LIDERAZGO DE SERVICIO

SER EL LÍDER QUE DIOS QUIERE QUE SEA

Sesión 2: Conociéndote a ti mismo

Introducción a la sesión

Ejercicio 1
Lea el Salmo 139: 1-18

¿Qué nos enseña este Salmo sobre el conocimiento que Dios tiene de nosotros como
individuos?

¿Qué nos enseña este Salmo sobre lo que podemos saber sobre nosotros mismos?

Ejercicio 2
Lea Efesios 4: 11-16
¿Qué observa acerca del versículo 11 y los roles de “apóstoles, profetas, evangelistas, pastores
y maestros”?

¿Cuál dice esta Escritura que es el propósito de los líderes?

¿Qué implica eso?

¿Y qué podemos aprender de estos versículos sobre nuestros roles de liderazgo?

Ejercicio 3
Leer Juan 11: 17-37
¿Qué declaración aparece dos veces en este pasaje?

¿Quién hizo esta declaración?

¿Cómo respondió Jesús a Marta?

¿Y cómo respondió Jesús a María?

¿Por qué Jesús no responde a ambas hermanas exactamente de la misma manera?

Estudio de caso: La saga de liderazgo, parte 2

La inquietud de Nicolás por su capacidad para servir como un líder eficaz de Ministerios de
Alcance Colectivo Global (GCOM) aumentó sustancialmente cuando se acercó a su oficina el
lunes siguiente por la mañana. María, sin aliento, lo alcanzó justo antes de que entrara al
edificio y dijo: “Daniel (Director de Producción) está realmente muy molesto. Escuchó que la
Junta no aprobó su solicitud de compra y amenaza con renunciar. Realmente lo siento por él,
porque esperaba que la Junta aprobara los planes para comprar el nuevo equipo. Es muy
difícil para él producir una producción de alta calidad con equipos de sonido de 30 años y
computadoras de 8 años”.

Como era de esperar, Daniel, un misionero de Gardonia que trabaja en GCOM, estaba
esperando en la oficina de Nicolás. Daniel a menudo expresaba su frustración por cómo se
hacían las cosas en Gardonia y estaba claramente molesto. Toda la oficina lo escuchó gritar:
"¿Qué les pasa a usted y a la Junta? Todo lo que hacemos es deficiente. Si quieres un
producto decente, tienes que escucharme y conseguirme lo que necesito”.

Nicolás sabía que Daniel tenía razón en lo que decía, y Nicolás respetaba genuinamente la
salida de alta calidad que Daniel y su equipo habían producido con equipos lamentablemente
anticuados. Pero Nicolás también sabía que los costos de los equipos nuevos significarían
despedir a uno, o incluso a dos, miembros del equipo, y ese era un precio que no quería
pagar. Él señaló esto cuidadosamente.
Pero Daniel no estaba dispuesto a ceder. Nicolás entendió la frustración de Daniel, pero lo
que más molestó a Nicolás fue la insensibilidad personal innecesaria de Daniel.
Esta tensión fue casi más de lo que Nicolás pudo manejar, especialmente dada la
declaración del Dr. Iván la semana pasada, quien advirtió a Nicolás, en términos
inequívocos, que la Junta esperaba un plan de acción muy pronto para volver a poner al
GCOM en el camino del crecimiento.

Nicolás no se las arregla bien en una atmósfera de conflicto interpersonal. Si bien aprecia
la necesidad de un cambio, se siente más cómodo cuando es responsable de llevar a cabo
las instrucciones de los demás y trabaja en estrecha colaboración con un equipo de colegas.
Además, responde mucho más fácilmente a las expresiones de confianza y aprecio que a
las críticas y la tensión. Le gusta crear una atmósfera de confianza en la que el equipo
pueda trabajar en conjunto de manera productiva. Le gusta estar tanto, si no más,
interesado en el "proceso" que en el resultado.

