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Administración
de recursos
humanos
D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN
R. WAYNE MONDY, SP H R
Con la c o la b o ra c ió n e s p e c ia l de
J U D Y BANDY MONDY
M c N e e s e S ta te U n iv e r s it y
TRADUCCIÓN
J a im e G ó m e z - M o n t A ra iz a
Traductor profesional
Especialista en temas de administración y finanzas
REVISIÓN TÉCNICA
M a r ía C r is t in a H u e rta S o b r in o
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana, México
G e ra rd o A c o s t a C a p e ró n
Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora
P r e n tic e H a ll
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MONDY, R. WAYNE
A d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s.
D e c im o p rim e ra edición
Authorized translation from the E n glish language edition, Human Resource Management, 11a edition, by R Wayne Mondy published by
Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E H A L L . C opyright © 2010. AJI rights reserved.
IS B N 9780136077282
Traducción autorizada de la edición en idiom a inglés, titulada: Human Resource Management, 1I a edition, p o r R Wayne Mondy publi
cada p o r Pearson Education, Inc., publicada co m o P R E N T IC E H A L L C op y righ t © 2010. T o dos los derechos reservados.
Edición en español
Editor: G uillerm o D om ín gu ez Chávez
e-mail: guillerm o.dom inguez@ pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe H ernán dez C arrasco
Supervisor de producción: R odrigo R om ero V illalobos
D E C IM O P R IM E R A E D IC IÓ N , 2010
Prentice H all es una marca registrada de Pearson Educación de M éxico, S.A . de C.V.
Reservados tod os los derechos. N i la totalidad ni parte d e esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sis
tema de recuperación de información, en ninguna form a ni p o r ningún m edio, sea electrónico, mecánico, fotoquím ico, m agnético o
dectroóptico, p o r fotocopia, grabación o cualquier otro, sin perm iso previo por escrito del editor.
El préstam o, alquiler o cualquier o tra form a d e cesión de uso de este ejem plar requerirá tam bién la autorización del editor o de su s re
presentantes.
IS B N V E R S IÓ N IM P R E SA : 978-607-32-0203-9
IS B N E -B O O K : 978-607-32-0204-6
IS B N E -C H A P T E R : 978-607-32-0205-3
PR IM E R A IM P R E S IÓ N
Im preso en M éxico. Printed in M éxico.
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e s u n a m a rca d e
P E A R S O N
w w w .p e a r s o n e d u c a c lo n .n e t ISBN: 978-607-32-0203-9
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P a ra J u d y B a n d y M o n d y; m i a m o r, m i in s p ira c ió n , y m i c o m p a ñ e ra d e tra b ajo .
— RW M
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CONTENIDO BREVE
^ IN TR O D U C C IÓ N 2
1 A d m in is t r a c ió n e s tra té g ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : U n a p e r s p e c tiv a g e n e ra l 3
C O N S ID ER A C IO N ES É T IC A S , SO CIALES Y LEGALES 28
h H I 2 É tic a e m p re s a ria l y r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o rp o r a t iv a 29
DOTACIÓN DE PERSO NA L 90
■ 4 A n á lis is d e p u e s to s , p la n e a c ió n e s tra té g ic a y p la n e a c ió n d e r e c u rs o s
hum anos
5 R e c lu ta m ie n to
91
127
6 S e le c c ió n 157
8 A d m in is t r a c ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o 237
R E M U N E R A C IÓ N 266
9 R e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a 267
10 P r e s t a c io n e s , re m u n e ra c ió n n o f in a n c ie r a y o t ro s a s p e c to s d e la re m u n e ra c ió n 302
S EG U RIDAD Y SA LU D 338
m 11 U n a m b ie n te la b o ra l s e g u ro y s a lu d a b le 339
Apéndice del capítulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405
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R e la c io n e s in te rn a s c o n lo s e m p le a d o s 411
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LA O PERACIÓ N EN UN A M B IEN TE G LOBAL 4 3 8
14 A d m in is t r a c ió n g lo b a l d e r e c u r s o s h u m a n o s 439
TV
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CONTENIDO
In vestigación d e re cu rso s h u m an os 8
In terrelacion es d e la s fun cion es de la A R H 8
PARTE DO S: C O N S ID E R A C IO N E S ÉTIC A S,
E l am biente dinám ico d e la administración d e recu rsos
SOCIALES Y LEGALES 2 8
hum an os 8
C o n sid eracio n es leg ales 8 O b jetivo s del cap ítu lo 28
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vi EIIITEIIIDO
M a d res qu e s e rein corporan a la fu erza de trab ajo 55 C o m isió n d e op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo 71
R azo n es p ara re a liz a r u n an álisis d e p u estos 93 D iferen tes n orm as d e se lecció n 111
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v iii CONTENIO!
D efin ición d e re clu tam ien to 128 S olicitan tes p o r iniciativa p ro p ia 146
A lternativas para el re clu tam ien to 128 G asas ab ie rtas 146
Su b con tratacion es 129 E v en to s d e reclutam ien to 147
• D ilem a ético: ¿U n a v e n taja in ju sta ? 137 O tras fun cion es d e re cu rso s h u m an os 159
M é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o 143 P rob lem as p oten ciales d e la s p rueb as
d e se le c c ió n 168
Publicidad a través d e m e d io s d e co m u n icación 143
C aracterísticas d e la s pru e b as d e se lecció n adecu adam en te
A gen cias d e em p leo 144 diseñad as 168
R eclu tad ores 144 E stan d arización 168
F erias d e em p leo 145 O b jetivid ad 169
T ra b ajo s c o m o b ec a rio s 145 N orm as 169
E m p resas de bú squ eda d e ejecu tivos 145 C on fiab ilidad 169
A sociacion es p ro fesio n ales 146 V alidez (relación co n el p u esto d e trab ajo) 169
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CONTENIDO ¡x
P ruebas d e aptitu d es co gn itiv as 170 M é trica para la evaluación d e la eficacia del re clu tam ien to y
selección 187
P ru e b as d e h abilidades p sic o m o tric e s 170
T asa d e ro tac ió n 187
P ru e b as d e co n ocim ien to del p u esto 171
G a sto s d e reclutam ien to 187
P ruebas d e m u estras d e trab ajo 171
Tasa de se lecció n 188
P ruebas d e interés v o cacion al 171
Tasa de aceptación 188
P ruebas d e p erson alidad 171
T a sa d e ren d im ien to 188
F o rm a s ún icas de p ru e b as 172
R azón co sto /b e n e ficio de la s fuen tes y lo s m é to d o s de
P ruebas ge n é tica s 172
reclutam ien to 188
A nálisis gra fo ló g ic o (an álisis d e la escritura) 172
T ie m p o requ erido para la co n tratació n 188
Prueba del p o lígrafo 173
• P erspectiva g lo b al: C am bio de g u a rd ia : ¿A v an zarán
P ru e b as en lín ea 173 los nuevos expatriados? 189
C e n tro s de evaluación 173 R E S U M E N 190
T o leran cia d e in fo rm ació n n o relacio n ada co n el puesto • D ile m a ético: E l lad o d ifíc il de l a tecnología 200
d e trab ajo 180 C o m p le jid ad d e l m u n d o 200
E fe cto de co n traste 180 E stilo s d e apren dizaje 200
F alta d e cap acitación 180 O tras fu n cion es de re cu rso s h u m an o s 200
C o m u n icación no verb al 181 P ro ceso d e cap acitació n y d e sarro llo 201
C o n clu sió n d e la en trevista 181 D eterm in ación d e la s n ecesid ad es esp e cíficas de
In vestigación previa al em pleo: V erificación capacitación y de sarro llo 201
d e lo s an teced en tes 181 E stab lecim ien to d e ob je tiv o s específicos d e cap acitación
In vestigación previa al em pleo: V erificación d e y d e sarro llo 2 0 2
referen cias 183 M é to d o s de cap acitació n y d e sarro llo 202
O r ific a c io n e s co n tin u as d e an teced en tes 183 C u rso s im p artid o s p o r in stru cto res 203
C o n tra ta cio n es n egligen tes 184 E stu d io d e c a s o 203
N e g lig e n c ia al d ar re fere n c ia s 185 M o d e la d o d e c o m p o rta m ien to 204
D ecisió n d e selecció n 185 R epresen tación d e fun cion es o ro le s 204
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X CONTENIDO
M entoring in verso 210 D iscu sio n es c o n individuos b ien in form ados 229
T ra b a jo 215
O b je tiv o s del cap ítu lo 236
D esarro llo organ izacio n al: U n a h erram ien ta estratégica
de R H 215 1^^ Administración y evaluación
R etroalim en tación p o r m ed io d e en cu estas 216 del desem peño 237
C írcu los d e ca lid ad 216 A R H en acción: P rodu ctividad e inteligencia
F o rm ació n d e eq u ip o s 217 em ocion al 237
C ap acitació n p ara la sen sib ilización 217 A dm in istración del desem p eñ o 238
E v alu ación del desem p eñ o 239
• P erspectiva g lo b al: A p ren d er a lid ia r con la s d iferen cias
cu ltu rale s 218 U so s d e la evalu ación del desem p eñ o 239
RESUM EN 219 P lan eación d e re cu rso s h u m an os 239
T É R M IN O S C LA V E 2 2 0 R eclu tam ien to y se lecció n 240
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 2 0 C ap acitació n y de sarro llo 240
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CONTENIDO xi
P lan eación y d e sarro llo d e carrera 240 E v alu ad ores cap a cita d o s 257
P ro gram as de re m u n eración 240 C o m u n icación ab ierta y co n tin u a 258
R elacio n es internas co n lo s em p le ad o s 240 Revisión del d e se m p eñ o 258
E v alu ación del poten cial de u n em p lead o 241 P ro ceso ju sto 258
• Tendencias e innovaciones: A d m in istración d el Im plicacion es legales 258
desem peño, evalu ación y despidos E n trev istas d e evaluación 259
de p erso n al 241
P rogram ació n d e la en trevista 259
F ac to re s am bien tales d e la evaluación del d esem p eñ o 242
E stru ctu ra d e la en trev ista 260
P ro ce so de evaluación del d esem p eñ o 242
E lo g io s y críticas 260
E stab lecim ien to d e lo s c rite rio s del desem p eñ o
P ap el d e lo s em p le ad o s 260
(estándares) 2 4 3
R a sg o s d e p erson alidad 243 C o n clu sió n de la en trevista 261
C o m p eten cias 244 • P erspectiva g lo b a l P ersp ectivas de dos c u ltu ras acerca
de la s evalu acion es d e l desem peño 261
L o g ro de la s m etas 244
R E S U M E N 262
P otencial d e m ejo ram ien to 245
T É R M IN O S C L A V E 26 3
R esp on sabilidad p o r la s evalu acion es 245
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 263
Su p ervisor in m ediato 245
INCIDENTE D E A R H 1: ¡TO D O E S T O M E QUITA T IE M P O ! 263
Su b o rd in ad o s 245
INCIDENTE D E A R H 2: ¿E V A L U A C IÓ N D E L D E S E M P E Ñ O ? 2 6 4
C o m p añ ero s d e tra b a jo y m iem b ro s del eq u ip o 246
NOTAS 2 6 4
A utoevaluación 246
E v alu ación d e lo s clien tes 247
P eriod o d e evaluación 247
PARTE C IN C O : R E M U N E R A C IÓ N 266
T é c n ic a s d e evaluación del d e se m p eñ o 247
O b jetivo s del cap ítu lo 266
La retroalim en tación d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m é to d o de
evaluación 2 4 7
Remuneración financiera directa 267
E scalas de calificación 248
A R H en acción: ¿P a g o d e liquidación
Incidentes crític o s 250
exorbitante? 267
E n sayo 250
P erspectiva g e n e ra l de la re m u n eración 268
E stán d ares lab o rales 251
E q u id a d en la re m u n eración fin anciera 269
G a sific a c ió n 251
D eterm in an tes d e la re m u n eración financiera
D istrib u ció n o b lig a to ria 251 directa 2 7 0
E scala de calificación basada en el c o m p o rta m ien to L a o rgan izació n c o m o determ in ante d e la rem uneración
(E C B Q 252 financiera d irecta 271
Sistem a b a sa d o en re su ltad o s 253 P o líticas d e rem u n eración 271
U so d e p ro g ra m as de có m p u to 253 N iv e l organ izacio n al 272
P rob lem as en la s ev alu acion es del d esem p eñ o 253 C ap acid ad d e p a g o 272
In co m od id ad del evalu ador 253 E l m ercad o lab oral c o m o determ in an te d e la re m u n eración
F alta d e objetividad 254 financiera d irecta 272
E rro r o efe cto d e halo 254 E n cu estas sa la ria le s 273
In du lgen cia/Severid ad 254 C on ven ien cia 274
T en d en cia central 255 C b sto d e la vid a 274
S e sg o s del co m p o rta m ien to recien te 255 S in d icato s lab o rales 27 4
S e sg o p erson al (fo rm a ció n d e estereotipos) 255 E co n o m ía 275
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x ii CONTENIDO
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CONTENIDO x iii
E l am bien te lab oral c o m o u n fa cto r d e re m u n eración n o E v alu ación d e lo s p ro gram as d e se g u rid a d 345
financiera 323 L e sio n e s p o r ten sión continua 347
P olíticas só lid a s 323 E rgo n o m ía 347
A dm in istradores c a p a c e s 323 El C o n g r e so y O S H A 348
E m p le ad o s co m p e ten te s 324 B en eficios d e la ergon om ía 348
C o le g a s agrad ab les 324 V iolen cia en el lu g ar d e trab ajo 348
S ím b o lo s d e esta tu s ad e cu ad o s 324 E m p le ad o s vu ln erab les 349
C o n d ic io n e s d e tra b a jo 324 C o n secu e n cias leg ales d e la violen cia en e l lugar
de trab ajo 3 4 9
F lexibilidad en el ám b ito lab oral (eq u ilib rio en tre el trab ajo
y la vid a p erson al) 3 2 4 C arac terístic as individuales y o rgan izacio n ales qu e
deben vigilarse 3 4 9
H o ra rio s d e trab ajo flexibles 325
A ccion es preventivas 350
Sem an a d e trab ajo redu cida 326
G am p artir el p u esto d e tra b a jo 326 V iolen cia fam iliar 351
D o s en el m ism o p u esto 327 C o n sec u e n cia s p oten ciales del estrés 352
T ra b ajo s a distan cia 327 T ra b ajo s estresan tes 352
T ra b ajo s d e tiem p o p arcial 328 F ac to re s o rgan izacio n ales 353
O tro s a sp e c to s de la rem u n eración 329 F ac to re s p erso n ales 353
In dem n ización p o r c e se o liquidación 329 A m biente g e n e ra l 354
V d o r co m p a rab le 329 M a n ejo del e s tré s 354
C on fid en cialid ad en cu an to a l m o n to d e la s F atiga o a go tam ien to cró n ico 355
rem u n eracion es 3 3 0 • Tendencias e innovaciones: H ay a q u ien es se p a g a p a r a
G jm p a c ta c ió n salarial 330 que sean saludables, m ien tras que otros tienen que
p a g a r p orq u e carecen de salu d 356
• P erspectiva g lo b al: E l estilo d e v id a d e los ex p atriad o s y a
no es lo que so lía ser 331 P ro g ra m a s d e bien estar 357
P ro g ra m a s d e acon dicion am ien to físico 358
R E S U M E N 33 2
A buso d e su stan cias tó x icas 358
T É R M IN O S C LA V E 3 33
A b u so del alcoh ol 359
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 3 33
A buso d e d ro g a s 359
INCIDENTE D E A R H 1: H O RA R IO F LE X IB L E 3 34
L u g a re s d e tra b a jo lib res d e co n su m o de su stan cias
INCIDENTE DE A R H 2 : ¿ P A R A QUIÉN S E D ISEÑ Ó E L P A Q U E T E DE tóxicas 3 5 9
P R E S T A C IO N E S? 3 3 4
Im plan tación d e u n p rogram a de p ru e b as para la detección
NOTAS 335 del co n su m o d e d ro g a s 361
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x iv CONTENIDO
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CONTENIDO xv
T É R M IN O S C L A V E 4 3 4
GLOSARIO 461
PR E G U N T A S P A R A R E P A S O 4 3 4
INCIDENTE D E A R H 1: ¿ D E B E R ÍA S E R D E S PE D ID O ? 4 3 5
ÍN D IC E D E N O M B R E S 471
INCIDENTE D E A R H 2 : ¡A L A P O R R A CO N E L LO S ! 4 35 ÍN D IC E D E C O M PAÑÍAS 4 7 7
NOTAS 43 6 iÍNDICE ANA LÍTIC O 4 8 0
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P odría decirse qu e la adm inistración d e recu rso s hum an os (A R H ) e s el área m ás apasionan
te de n tro del c a m p o de lo s n egocio s. M u c h a s c o s a s han ca m b ia d o en el m u n d o d esd e que
se escribió la décim a edición d e este libro. D esd e luego, el despido d e em plead os a m edida
qu e s e desplom aron lo s p rec io s d e la s a cc io n e s ha ten ido rep ercu sion es en m u ch os a sp ecto s
d e la ad m in istración de re c u rso s h um an os. L o s g ra n d e s d e sastres c o m o la s in u n d acion es
en el M e d io O e ste d e E sta d o s U n id o s y lo s in cen d ios fo re sta les en la regió n o c cid en ta l de
e se p aís han ten ido re p e rcu sio n es so b re la ad m in istració n d e re cu rso s h um an os. L o s p rin
cip ales c a m b io s tecn ológicos p arecen estar aum en tan do en fo rm a exponencial, sin qu e se
v e a fin a la vista. L a s ten dencias en la s re d e s so ciale s, c o m o el u so d e Tw itter, F ac eb o o k y
M y S p a ce , s e han ab ierto ca m in o p ara u sa rse en el co n tex to de lo s re cu rso s h u m an os. La
in terrelación de la s fu n cion es d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an os y el u so crecien te
d e la tecnología s e reflejan a lo la r g o d e este texto.
E n esta decim oprim era edición, hay diversas innovaciones en relación co n quién ejecuta
la tarea d e recu rso s hum anos. L a subcontratación d e recu rso s hum anos, lo s c e n tro s de servi
d o s com partidos, la s organ izacio n es profesionales de em plead ores y lo s adm in istradores d e
línea ayudan ahora en el logro d e las actividades de R H . A m edida qu e se hacen cam b ios en la
asignación d e las fu n d o n e s d e recu rsos hum anos, m u ch os departam en tos d e R H se red u cen en
tam año. E ste cam b io deb e perm itir al área d e re cu rso s hum an os ren o v ar su im agen adm inis
trativa y concentrarse en la s actividades estratégicas y orien tad as hacia la misión.
L a d ecim o p rim era edición d e Administración de recursos hum anos revela esta fun ción e s
tratégica d e u n a m an era p ráctica y realista, p ero m an tiene s u equ ilib rio en tre p ragm atism o
y co n ce p to s teóricos. A dem ás, el papel estratégico d e lo s recu rsos hum an os en la planeación y
en la o p eració n d e la s o rgan iz ac io n e s s e h ace eviden te en tan to qu e s e expon e c a d a una de
la s prin cipales fun cion es de R H . E ste lib ro está dirigido p rin d p a lm e n te a lo s estudian tes que
s e enfrentan p o r prim era v e z al tem a d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s. F u e d ise
ñ ad o p ara p on erlos en c o n ta cto c o n e l c a m p o a través d e la exposición d e n u m erosos ejem
p lo s y de m aterial re lacio n ad o co n co m p añ ías; al m ism o tiem po, s e re fo rz a rá la n oción d e
q u e , p o r d e fin ició n , to d o s lo s a d m in istra d o re s n e c e sa ria m e n te están im p lic a d o s co n lo s
re cu rso s h u m an o s. E l lib r o o fre c e v alio so s c o n o c im ie n to s para a q u ello s estu d ia n te s qu e
aspiran a d esem p eñ ar p o sicio n es adm in istrativas.
C A R A C T E R ÍS T IC A S D EL LIBRO
S e h an incluido las sigu ie n te s ca ra c te rístic as para facilitar la legib ilid ad y co m p ren sió n d e
to d o s lo s co n ce p to s de la ad m in istración d e re cu rso s h u m an os.
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PREFACIO x v ii
M E J O R A S A L A D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN
L a s ed icion es a n te rio res de esta o b ra han d isfru ta d o d e u n é x ito co n sid erab le. M u c h o s de
lo s u su a rio s d e la d é c im a edición h icieron su ge ren cias para m e jo rar e l libro. T o d o s lo s tem as
se actualizaron p ara o fre c e r la co b e rtu ra m á s re cien te disponible. L o s te m a s qu e s e a g re g a
ron a esta nueva edición s e describ en a con tin u ación .
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• C a p ít u lo 9 R em u n eración financiera directa. M a te ria l nuevo: A R H en
acción: ¿ P a g o d e liquidación exorb itan te?; T en d en cias e inn ovacion es: ¿S e
p ag a d em asiad o a lo s alto s ejecutivos?; P ersp ectiva glo b al: P ro b le m a s de
re m u n eración en C h in a.
• C a p ít u lo 1 0 Prestaciones, re m u n eración n o financiera y o tr o s a sp ecto s d e la
rem uneración. M a te ria l nuevo: A R H en acción: P restacion es únicas;
T enden cias e innovaciones: A tención m édica en el sitio d e trabajo; P erspectiva
glob al: E l estilo d e vid a d e lo s ex p atriad o s y a no e s lo qu e so lía ser.
• C a p ít u lo 11 U n am b ien te la b o ra l se g u ro y salu d ab le. M a te ria l nuevo:
Im plan tación d e u n p ro g ram a d e p ru e b as para la detecció n del co n su m o de
d rogas; A R H en acción: E l ro b o d e iden tidad: U n d e lito d o m in an te en el
sig lo X X I ; T e n d en cias e innovaciones: H a y a qu ien es s e p ag a p ara qu e sean
salu dab les, m ien tras qu e o tr o s tienen q u e p a g a r p orq u e ca re ce n d e salud.
• C a p ít u lo 12 S in d icato s lab o rales y n egociacion es colectivas. M a te ria l nuevo:
T en d en cias e innovaciones: R e gre sa el siste m a sa la ria l d e d o s niveles.
• C a p ít u lo 13 R e lacio n e s internas co n lo s em p lead os. M a te ria l nuevo:
P ro gram as d e có m p u to para lo s d e sp id o s lab o rales; A R H en acción :
R eten ción d e lo s em p lead os; T en d en cias e inn ovacion es: Su b co n tratació n de
se rvicios para el d esp id o del p ersonal.
• C a p ít u lo 14 A dm inistración d e re cu rso s h u m an os a nivel glob al. M aterial
nuevo: Selección d e expatriados; C on tratación d e personal tem poral en Japón ;
P restacion es ú n icas en Ja p ó n ; L egislación d e la aten ción m édica a nivel glo b al;
A R H en acción: L o s so b o rn o s glob ales; T en d en cias e innovaciones: L a s
co m p añ ías estadounidenses contratan a ejecutivos n ac id o s en el extranjero.
R E C U R S O S DE E N S E Ñ A N Z A Y A P R E N D IZ A J E
(EN IN G LÉ S )
T est Item F ileíT estG en (B anco d e exám enes electrónico en T estG en): C o n la
inclusión d e v a rio s m iles d e preguntas, el B an co d e exám en es o fre c e p regu n tas
y resp uestas d e o p ció n m últiple y del tip o verdad ero/falso. E l T e stG e n perm ite
a lo s p ro fe so re s añ ad ir, e d ita r o elim in a r p re g u n ta s a p a rtir del b a n c o d e
p ru e b as, a n a liz ar lo s re su lta d o s d e é sta s, y o r g a n iz a r u n a b a se d e d a to s
d e exám en es y de lo s re su ltad o s d e lo s alum nos.
T ran sp aren cias de P ow erP oint: E sta s tran sparen cias d e P o w erP o in t p ro b ad as
en c la se o fre ce n u n siste m a am p lio d e cap acitació n para la en señan za d e la
adm in istración d e re cu rso s hum anos.
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PREFACIO x ix
R E C O N O C IM IE N T O S
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Administración de
recursos humanos
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PAI TE I N I
O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C tefinir la a d m in is tr a c ió n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s .
Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la
a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s
e x te rn o s q u e in flu y e n e n la
a d m in is tra c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s ta r e a s
d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l
a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s
h u m a n o s s e a u n s o c io e s tr a té g ic o , y
d e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e u n a
a u d ito ría e s tr a té g ic a d e re c u rs o s
hum anos.
C te s c rib ir la m é tr ic a q u e s e a p lic a a l
c a p ita l h u m a n o .
C te s c rib ir la s d iv e r s a s c la s ific a c io n e s
d e lo s re c u rs o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e je c u tiv o s , g e n e ra lis ta s y
e s p e c ia lis ta s .
E s c r i b i r la e v o lu c ió n d e la
■ a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a d e la
o r g a n iz a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s .
2
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C A P I T U L O
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4 PAITE 0110 I n t r o d u c c ió n
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 5
báa de m an era constante, re gu lacion es gu b ern am en tales qu e están siem pre presen tes y la r e
volución tecnológica hasta lo s efectos d e l 11 d e septiem b re y d e lo s desastres n atu rales co m o
inundaciones, hu racan es y to m ad o s. A dem ás, la co m peten cia g lo b a l ha o b lig a d o a la s o rg a n i
zaciones tan to g ra n d e s c o m o p equ eñ as a se r m ás co n scien te s d e s u s c o sto s y d e su produ cti
vidad. E n virtud d e la n atu raleza trascen dental d e lo s p rob lem as re lacio n ad o s co n lo s recu rso s
hum anos, esto s asp ectos recib en g ra n aten ción p o r parte d e la alta adm inistración.
a Dotación de personal
Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la L a d o ta c ió n d e p e r s o n a l es el p ro ceso a través del cu a l u n a organ izació n se asegu ra d e que
a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s siem pre ten drá el nú m ero adecu ado de em plead os co n la s h ab ilid ad es ap ro p ia d a s en lo s tra
hum anos. b ajos co rre cto s y en el m om ento indicado, para lograr lo s o b je tiv o s organizacionales. L a em
p re sa R o b e rt H a lf M a n a g e m e n t R e so u rc es recien tem en te re a liz ó u n a en cu esta a 1,400
D o t a c ió n d e p e r s o n a l:
directores financieros; la m ayor preocupación em presarial en tre esto s ejecutivos era en contrar
P ro c e s o a tra v é s d e l c u a l una o rg a n i
personal cap acitad o .14 L a dotación d e p erson al im plica el análisis de puestos, la plan eación de
zación se ase g u ra d e q u e s ie m p re tenga
el n ú m e ro a d ecuad o d e e m p le a d o s c o n recu rso s hum anos, el reclutam ien to y la selección, fun cion es qu e se analizarán en este lib ro .15
las há bil idades a p ro p ia d a s e n lo s tra b a E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro ceso siste m átic o p ara determ in ar la s habilidades, lo s d e
jo s c o rre c to s y e n el m o m e n to in d ica d o , b eres y lo s co n o c im ie n to s n ecesarios p ara el d e se m p e ñ o d e lo s p u e sto s d e u n a o rg a n iz a
para lo g ra r lo s o b je tiv o s em pre sa riales. ció n . T ie n e u n efe cto so b re p rácticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la A R H , in clu y en d o la
plan eación , e l reclutam ien to y la se lecció n . L a plan eación d e re cu rso s h u m an os (P R H ) es
el p ro ceso siste m á tic o p ara h acer coincidir, de fo rm a anticipada, la o fe rta interna y externa
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6 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n
•En e s ta o b ra e l s ig n o $ re pre se n ta dólares e sta d ou n id e n ses, a m enos q u e s e e s p e c ifiq u e o tra unid a d m onetaria.
Remuneración
Seguridad y salud
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8 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n
Consideraciones legales
U na fuerza extern a sign ificativa q u e influye en la A R H s e relacion a co n la legislación fede
ral, estatal y local, a sí c o m o co n la s diversas d e cisio n es d e la s c o rte s qu e interpretan e sa le
gislación . A d em ás, la s ó rd e n e s ejecu tivas p resid en ciales han ten id o u n efe cto m ay or so b re
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 9
A M B IE N T E EXTERNO
C o n s id e ra c io n e s le g a le s M e rc a d o la b o r a l
A M B IE N T E INTER N O
F ig u r a 1 - 2 A m b ie n te d e la
C lie n te s C o m p e te n c ia A c c io n is ta s S in d ic a to s
a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hu m a nos
la A R H . T a le s con sid eracion es legales afectan prácticam ente a la totalidad d e l espectro d e las
p olíticas d e re cu rso s h u m an os. E l ca p ítu lo 3 p o n e d e relieve la s m ás sign ificativas, la s c u a
les repercu ten en la s op o rtu n id ad es d e igu ald ad en el em pleo. L a s leyes, la s d e cisio n es d e
las co rte s y la s ó rd en es ejecu tivas q u e tienen efecto so b re diversas actividades d e la A R H se
describ irán en lo s ca p ítu lo s apropiados.
M ercado laboral
Sociedad
L a so cied ad tam bién ejerce presion es so b re la A R H . E l público y a n o está dispuesto a ace p
tar, sin cuestionam iento, la s accion es de lo s negocios. A sí lo revelaron la s accion es ile g a le s de
co m pañ ías d e g ra n tam añ o c o m o E n ron , W orld C om , A rthu r Andersen, T y co International,
A delphia C om m u n ication s y o tr a s m ás. P a ra se g u ir sien do aceptable p ara el público en g e n e
ral, u n a em presa d eb e lograr su p rop ósito y cu m p lir a la v e z co n o tr a s n orm as sociales.
E l cap ítu lo 2 s e refiere a la ética d e la em p re sa y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa.
L a ética e s aq u ella discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y m alo, o lo qu e e s co rre c to e
in correcto, o co n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m o rales. L a resp on sab ilid ad so c ial está e s
trech am en te re la c io n a d a c o n la ética. L a resp o n sab ilid ad so c ia l e s u n a o b lig a ció n im plicada
o im pu esta en la actividad d e lo s a d m in istrad o res, m ien tras é sto s desem p eñ an s u c a r g o para
a ten d er o p ro teg e r lo s in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s.26
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10 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
Sindicatos
L o s niveles d e su eld o s y la s prestaciones, a sí c o m o la s co n d icion es d e tra b a jo d e m illon es de
em plead os reflejan la s d ecision es qu e han tom ad o en form a co n ju n ta lo s sin d icatos y la adm i
S in d ic a t o : nistración. U n S in d ic a t o está fo rm ad o p o r em plead os qu e se unen co n el p rop ósito d e n e g o
A s o c ia c ió n d e e m p le a d o s q u e se un en ciar c o n s u em pleador. L o s sin d icatos se co n sid eran un factor am biental p orqu e, en esencia,
c o n la fin a lid a d d e n e g o c ia r c o n s u se convierten en u n a tercera parte cu an d o tratan co n la co m pañ ía. E n una organ izació n sin -
em pleador. dicalizada, el sindicato, y n o el em pleado individual, n e g o c ia u n acuerdo con la adm inistración.
Accionistas
Competencia
Clientes
Tecnología
E l m u n d o n un ca an tes h ab ía p resen ciad o e l vertigin oso cam b io tecn ológico qu e está o c u
rriendo en la actualidad. E l d e sarro llo d e la tecn ología de R H ha c re a d o nuevos p u e sto s para
lo s profesio n ales de e sta área, p ero tam b ién ejerce presio n es adicion ales so b re ellos p ara que
se m an ten gan actu aliz a d o s en m ateria te c n o ló g ic a .27 E n u n a en c u e sta re a liz a d a en 2 0 0 8
q u e incluyó a m á s d e 1,000 d ire cto re s ejecu tivos d e to d o el m undo, el 83 p o r cien to clasificó
al cam b io co m o el p rob lem a m ás im po rtan te qu e enfrentaba su o rgan izació n .28
L a s e m p re sa s están au tom atizan d o m u ch as d e la s fu n cion es adm in istrativ as del á re a de
recu rso s h u m an os.29 L a m ay or p arte d e esta tecn ología n o existía h asta h ace poco. “ H e m o s
v isto m ás c a m b io s tecn o ló g ico s en lo s ú ltim o s 3 6 m e se s qu e lo s q u e h e m o s v isto d u ra n te lo s
18 ú ltim os añ o s” , afirm a Su zan n e Z u n iga, directora o p erativ a d e C orV irtus, una em p resa d e
co n su lto ría en re clu tam ien to y co n tratacio n e s co n se d e en C o lo ra d o S p rin gs, C o lo r a d o .30
L a tec n o lo g ía ha c re a d o u n a v aried ad d e p osib ilidad es qu e se rá n g ra tific an tes p ara al
g u n o s individuos, p ero n o para o tro s. Eli d e sa rro llo de In tern et ha ten id o im plicacion es s ig
n ificativas en relación c o n la m an era en la qu e s e realizan lo s trab ajos. L o s in gen iero s del
d b e re sp a c io están re su elto s a o fre c e r a lo s u su a rio s u n acceso a In tern et en cu alq u ier parte
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Economía
Sucesos imprevistos
L o s su ce so s im previstos so n h ech os qu e o cu rren en e l am biente extern o y qu e n o pueden pre
decirse. Tal v e z m e haya acostum brado a identificar lo s su cesos im previstos co m o u n factor am
biental extern o desp ués de h ab e r v isto p ersonalm ente en m i p aís n atal lo s efe cto s del huracán
R ita en 2 0 0 5 y d e G u stav e Ike en 2 0 0 8 so b re la adm inistración d e recu rso s hum an os (véase
la se cc ió n d e R H d e sp u é s d e u n d esastre al final d e este ca p ítu lo donde s e p resen ta un c a so
d e la vid a real). M u ch a s de la s fun cion es d e re c u rso s hum an os requ irieron m odificaciones.
M e atrevería a decir qu e to d o desastre, indistintam ente de qu e se a natural o p ro v o cad o p o r el
hom bre, requ iere d e una extraordinaria can tid ad d e aju stes co n resp ecto a la adm inistración
d e lo s recu rso s hum anos. Sin duda, el 11 d e septiem b re tuvo repercu sion es so b re lo s recu rso s
hum anos. E n una perspectiva glo b al, piense en la s m u ch as fo rm as distin tas en la s qu e lo s r e
c u rso s hu m an os se vieron afecta d o s cu an d o el tsunam i azotó en Indonesia.
m
E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s
El cambiante papel estratégico de los RH: ¿Quién lleva a cabo
las tareas de la administración de los recursos humanos?
ta r e a s d e la a d m in is tr a c ió n d e
tos r e c u rs o s h u m a n o s .
L a p erso n a o la s u n id ad es qu e realizan la s ta re a s d e A R H han ca m b ia d o en form a trascen
d en tal en añ o s recien tes, y en la actu alid ad no existe u n d e p artam en to típico d e R H . M u
c h o s d e e sto s ca m b io s s e están realizan d o d e m an era q u e lo s p ro fesio n ales d e R H puedan
d esem p eñ ar un p ap e l m ás estratégico .32 C o n frecuencia, esta reestructu ración ha d ad o c o m o
resu ltad o u n c a m b io en c u a n to a qu ién d eb e desem p eñ ar c a d a función, sin elim inar la s cin co
fun cion es d e R H qu e s e iden tificaron an teriorm ente. A lgun as o rg a n iz ac io n e s continúan lle
v an do a c a b o la m ayoría de la s fun cion es d e R H den tro d e la em p resa. Sin em bargo, a m e
d id a qu e s e vuelven a exam in ar la s o p e ra c io n e s internas, su rg e n alg u n a s p regu n tas, co m o :
¿Q u ié n e s pueden realizar algu n as d e la s ta re a s de R H co n m á s eficacia: lo s a d m in istrad o res
o lo s v en d ed ores extern os? ¿ E s p osib le d escen tralizar algu n as ta re a s d e R H o elim inarse
p o r c o m p le to ? ¿P u ed e la tecnología re a liz a r algun as ta re a s qu e an teriorm en te realizab a el
p erson al d e R H ? U n hecho eviden te e s qu e den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e la actualidad,
tod as la s fun cion es están so m etid a s a escru tin io para redu cir c o sto s, incluyendo la s de recu r-
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12 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
Subcontrataciones de RH
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 13
co rrecta, s e p odrá m ejo rar la ca lid ad del servicio, ah o rrar tiem p o y dinero, y liberar tiem po
d e l á re a d e R H para aprovech arlo en fu n cion es prim ord iales” , afirm a G e o ffre y D u b isk i, d i
re cto r d e o p era c io n e s d e Yoh H R S o lu tio n s o f Ph iladelph ia, u n p ro v e ed o r de se rv icio s d e
su b co n tratació n d e re c u rso s h u m an o s.*8
Eli m ercad o para la s su b co n tratacion es d e recu rso s h u m an os está crecien d o d e m an era
espectacu lar.*9 E l m ercad o g lo b a l p ara la s su b co n tratacio n e s de R H llegó a $ 3 1 ,0 0 0 m illo
n es en 2 0 0 7 y podría alcan zar $ 5 0 ,0 0 0 m illo n es en 2 0 1 0 .40 W illiam M artoreU i, an alista de
la em p resa F o rre ster R esearch , Inc., asegura: “ E l m ercad o d e la s su b co n tratacio n e s d e R H
está ca m b ia n d o y evolucion and o co n g ra n rap id ez” .41 L a clav e p a r a el éxito en la s su b co n
tratacion es e s determ in ar qu é fun cion es s e deben subcontratar, el g r a d o en el cu a l deben
su b co n tratarse y cu á le s s e deben m an ten er internam ente.42 L a s su b co n tratacio n e s d e R H
se h acen d e tre s m an eras: se rv icio s discretos, se rvicios d e p ro c e so s m ú ltip les y su b co n tra ta
c io n es to tales de re cu rso s hum anos.
E n el c a s o d e lo s se rv icio s d iscreto s, u n elem en to d e u n p ro ce so d e u n a em p resa o un
s o lo co n ju n to d e fu n cion es rep etitivas d e alto volu m en s e su b co n tratan co n u n tercero. El
área relacio n ada co n la s p restacio n es ha sid o la función d e recu rso s h u m an os qu e tiene la
m ay o r prob ab ilidad d e se r su b co n tratad a.4*
L o s se rv icio s d e p ro c e so s m ú ltip les im plican la su b co n tratació n total d e u n o o m á s p r o
c e so s d e re cu rso s h u m an os, c o m o la ad m in istración d e p re sta c io n e s y la n óm in a. P ro c te r &
G a m b le su b co n tra ta la totalid ad d e su s op era c io n e s d e cap acitació n .44
L a su b co n tratació n total d e R H rep resen ta la tran sferen cia d e la m ay oría d e lo s se rv i
d o s d e re cu rso s h u m an o s a u n tercero. W h irlp o o l C o rp o ratio n firm ó u n co n ven io a 10 añ o s
p ara su b co n tra ta r lo s p ro ce so s e m p resariales de R H para 6 8 ,0 0 0 em p le ad o s c o n C o n v erg y s
C o rp o ra tio n .45 Sin em b argo, W h irlp o o l puede se r una excepción p o rq u e una su b co n tra ta
c ió n total e s difícil d e llevar a c a b o .46 M a rk Stelzner, d irector y fu n d ad o r d e Inflexión A d-
visors, u n a firm a d e co n su lto ría c o n se d e en W ash in gton D .C . asegura: “ L a re alid ad e s que
ta n to lo s co m p ra d o re s c o m o lo s v en d ed ores s e h an p ercatad o d e q u e n in gu n o de lo s p ro
v e ed o re s e s el m e jo r en to d o s lo s p ro c e so s d e R H . L a n oción d e ten er a alguien cerca para
a h o rcarlo cu an d o las c o sa s sa le n m al sim p lem e n te y a n o está de m o d a ” .47
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14 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
Administradores de línea
A q u ello s individuos qu e están d irectam en te im p licad o s en el lo g ro del o b je tiv o fun dam en
A d m in is t r a d o r e s d e lín e a : tal de la o rgan izació n s o n lo s a d m in is t r a d o r e s d e l ín e a . C o n fo rm e ha dism in u id o e l trabajo
In d iv id u o s q u e e s tá n d ire c ta m e n te tradicion al d e lo s g e re n te s d e R H , lo s a d m in istrad o res d e línea están ascen d ien d o para d e
im p lic a d o s e n e l lo g r o d e l o b je tiv o se m p e ñ a r algu n as ta re a s qu e co m ú n m e n te c o rre sp o n d ía n a lo s p ro fesio n ales d e recu rso s
p rin c ip a l d e la o rg a n iza ció n . hum an os. L o s ad m in istrad o res so n a sistid o s p o r m ecan ism o s d e au toservicio , e l u so d e p ro
g ra m as d e c ó m p u to y u n a red co rp o rativa p a r a au tom atizar p ro c e so s d e re c u rso s h u m an o s
b asad o s en p ap e l qu e requ ieren d e la ap rob ación de u n adm in istrador, del m an ten im ien to
de re g istro s o d e in sum os, y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo d e l adm in istrador. E ste
tem a s e expon drá c o n detalle en e l ca p ítu lo 4.
E l éxito o fracaso d e lo s ad m in istrad o res s e b asa p rin cip alm en te en la ca lid ad d e s u s s u
b ord in ad o s. P o r lo tanto, lo s a d m in istrad o res d e lín ea están c a d a v e z m á s im p licad o s en el
p ro ce so d e se le cc ió n tal v e z a través d e siste m a s d e se gu im ie n to au to m ático s, c o m o s e ex
p o n e en el cap ítu lo 6. A dem ás, to d o s lo s ad m in istrad o res en tienden qu e s u s tra b a jad o res
deben ca p a c ita rse y d e sarro llarse en fo rm a co n tin u a. Y, s i la organ izació n e stá sin dicalizada,
el ad m in istrad or de línea d eb e sa b e r c ó m o tra ta r eficazm en te c o n e l sin dicato.
E2 candidato exitoso será un miembro del equipo de adm inistradores ejecutivos con
liderazgo y responsabilidad adm inistrativa por la totalidad de la organización de R H
que se reportará a l presidente. E l candidato exitoso debería tener de 15 a 20 años de
éxito progresivo a nivel ejecutivo en recursos humanos en lo que se rejiere a l desarrollo
y la implantación de estrategiasy program as de recursos humanos. E s altam ente
deseable tener un grado superiory una designación PH R /SP H R .61
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16 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
Auditorías estratégicas de RH
L a adm inistración d e alto nivel está m uy acostum brada a se r auditada. Q u iz ás exista u n dep ar
tam ento d e au d ito ría dentro de la organización qu e asegure qu e la s actividades, ya se a m one
ta rias o d e o tr o tipo, s e están llevando a c a b o d e acu erd o co n la s p rácticas e m p resariales
aceptadas. S i lo s profesio n ales d e R H quieren lo grar el nivel d e resp eto q u e desean, tam bién
deben su jetarse a u n p ro ceso de la auditoría. Sin em b argo, tan só lo en fech as recien tes lo s au
d ito re s in tern o s h an e m p e zad o a a u d ita r la s activ id ad es d e R H . A lg u n o s p ien san q u e u n a
auditoría in tern a deb e incluir a la s prin cipales áreas fun cion ales d e “ planeación d e la fuerza de
trabajo, desarrollo d e em pleados, rem uneraciones y prestaciones, relacio n es co n lo s em plea
d o s y re lacio n e s laborales, a sí c o m o la adm inistración d e riesg o s” .70 L o s au d ito res deben d o
cum entar si la s activ id ad es se están llevando a c a b o d e u n a m anera óp tim a. L a identificación
d e lo s posib les riesgos, desde lu e g s, e s u n a razón para llevar a ca b o una auditoría de R H . Por
ejem plo, ¿qu é tan su sceptible e s la em presa co n re sp ecto a p o sib les d em an das le g a le s em pren
did as p o r em plead os actu ales y an teriores? D esp u és d e determ in ar el factor de riesgo, la em
p resa s e en cuen tra en u n a m e jo r posición para evitar lo s riesg o s. E n to d o este libro, se
m encionan n um erosas ag en d a s, c o m o Secu rities & E xch an ge C om m ission ( S E Q , O ffice o f
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 17
m
D e s c r ib ir la s d iv e rs a s
D esignaciones de recursos humanos
D e n tro de la p rofesió n d e lo s re cu rso s h u m an o s s e u sa n v a ria s design aciones; en tre éstas se
c la s ific a c io n e s d e lo s re c u rs o s encuentran lo s ejecu tivos d e R H , lo s g e n e ra lista s y lo s especialistas. U n e j e c u t iv o es un ad
h u m a n o s , in c lu y e n d o e je c u tiv o s , m in istrad or d e alto nivel qu e s e re p o rta d irectam en te a l director ejecutivo d e la c o rp o ració n
g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s . (C E O ) o al je fe d e u n a división m ayor. U n g e n e r a lis t a , q u ien p u e d e se r un ejecutivo, re a
liza ta re a s en una v a ried a d d e á r e a s re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s h um an os. E l gen eralista
E je c u t iv o : e stá im plicad o en v arias, o en la totalid ad , de la s cin c o fu n cion es d e la A R H . U n e s p e c ia
Un a d m in is tra d o r d e a lto nivel q u e se re l i s t a p uede s e r u n ejecutivo d e re c u rso s h um an os, u n adm in istrador, o u n a p erso n a q u e no
p o rta dire c ta m e n te al d ire c to r e je c u tiv o
sea adm in istrador y qu e s e interesa p o r lo g e n e ra l tan só lo en una d e la s cin co á r e a s fun cio
de una c o rp o ra c ió n o al je fe d e una d iv i
n ales d e la A R H . L a figura 1-3 ayuda a aclarar e sta s distinciones.
s ió n mayor.
E l vicepresiden te d e relacio n es industriales, re p re se n ta d o en la figura 1-3, s e esp e cia
G e ñ e r a lis t a : liza prin cipalm en te en a su n to s re lac io n ad o s co n lo s sin d icato s. E sta person a e s tan to un eje
Una persona q u e puede s e r u n e je c u tiv o cu tiv o c o m o u n especialista. U n v icep resid en te d e R H e s a la v e z u n ejecu tiv o y u n
y q u e realiza tareas e n una varie dad de gen eralista, y tien e resp o n sab ilid ad p o r u n a a m p lia v aried ad d e fun cion es. E l ge ren te d e r e
áre as re la c io n a d a s c o n lo s re c u rs o s m u n eracion es (o d e co m p en sacio n es) e s un especialista, c o m o lo e s el an alista d e p restac io
hum anos. nes. M ie n tras qu e u n nivel je rá rq u ico en la organ izació n identifica a u n ejecutivo, la am p litud
E s p e c ia lis t a :
d e tale s p u e sto s distin gue a lo s g e n e ra lista s d e lo s especialistas.
