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte,
distribución y comercialización de alimentos y materias primas de alimentos y los
requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos, según
el riesgo en salud pública, con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.
DISEÑO SANITARIO: Es el conjunto de características que deben reunir las edifica-
ciones, equipos, utensilios e instalaciones de los establecimientos dedicados a la
fabricación, procesamiento, preparación, almacenamiento, transporte y expendio
con el fin de evitar riesgos en la calidad e inocuidad de los alimentos.
EMBALAJE: Elementos que permiten proteger los envases primarios de las influen-
cias externas y lograr un mantenimiento y almacenamiento adecuados. Incluye los
envases secundarios y terciarios.
ENVASE PRIMARIO: Artículo que está en contacto directo con el alimento, desti-
nado a contenerlo desde su fabricación hasta su entrega al consumidor, con la
finalidad de protegerlo de agentes externos de alteración y contaminación. Los
componentes del envase primario, es decir, el cuerpo principal y los cierres, pueden
estar en contacto directo o indirecto con el alimento.
ENVASE SECUNDARIO: Artículo diseñado para dar protección adicional al
alimento contenido en un envase primario o para agrupar un número determinado
de envases primarios.
ENVASE TERCIARIO: Artículo diseñado para facilitar la manipulación y el trans-
porte de varias unidades de envases primarios o secundarios para protegerlos
durante su manipulación física y evitar los daños inherentes al transporte.
60
ANAYA, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. España.: Editorial ESIC. 2007. 39p, ISBN 978-84-7356-520-2
63
2.3.2 Política de Calidad
La empresa tiene como compromiso exceder las expectativas que sobre la calidad
de los servicios logísticos tienen sus clientes. Es responsabilidad y compromiso de
Open Market Ltda. Cumplir con las normas legales vigentes y el mantener un
sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001: 2000 que garantice
una mejora continua en la eficacia de los procesos tanto administrativos como
productivos.
Para la empresa Open Market Ltda. Tiene como prioridad la salud y seguridad del
medio ambiente, declarando su compromiso con la legislación vigente, siendo una
empresa acredita en ISO 14001:2000, teniendo un programa de gestión ambiental
avalado y certificado.
61
HERRERA, T. J. F y SCHMALBACH J. C. V. La Gestión de la Calidad en los Servicios. España. Editorial Eumed. 2010. 35p. ISO 9001: 2008.
64
2.4 MARCO METODOLÓGICO
2.4.3 Recursos
• Gestor de Proyectos.
• Docentes del área de investigación.
• Director de Proyectos.
• Jurados de Proyectos.
• Computador.
• Papelería.
• Instrumentos de recolección de información.
• Material bibliográfico disponible en las bibliotecas de Bogotá.
• Cronómetros.
• Planillas de estudios de tiempos.
65
2.4.3.3 Recursos Financieros
VALOR VALOR
ITEM UNIDAD CANTIDAD FUENTE DE FINANCIACIÓN
UNITARIO TOTAL
RESMAS DE RESPPONSABLE DEL
PAPEL UND 3 $ 8.000 $ 24.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
ESFEROS UND 10 $ 800 $ 8.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
TRANSPORTES GLB 1 $ 100.000 $ 100.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
INTERNET GLB 1 $ 200.000 $ 200.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
IMPRESIONES GLB 1 $ 100.000 $ 100.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
FOTOCOPIAS GLB 1 $ 50.000 $ 50.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
CD GLB 1 $ 20.000 $ 20.000 PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
ALIMENTACIÓN GLB 1 $ 100.000 $ 100.000 PROYECTO
TOTAL $ 602.000
Fuente: El Autor.
66
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1.1 La Empresa
En 1985 nace Open Market (la cual se mencionará de ahora en adelante como OM)
siendo fundada entre cinco empresarios quienes tienen la visión de que el mercado
de la logística en Colombia está en crecimiento y requiere de empresas que
permitan suplir el mercado y las necesidades del mismo. Bajo esta premisa toman
la decisión de fundar la empresa, y empiezan a ofrecer servicios de almacenamiento
y de transporte para las compañías que requieran contar con un aliado estratégico
que les permita crecer y realizar sus procesos de manera eficiente cumpliendo con
una promesa de servicio.
Debido al aumento de la inversión de compañías extranjeras en el país, lo cual ha
generado un crecimiento de la economía en todo el país, ha sido un factor
determinante para que el sector logístico evolucione de la mano de la economía
ampliando su portafolio y aumentando la venta de su servicio en los últimos años.
67
SHC), una vez aclarado el alcance del proyecto a continuación se relaciona las
características de la bodega que almacena los productos de SHC.
Para prestar el servicio logístico a SHC se cuenta con una bodega que dispone de
1500 mts2 área a piso y la cual tiene un techo a 2 aguas con una altura en la cúspide
de 15 mts y 12 mts en los desagües, cuenta con un edificio de 3 plantas cada una
de 110 mts2 independiente al área de la bodega en la cual actualmente se
encuentran almacenados los productos del cliente Siemens Healt Care, y la cual es
operada por 25 personas operativas y 5 personas administrativas. Esta es una
bodega ubicada en la zona industrial Montevideo en la dirección Carrera 69 No. 21-
63 de la ciudad de Bogotá. En esta bodega se realizan todos los procesos logísticos
que se desarrollan para cumplir con la cadena logística que requiere el cliente SHC.
La bodega cuenta con la certificación que se requieren para la realización de todos
los procesos logísticos dado que el cliente hace la recepción de todas las
importaciones se debe contar con la certificación CCAA (Certificación de capacidad
de almacenamiento y acondicionamiento) emitida por el INVIMA para permitir la
recepción de las mismas. También las líneas de acondicionamiento requieren,
certificación Invima (Instituto nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos)
para manejo de los productos dentro de las líneas de empaque secundario y buenas
prácticas de manufactura.
A continuación se muestra el organigrama que la Empresa dispone para realizar los
procesos logísticos del Cliente SHC.