El Dr. Iván, por el otro lado, no duda en hacerse cargo. Cuando el Dr. Iván está bajo tensión,
ejerce una mano controladora fuerte (a menudo de una manera autocrática) para lograr los
cambios que cree que deberían ocurrir. Lidera por la fuerza de su personalidad y espera una
respuesta incondicional. Es como la mayoría de los otros líderes importantes del país.

Nicolás sabía que nunca podría ser este tipo de líder. Y las dudas sobre su idoneidad lo
incapacitaban. Mientras estaba sentado en su oficina revisando su correo electrónico, hizo
clic en uno de un viejo amigo con un archivo adjunto titulado "Líder, conócete a ti
mismo". El título le fascinaba. Cuando miró las primeras páginas, nada podría haber
respondido con mayor claridad a sus necesidades.

Silenciosamente agarró su computadora y decidió dirigirse a una cafetería para alejarse de las
distracciones en la oficina. Después de tomar un café y encontrar un rincón tranquilo,
Nicolás se recostó y volvió a abrir su computadora.
Inmediatamente, Nicolás notó que el autor desafiaba directamente todo lo que le habían
enseñado sobre liderazgo. Siempre pensó que solo unos pocos hombres con visión
dramática, grandes habilidades interpersonales, extraordinarias habilidades de motivación y
excelentes cualidades espirituales podrían ser líderes. Nicolás estaba totalmente atraído por
las ideas que sugería el autor y no podía detenerse hasta terminar.

El ánimo de Nicolás se elevó al recordarle que las personas fueron creadas por Dios con
diferentes dones y temperamentos personales. Comenzó a ver que estos diferentes dones y
temperamentos estaban destinados a complementarse entre sí dentro del Cuerpo de Cristo,
que las personas que son diferentes pueden mezclarse e interrelacionarse entre sí en una
atmósfera de confianza e interdependencia, y al hacerlo, puede desarrollarse una notable
sinergia.

Sus ojos se abrieron cuando comenzó a comprender que cada uno de nosotros caerá en uno
de los cuatro estilos o patrones dominantes a medida que lideramos y trabajamos con otros.
Descubrió que los cuatro estilos tienen nombres y describen formas en que diferentes
personas tienden a ejercer su liderazgo.

Nicolás rápidamente se dio cuenta de que esta era una forma útil de comprender a otras
personas para que trabajen juntos de manera más productiva; también se dio cuenta de que
cada persona es una mezcla de estos estilos.
Llenó el breve cuestionario para descubrir su estilo de liderazgo y leyó la descripción que el
libro utilizó para describir su estilo preferido de liderazgo. "Sí", pensó Nicolás mientras
reflexionaba sobre la descripción de su estilo de liderazgo preferido, "Ese soy yo, y así es
como prefiero trabajar con la gente". Mientras cerraba el libro y se preparaba para regresar a
la oficina, pensó para sí mismo: “Señor, gracias por responder a mi oración. Gracias por la
forma en que me has hecho. Ayúdame a convertirme en el líder que quieres que sea”.

Tu estilo de liderazgo: un cuestionario

Ejercicio 4
Ahora debe trabajar en el cuestionario que está impreso en las dos páginas siguientes. Este
cuestionario le ayudará a identificar su estilo de liderazgo preferido.

En este cuestionario, hay cuatro grupos de 10 declaraciones cada uno. Para cada enunciado,
indique si ese enunciado lo describe la mayor parte del tiempo, algunas veces o nunca,
marcando la columna correspondiente con una cruz (x) o una marca de verificación (✓)

¡Por favor, no se salte ninguna declaración!