U n in d iv id u o q u e p u ed e s e r u n e je c u
tiv o de re c u rs o s h u m a n o s , u n a d m i
n is tra d o r d e re c u rs o s h u m a nos, o una Evolución de la adm inistración de los recursos humanos:
p e rs o n a n o v in c u la d a c o n la ta re a
a d m in is tra tiva , y q u e se in tere sa p o r lo
M ovilización hacia RH estratégicos
ge n e ra l ta n s ó lo e n u n a d e la s c in c o
P are ce pertinente, en esta d ecim o p rim e ra ed ició n d e Administración de Recursos Humanos,
áre as fu n c io n a le s de la a d m in is tra c ió n
de re c u rs o s hum anos.
expon er c ó m o h a evolucion ado la ad m in istración de R H a lo la rg o de lo s 3 0 ú ltim o s años.
T radicion alm en te, s e c re a b a u n a se rie de fun cion es se p a ra d a s c o m o d o tació n d e personal,
cap acitació n y desarrollo , rem u n eracion es, se g u rid a d y salu d , y relacio n es lab o rales (s i la
em presa e sta b a sin dicalizada) y dich as fu n cion es s e co lo ca b a n b a jo la dirección d e u n ad m i
n istra d o r o d e u n ejecutivo d e re cu rso s h u m an os (v éase la fig u ra 1-4). L a s e m p re sa s g ra n
D e s c r ib ir la e v o lu c ió n d e la d e s podían ten er u n ad m in istrad or y u n ase so r para cad a función de R H qu e se re p o rtab a a
a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s u n ejecu tiv o d e R H . E l vicepresiden te d e R H trab ajab a en form a estrecha co n la alta ad m i
hum anos. n istració n al fo rm u lar la política co rporativa.
E l títu lo d e este libro dice m u ch o acerca d e la evolución de lo s R H . L a p rim era edición
d e este texto s e llam ó Personal: L a administración de los recursos humanos, y el fo c o de aten ción
era m ás so b re el je fe de p erson al c o m o una fun ción d e sta ff o asesoría. L a c u a rta ed ició n se
llam ó Administración de recursos humanos^ y a q u e en e se tie m p o esta b a evolucion and o u n en
foq u e ad m in istrativo m ás ge n eral. E s to su ce d ió ap rox im ad am en te en la m ism a época en la
q u e la p u b licació n Personnel A dm inistrator cam b ió s u n o m b re a HR M agazine. L a revista
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 19
Organizaciones de RH en evolución
E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a
E n la s ed icio n es an teriores, s e d escrib ió la m an era en la qu e cam b iab an la s tareas d e recu r
d e la o r g a n iz a c ió n d e lo s
so s h u m an os a m ed id a qu e crecía la o rgan izació n . S e describ ían la s fu n cion es d e R H en las
r e c u rs o s h u m a n o s .
e m p r e sa s p e q u e ñ a s, m e d ia n a s y g ra n d e s. E n la actu alid ad , l a o rg a n iz a c ió n d e re c u rso s
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20 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
F ig u r a 1 - 5 U n e je m p lo p o s ib le d e una
o rg a n iz a c ió n d e RH e n e v o lu c ió n
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CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 21
BARTE 1. IN TR O D U C C IÓ N
C a p ítu lo 1: A d m in is tr a c ió n e s tr a té g ic a d e re cursos h u m a n o s : U n a p e rs p e c tiv a g e n e ra l
BARTE CINCO. R E M U N E R A C IÓ N
C a p ítu lo 9: R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a d ire c ta
C a p ítu lo 10: P re sta cio n e s, re c o m p e n s a s n o fin a n c 'e ra s y o tr o s a s p e c to s d é l a re m u n e ra c ió n
BARTE O C H O . LA O P E R A C IÓ N EN U N A M B IE N T E G LO BA L
F ig u r a 1 - 6 O rgan ización d e este C a p ítu lo 14: A d m in is tr a c ió n g lo b a l d e re cu rso s h u m a n o s
lib ro .
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22 PAITE l i l i I n t r o d u c c ió n
PERSPECTIVA
D iferencias culturales en los RH en un contexto global
GLOBAL
N o h a c e m u c h o t i e m p o , S o n y e s t a b a im p lic a d a e n u n a s ile n c io s a r e v o lu c ió n q u e h a b ía
d e m o ra d o u n p r o y e c to m a y o r d e t e c n o lo g í a d e la in fo r m a c ió n ( T I) d u ra n te d o s a ñ o s . E s to se
d e b ía a q u e lo s líd e re s d e l p r o y e c to ja p o n é s c o n s e d e e n M ia m i q u e t r a b a ja b a n e n d ic h o p r o y e c to p a r a
L a tin o a m é r ic a " n o e n te n d ía n p o r q u é lo s e m p le a d o s n o h a c ía n lo q u e s e le s p e d ía q u e h ic ie r a n " , r e c u e r d a
C é s a r A g u ir r e , q u ie n e n to n c e s e r a e je c u tiv o d e R H e n S o n y . P o r s u p a rte , lo s e m p le a d o s la tin o a m e ric a n o s
d e c ía n q u e n o e r a n c o n s u lta d o s y q u e s e s e n tía n re c h a z a d o s c u a n d o o fr e c ía n s u g e re n c ia s . S in e m b a r g o ,
p u e d e h a b e r in te r v e n id o a lg ú n o tr o fa c to r. J o h n H o o k e r, p r o fe s o r e n T e p p e r S c h o o l o f B u s in e s s d e la
U n iv e r s id a d C a r n e g ie M e llo n y a u to r d e la o b r a W o rkin g A c ro s s C u ltu re s , e x p re s ó lo s ig u ie n te : “T a n to la s
c u ltu r a s ja p o n e s a s c o m o la s h is p a n a s s e b a s a n e n la s re la c io n e s y tie n e n u n a g r a n c a n t id a d d e
m a c h is m o , d e m a n e ra q u e d e c ir q u e u n p r o y e c to n o v a b ie n p o d r ía s e r h u m illa n te " . F in a lm e n te , e l e q u ip o
ja p o n é s tu v o q u e s e r r e m p la z a d o p o r la tin o a m e r ic a n o s , q u ie n e s e s ta b a n a u to r iz a d o s p a r a h a c e r lo s
c a m b io s q u e c o n s id e r a r a n n e c e s a rio s . D e a c u e r d o c o n A g u ir r e , a c tu a lm e n te p r e s id e n te d e H u m a n A s s e ts
G r o u p C o r p o r a tio n , “e l p r o b le m a d e S o n y d is ta m u c h o d e s e r ú n ic o . L o s a d m in is tr a d o r e s p r e s ta n m u y
p o c a a te n c ió n a la s im p lic a c io n e s d e la s c u lt u r a s " . 85
En e s te te x to , la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s e n tre lo s p a ís e s se
C u lt u r a d e u n p a ís : id e n tific a r á n c o m o u n f a c t o r fu n d a m e n ta l q u e in flu y e e n la s e m p re s a s
Conjunto de valores, símbolos, creen- m u ltin a c io n a le s . L a s d ife re n c ia s c u ltu r a le s c o n f r e c u e n c ia s o n la b a r r e r a
cias, idiomas y normas que guían el m á s g r a n d e p a r a r e a liz a r n e g o c io s e n e l m e r c a d o m u n d ia l. L a c u lt u r a de
comportamiento de los recursos huma- u n p a ¡s ^ u n C 0 n j u n t 0 q e v a lo r e s , s ím b o lo s , c r e e n c ia s , id io m a s y
nos dentro de un país. n o rm a s q u e g u ía n e l c o m p o r ta m ie n to h u m a n o d e n tro d e u n p a ís . E s u n
c o m p o r ta m ie n to a p r e n d id o q u e s e d e s a r r o lla c o n fo r m e lo s in d iv id u o s
e v o lu c io n a n d e s d e la n iñ e z h a s ta la e d a d a d u lta . L a s c o m p a ñ í a s q u e o p e r a n e n u n a m b ie n te g lo b a l
re c o n o c e n q u e la s c u ltu r a s n a c io n a le s d ifie r e n y q u e ta le s d ife re n c ia s s o n in s o s la y a b le s .86 L a s n o rm a s
c u ltu ra le s d e A s ia p r o m u e v e n la l e a lta d y e l t r a b a jo e n e q u ip o . E n J a p ó n la m a y o ría d e lo s a d m in is tr a d o r e s
t ie n d e n a p e r m a n e c e r c o n la m is m a e m p r e s a t o d a la v id a . E n E s ta d o s U n id o s lo s e je c u tiv o s d e a lto n iv e l
c a m b ia n d e c o m p a ñ í a c o n fr e c u e n c ia , m ie n tra s q u e e n J a p ó n e x is te n p o c a s o p o r tu n id a d e s e n s e g u n d o
té r m in o . L o s ja p o n e s e s c r e e n fir m e m e n te q u e d e b e n e v it a r e l a b a n d o n o d e u n tr a b a jo p o r s e r u n a f a lt a d e
re s p e to p a r a e l e q u ip o e m p r e s a r ia l.87 B r e c o n o c im ie n to d e la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s q u e e s tá n p re s e n te s
e n u n á m b ito la b o r a l p u e d e a y u d a r a lo s a d m in is tr a d o r e s e n e l lo g r o d e u n a e f ic a c ia m á x im a .
E n e l c a p ítu lo 8 se tr a ta r á e l c o n c e p t o d e la e v a lu a c ió n b a s a d a e n r e tro a lim e n ta c ió n d e 3 6 0 g r a d o s . En
ta l c a s o , la s p e rs o n a s q u e s e e n c u e n tr a n a lr e d e d o r d e u n e m p le a d o q u e s e s o m e te a e v a lu a c ió n o to r g a n
c a lific a c io n e s , in c lu y e n d o a lo s a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l, a l e m p le a d o m is m o , a lo s s u p e rv is o r e s , lo s
s u b o r d in a d o s , lo s c o m p a ñ e r o s , lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s . P e ro , e n a lg u
n o s p a ís e s , e l e n fo q u e d e 3 6 0 g r a d o s s e r ía d ifíc il d e im p la n ta r. P o r e je m p lo , e n u n a c o r p o r a c ió n d e T a ila n
d ia , lo s s u b o r d in a d o s s e s e n tiría n in c ó m o d o s c o n e s te e n fo q u e . L o s tr a b a ja d o r e s ta ila n d e s e s c o n s id e r a n
q u e e v a lu a r a s u s je fe s e s u n a t a r e a q u e n o le s c o m p e te , y lo s je fe s s e s e n tiría n in s u lta d o s p o rq u e lo s a d
m in is tr a d o re s ta ila n d e s e s p ie n s a n q u e lo s s u b o r d in a d o s n o e s tá n c a lific a d o s p a r a e v a lu a r lo s 88
N o e s s o la m e n te q u e la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s n e c e s ite n e n te n d e r la c u lt u r a d e lo s p a ís e s e n
b s q u e o p e r a n . L a s c o m p a ñ ía s q u e tie n e n la in te n c ió n d e h a c e r n e g o c io s e n E s ta d o s U n id o s e s tá n h a
c ie n d o lo m is m o . C o m o u n p a s o p a r a c o n v e r tir s e e n u n p r o v e e d o r g lo b a l m a y o r, H y u n d a i M o b is , c o n o f i c i
n a s c e n tr a le s e n S e ú l, C o r e a , e s t á tr a ta n d o d e im p u ls a r u n a c u lt u r a g lo b a l e n tre s u s e m p le a d o s . E n
a q u e llo s p a ís e s d o n d e r e a liz a n o p e r a c io n e s d e n e g o c io s , e q u ip o s d e tre s e m p le a d o s d is e ñ a n s u p r o p io
v ia je p a r a e s tu d ia r la c u lt u r a d e l p a ís , y e s c r ib e n u n a p r o p u e s ta d o n d e e x p lic a n lo q u e p u e d e n a p re n d e r.
F b s te rto rm e n te c o m p ite n p o r u n p a tro c in io d e la c o m p a ñ í a c o n s is te n te e n u n a e x p e d ic ió n d e 1 5 d ía s . A la
fe c h a , 4 7 e q u ip o s h a n v is ita d o a p r o x im a d a m e n te 7 0 p a ís e s . L o s itin e r a rio s h a n in c lu id o P e rú y s itio s c u lt u
ra le s e n E g ip to , T u rq u ía y G r e c i a E n E s ta d o s U n id o s u n e q u ip o e s tu d ió la c u lt u r a d e A la b a m a , d o n d e
H y u n d a i M o b is e s t a b a c o n s tr u y e n d o u n a p la n ta .89
A l r e c o n o c e r la im p o r ta n c ia d e q u e lo s e m p le a d o s c o m p r e n d a n e l a m b ie n te g lo b a l, la s e m p r e s a s q u e
s o n m ie m b ro s d e K P M G e s tá n m o tiv a n d o a su p e rs o n a l p a r a q u e r e a lic e ro ta c io n e s la b o ra le s in te r n a c io n a
le s d e c o r t o y la r g o p la z o s a tra v é s d e u n p r o g r a m a d e ro ta c ió n re v ita liz a d o d e n o m in a d o G lo b a l O p p o r t u -
n itie s , o G O . A id a n W a ls h , u n s o c io e n c a r g a d o e n la d iv is ió n in te rn a c io n a l e x p lic a : "V iv ir y t r a b a ja r e n o tr o
p a ís b r in d a u n a p r o fu n d a c o m p r e n s ió n d e c ó m o tr a b a ja e l re s to d e l m u n d o . S e d e s a r r o lla u n a m a y o r a p r e
c ia c ió n h a c ia la s c u ltu r a s d ife re n te s y h a c ia la s d is tin ta s fo r m a s e n la s c u a le s la s p e rs o n a s a d m in is tr a n y
h a c e n c r e c e r s u s e m p re s a s . L a g e n e r a c ió n Y q u ie r e e x p lo r a r e l m u n d o . N u e s tro s p r o g ra m a s d e a s ig n a c io
n e s in te rn a c io n a le s h a c e n d e K P M G u n lu g a r m á s d e s e a b le p a r a c o m e n z a r y e d if ic a r u n a c a r r e r a " .90
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Resum en
1. D e f in ir la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a adm in istración d e lo s recu rso s h u m an os im plica la co o rd in ació n d e individuos para el
lo g ro d e lo s o b je tiv o s o rgan izacio n ales. E n consecu en cia, to d o s lo s a d m in istrad o res a cu a l
q u ier nivel deben in teresarse en la A R H .
2. I d e n t if ic a r l a s f u n c io n e s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a s fun cion es de la adm in istración d e lo s re c u rso s h u m an o s incluyen la d o tació n d e p e rso
nal, el de sarro llo de lo s recu rso s h um an os, la rem u neración, la se g u rid a d y la salu d , a s í c o m o
las relacio n es la b o ra le s y c o n lo s em pleados.
3. I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s e x t e r n o s q u e in f lu y e n e n la
a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L o s facto res extern os incluyen la s co n sid eracio n es legales, el m e rc a d o laboral, la so cied ad ,
lo s sin d icato s, lo s accion istas, la co m p eten cia, lo s clien tes, la tecn ología, la ec o n o m ía y lo s
su c e so s im previstos. C a d a factor, y a s e a en fo rm a se p a ra d a o en co m b in ació n co n otro s,
puede im po n er re striccio n es so b re la m an era en la cu a l s e lo gran las ta re a s d e A R H .
4 . E x p l i c a r q u ié n d e s e m p e ñ a l a s t a r e a s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
L a su b co n tratació n d e lo s R H e s el p ro ce so d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara que
realice un tra b a jo qu e an teriorm en te s e hacía den tro d e la em presa. L o s c e n tro s de servicio
co m p a rtid o s d e R H to m an actividades d e tip o rutin ario b asad as en tran saccio n es qu e están
d isp e isa s en toda la o rgan izació n y la s co n cen tran en u n lugar. U n a o rgan izació n p ro fesio
n al d e em p le ad o re s e s u n a co m p añ ía d e su b co n tratació n d e e m p le ad o s a o tr a s em p resas.
L o s a d m in istrad o res d e lín ea de c ie rta s em p resas s e o cu p an co n m ay or frecuen cia qu e a n te s
en el su m in istro d e se rv icio s d e R H .
5. E x p l i c a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is t r a d o r d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s
s e a u n s o c i o e s t r a t é g i c o , y d e s c r ib ir la im p o r t a n c ia d e u n a a u d it o r ía
e s tr a té g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s.
S i lo s R H s e co n vierten en u n so cio estratégico , lo s ejecu tivos d e R H deben tra b a ja r co n la
alta ad m in istración para el lo g ro d e p lan es y re su ltad o s co n creto s. E s n ecesario qu e ellos
co m p ren d an el la d o o p erativ o d e la em p resa y el co m p le jo diseñ o o rgan izacio n al. T am b ién
deb en e sta r en co n d ic io n es d e determ in ar la s c a p a cid a d e s d e la fu erza de tra b a jo d e la c o m
pañ ía, tan to en la actu alidad c o m o en el futuro, y ase g u ra rse d e qu e lo s re cu rso s h u m an os
den a p o y o a la m isión d e la em presa.
S i lo s p ro fesio n a les d e R H qu ieren lo g ra r el n ivel de re sp eto qu e desean, d e tal m an e ra
qu e s e puedan se n ta r ante la m e sa c o n la adm in istración d e alto nivel, deben su je ta rse al
p ro ce so d e auditoría.
6. D e s c r ib i r l a m é t r ic a d e l c a p i t a l h u m a n o .
L a m étrica d e l c a p ita l hu m an o e s u n co n ju n to d e m edicion es del d e se m p e ñ o d e R H .
7. D e s c r ib i r l a s d iv e r s a s c l a s i f i c a c i o n e s d e r e c u r s o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e j e c u t iv o s , g e n e r a l is t a s y e s p e c i a l i s t a s .
L o s ejecu tivos so n adm in istradores d e alto nivel qu e se reportan d irectam en te al director eje
cu tiv o de la c o rp o ra c ió n o al je fe d e u n a división m ayor. L o s g e n e ra lista s (quien es co n fre
cu en cia so n ejecutivos) d esem p eñ an ta re a s en u n a am p lia v aried ad d e áreas re lac io n ad as con
lo s R H . U n especialista puede se r u n ejecutivo de recu rso s hum anos, u n ad m in istrad or o una
p erso n a no vinculada c o n la ta rea adm in istrativa qu e p o r lo re g u la r s e o c u p a ú n icam e n te de
una d e la s áre a s fun cion ales de la adm in istración d e lo s re cu rso s hum anos.
8 . D e s c r ib i r la e v o lu c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
E n la publicación d e la d e cim o p rim e ra ed ició n d e este lib ro n o s p areció ap ro p iad o visu ali
zar lo s re cu rso s h u m an os tal y c o m o han evolucion ado a lo la rg o d e lo s ú ltim os 3 0 años. El
títu lo del lib ro d ic e m u ch o a ce rca d e la evolución d e lo s re c u rso s h um an os. L a p rim era edi
ció n del libro se titulaba Personal: la administración de los recursos humanos, y e l en foq ue se c o n
cen trab a m á s en el p erson al c o m o u n a fun ción d e sta ff o aseso ría. L a c u a rta ed ició n s e tituló
Administración de recursos humanos, y a qu e en e sa é p o ca esta b a ev olu cion an d o u n en foq ue
adm in istrativo m á s gen eral.
9 . E x p l i c a r la e v o lu c ió n c o n t in u a d e la o r g a n iz a c ió n d e R H .
L a estructura organ izacio n al d e lo s R H de las em p resas cam b ia a m e d id a q u e hacen su b co n -
tra ta cio n e s, u tilizan o rg a n iz a c io n e s p ro fe sio n a le s d e em p le ad o re s y c e n tro s d e se rv ic io s
com partido s, e im plican m á s a lo s adm in istradores de línea en el desem p eñ o d e las ta re a s tra
d icio n ales d e R H . Sin im p o rtar el diseñ o d e u n a o rgan izació n , la s cin co fu n cion es de re c u r
s o s h u m an os qu e s e identificaron an teriorm en te aún deben llevarse a cab o.
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24 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n
• A d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s • Cibertrabajo, 11 • M é tr ic a d e l c a p ita l h u m a n o , 1 7
(A R H ), 4 • A d m in is tr a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s , 1 2 • E je c u tiv o , 18
• D o ta c ió n d e p e r s o n a l, 5 • S u b c o n tra ta c ió n (outsourcing), 12 • G e n e ra lis t a , 18
• D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ), 6 • C entro d e s e r v ic io s c o m p a r tid o s (C S C ), 13 • E s p e c ia lis ta , 1 8
• A m b ie n te e x te rn o , 8 • O rg a n iz a c io n e s p r o fe s io n a le s de • Cu H u ra d e l p a ís , 2 2
• S in d ic a to , 1 0 e m p le a d o re s (O P E ), 1 3
Preguntas
1. ¿Cómo se vieron afectadas las funciones de recursos humanos por el huracán Rita?
2. ¿Considera usted que la situación de R H descrita en relación con el huracán Rita sería común en
una situación de desastre? Explique su respuesta.
Preguntas
1. Liste los elementos del ambiente de la compañía que afectarán al plan sugerido por S c o tt ¿Qué
tan legítimo es el interés de cada uno de éstos?
2. ¿E s verdad que Scott debería interesarse primero y antes que nada en la protección de los intere
ses de los accionistas? Discuta su respuesta.
N otas
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PAI TE I I I C O N S ID E R A C IO N E S E T IC A S , S O C IA L E S Y LE G A LE S
O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:
C tefinir la é t ic a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo
d e é tic a .
E x p lic a r lo s in te n to s q u e s e h a n h e c h o
p a ra le g is la r la é tic a .
C o m p r e n d e r la im p o r ta n c ia d e l c ó d ig o
d e é tic a , d e s c r ib ir la é t ic a d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s y e x p lic a r la
c a p a c ita c ió n e n a s p e c to s é tic o s .
C te s c rib ir la p r o fe s io n a liz a c ió n d e la
a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s .
C te s c r ib ire l c o n c e p t o d e
r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a .
C te s c rib ir c ó m o s e im p la n ta u n
■ p r o g ra m a d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l
c o r p o ra tiv a .
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C A P I T U L O
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30 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
Ética
Definir la ética y com p re n de r L a é t ic a e s la discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y lo qu e e s m alo, o co n lo qu e es
el m odelo d e ética. co rrecto e incorrecto, o c o n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m orales. N o h ace m ucho tiem po,
m u ch as o rgan izacio n es tan só lo p restaban escasa aten ción a la ética. L a s p rim eras plan as de
lo s p erió d ico s han exp u esto las proezas, m u y distan ciadas d e la ética y a m en u do ilegales,
Ética:
de E n ron , A rthu r A ndersen, W o rld C o m , G lo b a l C ro ssin g, A delphia C om m u n ication s, Tyco
D is c ip lin a q u e tra ta c o n lo que es bueno
International y o tr a s em presas. E l desp iad ado interés personal qu e m o tivó a lo s líderes de
y m a lo , o c o n lo s deberes y la s o b lig a
algun as co rp o racio n e s g ran d e s ha salid o a la luz. C o n frecuencia, lo s ejecu tivos d e la s c o rp o
c io n e s m orales.
racion es tom ab an d e cisio n es qu e n o m an ten ían u n p aralelism o c o n la s exp ectativas de la
sociedad. L o m ism o p arece se r cierto para lo s co n sejo s d e adm inistración, qu ien es con fre
cu en cia utilizaban u n en foq ue d e aprobación sin cuestionam ientos. L a im agen de E n ron es
ah ora u n a p resen cia vital en cu alq u ier sa la d e ju n tas. E l h aber tra b a ja d o en la ju n ta direc
tiv a d e E n ron s e ha co n vertido literalm en te en u n a insign ia d e vergü en za. E n E n ro n , lo s
valores estab lecidos p o r la em p resa — respeto, integridad, co m un icación y excelencia— en
alguna ocasió n fueron orgu llo sam en te g rab ad o s en p isapapeles. P ero, p o r cau sa d e líderes
qu e fritaron a la ética, la co m p añ ía fue destruida.6 “ L o s directores ejecu tivos tienen qu e ser
cla ro s y decir ‘N u n c a aceptaré eso’, y asegurarse d e qu e la s p erso n a s co m pren dan la s n or
m as” , afirm a B o b Shoem aker, d irector d e p ro g ra m as p ara e l C e n te r fo r E th ic al B u sin e ss
C u ltu re s.7 E n una encuesta reciente, el 6 7 p o r cien to d e lo s inversionistas afirm aron qu e reti
rarían su cu en ta si descubrían qu e la com pañía estaba im plicada en u n co m po rtam ien to poco
ético.8 J e f f Im m elt, director ejecutivo d e G E , em pieza y term ina cad a asam blea anual in te
grada p o r 2 2 0 fun cion arios y 60 0 g e re n te s de alto nivel expresan do lo s p rin cipios fundam en
tales d e integridad d e la co m pañ ía: “ E l éxito em presarial d e G E se ha edificado so b re nuestra
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CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 31
Un m odelo de ética
D e acu erd o c o n K en n e th D . L ew is, presid en te y d irector ejecutivo del B an k o f A m erica,
“ existe u n a diferen cia en tre lo qu e e s legal y lo q u e e s ético, p ero c o n frecuen cia n o habla
m o s d e ello, y m e p reg u n to p o r qué. T a l v e z la g e n te pien sa qu e e s d e m a sia d o sen cillo ... o
de m a sia d o difícil de definir... o , en el len gu aje co rp o rativo , n o ‘ enjuiciable’. T a l ve z e s m ás
sen cillo para n o so tro s d e jar la so lu ció n a nuevas leyes y regulacion es. P e ro la s leyes nuevas
tan só lo so n una p arte d e la so lu ción . Y, d esd e m i p u n to d e vista, n o llegan al fo n d o d e l p ro
b lem a” . 14 E l cu m p lim ien to de la s leyes estab lece la s n o rm a s m ín im as d e c o m p o rta m ien to
ético; sin em b argo , la ética a b a rca m u ch o m á s .15 D e b e h aber líderes qu e se a n c a p a c e s y que
estén d isp u esto s a infundir la ética a través d e to d a la cu ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n .16
L a ética trata acerca d e decidir s i u n a acción e s buen a o mala, y lo qu e s e d ebe hacer en
c a so d e qu e s e a m ala. L a ética e s una disciplina filo só fica qu e d escrib e y d irige la co n d u cta
m oral. Q u ie n e s están en la adm in istración tom an d ecision es éticas (o no éticas) to d o s lo s
días. ¿C o n tra ta u ste d a lo s individuos m e jo r calificad o s, qu ien es so n u n a m in oría? ¿O lv id a
u ste d exp licar a u n c a n d id a to cu á l e s el a sp e c to p e lig ro so de u n d e te rm in a d o tra b a jo ?
A lg u n as d ecision es é ticas so n trascen den tales y o tr a s so n d e m en o r im portan cia. P e ro las
d e cisio n es so b re a sp e c to s m e n o res c o n frecuen cia estab lecen un p atró n p ara la s d ecision es
m ás im p o rta n tes qu e tom a u n adm in istrador. E l g ra n filó so fo ro m a n o C ic e ró n s e refirió a
esta situ ació n cu an d o d ijo : “ E s ve rd ad decir qu e u n a falsed ad con d uce fácilm en te a o tr a ” .17
E n la figura 2-1 s e p resen ta un m o d elo de ética. C o m o s e ob serva, la ética co n siste prin
cip alm en te en d o s relaciones, la s cu a le s están indicadas p o r la s flech as horizontales. U n a
p erson a o u n a o rgan izació n e s ética si am b as relaciones so n fu e rtes y p ositiv as. E l p rim er
elem ento del m o d elo e stá co n stitu id o p o r la s fuen tes d e lin cam ientos éticos. S e podría u sar
u n n ú m e ro d e fuen tes p ara d eterm in ar lo qu e e s co rre c to o in correcto, buen o o m alo, m oral
o inm oral. E s ta s fuen tes incluyen a la B ib lia y o tr o s libros sa g ra d o s. T am b ién incluyen a la
v ocecita qu e m u ch os llam an conciencia. M illo n e s d e individuos creen qu e la co n cien cia es
u n don divino o la v o z d e D io s. O tro s la ven c o m o u n a resp u esta desarrollad a qu e s e b a sa en
la internalización de lo s con ven cion alism os sociales. O tra fuente d e lin cam ien tos ético s la
constituyen el co m p o rta m ien to y el co n sejo d e su je to s qu e lo s p sicó lo go s llam an “ p erson as
sign ificativas” (n u estro s padres, am ig o s y m o d elo s de actuación, m iem b ro s de n uestras ig le
sias, clu b e s y asociacion es). Para la m ay oría de lo s p rofesio n ales, existen c ó d ig o s de ética qu e
p rescriben c i a t o s co m p o rtam ien to s. C u an d o esta co n cien cia no se ha desarrollado, e s m uy
fácil decir: “T o d o m u n d o lo h ace” , “ S ó lo p o r u n a v e z no e stá m al” , o “ N a d ie s e en terará” .
L a s ley es tam b ién o fre ce n lin c a m ie n to s para el c o m p o rta m ie n to ético, al p roh ib ir
a c to s qu e pueden s e r esp ecialm en te dañ in os p ara o tr a s p erson as. S i u n c ie rto c o m p o rta
m ien to e s ilegal, la m ay o ría lo co n sid eraría tam b ién c o m o p o c o ético. D e s d e lu e go , hay
excepcion es. P o r ejem p lo , en la d écad a d e 1950, la s leyes d e la m ay oría d e lo s e sta d o s del
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32 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
F ig u r a 2 - 1 U n m o d e lo d e ética
Fuente: R . W ayn e M o n d y y Shane R.
P rcm caux, M anagem ent Concepta
Concepts, Practices, an d S k iü s, 7 a. ed.
(U p p e r S add lc R ivcr, N J : Prcn ticc H all,
1995), p . 91.
Un dilema de selección
S u p o n g a q u e u s t e d s e r á p r o m o v id o a u n a n u e v a a s ig n a c ió n d e n tro d e s u c o m p a ñ ía y q u e su
je fe le p id ió q u e n o m b re a u n o d e s u s s u b o rd in a d o s p a r a q u e lo re m p la c e . L o s p o s ib le s c a n d id a to s so n
R a n d y C a rito n , q u ie n s e e n c u e n t r a o b v ia m e n te m á s c a lific a d o , y J a m e s M itc h e ll, q u ie n , a u n q u e n o tie n e
ta n ta e x p e rie n c ia , tie n e m u c h a s im p a tía e n tre lo s tra b a ja d o re s . S i s e d e s ig n a a R a n d y , u s te d n o tie n e la
s e g u r id a d d e q u e lo s tra b a ja d o re s lo a c e p te n c o m o s u líder. J a m e s , p o r o tr a p a rte , e s u n g ra n tr a b a ja d o r y
e s m u y q u e rid o y re s p e ta d o p o r lo s d e m á s , in c lu y e n d o a R a n d y . M ie n tra s u s te d re fle x io n a s o b re la d e c is ió n ,
p ie n s a q u é in ju s to s e r ía p a ra R a n d y s i lo s s e n tim ie n to s d e lo s o tro s e m p le a d o s le im p id ie ra n r e c ib ir u n a
p r o m o c ió n m u y m e re c id a . A l m is m o tie m p o , u s te d s ie n te q u e s u r e s p o n s a b ilid a d fu n d a m e n ta l d e b e s e r
m a n te n e r l a p r o d u c tiv id a d d e la u n id a d d e tra b a jo . S i la d iv is ió n a n te rio r s e v in ie r a a b a jo d e s p u é s d e la
s a lid a d e u s te d , e llo p e rju d ic a ría s u re p u ta c ió n , p a r a n o h a b la r d e la c o m p a ñ í a ¿ Q u é h a ría u s te d ?
Ésta es la ú n ica p a rte d e l texto do nd e e l autor recom endará u n a d e cisió n é tica y tam bién identificará
otros factores que p o drían h a ce r que una pe rson a tom ara una p o stu ra p o c o ética. ¿Qué haría u s te d s i se
encontrara en una situación com o ésta?
D ecisión ética: R ecom iende a Randy, quien e s e l em pleado m ejor calificado.
Factores q u e influyen e n otra decisión: El departam ento po dría fra ca sa r s i se prom ueve a Randy.
Algunos trabajadores podrían no q u ere r traba ja r p a ra R a nd y y los trabajadores estarían más dispuestos a
a ce p ta r a James. La reputación d e u s te d p o d ría verse p e rju d ic a d a s i la p ro d u c tiv id a d d e l departam ento
disminuye. Adem ás, R andy p u e d e traba ja r co n James.
E l segu n d o intento ocu rrió c u a n d o se p rom u lgó la L e y F ed eral d e L in cam ien to s para las
O rgan izacion es (Federal Sentencrng Guidelmes fo r Organizations Act, F S G O ) d e 1992, la cu al
presenta un program a eficaz de capacitación en cu estion es éticas y explica lo s siete req u isito s
m ín im os p ara qu e u n p rogram a ético prevenga y detecte violaciones.21 L a F S G O prom etió
c a stig o s m ás m o d erad o s p ara la s co rp o ra cio n e s deso b ed ien tes qu e y a tuvieran p ro g ra m as éti
c o s en m archa.22 En e sta ley había recom en dacion es acerca d e la s n orm as, la capacitación
ética y u n siste m a para reportar en fo rm a an ón im a lo s c o m p o rta m ien to s inadecu ados. Se
su p o n ía qu e lo s ejecu tivos serían resp on sab les p o r la m ala co n d u cta d e aqu ellos qu e se encon
traban en n iveles m ás b a jo s den tro d e la organ ización . S i lo s ejecu tivos eran pro activ o s en su s
esfu erzo s p ara preven ir lo s delitos d e lo s e m p le ad o s de o ficin a, ello am in o raría u n ju icio
co n tra ellos y reduciría la responsabilidad. L a s organizaciones respondieron m ediante la crea
ció n d e p u e sto s d e fun cion arios en a su n to s éticos, la instalación d e lín eas directas p ara cu es
tion es é tic a s y el desarrollo d e c ó d ig o s d e ética. P e ro u n a c o sa e s ten er u n c ó d ig o d e ética y
o tra totalm en te distinta e s inculcar ese c ó d ig o en to d o s lo s em plead os desde lo s niveles altos
h asta lo s m á s b ajos. P o r ejem p lo , n ad ie esperab a qu e su c e d ie ra el d e sa stre d e E n ro n . E l
c ó d ig o d e ética d e E n ron era de 62 p ágin as e incluía u n p ró lo g o escrito p o r K enneth L . Lay,
p residente d e la co m pañ ía, donde afirm aba: “ L a repu tación d e E n ro n depende fin alm en te de
su gente, y d e usted y d e mí. M an ten gam o s esa reputación en u n nivel alto” .2J Incluso co n el
c ó d ig o d e ética, e s claro qu e la alta adm in istración d e E n ron realizaba n ego cio s c o m o d e c o s
tum bre. E l program a d e ética obviam ente sirvió c o m o u n a co rtin a d e hum o para desviar la
aten ción o la cu lpabilidad resultante d e la s accion es ilegales.
E l tercer intento para legislar la ética d e la s e m p resas no so lam en te s e debió a E n ro n y
a o tr a s co m pañ ías, sin o tam b ién a la fo rm a en la q u e el público visu alizaba el m u n d o desp ués
del 11 d e se p tiem b re. L a L e y d e C o n ta b ilid a d y A ud itoría C orp orativa, R esp o n sab ilid ad y
T ran sparen cia ( Coiporate and Auditm g Accountability, Responsibility and Transparency Act) de
2002 pen alizó m u ch o s acto s co rp o ra tiv o s qu e an teriorm en te estab an re le g a d o s a diversas
estructuras regu lad o ras. C o n o cid a c o m o le y Sarbanes-O xley, tuvo c o m o prin cipal finalidad
co rre g ir lo s ab u sos en la inform ación financiera co n tab le a la luz d e lo s escán dalos c o rp o ra
tiv os. L a ley p ro teg e a lo s e m p le ad o s qu e d en u n cian la existencia d e p rá c tic a s ilegales al
so m eter a la s co rp o racio n e s y a su p erson al adm in istrativo a san cio n es civiles y pen ales s ig
n ificativas c o m o resu ltad o d e tom ar represab as, h o stig a r o h acer d iscrim in acio n es co n tra
a qu ellos em p le ad o s qu e re p o rtan la so sp e c h a de fech orías co rp o rativ as. L a s p roteccion es
d e la le y a favor d e lo s denun cian tes se aplican a la s co rp o racio n e s inscritas en la s b olsas de
v a lo re s estadou n iden ses; a la s co m p a ñ ía s o b lig a d a s d e alguna fo rm a a p resen tar re p o rtes
b ajo la ley d e la C o m isió n d e v a lo re s de E U A (Secu rities and E xch an ge A ct); y a lo s fun cio
n arios, em plead os, co n tratistas, su b co n tratistas y a gen tes d e esas co m p añ ías.24
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34 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
Código de ética
C om prender la im portancia P a ra qu e la s o rgan iz ac io n e s crezcan y prosp eren , s e deben em p lear buenas p erson as. E n la
del c ó d ig o d e ótica, describir actualidad, lo s e g re sa d o s d e u n iversidades qu e b u scan tra b a jo co n sid eran qu e el lid erazgo
la ética d e los recursos d e la ética co rp o rativa e s im po rtan te en s u b ú sq u ed a de la em p re sa co rre cta para trabajar
humanos y explicar la en ella. L a s c o m p a ñ ía s tam b ién están b u sca n d o n u e v o s e m p le ad o s q u e ten gan u n a base
capacitación en aspectos ética só lid a p o rq u e han d e sc u b ierto qu e u n in d ivid uo qu e e s ético tiende a s e r m á s exitoso.
M u ch as o rgan izacio n es están exam inando distintas fo rm as de reforzar s u s m o delo s cu ltu
óticos.
rales. A l fom en tar u n a fuerte cu ltu ra ética, la s em presas se encuentran en u n a m ejor posición
para g a n arse la con fian za y la lealtad d e s u s e m p le ad o s y de o tr o s g ru p o s d e interés, lo cu al
p uede d ar c o m o resu ltad o una reducción en lo s riesg o s financieros, leg a les y d e reputación,
a sí c o m o m e jo ras en el desem peñ o organizacional.28 D e hecho, existe evidencia d e qu e las
co m pañ ías éticas tienen u n m ejor desem peñ o financiero.29 C o m o parte d e este exam en, la s o r
gan izacion es están rediseñan do su s p ro g ra m as d e ética para facilitar u n p ro ce so m ás am plio y
m ás co n sisten te qu e incorpore el análisis d e lo s re su ltad o s y el m ejoram iento continuo. Para
co n stru ir y so sten er u n a cu ltu ra ética, la s organ izacio n es n ecesitan u n am p lio m arco d e tra
b a jo q u e incluya la co m u n icación d e la s exp ectativas d e co m p o rtam ien to , la cap acitació n
so b re ética y su observancia, la s apo rtacion es d e lo s g ru p o s d e interés, la resolu ción d e los
c a so s qu e se han re p o rtad o y el análisis d e la totalid ad del program a d e ética.30 Para hacer que
realm ente funcione, se necesita la participación de la alta adm inistración.31
¿Q u é e s exactam en te u n c ó d ig o d e é tica ? U n c ó d ig o d e é tic a estab lece la s r e g la s en
v irtu d d e la s cu a le s u n a o rgan izació n vive y s e vuelve p arte d e la cu ltu ra co rp o rativ a o r g a
n iz a c io n a l.32 U n a v e z q u e s e p u b lican e sta s re g la s, to d o m u n d o d e n tro y fu era d e la
em presa co n o c e la s re g la s a la s cu a le s deben su je ta rse lo s em p le ad o s d e la co m p a ñ ía .33 E s
im p o rta n te lo g r a r u n a a m p lia p articip ac ió n d e a q u e llo s q u e están s u je to s al c ó d ig o .
M ich ael C o a te s, d irector ejecutivo de H ill and K n o w lto n C a ñ a d a , afirm a: “ P a ra qu e una
co m p añ ía s e co m p o rte d e m an era ética, d e b e vivir y re sp irar s u c ó d ig o d e co n d u cta, c a p a
citar a su p erso n a l y co m u n icar s u c ó d ig o a través de s u s p ro p ia s d e claracion es vision arias.
N o p u e d e sim p le m e n te im p r im ir u n m an u al q u e d e sp u é s s e q u ed e a rru m b a d o en u n
e sta n te” . 34 E l c ó d ig o e s u n a d e cla ra ció n d e lo s v a lo re s a d o p ta d o s p o r la co m p a ñ ía , su s
e m p le ad o s y s u s directivos, y estab lece el to n o o ficial d e la alta adm in istración en relació n
c o n el c o m p o rta m ie n to esperado. M u c h a s a so ciacio n e s in d u striales ado ptan tale s có d igo s,
lo s cu a le s s e re com ien d an e n to n ce s a lo s m ie m b ro s.35 H a y m u ch o s tip o s d e c ó d ig o s de
ética. U n excelente eje m p lo d e u n c ó d ig o d e étic a e s el q u e d e sarro lló la S o c ie d a d p ara la
A dm in istración d e R e cu rso s H u m a n o s (S H R M ). L a s prin cipales disp osicio n es del có d ig o
d e ética d e la S H R M incluyen la resp on sab ilid ad p rofesion al, el d e sarro llo p rofesion al, el
lid erazgo ético, la eq uid ad y ju sticia, lo s co n flic to s d e in tereses y el u so de la inform ación.
C o n re sp ecto a lo s co n flic to s d e in tereses, el c ó d ig o estab lece qu e “c o m o p ro fesio n a les en
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CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 35
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36 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
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CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 37
a
c u an d o se trata d e hacer p eticion es exigen tes y d e h a c er interpretaciones en tre líneas, se debe
facilitar a la s p erson as u n a con exión em ocion al qu e les perm ita d ecir: ‘E s to e s lo qu e siento
en el fon do d e m i cc ra z ó n y e s lo co rre cto c o n b a se en lo s v a lo re s d e la em presa’. N o se puede
esperar qu e lo s individuos encuentren la s resp uestas co rre ctas a m e n o s de qu e se les d é la
op ortu n idad d e aplicarlas a situacion es de la vid a real” .54
D escribir la profesionalización
d e la adm inistración de
recursos humanos. Profesionalización de la administración de recursos humanos
Profesión: U n a profesión es una v o ca ció n qu e s e ca racte riza p o r la existencia d e u n c u e rp o c o m ú n d e
V o c a c ió n caracterizada p o r la existen cia c o n o c im ie n to s y u n p rocedim ien to p a r a ce rtificar a lo s m iem b ros.
de u n c u e rp o c o m ú n de c o n o c im ie n to s L o s m iem b ro s d e la p ro fesió n , y n o p erso n a s extern as, so n lo s en ca rg ad o s d e esta b le
y d e u n p ro c e d im ie n to para c e rtific a r a ce r la s n o rm a s d e desem p eñ o; e s decir, la p rofesió n está au torregu lad a. L a m ayoría d e las
lo s m iem bros. p ro fesio n es tam b ién tienen o rgan iz ac io n e s e ficace s d e rep re se n tan te s q u e perm iten a lo s
m ie m b ro s in tercam b iar id e as d e in te ré s co m ú n . E sta s ca ra c te rístic as s e aplican al c a m p o de
lo s re cu rso s h u m an o s, y varias o rg a n iz a c io n e s bien c o n o c id a s dan a p o y o a la p rofesión .
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38 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
W orldatW ork
W orld atW ork e s una aso ciació n p rofesio n al q u e s e con cen tra en la rem u neración, las p re s
taciones, la eficacia du ran te la vid a de tra b a jo y la s re co m p e n sas to tales in teg rad as (e strate
g i a s p ara atraer, m o tiv a r y r e te n e r u n a fu erza d e tra b a jo p a rticip ativ a y p ro d u ctiv a).61
W o rld atW o rk fue fun dad a en 195 5 c o n el n o m b re d e A m erican C o m p en sa tio n A sso ciatio n
(A C A ) y actu alm en te cu en ta c o n una red d e m á s de 3 0 ,0 0 0 m iem b ro s y p ro fesio n ales con
en tren am ien to y ce rtificación en 75 países; adem ás, o rgan iza co n feren cias y crea vín cu los
d e co m u n id ad . W orld atW ork S o cie ty o f C e rtifie d P ro fe ssio n a ls e s una o rgan izació n qu e
certifica a lo s p ro fesio n ales en re cu rso s h u m an os en lo s tem as d e co m p en sació n , p restac io
n e s y v id a d e tra b a jo . L a s ce rtifica cio n es q u e o t o r g a W o rld atW o rk S o c ie ty incluyen las
sig u ie n te s: p ro fesio n al certifica d o en co m p e n sa cio n e s (C C P ) , p ro fesio n al ce rtific a d o en
p restacio n es (C B P ), p ro fesio n al en rem u n eracion es g lo b a le s (G R P ) y p ro fesio n al ce rtifi
c a d o en vid a la b o ra l (W L C P ) .62
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CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 39
m
D escribir el c o n c e p to d e la
Responsabilidad s o cia l corporativa
¿ Q u é tien en en c o m ú n la s sig u ie n te s c o m p a ñ ía s: A d v an ced M ic r o D e v ic e s, A g ile n t
T e ch n o lo g ie s In c., A lcoa In c., A m erican In tern a tio n a l G r o u p In c., B ax ter In tern atio n al
responsabilidad social In c., C o c a - C o la C om p an y , E a stm a n K o d a k C o m p an y , F P L G r o u p In c., G e n e ra l E lectric
corporativa. C om pan y, G e n z y m e C o rp ., H ew lett-P ack ard C o m p an y , In tel C o rp ., N ik e Inc., P in n acle
W est C a p ita l C o rp ., S ta te S tree t C o rp . y W a lt D isn e y C o m p a n y ? S o n em p re sa s q u e tienen
u n c o m p ro m iso h a c ia la excelen cia en e l á re a d e la resp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a y
están in c lu id a s d e n tro d e l a s 1 0 0 c o rp o ra c io n e s m u ltin a c io n a le s m á s su ste n ta b le s del
m undo. E sta s co m p a ñ ía s han d em o strad o su c a p a cid a d p ara adm in istrar lo s tre s elem en tos
de la respon sabilidad so cial: so cied ad , m ed io am b ien te y econ om ía. R ep resen tan el 5 por
cien to su p e rio r d e la s co m p añ ías so cialm en te re sp o n sab le s.63
L a responsabilidad social corporativa (RSC) es la ob ligació n d e lo s adm in istradores al
Responsabilidad social
actuar en su cap acidad oficial d e servir o p roteger lo s intereses d e g ru p o s distin to s d e ellos
corporativa (RSC):
m ism os.