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los
procesos de SHC
68
3.1.2 Descripción de Cargos
69
3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno
70
PASO A PASO:
• Levantamiento de la Información:
Objetivo:
Recolectar la mayor información sobre compañía. (Información general, Información
Financiera, Indicadores de desempeño, Información de Clientes)
Como se hizo:
A partir de entrevistas, visitas y toma de datos en campo e investigación por internet.
• Clasificación de la Información:
Objetivo: Clasificar y catalogar la información, ubicándola en las variables
establecidas por la herramienta las cuales son (Debilidades, Fortalezas,
Oportunidades y Amenazas.)
Como se hizo: A partir de la información se genera una lista de debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas.
• Ponderación de variables:
Objetivo: Asignar un rango de calificación a cada una de variables que hacen parte
del proceso de análisis.
Como se hizo: A través de un grupo de trabajo conformado por personal
administrativo de la empresa y el autor se asigna la calificación respectiva. Las
escalas se encuentran definidas por la herramienta las cuales son: (Baja, Media,
Media Alta, Alta).
71
Oportunidades: Todas aquellas actividades que no se están realizando en la
actualidad pero futuramente pueden desarrollarse e implementarse permitiendo dar
valor agregado a la compañía a mediano plazo.
Amenazas: Todas las actividades que ocasionan peligro o limitan los objetivos de
la compañía a mediano y largo plazo.
Acorde con los aspectos de entorno DOFA que infieren en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa se definen las siguientes variables y actividades que tienen
relación en el desarrollo de los procesos generales de la compañía:
72
Tabla 3. Puntuación DOFA
PONDERACIÓN DE
VALOR
CALIFICACIONES
BAJA 1
MEDIA 2
MEDIA ALTA 3
ALTA 4
Fuente: Él autor.
PUNTUACIÓN DE
# CONCEPTO INCIDENCIAS O
IMPACTO
FORTALEZAS F1 Reconocimiento de la empresa en el mercado 4
F2 Capacidad financiera de la compañía 4
F3 Protafolio grande de clientes 3
F4 Flota de transporte amplia 4
F5 Alta experiencia en el negocio 4
PROMEDIO 3,8
PUNTUACIÓN DE
# CONCEPTO INCIDENCIAS O
IMPACTO
D1 El personal esta capacitado para las tareas que se requieren 3
D2 El persona esta motivado para desempeñar sus actividades 3
DEBILIDADES D3 Horarios laborales más extensos de los normales 2
D4 Carga laboral desproporcionada 4
D5 Desigualdad salarial 2
D6 Baja inversión en los sistemas de información 3
D7 Capacidad de almacenamiento limitada 3
D8 Sistema de localización de mercancias 3
PROMEDIO 2,875
PUNTUACIÓN DE
# CONCEPTO INCIDENCIAS O
IMPACTO
AMENAZAS A1 Empresas con mayor inversión (Multinacionales) 2
A2 Regulación nacional (Que cambien las reglas del negocio) 4
A3 Situación de economica del pais (Actualidad) 2
A4 Cambios en el mercado interno (Actualidad) 2
PROMEDIO 2,5
74
Tabla 8. Matriz DOFA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Aprovechamiento del Good Will en Colombia para buscar 1. Desarrollar capacitaciones que permitan mejorar y actualizar las habilidades
abrir mercados en el exterior (F1, F5 - O1, O7) de los operarios (O5 - D1)
2. Utilizar la capacidad financiera de la compañía para poder 2. Generar un plan de gestión humana que permita mejorar el ambiente laboral.
actualizar la infraestructura tecnnologica (F2 - O2) (O5 - D2, D3)
3. Comprar nuevos vehiculos que permitan actualizar la flota 3. Desarrollar e implentar un nuevo diseño de planta interno que permita mejorar
de transporte (O3 - F3) la capacidad instalada (O4 - D5)
4. Alquilar más bodegas para ampliar la capacidad de 4. Actualizar los sistemas de información a traves de la inversión y compra de
almacenamiento (O4 - F4) nuevos sistemas. (O5 - D6)
5. Realizar una mejora interna en los procesos a través de 5. Realizar capacitaciones gerenciales que permitan mejorar las habilidades de
estudios de calidad (O5 - F2) liderazgo (O1 - D7)
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Fortalecer e impulsar el área comecial de acuerdo a los 1. Crear insentivos economicos que hagan más atractivo el trabajo para el
requerimientos de cliente (A1 - F1, F4, F5) personal operativo (A3 - D2, D3)
2. Desarrollar estrategias con cadenas nacionales para abrir 2. Estandarizar los procesos para que el personal le sea más practico al realizar y
mercado (A1 - F5) desempeñar sus labores. (A4 - D1, D2)
3.1.3.3 Estrategias FO
3.1.3.4 Estrategias FA
Se concluye que dentro de las amenazas la empresa debe estar preparada para la
llegada de nuevos competidores los cuales posiblemente pueden llegar con una
fuerza de inversión fuerte, pero también se concluye que la empresa tiene un
reconocimiento en el mercado local, por diferentes motivos de peso como lo son los
años en el mercado los cuales ratifican su experiencia en el mismo, adicionalmente
75
a lo largo del tiempo han tenido la posibilidad de atender clientes con estándares de
calidad alto de los cuales les queda a la compañía un aprendizaje bastante amplio,
debido a este reconocimiento y experiencia en el mercado local le es posible
generar alianzas con compañías a nivel interno como a nivel externo que le permitan
fortalecerse en el mercado nacional y de manera paulatinamente le permitan
desarrollarse en el ámbito internacional.
3.1.3.5 Estrategias DO
3.1.3.6 Estrategias DA
Una vez se realiza el diagnostico DOFA se genera un listado de variables con más
impacto en el entorno INTERNO, puesto que estas son las variables que se
encuentran en el alcance de la empresa para poder mejorar (y en estas se enfoca
el trabajo de grado). Una vez se cuenta con esta lista de variables ya mencionadas
se jerarquizan a través de la herramienta matriz de Vester la cual permite identificar
76
cual es la jerarquía de estos problemas a través de la incidencia que tiene cada uno
de los problemas, en todo el entorno.