Me
DECLARACIONES DEL GRUPO 1
describ
e. . .2 3
Marque la columna que mejor le describa (ya sea una La ALGUN NUNCA
x o una ✓): MAYO AS (Column
R VECES a 3)
parte (Column
del a 2)
tiempo
(Column
a 1)
Comprendo el panorama general más rápido que otros a mi x
alrededor
Me gusta hacer que las cosas sucedan rápido x
No soy muy bueno en los detalles x
Tiendo a desafiar el estatus quo (la forma en la que x
siempre han sido las cosas)
Cuando sea necesario, tomaré el control para que las x
cosas sucedan.
A veces me cuesta ser un buen miembro de equipo x
Algunas personas dicen que no soy muy buen oyente x
A menudo me aburro cuando mi ministerio se convierte x
en rutina
Me frustra cuando otras personas se resisten a mis x
ideas.
Doy la bienvenida al desafío y al cambio, cuanto más, x
mejor
NÚMERO DE DECLARACIONES QUE 5
MARCÓ EN LA COLUMNA 1:
 Me
DECLARACIONES DEL GRUPO 2
describ
e. . .2 3
Marque la columna que mejor le describa (ya sea una La ALGUN NUNCA
x o una ✓): MAYO AS (Column
R VECES a 3)
parte (Column
del a 2)
tiempo
(Column
a 1)
Soy una persona que genera entusiasmo en las x
personas a mi alrededor.
Trabajo mejor cuando no estoy bajo el control de los x
demás.
A menudo pongo a la gente por delante de la tarea x
Gestionar el tiempo me resulta complicado x
A la gente le gusta estar a mi alrededor x
Tiendo a tomarlo como algo personal cuando la gente x
no está de acuerdo conmigo
No me va muy bien con los datos y trabajos detallados x
Me resulta fácil expresar mis pensamientos y x
sentimientos.
Lo hago mejor cuando siento que les agrado a los x
demás
Soy efectivo motivando a otros a trabajar juntos x
NÚMERO DE DECLARACIONES QUE MARCÓ EN 3
LA COLUMNA 1:

Me describe. .
DECLARACIONES DEL GRUPO 3 .
2
3
Marque la columna que mejor le describa (ya sea una LA ALGUN NUNCA
x o una ✓): MAYO AS (Column
R VECES a 3)
parte (Column
del a 2)
tiempo
(Column
a 1)
La gente dice que demuestro paciencia y comprensión x
La gente dice que soy alguien con quien es fácil llevarse bien x

soy bueno escuchando x

Las personas son tan importantes para mí como el x
programa del ministerio.
Me desempeño mejor en situaciones en las que las x
personas trabajan juntas en armonía (felizmente)
Soy más eficaz cuando mi situación laboral es estable y x
segura.
Me desempeño mejor cuando la gente me dice que soy x
apreciado
Demasiado cambio me amenaza x
Mis superiores pueden confiar en mi lealtad x
Hago todo lo que puedo para satisfacer las necesidades de x
quienes están cerca de mí.
NÚMERO DE DECLARACIONES QUE MARCÓ EN 8
LA COLUMNA 1:

Me describe. .
DECLARACIONES DEL GRUPO 4 .
2
3
Marque la columna que mejor le describa (ya sea una LA ALGUN NUNCA
x o una ✓): MAYO AS (Column
R VECES a 3)
parte (Column
del a 2)
tiempo
(Column
a 1)
Se puede contar conmigo para realizar una tarea que se me x
encomiende
Una de mis mayores fortalezas es prestar atención a los x
detalles.
Si vale la pena hacer un trabajo, lo haré lo mejor que pueda x

Necesito saber exactamente que se espera de mi x

No quiero tomar decisiones sin tener todos los hechos x
Tengo dificultad para expresar mis sentimientos x
Soy una persona cautelosa que duda en tomar riesgos. x
Funciono bien dentro de las pautas y políticas conocidas x
Soy crítico cuando mi desempeño no alcanza los x
estándares
La gente a menudo se pregunta qué estoy pensando x
NÚMERO DE DECLARACIONES QUE MARCÓ EN 6
LA COLUMNA 1:
© Copyright 1996 by Development Associates International, USA. May not be reproduced
without written permission.
5PUNTUACIÓN
Ahora, califique el cuestionario volviendo a cada uno de los Grupos y para cada Grupo sume
el número de veces que respondió marcando la Columna 1 (la columna titulada "La mayoría
de las veces") e ingrese ese número como su puntaje en el cuadro a continuación.