O b lig a c ió n im p lica d a , im p u e sta o reco
C u an d o u n a co rp o ració n se co m p o rta c o m o si tuviera co nciencia, se dice qu e e s so cial
n o c id a p o r p a rte d e lo s a d m in is tra d o
res, al a c tu a r e n s u c a p a cid a d o fic ia l, de
m en te resp on sab le. L a R S C co n sid era la in flu en cia g e n e ra l de las co rp o ra cio n e s so b re la
a te n d e r o pro teg er lo s ir so cied ad en form a am plia y v a m ás allá d e lo s in tereses de lo s accion istas.64 E s la m an era en
p o s d is tin to s d e e llo s m ism o s. la qu e u n a co m p a ñ ía s e c o m p o rta c o m o u n to d o fre n te a la so cied ad . D e s d e lu e go , esto
im plica m ucho m ás qu e hacer declaraciones. L a responsabilidad so cial ha ido d e a lg o qu e es
agradable h a c er a a lg o qu e se deb e hacer. C a d a v e z u n m ayor n ú m ero d e co m p añ ías elaboran
reportes d e responsabilidad social co rp o rativa qu e describen su s prácticas am bientales, lab o
ra le s y co rp o ra tiv a s. U n e stu d io re a liz a d o p o r la S o c ia l In v e stm e n t R e se a rch A nalyst
N e tw o rk en con tró qu e el 4 0 p o r cien to d e la s 1 0 0 co m p añ ías m ás g ra n d e s d e S tan d ard &
P o o r’s (S & P ) em iten re p o rtes d e resp o n sa b ilid a d so c ia l co rp o rativa.65 A lg u n as em presas,
co m o B u rge r K in g, han creado el puesto d e director de responsabilidad social co rporativa.66
Al parecer, u n co m p o rtam ien to so cialm en te resp o n sab le tiene u n efe cto p ositivo so b re
el ren gló n de la s utilid ades. C u an d o el d irector ejecutivo d e G E , Je ffre y Im m e lt, anunció
qu e la co m p añ ía duplicaría s u s g a sto s para investigacion es so b re tecn ología am igab le co n el
am bien te, no fue u n g ra n intento p o r sa lv a r al planeta; fue u n ejem p lo d e una estrategia de
n e g o c io s astu ta. Im m e lt declaró: “ E sta m o s p lan ean d o g a n a r d in ero al h acerlo ” .67 E sa es
tam b ién la co n clu sión d e la s investigacion es b asad as en la lista d e la s 100 m ejo res c o rp o ra
cio n es d e sd e el p un to d e vista d e la ética em presarial, las cu ales m u estran qu e el desem p eñ o
fin anciero d e estas co m p a ñ ía s fue sign ificativam en te m e jo r a l de o tra s em p resas incluidas en
e l S & P 5 0 0 . L a s ca te g o ría s s e b asaro n en el se rv icio co rp o rativ o para lo s sigu ie n te s g ru p o s
d e interés: accion istas, em pleados, clien tes, la com un idad, el m ed io am bien te, lo s g ru p o s de
interés en el extranjero, la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios.68 A ctualm ente, m u ch as o r g a
n iz a c io n e s h acen re fere n cia al “ trip le re n g ló n d e u tilid a d e s” , p ara in d icar q u e a h o ra se
presta aten ción a lo s ren glon es so ciale s y am bien tales adem ás del asp ecto financiero.69
N u m e ro sa s co m p a ñ ía s tam b ién están trabajan d o p ara lo grar u n a industria estadou n i
dense am igab le co n la ecología. P o r ejem plo, lo s esfu erzo s d e redu cción d e d esp erd icio s de
T a rg et han re d u cid o la basura en 7 0 p o r cien to. W al-M art ha estado trab ajan d o hacia la e fi
cacia logística al n o perm itir qu e lo s cam io n es estén o c io so s, lo cu al ahorra co m b u stib le y
tam b ién dism in u ye la co n tam in ación am bien tal. H o m e D e p o t ha re a liz a d o inten tos para
asegu rarse d e qu e la m ad era qu e s e v e n d e en s u s tiendas p roven ga de b o sq u es su sten tab les.70
M c D o n a ld ’s ha elim inado el u so d e envases fab ricad os c o n clo ro flu o ro carb o n o s qu e d e te
rioran la c a p a d e o zo n o , ha reducido el m o n to y el tip o d e p aq u etes qu e u sa y ha im plan tado
u n p rogram a para co m p ra r b ien es p ro d u cid o s a p artir de m ateriales reciclados.71
P rocter & G a m b le ha con sid erad o d u ran te m ucho tiem po qu e tiene u n a responsabilidad
en el beneficio a largo plazo de la sociedad, al igu al qu e p o r la com pañía. A lo la rg o d e los
ffiH años, P & G ha im plan tado p ro g ra m as p ara reforzar la ed u cació n en E sta d o s U n ido s, para
W eb ^ ^ V is d o m m otivar la s op o rtu n id ad es d e em pleo para lo s g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres, p ara desa
rrollar e im plantar u n a tecn ología en cam in ada a la protección del am biente y para m otivar la
Business for Social participación d e lo s em plead os en actividades cívicas y en el p ro ceso político.72
Responsibility L o s a lto s ejecu tivos d e una o rgan izació n gen eralm en te determ in an el en foq ue d e una
http://w w w .bsr.org co rp o ra ció n hacia la resp on sab ilidad so cial. P o r ejem p lo , cu an d o M c D o n a ld ’s em pezó, la
É s ta e s u n a o r g a n iz a c ió n
filosofía d e R ay K ro c era se r u n a em presa basada en la com un idad. D esd e el principio, su fi
in te rn a c io n a l q u e a y u d a a la s losofía era d ar apo y o a la s co m u n id ad e s qu e aten día M c D o n a ld ’s . 73
c o m p a ñ ía s q u e s o n m ie m b ro s a U n o d e lo s m e jo re s p un to s de co m p a rac ió n para definir la resp on sab ilid ad so c ia l en la
lo g r a r e l é x ito a p a r t ir d e m an ufactura e s el p a q u e te de p rin cipios o p era tiv o s de u n a p ág in a qu e fue d e sa rro lla d o h ace
m a n e ra s q u e re s p e te n lo s 6 0 añ o s p o r R o b en W o o d Jo h n so n , qu ien en ton ces era el p resid en te d e l co n se jo d e ad m i
v a lo r e s é tic o s , a la s p e rs o n a s , n istració n de Jo h n so n & Jo h n so n . E l d o cu m en to todavía está v ig en te en la actu alid a d y se
las c o m u n id a d e s y e l a m b ie n te . re fie re al apo y o d e lo s bu en os trab ajo s y la s lab o re s altru istas.74
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40 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
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CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 41
r B a n co 1
le g a r a n t í
ire s ta m is t
F ig u ra 2 * 2 A c cio n is ta s d e C ro w n M etal
P rod ucts
r
' Eim presa
A
Fuente: R W ayn c M o n d y y Shane R b c a le s
‘
Á
P rem eaux, M anagem ent: Concepts,
Practtces, an d SkiU t, 7 a. e d . (U p p e r S add le
R iv ü , N J : Prcnticc H a ll, 1995), p . 8 0 . L
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42 PAITE I I I C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
pro quo (lina c o sa qu e s e in tercam b ia p o r o tra ). U n a p arte del co n tra to s e c o m p o rta d e una
cierta m an era y espera u n c ie rto p atró n d e c o m p o rta m ie n to d e la o tra . P o r ejem p lo, su p o n
g a m o s q u e s e ha d esarro llad o una relación de co n fian za en tre una co m p a ñ ía m an ufactu rera
y la co m u n id ad en la cu a l o p era . E n virtu d d e esto, c a d a u n a d e las p arte s in form ará a la
o tra , c o n u n a anticipación su ficiente, so b re cu alq u ier acción p lan eada qu e p u d ie ra ca u sa r
p erju icios, c o m o c u a n d o la co m p a ñ ía v a a llevar a c a b o u n a re d u cción p ro g re siv a d e la s
o p era c io n e s d e u n a planta. C o m o este tip o d e relació n s e p resen ta rara vez, el C o n g re so
p ro m u lg ó la L e y d e N o tific a ció n p ara e l A ju ste y R e e n tren a m ien to d e lo s T ra b aja d o re s
(W orkerAdjustment andR etrainingN otification Act) de 1988. E s a ley requ iere qu e la s em p re
s a s q u e em p leen a 1 0 0 o m á s tra b a ja d o re s n o tifiq u en co n 6 0 d ía s d e a n ticip a c ió n a lo s
e m p le ad o s y a lo s fu n cion ario s del g o b ie rn o lo c a l cu an d o s e p lan ea el cie rre d e u n a planta
o u n d esp id o qu e afecte a m á s d e 5 0 em p le ad o s du ran te un p eriod o d e 9 0 días.
E l co n tra to so c ia l trata acerca d e la s re lacio n e s co n lo s in dividuos, el g o b iern o , o tra s
o rgan iz ac io n e s y la so c ie d ad en ge n eral, c o m o lo ilustra la fig u ra 2 -3 . E x am in arem o s cad a
u n a d e estas relacio n es d e fo rm a individual en la s sigu ie n te s se ccio n es.
m
D escribir cóm o se im planta un
só lo s u s p ro p io s in tereses, o in clu so lo s d e lo s a ccio n istas; tam b ién deben co n sid erar lo s
in tereses d e o tr o s g ru p o s.
program a d e responsabilidad
social corporativa.
Implantación de un programa de responsabilidad social
corporativa
A u d it o r ía s o c ia l: Para su p e ra r la p u b licid ad n egativa d e la s fech orías co rp o ra tiv a s y p a r a re stau rar la c o n
E v a lu a c ió n s iste m á tic a d e las a c tiv id a fianza, la s e m p re sa s ah ora realizan au d ito rías d e su s actividades d e resp on sab ilidad so cial, y
des d e una c om p añ ía e n té rm in o s d e s u n o s ó lo a u d ito ría s fin an cieras. U n a a u d it o r ía S O C Ía l e s u n a evaluación siste m á tic a d e la s
re p e rc u s ió n s o cia l. actividades d e u n a co m p añ ía en térm in o s d e s u re p e rcu sió n social.
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44 PAITE D§ S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
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CAPÍTULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 45
PERSPECTIVA
Denuncias en empresas m ultinacionales
GLOBAL
L a s c o m p a ñ í a s m u l t i n a c i o n a l e s se e n fre n ta n a d e s a fío s s ig n ific a tiv o s c u a n d o tr a ta n
d e m o tiv a r la s d e n u n c ia s d e p r á c tic a s ile g a le s a tra v é s d e u n a a m p lia v a r ie d a d d e c u ltu r a s . H a y u n
n ú m e ro d e fa c to r e s c u ltu r a le s q u e d e s a lie n ta n a lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s p a r a r e p o r ta r d e s v ia c io n e s
d e c o m p o r ta m ie n to . E n a lg u n a s p a r te s d e A s ia o r ie n ta l, lo s m ie m b ro s d e la c o r p o r a c ió n s o n u n a fa m ilia : si
se v is u a liz a n c o m o m ie m b ro s d e fa m ilia , e s in c o r r e c to re p o rta rlo s . E n J a p ó n , u n s is te m a d e e m p le o p a r a
to d a la v id a y u n e s tr ic to s is te m a d e a n tig ü e d a d p u e d e n d e s a le n ta r a lo s e m p le a d o s p a r a c u e s tio n a r la s
d e c is io n e s a d m in is tr a tiv a s , lo c u a l s ig n ific a q u e lo s e m p le a d o s d e b e n m o s tra r u n a le a lta d ilim ita d a a s u s
c o m p a ñ e ro s d e tr a b a jo . E n C o r e a , la le a lta d d e u n s u b o r d in a d o h a c ia u n s u p e r io r e s in c lu s o m a y o r q u e su
le a lta d h a c ia la c o m p a ñ ía . E n C h in a , lo s in te n to s d e in tr o d u c ir lín e a s d ire c ta s d e c o m u n ic a c ió n c o r p o r a tiv a
p o d ría n r e c o r d a r a lo s e m p le a d o s lo s h o rro re s d e la R e v o lu c ió n C u ltu r a l c u a n d o lo s c iu d a d a n o s fu e ro n
m o tiv a d o s a r e p o r ta r a c tiv id a d e s ile g a le s a la s a u to rid a d e s : a s í, s e d ie ro n c a s o s d e n iñ o s q u e d e n u n c ia b a n
a s u s p a d re s , e s tu d ia n te s q u e d e n u n c ia b a n a s u s m a e s tro s y v e c in o s q u e a c u s a b a n a o tr o s v e c in o s . En
A le m a n ia , la m o tiv a c ió n p a r a p r e s e n ta r r e p o rte s a n ó n im o s o c o n fid e n c ia le s p o d r ía r e c o r d a r la t á c t ic a
d e la G e s t a p o e n la S e g u n d a G u e r r a M u n d ia l. L a a g re s ió n h a c ia la s d e n u n c ia s s e h a v is to a c e n tu a d a p o r
la s re v e la c io n e s r e c ie n te s d e la s r e d e s d e in fo rm a n te s d e la r g o a lc a n c e d e la S ta s i, e l M in is te rio p a r a la
S e g u r id a d d e l E s ta d o , e n la e x A le m a n ia O r ie n ta l.89
L a e x is te n c ia d e n u m e ro s o s h u s o s h o ra rio s e id io m a s ta m b ié n e v it a q u e lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s
u s e n lo s re c u rs o s c o r p o r a tiv o s p a r a h a c e r d e n u n c ia s . L o s n ú m e ro s in te rn a c io n a le s 8 0 0 y la s lla m a d a s
in te rn a c io n a le s p o r c o b r a r n o fu n c io n a n o s o n d e s c o n o c id o s e n m u c h o s p a ís e s . E n a lg u n a s lo c a lid a d e s ,
in c lu s o e l t e n e r a c c e s o a u n te lé fo n o re s u lta d ifíc il. G u y D e h n , d ir e c to r d e P u b lic C o n c e r n a t W o r k c o n
s e d e e n e l R e in o U n id o , c o n fir m ó e n u n a e n tr e v is ta r e c ie n te : "S i u s te d s e e n c u e n t r a e n u n a a ld e a d e
In d o n e s ia d e l n o rte , ¿ d ó n d e e n c o n tr a r á u n te lé fo n o p a r a lla m a r a la lín e a d e a le r ta ? ¿ E n u n te lé fo n o
p ú b lic o d o n d e h a b r á o tr o s e s c u c h a n d o ? " .90
L a in fo r m a c ió n tie n d e a fu g a r s e a tra v é s d e u n a r e d in fo rm a l e n H o n g K o n g , T a iw á n y C h in a , y e l fu tu r o
d e l d e n u n c ia n te s e v u e lv e d ifíc il. A d e m á s d e la a m e n a z a re a l d e p e r d e r e l e m p le o , lo s d e n u n c ia n te s
ta m b ié n s e e x p o n e n a s a n c io n e s le g a le s y a la p é r d id a d e s u r e p u ta c ió n p e rs o n a l. E n R u s ia , lo s
d e n u n c ia n te s s e e x p o n e n a u n a p o s ib le p e r s e c u c ió n ( le g a l o c r im in a l) p o r p a rte d e lo s a d m in is tr a d o r e s o
p r o p ie ta rio s d e la c o m p a ñ ía . F in a lm e n te , e n c ie r t a s p a rte s d e l m u n d o , h a h a b id o re p o r te s d e q u e lo s
e m p le a d o s q u e s e a tr e v e n a d e n u n c ia r la c o r r u p c ió n h a n s id o a s e s in a d o s , e n p a ís e s q u e v a n d e s d e R u s ia
h a s ta G u a te m a la .91
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46 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
R esum en
1 . D e f in ir la é t i c a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo d e é t i c a .
L a ética e s la discip lin a qu e trata co n lo qu e e s buen o y lo qu e e s m alo, o lo qu e e s co rre cto
o incorrecto, o co n lo s d e b eres y la s o b ligacio n e s m orales. L a ética c o n siste prin cipalm ente
en d o s relaciones. E l p rim er elem en to del m o d elo so n la s fuen tes d e lin cam ien tos éticos.
L a fu e rz a de la relació n e n tre lo q u e un in d iv id u o o u n a o rg a n iz a c ió n co n sid era n m o ral
y co rre cto , y lo qu e la s fuen tes d e lin cam ien tos d isp on ib les su g iere n qu e e s m oralm en te
c o rre c to s e d en o m in a ética d e t ip o I. L a é tic a de tip o II e s la fu erza de la re la c ió n en tre lo
q u e u n o c r e e y la m an era en la qu e u n o s e co m p o rta . P o r lo ge n eral, u n a p e rso n a no se
co n sid era é tic a a m e n o s de qu e p o se a am b o s tip o s d e co m p o rta m ien to ético.
2 . E x p l i c a r l o s in t e n t o s q u e s e h a n h e c h o p a r a le g i s la r l a é t i c a .
D e s d e fin ales d e la d écad a d e 1980, ha h ab id o tre s in ten tos p ara legislar la ética e m p re sa
rial. L a L e y d e In tegrid ad p ara la C o m p ra d e B ien es d e 1 9 8 8 p roh íb e d ar in form ación a
terceros so b re la se lecció n d e la fuente y la licitación d e co n tratistas o in form ación so b re
p rop u estas d e licitación . A dem ás, u n ex em p lead o qu e haya tra b a ja d o en algún p u esto rela
c io n a d o c o n u n co n tra to de ad q u isició n qu e re b a se lo s $ 1 0 m illon es tien e p roh ib id o recibir
u n a re m u n e ra c ió n c o m o e m p le a d o o c o n su lto r d e e s e c o n tr a tis ta d u ra n te u n añ o . E l
se g u n d o in te n to o c u rr ió c o n la p ro m u lgació n d e L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para la s
O rg a n iz a cio n es d e 1992, la cu a l e sb o z ó u n p ro g ram a eficaz d e ética. E l tercer inten to para
legislar la ética d e las e m p resas fue la L e y d e C on tab ilid ad y A ud itoría C orp orativ a, R e s
p on sab ilidad y T ran sparen cia, la cu a l s e co n cen tró en lo s a b u so s de in fo rm ació n co n ta b le y
fin anciera a la luz d e lo s escán d alo s co rp o ra tiv o s recien tes.
3 . C o m p r e n d e r l a im p o r t a n c ia d e l c ó d i g o d e é t i c a , d e s c r i b i r l a é t i c a d e lo s
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r la c a p a c i t a c i ó n e n a s p e c t o s é t i c o s .
U n có d ig o d e ética establece la s reglas bajo la s cu ales actúa una organ ización . L a étic a d e los
re cu rso s h u m a n o s e s la ap licación d e lo s p rin c ip io s é tico s a la s re la c io n e s y a c tiv id a d e s
de re cu rso s hum anos. L a capacitación en cu estion es é ticas n o só lo e s p ara lo s adm in istrado
res de alto nivel; d eb e se r p a r a to d o s lo s em pleados, desde lo s n iveles b a jo s hasta lo s altos.
4 . D e s c r ib i r la p r o f e s io n a liz a c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
V arias o rgan iz ac io n e s b ien co n o c id a s dan apoy o a la p rofesión . E n tre la s m ás p ro m in en te s
s e en cu en tran la S o c ie d a d para la A d m in istra c ió n d e R e c u r so s H u m a n o s ( S H R M ) , el
In stitu to d e C e rtifica c ió n en R e cu rso s H u m a n o s (H R C I ), la S o cie d ad A m erican a p ara la
C a p a c ita c ió n y el D e s a r r o llo (A S T D ) y W o rld a tW o rk (a n te rio rm e n te l a A so c ia c ió n
A m ericana d e C o m p en sació n ).
5 . D e s c r ib i r e l c o n c e p t o d e r e s p o n s a b ilid a d s o c i a l c o r p o r a t iv a .
L a respon sabilidad so c ia l co rp o rativa e s u n a ob ligació n im plicada, im pu esta o recon ocid a
p o r p arte d e lo s adm in istradores al actu ar en su c a p a cid a d o ficial d e se rv ir o p ro teg e r lo s
in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s. E s la m an era en la q u e una co m p a ñ ía c o m o
u n to d o s e c o m p o rta fren te a la so cied ad .
6 . E x p l i c a r q u é s e e n t ie n d e p o r a n á l i s i s d e l o s g r u p o s d e in t e r é s d e u n a
e m p re sa y p o r c o n tr a to s o c ia l.
L a p rotección d e la diversidad d e lo s in tereses d e lo s p articip an tes em p resariales requ iere
q u e s e resp o n d an c ie rta s p re g u n ta s en relación c o n la m a n e ra en la q u e s e tratará a lo s
d iverso s g ru p o s d e interés. L a resp u esta d e tale s p regu n tas d e denom ina análisis de los g ru
pos de interés. E l co n trato so c ia l e s el co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s escritos y no e scrito s
acerca de la s in terrelacion es acep tab les en tre lo s d istin to s elem en tos d e la so cied ad .
7 . D e s c r ib i r c ó m o s e im p la n t a u n p r o g r a m a d e r e s p o n s a b i lid a d s o c i a l
c o r p o r a t iv a .
P rim ero , s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad del p ro g ra m a y se deb e d e sa rro
llar u n a e stru c tu ra . S e g u n d o , s e d e b e re a liz a r u n a re v isió n d e l o q u e la c o m p a ñ ía está
h acie n d o a ctu alm en te c o n r e sp e c to a la re sp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a . T e rc e ro , se
determ in an la s expectativas y p erspectivas de lo s accion istas. C u a rto , s e re d acta u n d o cu
m en to d e p o lítica qu e cu b re d iv e rsa s á re a s de la R S C c o m o p rob lem as am bien tales, so c ia
les y d e la co m u n idad. Q u in to , s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s co rp o ra tiv o s y
u n plan d e acc ió n p a r a im p lan tar la s p olíticas. S ex to , s e deben defin ir m e ta s cu a n titativ a s
y cu alitativ as extensivas a toda la co m p a ñ ía , y estab lecer in d icad ores clav e del desem p eñ o .
S ép tim o , s e d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e in terés y a lo s ad m in istrad o res del fo n d o la
d irección d e la R S C d e la co m pañ ía. O ctavo, s e deb e determ in ar el p ro g re so del p rogram a
d e R S C . P o r ú ltim o, h a y q u e re p o rta r el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C .
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CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 47
Preguntas
1. D esde el pun to d e vista ético, ¿cóm o evaluaría usted los m éritos de G arbo al em plear a
Amber? D iscuta su respuesta.
2. A hora que ella ya e s una empleada, ¿qué cu rso de acrión seguiría usted para tratar su co m
portamiento en el trabajo?
Norm an tomó uno d e los jeeps operados por baterías que se usaban para transportar personal y
suministros hacia dentro y hacia fuera de la mina, y fue al área donde Tom había sido asignado. Al lle
gar, vio a Tom acostado en la camilla d e emergencia. Norman detuvo su jeep a unas cuantas yardas de
donde Tom estaba durmiendo y se acercó a él. “Oye, ¿estás dormido?”, le preguntó Norman. Tom
despertó con un respingo y dijo: “N o , no estaba durmiendo”.
Norm an esperó hasta que Tom recuperara el sentido y aclaró: “M e di cuenta de que estabas dor
mido. Pero eso no viene al caso. N o estabas en tu estación de trabajo. T ú sabes que no tengo otra
opción más que despedirte”. Después de que Tom se fue, Norm an llamó al capataz de su mina y le
pidió que entrara para terminar la parte restante del tum o de Tom.
L a mañana siguiente, Norman dijo al administrador de R H de la mina que despidiera oficialmente a
Tom. Com o parte del procedimiento establecido, el administrador de R H de la mina notificó al adminis
trador regional de R H que Tom había sido despedido y le explicó las razones para ello. El administrador
regional de R H pidió al administrador de R H de la mina que pusiera a Norman en la línea. El adminis
trador regional de R H dijo: “N orm , tú sabes que Tom es el cuñado d e Eustus Frederick, ¿verdad?”.
Frederick era un vicepresidente regional. “N o , no lo sabía”, replicó Norman, “pero eso no importa. Las
reglas son claras. N o me preocuparía incluso que fuera el hijo de Frederick”.
E l día siguiente, el administrador regional d e recursos humanos se presentó en la mina justo
cuando Norman se estaba alistando para hacer un recorrido de rutina en la mina. “C reo que sabes
para qué estoy aqu í”, dijo el administrador d e R H . “ Sí, estás aquí para quitarme m i autoridad” ,
replicó Norman. “N o , estoy aquí para investigar”, dijo el administrador regional de RH .
En el momento en el que Norman regresó a la oficina de la mina después de su recorrido, el admi
nistrador regional de R H había terminado sus entrevistas y se dirigió a Norman: “ Pienso que vamos
a tener que reinstalar a Tom en el trabajo. S i decidimos hacer eso, ¿podrías dejar que trabajara para
ti?”. “N o , absolutamente no”, dijo Norman. “ De hecho, si él trabaja aquí, entonces yo me voy”. Una
semana más tarde, Norman se enteró de que Tom había ido a trabajar como jefe de sección en otra
mina de carbón de Consolidation dentro de la región.
Preguntas
1. ¿Q u é haría usted si fuera N orm an?
2. ¿C on sidera usted que el adm inistrador regional d e R H m anejó el asunto de una manera
ética? Explique su respuesta.
N otas
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O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
D espués de estu d iar este ca p itu lo, usted
será capaz de:
C te s c rib ir la fu e r z a d e tr a b a jo
p r o y e c ta d a a fu tu ro .
C te s c rib ir la d iv e r s id a d y la
a d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d .
E x p lic a r lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e
i r í a fu e r z a la b o r a l d iv e r s a .
Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o .
■
Id e n tific a r a lg u n a s d e la s g r a n d e s
d e c is io n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n te n id o r e p e rc u s ió n s o b re la s
o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l
e m p le o y s o b re la a c c ió n a fir m a tiv a .
C te s c rib ir la s fu n c io n e s d e la C o m is ió n
p a ra la Ig u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n
e l E m p le o .
■
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
Lineamientos uniform es en relación
con los procedim ientos d e selecció n
de em pleados.
C te s c rib ir e l tra to d e s ig u a l y e l e fe c to
a d v e rs o .
C te s c rib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e lo s
Lineamientos uniform es r e la c io n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l
y la r e lig ió n .
D
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la
d is c rim in a c ió n c o n m o tiv o d e la s
re s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia re s .
B ^B | C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a c c ió n
llM u a fir m a tiv a .
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C A P I T U L O
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52 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
ag en cia porque k) visualizaba c o m o “ incom patible" c o n su papel co m o padre. Y explica: “ Mi experiencia fue
q u e en realidad era una m ala com binación: si usted no vie n e el sábado, no se m oleste en v e n ir el domingo.
Y n i siquiera piense e n a p a recerse e l lunes” .4
H ay m u ch o q u e a p re n d e r en relación c o n el h e ch o d e h a c e r e l á m b ito d e tra b a jo m ás am ig a b le para
la fa m ilia . Las co m p a ñ ía s q u e o to rg a n licencias de pate rn id a d a los p a d re s q u e tra b a ja n h an dado un
pa so a p re c ia b le ha cia el logro d e u n a m b ie n te m á s com patible.
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 53
d a lm e n te del S u reste d e A sia y Latin oam érica, se han u n ido a la fuerza laboral. C o m o puede
apreciarse a p artir de la exposición anterior, la fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s se está ex
p an dien do. Sin em bargo, e s evidente qu e esto no su cede a u n ritm o lo suficientem ente r á
pido. S e estim a qu e m ás d e 7 0 m illon es d e la gen e ració n d e baby boaaamersalcanzarán la ed ad de
65 du ran te lo s p róxim os 15 años. Sin em b argo, tan só lo 4 0 m illones de trab ajad o res nuevos
ingresarán a la fuerza d e trab ajo.8 E l D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s ha p ro
y ectad o qu e en 2 0 1 3 , lo s trab ajo s dispon ib les rebasarán a lo s trab ajado res en 6.7 m illones,
m ien tras qu e para 2030, lo s trab ajo s dispon ib les reb asarán a lo s trab ajado res en 3 0 m illones.
La m ujer en la empresa
N u m e ro so s facto res h an co n trib u id o al crecim ien to y desarrollo d e la fuerza d e trab ajo en E s
ta d o s U n id o s. Sin e m b argo , n ad a ha sid o m ás d eterm in an te qu e el in crem en to en el n ú m ero
de m u jeres dentro d e la fuerza laboral. U n a can tid ad ca d a v e z m ay or de m u jeres s e in corp o
ran a la fu erza d e trab ajo p ara o cu p ar p u e sto s p ro fesio n ales c o n u n a alta re m u n e ració n .18
P o r consiguien te, la base para la edificación d e u n a fuerza de trab ajo d iv e rsa resid e en la c a
pacidad d e u n em plead or para atraer y re ten e r a la s m ujeres.
In vestigacion es re a liz a d a s p o r el D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E U A revelan q u e las
m u je res o cu p an a h o ra la m itad de to d o s lo s p u e sto s adm in istrativos, p ro fesio n ales y o tr o s
m ás re lac io n ad o s. D e acu erd o co n el C e n te r fo r W om en ’s B u sin e ss R esearch , el n ú m e ro de
e m p resas cu y o s d u eñ o s so n m u je res c re c ió en 2 8 p o r c ie n to en tre 1997 y 2 0 0 4 , lo qu e r e
p resen ta el triple d e la tasa d e crecim ien to d e lo s n ego c io s en E sta d o s U n id o s en g e n e ra l.19
A nte el m ay o r n ú m ero d e m u je res qu e e stá in gresan d o a la fuerza d e trab ajo, existe un
n ú m ero crecien te d e fam ilias n o tradicion ales en E sta d o s U n id o s. E sta s fam ilias incluyen a
la s en c a b e z a d a s p o r p a d re s so lte r o s y a a q u élla s en la s c u a le s a m b o s c ó n y u g e s trab ajan
tiem p o co m p le to .
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 55
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56 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
Inm igrantes
U n g ra n n ú m e ro de in m igran tes proven ien tes d e A sia y de L atin o am érica s e h a n estab le
cid o en m u ch as p arte s d e E sta d o s U n id o s. A lg u n os so n m u y ca p a c e s y están bien p re p a ra
dos, m ien tras qu e o tr o s tienen tan só lo cu alid ad es m ín im as y u n a e scasa educación. P e ro
to d o s tienen a lg o en co m ú n : m u ch o s d e se o s d e trabajar. H a n traíd o co n sig o actitu des, v a
lo re s y co stu m b re s p articu lares d e cu ltu ra s de s u p aís natal.
D esp u és del final de la s hostilidades en V ietnam , lo s inm igran tes vietn am itas se estable
cieron a lo la rg o del M ississip p i y en la co sta texan a del G olfo. A pro xim ad am en te en la m ism a
época, m iles d e tailan d eses qu e huían d e la agitación política en T ailan d ia se d irigieron al área
de B o ston para trabajar y vivir ahí. L a co m un idad puertorriqueña d e N u e v a Y ork ha sid o du
ra n te m u ch o tiem po una fuerza económ ica y p olítica en e se sector. L o s c u b a n o s qu e huyeron
del ré g im en d e C astro s e co n gregaro n en e l su r d e Florida, especialm en te en M iam i. U n a
gran can tid ad de m exicanos y d e o tr o s h isp an o s se establecen a lo largo d e la fron tera su r de
E sta d o s U n ido s. L o s irlandeses, p olacos, italian os y o tr o s m ás qu e vinieron a q u í en décad as
p asad as h an asim ilado la cultura y en ve rd ad se h an vu elto p arte de ella. L o s n u evos inm igran
te s requieren de tiem po para adaptarse. M ie n tras tanto, generalm en te realizan trab ajo s d e es
casa rem uneración y d e poca categoría, viven en vivien das inferiores al nivel estándar y form an
enclaves cu an d o se aforran a alguna sem b lan za d e la s cu ltu ras qu e dejaron.
Indistin tam en te de dónde s e establezcan, lo s m iem b ro s d e esto s g ru p o s étn icos pronto
em piezan a volverse parte d e la fuerza de trabajo re gu lar en ciertas o c u p acio n e s y ro m p en con
su aislam iento. Em piezan a ado ptar el id iom a in glés y la s co stu m b res estadounidenses. A pren
den nuevas h abilidades y adap tan la s habilidades qu e llevan co n sig o a s u nuevo país. L o s ad
m in istrad ores pueden c o lo c a r a esto s individuos en trab ajo s a p ro p iad o s a su s habilidades, con
excelentes resu ltad os para la organ ización . A m edida q u e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses
em pleen m ás n acion ales d e o rig e n extranjero, lo s ad m in istrad ores deb erán trab ajar p ara en
ten der las diferen tes cu ltu ras de s u s em plead os.
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58 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
A unque lo s atributos n egativos de esto s em pleados en ocasiones parecen so b rep asar a los
positivos, so n una parte perm anente d e la fuerza laboral. D esd e luego, cuando una organización
contrata a adolescentes, no incorpora a su s filas a personas m aduras o con experiencia; p ero los
jóven es p oseen m uchas cu alidades, c o m o energía, en tusiasm o, em oción y disposició n para
p rob arse a s í m ism os. H a y m u ch o s tra b a jo s qu e logran hacer bien. C ie rto s tra b a jo s rutina
rio s pueden re organ izarse para qu e req u ieran de poca especialización, y ello h a c e posible que
lo s em pleados d e m en o res habilidades lo s puedan realizar. U n ejem plo bien conocido de traba
jo s reorgan izad os para que requieran de poca especialización e s la sustitución de im ágen es por
n úm eros en la s teclas d e la s cajas registradoras. L o s adm inistradores tam bién deben buscar fo r
m as d e capacitar a lo s trabajadores no capacitados y d e dar im pulso a su educación form al.
m
Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el empleo
E n E sta d o s U n id o s s e han p ro m u lg a d o n u m erosas leyes n acion ales q u e han ten id o rep er
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s cu sió n so b re la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo . L a p ro m u lgació n d e e sta s leyes r e
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o . fleja la actitu d d e la so c ie d ad hacia lo s c a m b io s qu e deberían h acerse para o fre ce r a to d o s
o p o rtu n id a d es equitativas para el em pleo. L a s m á s sign ificativ as d e e sta s leyes s e describ i
rán en la s sigu ie n te s se ccio n es.
C o m ité d e in fo r m o : b«i
conjunte I G U A L D A D D E O P O R T U N ID A D E S E N E L E M P L E O
Q M S . h o .3 0 « a M 7
• C om isión p e ra le Iguelded
REPORTE DE INFO RM ACIÓ N DEL EMPLEADOR EEO-1 (*«■ * n'OAi
d e O p o rtu n id a d e s e n nuil
e l Empleo
• O fK n e d e p ro g ra m a s de
c u m p lim ie n to d e c o n tra to s
federales (m a n o d e obra )
S ecciC x A - T IP O D E REPORTE
le a las instrucciones e n r e í s ; ü n c o n d n ú m e ro y tip o s d e re p o rte s q u e defeerén le ñ a rs e .
1. M a rq u e la c a s illa a p ro p ia d a p a r a In d ic a r e l t ip o d e u n id a d d e k tfo rm a c ló n p a r a la c u a l se p r e s e n ta e s ta c o p la d e la fo r m a
(M A R Q U E Ú N IC A M E N T E U N A CAS A LA ).
F i r p l u d a c o n e s U U e c b n la n trs m ú ltip la s ;
(1) □ R e p o n * d e i n a m p la a d o r c o n i n scéo a s ta b la c M a n to O) □ R a p ó te c c n o U d a d o « a q u e rid o )
O) □ R a p ó te d a l a u ik d a Jd dr e b s iooffk
k zk ki iK c a r tr ié e i ú r tq u trld o )
M) Q R á p a te d e o í e sta b le c im ie n to M v a d u r J « r a s a n te u n o pa ra
cada e s ta b le c ió le n to c a SO e m p le a d a o m is )
ta a R e p a te especial
C iu d a d o p o b la c ió n E stado C ó d ig o P o sta l
2 E s ta b le c im ie n to p a r a e l c u a l se p r e s e n ta e s te r e p o r te . (O m íta s e si es e l m is m o q u e e l d e la e tiq u e ta )
a. N o m b re d e l e s ta b le c im ie n to
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 61
1. Fccha(s) del período de nómina comprendido:_____________ (Omítase en e l rcpom consolidado) omb m tubatn
«^ lá i BvCBtaoi/m
Bfá t¡f¡an
F ig u ra 3 -1 (b ) Continuación)
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62 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
Ley sobre la Discriminación por Edad en el Empleo de 1967, reformada en 1978 y 1986
C o m o s e p ro m u lg ó origin alm en te, la L e y so b re D iscrim in ació n p o r ed ad en el E m p le o (Age
Discrhnination in Employment Act, A D E A ) p roh ib ía a lo s em p le ad o re s d iscrim in ar a aqueU os
individuos qu e tenían en tre 4 0 y 65 añ o s d e edad. L a refo rm a d e 1 9 7 8 brindó protección
para aqueU os individuos qu e tenían p o r lo m e n o s 4 0 años, p ero m e n o s d e 70. E n u n a r e
form a d e 1986, s e estableció qu e la discrim in ación del em p lead o r co n tra cu alq u ier person a
de 4 0 añ o s de ed ad o m ás e s ilegal. L a s preguntas acerca d e la edad o fecha d e nacim iento d e
u n soU citante so n p o co acon sejables. Sin em b argo, u n a em p resa puede soU citar inform ación
so b re la ed ad para cu m p lir c o n la le y d e em p le o d e n iñ o s. P o r ejem p lo, s e p od ría hacer la
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64 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
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op ortu n idad es en el m ercado laboral. Tam bién estableció san cion es civiles y pen ales co n tra los
em plead ores que, a sabiendas, contrataran a extran jeros no autorizados.54 L a le y tam bién esta
blece qu e e s ilegal la contratación d e cu alqu ier individuo a m enos q u e se verifique su p erm iso
para trabajar en E sta d o s U n id o s y su identidad. E n lo qu e se refiere a la cláusula d e origen n a
cional de la L e y d e D erech os Civiles, la IR C A reduce el lím ite d e la co b ertu ra d e 15 em plea
d o s a 4 . E sta ley hizo m ás se v e ras la s san cion es leg ales para lo s em plead ores qu e contraten a
extranjeros ilegales, n egó a lo s extran jeros ilegales lo s servicios d e bienestar fin anciados con
fon dos federales y legitim ó a algu n o s extranjeros a través d e u n p rogram a d e am nistía. Para
cum plir c o n la IR C A , no se requ iere qu e lo s can d id atos de em pleo sean ciu d ad an os estadouni
denses, sin o qu e deben dem ostrar qu e so n elegib les para trabajar en E sta d o s U nidos. L o s em
p leadores deben so licitar a to d o s lo s em plead os nuevos qu e llenen y firm en u n a fo rm a de
verificación (form a 1-9) para certificar su elegibilidad para el em pleo.55 E sto s individuos p u e
den establecer su elegibilidad para d em pleo m ediante la presentación de u n pasaporte d e E s
ta d o s U n ido s, la tarjeta d e registro d e extranjero c o n fotografía o u n perm iso d e trabajo que
establezca su identidad y elegibilidad para el em pleo. L o s em pleadores deben reconocer qu e lo s
docum entos falsificados so n com un es y deben protegerse realizando u n a investigación d e lo s an
tecedentes. L a agencia d e inm igración d e E sta d o s U n id o s (U .S . Inm igration & C u sto m s En -
forcem ent A gency) persigu e c o n agresividad a lo s v io lad o res d e la ley. E n 2007 esta institución
realizó 863 arrestos en la s com pañ ías. E n 2 0 0 5 la agen cia hizo tan só lo 176 arrestos.56
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66 PAITE D IS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
E n e sto s ca so s, el p rin cipio b á sico e s hacer p regu n tas ú n icam en te acerca de la habili
d a d p oten cial d e lo s e m p le ad o s p ara realizar u n tra b a jo , y n o acerca de s u s discapacidades.
L a s investigacion es leg a les incluyen aqu ellas qu e s e refieren al desem p eñ o d e fun cion es e s
p ecíficas o al g ra d o d e cap acitació n , m ien tra s qu e la s in v e stigacio n es ile g a le s incluyen a
a qu ellas qu e in d ag an acerca d e co n d icion es m é d ica s an teriores o el g r a d o de co n su m o de
m edicam en tos en form a anterior. L a A D A n o p ro teg e a las p erso n a s qu e co n su m e n a ctu al
m en te d ro g a s ilegales. P ro teg e a a q u ello s qu e s e encuentran en p ro g ra m a s d e reh abilita
ció n y q u e n o están c o n su m ie n d o actu alm en te d ro g a s ile g a le s, a a q u e llo s qu e h an sid o
reh ab ilitados y a aqu ellos qu e han sid o errón eam en te clasificad o s c o m o u su a rio s d e d rogas.
La cobertura bajo la A D A con tin ú a en evolución. E n 2 0 0 4 la C om isión para la Igualdad
d e O po rtu n id ad es en e l E m p le o em itió lin cam ien tos so b re el em pleo d e individuos qu e tie
nen discapacidad es intelectuales. C o m o lo defin ió la E E O C , se considera qu e la s p erson as
tienen u n a discapacidad intelectual s i satisfacen lo s tre s c rite rio s siguientes: s u nivel intelec
tual en funcionam iento (C I) e s inferior d e 7 0 a 75 pun tos; tienen lim itacion es sign ificativas en
h abilidades d e adaptación (la s h abilidades b ásicas con ceptu ales, so ciale s y p rácticas qu e s e n e
cesitan para la vid a cotidiana); y su d iscap ad d ad em pezó an tes d e la ed ad de 18 años.58
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68 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
D IL E M A
¿Cuál fue el mensaje real?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r c o n tr a ta d o c o m o g e re n te d e te c n o lo g í a d e la in fo r m a
c ió n (T I), y q u e u n a d e s u s p r im e ra s ta r e a s e s p r e s e le c c io n a r a lo s c a n d id a to s p a r a u n a p o s ic ió n
d e T I c o n u n a s u b s id ia r ia . D e s p u é s d e e n tr e v is ta r a 2 0 c a n d id a to s , u s te d re c o m ie n d a a la a lt a a d m in is tr a
c ió n q u e e l in d iv id u o q u e u s te d c o n s id e r e m á s c a lific a d o s e a in v ita d o p a r a u n a s e g u n d a e n tre v is ta . U n d ía
d e s p u é s , s e a c e r c a a u s te d u n a m ig o , q u ie n le d ic e c o n f ra s e s v a g a s , a c o m p a ñ a d a s p o r u n le n g u a je c o r
p o ra l u n ta n to a m b ig u o , q u e u s te d n o d e b e r ía d e s p e r d ic ia r e l tie m p o d e la a d m in is tr a c ió n a l e n v ia r a c i e r
to s tip o s ( “t ú y a s a b e s " ) p a r a u n a e n tr e v is ta .66
L a in te n c ió n d e e s te m e n s a je fu e c la r a : si u s te d q u ie re s e r a c e p t a d o c o m o u n ju g a d o r d e l e q u ip o c o n
e s ta c o m p a ñ ía , e s m e jo r q u e s e a ju s te a l p r o g ra m a .
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CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 69
co rreccion al tenían u n efe cto discrim in atorio so b re las m u je res qu e so licitab an el p uesto. L a
o p in ió n fu e q u e lo s req u isito s m ín im o s d e p e so y altura para el p u esto d e co n seje ro co rre c
cio n al esta b an re lac io n ad o s c o n el trab ajo. Sin e m b argo , la c o rte afirm ó qu e este argu m en to
n o re fu ta la evidencia d e p rim era v ista (prim a facié) q u e m u estre qu e e sto s req u isito s tienen
u n efe cto discrim inatorio so b re la s m ujeres, m ien tras qu e no s e p ro d u jo n in gu n a evidencia
qu e co rrelacio n ara e sto s req u isito s c o n u n a c a n tid ad requ erida d e fu erza qu e s e co n sid erara
esen cial p ara u n buen desem p eñ o.
L a decisión de la Su prem a C o rte del añ o 1982 perm ite lo s sistem as d e jerarqu ía y prom oción
estab lecidos d esd e el co m ien zo del título vn , aun que d e m an era n o intencional p erju dican a
lo s trab ajado res d e g ru p o s m inoritarios. D e acu erd o con el c a s o d e G riggs versus Duke Power
Co., se puede estab lecer u n a violación a prim era vista (prim afacie) del título vn p o r p olíticas o
prácticas qu e so n neutrales en su apariencia y en su propósito, p ero que, sin em bargo, discri
m inan co n tra u n g ru p o en particular. U n sistem a d e jerarq u ía caería b a jo el fun dam en to de
G riggs si no fuera p o r la sección 703(h) d e la L e y de D erech o s Civiles, la cu al establece:
Aun a pesar de cualquier otra disposición de este subcapítulo, no será una práctica ile
g a l de empleo que un empleador aplique norm as de remuneración, o diferentes térm i
nos, condiciones o privilegios de empleo como resultado de una jerarq u ía de buena fe o
de un sistema de m éritos. .. siemprey cuando tales diferencias no sean e l resultado de
la intención de hacer discriminaciones con motivo de raza, color, religión, sexo u ori
gen nacional, y tampoco será una práctica ilegal de empleo que un empleador haga
concesionesy actúe en función de los resultados de cualquier prueba de habilidades
profesionalmente desarrollada siempre que tal prueba, su adsninistración o acción
sobre los resultados no baya sido diseñada, usada p ara discrim inar o tenga la inten
ción de hacerlo con motivo de raza, color, religión, sexo u origen nacional.
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72 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
F ig u r a 3 - 2 P ro c e d im ie n to d e la
C o m is ió n para la Ig u a ld a d de
O po rtu n id a d e s e n el E m ple o (E E O C ) una
vez q u e s e presenta una a c u s a c ió n
F u en te: © 2 0 0 8 p o r Prentice H a lL
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o p u e sto a u n a p ráctica ilegal d e em p leo . L a ley tam b ién p ro teg e a a q u ello s qu e h an atesti
gu ad o, a sistid o o p articip ad o en la investigación d e la discrim inación .