Se construye un listado de variables de estudio a partir de los problemas
identificados a partir de la espina de pescado, la matriz DOFA, las visitas de campo,
entrevistas y reuniones con el personal operativo y administrativo.
A continuación se muestran las variables identificadas de acuerdo al levantamiento
de información acorde al entorno interno.
Ilustración 2. Variables de estudio espina de pescado – Encuesta
77
3.3.2 Calificación de Variables
Para la calificación de cada una de las variables se tienen en cuenta las siguientes
calificaciones. De acuerdo a la que corresponda cada una.
0 = No es causa
1 = Es causa indirecta
2 = Es causa medianamente directa
3 = Es causa muy directa
78
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester
CUADRANTE 2
CUADRANTE 1
CUADRANTE 3
CUADRANTE 4
79
Tabla 9. Resultado de la Matriz
APROVECHAMIENTO DE CUBICAJJE
SOBRE STOCK
AVERIAS EN LA MERCANCIA
80
3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos
Un total de cinco problemas pasivos de los cuales se puede concluir que son
problemas que no tienen gran influencia sobre los demás pero que son causados
por la mayoría (es decir no tienen gran relevancia), a partir de este análisis se
define que su incidencia no es grave ni tampoco hacen parte del problema central
por este motivo estos problemas se deben revisar de manera atenta pero no son
prioritarios para la organización.
Un total de cuatro problemas de los cuales se puede concluir que son problemas
de gran causalidad (es decir que son importantes) que a su vez son causados por
la mayoría se requiere gran cuidado cada uno de ellos puesto que es el resultado
final de una serie de problemas que se presenta en la compañía y son prioritarios
para la organización.
Un total de dos problemas indiferentes de los cuales se puede concluir que son
problemas de baja influencia (no son relevantes) los cuales no cusan la mayoría
de problemas ni tampoco son causa de ellos por tal motivo son problemas de baja
prioridad porque no tienen incidencia en los demás.
81
Los procesos realizados por OM con respecto a la prestación de servicios a sus
clientes se sintetizan en la Ilustración 4.
82
Devoluciones: Es el proceso en el cual se reciben todas los productos que
incumplen con los estándares de calidad. Una vez llega el producto, se realiza una
revisión por el personal del área de calidad el cual da las indicaciones del respectivo
tratamiento del producto para ser destruido o su posterior almacenamiento.
Transporte: En este proceso se realiza la distribución de los productos a los clientes
finales de SHC.
Radicación de facturas: En este proceso se realiza el envió de las facturas hacia
los clientes, los cuales hacen la recepción de los productos y validación de la
conformidad de cada uno de ellos.
83
Ilustración 5. Secuencia de Procesos
RADICACIÓN DE
TRANSPORTE DEVOLUCIONES TRANSPORTE
FACTURAS
3.4.2 Recepción
84
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción
85
3.4.3 Almacenamiento
86
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento
87
3.4.4 Inventarios
88
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios
89
3.4.5 Despachos
90
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1
DESPACHOS
INICIO
A TRAVÉS DE LA LISTA
DE PICKING LA CUAL
AUXILIAR DE
DE ACUERDO A LA LISTA DE CONTIENE EL CÓDIGO
ALMACENAMIENTO
PICKING SE BUSCAN LOS DE PRODUCTO QUE SE
PRODUCTOS QUE SE DEBEN DEBE DESPACHAR LA
DESPACHAR UBICAIÓN DENTRO DEL
UNA VEZ EL DIGITADOR
ALMACÉN Y LA
MONTACARGISTA ENTREGA LA LISTA DE PICKING
CANTIDAD A
DESPACHAR
PASO 3
SE DEBE UNIFICAR EL
PRODUCTO PARA CONTROLAR
EN SU TOTALIDAD TODO LO UNA VEZ REALIZA LA
QUE CONTIENE EL PEDIDO AUXILIAR DE CONSOLIDANDO TODOS AGRUPACIÓN DE TODOS LOS
ALMACENAMIENTO LOS PRODUCTOS PRODUCTOS
PASO 4
SE DEBEREALIZAR UNA
VERIFICACIÓN UNO A UNO DE VERIFICACIÓN DE
LOS PRODUCTOS ALISTADOS FACTURAS CONTRA LOS UNA VEZ SE CONSOLIDA TODO
CONTRA FACTURA AUXILIAR DE EL PRODUCTO
PRODUCTOS ALISTADOS
DESPACHO
91
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2
92
3.4.6 Devoluciones
93
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones
94
3.4.7 Radicación de facturas
95
Ilustración 12. Procedimiento de Radicación
96
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido
Alineado con el VSM el desarrollo del diagrama de recorrido pretende visualizar por
medio del levantamiento del Layout el flujo y las distancias, que se realizan por parte
de cada proceso para la realización de cada proceso, con el fin de identificar un
tiempo base y poder proponer una mejora a cada uno reduciendo en un porcentaje
significativo de las distancias evaluadas.
Para proceder saber qué cantidad de datos se requerían para realizar un estudio
verídico y sustentable se aplicó la formula estadística de tamaño de la muestra se
aplicó la siguiente formula puesto que infinita la cantidad de datos que se pueden
tomar.
Formula:
∗ ∗
=
Ahora inicialmente se realiza una identificación de todos los procesos los cuales
serán objeto de análisis a través de la identificación de cada una de las tareas que
componen el desarrollo total de cada proceso, una vez se logra la identificación de
cada una de estas actividades se establecen estaciones de trabajo que permiten
identificar cuáles son las paradas y detenciones que realiza cada operario. Después
se realiza una medición de distancias de acuerdo al recorrido que realizan los
operarios que ejecutan cada una de las mismas, el recorrido fluctúa puesto que los
operarios deben realizar la búsqueda del producto dentro de la bodega y las
distancias varían de acuerdo a la ubicación del producto dentro de la misma para
97
esta actividad por tal motivo y poder realizar el ejercicio se toman varias medidas y
se toma la media de acuerdo al total de las distancias recorridas.