GRUPO 1
Su puntuación: total de veces que marcó la columna 1 "La mayor parte del tiempo":5
GRUPO 2
Su puntuación: total de veces que marcó la columna 1 "La mayor parte del tiempo":3
GRUPO 3
Su puntuación: total de veces que marcó la columna 1 "La mayor parte del tiempo":8
GRUPO 4
Su puntuación: total de veces que marcó la columna 1 "La mayor parte del tiempo":6

Ahora clasifique estos cuatro grupos de mayor a menor en términos de la cantidad de veces
que respondió marcando la Columna 1:

1. La mayoría de veces: Grupo Grupo 3

2. Segunda en mayoría de veces: Grupo Grupo 4
3. Tercera en mayoría de veces: Grupo Grupo 1
4. La menor en mayoría de veces: Grupo

El Grupo para el que más marcó la columna 1 es su tendencia dominante. Si tiene la misma
puntuación máxima, ambos grupos serán igualmente dominantes para usted. Otros grupos
para los que marcó la columna 1 cinco o más veces son sus tendencias secundarias.

Su estilo de liderazgo: interpretación de sus resultados

Cada uno de nosotros caerá en uno de los cuatro estilos o patrones a medida que lideramos y
trabajamos con otras personas. Uno (o posiblemente dos de estos estilos) será nuestro estilo
dominante. También podemos tener uno o más de estos estilos que serán una tendencia
secundaria para nosotros.

Cada uno de los estilos tiene un nombre diferente y describe diferentes formas en las que
diferentes personas tienden a preferir ejercer su liderazgo. Los cuatro estilos son:

1. Diseñador / Desarrollador: personas que se hacen cargo y que están a la altura

del desafío de generar cambios para que los ministerios sean más eficaces.

2. Motivador / Influyente: personas que tienen la capacidad de motivar e influir en

otros para que trabajen juntos para lograr resultados importantes.
 3. Team Builder (Constructor de equipos): personas que valoran las relaciones y
buscan construir relaciones sólidas y que ven la unidad y la cooperación como
cruciales para la implementación de la visión y los planes.

4. Implementador: personas que tienen el compromiso de excelencia en la realización

de tareas detalladas y desafiantes.

Cuando calificó el Cuestionario si su puntaje más alto fue

1. tu estilo dominante será Diseñador / Desarrollador

2. tu estilo dominante será motivador / influyente

3. tu estilo dominante será Team Builder (Constructor de equipo)

4. tu estilo dominante será Implementador

Mi estilo de liderazgo es:

Descripciones de los cuatro estilos de liderazgo

Grupo 1: DISEÑADOR / DESARROLLADOR

Los diseñadores / desarrolladores son personas que

• Les gusta "hacerse cargo"
• Estar a la altura del desafío de generar cambios para que los ministerios
sean más eficaces
• Les gusta comenzar las cosas
• Pueden ser muy dominantes, directos y muy motivados
• Les gusta motivar a los demás
• Están fuertemente enfocados en la visión y los objetivos, pero debido a que
esta es una prioridad tan alta para ellos, las personas a menudo son
olvidadas (¡o incluso pisoteadas!).
A los diseñadores / desarrolladores les gustan las situaciones que permiten:
• Libertad personal
• Autoridad
• Variedad
• Oportunidades para abordar tareas difíciles
• Oportunidades para tomar riesgos calculados
• Oportunidades para avanzar
• Individualismo

Los diseñadores / desarrolladores responden mejor a otros que:

• Proporcionar respuestas directas
• Se apegan a los negocios
• Siguen el ritmo
• Poseen lógica de estrés
• Mantienen el ritmo

Grupo 2: MOTIVADOR / INFLUYENTE:

Los motivadores / influyentes son personas que

• Les gusta tener gente a su alrededor
• Otros disfrutan estar con ellos
• Animan a otros a trabajar juntos para lograr resultados importantes
• Tienden a ser expresivos
• Muestran sus emociones
• Inspiran a la gente a estar cerca
• Suelen ser muy buenos vendedores, porque les agradan a las personas y
les responden de forma muy positiva.

