La mala planificacion es un problema fundamental en fa ayuda internacional al desarrollo, A menudo, los docu- ‘mentos de planificacién son especificos y claros en cuanto a los insumos fisicos y financieros, el personal, las activi: dades y los resultados fisicos esperados. Pero frecuente- mente falta un andlisis adecuado de los objetivos, los gru- ‘pos implicados y los factores externos que determinan el 6xito 0 el fracaso del proyecto. La necesidad de un manual ‘sobre el Enfoque del Marco Légico que reuniera las carac- teristicas de ser sencillo, accesible y de buena calidad era ‘ampliamente sentida entre los profesionales implicados ‘en labores de planificacién. A esta necesidad pretende responder este libro, revisado y actualizado para esta nue- va edicion. » ‘DESARROLLOY ‘COOPERACION 11 Enfoque det Marco Légico MANUAL PAWA LA PLANIFICACION DE PRoYECTOS ORIENIADA MEOIANTE OBJETIVOSnemo wana teat emencit inpice INTRODUCCION ALA PRIMERA EDICION INGLESA 7 PRESENTACION DE LA SEGUNDA EDICION INGLESA 6 PRESENTACION DE LA PRIMERA EDICION ESPAROLA 9 PRESENTACION DE LA PRIMERA EDICION CATALANA 10, [PRESENTACION DE LA SEGUNDA EDICION ESPAROLA 11, PRESENTACION A ESTA EDICION 12 (spe teonuocon 1s ZAR ENL sus usuarios 17 Los prosy lo contra del EML. 19 Los eonceptos utilzadosen el BML 23 HLproceso dedesrvllo 28, Flproyectoysucontest 36 Lo elementos dela MP 28 Bluse de EML. So Haller sobre el EML 3a tecnica dela visulzncion 34, ‘SEOCION 2. LA PLANIFICACION CON EL EML 27 ELEML paso. paso 39 Paso 1 Anise de a participa. 41 Veamos algunos grupos 43 lestablecimiento de uaa perspectiva de panifcaciin 43 Paso 4 Aniisis de los problemas 46 Le dentifcacién de un punta de partida 48 Eldesarcoll del srbol de problemas g0 Paso 3; Anilisis dels objtives 53secciN2 LA PLANIFICACION CON EL EML.ELEML PASO A PASO Un aller sobre el EMLsecentraen los aspectos clave de una situa- idn complejaexistenteen la zona considerada. El carécter mis 0 menos global del proceso de planficacién staré determinado por: ‘La camtidad y calidad de la informacion disponible. + La complejidad de los problemas por resolver. Fl nimero yla eapacidad de lo participantes. El punto de partida para un taller sobre el EML pod ser un artculo que deserba los problemas actuales en el dea del proyecto, tun estulo de prefactibilida ola informacion reeopilada especifi- camente para ete propésito “Hiabré que poner esa informacion adieposiciénde los pati pantes antes de organiza l aller sobre el EML, Deberd también estar disponible wna informacién referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situacién sociocultural, et. Se realizaraelanlisis enenatro pasos consecu- ‘vos, que identifican las relaciones causales esenciales y mis directs, sequdos por tres pasos de planifieaclén en los que se disena el proyecto. En la siguiente pagina se hace un resumen de Jos pasos enun aller sobre el EMLy se deseriben con mas detalles ‘enlas siguientes pigina. El Anexo 1 incluye un breve ejemplo que explica como se efec- ‘ia el anslisis, 35[ANALIZAR LA SITUACION 1. Anflisis de la participacion. 2, Anilisis de los problemas, 3, Anilisis de los objetivos. 4. Andlisis de las alternativas. DISENO DEL PROYECTO 4. Elementos del proyecto (MP). 6, Factores externos (MP). 7 Indicadores (MP), PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION La fla de un conoeimientoadeeundo por paste de los planifcadores mplicadosenel desarrollo delaspersonasafectadas porlosproyeetonde ‘desarrollo ha resulao ser una cansa comin de problemas nel proyeo- {o, como lo prueban los numerogs informes de eal y esis, 1 erttns come rine pss ay gu cesar an imagen st | Sloane eines sitions etter alma | Las ongnizaciones ls atoridades en. diferentes nivelesy os srupos de interés tienen motivos eintereses diferentes. Es sumamen- te importante analiza los interess las especativasdelos diferentes participants tanto al principio, en el proyecto de planifcaién, como ‘mis tarde, durante etapa de implernentain del