Una vez se realiza el total de la toma medidas se realiza un levantamiento de Layout
de acuerdo a lo propuesto en el cual se pretende disminuir la distancia recorrida
entre cada una de las actividades que se realizan en la ejecución de los procesos,
a través de un cuadro resumen se logra realizar una comparación de cada una las
actividades. En la ilustración 13 se muestra el recorrido que realiza una persona
para realizar la recepción de las mercancías.
98
Tabla 10. Tabla de frecuencias recepción
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
1 OFICINAS 10 7,10 61,80 71,00 618,00
2 MUELLES 15 18,07 112,80 271,05 1.692,00
3 VERIFICACIÓN DE RECEPCIÓN 15 12,10 720,00 181,50 10.800,00
4 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO 150 57,68 96,00 8.652,00 14.400,00
∑ 9.175,55 27.510,00
HORAS 7,64
99
Tabla 11. De frecuencias de despachos
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
1 OFICINAS 6 6,70 110,00 40,20 660,00
2 PICKING 704 51,52 10,23 36.270,08 7.200,00
3 CONSOLIDACIÓN DE MERCANCIA 704 51,52 12,78 36.270,08 9.000,00
4 REVISIÓN DE PRODUCTO 287 1,5 12,54 430,50 3.600,00
5 PACKING DE PRODUCTO 320 21,45 5,63 6.864,00 1.800,00
6 CARGUE DE PRODUCTO 120 21,61 23,00 2.593,20 2.760,00
∑ 82.468,06 25.020,00
HORAS 6,95
100
Tabla 12. Tablas de frecuencias de almacenamiento
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
1 OFICINAS 6 7,20 102,00 43,20 612,00
2 ALMACENAMIENTO 334 45,48 20,40 15.190,32 6.813,60
∑ 15.233,52 7.425,60
HORAS 2,06
MEDIA 15,72
ESTACIONES DE DISTANCIA EN
TRABAJO RECORRIDO METROS
1 1A2 18,07
2 2A3 12,1
3 3A4 57,68
4
MEDIA 18,07
ESTACIONES DE DISTANCIA EN
TRABAJO RECORRIDO METROS
1 1A2 77,84
2 2A3 53,84
3 3A4 63,08
4
MEDIA 63,08
101
del mismo totalizar la cantidad metros con el fin establecer un escenario actual sobre
las distancias que se recorren por parte de los operarios y el tránsito de las
mercancías. Con el objetivo de poder presentar una propuesta que permita de
manera inmediata reducir las distancias agilizar los procesos y evitar pérdidas de
tiempos en la ejecución de las actividades. Para el desarrollo del ejercicio se toman
los procesos que tienen más carga operativa porque de acuerdo a esta información
son los procesos con más alto transito dentro de la bodega. Los procesos que se
analizaron para el desarrollo de la propuesta son los siguientes:
• Proceso de Recepción
• Proceso de Despachos
• Proceso de Almacenamiento
Se escogen estos procesos porque son los que más carga operativa tienen puesto
que el desarrollo y la ejecución de los mismos son al interior de la bodega lo cual
permite que estos procesos sean lo más aptos para la aplicación del diagrama de
hilos, dando un mejor resultado para la elaboración del ejercicio.
102
Este ejercicio se realiza de acuerdo a los análisis que se encuentran en el desarrollo
de este trabajo académico como los son distribución del producto según su rotación
Pareto y el levantamiento de los diagramas de procesos. Con la eliminación de estas
actividades se logra disminuir los tiempos y se agilizan los procesos. Logrando
eliminar un total de recorrido de 42,88 mts, el cual representa el 29,78% menos del
recorrido que antes se realizaba lo cual permite mejorar la ejecución del proceso
haciendo del mismo que sea más eficiente. Se propone a la compañía que
estas dos actividades se realicen de la siguiente manera:
Tabla 15. Actividades despachos propuesta
# ESTACIONES DE TRABAJO
1. RECEPCIÓN DE ANUNCIO Y IMPRESIÓN DE GUIAS
2. BUSQUEDA DE PRODUCTOS
3. DESCARGUE DE PRODUCTO
4. VERIFICACIÓN DE PRODUCTO
5. ALISTAMIENTO DE FACTURAS
6. EMBALAJE DE PRODUCTOS
7. VERIFICACIÓN DE CANTIDADES Y ROTULACIÓN DE PRODUCTO
103
Tabla 16. Cuadro resumen propuesta
NUEVO RECORRIDO DESPACHOS DISTANCIA
1A2 56,21
2A3 10,01
3A4 3,5
4A5 27,21
6A7 1,5
MEDIA 10,01
∑ 98,43
MEDIA 18,07
∑ 65,75
104
Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido proceso despacho
105
3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción
106
3.4.11 VSM (Mapa de Cadena de Valor)
• T/C: tiempo de ciclo tiempo en el que tarda una unidad en salir del proceso
Una vez se tiene el mapa general de cada eslabón que conforma el total de la
cadena se procede a verificar cuales son los procesos que en su naturaleza tienen
un flujo continuo, es decir que por medio de un tiempo límite o tiempo asignado se
107
procesan una cantidad específica de unidades, pasando estas unidades por dos o
más procesos continuos.
PASO A PASO
108
Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenamiento.
SIEMENS
IMPORTACIONES
(SUPLY CHAIN)
OPEN MARKET
CLIENTE FINAL
RECEPCIÓN ALMACENAMIENTO
TIME
LINE:
4680 MIN 3120 MIN
109
Como se muestra en la Ilustración 19 de acuerdo a las mejoras propuestas y
eliminación de actividades innecesarias, se REDUCE el tiempo y el personal
requerido para para la producción diaria de las 520 cajas diarias, el TACK de
RECEPCIÓN baja quedando en 8,87 minutos y el de ALMACENAMIENTO baja
quedando en 5,87 minutos, para un gran total de 7.800 minutos para realizar las dos
actividades y un total de 17 personas para cumplir con la producción diaria. (Ver
Anexo VSM).