A los motivadores / influyentes les gustan las situaciones que permiten:

• Reconocimiento de esfuerzo
• Relaciones amistosas
• Libertad de control y detalle
• Oportunidades para motivar y ayudar a otros
• La libre expresión de ideas

Los motivadores / influyentes responden mejor a otros que:

• Son amables y razonables
• Son agradecidos
• Dan reconocimiento y aceptación
• Buscan ser parte de iniciativas sociales

Grupo 3: TEAM BUILDER O CONSTRUCTOR DE EQUIPO

Los team builders o constructores de equipo son personas que

 • Están muy orientados a las personas
• Se dan cuenta de las necesidades que tienen otras personas y desea
satisfacer esas necesidades
• Tienden a ser personas muy amables y abiertas
• Son leales al grupo
• Están muy motivados para ayudar a un grupo a trabajar juntos de manera
efectiva
• Cooperan fácilmente con otros para llevar a cabo visiones y planes.

A los constructores de equipos les gustan las situaciones que permiten:

• Especialización individual.
• Identidad de grupo.
• Patrones de trabajo establecidos.
• Seguridad.
• Metas claras y descripción del trabajo.

Los constructores de equipos responden mejor a otros que:

• Sirven como un amigo.
• Dejan el tiempo adaptarse al cambio.
• Permiten la libertad de trabajar a su propio ritmo.
• Dan apoyo.

Grupo 4: IMPLEMENTADOR

Los implementadores son personas que

• Están fuertemente centrados en la tarea que se va a realizar

• Quieren que todo se haga con excelencia
• Son excelentes en la planificación e implementación de esos planes
• Dicen gente "hazlo"
• Generalmente son bastante analíticos
• Bastante cautelosos
• Quieren asegurarse de que todo esté bien hecho y de que todo se haya
tenido en cuenta
• Realizan visiones y planes con excelencia y con gran atención al detalle.

A los implementadores les gustan las situaciones que permiten:

• Especialización.
• Precisión.
• Planificación.
• Seguridad.
• Estabilidad.
• Cierre de la tarea.

Los implementadores responden mejor a otros que:

• Proporcionar tranquilidad
• Mantienen una atmósfera de apoyo
• Especifican métodos y estándares
• Reconocen el valor de la contribución realizada
Ejercicio 5

Busquen a otra persona y pregunten:

¿En cuál de los estilos obtuvo la puntuación más alta?

Por qué cree que este estilo le queda bien o no

Estilos de liderazgo: aprendiendo del estudio de caso

Ejercicio 6
Para cada uno de los siguientes líderes en Ministerios de Alcance Colectivo Global, trate de
identificar su estilo predominante al trabajar con otros y trate de enumerar sus fortalezas y
debilidades:
 Dr. Iván
Estilo predominante al trabajar con otros:

Fortalezas:

Debilidades:

Nicolás
Estilo predominante al trabajar con otros:

Fortalezas:

Debilidades:

Daniel
Estilo predominante al trabajar con

otros: Fortalezas:

Debilidades:
 María
Estilo predominante al trabajar con

otros: Fortalezas:

Debilidades:

Estudio de caso: La saga del liderazgo, parte 2b

Mientras Nicolás continuaba leyendo después de completar la Encuesta de estilo de
liderazgo, leyó la descripción de su estilo de liderazgo preferido: “Eres un constructor de
equipos que es más eficaz cuando puedes dedicarte a ayudar a un grupo a trabajar juntos de
una manera armoniosa para terminar las cosas. Eres un líder que realmente se preocupa por
los demás y hace todo lo posible para ayudarlos a ser eficaces”.

La mente de Nicolás recorrió sus mejores días como líder de adoración trabajando en la
iglesia. “La gente siempre dijo que yo era un verdadero hacedor de discípulos. Aunque
supongo que mi canto fue bastante bueno, creo que la razón por la que tuve éxito como líder
de adoración es que armé y formé un equipo de personas
realmente bueno”.