proyecto. ‘Unrequisito fundamental de tdos lo proyectos de desarrollo.ex ‘que los objetivusreflejen ls necesidades dela sociedad de los grpos de interés, no solamente las necesidades internas de las entiades. ‘Se eonfeceionad una lista de tod lasparteseuyos puntos devsta dna que investigara fin deenteser el problema st conso de tos os ferupos que puedan estar afectlos por un pale proyeto de desa- roll en el rea, postva 0 neyativament, iret 0 indirectamente ‘Ande profundicarenelaniliss, se podria asignar alos par~ tieipantesindvidualesenel taller, larepresentacién delas posibles posiciones de diferentes grapos durant las sesiones de trabajo,IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUGRADAS 1. Exeribir el nombre de todas las personas, grupos e insttucionesafectadas por el entorno del problema, SSS +, Categorizar ~por ejemplo~ en grupos de interés, individuos, organizaciones, sautoridades, cte. et eS 3. Diseutir qué intereses y puntos de vista hhay que priorizar cuando se analicen los ‘problemas. Especifique el sexo. ee ead 2 \VEAMOS ALGUNOS GRUPOS En ase a la informacion disponible, asi como ala perspeaciay ala cxperiencia de los participantes, ae puede hacer wn andlsis mis Aetllado de una seleccin de ls grupos identifieados. los paticipantesenltallersobre el EMI. deberian deciirlos tsiterios que se usardn en este ands. En la siguiente pagina se da ‘una sugerencia, Una ver estalecidos los eiterios,habria que identificar de la ‘misma manera ae principales earacteristicas de los grupos indivi- Auales, Cuando el procedimiento seve difiealtado por diferencias de opinion entre los psrtieipantes, habria que parar la diseusién ensedando las "sedales de triicu". Estas servi para recordar ‘que hay que reeopilar més informacigm o busear alguna aclaracién posterior 8‘VER ALGUNOS DE LOS GRUPOS DESDE MAS CERCA 4, Seleccionar los grupos més importantes. 5, Hacer un anélisis mas detallado de estos ‘grupos, por ejemplo, en términos de: 1, Problemas: Los principales problemas que afectan al grupo o que el grupo tiene que enfrentar: econémicos, ecoldgicos, culturales. b, Intereses Las principales necesidades ¢intereses desde el punto de vista del grupo. ¢.Potencial: Las fortalezasy debilidades del grupo. 4. Relaciones: Principales conflictos de intereses, cestruciuras de eooperacién ‘ dependeneia con otros gcupos. EL ESTABLECIMIENTO DE UNA PERSPECTIVA DE PLANIFICACION ‘Bs muy importante que los participantes en el taller sobre el EML ‘estén de acuerdo en cuanto alos intereses y puntos de vista de quie- nes yan a ser priorizados cuando se lleve& cabo ol anisis de los ‘problems (Paso 2). Hay que recordar ls siguientes preguntas per- {Quiles son los grupos que mis necesitan la asistencia ‘externa? ‘@Aque grupos de interés habria que apoyar para asegurar ‘un desarrollo postive? _2Cuales somos confitos que probablemente ocurricin al apoyar « clertos grupos ¥ qué medidas pueden tomarse para evitar estos conflicts? ESTABLECER LAS PRIORIDADES 6. Decidir qué intereses y puntos de vista hhay que priorizar evando se leve a cabo Lanalisis de los problemas (Paso 2). “ 6PASO 2; ANALISIS DE LOS PROBLEMAS, CENERALIDADES my | parndo dt iromeckn epee, aralzors a sian tee ack sidenicardn io pres prolate ran spins racine cuss ue exten err oe por Inada doun a dlp 4 ss |A menu se puede restringi el mandato del taller sobre el BML tun sector subseetos, ea especie, ete En otros casos, se des llr el aller relaciondndolo con un proyeeto particular que ya ‘Es importante que toda la opciones posibles permanezean sbiertae durante el anilisis de lot problemas, La fnalidad de ext ‘etapa inicial es estalecer un panorama dela stuacion; posterior- mente se estesbardla perspectivay’se profundizara a finde prep rareldiseno de un proyecto 6 FORMULAR LOS PROBLEMAS 1 Identifiguen los problemas existentes 1yno posibles, imaginados ofutaros. 