El
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
Lineamientos uniform es acerca de los procedim ientos
de selección de los empleados
L in e a m ie n to s u n ifo rm e s e n
re la c ió n c o n lo s p ro c e d im ie n to s A n tes d e 1978, lo s p atro n es se en frentaban al h ech o d e ten er qu e cu m p lir c o n v a rio s y distin
d e s e le c c ió n d e e m p le a d o s . to s lineam ientos para la selección del personal. E n 1978 la C om isión para la Igualdad d e O p o r
tu n id ad es en el E m p le o , la C o m isió n d e l Servicio C iv il, el D e p a rta m e n to d e J u s t ic ia y el
D ep artam en to del T rab ajo ad o p taron lo s Lineamientos uniformes acerca de los procedimientos de
selección de los empleados. E s to s lin eam ien tos cu b ren v a rio s estatu tos fed erales so b re la s o p o rtu
n id ad es equitativas en el em pleo y la s ó rd en es ejecutivas, incluyendo el título v n d e la L e y d e
D erech o s C iviles, E O 11246, y la L e y d e Igualdad Salarial (Equal Pay Act).
L o s lineam ientos uniformes prop orcion an u n so lo co n ju n to d e prin cip io s q u e s e diseñ a
ro n para asistir a lo s em p lead ores, a las o rgan iz ac io n e s del trab ajo, a las agen cias d e em pleo
y a la s ju n ta s de ce rtificacio n es y licen cias para re sp eta r la s p roh ib icion es fed erales co n tra
la s prácticas d e em p leo qu e d iscrim in an so b re la b a se d e raza, el color, la religión , e l gén ero
y el o rig e n n acional. L o s Lineamientos uniform es ofrecen u n m a rc o de trab ajo para tom ar
decision es d e em p le o leg ales a ce rca de co n tratacion es, p rom ocion es, d e sc en so s d e c a te g o
ría, re m isió n , retención, co n cesió n d e licen cias y certificacion es, u so ad ecu ad o d e la s p ru e
b a s y o tr o s p roced im ien tos d e selecció n . B a jo lo s Lineamientos uniformes, lo s p roced im ien tos
d e re clu tam ien to no s e co n sid era n p roced im ien tos d e se le cc ió n y, p o r lo tan to, no quedan
co m p ren d id o s.
E n relación c o n lo s p ro ce d im ien to s d e se lecció n , lo s Lineamientos uniformes afirm an
q u e u n a prueba es
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74 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
T a s a d e éxito d e l g ru p o d e so licita n te s c o n m e n o s lo g r o s . . . c .
---------------- --------— i-------------—------------------------- -— = D ete rm in ació n d e l erecto adverso
T a s a d e éxito d e l g ru p o de so licitan te s c o n m á s lo g ro s
1 0 0 /5 0 0 ,6 6 .0 7 %
3 0 0 /1 ,0 0 0 0.3
3 0 0 /1 ,5 0 0 = 0.2
3 0 0 /1 ,0 0 0 0.3
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76 PAITE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
T ab la 3-1 D e fin ic ió n d e a c o s o se x u a l d e la C o m is ió n p a r a la Ig u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s e n e l E m p l e o ( E E O C )
Insinuaciones sexuales desagradables, peticiones de favores sexuales y comportamientos verbales o físicos de naturaleza
sexual que ocurran bajo cualquiera de las siguientes situaciones:
1. Cuando la sumisión a tal comportamiento se convierta explícita o implícitamente en un término o condición del
empleo de un individuo.
2. Cuando la sumisión o el rechazo de tal contacto por parte de un individuo se use com o la base de decisiones de empleo
que afecten a tal individuo.
3. Cuando tal comportamiento tenga el propósito o el efecto de interferir en forma injustificada con el desempeño en el
trabajo de un individuo o de crear un ambiente de trabajo hostil u ofensivo.
Lineam ientos sobre la discrim inación con motivo del origen nacional
T an to la E E O C c o m o la s c o rte s han in terpretado la protección del o rig e n n acio n al b a jo el tí
tulo VII co m o alg o q u e va m ucho m ás allá d e la discrim inación co n tra lo s individuos qu e p ro
vienen d e u n p aís en particular, o cu y o s an tepasad os llegaron del extranjero. L a p rotección del
erig e n n acional tam bién cu b re: 1. el m atrim onio o la asociación co n u n a person a d e un o r i
g e n n acional específico; 2 . la perten en cia o la asociación con u n a organización identificada con
g ru p o s nacionales, o qu e busque p rom over lo s in tereses d e éstos; 3 . la asistencia o la p artici
p ación en escuelas, iglesias, tem plos o m ezquitas adon d e gen eralm en te asisten p erson as d e un
g ru p o de orig e n n acional, y 4 . el u so del n om b re d e u n individuo o d e u n có n y u ge qu e esté
asociado co n u n g ru p o d e o rig e n n acional. C o m o m uestra la tabla 3 -2 , la E E O C ha identifi
c ad o c ie rto s procedim ien tos de selección qu e pueden se r discrim inatorios.
L o s ca so s d e discrim inación con m otivo del o rig e n nacional han estado aum entando y se
han duplicado en una década.78 E l acoso sexual so b re la base del origen nacional e s una viola
ció n del título VII. L o s em plead ores tienen la responsabilidad d e m antener un am biente d e tra
bajo libre d e tales acosos. L o s com en tarios racistas y o tr o s com portam ien tos verbales o físicos
relacionados con el origen nacional de un individuo constituyen u n acoso cuando esta conducta:
1. tiene el propósito o el efecto d e crear u n am biente d e trabajo intimidante, hostil u ofensivo;
2 . tiene el p ropósito o el efecto d e interferir en form a injustificada con el am biente d e trabajo
de u n individuo o 3. afecta adversam ente las oportu nidad es d e em pleo de u n individuo.
U n asp ecto de interés c o n resp ecto al o rig e n n acional es la regla d e “ú n icam en te inglés” .
L a s c o rte s han fallado p o r lo gen eral a favor del em pleador cu an d o ta l regla prom ueve la se
g u rid ad y la calidad d e l producto, a sí c o m o la elim inación del aco so sexual. P o r ejem plo, su
¡a p on ga qu e u n a co m p añ ía tiene la regla de qu e so lam en te s e d eb e h ablar en in glés excepto
du ran te lo s desayunos. D icha re g la d eb e estar ju stificad a p o r u n a n ecesidad convin cen te d e la
E x p lic a r e n qué c o n s is te la
d s c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e em presa. E n el c a s o d e G arda versus Spun Steak, la C o rte d e A p e lacio n es del N o v e n o C ircuito
las r e s p o n s a b ilid a d e s (la S u p re m a C o r t e s e n egó a h a c er u n a revisión) co n clu y ó qu e la regla no n ecesariam en te
fa m ilia re s . violab a el títu lo VII. L a adm in istración d e Spu n S tea k im p lan tó la p olítica d e sp u é s d e qu e al-
T a b la 3 - 2 P r o c e d im ie n to s d e se le c c ió n q u e p u e d e n s e r d is c r im in a to r io s c o n r e s p e c to
a l o r i g e n n a c io n a l
1. Requisitos de fluidez en el inglés: Una práctica cuestionable se relaciona con el hecho de negar
oportunidades d e empleo por el acento extranjero de un individuo o por su incapacidad para
comunicarse bien en inglés. C uando esta práctica se sigue en form a continua, la comisión
presumirá que tal regla viola el título v n y la estudiará profundamente. Sin embargo, una empresa
puede requerir que los empleados hablen únicamente en inglés durante ciertas ocasiones si se puede
demostrar la necesidad de ello en el negocio.
2. Requisitos de capacitación o educación: N egar oportunidades d e empleo a un individuo por su
capacitación o educación en e l extranjero, o la adopción d e prácticas que requieran que un
individuo sea capacitado o educado en el extranjero pueden ser prácticas discriminatorias.
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78 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
D i s c r i m i n a c i ó n c o n m o t iv o d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s f a m i l i a r e s
L a d is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F )
e s a q u e lla q u e s e e je r c e c o n t r a lo s e m p le a d o s a c a u s a d e s u s o b lig a c io n e s e n té r m in o s d e l c u id a d o d e los
D is c r im in a c ió n c o n m o t iv o m ie m b ro s d e fa m ilia .79 El in c re m e n to e n la s re c la m a c io n e s p o r
de la s r e s p o n s a b ilid a d e s p a r c ia lid a d h a c ia la s p e rs o n a s q u e te n ía n fa m ilia re s a s u c u id a d o
f a m i li a r e s ( D R F ) : c o n d u je r o n a u n lin e a m ie n to o b lig a to r io d e la E E O C e n 2 0 0 7 titu la d o :
Discriminación que se ejerce contra los "T ra to d e s ig u a l e ile g a l d e tr a b a ja d o r e s c o n re s p o n s a b ilid a d e s d e b r in d a r
empleados con motivo de sus obligado- c u id a d o s " . D e a c u e r d o c o n la E E O C , e l lin e a m ie n to “ n o tie n e c o m o
nes relacionadas con el cuidado de los p r o p ó s ito c r e a r u n a n u e v a c a te g o r ía p ro te g id a , s in o m a s b ie n ilu s tr a r la s
miembros de íamilia. c ir c u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la fo r m a c ió n d e e s te re o tip o s o d e o tra s
fo r m a s d e tr a to d e s ig u a l p u e d e n v io la r e l títu lo v il o la p r o h ib ic ió n d e la A D A ( L e y p a r a E s ta d o u n id e n s e s c o n
D is c a p a c id a d e s ) c o n tr a la d is c r im in a c ió n b a s a d a e n la a s o c ia c ió n d e u n tr a b a ja d o r c o n u n in d iv id u o
d is c a p a c ita d o " .80 L a D R F e s a c tu a lm e n te e l " te m a c a n d e n te " e n la le g is la c ió n la b o ra l y e l n u e v o c a m p o d e
b a ta lla p a r a la s d e m a n d a s r e la c io n a d a s c o n e l e m p le o .81 L a s b a s e s le g a le s p a r a e s ta s q u e ja s in c lu y e n u n a
a m p lia v a r ie d a d d e c a u s a s d e a c c ió n p ro v e n ie n te s de :
• T itu lo v il d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s d e 1 9 6 4 ;
• L e y s o b re D is c r im in a c ió n p o r E m b a ra z o :
• L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M é d ic a s y F a m ilia re s :
• L e y p a r a lo s E s ta d o u n id e n s e s c o n D is c a p a c id a d e s ;
• L e y d e Ig u a ld a d S a la ria l;
• L e y d e S e g u r id a d e n e l In g re s o p o r e l R e tiro d e lo s E m p le a d o s ;
• L e y e s e s ta ta le s d e p r á c tic a s ju s ta s e n e l e m p le o ; y
• Las c a u s a s d e a c c ió n d e la s le y e s c o m u n e s , c o m o u n d e s p id o in ju s to o u n a v io la c ió n d e c o n tra to 82
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 79
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80 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
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CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 81
T a b la 3 - 3 C l á u s u l a d e o p o r t u n i d a d e s e q u i t a t iv a s : C o n t r a t o s d e l G o b i e r n o
1. El contratista no discriminará contra ningún empleado o solicitante de empleo con motivo de su raza, color,
religión, sexo u origen nacional. E l contratista tom ará una acción afirmativa para asegurarse d e que los
solicitantes sean empleados y que los trabajadores sean tratados durante el empleo sin distinción a causa de su
raza, color, religión, sexo u origen nacional. T al acción deberá incluir lo siguiente, pero sin estar limitada a ello:
empleo, ascensos, descensos de categoría o transferencias; reclutamiento o publicidad para el reclutamiento;
despidos o terminaciones de contrato; tabuladores salariales u otras formas de remuneración; y selección para
recibir capacitación, incluyendo los periodos de aprendizaje. El contratista acepta publicar avisos donde se
expongan las disposiciones d e esta cláusula de no discriminación en lugares visibles, disponibles para los
empleados y para los solicitantes de empleo.
2. En todas las solicitudes o los anuncios para los empleados, colocados por el contratista o en representación de él,
se indicará que todos los solicitantes capacitados recibirán consideración para el empleo indistintamente de su
raza, color, religión, sexo u origen nacional.
3. El contratista enviará a cada sindicato laboral o representante de los trabajadores con quien tenga un contrato
colectivo de trabajo u otro acuerdo o entendimiento, un aviso que deberá ser proporcionado por el funciona
rio contratante de la agencia, donde notificará al sindicato laboral o al representante de los trabajadores los
compromisos del contratista bajo la sección 202 de la orden ejecutiva 1124Ó del 24 de septiembre de 1965, y
pondrá copias de esta notificación en lugares visibles que estén disponibles para los empleados y los solicitantes
de empleo.
4. El contratista cumplirá con todas las disposiciones de la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiembre de 1965, y
las reglas, regulaciones y órdenes relevantes de la Secretaría del Trabajo.
5. El contratista proporcionará toda la información y los reportes requeridos por la orden ejecutiva 11246 del 24
de septiembre de 1965, y por las reglas, regulaciones y órdenes de la Secretaría del Trabajo, o d e conformidad
con ellas, y permitirá el acceso a sus libros, registros y cuentas por parte d e la agencia contratante y la Secretaría
del Trabajo para propósitos de investigación con la finalidad de indagar e l cumplimiento de tales reglas,
regulaciones y órdenes.
6. En caso de que el contratista deje d e cumplir con las cláusulas de no discriminación de este contrato o con
cualquiera de tales reglas, regulaciones u órdenes, este contrato podrá ser cancelado, darse por terminado o
suspendido en forma total o parcial, y el contratista podrá ser declarado como inelegible para contratos futuros con
el gobierno en conformidad con los procedimientos autorizados en la orden ejecutiva 11246 del 24 d e septiembre
de 1965, o por regla, regulación u orden del Secretario de Estado, o en cualquier forma prevista por la ley.
7. El contratista incluirá las disposiciones de los párrafos (1) a (7) en cada subcontrato u orden de compra a menos
que esté exento por las reglas, regulaciones u órdenes de la Secretaría del Trabajo emitidas en conformidad con
la sección 2 0 4 d e la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiem bre de 1965, con la finalidad d e qu e tales
disposiciones sean obligatorias para cada subcontratista o proveedor. E l contratista tom ará tal acción con
respecto a cualquier subcontrato u orden de compra como lo indica la Secretaría del Trabajo, com o un medio
para hacer obligatorias tales disposiciones e incluyendo sanciones por el incumplimiento; sin embargo, en caso
de que e l contratista se vea envuelto en un litigio, o sea amenazado con el inicio de uno por parte d e un
subcontratista o proveedor como resultado de tal indicación, el contratista podrá requerir a Estados U nidos que
participe en tal litigio para proteger los intereses de la nación.
resp o n sab ilid ad g e n e ra l p o r la p rep aración y la im plan tación del p ro g ra m a d e acc ió n afir
mativa y qu e prevea la elab oració n d e re p o rte s y lo s p roced im ien tos d e su p ervisión . L a p o
lítica d eb e afirm a r qu e la em p re sa preten de reclutar, co n tratar, ca p a c ita r y p ro m o v er a las
p erson as d e to d o s lo s p u e sto s indistin tam en te d e su raza, color, religión, g é n e ro u o rig e n n a
cion al, excep to c u a n d o e l g é n e ro represen te u n a cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe. L a p o
lítica d eb e g a ra n tiz a r qu e to d as las accio n es d e re cu rso s h u m an os qu e im pliqu en áreas c o m o
rem u n eracion es, p restacio n es, tran sferen cias, d esp id os, re in co rp o racio n e s d e sp u é s d e un
c e se en el em pleo, cap acitacio n es p atro cin ad as p o r la co m p añ ía, educación, asisten cia para
las co le g iatu ras, y p ro g ra m as so ciale s y re cre ativ o s se rá n ad m in istrad as in d istin tam en te de
la raza, el color, la religión , e l g é n e ro o e l o r ig e n nacional. L a O rd en re v isa d a n ú m e ro 4 es
m u y específica co n re sp e c to a la d ifu sión d e la política d e igu ald ad d e o p o rtu n id ad es en el
T a b la 3 - 4 F a c t o r e s q u e p u e d e c o n s i d e r a r la O F C C P a l e f e c t u a r u n a r e v i s i ó n p r e v i a a u n a c o n c e s i ó n
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82 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
Tabla 3 - 5 T é c n i c a s p a r a m e jo r a r e l r e c l u t a m i e n t o d e g r u p o s m i n o r i t a r i o s y m u je r e s
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 83
PERSPECTIVA
Igualdad de oportunidades en el empleo a nivel global
GLOBAL
L a a s i g n a c i ó n g l o b a l d e m u je re s y d e m ie m b ro s d e g r u p o s m in o rita r io s r a c ia le s /é tn ic o s
p u e d e t e n e r im p lic a c io n e s le g a le s , y a q u e e s to s in d iv id u o s e s tá n p r o te g id o s p o r d is p o s ic io n e s d e riv a d a s
d e la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o . L o s tr a b a ja d o r e s e s ta d o u n id e n s e s c o n tr a ta d o s p o r
e m p r e s a s c o n tr o la d a s p o r e s ta d o u n id e n s e s y q u e o p e r a n e n e l e x tr a n je r o a ú n e s tá n p r o te g id o s p o r la s
le y e s la b o ra le s d e E U A . L a s m u je re s c o n s titu y e n a c tu a lm e n te c a s i e l 2 5 p o r c ie n to d e lo s e x p a tr ia d o s , lo
c u a l r e p re s e n ta u n in c r e m e n to c o n r e s p e c to a l 1 4 p o r c ie n to re g is tra d o h a c e u n a d é c a d a . 94 F b r d e s g r a c ia ,
e s to s in c re m e n to s e n la s ta s a s d e p a r tic ip a c ió n d e m u je re s e x p a tr ia d a s n o s e h a n d is tr ib u id o e n f o r m a
e q u ita tiv a e n to d o e l m u n d o . E x is te n a lg u n o s p a ís e s e n lo s c u a le s la c u lt u r a s e x is ta e s t á t a n a r r a ig a d a q u e
la s m u je re s t e n d ría n g r a n d e s d ific u lta d e s p a r a p a r tic ip a r e n u n a b a s e ig u a lita r ia c o n la m a y o ría d e la
p o b la c ió n d e la fu e r z a d e t r a b a jo . D e h e c h o , e n la a c t u a lid a d e x is te n a lg u n a s c u ltu r a s q u e n o a c e p ta r ía n a
u n a m u je r c o m o j e fe .95
El a c o s o s e x u a l ta m b ié n e s u n p r o b le m a g lo b a l. U n n ú m e ro d e s p r o p o r c io n a d o d e q u e ja s d e a c o s o s
s e x u a le s in te rc u ltu r a le s in c lu y e n a a u to re s y v íc tim a s p r o v e n ie n te s d e d is tin to s g r u p o s é tn ic o s , r a c ia le s o
n a c io n a le s . C u a n d o in te r a c tú a n in d iv id u o s p r o v e n ie n te s d e d o s c u ltu r a s d is tin ta s , e x is te u n p o te n c ia l d e
p ro b le m a s d e a c o s o s s e x u a le s . A lg u n o s c o m p o r ta m ie n to s q u e v io la n la s n o rm a s c u ltu r a le s d e E s ta d o s
U n id o s q u iz á s n o se p e r c ib a n c o m o u n p r o b le m a e n o tr a c u ltu r a . E n m u c h o s p a ís e s la tin o s y d e l M e d ite
rrá n e o , e l c o n t a c t o fís ic o y la s e n s u a lid a d s o n u n a p a rte c o m ú n d e la s o c ia liz a c ió n . El fa m o s o C ir c o d e l
S o l, c o n o fic in a s c e n tr a le s e n M o n tre a l, C a n a d á , h a te n id o q u e a d a p ta r s e a la d e fin ic ió n d e a c o s o s e x u a l
d e E s ta d o s U n id o s c u a n d o s e p r e s e n ta e n e s e p a ís . A u n q u e e l b e s a r a lo s b u e n o s a m ig o s y a lo s c o m p a
ñ e ro s d e t r a b a jo e n a m b a s m e jilla s e s a lg o c o m ú n e n M o n tre a l, ta l c o m p o r ta m ie n to p o d r ía c o n s id e r a r s e
c o m o u n a f o r m a d e a c o s o s e x u a l e n E s ta d o s U n id o s . A d e m á s , h a y a lg u n a s f o to s d e lo s e je c u ta n te s s e m i-
d e s n u d o s d e l C ir c o d e l S o l c o lg a d a s e n la s p a re d e s d e la s o fic in a s c e n tr a le s d e la c o m p a ñ í a e n M o n tre a l.
S u z a n n e G a g n o n , v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s , d ijo q u e d e b id o a la s " e x ig e n te s le y e s d e E s ta d o s
U n id o s s o b re la p o rn o g ra fía , e l a c o s o s e x u a l y la o b s c e n id a d , e s a s fo to g ra fía s n u n c a v e ría n la lu z d e l día
e n L a s V e g a s '1.96
A u s tra lia , C a n a d á , H o la n d a , S u e c ia y e l R e in o U n id o e s tá n e n tre la s ju r is d ic c io n e s q u e t ie n e n le y e s q u e
e s p e c ific a n c ie r t o s c o m p o r ta m ie n to s p r o h ib id o s y q u e p e r m ite n a lo s e m p le a d o s b u s c a r r e m e d io s in d iv i
d u a le s . Ita lia , F ilip in a s , T a iw á n y V e n e z u e la d e fin e n e l a c o s o s e x u a l c o m o u n a o fe n s a p e n a l, y la s s a n c io
n e s y lo s re m e d io s se e s p e c ific a n e n c ó d ig o s p e n a le s e s p e c ia le s . E n A le m a n ia , E s p a ñ a y T a ila n d ia , la s
le y e s q u e t r a ta n d e la d is c r im in a c ió n s e x u a l s e b a s a n e n e l c o n c e p t o d e u n a in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a
c ió n la c u a l p e rm ite a lo s e m p le a d o s d a r p o r c o n c lu id a s u r e la c ió n la b o ra l c o n m o tiv o d e u n a d is c r im in a
c ió n o u n a c o s o . A la v e z , la s le y e s d e in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a c ió n re q u ie re n q u e lo s e m p le a d o r e s
p a g u e n a lo s e m p le a d o s in d e m n iz a c io n e s s u s ta n c ia le s si la c a u s a d e su te r m in a c ió n se d e b e a d is c r im i
n a c ió n o a c o s o s e x u a l. E n J a p ó n la s in ic ia tiv a s d e le y e s tá n re a firm a d a s p o r r e g u la c io n e s q u e s ig u e n e l
e s tilo d e E s ta d o s U n id o s e n c u a n to a la p r o h ib ic ió n d e l a c o s o s e x u a l.97
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84 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
Resum en
1 . D e s c r ib i r la f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a p r o y e c t a d a a f u tu r o .
L a fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s s e volverá m ás diversa en 2 0 1 0 .
2 . D e s c r ib i r la d iv e r s id a d y la a d m i n i s t r a c ió n d e la d iv e r s id a d .
L a diversidad se refiere a cu a lq u ie r diferen cia qu e s e perciba en tre la s p ersonas: edad, raza,
religión , especialidad fun cion al, p ro fesió n , o rie n tació n sexu al, o rig e n g e o g rá fic o , e stilo d e
vida, o c u p a ció n o p u esto den tro d e la o rgan izació n , y cu a lq u ie r o tr a diferen cia. L a adm inis
tración de la diversidad c o n siste en a se g u ra rse d e qu e existan lo s fa cto re s n ece sario s p ara per
m itir y m o tivar el d e sa rro llo co n tin u o de u n a fu erza d e tra b a jo diversa a través d e la fusión
de e sta s diferen cias re ale s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n la fin alid ad d e lo g ra r una
p rodu ctividad m áxim a.
3 . E x p l i c a r l o s d iv e r s o s c o m p o n e n t e s d e u n a f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a .
L a fuerza d e tra b a jo p u e d e in clu ir lo sigu ien te: p ad re s so lte ro s y m ad res qu e trabajan , m u
je re s en lo s n egocio s, m a d re s qu e s e rein corporan a la fuerza d e trab ajo, fam ilias c o n d o s c a
rreras, trab ajad o res d e m inorías, tra b a ja d o res d e ed ad m ayor, individuos c o n discapacidades,
in m igran tes y p erso n a s jó v en es co n ed ucación o h abilidades lim itadas.
4 . I d e n t if ic a r l a s p r in c ip a le s l e y e s r e f e r e n t e s a l a s o p o r t u n id a d e s e q u it a t iv a s
e n e l e m p le o .
L a s p rin cip ales leyes incluyen la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866; L e y d e Ig u a ld a d Salarial
de 1963; el títu lo v n de la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964, re fo rm ad a en 1972; L e y so b re
D iscrim in ació n p o r E d a d en e l E m p le o d e 1967, re fo rm ad a en 1 9 7 8 y 1986; L e y d e R e h a
bilitación d e 1973; L e y so b re D iscrim in ació n p o r E m b a ra z o d e 1978; L e y d e R e fo rm a y
C o n tr o l d e In m ig ra c ió n d e 1986 (IR C A ); L e y d e In m ig ra c ió n d e 1990; L e y de R e fo rm a
d e la In m ig r a c ió n Ile g a l y R e sp o n sa b ilid a d d e l o s In m ig r a n te s d e 1 9 9 6 ; L e y d e D e re
c h o s C iv iles d e 1991; L e y d e D e r e c h o s d e E m p le o y R e em p leo del P e rso n a l U n ifo rm ad o
de lo s S ervicio s M ilitare s d e 1994; y L e y del M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V etera
n os d e 2 0 0 4 .
5 . I d e n t if ic a r a lg u n a s d e l a s g r a n d e s d e c i s i o n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n t e n id o r e p e r c u s i ó n s o b r e la ig u a ld a d d e o p o r t u n id a d e s e n e l e m p le o y la
a c c i ó n a f ir m a t iv a .
L a s p rin cip ales d ecision es q u e s e han to m a d o s e refieren a lo s c a s o s d e G riggs versus Duke
Power Company, A lberm arle Paper Company versus Moody, Phillips versus M artin M arietta
Corporation, Espinoza versus F arah M anufacturing Company, D otbard versus Rawlingson,
Universidad de C alifornia Regents versus Bakke, A m erican Tobacco Company versus Patterson,
O ’Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp., A darand Constructors versus Pena, G rutter
versus Bollinger, y G ratz versus Bollinger.
6 . D e s c r ib i r l a s f u n c io n e s d e la C o m i s i ó n p a r a l a I g u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s
e n e l E m p le o .
E l título VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles, c o m o s e refo rm ó , c r e ó la C o m isió n para la Ig u al
dad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . In icialm en te esta b a a c a rg o d e la ad m in istración de
d ic h a ley.
7 . E x p l i c a r e l o b j e t iv o d e l o s L i n c a m i e n t o s u n if o r m e s e n r e l a c i ó n c o n lo s
p r o c e d im ie n t o s d e s e l e c c i ó n d e e m p le a d o s .
L o s Lincamientos ad o p taron u n so lo co n ju n to d e p rin cipios qu e s e d iseñ aron para a sistir a
los em plead ores, a la s organ izacio n es laborales, a la s agen cias d e em p leo y a la s ju n ta s de c e r
tificacion es y licen cias a cu m p lir c o n lo s re q u isito s d e la s leyes fed erales q u e proh ibían las
p rácticas del em p le o discrim in an tes so b re la base d e la raza, el color, la religión , el se x o y el
o rig e n n acional. S e diseñ aron p a r a d ar u n m arco d e tra b a jo q u e p erm itiera determ in ar el u so
adecu ado d e la s p ru e b as y o tr o s p ro ce d im ien to s d e selecció n .
8 . D e s c r ib i r e l t r a t o d e s i g u a l y e l e f e c t o a d v e r s o .
E n térm in o s de u n tra to desigu al, un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s de u n a m an era
m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza, la religió n , el se x o , el o rig e n n acio n al o
la edad. E l efecto adverso e s un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lincamientos uniformes; o cu rre
cu an d o la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n c o n tra ta d o s en u n p orcen taje d e p o r lo
m e n o s el 8 0 p o r cien to d e l g ru p o co n lo s m e jo re s logros.
9 . D e s c r ib i r l a s p r e s c r ip c io n e s d e lo s L i n e a m i e n t o s u n if o r m e s r e l a c i o n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l y la r e lig ió n .
L a E E O C tam b ién ha em itid o algu n o s lin eam ientos d e interpretación qu e estab lecen que
lo s em p le ad o re s tienen el deb er afirm ativo d e m an ten er u n am b ien te d e tra b a jo lib re de
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 85
A d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d , 53 B e c to a d v e rs o , 74 A c c ió n a fir m a t iv a , 7 9
T e ch o d e c r is ta l, 67 r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F ), 7 8 (P A A ), 80
6. ¿C uáles so n las decisiones significativas de la Suprem a C o rte de Estados U n ido s que han
tenido repercusión so b re la igualdad de oportunidades en el em pleo? ¿Y so b re la acción
afirmativa?
7. ¿C u ál e s el propósito de los Lincamientos uniformes sob e los procedimientos de selección de los
empleados?
8. D istinga entre trato desigual y efecto adverso.
9. ¿C ó m o define la C om isión para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo (E E O C ) el
acoso sexual?
10. ¿Q u é se quiere decir co n e l térm ino discriminación con motivo de las responsabilidades fam i
liares?
11. ¿Q u é e s una o rd en ejecutiva presidencial? D escrib a las principales disposicion es de la
orden ejecutiva 1 124Ó, d e acuerdo con la reform a de la orden ejecutiva 11375.
12. ¿Q u é es un program a de acción afirmativa?
in c i d e n t e DE ARH 1 ^ ¡M e s ie n to m a r a v illo s a m e n te b ie n !
Preguntas
1. Desde el punto de vista legal, ¿qué considera usted que LaConya puede hacer en relación con
esta situación? Argumente su respuesta.
2. ¿Q ué acciones debería haber tomado LaConya en el pasado para evitar su preocupación actual?
INCIDENTE DE ARH 2 ^ E n t o n c e s , ¿ q u é e s la a c c i ó n a f i r m a t i v a ?
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 87
para expandimos y en realidad considero que podemos hacerlo”. Alex aprobó su idea y Supreme em
pezó a construir pequeños centros de compras y edificios de oficinas de varios pisos además d e sus tra
bajos en su tradicional área de especialización. Pronto, el número de empleados aumentó a 75.
En 2009 la NASA (National Aeronautics and Space Administration) dio a conocer ciertas especi
ficaciones de construcción en relación con dos hangares de aviones que deberían construirse en el su
reste de Houston. Aunque Supreme no había hecho nunca un trabajo de construcción para el gobierno,
Michael y Alex consideraron el trabajo dentro de las capacidades de la compañía. Michael preparó una
oferta de $1,982,000 y la presentó a la oficina de adquisiciones de la NASA.
Algunas semanas más tarde se inició el proceso de licitación. Supreme tenía la oferta baja. Sin
embargo, la carta de aceptación dependía de la presentación de un programa satisfactorio de acción
afirmativa.
Preguntas
1. Explique la razón por la cual Supreme debe presentar un programa de acción afirmativa.
2. En general, ¿para qué logros debería diseñarse el programa?
N o tas
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CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 89
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O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
E x p lic a r p o r q u é e l a n á lis is d e p u e s to s
U H es u n a h e r r a m ie n ta b á s ic a d e re c u rs o s
h u m a n o s y e x p lic a r la s ra z o n e s p a r a
lle v a r a c a b o ta l a n á lis is .
C te s c rib ir lo s tip o s d e in fo r m a c ió n q u e
se re q u ie r e n p a ra el a n á lis is d e
p u e s to s y d e s c r ib ir lo s d iv e r s o s
m é to d o s q u e e x is te n p a r a e fe c tu a r lo .
■
E x p lic a r la o p o r tu n id a d d e l a n á lis is d e
p u e s to s , e n p a r tic u la r p a r a lo s m ie m
b ro s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c ó m o
^ u d a d ic h o a n á lis is a s a tis fa c e r d iv e r
sos re q u is ito s le g a le s .
C te s c rib ir la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to .
E x p lic a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n
e s tr a té g ic a y , e n p a rtic u la r , e n e l á r e a
d e r e c u rs o s h u m a n o s .
C te s c rib ir la e la b o r a c ió n d e p r o n ó s tic o s
e n c u a n to a la s n e c e s id a d e s d e r e c u r
sos h u m a n o s , a s í c o m o la d is p o n ib ili
d a d y la m a n e ra e n la q u e la s b a s e s
d e d a to s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r lo s
e m p le a d o s in te rn o s c o n lo s p u e s to s .
Id e n tific a r lo q u e u n a e m p r e s a p u e d e
L H h a c e r c u a n d o e x is te e s c a s e z o e x c e s o
d e e m p le a d o s .
E x p lic a r lo s re c o rte s d e p e rs o n a l, la
p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n e n lo s p u e s
to s y la p la n e a c ió n e n c a s o d e d e s a s
tre s e n e l a m b ie n te a c tu a l.
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e u n s is te m a
d e in fo r m a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y
d e s c r ib ir lo s s is te m a s d e in fo rm a c ió n
p a ra la a d m in is tr a c ió n d e R H y lo s
s is te m a s d e in fo rm a c ió n d e
e m p le a d o s .
C te s c rib ir a lg u n o s c o n c e p to s d e l
90 d is e ñ o d e p u e s to s .
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C A P I T U L O
Un sitio de interconexión social es un “sitio Web que funciona com o una com unidad
virtual, donde un grupo de personas usan Internet para com unicarse entre sí
acerca de cualquier cosa”.1 En 2008 cientos de m illones de individuos usaban
estos s itio s. A n te el rá p id o c re cim ie n to d e los m ism o s, las c o m p a ñ ía s tie n e n q ue d e te rm in a r si d eben
p e rm itirá los em pleados te n e r a c c e s o e n s u s o fic in a s a estos sitios públicos, c o m o M y S p a c e y
Facebook, para co m u n ica rse c o n los c o m p a ñ e ro s de tra b a jo , o s i d e b e n c o n tro la r e l acceso.
S e re n a S oftw are Inc., c o n se d e en San M ateo, C alifornia, e m itió un bole tín de p re n sa q u e c ita b a a su
d ire c to r ejecutivo J e re m y B u rto n : "Las herram ientas d e in te rco n e xió n s o c ia l c o m o F a ce b o o k pueden
vo lve rn o s a unir, a y u d a m o s a c o n o c e rn o s c o m o p e rso n a s, a e n te n d e r n uestra e m p re sa y nuestros p ro
d u cto s, y a s e rv ir m e jo r a n u e stro s clie n te s ” .2 B urton m otivó a sus 8 0 0 em pleados pa ra q u e se in scri
b ie ra n en Facebook, y para q u e lo usaran pa ra in te rco n e cta rse . Tam bién im p u lsó a los em pleados para
q u e to m a ra n un tie m p o ca d a v ie rn e s pa ra c o n o c e r a los c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e diferentes lo ca li
d ades. Los em pleados lo llam an "e l v ie rn e s d e Facebook".3
S in em bargo, otras c o m p a ñ ía s no e stá n se g u ra s d e si es c o n v e n ie n te p e rm itir a s u s em pleados usar
s itio s p úblicos c o m o F a ce b o o k o M yS p a ce . Q u ie re n m á s co n tro l so b re la c o m u n ica ció n d e los em pleados
d e n tro de la co m p a ñ ía . E sta s em presas utilizan program as d e redes s o cia le s q ue p u eden s e r c o n tro la
d o s d e n tro d e la em presa. É s te es el c a s o de N estlé U S A Inc. A lexis B ergen, gere n te d e a su n tos c o rp o
rativos y d e m a rca , a firm a q u e e l o b je tiv o fu n d a m e n ta l d e s u s esfuerzos hacia u na red so cia l es "d e rrib a r
los silos fu n cio n a le s y lo s q u e se ba sa n en u na localidad. S e tra ta d e m o tiv a r a los em pleados para q ue
‘s e c o n o z c a n ’ y e n tre n e n co n ta c to c o n s u s c o m p a ñ e ro s q u e to d a vía n o c o n o c e n . Los em pleados que
h a ce n esto s o n m ejores trabajadores y m ás eficaces” .4
L a d e c is ió n d e S e re n a d e a d o p ta r u na te c n o lo g ía d e interconexión so cia l fu e s e n c illa d e b id o a la d is
p e rsió n g e o gráfica de s u s em pleados, q u ie ne s d e b e n tra b a ja r ju n to s . Sus 8 0 0 em pleados se encuentran
d istrib u id o s e n 2 9 o fic in a s d e 14 p aíses. A p ro xim a d a m e n te el 30 p o r c ie n to d e los e m p le a d o s tra b a ja n en
sus casas. Las oficin a s centrales d e Hillsboro, O regon, tie n e n 90 trabajadores. M a ry H elen W aldo, vicepresi
d e n te d e recursos h u m a n o s g lo b ale s d e S erena, a d vie rte : "D e s d e e l p u n to d e vista cu ltu ra l, e l u n ir a una
gra n c a n tid a d d e cu ltu ra s c o rp o ra tiv a s d istintas co n s titu y e u n desafío, y c o n s id e ra m o s q u e F acebo ok
e s tá ayu d a n d o a ese esfuerzo” . U n a c o m u n ic a c ió n e ficaz c o n fre cu e n cia e s d ifíc il si u no n u n ca ve a los
c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo o si lo s ve ta n s ó lo un p a r d e veces a l a ñ o . Si los e m p le a d o s se c o n o c e n e n tre
91
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92 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Dotación de personal
T o d a s la s áreas de la d o tació n de personal serían incoheren tes si e l reclutador n o co n o c ie ra la s
cu alid ad es n ecesarias para hacerse c a rg o de lo s diversos puestos. U n uso prin cipal de lo s datos
d e l an álisis d e pu estos se en cuen tra en e l á re a d e la plan eación de lo s recu rso s h u m an os (d e la
cu al se hablará en este capítulo). S a b e r sim plem ente qu e la com pañía necesitará 1,000 em plea
d o s nuevos p ara prod u cir b ien es y se rvicios c o n la finalidad d e satisfacer la dem an da de ven
tas e s un d ato insuficiente. C a d a puesto requ iere d e conocim ientos, d estrezas y habilidades
diferentes. O bviam en te, u n a plan eación eficaz d e lo s recu rso s hum an os deb e tom ar en co n si
deración e s to s requ isitos del puesto. A dem ás, al carecer de descripcion es y especificaciones de
p u estos actualizadas, u n a em presa tendría qu e reclu tar y seleccionar em plead os para p u estos
sin ten er lin cam ientos claros, y esta práctica podría ten er co n secu en cias desastrosas. L o s re
su ltad o s d esead o s deben se r específicos y m ensurables, y n o en u nciados v ago s.9
Capacitación y desarrollo
L a in fo rm ació n d e la d e scrip ció n d e p u e sto s ha d e m o stra d o co n frecuencia s e r ben éfica al
iden tificar la s n ecesid ad es d e cap acitació n y d e sarro llo . S i tal in fo rm a ció n in d ica q u e un
p u esto req u ie re d e co n ocim ien tos, d estrezas o h abilidades en particular, y la person a que
o c u p e el p u esto n o p o se e to d as la s cu alid ad es n ece sarias, p rob ab lem en te s e requ erirá d e c a
p acitación y desarrollo . L a cap acitació n deb e dirigirse a a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m
p lim ie n to d e lo s d e b e re s esp e cific ad o s en s u s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s a c tu ale s o en el
d e sarro llo de hab ilid ad es para el cu m p lim ie n to resp on sab ilid ad es m ás am plias.
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94 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Remuneración
Seguridad y salud
L a in form ación derivada d e l an álisis d e p u e sto s tam b ién e s v alio sa al id e n tificar la s co n si
d eracion es d e se g u rid a d y de salu d . P o r ejem p lo , lo s em p le ad o re s están o b lig a d o s a decla
ra r s i u n tra b a jo e s p elig roso . L a d e scrip ció n /e sp ecificació n d e l p u esto deb e re fle ja r esta
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 95
con d ición . A d em ás, en c ie rto s tra b a jo s p elig ro so s, lo s tra b a ja d o res necesitarán inform ación
específica acerca d e lo s riesg o s, para a s í po d er lab o rar en form a se gu ra.
L a in form ación del an álisis d e p u e sto s tam b ién e s im p o rtan te en la s relacio n es laborales.
C u a n d o s e co n sid era a lo s em p le ad o s p ara una p osib le tran sferen cia, p ro m o ció n o descen so
de ca teg o ría , la d e sc rip ció n d e p u e sto s o fre c e u n a n o rm a para la evalu ación y la c o m p a r a
c ió n d e talentos. S in im p o rta r s i la em p resa e stá o n o sin dicalizada, la in fo rm ació n o b ten id a
a través del an álisis d e p u estos co n d u ce co n frecuen cia a decision es d e recu rso s h u m an o s m á s
objetivas.
Consideraciones legales
U n análisis de p u estos bien elab o rad o e s d e su m a im portancia para d ar apoyo a la leg alid ad de
la s p rácticas d e em pleo. D e hecho, la im portancia del análisis d e p u e sto s está bien do cu m en
tada en lo s lincam ientos uniform es sobre losprocedim ientos de selección de los em pleados .l0 L o s datos
d e l an álisis d e p u e sto s so n n ecesarios para defen der la s decision es qu e se relacionan c o n la
term inación d e una relación laboral, la prom oción, la s transferencias y lo s descen sos d e c a te
a r í a del em pleado. E l an álisis d e p u estos o fre ce u n a base p ara vincular en tre s í la s fun cion es
de R H y el fun dam en to para desarrollar u n program a só lid o d e recu rso s hum anos.
T a b la 4-1 T i p o s d e d a t o s q u e s e r e c o p il a n e n u n a n á l i s i s d e p u e s t o s
1. A ctividades laborales
a . Actividades y procesos del trabajo
b. Registros de actividades (en video, por ejemplo)
c. Procedimientos usados
d . Responsabilidad personal
2 . A ctividades orientadas hacia el trabajador
a . Comportamientos humanos, como acciones físicas y comunicación en el trabajo
b. Afcvimientos elementales para el análisis de métodos
c. Requisitos personales del puesto, como gasto de energía
3 . M áquinas, herramientas, equipos y materiales usados
4 . Elem entos tangibles e intangibles relacionados con e l puesto
a . Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad)
b. Materiales procesados
c. Productos fabricados o servicios prestados
5. D esem p eñ o del p u esto 1*
a . Análisis de errores
b. Normas de trabajo
c. Mediciones del trabajo, como el tiempo empleado para realizar una tarea
6 . C on texto del puesto
a . Programa de trabajo
b. Incentivos financieros y no financieros
c. Condiciones físicas de trabajo
d . Contextos organizacionales y sociales
7. R equ isitos p erson ales para el puesto
a . Atributos individuales como personalidad e intereses
b. Educación y capacitación requeridas
c. Experiencia laboral
*Esta información puede presentarse en la forma de descripciones cualitativas, verbales, narrativas o mediciones cuantitativas
de cada concepto, como las tasas de error por unidad de tiempo o el nivel de interferencia (ruido).
bNo todos los sistemas de análisis de puestos desaíro!lan los aspectos del desempeño en el trabajo.
Fucntt: Reimpreso con permiso de Marvin D. Dunnette.
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96 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
term inan la s fun cion es esen ciales del puesto. O bserve qu e la s actividades laborales, la s activi
dad es o rie n ta d a s h ac ia el em plead o, y lo s tip o s d e máquinas, herram ientas, eq u ip os y m ateria
les u sa d o s en el p u esto so n im po rtan tes. E s ta inform ación servirá m ás tard e p ara ayudar a
determ inar la s h ab ilid ad es n ecesarias para el puesto. A dem ás, el analista de p u e sto s co n tem
pla lo s elem en tos tan gib les e intangibles relacio n ad o s c o n el trab ajo, c o m o lo s co n ocim ien tos
n ecesarios, lo s m ateriales p rocesad os, y lo s b ien es fab ricad os o lo s se rvicios prestados.
A lg u n o s siste m as d e an álisis d e p u estos identifican lo s están d ares laborales. T am b ién es
posible efectuar e stu d io s de m edición del trab ajo p ara determ in ar la can tid ad d e tiem p o que
s e req u ie re para c o m p le ta r una tarea. C o n re sp ecto al co n ten id o d e l trab ajo, e l an alista estu
d ia el p ro g ra m a d e trabajo, lo s incentivos fin an cieros y n o fin ancieros, a sí c o m o la s co n d icio
n es físicas de trabajo. T am b ién s e identifican la educación, la capacitación y la experiencia
laboral específicas qu e se a n p ertinentes para el puesto. C o m o m u ch o s trab ajo s se d e se m p e
ñ an co n frecuen cia en con ju n ción co n o tro s, tam bién s e describ en lo s co n tex to s o rgan izacio
nales y so ciales. A dem ás, h abrá qu e identificar la s h abilidades su b je tiv as requeridas, c o m o la
facilidad p ara en tab lar relacio n es in terpersonales, o s i el p u esto requ iere qu e el o cu p an te se a
u n a p erso n a so cial y agradable.
Cuestionarios
P o r lo regular, lo s cu estio n ario s so n rá p id o s y econ óm icos d e usar. E l an alista d e p u e sto s
puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o para lo s em p lead os, qu ien es identifican en
ton ces las ta re a s qu e desem peñ an . E n algu n o s ca so s, lo s em p le ad o s ca re ce n d e h abilidades
verb ales, una co n d ició n qu e hace qu e este m é to d o se a d e m en o r utilidad. A d em ás, algun os
em p le ad o s tienden a e x ag erar e l sign ificad o d e su s tareas, atrib u y én do se m ás re sp o n sab ili
d a d qu e la qu e re a lm e n te tienen.
Observación
C u a n d o s e utiliza el m é to d o d e ob serv ació n , el an alista d e p u e sto s presen cia el d esem p eñ o
del trab ajad o r m ien tras éste realiza las tareas del ca rg o ; luego, re g istra s u s ob servacion es.