Mientras continuaba leyendo, Nicolás se dio cuenta de que el Dr. Iván es un diseñador /
desarrollador talentoso, una persona que responderá mucho más rápidamente al
panorama general y tomará la iniciativa necesaria para seguir adelante. Nicolás ahora podía
ver esto como una fortaleza real, pero también vio que aquellos con este temperamento
generalmente no son tan efectivos al trabajar con otros.

Nicolás comenzó a ver como nunca antes el verdadero significado del Cuerpo de Cristo como
un vehículo en el que la diversidad se coordina y se unifica en una fuerza notable. Se regocijó
cuando Dios afirmó que su fuerza estaba construyendo y manteniendo relaciones que
resultaron en un ministerio de equipo efectivo.

Al reflexionar sobre el Dr. Iván, Nicolás también reconoció que nunca sería un visionario
como él. Y se dio cuenta de lo mucho que necesitaba estar rodeado de otros visionarios.

También para su sorpresa, ganó un nuevo aprecio por Daniel a quien reconoció como un
Implementador talentoso. Ahora Nicolás podía ver que el compromiso con la excelencia y
el deseo de una estructura funcional y métodos enfocados eran muy necesarios para que el
ministerio tuviera algún tipo de impacto.
Finalmente, se dio cuenta de que María es una Motivadora / Influyente, y que ella es muy
buena para acompañar a los demás y animarlos, y se dio cuenta de que ella tenía un don que
era realmente esencial en el Cuerpo de Cristo. Y luego se le ocurrió a Nicolás que, de hecho,
María, Daniel y el Dr. Iván tenían dones que eran importantes para que GCOM tuviera éxito.
Se dio cuenta también, que él, Nicolás también tenía dones que eran importantes en el
Cuerpo de Cristo y en el ministerio.

"Sí", pensó Nicolás mientras reflexionaba sobre la descripción de su estilo de liderazgo

preferido, "Eso me describe exactamente, y así es como prefiero trabajar con la gente".
Cuando cerró el libro y comenzó a prepararse para regresar a su
oficina, pensó para sí mismo: “Señor, gracias por responder a mi oración. Creo que yo
también PUEDO ser un líder, y puedo ser un líder con solo ser quien soy y pedirles que me
ayuden a crecer”.
 Tu estilo de liderazgo: cómo nos ven otras personas
Si eres un DISEÑADOR / DESARROLLADOR
Aquellos que son similares pueden verte como. . .
Resolutivo, independiente, eficiente, práctico, decidido y alguien que hace
las cosas.

Aquellos que son diferentes pueden verte como. ..

Intimidante, indiferente, egoísta, dictatorial, duro, agresivo, dominante y duro.

Pasos de acción que puede tomar:

• Aprender a escuchar
• Aprender a ser más paciente
• Ser menos autocrático
• Desarrollar una mayor preocupación por las personas
• Ser más flexible y comprensivo con las personas
• Asegurarle a aquellos con quienes trabaja que nota y valora sus aportes.
• Explicar por qué las cosas son como son

Si eres un MOTIVADOR / INFLUYENTE

Aquellos que son similares pueden verte como
Estimulante, entusiasta, dramático, extrovertido y agradable

Aquellos que son diferentes pueden verte como

Exaltado, egoísta, manipulador, hablador, ineficiente e hipersensible

Pasos de acción que puede tomar:

• Ser menos impulsivo
• Escuchar a otros
• Controlar tus emociones
• No hablar tanto
• Evaluar tus ideas
• Ser más sensible acerca del tiempo
• Estar más orientado a resultados
• Concentrarse en los detalles y los hechos
Si eres CONSTRUCTOR DE EQUIPOS
Aquellos que son similares pueden verte como. . .

Solidario, dispuesto, confiable, agradable y una persona realmente agradable

Aquellos que son diferentes pueden verte como. . .