2. Un problema no es la ausencia de una solucién, sino un estado negativo existente, Bemplo: ona LAcosecua ssecTicons esTAINFEsTaDA DSPOMBLES ‘De MSECTOS ako Cortecto 3, Solamente un problema por tarjeta, PeLAIDENTIFICACION DE UN PUNTO DE PARTIDA Cala partieipante escribe una sogerencia para. problema focal.e3 decir que deseribe lo que considera como el punta central del pro- | ‘ema global | ‘La iade la discusiénylaselecin dl problems focal son los {nterevesy problemas de los grupos de interés, personas einstita~ cones involersdas. Después el taller deberiadiscuti cada propuesta ¢ intentar llegar aun acuerdo en evanto un problema foal. Sino sellegaaun, sexerdo,entonces hay que Disponer los prablemas propuestos en un érbol de pro= Dlemas, de acnerdo a las relaciones enusales que exstan entreellos. + Intent ora ver legar aun aouerdo en exanto al problema cal basindoae en el panorama conseguid deesta manera. Si todavia no ae logra el consenso, entonces hay que + Inentaruna Muviadeideas, juegos de actuaelin be repre ‘sentaun papel 1 otras ayudas para tomar decisiones, Seleccionar la mejor decision, es decir, otorgando puntos. 0 adoptar temporalmente un problema focal, seguir tra Dajando, pero volver a diacatir lag alternativas de proble- mas foes. Cuando sea posible, se debe evitar hacer una votaeion formal pra consegule una decisidn mayoritaria, SELECCIONAR UN PUNTO DE PARTIDA. 1, Identificar los prineipales problemas existentes deacuerdo con la informacién disponible (sesién intensiva de ideas). 2 Seleccionar un problema foeal para sn andlisis, ”EL DESARROLLO DEL ARBOL DE PROBLEMAS ‘Las causas suntanciales y directan del problema focal se coloean, paralelamente debajo de este, Los efectos sustanciales y directos {el problema foe e eolocan paralelamente encima de este. Liege ‘se siguen desarvolando las causa y los efectos con el mismo prin- ‘pio hasta formar el drbol de problems. cai — seca cc ELAS DE LOS PROOLEMA uses FECTS | a [alee lead as ctr ar ee {nel en la ed, ain de explicar las principales relacionesexusa~ efecto que earacteriaan el problema, we DESARROLLAR EL ARBOL DE PROBLEMAS 3, Identificar las eausas sustanciales ydlinectas del problema focal. 4. Identificarlos efectos sustaneiales yydireeios del problema focal. 45; Construir un arbol de problemas que ensefte Jas relaciones de eausa y efeeto entre Jos problemas. 6. Revisar el érbol de problemas, averiguar sies vilido y completo, haciendo los ajustes snecesarios. &PASO 3; ANALISIS DE LOS OBJETIVOS EL DESARROLLO DEL ARBOL DE OBJETIVOS: Tes Ent andlisis de los objtivos, 2 transforma el rbot de problemas en un ‘aden nestor ds prblenn yeaa. ks paar ay Desde aria hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas ‘ransformdndols en objtiva Gafirmaciones positva) _e gual manera se transforma el problema focal en un objetivo y yao st real ‘Se pueden solucionarlas dfialtades dela reformulacion flaclarar el planteamsient original del problema Silasafirmaciones no tienen sentido ono estin sufeientemen- {e claras después de haber sido reformuladas a partir de los proble~ ‘ms, eserban un nevo objetivo que muestre claramente la relacin ‘aust-efecto,Sise estima quee! problema no puede reolverse no ts faible téenicamente osocialmente—o:no se desea acabar sobre € por cualquier otra consideracin, se mantendré como problema ay que averiguar i los objetivas corregidos en wn nivel aon. sfiientes para logra el objetivo del siguiente nivel = Prowtzas, "Bes causado por A” —Onyrsvas. "Yes medio para lograr °. _Atveteeia cad lcd de cof nse ee etmicanet oa bein natn. Sage dea foes Deals hairy que megan de quel selaones cn-efelo 6 pnconenid enrages medio, ialmente hay gue oa ie FS {adieu cones meio finenel el doje = DESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS 1, Reformular todos los elementos del érbol del problema en condiciones deseables positivas. 2, Revisar las relaciones medios-fin resultantes afin de garantizar que el arbol de objetivos es vvilido y completo. 