110
Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing.
111
Ilustración 22. Tiempo de servicio Actual versus el Propuesto
ACTUAL PROPUESTO
TIEMPO TIEMPOS OPERATIVOS TIEMPOS OPERATIVOS TOTAL TIEMPO TIEMPOS OPERATIVOS TIEMPOS OPERATIVOS TOTAL TIEMPO TIEMPO
DESPACHO / ORIGEN
TRANSPORTE PICKING PACKING DE SERVICIO PICKING PACKING DE SERVICIO DIFERENCIA
ANTIOQUIA 10 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 26 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 20 HORAS (6 HORAS)
VALLE DEL CAUCA 10 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 26 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 20 HORAS (6 HORAS)
ATLÁNTICO 18 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 34 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 28 HORAS (6 HORAS)
BOLÍVAR 18 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 34 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 28 HORAS (6 HORAS)
NORTE DE SANTANDER 12 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 28 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 22 HORAS (6 HORAS)
TOLIMA 4 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 20 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 14 HORAS (6 HORAS)
SANTANDER 8 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 24 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 18 HORAS (6 HORAS)
CUNDINAMARCA 1 HORA 8 HORAS 8 HORAS 17 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 11 HORAS (6 HORAS)
MAGDALENA 17 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 33 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 27 HORAS (6 HORAS)
META 3 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 19 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 13 HORAS (6 HORAS)
ANTIOQUIA 8 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 24 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 18 HORAS (6 HORAS)
RISARALDA 7 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 23 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 17 HORAS (6 HORAS)
CESAR 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 21 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
CALDAS 7 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 23 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 17 HORAS (6 HORAS)
VALLE DEL CAUCA 9 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 25 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 19 HORAS (6 HORAS)
NARIÑO 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 31 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
CORDOBA 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 31 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
HUILA 6 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 22 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 16 HORAS (6 HORAS)
112
Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014)
Fuente: El Autor.
Es claro que la compañía en el último año OM no da abasto con la demanda que
exige el cliente SHC, ya que como lo muestra el Grafico 4 se presenta crecimiento
del 20% en el almacenamiento para algunas épocas puesto que la demanda es
fluctuante, esto indica que la compañía debe estar preparada para recibir estos
picos en la demanda.
En la anterior grafica se muestra el comportamiento del volumen de pallets
almacenado en OM en los últimos 3 años (2012, 2013 y 2014). Esta información es
suministrada por la data histórica que tiene OM, la cual es utilizada para ser
analizada y se presta como antecedentes a lo que ya se viene presentando
actualmente.
A continuación se suavizan los datos para evitar excursiones de datos y tener datos
más cercanos a la realidad, y la tendencia de estos datos.
113
Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suavizados
Fuente: Él Autor
Para esta grafica se toman los datos suministrados por la empresa los cuales son
suavizados para eliminar los picos y tener la información más clara y especifica
posible. Basados en esta información la gráfica muestra que se tiene cuatro picos
de crecimiento durante cada año, pero también se muestra que en el últimos dos
años se tiene una tendencia de crecimiento que marca un aumento en el volumen
de almacenamiento en los últimos años, pero claramente se evidencia que en año
2014 el volumen de almacenamiento sobrepasa la capacidad instalada actual, y de
acuerdo a la línea de tendencia se evidencia que va seguir creciendo. Como lo
evidencia la siguiente foto existe un colapso en el almacenamiento y esto hace que
se requiera ubicar pallets en los corredores y en las áreas de recepción y de
despachos.
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso
Fuente: Él Autor.
114
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
115
almacenar 12 estibas por modulo la bodega cuenta con 90 módulos para un gran
total de 1080 ubicaciones.
Estiba de almacenamiento
116
En la siguiente información a través del Software Sketch up se simula los diferentes
tipos de carga que se tiene que almacenar por parte de OM, a partir de esta
información validar el volumen de ocupación que se tiene por cada tipo de producto
y a partir de ello evidenciar y distribuir de manera óptima cada tipo de producto
dentro del Lay Out. Inicialmente en la ilustración 15 se muestra el volumen de un
pallet y la cantidad de cajas que se tienen en ellas, por otro lado se evidencian las
dimensiones del mismo, para el cálculo de la capacidad de almacenamiento.
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón
NIVELES: 6 PLANCHAS DE
PRODUCTO
Fuente: El Autor
En la ilustración 16 se muestra el detalle y contenido de una caja en la cual se
muestra el espacio que ocupa y su volumen, y el peso que tiene cada una estas
dimensiones pueden disminuir dependiendo de la referencia, pero para esta
simulación se tiene en cuenta la caja de medicamento con mayor volumen dentro
de las referencias.
Ilustración 26. Caja de cartón con producto
PESO: 11 KILOS
TIPO DE PRODUCTO:
FARMACÉUTICO
Fuente: El Autor.
117
En la ilustración 17 se muestra de cuál es el volumen que se tiene para almacenar
para los equipos médicos cuyo cuyo peso puede variar entre 1 y 2 toneladas.
Ilustración 27. Pallet con maquinaría
GUACAL (CAJA DE
MADERA)
VOLUMEN: 1,70
METROS CÚBICOS
PESO: ENTRE 1 Y 2
TONELADAS
Fuente: El Autor
Ilustración 28. Medidas de las maquinas
GUACAL (CAJA DE
MADERA)
EQUIPOS DE
DIAGNOSTICO
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra el plano de la bodega en el cual se muestra los nombres
de las áreas y su respectiva ubicaión:
118
Finalmente esta es la distribución actual que se tiene al interior de la bodega como
se muestra la ilustración 19 la bodega cuenta con áreas comunes (oficinas
administrativas, pasillos, plataformas, muelles, áreas de packing, área de
despachos), y áreas independientes para el almacenamiento de producto a
temperatura controlada y a temperatura ambiente.
Ilustración 29. Plano de la bodega
Fuente: El Autor.