Irresponsable, conformista, torpe, dependiente, reticente, tímido, poco

imaginativo, indeciso y lento

Pasos de acción que puede tomar:

● Ser menos sensible a lo que piensan los demás
● Ser más directo
● Preocuparse más por la tarea en sí
● Ser más decisivo
● Confrontar cara a cara
● Aprender a decir no"
● Aprender a ser más asertivo
● Hacer más para iniciar ideas

Si eres IMPLEMENTADOR
Aquellos que son similares pueden verte como. . .
Minucioso, persistente, ordenado, serio y trabajador

Aquellos que son diferentes pueden verte como. . .

Crítico, quisquilloso, indeciso, moralista, poco imaginativo, inflexible y aburrido

Pasos de acción que puede tomar:

● Concentrarse en hacer las cosas correctas, no solo en hacer las cosas bien
● Responder más rápido
● Empezar a confiar en su intuición y a estar menos orientado a los hechos.
● Estar más dispuesto a correr riesgos
● No tener miedo de desarrollar relaciones
● Reclutar personas que tengan diferentes estilos para el equipo.
● Escuchar a otros miembros del equipo y demostrar que valora sus comentarios
● Estar más dispuesto a delegar
Ejercicio 7
¿Te sorprendió que te veas a ti mismo (y a los que tienen un estilo similar al tuyo) de una
manera, pero que otras personas te vean de manera diferente?

¿Qué notas sobre las diferentes formas en que la gente te ve?

¿Cómo respondes al hecho de que las personas que no son como tú te ven más negativamente
que tú mismo?

Como líder de equipo, con personas con diferentes características en tu equipo, ¿Qué acciones
debes tomar para demostrar que valoras a todos (especialmente a aquellos que tienen un estilo
diferente al tuyo) en el equipo?

Uso de la autoridad por el líder

Uso de la autoridad por el

A DI
líder
lt C
PERSUA
Co E
o DE
CONSULTA
n
t
r PARTICIPA
o
l DELEGA

SIN RIENDA
B
aj
o Poco / Nada
Libertad del Exten
grupo so
Estudio de caso: La saga de liderazgo, parte 2c
Hace varios años, Alex se había unido a GCOM directamente desde la universidad. Se
había graduado de la universidad con gran distinción y era visto como alguien con grandes
promesas. Era un escritor talentoso y lo contrataron para dirigir el departamento de redacción
y diseño. Pero, casi desde el primer día se sintió frustrado por la falta de libertad que tenía en
su departamento. Tenía que ejecutar todas las decisiones que tomaba el Dr. Iván y cualquier
cambio que sugiriera siempre se recibía con la respuesta de que el Dr. Iván estaba contento
con la forma en que se hacían las cosas en GCOM y que las formas probadas de hacer las
cosas siempre eran la mejor manera.

Las cosas llegaron a un punto crítico unos cuatro meses después de que se unió al equipo,
cuando fue asignado a editar el sexto libro del Dr. Iván. Como editor capacitado, sugirió
muchos cambios, tanto en estilo como en contenido. Fue solo cuestión de momentos después
de enviar el manuscrito editado al Dr. Iván antes de que llamaran a Alex a la oficina del
Director. Se le dijo directamente que los cambios sugeridos no se apreciaban en absoluto y
que debería limitar su edición solo a la puntuación. Esa noche presentó su renuncia. Al salir
de la oficina le dijo a su amiga María que se sentía como una marioneta en las manos del Dr.
Iván.

Ejercicio 8
Usando el diagrama que muestra la continuidad de enfoques de liderazgo, ¿cómo describiría el
enfoque del Dr. Iván al trabajar con Alex aquí?

Ahora piense en cuán apropiado o no fue su enfoque. ¿Crees que el enfoque del Dr. Iván fue
apropiado o inapropiado? ¿Por qué dices esto?

Estudio de caso: La saga de liderazgo parte 2d

Nicolás está dirigiendo su primera reunión de su equipo de personal superior: María, Andre y
Daniel. Aquí están sus comentarios de apertura. “Ustedes son personas competentes y
calificadas. Lo han hecho bien y confío en ustedes. No busquen en mí dirección o aprobación
de cada decisión. Miren hacia adentro, a su propia dirección y al Espíritu Santo”.