3. Si es necesario; Revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios, Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario. 4: Trazar lineas de conexion para indicar las, relaciones medios-fin, 3PASO 4; ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS ‘LASELECGION DE ALTERNATIVAS: [7 etropste dl aris d aturatiac ter poses pines, | elrr su poses se evo adecadamere aa price yseorar an estteg erecta Be ES Seidentiicanlas posiblesramas medios-fin alternativa en el érbol { objetivos que pueden convertirse en posibles proyectosyse taza ‘un citeule alrededor de ells, Estas amas medios-fineonstituyen, las opeionesalternativas. ‘Se da un nimero ose etiquetan las opciones alternativas, por jemplo,“enfoque produceién”,“enfoque ingreso™,“enfoque apa citacin’ ete. Refriéndose aos resultados del anilisis de paticipa~ feign (Paso 1), los participantes deberfan entonces diseutir las ‘opciones alternativas la lus de los grupos de interés que serian sectalos por estasy de qué manera st IDENTIFICAR LAS OPCIONES ALTERNATIVAS. 1. Identificar diferentes esealones “medios-fin” como posibles alternativas ‘© componentes dl proyecto, 2, Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables 0 imposibles de conseguir. 3. Hliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el Area. 4 Disa implicasones par los grupon 55SELECCION DE LA ALTERNATIVA MAS VIABLE Hlabrfaque considera as opciones ahernativas en relacién con los siguientes eriverios Ts cosataa yl {sees pats ge ti. proba dee. Lot tense i {os participantes en el taller también deberdm acordar cual- qier otro eriterio que vayan a usar euando evaien Ia visbiidad de Jas opeionesalternatvas, Los posibles eiterios podrian ser: + Técnicos: ldoneidad, uso de recursos locales, aleouseiénal sereado ct. + Finaneteros: Castes, viabildad Financier, necesidaes de divisas ee + Econémieos: Rendimiento econdmico costeefiacia, ee + Inetitueionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, ac + Sociales yde distribueldn: Dstibucidn de costes y hene- ici, diferencias en rabn del sexo liitaciones scioeal- turles, partcipacion local ymotivacion, ee. + Ambientales; Hlectos ambiestales, costes ambientales, ‘costes y beneficos 1 equipo de planificacion deberia considerar los diferentes criterion en relai6u com las soluciones alterativasy hacer unas pt tmeras evalsaciones, por ejemplo: alto/bajo: #1 extensvo/Limitado, Fn ase aestos datos cl equipo de planifcacion debe dar una estategia de proyecto, 6 ‘SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO 5, Hacer una evaluacién de Ia faetibilidad de las diferentes alternativas. aes eg 6, Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto, 7. Sinose puede aleanzar directamente ‘um acuerdo, entonces: Hay que introducir criterios adicionales ‘modificarla opci6n mis prometedora, incluyendo oeliminando elementos del érbol de objetivos. _— eePASO 5; IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP) aver eto a esata ol pret. st entre ls peas lament preyc dl bl aati ye waste p= era cola yr oa Mabie det roe MP (2. ies Al Hay que enpenar desde arriba y trabajar hacia abajo. Desir eu es ‘el objetivo global y eval cl espetfio. Si fuera necesaio, hay que cambiar la redaceién del drbol de bjetivos para que sea mis exact, El objetivo global describe antiipadamente el objetivo largo plato al que contribu el proyeeto (jutifieacién de proyecto, EL objetivo especifico deseribe los efectos esperaos del pro- _yeeta (propésito del proyeeto) para los henefiiaros directos como ‘una condiciénfatura precisamente planteada (Nota; Debers haber solamente wn objetivo especttico.) os resultados se expresin como objeivos que la diceciin del proyecta debe lograry mantener durantelavid del proyecto, Su impac- ‘ocombinado deberdbastar pars logarel objetivo inmediato (Nota: Mientrasladireccin de proyecto deberia poder garan- tirar os resultados del proyecto, el objetivo expeetico est mis alli eeu contro directo.) as actividades se expresan como procesos. No es necesivio etalar las aetvidaless hay que indicar la estructura bisiea y la tstrategia del proyecto. Se numerarin todos los resultados. Licgo Ihabré que mumerar cada actividad en relai6n al resultado corres- ppondiente, Se expresan los principales insumos en términos de premupuesto, personal ybienes. # DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO 2. Objetivo global. 