E ste m é to d o s e u sa prin cipalm en te para re cop ilar in fo rm ació n so b re lo s p u e sto s qu e re
q u iere n d e h abilidades m an uales, c o m o lo s d e o p e ra d o re s d e m á q u in a s. T am b ién ayuda al
analista a iden tificar in terrelacion es en tre tareas física s y m entales. S in e m b argo , la o b se r
vación , p o r s í so la , e s u n m ed io insuficiente p ara realizar u n an áfisis d e p u estos, p articu lar
m en te c u a n d o la s habilidades m en tales so n do m in an tes en un trab ajo. L a o b serv ació n d e un
an alista fin anciero en el tra b a jo n o revelaría m u ch o acerca d e lo s re q u isito s d e l puesto.
Entrevistas
T am b ién s e puede o b te n e r u n a co m p ren sió n del p u esto al en trev istar ta n to al em p lead o
c o m o al su p ervisor. P o r lo regular, el an alista en trevista p rim e ro al em plead o, y lo ayuda a
d e sc rib ir lo s d e b eres a s u ca rg o . P o sterio rm en te, el a n alista s e p o n e en c o n ta cto co n el s u
pervisor p ara o b ten er inform ación adicional, p a r a verificar la ex actitu d d e la in form ación o b
tenida del em p le ad o y para aclarar c ie rto s pu n to s.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 97
Combinación de métodos
P o r lo regular, u n an alista d e p u e sto s n o u sa u n m é to d o d e an álisis d e p u e sto s en form a ex
clu siva. C o n frecuen cia e s m á s pertin en te u tilizar u n a co m b in ació n d e m é to d o s. A l analizar
lo s p u e sto s d e oficina y adm in istrativos, el an alista podría u sa r cu e stio n a rio s ap o y ad o s por
en trev istas y p o r u n a o b serv ació n lim itada. A l estu d iar lo s p u e sto s del á re a d e producción,
la s en trevistas co m plem en tad as co n am p lias o b serv acio n es del trab ajo p erm itirán o b ten er lo s
d a to s n ecesarios. B ásicam en te, el an alista d eb e u sa r u n a co m b in ació n d e técn icas n ece sarias
para la ob ten ción de d e scrip cion es y esp ecificacio n es e x actas d e lo s p uestos.
A lo la rg o de lo s años, se han hecho inten tos p ara diseñar m étod o s m ás sistem áticos para
el an álisis d e p uestos. V a rio s de e sto s en foq u es s e expon en en la tabla 4 -2 .
T ab la 4 -2 O t r o s m é t o d o s d i s p o n i b l e s p a r a la r e a li z a c i ó n d e u n a n á l i s i s d e p u e s t o s
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos estableció un método para estudiar sistemáticamente los puestos y las
ocupaciones, el cual se denomina programa de análisis d e puestos (Job Analysis Scbedule, JA S). Cuando se usa el método
JAS, un analista capacitado recopila la información. Un componente fundamental del JA S es la sección Evaluaciones del
trabajo realizado. Aquí, se evalúa lo que hacen los empleados al ejecutar un trabajo con respecto a los datos, las personas y
las cosas. Cada uno se visualiza como una jerarquía de funciones, y los aspectos que aparecen a un nivel más alto en la cate
goría son los más difíciles. L o s códigos d e la sección de funciones del empleado representan el nivel más alto de participa
ción en cada una de las tres categorías.
E l componente del JA S denominado “ Evaluaciones de las características del empleado” se relaciona principalmente
con los datos de los requisitos del puesto. Se incluyen aspectos com o educación general, preparación vocacional específica,
aptitudes, temperamento, intereses, requisitos físicos y condiciones ambientales. La sección d e Descripción de las tareas
describe con detalle el trabajo realizado. Se incluyen tanto las tareas rutinarias como aquellas que se efectúan de manera
ocasional.
E l cuestionario de análisis de posiciones (Positíon Analysis Questimmaire, PAQ) es un interrogatorio estructurado de análisis
de puestos que se basa en una lista de verificación para identificar los elementos de un puesto de trabajo. Se concentra en
los comportamientos generales del empleado y no en las tareas. Cerca de 194 descripciones de puestos se relacionan con
elementos orientados hacia el trabajo. Los defensores del PAQ consideran que su capacidad para identificar los elementos
del trabajo del puesto, los comportamientos requeridos por parte d e los titulares de los cargos y otras características del
puesto hacen a este procedimiento aplicable al análisis de prácticamente cualquier tipo de puesto. C ada elemento de des
cripción del puesto es evaluado sobre una escala específica com o el grado de uso, la cantidad de tiempo, la importancia de
un puesto de trabajo, la posibilidad de ocurrencia y la aplicabilidad.
C ada uno de los puestos analizados se califica en relación con las 32 dimensiones del trabajo. El puntaje obtenido repre
senta un perfil del puesto; esto se compara con los perfiles estándar para puestos en grupo dentro de familias de puestos cono
cidas, es decir, conjuntos de puestos de naturaleza similar. En esencia, el PAQ identifica los comportamientos significativos de
los puestos y clarifica los trabajos. Al usar el PAQ, las descripciones de puestos se pueden basar en la importancia relativa y en
el énfasis que se concede a varios elementos del puesto. El PAQ se considera como uno de los métodos más útiles de análisis
de puestos.
El análisis de puestos orientado hada lincamientos (Guidelncs-oricnted Job Analysis, GO JA ) responde a la legislación relacio
nada con la dotación de personal e implica un procedimiento para clasificar puestos. También se usa para desarrollar herra
mientas de selección, como formas de solicitud de empleo, y para documentar el cumplimiento con varios requisitos legales.
El GOJA obtiene los siguientes tipos de información: 1. máquinas, herramientas y equipos; 2 . supervisión; 3. contactos; 4.
deberes; 5. conocimientos, talentos y habilidades; 6. requisitos físicos y de otro tipo; y 7. requisitos de diferenciación.
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98 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
E l co n ten ido de la d e sc rip ció n d e l p u esto v aría un p o co d ep en d ien d o del p ro p ó sito p ara el
cu al s e u sará. L a s sigu ie n te s se cc io n e s exam in an la s p arte s d e u n a d escrip ció n d e p u estos.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 99
Tareas a realizarse
E l c u e rp o d e la descripción del puesto delinea la s prin cipales ta re a s qu e deben realizarse. Por
lo regular, una o rac ió n qu e em pieza co n u n v e rb o de acción (c o m o recibe, realiza, establece o
ensam bla) explica d e m an era adecu ada cada tarea. L a s fun cion es esen ciales s e describen en
u n a se cc ió n se p a ra d a p a r a ayudar a cu m p lir c o n la L e y p a r a lo s E sta d o u n id e n ses c o n D is
cap acid ad es. U n ejem p lo d e u n a descripción d e p u e sto s se m u estra en la fig u ra 4-2.
I n f o r m a c i ó n a d m in is t r a t iv a
Titulo del puesto: Oficinista de registros
Departamento: Operaciones de préstamos
Se reporta a: Gerente de operaciones de préstamos
Puesto de trabajo: 11
F e c h a d e l a n á lisis d e l p u e sto
21 de enero de 2009
F e c h a d e e x p ira c ió n
Enero de 2012
R e su m e n d e l p u e s t o d e tr a b a jo
Devuelve a los clientes todos los documentos de los préstamos pagados. Supervisa las actividades
diarias de dos oficinistas.
F u n c io n e s e s e n c ia le s
Recibe mensualmente los archivos de las cuentas que se han liquidado por completo y solicita la de
g lu c ió n d e contratos, documentos hipotecarios, facturas de automóviles y otros documentos más.
Responde el teléfono y, por medio del correo electrónico, se ocupa de las preguntas de los clien
tes o de los funcionarios de préstamos acerca de los documentos. Mantiene un archivo de las fac
turas temporales de los automóviles hasta que se recibe la factura definitiva.
Archiva las facturas definitivas de los automóviles, los contratos, los documentos hipotecarios y
otros documentos en expedientes de los clientes sobre una base diaria.
Supervisa a dos oficinistas de archivo, quienes se hacen cargo de la correspondencia y otros expe
dientes generales.
Realiza deberes de oficinista de archivo conforme sea necesario.
Realiza otros deberes, según se requiera, sobre una base temporal para mantener las operaciones
y los servicios de la sección o del departamento.
E s p e c ific a c io n e s d e l p u e s to
Educación
Certificado de preparatoria, de preferencia, pero no indispensable
Experiencia
Seis meses o más en una institución financiera, y familiaridad con diversos documentos crediticios
H abilidades requeridas
Conocimiento funcional de Microsoft Word y Excel
F ig u r a 4 - 2 E je m p lo de Capacidad para ingresar datos: 35 palabras por minuto
d e s c rip c ió n /e s p e c ific a c ió n d e u n pu esto
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100 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
T itu lo d e l p u e s to : C ó d ig o : N iv e l d e s a l a r i o :
A s is te n te a d m in is t r a tiv o
U b ic a c ió n d e l t r a b a jo : Se r e p o r t a a F u n c ió n :
P r o p ó s ito s y r e s p o n s a b ilid a d e s b á s ic a s :
—A c e p ta la p r o p ie d a d , e s re s p o n s a b le y c u m p le
c o n lo s c o m p r o m is o s
—O r ie n t a d o h a c ia u n a p r e n d iz a je c o n t in u o
F a c to r e s c u a n t it a t iv o s / A c t iv id a d e s d e m o d e l o s d e n e g o c io s
d e p u e s to d e la e m p re sa C on oco
¡vente: Conoco, Inc.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 101
m
Explicar la oportunidad del
Momento oportuno para el a n á lis is de puestos
E l v e rtig in o so ritm o d e l ca m b io tecn ológico h a c e qu e la n ece sid ad d e u n a n álisis d e p u es
análisis d e puestos, en p a r to s exacto se a aún m ás im po rtan te ahora y en el futuro. E n el pasado, el an álisis d e p u e sto s
ticular para los m iem bros de p od ía realizarse y d e sp u é s g u a rd a rse du ran te v a rio s años. S in e m b argo , en la actu alidad lo s
un equipo, y de scrib ir cóm o req u isito s de lo s p u e sto s están cam b ian d o tan ráp id am en te qu e deben rev isarse d e m an era
ayuda dich o análisis a satis c o n stan te para m an ten erlos actu alizados. R e cu erd e que, c o m o v im o s en el cap ítu lo 1, lo s
facer diversos requisitos em plead os de la actualidad trab ajarán para u n pro m ed io d e nueve co m p a ñ ía s du ran te su s c a
legales. rreras y cam b iarán d e carrera (n o só lo d e “ trab ajo”) u n p ro m e d io de tre s veces. S i e sta p ro
y ección e s exacta, la n ecesidad d e un a n álisis d e p u e sto s exacto y o p o rtu n o co b ra aún m ás
im p o rtan cia. A d em ás, en virtu d d e la din ám ica del m u n d o actual, la can tid ad d e tiem p o que
p u e d e d e d ica rse al a n á lisis de p u e sto s h a d ism in u id o . P o r eso, e s n e c e sa rio d e sarro llar
m é to d o s fun cion ales y d ire cto s para el análisis d e p uestos. D arin E . H a rtle y desarrolló el m é
to d o llam ad o A n álisis de puestos a la velocidad de la realidad, u n a v e rsió n a ce le ra d a del m étodo
de en trev istas d e l an álisis d e p uestos. A través de este p ro ce so , s e puede c o m p le ta r u n an á
lisis d e p u e sto s válido en d o s o tre s h oras, y no en d o s o tre s d ía s.1i
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102 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
em p lead o qu e realice tam b ién algun as o tr a s tareas. A nte e sta s exp ectativas co n u n alcance
tan a m p lio p ara la co m p añ ía, el em p le ad o n ecesitará s in d u d a u n a v aried ad m ás a m p lia d e
talen to s y h abilid ades. A lgun as e m p re sa s lidian co n e sta situ ació n esfo rz án d o se p o r em plear
a individuos b rillan tes y adaptables, y qu e puedan trab ajar eficazm ente en eq u ip o s. E l tem a
d e las co n tra ta cio n e s d e p erson al qu e se aju ste a la o rgan izació n s e expon e en e l ca p ítu lo 6.
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CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 103
[
TENDENCIAS E
A dm inistración del talento
L a a d m i n i s t r a c i ó n d e l t a l e n t o es u n a e x p r e s ió n q u e a c a b a d e in g r e s a r a l v o c a b u la r io d e
la a d m in is tr a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y a b a r c a m u c h o s d e lo s te m a s q u e s e c u b r e n e n e s te
te x to . S in e m b a r g o , la d e fin ic ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to a ú n e s t á p e n d ie n te . P o r e je m p lo , u n a
d e fin ic ió n c o n c e p tu a liz ó la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to c o m o "s im p le m e n te
Administración del talento:
u n a c u e s tió n d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e c a p it a l h u m a n o y d e e s
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104 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
E x p lic a r e l p r o c e s o d e la E n el cap ítu lo 1 s e explicó qu e lo s ejecu tivos de recu rso s h u m an o s están co n cen tran d o ahora
p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y , e n s u aten ció n en la m an era en la qu e lo s re cu rso s h u m an os p u eden ayudar a la o rgan izació n
p a rtic u la r, e n e l á r e a d e a lo grar s u s o b je tiv o s e stratégico s. D e este m o d o, ahora lo s ejecu tivos d e R H deben e sta r al
r e c u rs o s h u m a n o s . tam en te c o m p ro m e tid o s en e l p ro ce so de plan eación estratégica; en el p asad o , c o n frecuen
cia esp erab an h a sta qu e se fo rm u lara el plan e stra tég ico an tes d e e m p e z ar la plan eación de
Planeación estratégica: lo s re cu rso s h um an os. L a planeación estratégica es el p ro ce so en virtu d del cu a l la a lta ad
P roceso e n v irtu d de l c u a l la a lta a d m i m in istración determ in a lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s o rgan izacio n ales g e n e ra le s y la m an era en
n is tra c ió n d e te rm in a lo s p ro p ó s ito s y la cu a l s e alcanzarán. O b viam en te, la adm in istración d e l talento s e r á p arte d e cu alq u ier plan
o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s ge ne rale s y estratégico a futuro.
la m anera e n la c u a l se alcanzarán. L a p lan eación estratégica e s u n p ro ce so co n tin u o, din ám ico y en co n stan te evolución.
E n o casio n e s, u n a o rgan izació n p u e d e v e r la n ece sid ad d e diversificarse y d e in crem en tar la
v aried ad d e b ien es q u e fab rica o qu e ven d e. E n o tr a s ocasio n e s, hab rá n ecesidad de hacer
re co rte s d e p erso n a l en re sp u e sta al am b ien te extern o. O bien, e l p lan estra tég ico p u e d e in
clu ir la d o tació n d e p erso n a l o el co n tro l u n ific ad o d e u n n ú m e ro d e o p era c io n e s su cesiv as
o sim ilares, c o m o su ce d ió cu an d o M e rce d e s-B e n z y C h ry sle r s e fusio n aro n . L a planeación
estratégica trata de p o sicion ar a la organ izació n en térm in os del am biente externo. R ecu erd e
lo s m u ch o s facto res am b ien tales extern os qu e se d escrib iero n en el ca p ítu lo 1.
L a p lan eación estra tég ica ap licad a a to d o s lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e divi
d ir en c u a tro etap as: 1. determ in ación de la m isión d e la organ izació n , 2 . evaluación d e la
o rgan izació n y de su am b ien te, 3 . establecim ien to d e o b je tiv o s e sp e cífico s o d e la dirección
y 4 . determ in ación d e la s estrategias p ara lo g ra r e so s o b je tiv o s (v éase la figura 4 -4 ). E l p ro
c e so d e la plan eación estratégica qu e s e h a d e scrito a q u í e s b ásicam en te u n derivado del
m arco co n ce p tu a l co n o c id o c o m o D A F O (debilidades, am en azas, fo rta lez a s y o p o rtu n id a
des) qu e afecta al desem p eñ o o rgan izacio n al, p ero qu e e s m e n o s estructurado.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 105
y para quién? ¿D e b eríam o s m axim izar la s u tilid ad es de m an era qu e lo s accion istas reciban di
v iden d os m ás alto s o d e m a n e ra qu e aum en te el p recio d e la s accion es? ¿O d eb eríam os h acer
én fasis en la estab ilidad d e la s u tilid ad es para qu e lo s em p le ad o s puedan ten er se g u rid a d en
la em p resa ? D e s d e luego, el á re a d e R H o fre c e rá u n a valiosa ayuda para re sp o n d er estas
preguntas.
H a y m u ch as o tr a s p osib ilidad es en cu an to a m isio n es o rgan izacio n ales. L a determ in a
c ió n d e la m isión tam b ién re q u ie re defin ir lo s p rin cip io s en lo s cu a le s s e b asarán la s deci
sio n e s d e la adm in istración . A l tra ta r c o n s u s d iversas p arte s con stitutivas, ¿la co rp o ra ció n
se rá h o n orab le o desh onrosa, d esp iad ada o co n sid erad a, artera o fran ca? P o r lo gen eral, la s
resp u estas a e sta s p regu n tas están a rra ig a d a s en la cu ltu ra co rp o rativa y ayudan a d eterm i
n a r la m isión o rgan izacio n al. L a alta adm in istración espera qu e la s activ id ad es de R H estén
estrech am en te alin eadas c o n e sta m isión y qu e añ ad an v alo r en té rm in o s del lo g ro de estas
m etas.
L o s objetivos so n lo s re su ltad o s fin ales d esead o s de cu alq u ier actividad. L o s o b je tiv o s tienen
cu atro características b ásicas: 1. deben exp resarse p o r escrito, 2 . deben s e r m en surables, 3 .
d eb en s e r e sp e c ífic o s en c u a n to a l tie m p o y 4 . d eb en s e r d e sa fia n te s p e ro alcan zab les.
R e cu erd e qu e la m é trica d e lo s R H s e exp u so en el ca p ítu lo 1. L o s o b je tiv o s e stratégico s po
d rían dirigirse a fa cto re s tale s c o m o la ren tab ilidad , la sa tisfa cc ió n del clien te, lo s ren d i
m ien tos fin ancieros, el lid erazgo tecn ológ ico y la eficiencia operativa. L o s o b je tiv o s s e deben
d esarrollar tan só lo d e sp u é s de qu e s e haya co n sid erad o u n an álisis d e co sto -b en eficio de
c a d a alternativa. Y a q u e lo s p ro fe sio n a le s d e R H s e encuentran en to d o s lo s a su n to s re la c io
n a d o s c o n el p erson al, e s difícil im a g in a r u n o b je tiv o estra tég ico q u e no lo s involu cre d e a l
g u n a m anera.
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106 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Implantación de estrategias
U n a v e z qu e s e ha co m p le ta d o el p ro ce so d e plan eación estratégica, s e d eb e p on er en m a r
c h a la estrategia. A lg u n o s a rgu m e n tan q u e la im plan tació n d e la estra teg ia e s la p arte m ás
difícil e im p o rtan te d e la adm in istración estratégica. S in im p o rta r qu é tan creativ o se a y qué
tan bien fo rm u lad o esté el plan estratégico, la organ izació n no s e b en eficiará s i s e im planta
de m an era incorrecta. P o n e r en m arch a la s e stra te g ia s requ iere de c a m b io s en el c o m p o r
tam ien to de la organ ización , lo s cu ales s e pueden co n se g u ir m ediante la m odificació n d e una
o m á s dim en sio n es o rgan izacio n ales, inclu yen do la s h ab ilid ad es d e lid erazgo d e la adm in is
tración, la estructura organ izacio n al, lo s siste m a s d e in fo rm a ció n y d e co n tro l, la tecn o lo
g ía d e la produ cció n y lo s re cu rso s h um an os.26
T ecn o lo gía. L o s co n ocim ien tos, la s h erram ien tas y lo s eq u ip os qu e s e u sa n para lo grar
la s asign acio n es d e u n a o rgan izació n co n stitu y en s u tecn ología. C o m o su c e d e c o n o tr o s a s
p ecto s d e la im plan tació n d e estrategias, s e d e b e en con trar el n ivel id ó n eo d e tecnología
para c o n se g u ir u n a im plan tación ad ecu ad a del plan estratégico.
A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O
Figura 4 - 5 B p ro ce so d e p la n e a c ió n de
recursos hum anos
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108 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
cam b ian tes, y la p lan eación de R H en particu lar p erm ite flexibilidad en el á re a d e la ad m i
n istració n de re cu rso s hum anos.
Pronósticos de base cero: E l método do pronóstico de base cero co n sid era el nivel actu al d e em p leo d e la o rgan izació n
M é to d o d e p ro n ó s tic o q u e c o n s id e ra el c o m o pun to d e partida para determ in ar la s n e ce sid ad es fu tu ras d e d o tació n d e personal.
n ive l a c tu a l d e e m p le o de la o rg a n iz a E n esen cia, s e u sa el m ism o p ro ced im ien to para la plan eación d e re cu rso s h u m an os
c ió n c o m o p u n to d e pa rtid a para d e te r qu e p ara lo s p resu p u e sto s d e b a se ce ro , d o n d e to d o p resu p u e sto d e b e q u ed ar ju stificad o
m in a r la s ne ce sid a d e s fu tu ra s de cada año. S i u n em p lead o s e retira, e s desp ed id o, o ab an d on a la em presa p o r cu alq u ier otra
d o ta c ió n d e personal. razón , el p u esto v a ca n te no s e o cu p a au to m áticam en te. E n v e z d e ello, s e h ace u n an álisis
para determ in ar s i la em p resa puede ju stificar s u ocu p ació n . L a m ism a inquietud su r g e al in
ten tar c r e a r n u evos p u e sto s cu an d o p arecen s e r n ecesarios. L a clave p ara la elab o ració n d e
p ro n ó stico s d e b a se c e ro e s u n an álisis c o m p le to de la s n e ce sid ad es d e re c lu so s hum an os.
C o n frecuencia, e l p u esto no se o c u p a y el tra b a jo se re p arte en tre lo s e m p le ad o s restantes.
L o s p lan es tam b ién pueden im p licar su b co n tra ta cio n e s u o tr o s en foq u es c o m o u n a altern a
tiva ante las co n tratacion es.
Enfoque ascendente
Enfoque ascendente: E n el enfoque ascendente, ca d a nivel su ce siv o d e la o rgan izació n , em p ezan d o p o r el m ás
M é to d o d e p ro n ó s tic o e n el c u a l cada b ajo, p ron ostica s u s requ erim ien tos y, en ú ltim a instancia, da u n p ro n ó stico a g re g a d o d e
nivel s u c e s iv o de la o rg a n iz a c ió n , em lo s em p le ad o s qu e s e n ecesitan .
pezando p o r el m ás bajo, p ro n o stica sus S e b asa en el razo n am ien to d e q u e el ad m in istrad o r de c a d a u n idad e s tá m e jo r infor
req ue rim ientos y, e n ú ltim a instancia, da m ad o ace rca d e la s n ecesid ad es en cu an to a em pleo. E m p e z an d o c o n la s u n id ad es d e trabajo
u n p ro n ó s tic o a g re g a d o de lo s e m p le a d e l nivel m á s b a jo den tro d e la o rgan izació n , to d o s lo s adm in istradores d e la s u n id ad es hacen
d o s q u e s e necesitan.
u n a estim ación d e la s n ece sid ad es de p erson al p ara el p eriod o co m p ren d id o p o r el c ic lo d e
planeación. A m ed id a qu e el p r o c e s ó s e desp laza hacia arriba de la co m p añ ía, cad a nivel a d
m in istrativo su cesivam en te m ás alto h ace a la v e z s u s p ro p ia s estim ac io n e s en cu an to a n e
ce sid a d e s, in c o rp o ra n d o la in fo rm ació n p ro v e n ien te d e c a d a u n o d e lo s n iv e le s q u e le
p receden . E l resu ltad o fin al e s u n p ro n ó stico a g re g a d o d e la s n ecesid ad es p ara to d a la o r
gan ización . C o n frecuencia este p ro ce so e s su m a m en te interactivo en ta n to qu e lo s requ i
s it o s e stim a d o s del n iv e l a n te rio r s e d iscu ten , s e n e g o c ia n y s e vuelven a estim ar en el
sigu ien te nivel d e la adm in istración a m ed id a qu e el p ro n ó stico s e desp laza h a d a arriba por
toda la o rgan izació n . E l asp e c to interactivo d e la s estim acio n es adm in istrativas e s u n a d e las
ve n tajas d e este procedim ien to p o rq u e ob liga a lo s a d m in istrad o res a ju stifica r s u s n ece si
d ad es an ticipad as d e d o tació n d e personal.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 109
1 500
| 400
l 300
¡ ,0 0
Z 100
E l p ro p ó sito del m o d elo e s p erm itir a lo s a d m in istrad o res o b ten er u n a co m p ren sió n c o n si
d e ra b le en relació n c o n u n p rob lem a en p articu lar an tes d e to m a r una decisión real.
Una em presa m anufacturera de gran tam año de la costa occidental se estaba preparando
para in iciar la s operaciones de una nueva p lan ta. Los an alistasy a habían determ inado que
habría una intensa dem anda a largo plazo p ara un nuevo producto. E lftnanciam iento
estaba disponibley el equipo estaba instalado. Pero, ¡la producción no empezó sino basta
después de dos años! L a adm inistración cometió un error grave: había estudiado el lado de
la dem anda de los recursos humanos, pero no el lado de la oferta. N o había una cantidad
suficiente de trabajadores calificados en el m ercado laboral local p ara operar la nueva
planta. Los trabajadores nuevos tuvieron que recibir una intensa capacitación antes de que
pudieran desplazarse bacía los nuevos trabajos creados.
L a ilu stració n an terior o fre ce u n eje m p lo m ás de la im po rtan cia d e la p articip ación del
área d e R H en la plan eación estratégica.
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110 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Programas de capacitación
E n o casio n e s se requ ieren p ro g ra m as especiales de capacitación para preparar a individuos
que, d e o tra form a, serían in elegibles para o cu p ar p u e sto s den tro d e la em presa. L a educación
rem edial y la capacitación so n d o s tip o s de p ro g ra m as qu e pueden ayudar a atraer a lo s indi
vid u o s hacia u n a co m p añ ía en particular. P o r ejem plo, u n a em presa p equ eñ a en L o s A ngeles
am plió s u m ercado al con tratar a p erson as con escasas cualidades. L a em presa estuvo dispuesta
a utilizar el tiem po y el din ero n ecesarios para b rindar incluso una capacitación básica.
D IL E M A ¿ Q u é “ p e n s a d o r ” d e b e r í a s e le c c io n a r s e ?
ÉTICO
S u p o n g a q u e s u e m p r e s a e s u n p r o d u c t o r líd e r d e m lc ro c irc u ito s a v a n z a d o s . U s te d e s e l je fe
d e in v e s tig a c ió n d e l " e q u ip o p e n s a n te " d e la e m p re s a , e l c u a l c o n s ta d e o c h o p e rs o n a s c o n d iv e r
s a s e s p e c ia lid a d e s . S u g r u p o h a g e n e ra d o la m a y o r p a rte d e la s id e a s e in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s q u e h a n
m a n te n id o a la c o m p a ñ í a c o m o u n a in d u s tr ia líd e r d u ra n te 10 a ñ o s . D e h e c h o , s u g r u p o h a s id o t a n e x ito s o
q u e s e h a o r g a n iz a d o o tr o p a r a d a r a p o y o a la o p e r a c ió n d e m a n u fa c tu ra m á s n o v e d o s a d e la c o m p a ñ ía e n
la c o s ta o c c id e n ta l d e l p a ís . L a s p e rs o n a s q u e s e h a n in c lu id o e n e l n u e v o g r u p o y a fu e ro n s e le c c io n a d a s ,
p e ro e l je fe d e u s te d le a c a b a d e a s ig n a r la ta r e a d e d e c id ir q u ié n d e s u g r u p o d ir ig ir á la o r g a n iz a c ió n .
L a p e r s o n a m e jo r c a lif ic a d a p a r a e l p u e s to e s T im M a th e r s o n , q u ie n s e g r a d u ó e n e l M IT . T im e s e l líd e r
in fo rm a l d e l e q u ip o y e l in d iv id u o q u e p e rs o n a lm e n te e n c a b e z ó tr e s d e lo s c in c o p r o y e c to s q u e d ie r o n p o r
re s u lta d o p r o d u c to s d e g r a n é x ito . S in e m b a r g o , si s e d a a T im la p r o m o c ió n , e l p u e s to v a c a n te s e r á d ifíc il
d e lle n a r. P o r o t r a p a r te , e l je f e o b lig ó a s u s o b rin o , R o b e r t J o n e s , a e n tr a r a l g r u p o . Él e s u n g r a d u a d o
m u y p e r s p ic a z d e la u n iv e r s id a d e s ta ta l lo c a l, p e ro n o e s u n b u e n ju g a d o r d e e q u ip o y s ie m p re e s t á
tr a ta n d o d e m a n ip u la r a lo s d e m á s . U s te d p o d r ía r e c o m e n d a r a T im , d e m o s tr a n d o q u e a q u e llo s q u e p r o
d u c e n m á s ta m b ié n o b tie n e n e l m a y o r b e n e fic io , o p o d r ía r e c o m e n d a r a R o b e r t c o n lo c u a l h a r ía fe liz a l
je fe , se d e s h a ría d e l p r o b le m a y, lo q u e e s m á s im p o rta n te , c o n s e r v a r ía a s u m e jo r e le m e n to .
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112 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Contratación restringida
C u a n d o u n a em p resa im plan ta u n a p olítica d e co n tratació n restrin gid a, re d u ce la fu erza la
b o ral al n o re m p la z a r a lo s em p le ad o s qu e s e retiren. S ó lo s e co n tratan e m p le ad o s nuevos
cu an d o s e p u e d e v e r afe c ta d o el desem p eñ o g e n e ra l d e la o rgan izació n . P o r ejem p lo, s i un
d e p artam en to d e co n tro l d e calidad, qu e co n sistía en c u a tro inspectores, pierde a u n o d e
ellos qu e s e v a co n la co m p eten cia, p od ría no bu scarse u n re m p laz o . Sin em b argo, si la e m
p resa p ierde a to d o s su s inspectores, se gu ram en te rem plazaría p o r lo m e n o s a algu n o s de
ellos para a se g u ra r una o p eració n continua.
Jubilación anticipada
L a ju b ilación an ticipad a d e algu n o s e m p le ad o s actu ales e s o tra fo rm a d e re d u cir el n ú m ero
d e trab ajad o res. A lg u n os e m p le ad o s estarán en can tad os d e ju bilarse, p e ro o tr o s se rá n un
ta n to ren u en tes. Sin e m b argo , e sto s ú ltim o s podrían e sta r d isp u esto s a a ce p tar u n a ju b ila
ció n an ticipad a s i el p aq u ete total d e retiro s e h ace lo su ficien tem en te atractivo.
Recortes de personal
Explicar los recortes d e p e r L o s recortes de personal, tam b ién c o n o c id o s c o m o reestructuraciones o reingeniería , so n en
sonal, la planeación d e la esen cia lo o p u e sto del crecim ien to d e u n a co m p añ ía; indican un c a m b io qu e o c u rre u n a so la
sucesión en los puestos y la v e z en la organ izació n y en e l n ú m ero d e individuos em pleados.
planeación en ca so d e d esas C o m ú n m en te , tan to la estructura org a n iz ac io n a l c o m o el n ú m e ro d e p erso n a s den tro
tres en el am biente actual. d e la organ izació n s e red u cen co n el p ro p ó sito d e m e jo rar el d e se m p eñ o o rgan izacio n al.34
E n algu n o s c a so s lo s re co rte s d e p erson al han ten id o éxito. T a l se ría el c a s o s i u n a c o m p a
ñ ía estuviera liq u id an d o activos im produ ctivos, y la ra z ó n para re d u c ir la n ó m in a fu era m e
Recortes de personal: jo ra r la productividad.
L o o p u e s to d e l c re c im ie n to d e una
E n el m o m en to qu e so n co n tratad o s, lo s em p le ad o s deben ten er en claro la m an era en
co m p a ñ ía ; in d ic a u n c a m b io q u e o c u rre
la qu e funcionará e l sistem a en ca so de u n re co rte de p ersonal. C u a n d o la em p re sa e stá sin -
una s o la vez e n la o rg a n iz a c ió n y e n el
dicalizada, p o r lo re gu lar lo s p roced im ien tos para el d esp id o s e exponen claram e n te en el
n ú m e ro d e p e rso n a s e m p le a d a s (ta m
bié n s e c o n o ce c o m o reestructuración o co n tra to en tre lo s trab ajad o res y la adm in istración . L a an tigü ed ad p o r lo regular e s la base
rtinge nietíá). p ara lo s d esp id os, y lo s em p le ad o s co n m e n o s an tigü edad so n lo s qu e s e d esp id en prim ero .
E l co n tra to tam b ién puede incluir un procedim iento de despido claram en te re d actad o . C u an d o
s e elim inan lo s p u e sto s d e nivel alto, la s p erso n a s qu e lo s o cu p an tienen e l d e re ch o d e r e
m o ver a lo s e m p le ad o s d e nivel m á s b a jo h acia diferen tes c la se s o g ru p o s, su p o n ie n d o qu e
tienen las cu alid ad es adecu adas para o c u p a r tale s p u estos. C u a n d o o c u rre este tip o d e d e s
plazam iento, la co m p o sició n d e la fu erza laboral s e altera.
L a s e m p resas qu e s e encuentran Ubres de sin d ica to s tam b ién deben estab lecer lo s p ro
ce d im ien to s d e d esp id o an tes de en fren tarse a las d ecision es d e re c o rte s d e p ersonal. E n las
em presas n o sin dicalizadas, la produ ctividad y la s n ecesid ad es d e la o rgan izació n so n p o r lo
regular co n sid eracio n es clave. C u a n d o la productividad e s el factor p rim ord ial, la adm in is
tración d eb e ten er cu id a d o d e a se g u ra r qu e la productividad, y n o el favoritism o , se a la base
real para la s d e c isio n e s d e despid o. L o s e m p le ad o s p u eden ten er una percepció n ex acta d e
s u p ro p io n ivel d e p rodu ctividad y del n ivel d e s u s c o m p a ñ e ro s de trab ajo. P o r eso, e s im
p o rtan te defin ir c o n exactitu d la s co n sid eracio n es tan to d e a n tig ü e d a d c o m o d e p rodu cti
vid ad en fo rm a anticipada a c u a lq u ie r despido.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 113
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114 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 115
p ro v o cad as in ten cion alm en te c o m o la del 11 d e se p tiem b re. L o s even tos del 11 de se p tie m
b re re fo rzaro n la incertádum bre d e l m u n d o d e lo s n ego cio s d e la actu alidad y la n ecesidad
de u n a plan eación en c a so d e d esastres. M e rrill Lynch, M o rg a n Stanley, B an k o f N e w York
y D e u tsch e Bank, en tre otro s, activaron s u s a m p lio s p lan es p ara c a so s d e d e sastres y pudie
ro n rean u dar lab o re s c a s i inm ediatam en te d e sp u é s d e la tragedia del W orld T r a d e C enter.
F u i testig o d e la d e stru cció n q u e s e p ro d u jo c u a n d o lo s hu racan es K atrin a y R ita ata
caro n la C o sta del G o lf o en 2 0 0 5 . E l área d e L a k e C h a rles, u n a ciu d ad en e l su ro e ste de
L o u isian a, donde vivía en ton ces, realm en te parecía u n a zona d e g u erra . L a s e m p resas n o s o
lam en te resu ltaro n dañ adas p o r el vien to, sin o qu e algun as tam b ién s e en frentaron a dañ o s
p o r in u n d ación y a la destru cción d e s u s p rod u ctos. D u ra n te m u ch o tiem p o no h u b o elec
tricidad, se rv icio s p o sta le s ni en treg a d e periód ico s. L o s e m p le ad o s s e disp ersaro n p o r todo
el p aís. L o s d u eñ o s d e las e m p re sa s co n frecuencia tuvieron qu e en fren tar tam b ién la d e s
tru cción d e s u s p ro p io s h o gares. D o n d e una v e z hubo un b o sq u e m u y denso, a h o ra s e podía
v e r claram en te, p o rq u e lo s á rb o le s s e habían c a íd o y p erm an ecían tirad o s en e l su e lo o en
las a z o te a s d e la s co n stru ccio n es. L a s ca sas qu e habían re sistid o el vien to co n frecuen cia te
nían la az o tea cu b ierta c o n u n a lona azul, c o m o co rtesía d e la A gen cia F ed eral para el M a
n ejo d e E m erg en cias (F ed eral E m e rg e n cy M an ag em en t A gency, F E M A ). A l co n tem p lar la
destru cción m asiva, u n o s e p reg u n ta b a s i la s e m p resas del á re a podrían re cu p e rarse alguna
vez. R áp id am en te s e hizo ev id en te qu e u n n ú m e ro m u y p equ eñ o d e o rg a n iz ac io n e s habían
d iseñ ad o deficientem en te lo s p lan es co n tra lo s d esastres, o n i siq u iera había d ise ñ a d o un
plan para tal efecto.
M u ch o s lam entaron n o haber dedicado m ás tiem po a la planeación en c a so d e desastres.
Sin em bargo, algun as em presas tenían excelentes plan es d e ese tipo. A un que la s re fin erías de
petróleo fueron duram ente go lp ead as, se pu d ieron recu perar co n rap id ez g r a c ia s a su s deta
llad os p lan es d e recuperación en c a s o d e desastres. A l hablar c o n lo s adm in istradores y lo s tra
bajadores p o r igual, encontré qu e lo s em plead os conocían en form a precisa cu áles eran su s
papeles. E l plan requ ería qu e u n n ú m ero re d u cid o d e em plead os d e g ra n im portancia p erm a
necieran en re fu g io s se g u ro s den tro de la s refinerías, para p o d er acelerar la recuperación des
p u és d e qu e p asara el huracán. E sa s p erson as pudieron decir a lo s individuos qu e regresaron
el alcance de lo s d añ o s y qu é re c lu so s se necesitaban para iniciar la s reparaciones. M u ch o s
predijeron qu e la recuperación tom aría v a rio s años; p>ero g rac ias a la plan eación detallada en
caso d e desastre, la s co m p añ ías rein id aro n op eracio n es en u n tiem po récord.
E n el p eriod o p o sterio r a lo s hu racan es K a trin a y R ita, la s co m p a ñ ía s p erd iero n la pista
d e s u s em p le ad o s p o rq u e la o rd en d e ev acu ació n ob ligato ria lo s h ab ía enviado en to d as las
direccion es. L a s o rgan iz ac io n e s qu e h ab ían elab o rad o p lan es para co m u n ica rse c o n s u s em
p le ad o s en c a s o d e d e sa stre s volvieron a s u s o p era c io n e s rápid am en te, au n cu an d o s u s o fi
cin as ce n tra le s estuvieran in o p eran tes. C u a n d o K a trin a a z o tó a N u e v a O rle a n s, lo s
p lan ead o res fin an cieros p ro v en ien tes d e W ach ovia levan taron u n taller en L a k e C h a rle s y
realizaron o p era c io n e s de n egocio s a h í hasta qu e tuvieron qu e desp lazarse a L afayette, L o u i
siana, deb ido al huracán R ita. M c N e e se S ta te University, u b icad a en L a k e C harles, L o uisiana,
s e vio se v e ram en te dañ ada p o r el hu racán . A n teriorm en te s e h ab ían elab o rad o p lan es para
d e sp lazar a o tr a localidad el se rv id o r d e In tern et q u e co n e cta b a a lo s estu d ian tes y a lo s p ro
fesores. T am b ién s e habían hecho p lan es para qu e la n ó m in a s e p ro ce sara en o tr a u niversi
dad den tro del estad o, y lo s em plead os pudieran ten er acceso a s u din ero a través de W estern
U n io n en cualquier parte den tro del país. A un cuando lo s ed ificios d e M c N e e se eran inoperan
tes, e l apren dizaje co n tin u ab a. U n a se m a n a d e sp u é s d e la torm en ta, algu n o s estu d ian tes y
m iem b ro s d e la facu ltad y a estab an trab ajan d o d e n uevo, y algu n o s a lu m n o s qu e habían sid o
evacuad os hacia su s c a sa s en M é x ic o realizab an investigacion es, escrib ían d o cu m en to s y se
co m u n icab an c o n s u s p ro feso re s a través d e In tern et. Sin u n plan co n tra d e sa stre s bien d e
sarrollad o, e s p rob ab le qu e el se m e stre h u b iera ten ido qu e can celarse.
C u a n d o lo s d e sastres atacan a lo s n egocio s, sie m p re existen p ro b lem as sign ificativ o s de
re cu rso s h u m an os qu e s e deben enfrentar. L o s p la n es deben co n ce n trarse en una am plia
varied ad d e ca tá stro fe s qu e van d e sd e la s c a la m id a d e s n atu rales h asta la s c r isis p rovo cad as
p o r el h o m b re. T a m b ié n d e b e n cu b rir even tos co tid ian o s c o m o las fallas en el su m in istro de
energía, el m al fun cion am ien to d e u n servido r y lo s ataq u es d e virus. E sto s p la n es necesitan
definir la m an era en la qu e la co m p añ ía resp on d erá cu an d o lo s em plead os qu e desem peñan
u n p ap el trascen d en tal o qu e p oseen h abilidades y co n o c im ie n to s ú n ico s repentinam ente
quedan in cap acitad os o in d ispu esto s p o r u n p eriod o p rolon gado. P a ra llenar e sto s v acíos, es
n ece sa rio iden tificar q u é p o sicio n es y qu é p erson al den tro d e la co m p añ ía so n v itales para
d ar co n tin u id ad a la c a p a cid a d d e la o rgan izació n d e c u m p lir s u m isión prin cipal. L o s p u es
to s d e im portancia vital so n aqu ellos qu e n o pueden q u e d a rse vacan tes n i siq u iera p o r un
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116 PAITE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
breve lap so sin p ro v o car re su ltad o s d e sa stro so s y que, adem ás, se ría n m u y difíciles d e llenar.
A q u í las b a se s d e d a to s tam b ién so n valiosas. P a ra lo s p u e sto s vitales, la c o m p a ñ ía debería
iden tificar el n om b re d e la p erson a, la s prin cipales resp on sab ilidades, la s hab ilid ad es re q u e
ridas, la clasificación , la reserva d e p o sib les can d id atos, la s h abilidades actu ales d e lo s c a n
d id ato s y la cap acitació n q u e é sto s requ erirían . E s a in form ación d eb e se rv ir c o m o b a se para
el p lan d e con tin gen cia, el cu a l d eb e d o cu m en tar a a q u e llo s qu e podrían in gresar p o ten
cialm en te a la em p resa p ara cu m p lir c o n e se rol, indicar a la p erso n a co n la au torid ad para
p on er en m arch a e s e plan d e contingencia y cu alq u ier o tr a in form ación requ erida p ara ase
g u ra r una transición u n ifo rm e .45
T ip o s d e d a to s U sos d e lo s d a to s C o n trib u y e n a l
d e e n tra d a ______ d e s a lid a * __________ lo g r o d e :_______
A n á lis is d e p u e s to s S e g u im ie n to d e l e m p le a d o
R e c lu ta m ie n to P ro g ra m a s d e d iv e r s id a d
A n u n c io s d e se le cció n /
D e cisio n e s d e c o n tr a ta c ió n
p u estos Planes e stra té g ico s
R efe rencia s d e los o rg a n iz a c io n a le s
e m p le a d o s P ro g ra m a s d e c a p a c ita c ió n /
C a p a c ita c ió n y A p r e n d iz a je e le c t r ó n ic o /
d e s a rro llo (C&D) A d m in is tr a c ió n S u ce sió n
E v a lu a c ió n d e l S is te m a d e
desem peño h fo r m a c ió n
d e R ecursos P ro g ra m a s d e re m u n e ra c ió n
R e m u n e ra c ió n H um anos P lanes d e p re s ta c io n e s
( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s
P re s ta c io n e s d e p re s c rip c ió n d e
S e g u rid a d m e d ic a m e n to s )
P ro g ra m a s d e s a lu d
S alud ( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s d e
a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s )
R e la c io n e s la b o ra le s
R e la c io n e s c o n lo s E s tra te g ia s d e n e g o c ia c ió n
e m p le a d o s S e rv ic io s a lo s e m p le a d o s
E n la actualidad, el en riqu ecim iento del p u esto s e está d esp lazan d o hacia e l n ivel de
equipo, a m ed id a qu e m ás g ru p o s s e vuelven a u tó n o m o s o s e adm in istran a s í m ism os.
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 119
Reingeniería
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120 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
PERSPECTIVA
India realiza el trabajo, pero de una manera distinta
GLOBAL
O r a n p a r t e d e la s e x p o s ic io n e s d e e s te te x to s e re fie re n a c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e
se tr a s la d a n a o tr o s p a ís e s y a la s d ific u lta d e s q u e tie n e n q u e e n fre n ta r. C u a n d o s e p ie n s a e n
In d ia , c o n f r e c u e n c ia v ie n e n a la m e n te la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a c e n s u b c o n tr a ta c io n e s d e
n e g o c io s e n e s e p a ís . E n la a c t u a lid a d , la s e m p r e s a s d e I n d ia n o s o la m e n te r e c ib e n o p e r a c io n e s d e n e
g o c io s d e o tr o s p a ís e s , ta m b ié n e s tá n in v in ie n d o e n p a ís e s d e t o d o e l m u n d o , d o n d e g e n e ra n e m p le o s .
R e c ie n te m e n te , c o m p a ñ ía s d e I n d ia in v irtie ro n $ 6 ,0 0 0 m illo n e s e n E U A , lo c u a l c r e ó e m p le o s p a r a lo s e s t a
d u n i d e n s e s . 57 L o s e s ta d o u n id e n s e s e s tá n m á s f a m ilia r iz a d o s c o n la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e s u s e x p a
tr ia d o s , p e r o , ¿ c u á l e s e l e s tilo a d m in is tra tiv o d e lo s a d m in is tr a d o r e s p r o v e n ie n te s d e In d ia ? E s ta s e c c ió n
e x a m in a a lg u n a s d e la s filo s o fía s , o p o r tu n id a d e s y a m e n a z a s t a l y c o m o s o n v is ta s p o r lo s a d m in is tr a d o r e s
in d io s . A lg u n a s s o n s im ila r e s a la s d e lo s a d m in is tr a d o r e s e s ta d o u n id e n s e s y o tr a s n o .