Eche otro vistazo al Diagrama de enfoques de liderazgo en la página anterior.

Ejercicio 9
¿Cómo describiría el enfoque de liderazgo de Nicolás aquí?

¿Es este un enfoque apropiado para que lo adopte un líder?

¿Por qué piensa esto?

¿Qué cree que podría suceder en una organización que ha sido dirigida por un líder que
demuestra un alto control y se cambia por un líder que inmediatamente comienza a dar más
libertad a su equipo?

El enfoque de Jesús para liderar

Ejercicio 10
Leer Mateo 15: 32–39
¿Quiénes son los grupos de personas involucradas?

¿Quiénes son las personas que ejercen el liderazgo en esta situación?

¿Dónde están?

¿Cuál es la tarea?

¿Qué tipo de enfoques de liderazgo usó Jesús en este pasaje?

Dos principios importantes sobre los enfoques de liderazgo:

Ningún enfoque único de liderazgo es apropiado para todas las personas

en todos los contextos.

Los enfoques de liderazgo deben adaptarse al estilo, los antecedentes y

la experiencia del individuo en una situación específica.

Estilos de liderazgo: un ejemplo del Nuevo Testamento

Ejercicio 11
Leer Hechos 15: 36–41.
¿Cuál crees que fue el estilo de liderazgo preferido del apóstol Pablo?

¿Cuál crees que fue el estilo de liderazgo preferido de Bernabé?

¿Qué notas sobre sus diferentes respuestas a John Mark? ¿Por qué crees que
respondieron de manera diferente?

Estilos de liderazgo y delegación:

Estudio de caso: La saga de liderazgo Parte 2e

Daniel tiene dos miembros jóvenes de su equipo de producción que muestran una gran
promesa: Sofía (la hermana de Alex) y Martin. Nicolás, en su nuevo rol como Director, le
sugirió a Daniel que sería útil que Sofía y Martín asistieran a un curso de capacitación sobre
“Evangelismo en la era digital” que ofrecía Digital Christians Inc. Ambos regresaron después
de asistir al curso. Con una sensación de entusiasmo y optimismo.

Sin embargo, esto pronto se transformó en frustración, porque Daniel no cedería en su

práctica de tomar todas las decisiones. Aunque Daniel está dispuesto a escuchar nuevas
ideas, mantiene un estricto control sobre todo lo que se hace en su departamento y nadie que
trabaje para él puede hacer nada sin su aprobación expresa.
Ejercicio 12
¿Qué observaciones tiene sobre el liderazgo de Daniel en esta situación?

Ejercicio 13
Lea Éxodo Capítulo 18: 5-8 y 13-26 y analice las siguientes preguntas:

¿Qué creen que estaba pensando Moisés mientras escuchaba a su suegro?

A Daniel le resulta muy difícil delegar en otros. ¿Qué razones puede sugerir que
puedan explicar su renuencia a delegar?
 Aplicación final: un plan de
crecimiento de liderazgo personal
Ejercicio 14

¿Qué ha aprendido sobre usted mismo en esta sesión?

¿Ha tenido ocasiones en las que le ha resultado difícil influir o proporcionar liderazgo a
otras personas cuyo estilo es diferente al suyo? Si es así, ¿qué puede aprender de su
experiencia y de lo que ha aprendido en esta sesión, que le ayudaría a ser más eficaz en su
estilo y enfoque de liderazgo en el futuro?

¿Hay alguien a quien lideras ahora y con el que te encuentras en conflicto?

Si es así, a partir de lo que has aprendido en esta sesión, ¿qué puedes hacer para
ayudarlos a comprenderte mejor para que puedan tener un mayor impacto en su vida y
su trabajo?

¿Qué puedes hacer para ayudar a comprender mejor a la otra persona en el conflicto?

Si actualmente no está en conflicto con otra persona, piensa en un momento en el que se

encontraba en una situación de conflicto: ¿qué podría haber hecho para ayudar a la persona
con la que estabas en conflicto a comprenderlo mejor?