2. Objetivo especifico. 3, Resultados. 4. Actividades, 5 Insumos. 9PASO 6: FACTORES EXTERNOS (MP) IDENTIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS Tes tactares ntemos son condones que dében xs sicequerequeet | proyecto ega bi, rea sean alent ace a rtoeén Lar i) Se debe empezar por abajo er trabajando hacia arriba, Examinar si Jos insumos son suficientes para emprender las actividades previs tus o si deben ocurri también acontecimientos adiclonaes fuera el proyecto (fatoresexternos), ‘Algunos factores externos pueden derivarse declementosenel Arbol de abjetivos que na estaban incorporados ene proyecto, ‘dentifiear lo fctoresexternosen cada nivel dela MP hasta el nivel del objetivo Emperando desde abajo, verficar en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lgico y 8 estan completa. Cada nivel flebe contener las condiciones novesarias y suficientes para el siguiente nivel superior. Asegurarse de que se deseriben Tos facto- res externos de manera opezativa, eon indcalores sles posible, de tal movlo que se pueda realizar su seguimiento, Bjemplos de factores externos: Lo becarios welven asus funcionesasignadas {as institueiones leales colaboran en la plsnificacion de las actividades. Elimpacto de os cambios en loa precios mundales puede bsorhido de aeuerdo eon las previsiones presupues 60 IDENTIFICAR LOS FACTORES EXTERNOS: Factores externos; 1. Se pueden devivar del arbol de objetivos 2. Se formulan como condiciones positivas (véase objetivos). 8. Se relacionan allos diferentes niveles en la MP. 4. Sevaloran en términos de importancia ¥y probabilidad, 6LA COMPROBACION DE LOS FACTORES EXTERNOS ay que valorar la sigoificaein de los factores externas fin de apreciar ls posibilidades de éxito dl proyecto. ay que analizar la lista de factores externos uno por uno en todos los niveles de la MP estudiar sv importancia y probabilidad, tal como se mucstea ena pgina siguiente eben eliminarse los faetores externos que tienen muchas probabilidades de oeurrir o que no son muy importantes para el Fatura del proyecto. Silos participantesen el taller sobre el EML determinan que un factor externo es muy importante para el futuro pero que no es VALORAGION DE LAIMPORTANCIA, ‘DE LOS FACTORES EXTERNOS 1. Hliminalos Factores qe laramerses ‘Noon importantes para el fataro ‘Tienen muchas probablidades de ocurit | 2 Valorars probable que vayan tener gat los factones probable que ocurra,entonces 4 eaifia a ete de factor lta i see txsten facore tale, hay que cambiar el proyecto paraeitar esos factores 0 sbandonsr. Cada nivel de la MP debe eontener las condiciones necesarias ysliientes paral sgulnte nivel superior. A Muy probable pero na 1. Pooo probables | sees actortesd) Opjaive || >| [aor Tnclure factor ena edietarel proyecto de tesla <= mee Py segura de ; " paca Sino fea posible 2, |i) “ite es alin esha la propueta ~Stespostble,nlir eee sobreelos 7 tad SS ead =. Teor sista ||} | Fees aPASO 7: INDICADORES (GENERALIDADES ‘Se especifican los indicadores en la segunda columnna de la MP. Los Aefalles de los indicadores determinan eémo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las ‘mediciones pueden ser + Gnantitativas, por ejemplo, Kilémetros de carreteras rehabiltados. + Gualitativas, por ejemplo, la eooperativa de granjesos funciona con efieienca De comportaniento, por ejemplo, uso mayor de insta ciones sanitarias. Fiabria que hacer todo To posible para que los indicadores cus ‘ietivos sean mensurables. ‘Tal ver sea necesatio eompletar Tos Indicadores directos con indicadores indirectos adicionales Ejemplo de indcadoresdirectose indiretos: (menoesreana [iennanoreas (NOcODR ERECT oer ng a dene orga de ate eat vtec is mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los Indicadores Snicos muy raras veecs nos dan ona imagen completa del cambio, DEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Enel contexto del EML, los indicadoresespecifican el nivel de rea liracion que hay que aleanzar afin de lograr el objetivo global, et objetivo especificoy os resultados, Los indicadores deberin especifica: El grupo beneficiario (para quienes). Lacantidad (cuinto) Lacalidad (c6mo). Eltiempo (cuindo). Ubicaeién (dénde), Los indicadoressirven de base para el seguimiento y la eva~ luacion, 6LA FORMULACION DEL INDICADOR Un buen indicador es: Sustantivo, Es decir que refleja un aspecto eseneal de un objetivo en términos coneretos + Independiente en lo diferentes niveles. Ya que el obje= tivo global y espeifieo son diferentes: esperdndose que ‘ada indieador refleje una prueba de logro, no debiento ilizarse-normalmente el mismo indicador para més de un objetivo. + Objetivo, Cada indicador deberia relejar hechos y no limpresiones subjetvas. Deberia tener el mismo sentido tanto para los partidarios del proyecto como para los ‘esetpticos informados, ‘Verosimil, Es decir que log cambios registrados pueden atribuirsedirectamente al proyecto. + Basado en datos obitenibles. Las indicadores deberian Desarse en datos fieimente disponibles o que se puedan ‘eeopilar con un esfuerzo suplementario razonable eomo parte de la gestion del proyecto, Lo ideal seria que as medidas suministradasporlos indicado~ res sean losuficientementeexactes para que estas sean verificables bjetivamente, Un indicador ex verficable objetivamente” cuando ‘arias personas que utlizan el mismo procedimiento de medicion dde manera independiente obtienen las mismas mediciones. nas primers etapa de la planificacin, los indieadores son solamente valozes gui para anaizar el dserio del proyecto. Hay que ‘Solver a revisar estos valores guia cuando el proyecto se vayaaeje- futary hay que sustituirlos por indicadores especificos del proyecto ali donde sea necesario. LAFORMULACION DELINDICADOR Objetivo: Aumento dela produceion agricola 1, Identificar el indicador: por ejemplo~ mayor produccién arrocera. 12, Especificar el grupo beneficiario: los pequetios propietarios hombres, -ymujeres~ que cultivan 1 ha o menos. 3. Cuantificar: quinientos pequefios propietarios aumentan Ia produeeién en un 50%. 4. Establecer Ia calidad: ‘manteniendo la misma calidad con respecto alas cosechas de 1989. 5; Especificar el tiempo. entre octubre de 1990 y octubre de 1991 6, Definir la ubicacién: Adistrito de Umbia, uiines poeta pitas. en tia de Ubi 9 clien ‘ssamenos stan uproduinarocrs nan te oc 1990 etre de 191 maneiendsamiema clan que enlace hace or 6LA COMPROBACION DE LOS MEDIOS DE VERIFICACION (Cuando se formulan los indieadores habra que especifcarlasfuen- (es de informacion necesarias para sa uso, es deci + Qué informacion tiene que estar disponible. + De qué forma. + Yquién debers ital informacion. Sevalorarin las fuentes externas al proyecto en cuanto aueee 0, confahildad y pertinencia ‘Se considerarin el trabajoy los costes implicados en cualquier {nformacidn que el proyecto mismo vaya a produeir os indicadores para los cuales no se puedan identificar ‘medios adecuadas de verifcaciin se sustituirin por otros indicado res verifcables, ‘Se eambiarin los indieadares que se consideren demasiado earos, despues de considera los costes y su uldad, porindicado~ es mis sencllosy mi barats, La formulaeién de los indiadores Aleberk inchs la espeeificaeién de gus medias de verficacién. En ‘muchos casos puede resulta til agregar una columna aa MP para “meios de verificacin. COMPROBACION DE LA UTILIDAD DEL INDICADOR 2. ¢Lainformacion esta disponible a partir de fuentes existentes: estadisticas, registros, ete.? 2. glainformacién es fable y actualizada? 43. {Se necesita una recopilacién especial de datos? 4 En caso que asi fuera, los beneficios jnstifian los costes? eben evtars los indieadores costosos y/o no fables,