A continuación se realiza una descripción de cada tipo de producto que se encuentra
en la bodega ya que aunque en su generalidad son equipos médicos y
medicamentos cada uno de ellos tiene sub grupos los cuales se dividen al estado
del producto o la sub referencia que pertenezcan, en la siguiente información se da
una descripción general de los tipos de producto en los cuales está dividida la
bodega en su almacenamiento:
119
3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bodega
120
En la siguiente tabla se muestran tres áreas que a su vez se encuentran segregadas
por sub áreas, el almacenamiento el cual hace relación a los medicamentos y
equipos de diagnóstico de temperatura ambiente (no se tienen en cuenta el producto
de cadena de frio puesto que tiene la limitante de reubicarlo por los costos elevados
de fabricar otro cuarto frío), el área de oficinas el cual abarca un área común en el
cual se encuentran todas las personas administrativas y por ultimo las maquilas o
área de acondicionamiento, en el cual se hace un proceso de marcación a los
medicamentos y dispositivos médicos.
Tabla 18. Áreas actuales en la bodega
Fuente: El Autor.
121
3.6.3.2 Matriz de relaciones
Fuente: Él Autor.
122
3.6.3.3 Diagrama de relación
Fuente: Él Autor.
124
Tabla 19. Tabla de ocupación porcentual en la Bodega
COLOR TIPO PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS
REPUESTOS 3,33% 3
REACTIVOS 51,11% 46
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 22,22% 20
ACTIVOS FIJOS 16,67% 15
DEVOLUCIONES 6,67% 6
100,00% 90
Se revisa que producto es el que más rotación tiene dentro del inventario con el fin
de validar su ubicación y mejorar los flujos de cada producto. A continuación se
utiliza la herramienta estimación de la muestra ya que la cantidad de facturas que
se generan en el mes corresponde sobrepasa las 7000 facturas de acuerdo a esta
información se estimara el tamaño de la muestra para realizar la revisión de las
facturas.
Z NPQ
=
e
− 1
+ Z
Formula Ajustada:
N
N =
N − 1
1 +
N 7054
Z 1,96
e 0,03
P 0,5
Q 0,5
125
Desarrollo:
1,96 ∗ 7054 ∗ 0,5 ∗ 0,5
= = 1067,11
0,03
7054 − 1
+ 1,96 ∗ 0,5 ∗ 0,5
1067,11
= = 926,6 ≈ 927
1067,11 − 1
1+
1067,11
Del total de las 7054 facturas se toma una muestra ajustada de 927 para identificar
cuáles son los productos que más rotan los cuales se priorizaran a través de la
herramienta Pareto, a continuación se muestra el total de facturas del mes:
Tabla 21. Porcentaje relativo de facturas por mes
126
Gráfico 6. Pareto de Facturas
Con los resultados de este análisis se realiza una propuesta nueva de Layout, en la
cual se pretende generar un nuevo mapeo de la bodega de acuerdo a la relación de
los productos que más demanda tienen y por tal motivo generan más movimientos
de los productos, requiriendo de esta manera que los procesos que se ejecutan se
realicen en su mayoría sobre estos productos. Teniendo en cuenta la cantidad de
ubicaciones que tiene cada uno los productos que se manejan en la bodega se
establece re ubicar estos productos de tal manera que las distancias que se deben
recorren para para obtener estos productos, se realizan de una manera más óptima.
A continuación se muestra la propuesta que se plantea a la empresa para la
distribución de sus productos.
127
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamiento aumentada
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra la tabla de ocupación con la propuesta del nuevo
LayOut:
Ilustración 34. Tabla de ocupación
COLOR TIPO PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS
REPUESTOS 2,86% 3
REACTIVOS 43,81% 46
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 19,05% 20
ACTIVOS FIJOS 14,29% 15
DEVOLUCIONES 5,71% 6
ESTANTERÍA NUEVA 14,29% 15
100,00% 105
Fuente: El Autor.
128
En la siguiente información se realiza la interpretación de datos acorde con el
resultado de la investigación respecto al crecimiento de estantería en la bodega.
Fuente: Él autor.
129
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería
Es importante aclarar que la re modulación que se propone aplicara solo para los
productos reactivos de ambiente los cuales tienen un desperdicio de cubicaje en su
actual almacenamiento. Al resto de productos almacenado no se le propone realizar
re modulación de estantería puesto que no se requiere.
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
344
8 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
PROPUESTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
412
8 16 16 16 16 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
CRECIMIENTO
68
20%
Fuente: Él autor.
130
De acuerdo al resultado de la re modulación de la estantería se generaría un
crecimiento del 20% sobre la capacidad actual del área designada para reactivos
de ambiente.
El flujo del producto es el más beneficiado porque se prioriza la mercancía que más
movimientos tiene y esta se ubica en un lugar más exequibles para el ingreso ya la
salida de estos productos es decir que los flujos se vuelven lineales haciéndolos
más directos, por otro lado la agilidad de cada uno de los procesos es más rápido
porque se disminuyen los distancias de los desplazamientos reduciendo el tiempo
de ejecución de los mismos.
El tráfico de las mercancías es más práctico y más fácil de desarrollarse puesto que
toda la mercancía queda clasificada y organizada de acuerdo al movimiento a los
movimientos que tiene cada una.
De acuerdo a la nueva propuesta de LayOut del mapeo se procede a realizar el
levantamiento del diagrama de recorrido simulando el escenario actual y el
escenario propuesto del recorrido de diagrama de recorrido en el cual se pretende
identificar las distancias recorridas por parte de las actividades que componen toda
la ejecución de la cadena de abastecimiento.
131
de los procesos en función retirarlas y disminuir las distancias recorridas, a
continuación se muestra el desarrollo de la herramienta.
Fuente: El autor.
132
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años
Fuente: El autor.
Como lo muestra la ilustración 32 los motivos por los cuales la se tiene más
devoluciones son:
133
• Fuera de horario de entrega (17%): Entrega realizada en horario fuera del
estipulado por del destinatario.