Lo s a d m in is tr a d o r e s d e R H e n In d ia se tie n e n q u e e n fr e n ta r a m u c h a s d e la s m is m a s s itu a c io n e s q u e
e x is te n e n E s ta d o s U n id o s . R a je e v D u b e y , p r e s id e n te (R H y s e r v ic io s c o rp o ra tiv o s ) d e M a h in d r a & M a h in d ra ,
a fir m a : " L a m a n e ja b ilid a d d e la f u e r z a d e t r a b a jo y o tr o s p r o b le m a s d e R H s o n u n a c o n s id e r a c ió n
e x tr e m a d a m e n te im p o rta n te a l t o m a r u n a d e c is ió n e n c u a n to a l e s ta b le c im ie n to d e o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o . A n te la p o s ib le a d q u is ic ió n d e u n a e m p r e s a e x tr a n je r a , p o r e je m p lo , e l p a p e l d e l d e p a r ta m e n to
d e R H e s o f r e c e r in fo r m a c ió n v ita l a c e r c a d e la f u e r z a d e tr a b a jo lo c a l e x is te n te y d e l m e rc a d o la b o ra l.
D e s p u é s d e u n a a d q u is ic ió n , e l p r in c ip a l in te ré s d e M & M e s la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e n lo s n iv e le s
m á s a lto s ; m á s a llá d e e s o , n o in te r fe r ir á c o n la c u lt u r a d e tr a b a jo lo c a l n i c o n la s p r á c tic a s d e R H ".58
P e ro a lg u n o s p ie n s a n d e m a n e ra d ife re n te . S u n it S in h a , p re s id e n te y c o n s u lt o r d e n e g o c io s s o b re
fu s io n e s y a d q u is ic io n e s d e M e rc e r, a fir m a : “ L a m a y o ría d e la s c o m p a ñ í a s d e In d ia q u e s e e s tá n c o n v ir
tie n d o e n e m p r e s a s g lo b a le s h a n a d o p ta d o la e s tr a te g ia d e ‘n o m e n e a r e l b o te ' e n s u s o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o , m á s a llá d e p o n e r e n e l s itio a a lg u n a s p e rs o n a s c u y o tr a b a jo s e r ía fa c ilita r la in te g r a c ió n . L a s
c o m p a ñ ía s d e In d ia h a n s id o lo s u fic ie n te m e n te s a b ia s p a r a e s c u c h a r y a p r e n d e r d e l p e rs o n a l lo c a l y p a r a
n o in te r fe r ir d e m a s ia d o c o n la s p o lític a s y p r á c tic a s lo c a le s d e R H ; s in e m b a r g o , e n e l la d o n e g a tiv o , c o n
fr e c u e n c ia h a c e n m u y p o c o p a r a p e r m itir la in te g r a c ió n d e l m e jo r p e r s o n a l" 59
A p a r e n te m e n te , la n e c e s id a d d e g a n a rs e la c o n fia n z a d e lo s e m p le a d o s e s u n c o n c e p to u n iv e r
s a lm e n te a c e p ta d o . S a n tr u p t M is ra , d ir e c to r ( d e R H y T I) d e A d it y a B ir la G r o u p , s o s tie n e : " G a n a rs e la
c o n fia n z a d e la g e n te e n u n p a ís e x tr a n je r o e s e l p r im e r d e s a fío a l q u e s e e n fr e n ta u n a c o m p a ñ í a c u a n d o
in ic ia u n n e g o c io n u e v o e n o tr o p a ís o c u a n d o a d q u ie r e u n n e g o c io y a e x is te n te . U n e m p le a d o r e x tr a n je r o
s ie m p re tie n e q u e p a s a r u n a p r u e b a d e c r e d ib ilid a d c o n s u s p r o p ia s p a la b ra s y a c c io n e s , y e s o to m a
tie m p o . T a m b ié n s ig n ific a q u e se tie n e q u e h a c e r u n e s fu e r z o p a r a e n te n d e r la c u lt u r a lo c a l y la s fo r m a s
d e tr a b a ja r " . A d ity a B irla G r o u p tie n e u n a fu e r z a d e t r a b a jo t o ta l d e m á s d e 1 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s , in c lu id o s
2 7 ,0 0 0 e m p le a d o s d e 3 0 n a c io n a lid a d e s e x tr a n je r a s .60
C o m p r e n d e r la s le y e s y la s c o s tu m b r e s s o c ia le s e s im p o rta n te e n c u a lq u ie r p a ís . S . P a d m a n a b h a n , d i
re c to r e je c u tiv o ( d e s a r r o llo d e r e c u rs o s h u m a n o s g lo b a le s ) d e T a ta C o n s u lta n c y S e rv ic e s (T C S ), r e c o n o c e :
" L a s e n s ib ilid a d h a c ia la s le y e s y c o s tu m b r e s lo c a le s , a s í c o m o la c o n fia n z a e n e l ta le n to lo c a l c o n tr ib u y e n
m u c h o p a r a fo r ja r m á s r á p id a m e n te la c o n fia n z a e n tre la f u e r z a d e tr a b a jo . E n e l c a s o d e la s e m p re s a s
q u e d e m a n d a n tr a b a jo in te n s iv o d e la s p e rs o n a s , c o m o e n e l c a s o d e T C S , e s im p o rta n te c o n s tr u ir ‘re d e s
d e R H ' q u e in c lu y a n a l e q u ip o lo c a l d e r e c u rs o s h u m a n o s y a to d o s a q u e llo s q u e a c tú e n c o m o p u e n te
e n tre la c o m p a ñ í a y la s h a b ilid a d e s d is p o n ib le s e n e l m e r c a d o la b o r a l. E n E s ta d o s U n id o s , p o r e je m p lo , e l
5 0 p o r c ie n t o d e l e q u ip o d e R H c o n s is t e e n p r o fe s io n a le s lo c a le s " .61
El le n g u a je y la s o p c io n e s d e a lim e n to s re p re s e n ta n c o n f r e c u e n c ia u n d e s a fío . A l r e s p e c to , M is ra
a fir m a s o s tie n e : “ E n u n n e g o c io a d q u ir id o e n E s ta d o s U n id o s , u n o d e s c u b r e q u e lo s e m p le a d o s lo c a le s
s ó lo h a n t r a b a ja d o c o n e s ta d o u n id e n s e s . In c lu s o si u n o h a b la in g lé s , h a y d ific u lta d e s e n la c o m u n ic a c ió n
p o r la s d ife re n c ia s e n la p r o n u n c ia c ió n , la e n to n a c ió n y la fr a s e o lo g í a D e m a n e r a s im ila r, u n a p e r s o n a d e
la In d ia q u e tr a b a je e n C h in a q u iz á se o fe n d a p o r la g r a n c a n t id a d d e a lim e n to s n o v e g e ta r ia n o s q u e
a c o s tu m b r a n c o m e r lo s c h in o s " .62
E s p o s ib le q u e la s ig u ie n te a fir m a c ió n re s u m a la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e lo s a d m in is tr a d o r e s d e In d ia :
" H a g a lo q u e u s te d p u e d e h a c e r m e jo r y d e je q u e o tr o s h a g a n e l re s to p a ra u s te d . D e s p u é s d e t o d o , e s o
se lo g r a e n u n d ía d e t r a b a jo ” .63
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CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 121
R esum en
1 . E x p l i c a r p o r q u é e l a n á l i s i s d e p u e s t o s e s u n a h e r r a m ie n t a b á s i c a d e
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r l a s r a z o n e s p a r a l le v a r a c a b o t a l a n á li s is .
E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro c e so siste m á tic o d e determ in ar la s h abilid ades, lo s d eb eres y
lo s co n o cim ie n to s qu e s e re q u ie ren para d esem p eñ ar lo s tra b a jo s en u n a o rgan izació n . E s
u n a técn ica esen cial y d o m in an te d e recu rso s h um an os. E n el din ám ico am b ien te lab oral de
la actu alid ad , la n ece sid ad d e u n siste m a s ó lid o d e a n álisis d e p u e sto s e s ex trem ad am en te
im p o rtan te. S e crea n n u e v o s p u estos, m ien tra s qu e l o s p u e sto s a n tig u o s s e red iseñ an o se
elim in an .
Sin u n análisis d e p u estos adecuadam ente dirigido, sería difícil, si n o im posible, cu m p lir
en form a sa tisfa cto ria c o n la s d e m á s fun cion es re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s hum an os.
2 . D e s c r ib i r l o s t i p o s d e in f o r m a c ió n q u e s e r e q u ie r e n p a r a e l a n á l i s i s d e
p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s d iv e r s o s m é t o d o s q u e e x is t e n p a r a e f e c t u a r lo .
L a s actividades laborales, la s actividades o rien tad as h ac ia el em plead o y lo s tip o s d e m áquinas,
herram ientas, eq u ip os y m ateriales d e trab ajo q u e se usen en u n puesto so n im portantes. E sta
inform ación sirve para determ inar la s habilidades qu e requiere el puesto. A dem ás, el an alista
d e p u e sto s deb e co n tem p lar lo s a sp ecto s tan gib les e intangibles re lacio n ad o s c o n el p u esto de
trabajo.
E l analista d e p u e sto s puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o o atestig u ar el
tra b a jo qu e s e e stá realizan d o, o bien, p u e d e en trevistar ta n to al em p lead o c o m o al su p e r
visor, o p ed irle s qu e d escrib an s u s activ id ad es d iarias d e tra b a jo en u n diario o u n a bitácora.
C o n frecuencia s e u sa u n a co m b in ació n d e m éto d o s.
3 . I d e n t if ic a r q u ié n r e a liz a u n a n á l i s i s d e p u e s t o s y d e s c r ib ir lo s
c o m p o n e n t e s d e u n a d e s c r ip c ió n d e p u e s t o s .
Q u ie n e s particip an en u n an álisis d e p u e sto s d eb en incluir, p o r lo m en os, al em p le ad o y al
su p erviso r inm ediato de d ich o em pleado. L a s o rgan izacio n es g ra n d e s suelen ten er u n o o m ás
a n alistas d e p u estos, p ero en la s o rg a n iz ac io n e s pequ eñ as, p o r lo co m ú n , lo s su p erv iso res de
línea so n re sp o n sab le s del an álisis d e p uestos. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e experien
c ia técnica pueden re cu rrir a co n su lto re s extern os p ara efectu ar el a n álisis d e p uestos.
L o s co m p o n e n te s incluyen la se cc ió n d e iden tificación del puesto, lo cu a l incluye el tí
tu lo del p uesto, el dep artam en to , la relación d e a u to rid ad y u n n ú m ero o c ó d ig o del puesto;
la fec h a del a n á lisis d e p u e sto s; el resu m en d e l p u e sto ; y el c u e r p o d e la d e scrip ció n del
p u esto d o n d e s e d elin ean lo s prin cipales d eb eres qu e hay qu e cum plir.
4 . E x p l i c a r la o p o r t u n id a d d e l a n á l i s i s d e p u e s t o s , e n p a r t ic u l a r p a r a lo s
m ie m b r o s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c ó m o a y u d a d i c h o a n á l i s i s a s a t i s f a c e r
d iv e r s o s r e q u is it o s le g a l e s .
E l v e rtig in o so ritm o del c a m b io tecn ológico h ace q u e la n ecesidad d e u n an álisis d e p u es
to s exacto se a incluso m á s im po rtan te ahora y en el futuro.
E n m u ch as e m p resas d e la actualidad, la s p erson as so n co n tratad as c o m o m iem b ro s de
e q u ip o s. S ie m p re q u e algu ien p re g u n te al m ie m b ro d e u n e q u ip o c u á l e s la d e scrip ció n
de su puesto, la respuesta bien podría se r “cualquiera” . E sto sign ifica qu e si se tiene qu e re a
liz a r u n proyecto, la s p erso n a s hacen lo q u e tiene qu e h acerse p ara c o m p le ta r la tarea.
L a s legislacion es q u e requ ieren d e u n an álisis d e p u e sto s c o m p le to incluyen la s sigu ie n
te s ley es: L e y de N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , L e y d e Ig u a ld a d Salarial, L e y d e D e re c h o s
C iviles, L e y d e S alu d y S eg u rid ad O cu pacion al, y L e y para lo s E stad o u n id en ses co n D is c a
pacidades.
5 . D e s c r ib i r la a d m i n i s t r a c ió n d e l t a le n t o .
L a ad m in istración del talen to e s el p ro ce so d e an ticip ar la s n e c e sid a d e s d e la fuerza d e tra
bajo, d e ad m in istrar a lo s e m p le ad o s actu ales y d e atraer a e m p le ad o s altam en te ca p a c ita
d o s, in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e sa rr o llo p a r a lo g ra r u n a m á x im a p ro d u c tiv id a d d e la
fu e rz a d e trab ajo.
6 . E x p l i c a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n e s t r a t é g i c a y , e n p a r t ic u la r , e n e l
á rea d e r e c u r s o s h u m a n o s .
L a p lan eación estratégica e s el p ro ce so en v irtu d del cu a l la alta adm in istración determ in a
lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s g e n e ra le s d e la o rg a n iz ac ió n y la fo rm a en qu e s e alcanzarán . E s
u n p ro ce so continuo, din ám ico y en co n stan te evolución. L a p lan eación estratégica a to d o s
lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e dividir en cu a tro etap as: 1. determ in ación d e la m i
sió n organ izacio n al, 2 . evaluación d e la o rgan izació n y d e s u am b ien te, 3 . establecim ien to
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122 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 123
• P o s ic ió n , 92 • P ro n ó s tic o s d e b a s e c e ro , 1 08 • S is te m a d e in fo r m a c ió n p a r a la
• D e s c rip c ió n d e l p u e s to , 93 • E n fo q u e a s c e n d e n te , 1 0 8 a d m in is tr a c ió n d e R H (S IA R H ), 1 1 7
• E s p e c ific a c ió n d e l p u e s to , 93 • S im u la c ió n , 1 0 9 • S is te m a d e in fo r m a c ió n d e e m p le a d o s
(S IE ), 1 1 7
• A d m in is tr a c ió n d e l ta le n t o , 1 0 3 • R e c o rte s d e p e r s o n a l, 1 1 2
• D is e ñ o d e p u e s to s , 1 1 8
• P la n e a c ió n e s tr a té g ic a , 1 0 4 • A s is te n c ia p a r a la r e u b ic a c ió n
• M is ió n , 104 ( o u tp la ce m e n t ), 1 1 3 • E n riq u e c im ie n to d e l p u e s to , 118
• P la n e a c ió n d e ia s u c e s ió n , 114 • C r e c im ie n to d e l p u e s to , 1 1 8
• P la n e a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s (P R H ), 1 0 6
• R e in g e n ie r ía , 1 1 9
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124 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
dficación del puesto, la cual indica que sólo se requiere de educación d e preparatoria para realizar el
trabajo de lector d e medidores. En la planeación del futuro, necesitamos personas mejor educadas en
la compañía. H e decidido cambiar el requisito de educación para el puesto de lectores de medidores
de un certificado de preparatoria a un título universitario.
“ Pero, Sr. M cCord”, protestó Judy, “ la compañía está creciendo rápidamente. S i queremos tener
suficiente personal para ocupar esos puestos, no podemos insistir en que los graduados universitarios
sean remunerados por hacer tareas tan básicas. N o veo cóm o podremos satisfacer nuestras necesida
des futuras para este puesto con una capacitación tan irreal para el trabajo”.
Sam teminó abruptamente la conversación diciendo “N o , no estoy de acuerdo. Necesitamos elevar
el nivel educativo de todo el personal en nuestra organización. Esto es tan sólo una parte de un esfuerzo
general para lograrlo. De cualquier manera, traté el asunto con el director antes de tomar esta decisión”.
Preguntas
1. ¿D ebería haber un requisito mínimo d e educación para el puesto de lector d e medidores?
Fundamente su respuesta.
2. ¿Cuál es su opinión acerca del esfuerzo de Sam para elevar el nivel educativo del personal de la
organización?
3. ¿Q ué implicaciones legales, si es que existe alguna, debería haber considerado Sam?
Preguntas
1. ¿Estaba Charmagne considerando la naturaleza estratégica de la planeación de recursos humanos
cuando cuestionó el pronóstico de “buenas noticias” de Brian? Fundamente su respuesta.
2. ¿Cómo ayudó a Charmagne su participación en el desarrollo de un plan corporativo estratégico
al desafiar a Brian?
N otas
1. “ E-Leam ing Tools and Techniques”, Benefits & Compensarían 13. Darin E . Hardey, “Jo b Analysis at the Speed o f Reality”, T+D
Digest 45 (julio de 2008): 12. 58 (septiembre de 2004): 20-22.
2. Bill Roberts, “Social Networking at the Office”, HR M agazine 14. Diane Brady, “ Rethinking the Rat Race Technology Is Making
53 (marzo de 2008): 81-83. ‘All Work and N o Play* a Real Possibility: How W ill W e Strike
3. Ibid. the Proper Balance o f Work and Life?” BusinessWeek 3796 (26
4. Ibid. de agosto d e 2002): 142-143.
5. Ibid. 15. Peter Cappelli, “TalentManagement for the Twenty-FirstCen-
6. Ibid. tury”, Harvard BusinessReview 86 (marzo de 2008): 74-81.
7. R. Wayne Mondy, Robert M . N o e y Robert E. Edwards, 16. Cushing Anderson, “Talent Management: Succession Planning
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CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 125
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O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C tefinir e l re c lu ta m ie n to y e x p lic a r la s
a lte rn a tiv a s p a r a e l m is m o .
E x p lic a r e l a m b ie n te e x te r n o d e l
re c lu ta m ie n to y d e s c r ib ir c ó m o in flu y e n
e n é l la s p o lític a s d e p r o m o c ió n .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e re c lu ta m ie n to .
C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to
in te rn o .
Id e n tific a r la s fu e n te s d e re c lu ta m ie n to
e x te rn o .
C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to
e n lín e a .
Id e n tific a r lo s m é to d o s t r a d ic io n a le s d e
re c lu ta m ie n to e x te r n o .
C te s c rib ir la m a n e ra e n la q u e lo s
m é to d o s y la s fu e n te s d e l
re c lu ta m ie n to s e a d a p ta n e n tr e sí.
126
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CAPÍTULO
Reclutamiento
Subcontrataciones
Empleados eventuales
Tiem po extra
T a l v e z la altern ativa q u e s e u sa m á s co m ú n m e n te para el re clu tam ien to , en esp ecial al s a
tisfa c e r la s flu c tu a cio n es a c o r t o p la z o en el v o lu m en d e tra b a jo , e s el tiem p o extra. E l
tie m p o extra ay u d a ta n to al em p le ad o r c o m o al em p lead o . E l p rim e ro s e b en eficia al evi
tar el reclu tam ien to , la se lecció n y lo s c o sto s d e cap acitació n . L o s e m p le ad o s s e b en efi
cian d e u n in c rem en to en s u s in g r e so s du ran te el p erio d o d e tie m p o extra.
Sin e m b argo , existen c ie rto s p ro b lem as p oten ciales co n el tie m p o extra. A lg u n os ad m i
n istrad o res co n sid eran qu e cu an d o lo s e m p le ad o s trab ajan du ran te p erio d o s in u su alm en te
largos, la co m p añ ía p ag a m ás y recib e m e n o s a cam b io . E s c o m ú n qu e lo s e m p le ad o s s e fa
tiguen y carezcan d e la en ergía n ecesaria para realizar s u tra b a jo a u n ritm o n orm al. H a y dos
p rob lem as a so c ia d o s co n el u so de tiem p o extra p ro lo n gad o . D e u n a m an era co n scien te o
n o , lo s e m p le ad o s redu cen s u ritm o d e tra b a jo para a se g u ra r u n tiem p o extra. T a m b ié n se
p odrían aco stu m b rar al in greso adicion al qu e resu lta d e l p a g o de tiem p o extra. A lg u n o s e m
p le a d o s incluso elevan s u e stá n d ar de vid a al n ivel qu e les p erm ita e s e in greso adicional.
D esp u és, c u a n d o una em p resa s e vuelve m ás estricta y lim ita e l tiem p o extra, la m o ral d e lo s
em plead os su e le d e terio rarse ju n to c o n la rem uneración.
a
Explicar el am biente externo
Ambiente externo del reclutam iento
A l igu al q u e o tr a s fun cion es d e re cu rso s h um an os, el p ro ce so d e re clu tam ien to n o o c u rre en
del reclutam iento y d e scrib ir
el vacío. A lg u n o s facto res extern os a la o rgan izació n influyen d e m an era sign ificativa en lo s
cóm o influyen en él las políti esfu erzo s d e reclutam ien to.
cas d e prom oción.
Consideraciones legales
L a s co n sid eracio n es leg ales tam b ién d esem p eñ an u n p ap el sign ificativo en la s p rá ctic a s de
reclutam ien to en E sta d o s U n id o s. E s to no e s so rp ren d en te, y a qu e el ca n d id a to y el em p lea
d o r entran en c o n ta cto p o r p rim era v e z du ran te el p ro ce so d e reclu tam ien to. U n p ro ce so
d e re clu tam ien to deficien tem en te c o n ce b id o ge n e rará p ro b lem as en el p ro ce so d e se le c
ció n . P o r co n sigu ien te, e s esen cial qu e la s o rg a n iz ac io n e s po n g a n d e relieve la s p rácticas no
d iscrim in atorias en esta e ta p a .10
E l D e p a rta m e n to d e T ra b a jo d e E U A h a em itido v a ria s d irectrices acerca d e la s p olíti
c a s d e re clu tam ien to en línea d e lo s c o n tra tista s y su b co n tratistas fed erales. L a s e m p resas
deben m an ten er re g istro s d etallad o s d e cada bú squ eda d e em p le ad o s qu e realicen en línea.
T am b ién d eb en iden tificar q u é c rite rio s s e u sa ro n y s e r c a p a c e s d e explicar p o r qu é u n in d i
v id u o c o n u n esta tu s p ro te g id o n o fue co n tra ta d o .11 L o s lin eam ien tos d e la C o m isió n para
la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p le o ( E E O C ) indican q u e la s co m p a ñ ía s co n m á s de
1 0 0 e m p le ad o s deben m a n ten er re g is tr o s d e la d o tació n d e p e rso n a l d u ra n te un m ín im o
d e d o s añ o s. E l lím ite d e la c o b e rtu ra e s d e 5 0 e m p le a d o s s i s e tie n e q u e t r a ta r c o n la
O fic in a d e l c u m p lim ie n to d e p r o g r a m a s c o n tr a c tu a le s fe d e ra le s (O ffic e o f F e d e ra l
C o n tr a c t C o m p lia n c e P ro g ra m s, O F C C P ). E sta in fo rm ació n c a p a c ita para realizar u n a
co m p ilació n d e d a to s d e m o g rá fic o s, inclu yen do edad, ra z a y g é n e ro , c o n b a se en e sa fuente
d e so licita n te s d e em pleo. L a E E O C u sa e sto s d a to s para d e term in ar s i la s p rá ctic a s de
co n tratació n de u n a co m p a ñ ía so n discrim inatorias.
L o s esp e ctacu lares in c rem en to s en el n ú m e ro d e c o m p a ñ ía s q u e u tilizan In te rn e t co n
fin es d e re clu tam ien to h an c o n trib u id o al d e safío a d m in istra tiv o para la s e m p r e sa s qu e
b u scan cu m p lir co n la O F C C O . 12 D e acu erd o c o n la regla qu e en tró en v ig o r en 2 0 0 6 ,
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CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 131
Po líticas de promoción
L a s p o lític a s d e p ro m o c ió n d e u n a o r g a n iz a c ió n p u e d en te n e r u n e fe c to sig n ific a tiv o
so b r e el reclu tam ien to . U n a em presa tal v e z te n g a u n a p o lític a d e p ro m o ció n d esd e el in
te rio r d e s u s p ro p ia s filas o u n a p o lítica en la c u a l lo s p u e sto s s e o c u p e n p o r lo g e n e ra l
co n g e n te externa a la o rg a n iz ac ió n . D e p e n d ie n d o d e la s c irc u n sta n c ia s e sp e cíficas, cu a l
q u ie r e n fo q u e p u e d e te n e r m é rito s, p e ro u n a co m b in a ció n d e a m b o s h a d e m o s tr a d o se r
m ejor.
P ro m o c ió n d e s d e e l in te rio r: L a p ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r es la política d e o to r g a r lo s p u e sto s vacan tes d e m ay o r
P o lític a d e o to rg a r lo s puestos vacantes je rarqu ía a lo s em p le ad o s qu e actu alm en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas.
d e m a yo r je ra rq u ía a lo s e m p le a d o s que C u a n d o u n a o rg a n iz ac ió n o p ta p o r h a c er p ro m o c io n e s d esd e el interior, s u s e m p le a
a c tu a lm e n te o c u p a n p o s ic io n e s m ás d o s tien en u n in cen tiv o para e sfo rz a rse p o r e l avan ce. C u a n d o lo s e m p le a d o s ven q u e
bajas. su s c o m p a ñ e r o s de tra b a jo so n p ro m o v id o s, s e vuelven m á s c o n sc ie n te s d e s u s p ro p ia s
o p o rtu n id a d e s. L a m o tiv ació n q u e in fu n d e e sta p rá c tic a m e jo r a c o n fre cu e n c ia l a m oral
d e lo s e m p le a d o s.15 L o s a d m in istra d o re s p arecen e s ta r u sa n d o c a d a v e z m á s la s p ro m o
c io n e s in te rn a s.16 U n estu d io re a liz a d o en 2 0 0 5 m o stró q u e el 53 p o r c ie n to d e la s p o
sic io n e s a d m in istra tiv a s s e o c u p a b an c o n c a n d id a to s in tern o s, m ie n tra s qu e c in c o a ñ o s
a n te s e se p o rc e n ta je tan s ó lo era d e l 4 4 p o r c ie n to . S c o tt E rk e r, v ic e p re sid e n te d e s o lu
c io n e s d e se le c c ió n d e D e v e lo p m e n t D im e n sio n s In te rn a tio n a l, so stie n e : “ U ste d sa b e
q u e u n m ie m b ro de s u p erso n a l e n tie n d e s u cu ltu ra. A d em ás, u n a c o n tra ta c ió n in tern a
e s p o sitiv a p o r lo q u e co m u n ic a en la o rg a n iz ac ió n : q u e u ste d e stá co m p ro m e tid o co n s u s
e m p le a d o s” .17
O tra ven taja del reclutam ien to in tern o e s qu e la o rg a n iz ac ió n está p o r lo re g u la r bien
en terada d e la s cap acid ad es d e s u s em p le ad o s.18 E l desem p eñ o de u n em p lead o en el trabajo,
p o r s í m ism o , q u izá n o s e a u n criterio co n fiab le p ara la p ro m o ció n . Sin e m b argo , la ad m i
n istració n co n o c e rá m u ch as d e la s cu alid ad es del em plead o, tan to p erso n ales c o m o lab o ra
les. E l em p le ad o tien e u n h isto ria l d e n tro d e la co m p a ñ ía , n o e s tan s ó lo u n a entidad
desconocida. A d em ás, la in versión d e la co m p a ñ ía en el in d iv id u o puede d ar c o m o resu ltad o
u n ren d im ien to m á s alto. O tro fa cto r p o sitiv o e s qu e el em p lead o co n o c e la co m p añ ía, su s
p olíticas y s u personal.
S in e m b argo , e s im p ro b ab le q u e una e m p re sa pueda (o q u e inclu so d e se e) adh erirse r í
g id a m e n te a una p ráctica de p ro m o cio n e s d esd e el interior. U n a p olítica de este tip o estric
tam en te ap lica d a co n d u ce fin alm en te a u n a “ en d o gam ia” , a u n a au sen cia d e “ fecun dación
cru zad a” y a u n a falta de creativ id ad . A un que ra ra v e z s e lo gra, una buen a m e ta se ría llenar
co n p erso n a l in tern o el 8 0 p o r cie n to d e lo s p u e sto s u b ic ad o s p o r arriba d e lo s p u e sto s de
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132 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
la ca teg o ría m á s baja. C o n frecu en cia, la presen cia d e nuevos elem en tos o fre c e n u evas id e as
e in n ovacion es, a lg o q u e d eb e o c u rrir p ara qu e las em p resas sig a n sien d o co m p etitivas. E n
tales ca so s, incluso la s o rgan iz ac io n e s c o n p olíticas d e p ro m o ció n d esd e el interior pueden
o p tar p o r bu scar fuera d e la o rgan izació n n u evos talentos. D e cu alq u ier m o do, una política
d e p rom o ción qu e co n sid era prim ero al p erson al existente e s m u y benéfica p ara la m o tiva
ció n y la m o ral d e lo s em p lead os, y ello e s m u y positivo para la o rgan izació n .
EB
Describir el proceso del
Proceso del reclutam iento
C o m o s e definió an teriorm en te, el reclutam iento es el p ro ce so d e a tra er a lo s in d iv id u os en
reclutamiento.
el m o m en to op ortu n o, en can tid ad es su ficien tes y co n la s cu alid ad es ap ro p ia d a s de m an era
q u e presen ten s u so licitu d para o c u p a r lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a organ izació n . L a fi
g u r a 5-1 revela q u e cu an d o la plan eación d e re cu rso s h u m an os in d ic a una n e ce sid a d de em
pleados, la em p re sa puede evaluar alternativas p ara la s co n tratacion es. S i e sta s altern ativas
resu ltan in ap ro p iad as, s e in icia el p ro c e so d e reclu tam ien to . C o n frecu en cia, e l reclu ta
S o lic itu d d e p e r s o n a l: m ien to em p ieza cu an d o un ad m in istrad or publica una s o lic it u d d e p e r s o n a l, u n d o cu m en to
D o c u m e n to q u e e s p e c ific a el titu lo del q u e especifica el títu lo del p uesto, el departam en to , la fech a en la cu a l s e n ecesitará el e m
pu esto, el d e p a rta m e n to , la fe ch a e n la p lead o y o tr o s detalles m ás.
c u a l se ne ce sitará el e m p le a d o y o tro s L a fig u ra 5-2 m u e s tra u n a so lic itu d d e p e rso n a l d e L 3 C o m m u n ic a tio n . C o n esta
d e ta lle s más. in form ación , lo s ad m in istra d o res s e p u eden referir a la d escrip ció n d e p u esto apropiada
para determ in ar la s cu alid ad es qu e n ecesita la p erso n a co n tratada.
E l sigu ien te p a so en el p ro c e so de reclutam ien to e s determ in ar s i den tro d e la em presa
(la fuente interna) s e en cu en tran dispon ib les lo s e m p le ad o s c a lifica d o s o s i e s n ecesario r e
cu rrir a fuen tes extern as, c o m o c o le g io s, u n iversidades y o tr a s o rg an iz ac io n e s. E n virtu d
d e l alto c o s t o del re clu tam ien to , la s o rg a n iz a c io n e s n ecesitan u sa r la s fu e n te s y lo s m é to
d o s d e reclutam ien to m á s p rodu ctivos qu e estén dispon ibles.
F u e n te s d e re c lu ta m ie n to : L a s fu e n te s d e r e c lu t a m ie n t o so n lo s e sp a c io s d o n d e s e localizan lo s ca n d id a to s califi
E spacio s d o n d e se lo ca liz a n lo s c a n d i cad o s, c o m o la s u n iv ersid ad es o lo s co m p e tid o re s. L o s m é to d o s d e r e c lu t a m ie n t o so n los
da to s c a lific a d o s. m edios específicos qu e s e u tilizan para atraer a lo s em p le ad o s p oten ciales hacia la em presa,
c o m o el re clu tam ien to en línea.
M é to d o s de re c lu ta m ie n to : E l aprovech am ien to d e la s fuen tes p rodu ctivas d e so licitan tes y el u so d e m é to d o s c o n
M e d io s e s p e c ífic o s q u e s e u s a n para
v en ien tes d e re clu tam ien to so n facto res esen ciales p ara m ax im izar la eficien cia y la efecti
d ra e r a lo s em plead os po ten ciale s hacia
vid ad del reclu tam ien to . C u a n d o u n a em p resa identifica la s fu e n te s d e can d id atos, u sa rá lo s
la em presa.
m étod o s a p ro p iad o s p ara el reclutam ien to, y a se a in tern o o externo, p ara lo g ra r lo s o b je ti
vo s qu e p ersigu e. U n c a n d id a to re sp o n d e a lo s esfu erzo s d e reclutam ien to d e la em p resa
m edian te la en trega de d a to s p ro fesio n ales y person ales, y a s e a en u n a so licitu d d e em pleo
o en u n currículum , depen d ien d o de la p olítica de la co m pañ ía. H a b larem o s d e e sto s d o s ins
tru m en tos en e l sig u ie n te cap ítulo.
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
F ig u r a 5 - 1 El p ro ce so de
reclu ta m ie n to
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CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 133
O
Communications
In te g ra te d S ystem s
F O R M A D E S O L IC IT U D D E P E R S O N A L
Teléfono: Fax:
O s e riba tos requisitos físicos del puesto (por ejemplo, torsiones, levantamientos, trabajos estructurales)
Gerente:
Director.
Vtoe
presidente:
Rnanzas:
F ig u r a 5 - 2 U na s o lic itu d d e personal
RH:
de L 3 C o m m u n ic a tio n s
m
D escribir los m étodos del
Métodos de reclutam iento interno
L a a d m in istració n d eb e s e r c a p a z d e iden tificar a lo s em p le ad o s actu ales qu e se a n c a p a ce s
reclutam iento interno. de o c u p a r la s v acan tes a m ed id a q u e é sta s s e en cu en tren dispon ib les. L a s h erram ien tas de
u tilid ad qu e s e u sa n p ara el re clu tam ien to in tern o incluyen la s b ases d e d a to s d e lo s em p lea
do s, lo s an u n cio s de p u e sto s y lo s p roced im ien tos d e o fe rta s d e p u estos. C o m o s e m en cio n ó
en el cap ítu lo 4 , las b ases d e d a to s d e em p le ad o s p erm iten a la s o rgan iz ac io n e s determ in ar
si lo s e m p le ad o s actu ales poseen la s cu alid ad es n ecesarias para o cu p ar lo s p u e sto s vacan tes.
C o m o in stru m en to d e reclutam ien to, estas b a se s d e d a to s han d e m o stra d o se r extrem ad a
m en te valiosas p ara la s organ izacio n es. L a s b a se s de d a to s so n v alio sas para localizar el ta
len to internam ente y p ara ap o y ar el co n ce p to de p ro m o cio n e s d esd e el interior.
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134 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
q u e lo s qu e resu ltarían del u so d e an u n cio s o d e agen cias. E l hecho d e co n sid erar la s refe
re n c ia s tam b ién re d u ce la ro tac ió n en tre lo s e m p le ad o s tan to nuevos c o m o existen tes p o r
q u e lo s asp iran tes h a n sid o p re se le c cio n a d o s en té rm in o s d e l a ju ste cu ltu ^al” .2 , E s
im p o rtan te h acer una advertencia c o n resp ecto al u so exten so d e la s re fere n c ia s d e lo s em
p leados. E l M a n u a l d e cu m p lim ie n to d e la E E O C , p u b licad o en 2 0 0 6 , actu alizó lo s linea
m ien tos so b re la p roh ib ición d e la discrim in ación d e a cu e rd o co n el títu lo v n d e la L e y de
D erech o s C iv iles d e 1964. E l m an ual advierte de m an era explícita qu e el h acer u n reclu ta
m ien to ú n icam en te en u n iversidades seleccio n ad as o só lo c o n b a se en re fere n c ia s d e lo s em
p le ad o s puede gen erar fuen tes d e so licitan te s d e em p leo qu e no reflejen la d iversid ad del
m e rca d o laboral.24
L o s listados de em pleados so n u n a form a esp ecial d e referen cias d e lo s m ism o s trab ajad o
OS
éééÚ
El uso de Tw itter para encontrar al m ejor elem ento
C u a n d o e l p r e s i d e n t e d e B I M A , P a u l W a s h , e s t a b a h a c ie n d o u n re c lu ta m ie n to p a r a
i n a n u e v a a g e n c ia d e re la c io n e s p ú b lic a s , r e c u rrió a la te c n o lo g í a W e b 2 , T w itte r, p a r a a y u
d a rs e a id e n tific a r a l m e jo r c a n d id a to . N o e s t a b a d is p u e s to a a c e p t a r s o lic itu d e s d e e m p le o o c u r r íc u lo s .
E n v e z d e e llo , W a ls h q u e ría q u e lo s c a n d id a to s s e p u s ie ra n e n c o n ta c to c o n é l a tr a v é s d e la h e r r a m ie n ta
d e m e n s a je s lib re s "T w itte r". A l h a c e r lo a s í, c o n s id e r ó q u e p o d r ía e lim in a r a lo s a s p ir a n te s q u e n o e r a n
c a p a c e s d e c o m u n ic a r s e r á p id a m e n te c o n la s n u e v a s t e c n o lo g ía s d e la c o m u n ic a c ió n . Él r e c ib ió u n a
re s p u e s ta r á p id a a s u m e n s a je d e re c lu ta m ie n to , la c u a l e d it ó y p u b lic ó e n e l g r u p o d e F a c e b o o k d e B IM A .
D e in m e d ia to h u b o t r e s a g e n c ia s q u e s e in te re s a r o n . C u a n d o s e le p r e g u n tó p o r q u é re q u e r ía q u e lo s
a s p ir a n te s c h a r la r a n c o n é l a tra v é s d e T w itte r, r e s p o n d ió , "¿ P o r q u é ? B ie n , si u s te d m e p id e q u e c o n te s te
e s a p r e g u n ta , n o e s la p e r s o n a a d e c u a d a p a r a e l p u e s to " .25
T w itte r e s u n a r e d g r a tu ita d e c o n e x io n e s s o c ia le s y u n s e r v ic io d e microblogging q u e p e rm ite a lo s u s u a
rio s e n v ia r m e n s a je s b r e v e s d e te x to c o n o c id o s c o m o tweets, c o n u n a e x te n s ió n m á x im a d e 1 4 0 c a r a c te r e s .
El T w itte r " lo g r a u n a h ip e r - c o n e c tiv id a d a l lle n a r lo s v a c ío s e n tre lo s c o r r e o s e le c tr ó n ic o s y lo s m e n s a je s d e
tos b lo g s c o n fr a g m e n to s c o r to s q u e d e s c r ib e n lo s p e n s a m ie n to s , lo s s e n tim ie n to s y la s a c tiv id a d e s d e lo s
u s u a rio s a l in s ta n te . L o s tweets se p u e d e n e n v ia r a tr a v é s d e u n te lé fo n o c e lu la r ; p u e d e n ir a c o m p a ñ a d o s
d e u n a fo to y s e r tr a n s m itid o s a lo s d is p o s itiv o s m ó v ile s d e s u s c o n ta c to s o " s e g u id o r e s " . E s p o s ib le e n v ia r
u n a re s p u e s ta , p e ro la m a y o ría d e lo s s e g u id o r e s r e s p o n d e n c o n s u s p r o p io s tweets.26 It o a g r a n p a r te d e la
c o m u n id a d d e l T w itte r e s t á f o r m a d a p o r u s u a rio s a c tiv o s d e re d e s s o c ia le s c o n o c e d o r e s d e c u e s tio n e s
te c n o ló g ic a s , q u ie n e s ta m b ié n t ie n e n u n b lo g y p á g in a s d e in te rc o n e x io n e s s o c ia le s .27 Es m u c h o m á s
r á p id o e n v ia r u n m e n s a je a tra v é s d e T w itte r q u e e s c r ib ir u n m e n s a je m á s e x te n s o e n u n b lo g ; p o r e s o ,
T w itte r s e e s t á c o n v ir tie n d o e n u n a n u e v o m e d io p a r a p a r t ic ip a r e n d is c u s io n e s , d ifu n d ir n o tic ia s a c t u a li
z a d a s a l in s ta n te a c e r c a d e te m a s d e a c t u a lid a d y o b te n e r u n a r e tro a lim e n ta c ió n in m e d ia ta g r a c ia s a la
te c n o lo g ía m á s n o v e d o s a .28
E l d ir e c to r d e m a r k e tin g d e V ir g in M o b ile C a ñ a d a , N a th a n R o s e n b e r g , h a e s t a d o c o m u n ic á n d o s e a
tra v é s d e T w itte r c o n su e q u ip o d u r a n te u n a ñ o . A fir m a q u e lo s c o n s ta n te s tweets " s o n u n a f o r m a e f ic a z
e n la c u a l lo s a d m in is tr a d o r e s e s tá n a l ta n to d e lo s p u n to s a lto s y b a jo s d ia r io s d e s u s e m p le a d o s , y e n
fr e n ta n la s p r e o c u p a c io n e s a n te s d e q u e s e c o n v ie r ta n e n p r o b le m a s m a y o re s . S i u s t e d e s t á s ig u ie n d o
a a lg u ie n , s a b r á e n q u é s e o c u p a e s a p e r s o n a , y la r a p id e z in s ta n tá n e a d e e s a c o m u n ic a c ió n e s f a n t á s
tic a " . R o s e n b e r g a g r e g a : "T w itte r s a c a p r o v e c h o d e la t e n d e n c ia d e la g e n e r a c ió n a c tu a l d e m e z c la r
to d o s lo s a s p e c t o s d e s u s v id a s " .29
El ju r a d o e s t á a ú n d e lib e r a n d o e n c u a n to a l u s o fin a l d e l T w itte r e n e l á r e a d e R H . L o q u e s í s e s a b e e s
q u e e s u n o d e lo s e le m e n to s d e c r e c im ie n to m á s r á p id o e n la t e c n o lo g ía W 2 d is p o n ib le e n la a c tu a lid a d .
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136 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
m
Identificar las fuentes
Fuentes externas de reclutam iento
E n o casio n e s, u n a em p re sa deb e b u sca r m á s allá d e s u s fro n teras para en co n trar em plead os,
externas d e reclutam iento.
en esp ecial cu an d o expande s u fuerza de trab ajo. E l re clu tam ien to extern o e s n ecesario para:
1 . llenar lo s p u estos d e tra b a jo d e nivel b ásico; 2 . ad q u irir h ab ilid ad es qu e no poseen lo s em
p le ad o s actu ales; y 3 . co n tra ta r em p le ad o s co n diferen tes an teced en tes para o b ten er a s í una
d iversid ad d e ideas. C o m o m u estra la figura 5 -3 , a u n c o n p ro m o cio n e s internas, la s em p re
s a s tienen qu e llenar lo s p u e sto s d e tra b a jo d e nivel b á sico recu rrien d o a fuen tes externas.
D e este m o d o, d e sp u é s de qu e s e re tira el p resid en te d e u n a em p resa, sig u e u n a se rie d e
p ro m o cio n e s internas. S in em b argo , en ú ltim a instancia, la em p re sa tendrá qu e hacer u n r e
clu tam ien to extern o p ara cu b rir el p u esto analista d e sa la rio s. S i s e seleccion ara a u n ca n d i
d a to ex tern o p ara la posición d e l presid en te, n o o cu rriría la se rie de pro m o cio n e s en cad en a
en el interior de la em presa. S i n in gún em plead o actu al tiene la s cu alid ad es deseadas, lo s c a n
d id ato s s e pueden atraer a p artir d e u n n ú m e ro d e fuen tes externas.
Colegios comunitarios
P re s id e n te y
d r e c t o r e je c u tiv o
P ro m o c ió n
A L. W e a v e r J u b ila c ió n
Vicepresidente d e
recursos humanos
P ro m o c ió n
R. E. L e w is |« -
G e re n te ,
G e re n te , G e re n te ,
D e s a r ro llo d e
E m p le a d o s R e m u n e ra c io n e s
re cu rso s h u m a n o s
R. R. Jackso n M . L. D e n n e y J. H icks
r
A n a lis ta d e s a la rio s
P ro m o c ió n
B. M a s s e n b u rg
F ig u r a 5 * 3 P ro m o c io n e s in tern as y G. L. N e w m a n
re c lu ta m ie n to exte rn o
B.B.S. S ta te U n iv e rs ity ______________
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CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 137
Colegios y universidades
L o s co le g io s y la s universidades representan u n a fuente m ayor d e reclutam iento para m u ch as
organ izacio n es. L a s o rgan iz ac io n e s encuentran p o r lo re gu lar em plead os profesio n ales, téc
n ic o s y adm in istrativo s poten ciales en estas instituciones. L o s d ire cto re s d e colo cacion es, las
facu ltad es y lo s a d m in istrad o res p u ed en s e r d e u tilid ad para la s org a n iz ac io n e s en s u b ú s
qu ed a de personal. E l establecim ien to d e u n a relació n c o n lo s m iem b ro s d e la facu ltad e s im
p ortan te p orq u e la m ayoría d e lo s p ro fe so re s están bien en terad o s del desem p eñ o académ ico
y d e la s h ab ilid ad es d e s u s alu m n os.50 C o m o el re clu tam ien to den tro d e l re cin to u niversi
tario e s m u tu am en te benéfico, tan to lo s em p le ad o re s c o m o la s u n iversidades deben d ar lo s
p aso s n ecesarios para desarrollar y m an ten er re lacio n e s estrechas. C u an d o u n a co m p añ ía e s
tablece p ro g ra m as d e reclutam ien to co n instituciones educativas, deb e co n tin u ar e so s p ro
g ra m a s añ o tra s añ o para m antener una relación efectiva c o n c a d a escuela. E s im portante que
la co m p a ñ ía y la escu ela s e co n o zcan m u tuam ente.
Ex em pleados
E n u n a ép oca, cu a n d o lo s e m p le ad o s ab an d on ab an u n a co m pañ ía, s u s a d m in istrad o res y su s
co m p a ñ e ro s d e tra b a jo ten dían a v e rlo s c o m o d esleales e in grato s y eran “ c a stig a d o s” con
p o lític as qu e n o p erm itirían s u re to rn o . U n a actitu d co m ú n era q u e s i u ste d s e ib a d e la em
presa, era p o rq u e n o ap reciab a lo qu e la co m p a ñ ía h ab ía hecho p o r u sted . E n la actualidad,
lo s em p le ad o re s in teligen tes tratan d e c o n se g u ir qu e s u s m e jo re s em p le ad o s re gre sen a la
D IL E M A
¿Una ventaja injusta?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s e l v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a ñ í a d e a l t a t e c
n o lo g ía q u e e s t á c o m p itie n d o p o r u n p r o y e c to m a y o r d e l g o b ie r n o . U s te d c o n s id e r a q u e u n o d e
s u s p r in c ip a le s c o m p e tid o r e s e s t á p o r d e la n te d e u s te d e n e l d e s a rro llo d e l p r o y e c to y a u s te d le g u s ta ría
c o n tr a ta r a a lg u n o s d e s u s in g e n ie r o s q u e e s té n b ie n in fo r m a d o s d e l p r o y e c to . U s te d r e c ib e u n c o r r e o
e le c tr ó n ic o a n ó n im o q u e in c lu y e lo s n o m b re s y lo s n ú m e ro s te le fó n ic o s d e la s p e rs o n a s c la v e im p lic a d a s
e n e l p r o y e c to d e s u c o m p e tid o r . S i u s te d u s a e s a in fo r m a c ió n y e s t á e n c o n d ic io n e s d e c o n tr a ta r a a l
g u n o s d e e llo s , s u c o m p a ñ í a t e n d r á la o p o r tu n id a d d e s u p e r a r a l c o m p e tid o r y u s te d s e c o n v e r tir á e n u n
h é ro e . S i n o u tiliz a e s a in fo rm a c ió n , s u e m p r e s a p e r d e r á u n a g r a n c a n t id a d d e d in e ro .
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138 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Desempleados
L o s desem p leados representan c o n frecuencia u n a valiosa fuente laboral. L o s solicitantes c a
p acitado s se unen a la s filas d e desem p leados c a d a día p o r v a ria s razon es. L a s co m p añ ías re
ducen su s operacio n es, salen d e lo s n ego cio s o se fusionan co n o tr a s em presas, d ejan do sin
em pleo a m u ch os trab ajado res calificad os. L o s em plead os de oficina, lo s in gen ieros m ecáni
c o s y lo s trab ajad o res d e la s lín eas d e produ cción lib erad o s p o r G en eral M o to rs y F o rd M o to r
C o . podrían estar en dem an da en co m p añ ías c o m o T o y o ta y H yun dai M o tor. “ So n m alas n o
ticias p a r a ellos, p ero so n buenas n oticias para n o sotros” , asegu ra K ath y Parker, v icep resi
dente de se rvicios adm in istrativos en H yun dai M o to r A m erica.38 L o s em plead os tam b ién so n
d esp ed id os algu n as v e ce s só lo p o r diferen cias de personalidad c o n su s jefes. T am b ién suele
su ceder qu e lo s em plead os se sientan fru strad o s co n su s pu estos y renuncien a la em presa.
Personal m ilitar
O peratio n T ra n sitio n e s u n p ro g ram a qu e o fre ce a lo s em p le ad o re s d o s veh ículos para ap ro
v ech ar la fu en te d e m a n o d e o b ra m ilitar sin n in gú n c o sto : el S iste m a d e R e fere n c ias para
la R e u b icació n d e M ie m b ro s de la D e fe n s a (D e fe n se O u tp lac e m e n t R e fe rra l System ,
D O R S ) y el T a b le ro d e A v iso s de T ran sició n (T ran sitio n B u lletin B o ard , T B B ) . D O R S es
u n siste m a a u to m a tiz a d o d e cu rrícu lo s y d e re fere n c ia s qu e p erm ite a lo s em p le ad o re s so li
citar cu rrícu lo s para lo s p u e sto s vacan tes. T B B e s u n tab lero d e anu n cios en el cu a l la s e m
p resas p u ed en anun ciar tra b a jo s en línea. L a g e n te qu e b u sca tra b a jo en la s b ases m ilitares
d e to d o el m u n d o co n su lta e sa s listas.
L a co n tratació n d e ex m iem b ro s del se rv icio m ilitar tiene se n tid o p ara una g ra n can ti
d ad d e em p le ad o re s p orq u e m u ch o s d e e sto s individuos tienen p o r lo re gu lar u n a historia
d e tra b a jo p ro b ad a y so n flexibles, m o tiv a d o s y no co n su m en d rogas. O tra v alio sa c a ra c te
rística d e lo s v eteran o s so n su s m etas y su orien tación para tra b a ja r en eq u ip o .39 G en eral
E le ctric en con tró u n a o fe rta interm in ab le d e talen to en lo s fu n cion arios m ilitares d e m enor
ran go. M u c h o s d e ellos eran g ra d u a d o s d e aca d em ia s m ilitares d e E sta d o s U n id o s qu e h a
bían p a sa d o d e cu a tro a cin co añ o s en servicio. S e en con tró qu e trab ajab an intensam ente,
eran in teligen tes y se rio s; tenían una experiencia d e lid erazgo y eran flexibles. G E estaba tan
im p resion ad a c o n la calidad d e esta fuente d e reclutam ien to qu e p u so en m arch a u n plan
para co n tra ta r a 2 0 0 ex o ficia le s c a d a añ o .40
L o s m iem b ro s d e se rv icio s d e to d a la n ac ió n qu e están b u sca n d o tra b a jo p u ed en acu
dir a H ireP atriots.com . “ A yu d am os a lo s ciu d ad an o s y a la s em p resas a dar la s g ra c ia s a n u e s
tro s m ilitares, a lo s ve te ra n o s y a s u s c ó n y u g e s an u n cian d o o p o rtu n id a d es de em p leo para
ellos en n u estro sitio W eb g ra tu ito ”, afirm a M a rk B aird , presid en te d e P atrio tic H e a rts.41
Empleados independientes
U n trabajador independiente o p o r cuenta propia también puede se r u n buen em pleado poten
cial. E s to s individuos so n v erd ad ero s em presarios tan ingeniosos c o m o creativos. P ara m uchas
em presas, estas cu alid ad es so n esenciales para el logro d e una com petitividad continua. T ales
individuos constituyen u n a fuente de solicitantes d e em pleo para m u ch os trabajos qu e re q u ie
ren d e experiencia técnica, profesional, adm inistrativa o em presarial dentro de una com pañía.
Ex convictos
A lg u n as o rgan iz ac io n e s han descu b ierto qu e e s ben éfico co n tratar a ex co n victos. Existen
cerca de 2.3 m illones de delincuentes d e trá s d e la s rejas en E stad o s U nidos, la m ayor can tid ad
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CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 139
de cu alq u ier p aís, de acu erd o c o n e l C e n tro In ternacion al d e E stu d io s P en iten ciario s con
se d e en K in g s C o lle g e , L o n d res. M u c h o s d e ellos so n p erso n a s no v io len tas q u e abusaron
de su stan cias tó x icas y q u e fueron reclu id o s p o r la s leyes fed erales y e sta ta le s referen tes al
co n su m o d e d rogas. D e acu erd o c o n el p resid en te de M u ltic u ltu ral F o o d serv ice & H o sp i-
tality A lliance, G e r r y F ern án d ez, “ lo s ex co n v icto s so n una fu en te viab le d e m a n o d e o b ra
para lo s re stau ran tes, s i n o e s qu e controv ersial. E s t o y en terad o d e qu e v a ria s ca d e n as tie
nen p ro g ra m as para c o n tra ta ra ex co n victos, au n qu e n o qu ieren anun ciarlo públicam en te.
¿Q u ié n c r e e u ste d qu e s e e n c a rg a d e l te rc e r turn o, du ran te el cu a l e l p e rso n a l n o está en
co n ta cto c o n lo s clien tes?” .42 A lg u n as o rgan iz ac io n e s apoyan d e m an era activa la co n tra ta
c ió n d e ex co n victos. P o r ejem p lo, F ilad e lfia tien e u n p ro g ra m a, en cab ezad o p o r u n ex c o n
victo , q u e b rin d a $ 1 0 ,0 0 0 a l a ñ o en c r é d ito s fisca les m u n icip ale s a la s c o m p a ñ ía s que
co n tratan a ex presid iarios; ad e m ás, o fre c e orien tación v o cacion al y a p o y o a e sto s ú ltim o s
para p a g a r co legiatu ras.
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140 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Dominios.jobs
C o n u n dom inio .jobs, una co m p añ ía registra u n a p arte d e su nom bre co rp o rativo en línea y
lo s ca n d id a to s d e lo s p u e sto s pueden co n su ltarlo m ás ráp id am en te qu e si tuvieran qu e ir d i
rectam ente al sitio W eb d e la o rgan izació n y buscar la págin a de em p le o s.50 L a técnica p er
m ite qu e la s direccion es d e la págin a W eb s e vinculen directam ente co n la s o fe rtas de p u estos
d e una co m p añ ía y c o n la inform ación d e reclutam ien to.51 E l u so de m éto d o s tradicion ales d e
reclutam iento, en conjunción con h erram ientas co m o u n dom inio .jobs, ayuda a m ejorar la e fi
cacia del reclutam ien to.52
M on ster.com . M o n ster W orldw ide Inc. e s la com pañ ía m atriz d e M onster, y tiene aproxi
m adam en te 5 ,2 0 0 em plead os y o p era c io n e s en 3 6 países.58 E n este sitio se dispone d e in fo r
m ación d e utilid ad para lo s b u scad o res de trab ajo, co m o co n sejo s prá ctic o s para elab o rar el
cu rrícu lu m y so sten er entrevistas, a s í c o m o inform ación so b re sa la rio s y c o n ta c to s en red. En
el pasado, u n a dificultad al p resen tar su cu rrícu lu m era qu e su je fe actual podría verlo. A hora,
la s pizarras d e em pleos perm iten a lo s b u scad ores d e trabajo bloquear a ciertas co m p añ ías para
qu e n o puedan v e r su currículum . E l servicio d e M o n ster.com se ha catalo gad o c o m o d e alto
nivel d e privacidad (P rivacy Plus) y Y ahoo’s H o tjo b s llam a a su servicio H o tB lo c k .59
H o tJo b s.co m . Ifo tJo b s.c o m , una su b sid iaria d e Y ahoo!, e s u n a co m p a ñ ía de p ro g ram as de
c ó m p u to y d e so lu cio n es para el reclutam ien to. L o s in greso s s e ge n e ran a p artir d e la s tari-
fes q u e s e co b ra n a lo s em p lead ores, p ero lo s b u sca d o re s d e tra b a jo no tienen qu e p ag ar
n ad a. L o s u su ario s d e H o t jo b s pueden bu scar pu estos d e tra b a jo de v a ria s m aneras: p o r p ala
bra clave, p o r c a te g o ría d e em pleo, p o r u b icación , p o r nivel d e experiencia o p o r una c o m
b in ación d e e sta s op cion es. L o s u su a rio s pueden crea r su s p ro p io s H o t jo b s p erso n alizad o s
para facilitar la o rgan izació n de la s bú squ ed as d e em pleos. L o s b u scad ores d e trabajo pueden
b lo q u ea r a algu n as o a to d as la s co m p a ñ ía s qu e so n m iem b ro s d e H o t jo b s para evitar que
vean s u cu rrícu lu m . L o s u su ario s del sitio tam b ién pueden calcu lar s u s sa la rio s ideales, s u s
p la n es de investigación y la s o p cio n es so b re accio n es.60
Red NACElink
R e d N A C E lin k : es el resu ltad o d e u n a alianza en tre la N a tio n a l A sso ciatio n o f C o lle
T h e N A C E lin k N e t w o r k
El re s u lta d o d e una alian za e n tre la N a g e s a n d E m p loy ers, D ire c tE m p lo y e rs A sso ciatio n y S y m p licity C o rp o ra tio n . E s una red
tio n a l A s s o c ia tio n o f C o lle g e s a n d Em - n acio n al d e re clu tam ien to y u n co n ju n to d e h erram ien tas au to m atizad as d e se rv icio s d e c a
ployers, D ire ctE m p lo ye rs A s s o c ia tio n y rreras y d e reclutam iento, b asad os en la W eb, qu e atienden la s n ecesidad es de colegas, em plea
S y m p lic ity C o rp o ra tio n . Es una red na do res y ca n d id a to s a lo s p u e sto s de trab ajo.62 A ctualm en te h a y m ás d e 6 0 0 escu elas qu e u san
cion al d e reclu tam ien to y u n c o n ju n to de el siste m a N A C E lin k .65 El siste m a incluye tre s co m p o n e n tes: o fe rtas d e trab ajo, b a se de
herram ientas autom atizadas d e s e rvicio s datos d e cu rrícu lo s y p ro gram ac ió n d e entrevistas. E s tá a la disposició n d e lo s em p le ad o re s
d e c a rre ra s y d e re c lu ta m ie n to , basados para qu e anuncien s u s p u e sto s vacan tes y para qu e b u squ en estu d ian tes y recién g rad u ad o s.
en la W eb, q u e a tien den las necesidades
d e c ole gas, em p le a d o re s y c a n d id a to s a
lo s p u e s to s d e tra b a jo . Sitios de nichos
L o s sitio s qu e s e especializan en u n a industria o en n iveles de em p leo s e están volvien d o m ás
com un es.
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142 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
• c fo .c o m (un am p lio ce n tro d e re cu rso s en línea para ejecu tivos fin an cie
ro s d e a lto nivel).
• accoim tan tsw orld.com (un se rv icio d e reclutam ien to en línea q u e o fre ce
a la s firm a s d e co n ta d o re s p ú b licos asisten cia p ara localizar em plead os
cap acitad os).
• careerjo u rn al.co m (el co n ten id o p rovien e d e lo s re cu rso s ed ito riales del
W all StreetJo u rn al. L o s p u e sto s qu e s e d e scrib en incluyen p u e sto s de
las áre a s adm in istrativas g e n e ra le s y d e p rim er n ivel, ventas, m arketin g,
finanzas, tecn ología y u n a v aried ad d e c a m p o s relacionados).
• dice.com (un p roveed or líder d e se rvicios de re clu tam ien to en línea
para p ro fesio n ales d e la tecn ología).
• in tem sh ip p ro g ra m s.co m in tn ni ni (u n sitio d e em p le ad o re s qu e están
bu scan do exclusivam en te a jó v en es titulados).
• h osp italsou p.com (carreras glo b a le s d e hospitales).
• jo y jo b s.c o m (em p leo internacion al para p rofesores).
• techjobban k.com (se con cen tra en las n ecesid ad es d e re clu tam ien to de
las co m p a ñ ía s d e tecnología).
• coolw ork s.com (encuentra p u e sto s d e cará c te r estacio n al o fijo en lu g a
res c o m o Yellow stone, Y osem ite u o tr o s p arq u es nacionales).
• sixfigu rejo bs.com (o frece a lo s ejecu tivos y a lo s p ro fesio n ales c o n expe
riencia acceso a algu n o s d e lo s p u e sto s ejecu tivos m á s exclusivos y a
reclu tado res ejecutivos; o fre c e tam b ién h erram ien tas para la ad m in is
tración d e carreras).
• T V jo b s.c o m (p u e sto s d e tra b a jo d isp o n ib les en las televisoras).
• layover.com (tra b a jo s relacio n ad o s co n tran sp o rtes p o r carretera).
• m o n ste rtra k .c o m (lista d o s d e p u e sto s d e tra b a jo y de se rv ic io s d e
c u rríc u lo s dirigid o s a estu d ian tes u niversitarios y a ex alum nos).
• th elad d ersm fg job s.com (cread o en fo rm a exclusiva p ara lo s p ro fesio n a
les en m an u factu ra e ingeniería).
• Jo b sIn L o g istic s.c o m (d ed icad o a lo s tra b a jo s de lo gística y a la s carreras
a i e sa área).
S e dispon e inclu so d e u n sitio d e n ich os para lo s p ro feso re s qu e desean cam b iar d e tra
bajo. A nteriorm ente, lo s p ro feso re s de c o le g io s y u n iversidades tenían qu e acu dir a su biblio
teca y h o jear la s m uchas p ágin as d e The Cbronicle ofH igh er Education para encontrar u n trabajo.
A hora, se n tad o s en la co m o d id ad d e su h o g ar pueden in gresar a vjww.cbronick.com , el sitio
W eb de The Cbronicle ofH igber Education. T o d o s lo s p u estos de trab ajo qu e se citan en The Cb
ronicle pueden con sultarse en form a gratu ita. C a d a anuncio d e u n puesto d e tra b a jo tiene un
vínculo d e acceso inm ediato a una págin a d e visita d e la universidad respectiva, donde se o b
tiene inform ación adicional. L a s u n iversidades deben p ag ar h o n o rario s p o r este servicio.
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CAPITULO cinco R e clu ta m ie n to 143
• A llF reelan ceW ork .com e s u n a b a se cen tral d e in form ación qu e perm ite
a lo s em p le ad o s in d ep en d ien tes en co n trar to d o lo qu e pu d ieran n ece si
ta r en u n so lo lugar.
• G u ru .c o m e s u n sitio en línea p ara q u e lo s em p le ad o s in d ep en dien tes
den a co n o cer s u s talentos.
m
Identificar los métodos
Métodos tradicionales de reclutam iento externo
A u n qu e el re clu tam ien to en lín ea ha ten id o u n a g ra n repercu sión so b re la m an era en la que
tradicionales d e reclutam iento s e lleva a c a b o el reclutam ien to, a ú n s e u tilizan lo s m é to d o s tradicionales. P o r e sa razón , a
externo. m ed id a qu e s e expon gan lo s diversos m é to d o s tradicion ales d e reclu tam ien to, tam b ién h a
b larem os d e c ó m o s e han visto m o d ificad o s p o r Internet.
Agencias de em pleo
Agencia de empleo: U n a agenciadeem pleoes una o rgan izació n qu e ayuda a la s em p resas a re clu ta r e m p le ad o s
O rg a n iz a c ió n q u e ayuda a la s em pre sa s y, al m ism o tiem po, ayuda a lo s individuos en s u intento p o r en contrar trabajo. E s ta s agen cias
a re clu ta r em plead os y, al m is m o tie m p o , realizan fun cion es de re clu tam ien to y d e se lecció n qu e han resu ltad o s e r m u y ben éficas para
a y u d a a lo s in d iv id u o s e n s u in te n to p o r m uch a s organ izacio n es,
e n c o n tra r trabajo.
A g e n c ias d e em pleo p riv a d a s. L a s a g en cias p riv adas d e em p leo , la s cu a le s s e denom inan
a m en u do “c a z a d o re s d e c a b e z a s o d e talen to s” , s o n m e jo r co n o c id a s p o r el re clu tam ien to
de em p le ad o s d e cu ello b lan co (e m p le ad o s adm in istrativos) y o fre ce n un im po rtan te se rv i
c io p ara co n ju n ta r a lo s so licitan tes ca p a c ita d o s c o n lo s pu estos vacan tes. L a s e m p resas y los
c a z a d o re s d e talen to s u sa n a g e n c ia s p riv ad as d e em p leo ca si para cu a lq u ie r tip o d e puesto.
L o s b u scad ores d e tra b a jo deben seleccio n ar cu id ad o sam en te la agen cias de em p leo a la s que
van a a c u d ir p o rq u e existen reclu tad o res tan to bu en os c o m o m alos.68 E n la actu alidad , las
agen cias d e em p leo s e especializan co n frecuen cia en llenar u n nicho particu lar d e l m e r
ca d o laboral. S e d eb e seleccio n ar aqu ella agen cia qu e tenga el co n o c im ie n to d e la industria
y d e la posición e sp e cífica qu e s e bu sca.69
L o s h o n orario s qu e co b ra n algu n as agen cias, qu e deben p a g a rse una so la vez, co n fre
cu en cia d esan im an a lo s can d id a to s, au n qu e m u ch as a g e n c ia s p riv ad as d e em p le o tratan
so b re to d o c o n la s em p re sa s qu e p ag an e so s h on orarios. D e cu alq u ier m an era, el c a z a d o r de
talen to s n o recib e s u p a g o sin o h asta qu e una p e rso n a ha en co n trado co lo cació n .70
Reclutadores
C o n frecuencia, lo s reclu tad o res s e co n ce n tran en escu elas técn icas y vocacion ales, co le g io s
co m u n itarios, escu elas d e estu d io s su p e rio re s y u n iversidades. E l c o n ta cto clav e d e lo s r e
clu ta d o re s en lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad es e s a m en u do el d ire cto r d e co lo ca cio n es d e lo s
estudian tes. E ste ad m in istrad or s e en cuen tra en u n a excelen te posición p ara co n ce rta r en
trevistas c o n lo s alu m n os q u e p oseen la s cu alid ad es desead as p o r la em p resa. L o s se rv icio s
d e c o lo c a c io n e s ayudan a q u e lo s reclu tad o res d e la s o rgan iz ac io n e s trab ajen co n eficacia.
E llo s identifican a lo s ca n d id a to s cap acitad o s, p ro gram an en trevistas y o fre ce n in stalacion es
a decu adas para éstas.
E l reclu tad o r d e la co m p añ ía d esem p eñ a u n p ap el cru cial en la atracción d e lo s can d i
datos. E l entrevistado p ercib e a m en u do la s accio n es del reclu tad o r c o m o u n reflejo del c a
rácter de la em p resa. S i el re clu tad o r e s ab u rrid o, el en trevistad o p e n sa rá qu e la co m p añ ía es
aburrida; s i el reclu tad o r es apático, d e sc o rté s o vulgar, el entrevistado tam b ién atribuirá esas
características n egativas a la em presa. L o s reclu tado res sie m p re deben e sta r co n scien te s de
la im agen qu e p royectan en la en trevista d e selección, p o rq u e ello d e ja u n a im presión d u ra
dera. E l éxito d e l re clu tam ien to c o n siste en ten er una buen a im agen p ersonal, interesarse en
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CAPÍTULO CIIICB R e clu ta m ie n to 145
las p rio rid ad es del can d id ato y tratar s u s p un to s d e interés. E l reclu tad o r d eb e su b ra y a r las
o p o rtu n id ad es del p u esto d e tra b a jo y m antener ab iertas las lín eas d e co m un icación .
A lg u n as e m p resas u sa n vid eoco n feren cias co n eq u ip os in stalad o s tan to en la s oficin a s
c e n trales co rp o ra tiv a s c o m o en lo s p lan teles un iversitarios. L o s reclu tad o res s e pueden c o
m unicar co n lo s co n se je ro s d e ca rre ra s un iversitarias y en trevistar a lo s estu d ian tes a través
d e un siste m a de vid eoco n feren cias sin ten er qu e sa lir d e la oficin a.
Ferias de em pleo
F e r ia d e e m p le o : U n a f e r ia d e e m p le o e s u n m é to d o de reclutam ien to u tilizad o p o r u n so lo em p lead o r o un
M é to d o d e re c lu ta m ie n to u tiliz a d o po r g ru p o d e em p le ad o re s p ara a tra er a u n g ra n n ú m e ro d e so licitan tes d e tra b a jo a u n a lo cali
u n s o lo e m p le a d o r o u n g ru p o d e em d ad co n la fin alid ad d e co n ce rta r u n a entrevista.
plea dore s para atraer a u n g ra n nú m e ro D e s d e el pu n to d e v ista d e l em plead or, una ven taja fun dam en tal d e las feria s d e em pleo
de s o licita n te s d e tra b a jo a una lo ca lid a d e s la o p o rtu n id a d d e co n o c e r a u n g ra n n ú m e ro de ca n d id a to s en u n p eriod o breve. P o r
c o n la fin a lid a d d e c o n c e rta r una e n tre o tro lado, lo s so licitan tes d e em p leo p u eden ten er u n acceso c ó m o d o a u n g ra n n ú m e ro de
vista. em plead ores. C o m o m é to d o d e reclutam ien to, las feria s d e em p leo represen tan u n co sto
m u ch o m ás b a jo p o r co n tra ta ció n qu e lo s en foq u es tradicion ales. C o n frecuen cia la s ferias
d e em p leo so n o rg a n iz ad a s p o r u n iversidades para ayudar a s u s alum nos a co n se g u ir em pleo.
A quí, lo s em p le ad o re s d e m u ch as o rgan iz ac io n e s s e reún en en u n so lo p u n to den tro d e lo s
p lan teles d e la u n iversidad. L o s estu d ian tes proven ien tes d e to d as la s disciplin as d e la u ni
v e rsid ad q u ed an rep re se n tad o s en este evento. L o s alu m n os y lo s em p le ad o re s s e reún en
p ara h acer y re sp o n d e r p regu n tas, y lo s estu d ian tes pueden en treg ar su s cu rrícu lo s.
E n o casio n e s, la s feria s d e em p leo s e aju stan a tip o s e sp e cífico s d e individuos. U n a fe ria
realizad a en T u cso n , A rizona, s e diseñ ó p ara reunir a ciu d ad an o s jó v en es y a las co m p a ñ ía s
in teresad as en co n tratarlos, a s í c o m o para o fre c e r asisten cia a aqu ellos qu e estab an intere
s a d o s en m e jo rar s u s h abilidades lab o rales c o m o p rim e r p a so hacia el em p leo . L a feria de
em p leo a tra jo a d o s d o cen as d e co m p a ñ ía s qu e estab an in teresad as en co n tra ta r personal
p a r a d iverso s ca rg o s: a siste n te s de p ro fe so re s, c a je ro s b a n c a rio s, c o n d u c to re s de au to b u
se s p ara visitas g u ia d a s y telefonistas p a r a aten der lo s c e n tro s d e llam adas.71 L a s feria s d e em
p leo tam b ién se realizan p ara reunir a m iem b ro s del se rv icio m ilitar co n las co m p añ ía s que
tienen p u e sto s vacan tes.
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146 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Casas abiertas
L a s ca sas ab iertas so n u n a v alio sa herram ienta d e reclutam ien to, especialm en te cu an d o la
tasa d e d e se m p le o e s b aja. A quí, la s em p resas a co p lan la s co n tratacio n e s p oten ciales co n lo s
reclu tad o res en u n am b ien te c á lid o e in form al qu e m otiva la s o fe rta s d e tra b a jo en el acto.
L a s c a s a s ab ie rtas so n m á s e c o n ó m ic a s y m á s ráp id as q u e la s co n tra ta c io n e s a través d e
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CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 147
a gen cias d e reclutam ien to, y tam b ién g o z a n d e m ay o r a ce p tació n qu e las ferias de em pleo.
E xisten ve n tajas y d e sv en tajas p ara m an ten er una c a sa v erd ad eram en te abierta. S i e l evento
e s abierto, a tra erá una g ra n c a n tid ad d e asp iran tes, p ero tam b ién p u e d e a tra er un núm ero
d e ca n d id a to s qu e n o están calificad o s. A lg u n as co m p a ñ ía s p refieren co n tro la r lo s tip o s de
ca n d id a to s qu e reciben , y p o r lo tan to realizan se sio n e s só lo p o r invitación. E n este escen a
rio , alguien se le c c io n a lo s c u rríc u lo s en resp u esta a lo s an u n cio s, y p o ste rio rm e n te invita
ú n icam en te a lo s ca n d id a to s preseleccion ad os. L a publicidad d e la s ca sas ab ie rtas p u e d e re a
lizarse a través d e m e d io s d e co m u n icació n con ven cion ales o a través d e Internet, donde
u n a em presa p resen ta s u ca sa abierta en s u p ág in a de visita.
Juegos competitivos
G o o g le tiene u n a form a ú n ica d e lo g ra r qu e lo s individuos s e interesen en so licita r p u e sto s
técnicos. P atro cin a u n a co m p e ten cia an u al de p ro gram ac ió n d e co m p u ta d o ra s en la cu a l lo s
estu d ian tes d e to d o e l m u n d o ingresan , y lo s g a n a d o re s del co n cu rso ob tien en notoried ad .
E l estu d ian te M a re k C y g an d e la U n iversidad de V arsovia g a n ó el p rim e r p rem io d e $ 1 0 ,0 0 0
al d e rro ta r a 14,5 00 co m p e tid o re s de 32 p aíse s en el torn eo C o d e Ja m . “ H e m o s co n tratad o
algu n as p erso n a s a través d e l co n cu rso C o d e J a m d e G o o g le , y e sta m o s exp loran do o p o r
tu n id ad es co n tin u am en te p ara en con trar a lo s in gen ieros m á s b rillan tes y m á s talen to so s
p ara qu e s e u nan a n u estro eq uip o” , declaró u n v o cero d e G o o g le . C y g a n fu e n o tificad o
d e sp u é s d e h aber p articip ad o en el C o d e J a m y s e r á en trevistad o.82
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148 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
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CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 149
por firm a r c o n t r a t o
p r o p ia
Referencias de los e m p le a d o s
Asociaciones p r o fe s io n a le s
Ferias virtuales de e m p le o
Eventos de r e c lu ta m ie n to
M étodos e x te rn o s
b e c a rio s
Empresas de búsqueda
8
•0
Primas salariales
Trabajos como
R e c lu ta d o re s
1 1<u
■8 <¡¡ 25
ro
!ü 2
-Q
l
¿ LU I
P re p a ra to ria s
Escuelas v o c a c io n a le s
C o le g io s c o m u n ita r io s
Escuelas d e e d u c a c ió n
s u p e rio r y u n iv e rs id a d e s
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150 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
PERSPECTIVA
Empresas estadounidenses en Vietnam
GLOBAL
E n u n a é p o c a , E s ta d o s U n id o s e s tu v o e n g u e r r a c o n V ie tn a m . A c tu a lm e n te , d iv e r s a s e m
p re s a s m u ltin a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s s e e s tá n in s ta la n d o e n e s e p a ís a tr a íd a s p o r s u s
b a jo s c o s to s d e m a n o d e o b r a . R ic h P ro d u c ts , c o n s e d e e n B u ffa lo , N u e v a Y o rk , y c o n $ 2 ,6 0 0 m illo n e s e n
v e n ta s a n u a le s , v e n d e p r o d u c to s a lim e n tic io s e n 7 3 p a ís e s y d a e m p le o a 7 ,3 0 0 t r a b a ja d o r e s e n t o d o e l
m u n d o , in c lu y e n d o a m á s d e 1 ,0 0 0 e n A s i a L a c o m p a ñ í a tie n e u n a n u e v a p la n ta d e p r o c e s a m ie n to d e
a lim e n to s e n u n p a r q u e in d u s tria l fu e r a d e la c iu d a d d e H o C h i M in h . L a p la n ta e m p le a a 4 5 tr a b a ja d o r e s
v ie tn a m ita s , y lo s s u e ld o s s o n e n tre 2 5 y 3 0 p o r c ie n to m á s b a jo s q u e e n C h i n a R ic h P ro d u c ts n o e s la
ú n ic a e m p r e s a q u e h a q u e r id o m u d a r s e a V ie tn a m y a o tr a s n a c io n e s d e l s u d e s te a s iá tic o a n te lo s c o s to s
c re c ie n te s q u e re s u lta n d e h a c e r n e g o c io s e n C h in a . E s ta s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s q u ie re n r e d u c ir e l
rie s g o d e d e p e n d e r e x c lu s iv a m e n te d e la m a n o d e o b r a c h in a . P o r o tr o la d o , e s e p a ís e s u n m e r c a d o ric o
p o r s u s p r o d u c to s d a d a l a p r e s e n c ia d e 6 0 0 m illo n e s d e p e rs o n a s c o n in g r e s o s c r e c ie n te s .91
J u d y C a m p b e ll, v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s in te rn a c io n a le s , e x p lic a : " L a e x p o r ta c ió n d e p r o
d u c to s d e s d e E s ta d o s U n id o s e s p r o h ib itiv a d e s d e e l p u n to d e v is ta d e lo s c o s to s , y e s m u y d ifíc il p o d e r
a b a s te c e r to d o s lo s p r o d u c t o s d e s d e C h in a " . P a ra u n n ú m e ro c r e c ie n te d e e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s ,
fu e r a d e C h in a , la p r im e r a p a r a d a e s V ie tn a m . C a m p b e ll a g r e g a : " Q u e ría m o s q u e e llo s fu e r a n a V ie tn a m y
q u e tr a n s fir ie r a n s u s c o n o c im ie n to s a e s a re g ió n . T a m b ié n e r a u n a b u e n a c a p a c ita c ió n p a r a n u e s tro s a s o
c ia d o s c h in o s . N u e s tr a v e n ta ja c o m p e titiv a e s la v e lo c id a d c o n la c u a l p o d e m o s tr a n s fe r ir e l
c o n o c im ie n to " . R ic h h a h e c h o u n in te n to m a y o r p a r a e v it a r u n a r e d u c c ió n e n la fu e r z a e n s u s lo c a lid a d e s
in te rn a c io n a le s . C a m p b e ll a fir m a : "A l e m p e z a r n o s c o n c e n tr a m o s e n u n a re g ió n m á s p e q u e ñ a y lu e g o p r o
c e d e m o s a la e x p a n s ió n . N u e s tr a e s tr a te g ia s ie m p re h a s id o c o n c e n tr a r n o s e n e l d e s a r r o llo d e l ta le n to
lo c a l. N u n c a h e m o s te n id o m á s d e s e is e x p a tr ia d o s e n n in g u n a d e n u e s tra s lo c a lid a d e s in te r n a c io n a le s .
N u e s tra in te n c ió n e s c o n tr a ta r a d m in is tra d o r e s lo c a le s d e m a n e ra q u e a p r e n d a m o s d is tin ta s m a n e ra s d e
h a c e r n e g o c io s y d e s a rro lle m o s in tim id a d c o n lo s c lie n te s " .92
A u n c u a n d o lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a d e V ie tn a m s o n m á s b a jo s q u e e n C h in a , R ic h s e c o n c e n tr a
e n la re te n c ió n y e n u n a c u id a d o s a a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to . L o s p r o g ra m a s d e re te n c ió n e s tá n d ir ig id o s
a p o s ic io n e s d e a lto rie s g o , q u e p o r lo r e g u la r s o n la s a d m in is tr a tiv a s . C a m p b e ll a ñ a d e : " N u e s tr a r o ta c ió n
e s b a ja . In c lu s o e n C h in a , d o n d e la r o ta c ió n p r o m e d io e s d e l 12 a l 14 p o r c ie n t o , n u e s tr a ro ta c ió n e s d e l 7
a l 8 p o r c i e n t o " 93
SAP, e l p r o v e e d o r m á s g r a n d e d e l m u n d o d e p r o g ra m a s d e c ó m p u to p a r a n e g o c io s , s e e x p a n d ió h a c ia
V ie tn a m e m p la z a n d o in s ta la c io n e s e n H a n o i y e n la c iu d a d d e H o C h i M in h e n 2 0 0 7 . G e r a ld in e M c B r id e ,
p re s id e n te y d ir e c to r a e je c u tiv a d e S A P A s ia P a c ific , a s e v e ra : “ E n C h in a , n o s e n fre n ta m o s a d e s a fío s a l re
c lu t a r e l n ú m e ro d e p e rs o n a s q u e n e c e s ita m o s . E n In d ia , n o s e n fr e n ta m o s a a lg o m e n o s q u e u n d e s a fío . Y
e n e l s u d e s te a s iá tic o , n o n o s e n fr e n ta m o s a n in g u n a r e s tr ic c ió n . C o n tin u a r e m o s e x p a n d ié n d o n o s e n e l
s u d e s te d e A s ia y d u p lic a re m o s n u e s tro s in g r e s o s p r o v e n ie n te s d e e s a re g ió n e n 2 0 1 0 " .94
El re c lu ta m ie n to y la c o n tr a ta c ió n c o n s titu y e n u n a d e la s in ic ia tiv a s c o r p o r a tiv a s m á s g r a n d e s d e S A P
A s ia P a c ific . M c B r id e c o n tin ú a : " H a y u n a g r a n c a n t id a d d e s im ilitu d e s d e ta le n to p o r t o d a la re g ió n . El
ta le n to c o n s is te e n c a n d id a to s b rilla n te s y jó v e n e s q u e q u iz á n e c e s ite n r e c ib ir c a p a c ita c ió n p a r a tr a b a ja r
e n u n a c o r p o r a c ió n m u ltin a c io n a l" . S A P s e d e s p la z a h a c ia m e r c a d o s c o m o C a m b o y a , V ie tn a m y P a k is tá n
c o n u n a c o m b in a c ió n d e s u p r o p io p e rs o n a l y d e s u s s o c io s lo c a le s . M c B r id e a g r e g a : “O b s e r v a m o s la s
d e s c r ip c io n e s d e p u e s to s q u e n e c e s ita m o s q u e se o c u p e n , a n a liz a m o s e l á m b ito d e m e r c a d o y lu e g o d e
te r m in a m o s s i p o d e m o s a d q u ir ir ta le n to o si te n d re m o s q u e c o n s tr u ir lo y d e s a rro lla rlo . A tr a e m o s fá c ilm e n te
a lo s e m p le a d o s p o rq u e s o m o s u n e m p le a d o r d ig n o d e s e r s e le c c io n a d o " .95
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CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 151
Resum en
1 . D e f in ir e l r e c lu ta m ie n to y e x p l i c a r l a s a lt e r n a t iv a s p a r a e l m is m o .
E l reclutam iento es el p ro ceso d e a traer a lo s individuos en el m o m en to o p o rtu n o , en can ti
dad es su ficien tes y c o n la s cu alid ad es ap rop iad as d e m a n e ra qu e p resen ten s u so licitu d p ara
ocu p ar lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a o rgan izació n . L a s altern ativas incluyen su b co n tra ta
cio n es d e fun cion es y d e em p lead os, tra b a ja d o re s even tuales y tiem p o extra.
2 . E x p l i c a r e l a m b ie n t e e x t e r n o d e l r e c lu t a m ie n t o y d e s c r ib ir c ó m o in f lu y e n
e n é l l a s p o l í t i c a s d e p r o m o c ió n .
L o s fa cto re s extern os a la o rgan izació n p u ed en afecta r de m an era sign ificativa lo s esfu e rz o s
de reclutam ien to d e la em presa. U n asp ecto d e im po rtan cia particular e s la d em an d a y la
o fe rta de hab ilid ad es específicas en e l m ercad o la b o ra l y las co n sid eracio n es legales. L a po
lítica d e p rom o ción d e una o rgan izació n tien e efecto sign ificativo so b re el reclutam ien to.
U n a em p re sa p u e d e inclin arse p o r u n a p o lítica d e p rom o ción d esd e el in terio r d e s u s filas
o p o r una en la cu a l s e co n tra te a g e n te extern a a la o rgan izació n . D ep en d ien d o d e circ u n s
tancias específicas, cu alq u ier en foque tiene m érito s. L a s pro m o cio n e s d esd e e l in terio r so n
una p olítica d e o to r g a r lo s p u e sto s v acan tes de m ay or je ra rq u ía a lo s e m p le ad o s qu e actu al
m en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e r e c lu t a m ie n t o .
E l re clu tam ien to s e inicia c o n frecuen cia cu an d o u n a d m in istra d o r an u n cia u n a so licitu d d e
personal. A continuación, la em p resa determ in a s i den tro d e s u p erson al (la fu en te interna)
hay em plead os cap a cita d o s para o c u p a r e se p u esto o s i d e b e recurrir a fuen tes externas c o m o
co le g io s, u n iversidades y o tr a s em presas. E n to n ce s s e identifican la s fuen tes y lo s m étodos.
4 . D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o in t e r n o .
L o s an u n cio s d e em p leo s o n u n m é to d o d e re clu tam ien to in tern o qu e se u sa para co m u n i
c a r el hecho d e qu e existen p u e sto s de tra b a jo dispon ibles. L a s o fe rta s d e em p leo so n u n s is
tem a qu e p erm ite a lo s in d iv id u os d e u n a organ izació n p resen ta r u n a can didatu ra p ara un
p u esto esp ecífico den tro d e la o rgan izació n .
5 . I d e n t if ic a r l a s f u e n t e s e x t e r n a s d e r e c lu t a m ie n t o .
L a s fuen tes externas d e reclutam ien to incluyen a la s p rep a ra to rias y la s escu elas vocacion a-
les, lo s c o le g io s co m u n itarios, la s escu elas de ed ucación su p e rio r y la s u n iversidades; ta m
bién incluyen a lo s co m p e tid o re s y a o tra s em p resas, a lo s d esem p lead o s, a lo s in d iv id u o s de
m ayor edad, al p erson al m ilitar y a lo s trab ajad o res p o r c u e n ta propia.
6 . D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o e n lín e a .
Tal vez el cam b io m ás significativo en la form a en la qu e la s organ izacio n es buscan a su p erso
nal e s el increm ento en el u so d e Internet para tal fin. A lg u n os m étod o s en línea incluyen: re
clutadores en Internet, las ferias virtuales de em pleo, sitios W eb d e carreras corporativas, ueblogs,
sitio s W eb d e em pleo general, la red N A C E lin k , lo s sitio s d e nichos, lo s sitio s de em pleados
independientes y lo s sitio s d e em pleos para trab ajado res qu e se contratan por hora.
7 . I d e n t if ic a r l o s m é t o d o s t r a d i c i o n a l e s d e r e c lu t a m ie n t o e x t e r n o .
L o s m é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o incluyen a la publicidad en lo s m e d io s
de co m u n icación , la s a gen cias d e em pleo, lo s reclu tado res, la s feria s d e em pleo, lo s trab a
jo s c o m o b ecario, la s e m p re sa s d e b ú squ ed a d e ejecutivos, la s aso ciacio n e s p rofesionales,
lo s so licitan tes p o r cu en ta p ropia, las c a sa s ab iertas, lo s even tos d e reclutam ien to, la s p rim as
salariale s al firm a r co n tra to y la co m p e ten cia d e alta tecnología.
8 . D e s c r ib i r la m a n e r a e n l a q u e l o s m é t o d o s y l a s f u e n t e s d e r e c lu t a m ie n t o
s e a d a p t a n e n t r e s í.
E l reclutam ien to deb e aju sta rse a la s n ecesid ad es d e c a d a em presa. A d em ás, la s fuen tes y lo s
m é to d o s d e reclutam ien to varían a m en u do d e acu erd o co n el tip o d e p u esto vacante.
T érm in os clave
• R e c lu ta m ie n to , 1 2 8 • Caza d e ta le n t o s , 137 • F e ria d e e m p le o , 1 4 5
• E m p le a d o s e v e n tu a le s , 1 2 9 • R e c lu ta d o r p o r In te r n e t, 1 4 0 • T ra b a jo s c o m o b e c a r io s , 145
• P ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r , 1 3 1 • F e ria v ir tu a l de e m p le o , 1 4 0 • E m p re s a s d e c o n tin g e n c ia , 1 46
• M é to d o s d e r e c lu ta m ie n to , 1 3 2 • S itio s d e n ic h o s , 142
• A v is o s d e e m p le o , 1 3 4 • A g e n c ia d e e m p le o , 1 4 4
• O fe rta s d e e m p le o , 1 3 4
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152 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Preguntas
1. Dorothy pasó por alto algunas de las prácticas adecuadas de reclutamiento, las cuales dieron
com o resultado que un número excesivo de aspirantes no capacitados solicitaran el empleo.
¿Cuáles son las prácticas que omitió?
2. ¿H ay algunas normas d e contratación que deberían evitarse? Identifíquelas y explique por qué
deben evitarse.
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CAPITULO CIIICI R e clu ta m ie n to 153
sido miembro de varias organizaciones estudiantiles. Bobby había mostrado una habilidad natural para
llevarse bien con las personas, así como para conseguir que se hicieran las cosas. Recordaba que Roger
Friedman, el contralor de Crystal, le dijo lo siguiente cuando lo contrató: “ Pienso que vas a tener un
buen desempeño aquí, Bobby. H as sido altamente recomendado. T ú eres el tipo de persona que ascen
derá en la organización”. Bobby consideraba que había hecho un buen trabajo en Crystal, y todo
mundo parecía sentir simpatía por él. Además, su s evaluaciones de desempeño eran excelentes. Sin
em bargo, después de cinco años, todavía era un contador de nivel medio. H abía presentado su can
didatura para dos posiciones superiores de contador que se abrieron, pero las dos se otorgaron a
personas externas a la empresa. Cuando se abrió el puesto de supervisor de contabilidad hace dos años,
Bobby no presentó su candidatura. Se sorprendió mucho cuando su nuevo jefe resultó ser un graduado
célebre de la universidad estatal cuya única experiencia era haber trabajado tres años con una firma de
contabilidad de gran tamaño. Bobby esperaba que Ron Greene, un contador por el cual sentía mucho
respeto, obtuviera el puesto.
En el quinto aniversario de su contratación en Crystal, Bobby decidió que era hora de hacer algo.
Concertó una cita con el contralor. En la reunión Bobby explicó a Friedman que había trabajado ar
duamente para obtener una promoción y expresó su frustración por haber estado en el mismo puesto
durante tanto tiempo. “Bueno”, le dijo Friedman, “en realidad no piensas que estás mucho mejor ca
pacitado que las personas que hemos contratado, ¿verdad?”. “N o ”, dijo Bobby, “ pero pienso que po
dría haberme hecho cargo del puesto de contador sénior. D esde luego, las personas que usted ha
contratado están haciendo un trabajo excelente también”. El contralor respondió: “N osotros simple
mente consideramos las cualidades de todos los aspirantes para cada puesto de trabajo, y después tra
tamos de tomar una decisión razonable”.
Preguntas
1. ¿Considera usted que Bobby tiene una queja legítima? Explique su respuesta.
2. Explique los beneficios de una política d e promociones desde el interior. ¿Sería apropiada tal
política para Crystal?
N otas
1. Stephenie Overman, “T h e C E O As Recruiter”, HR M agazine 17. M aggie Rauch, “ Study Shows Growing Commitment to H ir
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CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 155
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O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la s e le c c ió n
d e e m p le a d o s .
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s q u e
e íe c ta n e l p ro c e s o d e s e le c c ió n .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e s e le c c ió n .
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
p re lim in a r.
C te s c rib ir la re v is ió n d e la s fo r m a s d e
s o lic itu d d e e m p le o y d e lo s c u r r íc u lo s .
C te s c rib ir e l e n v ío d e c u r r íc u lo s a
tra v é s d e In te rn e t.
E x p lic a r la s v e n ta ja s y lo s p ro b le m a s
p o te n c ia le s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c ió n .
C te s c rib ir la s c a r a c te r ís tic a s d e la s
p ru e b a s d e s e le c c ió n a d e c u a d a m e n te
d is e ñ a d a s .
■
E x p lic a r lo s tip o s d e e s tu d io s d e
v a lid a c ió n ; d e s c r ib ir lo s tip o s
d e p r u e b a s d e e m p le o , in c lu y e n d o
las p ru e b a s e n lín e a y e l fu n c io n a m ie n to
d e lo s c e n tr o s d e e v a lu a c ió n .
SSMj E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
^ ^ B d e e m p le o y d e s c r ib ir lo s tip o s
g e n e ra le s d e e n tr e v is ta s .
s m b C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m é to d o s d e
l^ B e n tre v is ta s y lo s p ro b le m a s p o te n c ia le s
d e é s ta s .
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la
^ ^ B in v e s tig a c ió n p r e v ia al e m p le o
(in c lu y e n d o la v e r ific a c ió n d e lo s
a n te c e d e n te s y d e la s re fe re n c ia s ), la
c o n tra ta c ió n n e g lig e n te y la
n e g lig e n c ia a l d a r r e fe re n c ia s .
C te s c rib ir la s d e c is io n e s d e s e le c c ió n ,
tos e x á m e n e s m é d ic o s y la s
n o tific a c io n e s a lo s c a n d id a to s .