Fuente: El Autor.
ASIGNACIÓN DE
IDENTOFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE
INDUCTORES A
DE ACTIVIDADES INDUCTORES
CADA ACTIVIDAD
IDENTIFICACIÓN DE
IDENTIFICACIÓN DE RUBROS DE LA TOTALIZAR COSTOS
INSUMOS OPERACIÓN POR ACTIVIDAD
LOGÍSTICA
ASIGANAR POR
IDENTIFICACIÓN DE
PRORRATEO
COSTOS POR
PORCENTAJE DE
INDUCTOR
INDUCTORES
Fuente: Él Autor.
135
3.8.3 Identificación flujo de la información
136
Tabla 23. Inductores del costeo ABC
SAC (Servicio al cliente) Recepción y revisión de ordenes de despacho # de ordenes de despacho
RECEPCIÓN Recepción y apertura de mercancia # de vehiculos
Registro fotografico en la apertura del vehiculo # de vehiculos
Conteo de Producto y verificación del estado del mismo # de cajas
Registro en planilla de ingreso de producto # de referencias
Registro de ingreso de producto en la planilla # de referencias
Registro de ingreso de producto en el sistema # de referencias
Despaletizado de estibas # de cajas
ALMACENAMIENTO Registro de ubicación de mercacias # de estibas paletizadas
Desplazamientos internos # de estibas paletizadas
Traslado de producto # de estibas paletizadas
Verificación y conteo de producto # de cajas
DIGITACIÓN Registro en el sistema de ingreso de producto # de referencias
Registro en el sistema de salida de producto # de referencias
Registro en el sistema de conteos e inventarios # de referencias
PICKING Impresión de lista de despachos # de listas de picking
Busqueda de producto # de referencias
DESPACHOS Organizar cada orden con el producto que corresponde # de ordenes de despacho
Verificación de producto y conteo # de cajas
Paletización de producto # de guias
Impresión de guia # de guias
Desplazamiento de producto # de estibas paletizadas
RADICACIÓN DE FACTURAS Clasificación de facturas para cada cliente # de facturas
Envio de facturas a clientes # de facturas
Registro en el sistema de facturas # de facturas
Archivo de facturas del cliente # de facturas
DEVOLUCIONES Revisión de producto # de cajas
Reubicación de producto paletizado # de cajas
CALIDAD Inspección de producto y ficha tecnica # de cajas
Liberación de producto # de cajas
Registro de inspecciones en el sistema # de cajas
137
Fuente: Información suministrada por la empresa.
3.8.4 Inductores
Cada uno de estos inductores es el resultado de las actividades los cuales son los
causales del costo y permiten medir la intensidad de del uso de cada actividad, y de
acuerdo a esto poder controlar las actividades más que los recursos.
En la siguiente tabla se muestra el listado de insumos y el costo que cada uno tiene
para llevar acabo los procesos logísticos de acuerdo al costo de cada uno se
realizan las ponderaciones de cada uno y se aplica la herramienta Pareto para
visualizar el más representativo de todos los costos.
138
Tabla 25. Pareto Insumos por mes
Fuente: Él Autor.
139
Tabla 26. Carga prestacional
PRESTACIONES % PERSONAL CANTIDAD
CESANTIAS 8,34% JEFE DE BODEGA 1
PRIMA DE SERVICIOS 8,34% SUPERVISOR DE BODEGA 1
SALUD 8,50% COORDINADOR DE OPERACIONES 1
PENSIÓN 12,37% AUXILIAR OPERATIVO 25
A.R.P 3,00% MONTACARGISTA 1
CAJA 4,00% DIGITADOR 1
ICBF 3,00% TOTAL 30
SENA 2,00%
PRESTACIONES %
CESANTIAS $ 1.980.750
PRIMA DE SERVICIOS $ 1.980.750
SALUD $ 2.018.750
PENSIÓN $ 2.937.875
A.R.P $ 712.500
CAJA $ 950.000
ICBF $ 712.500
SENA $ 475.000
CARGA PRESTACIONAL $ 11.768.125
Fuente: El Autor.
En la siguiente tabla se muestran los costos relacionados a gastos públicos
adicionalmente el arriendo en el que incurre la empresa por el alquiler de la bodega:
Tabla 27. Gastos Públicos
SERVICIOS PUBLICOS / CONSUMO MES
ENERGIA $ 1.200.000
AGUA $ 400.000
∑ $ 1.600.000
ARRIENDOS
MONTACARGAS $ 3.000.000
BODEGA 1440 M2 ÁREA $ 24.480.000
∑ $ 27.480.000
Fuente: El Autor.
140
3.8.5 Conclusiones costeo ABC
Al concluir el costeo ABC se puede concluir el costo total de la operación es del
valor de $36.755.407 en el cual se relacionan los cuatro rubros importantes de la
operación carga operativa, arriendos, servicios públicos y costos de insumos. Es
importante resaltar que estos costos conforman el total de la operación mensual y
de acuerdo a esta información se le asigna el valor a cada actividad de acuerdo a
la cantidad de inductores que realice cada una. El coste de las actividades se realiza
por prorrateo para la discriminación de cada una de las actividades de acuerdo a la
cantidad de acuerdo a la cantidad de tiempo que se requiera el recurso para
desarrollar la actividad.
En la siguiente tabla se muestra los costos de cada inductor de acuerdo a cada
actividad:
Tabla 28. Costo por Inductores
INDUCTOR CANTIDAD COSTO x INDUCTOR
# de ordenes de recepción 1.005 $ 2.080
# de vehiculos 252 $ 12.537
# de vehiculos 252 $ 4.815
# de cajas 643 $ 3.818
# de referencias 1.715 $ 706
# de referencias 1.715 $ 706
# de referencias 1.715 $ 706
# de cajas 643 $ 3.981
# de estibas paletizadas 202 $ 7.747
# de estibas paletizadas 202 $ 7.747
# de estibas paletizadas 202 $ 7.747
# de cajas 643 $ 5.751
# de referencias 1.715 $ 757
# de referencias 1.715 $ 757
# de referencias 1.715 $ 757
# de listas de picking 2.530 $ 479
# de referencias 1.715 $ 1.672
# de ordenes de despacho 2.100 $ 9.206
# de cajas 643 $ 2.406
# de guias 10.581 $ 114
# de guias 1.050 $ 1.153
# de estibas paletizadas 202 $ 7.288
# de facturas 1.764 $ 716
# de facturas 1.764 $ 687
# de facturas 1.764 $ 739
# de facturas 525 $ 2.796
# de cajas 643 $ 2.851
# de cajas 643 $ 2.108
# de cajas 643 $ 2.046
# de cajas 643 $ 2.046
# de cajas 643 $ 2.046
Fuente: El Autor.
141
3.8.6 Conclusión del coste por actividad
TODOS LOS PROCESOS RESTRUCTURACIÓN DE COSTOS INSUMOS REUTILIZANDO JEFE DE BODEGA Y REPORTE CON DISMUNUCIÓN DE COSTOS DE
LOS INSUMOS (DE ACUERDO AL COSTEO POR ACTIVIDAD) PERSONAL OPERATIVO INSUMOS 2 SEMANAS
REUBICACIÓN DEL PRODUCTO DE ACUERDO A LA
ALMACENAMIENTO,
ROTACIÓN (DE ACUERDO A LA ABC QUE PROPONE ESTE JEFE DE BODEGA Y
ETAPA 2 DEPACHOS
TRABAJO DE GRADO PERSONAL OPERATIVO REGUISTRO DE UBICACIÓN DE PRODUCTO 1 SEMANA
ALAMCENAMIENTO COMPRA E INTALACIÓN DE ESTANTERIA ADICIONAL GERENTE GENERAL ORDEN DE COMPRA 6 SEMANAS
RECEPCIÓN, RE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO ( DE ACUERDO
ETAPA 3 ALMACENAMIENTO Y AL DIAGRAMA DE RELACIONES Y EL DIAGRAMA DE HILO JEFE DE BODEGA Y REGUISTRO DE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE
DESPACHOS DE ESTE TRABAJO DE GRADO PERSONAL OPERATIVO TRABAJO 1 SEMANA
RECEPCIÓN,
ETAPA 4 ALMACENAMIENTO Y COMPRA DE SOFTWARE WMS (GESTIÓN DE ALMACÉN DE
DESPACHOS INVENTARIOS ) GERENTE GENERAL ORDEN COMPRA 4 SEMANAS
Fuente: El Autor.
142
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación
Fuente: El autor.
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS
Fuente: El Autor.
El en cuadro anterior se toman los valores registrados en contabilidad de acuerdo a
la compra de los activos, se realiza una depreciación lineal en la cual de acuerdo al
tipo de activo tiene un tiempo estimado para la evaluación del mismo, de acuerdo a
esta información el tiempo más corto es el de los activos tecnológicos de acuerdo a
la renovación que se debe realizar por el mercado.
143
En el siguiente cuadro se muestra el flujo de caja actual de la empresa donde se
relacionan los ingresos y egresos de la empresa para el desarrollo del proceso
logístico, simulando el comportamiento del flujo de caja para un mes.
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual
Fuente: El Autor.
En la anterior tabla se muestra el cuadro de P y G basado en los activos que OM
tiene actualmente para el desarrollo del proceso logístico, para este caso se
presentan los valores actuales que tiene OM. Y se muestra el residuo del ejercicio
para este caso es de $43.150.221.
En el siguiente cuadro se muestra el cuadro de depreciaciones con la adquisición
de los nuevos activos en el que se muestra el incremento que tendría el mismo, el
aumento no es mucho debido a que la financiación de los activos más costosos van
depreciados a 20 años.
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto
CUADRO DE DEPRECIASIONES ESCENARIO PROPUESTO
ÍTEM VALOR TIEMPO DEPRECIACIÓN
BASTIDORES DE ESTANTERIA $ 31.500.000 20 AÑOS 1.575.000
VIGAS DE ESTANTERIA $ 73.500.000 20 AÑOS 3.675.000
EQUIPOS DE COMPUTO $ 10.000.000 5 AÑOS 2.000.000
SISTEMA DE SEGURIDAD $ 15.000.000 5 AÑOS 3.000.000
CUARTO FRIO $ 150.000.000 20 AÑOS 7.500.000
∑ 17.750.000
Fuente: El Autor
Los bastidores y las vigas de estantería aumentan su valor de acuerdo a la
propuesta por este motivo el valor que el p y g aumenta.
144
Lo cual muestra que cantidad a pagar por el rubro de depreciación aumenta en un
porcentaje mínimo respecto a la anterior, puesto que la inversión es mínima y la
amortización de estos activos se realiza a 20 años el cual es un tiempo holgado
para la financiación y pago de los mismos.
A continuación se muestra el flujo de caja propuesto en el cual se evidencia el valor
que aumenta de acuerdo al almacenamiento. Simulando el comportamiento del flujo
de caja para un mes
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto
145
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
146
6. BIOGRAFÍA
LIBRO ISBN
ANAYA, Julio Juan. Logística Integral, Editorial ESIC. Tercera Edición. España
ISBN 978-84-7356-489-2.
2007.
URZELAI, Aitor, Manual Básico de Logística, Editorial Díaz de Santos, España
ISBN 978-84-7978-775-2
2013.
BALLOU Ronald, Logística: la administración de la cadena de suministro,
ISBN 970-Red26-0540-7.
Editorial Pearson Educación, México 2004.
MAULEON, Mike, Costos logísticos, Editorial Díaz de santos, España 2012, ISBN 978-84-7978-741-7
147
7. INFOGRAFÍA
• www.revistalogistica.com
• www.openmarket.com
• www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448184513.pdf
• www.google.com.co
• www.cnc-logistica.org/congreso-cnc/documentos/42.pdf
• http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/perfil-
logistico-colombia-2014-completo.pdf
• http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi
148
8. CRONOGRAMA
149