C te s c rib ir u n s is te m a d e s e g u im ie n to
d e lo s c a n d id a to s .
m
E x p lic a r la m é tric a p a ra la e v a lu a c ió n
d e la e f ic a c ia d e l re c lu ta m ie n to y la
s e le c c ió n .
156
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CAPITULO
Selección
E n t r e v is t a b a j o e s t r é s : c o n s c i e n t e d e e llo , p e r o a c a b a d e v e r s e e x p u e s t o i n t e n c io n a lm e n t e a u n a e n t r e v is t a
F o rm a d e en trevista e n la cual el entre
b a j o e s t r é s . E n u n a e n t r e v is t a d e e s t e t i p o , e l e n t r e v i s t a d o r c r e a d e m a n e r a
v ista d o r crea ansiedad e n el e n trevistad o
in ten ciona lm e nte . i n t e n c i o n a l u n e s t a d o d e a n s i e d a d e n e l e n t r e v is t a d o .
L a m a y o r í a d e lo s e n t r e v is t a d o r e s s e e s f u e r z a n p o r m in im iz a r e l e s t r é s d e s u s
in t e r lo c u t o r e s . S in e m b a r g o , e n u n a e n t r e v is t a b a jo e s tr é s , e l e n t r e v is t a d o r h a c e
d e lib e r a d a m e n t e q u e e l c a n d id a t o s e s ie n ta in c ó m o d o h a c ié n d o le p r e g u n ta s d ir e c ta s y , c o n fr e c u e n c ia ,
d e s c o r t e s e s . E l p r o p ó s it o e s d e t e r m i n a r la t o le r a n c ia d e l c a n d id a t o h a c ia e l e s t r é s q u e a c o m p a ñ a a l
p u e s t o d e t r a b a jo s o lic it a d o . E l c o n o c im ie n t o d e e s t e f a c t o r e s im p o r t a n t e s i e l p u e s t o d e t r a b a jo r e q u ie r e
d e c a p a c i d a d p a r a l id i a r c o n u n a lt o n iv e l d e e s tr é s .
L o s e n t r e v is t a d o r e s d e A m a z o n . c o m p r e g u n t a n a lo s c a n d id a t o s a lo s p u e s t o s c u á n t a s g a s o lin e r a s
h a y e n E s t a d o s U n id o s , o le s p id e n q u e i n d iq u e n u n a c i f r a a p r o x i m a d a d e lo q u e c o s t a r í a la v a r t o d a s la s
v e n t a n a s d e S e a t t le . 2 G o o g le m a n d ó c o lo c a r u n a v a ll a p u b lic it a r ia a lo la r g o d e la c a r r e t e r a 1 0 1 e n
S ilic o n V a lle y q u e c o n t e n í a p r o b le m a s m a t e m á t ic o s m u y in t r in c a d o s . A q u ie n e s v e í a n e s t e a v is o s e le s
p e d í a q u e r e m i t i e r a n s u s o l u c i ó n a u n s i t i o W e b n o e s p e c i f i c a d o . S i u s t e d e n t r a b a a l s i t i o W e b , s e le
p la n t e a b a u n a s e g u n d a p r e g u n t a , a ú n m á s d if í c il. S i u s t e d v e n c í a e s e o b s t á c u lo , G o o g le le p e d í a q u e
e n v ia r a s u c u r r í c u lu m . U n a v e z q u e u s t e d lle g a b a a l G o o g le p le x p a r a t e n e r u n a e n t r e v is t a , u n a d e la s
p r e g u n t a s f a v o r it a s e r a : “ S u p o n g a q u e u s t e d s e e n c o g e h a s t a a lc a n z a r la a lt u r a d e u n a m o n e d a d e c in c o
c e n ta v o s y s u m a s a s e r e d u c e p r o p o r c io n a lm e n te d e m a n e r a q u e c o n s e r v a s u d e n s id a d o r ig in a l. E n
t o n c e s u s t e d e s a r r o ja d o a l v a s o v a c í o d e u n a lic u a d o r a . L a s c u c h illa s e m p e z a r á n a m o v e r s e d e n t r o d e
6 0 s e g u n d o s . ¿ Q u é h a r í a u s t e d ? ” .3 L a r e s p u e s t a a e s t a p r e g u n t a n o e s t a n i m p o r t a n t e c o m o s u l ó g i c a
p a r a e n f o c a r e l p r o b le m a .
L a s e n t r e v is t a s q u e g e n e r a n e s t r é s n o s o n n u e v a s . E l f i n a d o A l m ir a n t e H y m a n G . R ic k o v e r , c r e a d o r
e l p r o g r a m a d e s u b m a r i n o s n u c le a r e s d e la M a r in a d e E s t a d o s U n id o s , t e n í a la c o s t u m b r e d e o f r e c e r
a lo s e n t r e v is t a d o s u n a s illa q u e t e n í a u n a o d o s p a t a s m á s c o r t a s q u e la s o t r a s . L o s p r o b le m a s d e l
c a n d i d a t o p a r a m a n t e n e r s e s e n t a d o s s e v e í a n a g r a v a d o s p o r e l a s ie n t o p u lid o d e la s i ll a . E l a lm ir a n t e
a fir m ó e n u n a o c a s ió n q u e “ m ie n tr a s r e s p o n d ía n la s p r e g u n ta s , lo s c a n d id a t o s te n ía n q u e m a n te n e r s e
a l e r t a p a r a n o r e s b a l a r d e l a s i l l a ” .4
1 57
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158 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
m
Identificar los factores
Factores am bientales que afectan el proceso de sele cción
U n a se rie d e p a so s estan d arizad o s o rd en a d o s d e m an era sistem ática sim p lificarán n o tab le
m en te el p ro ce so de se lecció n . S in em b argo, algu n as circu n stan cias req u erirán qu e s e hagan
am bientales que afectan el
excepcion es. L a s sigu ie n te s se cc io n e s d e scrib en lo s facto res am b ien tale s qu e afectan el p ro
proceso d e selección.
ce so d e selecció n .
Consideraciones legales
R e cu erd e del cap ítu lo 3 qu e lo s asp ecto s leg ales desem p eñ an u n p ap el sign ificativ o en la
ad m in istración d e R H en v irtu d d e la legislación , la s ó rd e n e s ejecu tivas y la s d ecision es de
la s co rtes. A un que el p ro p ó sito básico de la selección e s determ in ar la elegibilidad d e lo s c a n
did ato s p ara el em pleo, tam b ién e s esen cial qu e la s o rgan iz ac io n e s m an ten gan p ráctic a s no
d iscrim in atorias. L o s p rin cip io s fun dam en tales a l determ in ar q u é in form ación s e d ebe s o
licitar a u n c a n d id a to quedan e sta b le c id o s c o n la s sig u ie n te s p re g u n ta s: ¿ p o r q u é esto y
h acie n d o esta p regu n ta? y ¿p o r qu é qu iero co n o c e r e s ta in fo rm ació n ? S i la in form ación está
relacio n ad a co n el trab ajo, e s pertin en te so lic ita rla .10
E l tiem po d ispon ib le p ara tom ar una d ecisió n d e se lecció n tam b ién puede ten er u n efecto
m ayor so b re el p ro ceso d e selección. L a investigación indica qu e la s o rg an iz ac io n e s qu e lle
n an lo s p u estos rápidam ente tienden a d ar u n rendim iento total m ás alto para lo s accion istas.11
C ie rta s co n d icion es tam b ién tienen u n efe cto so b re la rap id ez n ecesaria para tom ar decisio
nes. Supon ga, p o r ejem plo, qu e lo s ú n ico s d o s in spectores de co n tro l d e calidad d e u n a línea
de produ cció n acaban de ten er u n a pelea y qu e lo s d o s renunciaron; la em presa no puede o p e
ra r sin o hasta qu e lo s d o s p u estos se ocup en . E n esta situación, la ra p id ez e s vital, y im a s cu an
ta s llam adas telefónicas, d o s en trevistas b reves y u n a p legaria tal vez constituyan la totalidad
del procedim ien to d e selección. P o r o tra parte, una bú squ eda a nivel nacional para seleccio
n ar a u n director ejecutivo puede tom ar m eses o incluso u n añ o . E n lo s am bien tes bu rocráti
cos, e s co m ú n qu e el proceso d e selección requiera de u n a can tid ad d e tiem po considerable.
Jerarquía organizacional
P o r lo regular, las o rgan iz ac io n e s sig u en en foq u es diferen tes para o c u p a r lo s p u estos a d is
tin tos niveles. P o r ejem p lo, co n sid ere la s diferen cias a l co n tratar a u n d irector ejecu tiv o y a
u n oficinista. S eg u ram en te h ab rá qu e realizar un g ra n n ú m ero d e v erificacion es d e an tece
den tes y en trevistas m ú ltip les p ara se lecc io n ar a quien oc u p e la posición ejecutiva. P o r o tra
parte, u n so licitan te d e u n a posición d e oficin ista p rob ab lem en te s e so m e te ría a un exam en
del m a n e jo d e p ro ce sad o res d e p alab ras y tal ve z a una entrevista breve d e em pleo.
Reserva de candidatos
Tipo de organización
E l tip o d e o rgan izació n em plead ora, y a s e a una o rgan izació n p rivada, gu b ern am en tal o no
lucrativa, tam b ién afecta el p ro ce so d e selecció n . U n a em p resa del se c to r p rivado está inten
sam en te o rie n tad a hacia la s utilid ades. L o s e m p le ad o s en p ro sp ec to qu e pueden ayudar a lo
g ra r la s m e ta s d e u tilid ad es so n lo s c a n d id a to s p referid os. L a co n sid era c ió n in teg ral del
in d iv id u o incluyendo lo s fa cto re s d e p erso n alid ad relacio n ad o s co n el tra b a jo intervien en
en la se lecció n d e em p le ad o s p ara este sector.
M u ch a s en tid ades gu b ern am e n tales id en tifican p o r lo g e n e ra l a lo s ca n d id a to s c a p a c i
tados a través d e exám en es co m p etitivos. C o n frecuen cia u n adm in istrador se leccio n a tan
só lo a partir d e lo s tre s m ejo res ca n d id a to s p ara u n a p osición . E s p rob ab le qu e u n adm in is
trad o r en este se c to r n o tenga la prerrogativ a de en trevistar a o tr o s can d id atos.
E n la s o rgan iz ac io n e s sin fin es d e lu cro (c o m o la s d e B o y Sco u ts, G ir l S co u ts, Y M C A
o Y W C A ), lo s individuos q u e s e co n sid eran para la s p osicion es s e enfrentan a u n a situ ació n
d istinta. E l nivel de sa la rio s d e e sta s o rgan izacio n es, p o r lo ge n eral, no e s co m p e titiv o con
re sp ecto a lo s de la s o rgan iz ac io n e s p riv adas y gu b ern am en tales. P o r co n sigu ien te, u n a per
so n a qu e oc u p e u n o d e e sto s p u e sto s no so la m e n te d eb erá estar cap acitad a, sin o qu e ta m
b ién d eb erá ten er proclividad h acia e s te tip o d e tra b a jo .12
Periodo de prueba
M u ch a s e m p resas u sa n u n p erio d o d e prueba qu e les p erm ite evaluar la c a p a cid a d d e u n
em plead o c o n b a se en s u desem p eñ o. E s ta p ráctica puede se r un su stitu to para c ie rta s fase s
del p ro ce so d e se lecció n , o bien, u n a verificación so b re la v alid ez d e l p ro ceso . E l fun da
m en to e s qu e s i u n individuo logra d e se m p eñ ar c o n éx ito el tra b a jo du ran te el p eriod o d e
p rueba, el p ro ce so no req u ie re d e o tr a s h erram ientas d e selecció n . D e s d e el p un to de vista
legal, la inclu sión d e un p erio d o d e p ru eb a en e l p ro ce so de se lecció n e stá re lacio n ad a con
el trab ajo. E n cu alq u ier c a so , lo s em p le ad o s recién c o n tra ta d o s n ecesitan su p ervisión para
determ in ar s i la decisión d e co n tratació n fue acertada.
In clu so en el c a s o d e e m p re sa s sin dicalizadas, el co n tra to en tre lo s tra b a ja d o res y la ad
m in istració n n o p ro te g e a un n u e v o em p le ad o sin o h a s ta d e sp u é s d e c ie r to p erio d o de
p rueba. E ste p eriod o e s p o r lo g e n e ra l d e 6 0 a 9 0 días. D u ra n te e se tiem po, p u e d e d a rse por
co n clu id a la relació n la b o ra l c o n el n uevo em p lead o co n una ju stificació n m ín im a o incluso
sin ju stificación algun a. P o r o tr a p arte, d esp ed ir d e sp u é s del p erio d o de prueba a u n em p lea
d o m arg in al en u n am b ien te sin d ical re su lta difícil.
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CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 161
A M B IE N T E E X TE R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
F ig u r a 6 -1 0 p ro ce so d e s e le cc ió n
m
E x p lic a r la i m p o r t a n c ia d e la
Entrevista prelim inar
E l p ro ceso d e selección a m enudo com ien za con una entrevista prelim inar. E l objetivo básico
e n t r e v is t a p r e lim in a r . de la selección p relim in ar e s elim inar a aq u ellos aspirantes qu e obviam ente n o reúnan lo s re
qu isitos para el puesto. E n esta etapa, el en trevistador h ace algu n as p regu n tas directas. Por
ejem plo, una posición tal vez requiera d e cu alid ad es específicas, co m o se r u n co n tad o r p úblico
certificado (CPA , título qu e se o to rg a en E U A a lo s co n tado res qu e aprueban un exam en del
A m erican Institute o f Certified Public A ccountants). S i el entrevistador determ in a qu e el c a n
didato no tiene u n CPA, cualquier discusión adicional en relación co n este puesto en particu
lar e s u n desperdicio d e tiem po tan to para la em presa c o m o p ara el candidato.
A d em ás d e elim inar rápidam ente a lo s can d id atos qu e obviam ente n o están capacitados,
u n a entrevista prelim inar genera o tr o s ben eficios p ositivos para la em presa. E s posible qu e la
posición qu e solicite u n can didato n o sea la única q u e esté disponible. U n entrevistador bien
inform ado sab rá d e o tra s vacan tes dentro d e la em presa y podrá dirigir a l em plead o en p ros
pecto a o tr a posición. P o r ejem plo, q u izás u n entrevistador decida qu e aun que un solicitante
n o e s u n buen can didato para un puesto de ingeniería, e s u n can didato excelente para una p o
sición d e investigación y desarrollo interno. E ste tipo de entrevistas no solam en te ayudan a
forjar la buen a volu ntad d e la em presa, sin o qu e tam bién m axim izan la eficacia del recluta
m iento y la selección.
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162 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Igualdad d e o portunidades e n e l e m p le o : Nuestra política es b rindar igualdad de oportunidades en el em pleo en toda la com pañía para todas las
personas capacitadas sin d is tin tió de raza, cd or, re ig ió n , edad, sexo, origen nacional, cfccapaciriales o estafes com o veterano.
h stru ccio n e s
. Favo£ d e prese nta r la In fo rm a ció n co n Bnte neg ra o mecanog rafiada .
N jrrb re (A peldo, nom bre) ¿Tiene usted m ás de 18 años de edad? N i mero de inscripción en el
Sistema de Seguridad S ocial
□ S I □ No 1 1 1 1 1 I 1 1
□ re cciín actual (cale, ciudad, estado, código postal) N i mero telefónico (código de área prim ero)
( )
O recdín permanente (cale, ciudad, estado, có d g o postal) N i mero teletenico (código de área prim ero)
( )
ra to s tiispo n H es p ara Empleo deseado ¿Estaría dispuesto a aceptar un ¿Estaña dispuesto a trabajar p or
d em pleo □ Tem poral □ R egiiar, lem p o com pleto em pleo tem poral? Q S I D N o tom os? □ $ ! UNo
R iesto deseado: prim era preferencia Segunda preferencia
¿Estarla depuesto a tra b a ja rtie irp o extra? ¿Está usted legalmente autorizado a trabajar en Estados Unidos sobre
□ SI D N o in a base re g ila r de tiem po com pleto? Q S i □ No
¿Ha sido usted anteriorm ente em pleado de C onoco?
□ No H a En caso afirm ativo, ¿en qué puesto? ^cuándo?
¿Tiene usted acteatm ente parientes que sean empleados de Conoco?
□ No n S i En caso afirm ativo, indique n i nombre
Trayectoria laboral (Eacrta a ccnfnuaaón a is empleos en crden crcnclógico refospectvo. Indu>a a e empleos de tempo pardal y los empleos Orante verano)
Del Al
mBs/año mea/año / / / / / / / /
E m p le a d o r
D om icilio
Nom bre y te lé fo n o
del su pe rviso r
(código d e área
prim ero)
( ) ( ) ( ) ( )
R iesbX s):
Razones para d e ja r
d em pleo
Revisión de currículos
Currículum:
R esum en d ir ig id o a m etas q u e d e sc rib e U n currículo es un re su m en dirigido a m etas qu e d escrib e la experiencia, fo rm ació n a cad é
la e x p e rie n c ia , fo rm a c ió n a c a d é m ic a y m ica y cap acitació n d e u n individuo; e s u n d o cu m en to q u e se re d a c ta para u tilizarse en un
ca p a c ita c ió n de u n in d iv id u o ; es u n d o pro ceso d e se le cc ió n de personal.
c u m e n to q u e se re d a cta para u tiliza rs e L o s asp iran tes a p u e sto s p ro fesio n ales y g e ren cia le s a m en u do co m ien zan el p ro ce so de
en uní selecció n en vian d o s u cu rrícu lu m . L a figura 6.3 ilu stra un cu rrícu lu m tradicional. O b serv e
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164 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Colegio o universidad
Colegio o universidad
Otros: 1. toctoya la inform ación que usted considere im p o rta n te , com o: capacitación especial, periodos com o aprenda, experiencia m ütar, otros
estudios o fluidez en lenguas extrarjeras.
2. Mencione a qu e las máquinas y /o equipos que esté capacitado para eperar y cualquier O ra habBdad que posea.
En este sección usted puede o m ift agüelasreferencias que conádere que pattanreveter te edad, la raza, oledor, el s e » , el origen nadonal o aíguiadscapaddad.
Mandore y describa los honores acadómicoe re c b idos incluyendo becas.
Ktendone las organizaciones h a io ra ria s, técnicas y protesto na les de las que usted h a sido miembro, u otras actividades e xtra cu rrto ía res en las
cuales haya participado, incluyendo los cargos desempeñados. (Liste prim ero la s Scendas prcrfesicnales).
En general, esta form a d ará la inform ación necesaria; sin embargo, puede complementarse ccn una carta o con un currfaáum vitae.
LEA CUIDADOSAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN ANTES DE FIRMAR.
Firm a Fecha
F ig u r a 6 - 2 ( continuación)
q u e el cu rrícu lu m incluye el ob jetiv o d e ca rrera para la p osición esp ecífica a la qu e asp ira el
solicitan te. E l re sto del cu rrícu lu m preten de d em o strar c ó m o el individuo en cu estió n posee
la s h ab ilid ad es y cu alid ad es necesarias p ara o c u p a r la p o sició n id en tificad a en el en unciado
de o b je tiv o s d e ca rre ra . S ó lo d eb e in clu irse la in form ación n ecesaria para d e m o stra r que
existe u n a relació n co n el o b jetiv o . T o d o e l d o cu m en to e s cru cial para p resen tar al indivi
d u o c o m o id ó n e o para la co m p añ ía. A nte la crecien te am en aza d e ro b o d e iden tidad en la
actualidad, hay q u e evitar rev elar el n ú m e ro d e se g u rid a d so c ia l o la fec h a de n acim ie n to en
el currículum .
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CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 165
D IL E M A
¿ C r ite rio s d e s e le c c ió n d e lo s e m p le a d o s ?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r n o m b ra d o g e re n te d e v e n ta s d e u n a o r g a n iz a c ió n m a n u fa c tu re ra
d e g r a n ta m a ñ o q u e h a te n id o p ro b le m a s e n fe c h a s re c ie n te s , a u n c u a n d o la re g ió n d o n d e u s te d se
d e s e m p e ñ a e s la m á s e x ito s a d e la e m p re s a . S u o fic in a s e lo c a liz a e n u n a c o m u n id a d m u y u n id a d o n d e la s
p e rs o n a s o to rg a n u n g ra n v a lo r a l b á s q u e tb o l. D e h e c h o , u s te d n o n e c e s itó m u c h o tie m p o p a r a d a rs e c u e n ta d e
q u e , p a ra l a m a y o ría d e lo s h a b ita n te s d e e s a c o m u n id a d , e l b á s q u e tb o l e s in c lu s o m á s im p o rta n te q u e e l S ú p e r
B o w l. U n a n o c h e , m ie n tra s u s te d p r e s e n c ia b a u n p a r tid o ju n to c o n s u c lie n te m á s im p o rta n te , q u ie n c o m p r a c a s i
e l 4 0 p o r c ie n to d e la p ro d u c c ió n a n u a l d e la e m p re s a , é l le c u e n ta q u e la e s tr e lla d e l e q u ip o p ro n to a b a n d o n a r á
la c o m u n id a d p o rq u e s u p a d re fu e d e s p e d id o . Él h a e s c u c h a d o q u e e n la e m p r e s a h a y u n a p la z a v a c a n te p a ra
re p re s e n ta n te d e v e n ta s , y le p id e c o n tr a ta r al p a d re d e l c h ic o . U s te d le d ic e q u e c o n g u s to re v is a rá el
c u rríc u lu m , a u n q u e p ie n s a q u e y a h a e n c o n tr a d o a la p e rs o n a id ó n e a p a ra e l p u e s to .
El d ía s ig u ie n te , a l re v is a r e l c u r ríc u lu m d e l c a n d id a to re c o m e n d a d o p o r e l c lie n te , e l s u je to q u e u s te d e s tá
re m p la z a n d o s e p re s e n ta a la o fic in a p a ra d e s p e d ir s e . E n la c o n v e rs a c ió n é l m e n c io n a q u e e n e s a c iu d a d la s
p e rs o n a s s e h a c e n fa v o re s e n tre sí, y q u e é s a e s la m a n e ra e n la q u e s e v a fo r ja n d o c o n fia n z a m u tu a . T a m b ié n le
d ic e q u e si e l p a d r e d e l m u c h a c h o n o e s c o n tra ta d o , la e m p r e s a p u e d e p e rd e r la m a y o r p a rte , si n o e s q u e la
to ta lid a d , d e la s o p e ra c io n e s d e n e g o c io s d e e s e c o m p ra d o r. E s o le c a u s a u n a g r a n p re o c u p a c ió n p o rq u e u s te d
s e d a c u e n ta d e q u e e l c a n d id a to d e l c lie n te c a r e c e d e a lg u n a s c u a lid a d e s in d is p e n s a b le s p a r a e l p u e s to .
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166 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
H e n ry S á n c h e z
D om icilio a c tu a l:
1508 W e s tw ood D r.
N ueva Y o rk, N Y 20135
9 1 4 /55 5 -38 6 9
E X P E R IE N C IA : ASISTENTE ADMINISTRATIVO
M>viem¡rada2007 Touch o f Ctass Foods Corporation
a iaieO o Departamento de ccntabSdad
• Responsable de la preparación de los ib ro s mayores de cuertas por pagar
y de cuentas por cobrar
• Creación de in sistema de fachración receptivo
• Preparación de las declaraciones corporativas de impuestos y de todos los
reportes fiscales
• Supervisión de programas internos
• Iniciación de C ertificadcnes ISO-9002 en todas las áreas de producción de
la planta
F ig u r a 6 - 3 E je m p lo de u n c u rríc u lu m
tra d ic io n a l
m ás bien su stan tiv o s o frase s su stan tiv ad as (W ord 2 0 0 9 , U N I X , bioquím ico) en op o sició n
a lo s v e rb o s de acc ió n q u e s e encuentran c o n frecuen cia en lo s cu rrícu lo s tradicion ales (d e
sarrollar, co ord in ar, ten er autorid ad, organ izar). O tra m an era de co n sid era r las fra se s d e p a
lab ras clav e e s p en san d o en térm in o s d e lo s d e b eres d e lo s p u estos. P recisar lo s d e b eres de
u n p u esto d e un individuo im plica u n c a m b io en el m o d o d e p en sar qu e su ste n ta la form a
tradicion al d e re d actar lo s cu rrícu los; d e lo co n trario, el cu rrícu lu m se irá al “ h o yo n egro ” .
E n la fig u ra 6 -4 se p resen ta un cu rrícu lu m elab orad o co n p ala b ra s clave. Q u ie n e s b u s
c a n tra b a jo p o r lo g e n e ra l n ecesitan p rep arar d o s v e rsio n e s d e s u cu rrícu lu m , u n o c o n s
tru id o c o n b a se en p alab ras clav e y o tr o re d a cta d o de m anera tradicion al (la cu a l s e describió
anteriorm ente). E l currículum tradicion al se se g u irá diseñando d e m an era qu e alguien p u eda
leerlo en 2 0 se g u n d o s o m enos, y se g u irá lo s distin to s fo rm ato s ele gid o s p o r la s en orm es c a n
tid ad es d e re d a cto res d e cu rrícu lo s y p ro g ra m as co m p u ta riza d o s para elab o rar cu rrícu los.
S in em b argo, el cu rrícu lu m re d actad o c o n b a se en p alab ras clav e deb e añ ad irse al arsen al del
b u scad or de tra b a jo y u sa rse en cu alq u ier situ ació n en la cu a l pudieran intervenir esca n eo s
p o r co m p u ta d o ra o an u n cio s p resen tad o s en línea. E n el futuro, la clav e p ara e l éx ito se rá
p rep arar am b o s cu rrícu lo s co rre cta m en te y en viarlos a lo s em p le ad o re s en p ro sp ecto .
A co n tin u ació n se presen tan algu n as re com en d acion es adicion ales q u e s e deben se g u ir
s i u n a person a considera qu e s u cu rrícu lu m se rá escan eado:
• E v ite caracteres especiales.
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CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 167
HENRY SANCHEZ
1508 Westwood Drive
Nueva York, NY20135
(914) 555-3869
OBJETIVO:
TRAYECTORIA LABORAL:
EDUCACIÓN:
—M.B.A., Universidad de Nueva York, 2006, GRA: 3.8
-B -L ic e n c ia tu ra en Administración de empresas, especialidad en impuestos individuales y
corporativos c o n énfasis en los sistemas d e información administrativa, GRA: 3.2
CONOCIMIENTOS DE COMPUTACIÓN:
-M icrosoft Office 2009
-Q uicken
-Q u kkB o oks
-W indo w s XP and Vista
AFILIACIONES:
- IS O -9002
-A sociación Nacional d e la Administración de la C a lda d Total
F ig u ra 6 - 4 M u e s tra d e c u rríc u lu m
e le c tró n ic o
m
Explicar las ventajas y los
Pruebas de selección: Ventajas y problem as potenciales
L u e g o de recon ocer la s lim itacion es de o tr a s h erram ientas d e selección, m u ch as em presas han
problem as potenciales del añ ad id o p ru e b as específicas a s u s p ro ce so s de contratación. E sta s prueb as evalúan facto res
uso d e p ruebas d e selección. tales c o m o aptitudes, personalidad, h abilidades y m otivación d e lo s em plead os potenciales, y
perm iten a lo s adm in istradores elegir can d id atos d e acu erd o c o n la m anera en la qu e é sto s se
ajustarán den tro d e lo s p u e sto s vacan tes y la cu ltu ra co rporativa. L a s p ru e b as p o r s í m ism as
so n insuficientes para hacer u n a evaluación satisfactoria d e u n can didato p o rq u e no so n infa
libles. L a s em presas n ecesitan u sarlas en con ju n ción con o tr a s h erram ientas d e selección.
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168 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Estandarización
E s ta n d a r iz a c ió n : L a e s t a n d a r i z a c i ó n e s la u n ifo rm id ad en lo s p roced im ien tos y la s co n d ic io n es re lac io n ad o s
U n ifo rm id a d e n lo s pro ce d im ie n to s y las c o n la adm in istración d e las prueb as. P a ra c o m p a rar el desem p eñ o d e v a rio s ca n d id ato s en
c o n d ic io n e s re la c io n a d o s c o n la a d m i u n a m ism a prueba, e s n ecesario qu e to d o s la resuelvan en co n d ic io n es ta n sim ila re s c o m o
n is tra c ió n de pruebas. sea posible. P o r ejem p lo , el co n ten id o d e la s in struccion es y el tiem p o p erm itid o deben se r
iguales; adem ás, el am b ien te físico deb e se r sim ilar. S i u n asp iran te resu elve u n a prueba en
u n c u a rto donde s e escu ch a el ru id o d e u n a p erfo rad o ra qu e e stá o p era n d o en el exterior,
m ien tras qu e o tro can d id ato la re su e lv e en u n am b ien te m ás tranquilo, e s p rob ab le qu e haya
diferen cias en lo s re su ltad o s d e la prueba.
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C A P Í T I L I S E IS S e le c c ió n 169
Objetividad
Normas
Confiabilidad
Explicar los tipos d e estudios L o s lineam ientos uniform es so b e los procedim ientos de selección de los em pleados estab lecen tres
d e validación: d escrib ir los en foq u es para valid ar la s p ru e b as d e selecció n : validez relacio n ada c o n el criterio , validez del
tipos d e pruebas d e empleo, co n te n id o y validez del co n structo .
incluyendo las pruebas en
línea y el funcionam iento de Validez relacionada con el criterio
los centros d e evaluación.
L a v a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l c r i t e r i o e s u n m étodo de validación d e p ru e b as qu e com para lo s
V a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l pun tajes d e las p ru e b as d e selección con algún aspecto del desem peño del trabajo determ inado,
c r i t e r io : por ejem plo, a través de la evalu ación d e l desem peño. L a s m edidas del desem peñ o podrían in
M étodo de v a lid a c ió n d e pruebas que cluir la cantidad y la calidad del trabajo, la rotación y el ausentism o. U n a estrecha relación entre
com para lo s puntajes de las pruebas de se el pun taje d e la prueba y el desem peño del trab ajo indica qu e la prueba e s válida.
lección c o n a lg ú n aspe cto d e l desem peño
A l trabajo determ inado, p o r ejem plo , a tra- Validez del contenido
vé sd e la evaluación de l desem peño.
L a v a li d e z d e l c o n t e n i d o e s un m é to d o de validación d e p ru e b as a través del cu a l u n a p er
V a lid e z d e l c o n t e n i d o :
so n a ejecu ta c ie rta s ta re a s qu e re alm en te s e requ ieren p ara el p uesto, o resu elve u n a prueba
M é to d o de v a lid a c ió n d e pru e b a s a tra e scrita qu e m id e el co n o c im ie n to relevan te del trab ajo. A u n qu e lo s co n ce p to s estad ístico s
vés de l cual una persona e je c u ta ciertas n o están im p licad o s aqu í, m u ch o s p ractican tes co n sid eran q u e la validez del co n ten id o e s un
toreas q u e realm ente se requieren para el fa cto r d e term in an te en la validación d e una prueba d e selecció n . E s ta fo rm a d e validación
puesto, o resuelve una prueba e s crita que requ iere d e u n co n cie n zu d o an álisis de p u e sto s y d e descrip cion es d e p u e sto s detalladas. U n
m ide el c o n o c im ie n to relevante para rea e je m p lo del u so de la v alid ez d e l co n te n id o e s a p lica r u n a p ru eb a d e in g re so d e d a to s a
liza r el tra b a jo . u n asp ira n te cu y o tra b a jo prin cipal se rá p recisam en te alim en tar d a to s. L a s d e c isio n e s d e las
c o rte s han d a d o apo y o al co n c e p to d e validez del co n ten id o.
Pruebas de personalidad
P r u e b a s d e p e r s o n a li d a d : L a s p r u e b a s d e p e r s o n a lid a d s>n m edidas d e rasgos, tem p eram en tos o disposiciones re p o rta
M e d id a s d e rasgo s, te m p e ra m e n to s o das p o r el propio individuo. L a s p ru e b as de personalidad, a diferencia d e la s p ru e b as d e h ab i
d is p o s ic io n e s reportadas p o r el p ro p io lidades, no están re strin g id as p o r el tiem p o y no m iden la s h abilidades específicas p ara la
in d iv id u o . resolución de problem as. E sto s cu estion arios exploran á re a s m ás su tiles c o m o el liderazgo, el
trabajo en eq uip o y la asertividad. U n perfil de p ersonalidad adecuadam ente diseñado puede
m edir y acop lar la s dim ensiones d e personalidad ap rop iad as c o n lo s requ isitos d e u n puesto.
P o r ejem plo, la investigación indica qu e d o s im po rtan tes facto res d e p red icción p ara la selec
ció n d e v en d ed ores ex ito so s so n la extraversión y la escrupulosidad. L a cap acid ad para detec
tar esto s ra sg o s representa u n increm ento significativo en la eficacia de la selección. E n las
organ izacio n es d e la tecnología d e la inform ación, la m ayoría d e la s g ra n d e s co m p añ ías usan
ahora p ru e b as psicom étricas para identificar a lo s fu tu ro s adm inistradores. E s to s adm inistra
d o re s so n evaluados p o r su capacidad p a r a gen erar c a m b io s a largo p lazo y su cap acid ad para
m anejar tareas adm in istrativas co tid ian as; la s p ru e b as d e p erson alidad ayudan a identificar
am b as cap acidades. E n ge n eral, lo s c u e rp o s d e b o m b ero s y la s a gen cias a c a rg o del cu m p li
m iento d e la ley u san la prueba denom inada Inventario M u ltifasico d e Personalidad d e M in
nesota (M M P I), la cu a l co n sta d e 5 6 7 reactiv os qu e ayudan a determ in ar el g ra d o d e paranoia,
depresión, o b sesió n o ansiedad d e u n individuo. E n lo s d ep artam en to s d e policía, el M M P I
se usa para detectar la inclinación h a d a el ab uso de sustan cias tó x icas y la psicopatología. E sto s
tip o s d e p ru e b as se usan p o r lo regular en la p rim era etap a del proceso d e selección.
A lg u n as e m p resas u sa n estas pru e b as p ara clasificar lo s tip o s de p erson alid ad . C o n base
en e s ta in form ación , la s o rg a n iz ac io n e s co n fo rm an d iverso s e q u ip o s en cam in ad os a la c r e a
tivid ad o e q u ip o s h o m o gé n e o s en cam in ados a la co m patib ilidad . H ew lett-P ack ard o fre ce
u n a p ru eb a d e p erson alidad d e m an era qu e lo s em p le ad o s puedan d eterm in ar s i so n a p to s
para tra b a ja r a distan cia.20 C e r c a del 2 5 p o r cien to d e lo s fran q u iciad o res han em p e z ad o a
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172 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Pruebas genéticas
P ru e b a s g e n é tic a s : L a s p r u e b a s g e n é t i c a s s e aplican p ara iden tificar la p red isposició n a en ferm ed ad es h ered i
P rue ba s q u e se a p lic a n pa ra id e n tific a r tarias, incluyendo el cán cer, la s en ferm ed ades card iacas, lo s tra sto rn o s n eu ro ló g ico s y las
la p re d is p o s ic ió n a e n fe rm e d a d e s h e en ferm ed ades co n gén itas. A m ed id a qu e p ro g re sa la investigación gen ética, están su rg ien d o
red ita rias, in c lu y e n d o el cáncer, las en vín cu los co n firm a d o s en tre ciertas m u tacion es e sp e cíficas d e lo s g e n e s y la s en ferm edades.
fe rm e d a d e s c a rd ia c a s , lo s tra s to rn o s L a s co m p a ñ ía s d ed icad as a efectu ar p ru e b as d e A D N pueden in d icarn os n u e stro rie sg o p o
n e u r o ló g ic o s y las e n fe rm e d a d e s c o n - tencial d e co n traer diabetes, m al d e A lzheim er y o tr a s co n d icion es cró n icas.23 L o s cien tífi
génitas. c o s han en sa m b la d o el co n ju n to total d e in stru ccion es g e n é tica s qu e dan p o r resu ltad o un
c u e rp o hum ano, y lo s líderes m u n d iales han eq u ip arad o este lo g ro co n el hecho d e haber
en viado a l s e r h u m an o a la L u n a . E ste h ech o im plica tan to esperan zas c o m o z o z o b ra para
la van gu ard ia de la s p ru e b as de se lecció n d e p erson al.
L a s p ru e b as g e n é tica s perm iten detectar una p red isposició n p ara p ad e c e r u n a en fer
m edad . Sin e m b argo , tale s p ru e b as no indican s i u n individuo co n tra erá co n ce rte z a una
en ferm ed ad o si s e en ferm aría a la ed ad d e 3 0 o d e 9 0 años. A dem ás, to d as las p erso n as tie
n en alg u n a disposició n a la s en ferm ed ad es ge n é ticas, y u n a p red isposició n gen ética no e s lo
m ism o qu e u n a co n d ició n preexistente.
L a s prin cipales in q u ietu d es en torn o a la s p ru e b as ge n é tica s s e re lacio n an co n lo s p o
sib le s u so s in adecu ados d e la in form ación . A lg u n o s p ercib en el p ro ce so c o m o altam en te in
v asivo y co n sid era n q u e co m u n ic a a lo s e m p le ad o s qu e la co m p a ñ ía en re alid ad n o se
p reocup a p o r ellos. A dem ás, u n a v e z qu e lo s re su ltad o s d e una prueba genética están en un
exped ien te m é d ico , pueden p o n erse a disposició n d e lo s em p le ad o re s y d e la s co m p añ ías
asegu rad o ras sin e l co n ocim ien to o co n sen tim ien to d e un individuo. U n a co sa e s sa b e r que
Epn u n a p red isposició n g e n é tica podría s e r heredada, y o tr a m u y distinta e s re g istra r e sa in fo r
m ación en el exped ien te p erson al d e e se individuo.
Web/^'~'\Í¥isdom L a E E O C h a em itido alg u n o s lin eam ien tos q u e especifican qu e lo s individuos salu dables
P ruebas ge n é tica s c o n u n a predisposición gen ética a una enferm edad y que, p o r lo tanto, se consideran c o m o dis
h ttp ://w w w .a c c e s s e x c e lle n c e . capacitados, están p ro te g id o s p o r la L e y para E stad ou n id en ses co n D iscapacidades.24 E l se
o rg /A E /A E P C /N IH /i n d e x . h t m l n ad o d e E sta d o s U n id o s ap ro b ó p o r 9 8 v o to s a favor y 0 en co n tra u n a le y qu e brinda
In fo rm a c ió n p r o p o r c io n a d a p o r
p rotección a lo s em plead os qu e se rehúsan a so m eterse a u n a p ru eb a ge n é tica ante el tem or
el D e p a r ta m e n to d e S a lu d y d e d e qu e lo s resu ltad os les pudieran c o sta r su se g u ro d e salu d o inclu so su em pleo. E n 2 0 0 8 el
S e rv ic io s H u m a n o s d e E s ta d o s p residente Bush firm ó u n a ley para prohibir a lo s em plead ores y a lo s p lan es d e se g u ro s d e
U n id o s . salu d qu e discrim inaran a lo s individuos co n base en lo s resu ltad os d e prueb as gen éticas.25
Pruebas en línea
L a s organ izacio n es están u san d o Internet en form a crecien te para so m eter a prueba diversas
habilidades re q u erid a s en lo s can didatos. L a s em presas pueden diseñar su s p ro p ias p ru e b as y
hacer qu e estén dispon ibles en línea, o bien, u sa r fuen tes externas. P o r ejem plo, hay algun as
p ru e b as dispon ib les qu e exam inan a lo s ca n d id a to s en relación co n la s h ab ilid ad es técnicas
qu e afirmen tener. K now It A ll Inc. o fre ce prueb as d e habilidades para el em pleo c o m o u n se r
vicio para la s em presas qu e carecen d e lo s recu rso s n ecesarios para evaluar a lo s can d id atos por
su propia cu en ta. P o r u n a tarifa m odesta, una co m p añ ía puede co n firm ar en línea las habili
dad es d e lo s can didatos a lo s p u estos sin siquiera v e rlo s personalm ente. L a s pruebas no so n m e
ram ente del tip o d e “ aprob ado-reprob ado” , sin o qu e m id en lo s n iveles d e h ab ilid ad es d e lo s
can didatos.27 A lgun as agen cias a c a rg o del cum plim iento d e la ley aceptan so licitu d es d e em
pleo y realizan p ru e b as iniciales p o r Internet.28 L a s c a d e n as de tien d as de co m estib les utilizan
prueb as en línea c o m o u n m edio p ara investigar a lo s candidatos.
Centros de evaluación
Centros de evaluación: U n centro de evaluación e s u n a técnica d e se lecció n q u e requ iere qu e lo s in d iv id u os ejecu
T é cn ica d e s e le c c ió n q u e re q u ie re que ten actividades sim ila re s a la s q u e podrían en co n trar en u n p u esto d e tra b a jo real. E l cen tro
lo s in d iv id u o s e je c u te n a c tiv id a d e s s i d e evaluación e s u n a d e la s h erram ien tas m ás p o d e ro sas p ara evaluar el talento ad m in istra
m ila re s a las q u e p o d ría n e n co n tra r e n tivo. L a investigación co n firm a la validez d e l en fo q u e de lo s c e n tro s d e evaluación para eva
u n p u e s to d e tra b a jo real. luar el d esem p eñ o actu al d e lo s individuos en el tra b a jo y tam b ién p ara determ in ar qu é tan
bien s e desenvolverían ante asign acio n es nuevas o m á s am p lias.29 M u ch a s d e la s prin cipa
les co m p a ñ ía s d e E sta d o s U n id o s h an esta b le cid o c e n tro s d e evaluación d o n d e p rim ero en
trevistan a lo s e m p le ad o s p oten ciales y p o sterio rm en te lo s evalúan en situ acio n es re ale s de
trab ajo. E s to o fre c e u n a excelente m an era de evaluar la s c a p a cid a d e s d e u n individuo para
realizar u n tra b a jo ad m in istrativ o d e nivel b á sico .30
E n u n ce n tro de evaluación, lo s ca n d id a to s ejecu tan u n n ú m e ro d e ejercicio s qu e sim u
lan la s ta re a s qu e llevarán a c a b o en el p u esto d e tra b a jo qu e están b u scan do. E n tre la s pru e
bas co m u n e s d e lo s c e n tro s d e evaluación , lo s ca n d id a to s p u eden c o m p le ta r prácticas en el
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174 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
m anejo de documentos y p articip ar en ju egos adm inistrativos, grupos de discusión sin líderes, entre
v istas sim uladas y en algu n o s o tro s. U n ejercicio p rá c tic o trad icion al c o n siste en ten er que
rem p lazar m e m o ran d o s en p ap el co n m e n sa jes d e c o r r e o electrón ico, fax es o c o rre o s d e
vo z. L o s c e n tro s de evaluación m iden la s h abilidades d e lo s ca n d id a to s para estab lecer p rio
ridad es, d e legar re sp o n sab ilid ad e s y to m a r decision es. L o s ase so res p ro fesio n a les qu e eva
lúan el d e se m p eñ o d e lo s ca n d id a to s gen eralm en te lo s ob serv an lejo s del s itio de tra b a jo y
d u ran te u n cie rto p eriodo, tal v e z un so lo día. L o s a se so re s se lecc io n a d o s p ara este fin por
lo g e n e ra l so n ad m in istra d o res ex p erim en tad o s q u ien es no so la m e n te evalú an el d e se m
p eñ o, sin o qu e co n frecuen cia particip an en lo s ejercicios.
U n a ven taja del en foq ue del c e n tro d e evaluación e s el au m en to en la co n fiab ilid ad y
validez d e la in form ación prop orcion ada. L a investigación d e m u estra qu e la s p rá c tic a s en el
m an ejo d e docum entos, u n co m p o n en te típico d e lo s c e n tro s d e evaluación, so n u n buen ins
tru m en to de p red icción d e l d esem p eñ o ad m in istrativo. S u validez represen ta una altern a
a
tiva p ara la s prueb as escritas.
Entrevistas de trabajo
Explicar la im portancia d e la L a entrevista de trabajo es u n a co n v e rsació n o rie n tad a h acia la s m e tas en la cu a l un entre
entrevista d e em pleo vistado r y u n can d id ato a u n p u esto de tra b a jo intercam bian inform ación. T radicion alm en te,
y describir los tip o s generales la s en trevistas n o han s id o u n in stru m en to de p red icción válido en relació n co n el éxito en
de entrevistas. u n trab ajo. D u ra n te 5 0 0 años, la M ona L isa d e L e o n a r d o d a V in ci h a c o n fu n d id o a lo s o b
se rv a d o re s qu e han tratad o d e d e sc ifra r su exp resión . A l ig u a l qu e la M ona U sa, to d o so li
Entrevista de trabajo: c ita n te d e em p leo m u estra u n se m b la n te m isterio so . S in em b argo , la s en trev istas continúan
C on ve rsació n o rie n ta d a ha cia las metas sie n d o el prin cipal m é to d o q u e u san la s co m p a ñ ía s p ara evaluar a lo s can d id atos. C o m o se
e n la cual u n e n tre v is ta d o r y u n c a n d i v e rá m á s adelan te, algu n as e m p re sa s h an lo g ra d o p ro g re so s sig n ific a tiv o s en el m e jo ra
dato a u n pu esto de tra b a jo in te rca m b ia n m ien to d e la validez de la s en trevistas. L a en trevista d e tra b a jo e s especialm en te im portante
Inform ación . p o rq u e lo s ca n d id a to s qu e llegan a e sta etap a so n lo s “so b rev ivien tes” . H a n p asa d o la en tre
v ista prelim inar, s e h an re v isad o su s so lic itu d e s d e em p le o y han alcan zad o u n pun taje s a
tisfa cto rio en la s p ru e b a s d e se le c c ió n . E n este m o m e n to , lo s c a n d id a to s p arecen estar
cap acitad o s, al m e n o s en papel. Sin e m b argo , to d o ad m in istrad o r exp erim en tad o sa b e que
la s apariencias engañan. S e necesita inform ación adicion al para sa b e r s i u n individuo está d is
puesto a trab ajar y s i s e p o d rá adap tar a u n a o rg a n iz ac ió n en particular.
Contenido de la entrevista
T a n to el en trevistador c o m o el ca n d id a to tienen agen d as para la entrevista. D e sp u é s d e e s
tablecer co n fian za co n el can didato, el en trevistador b u sca inform ación adicional relacionada
c o n el p u esto de tra b a jo para co m p le m en tar lo s d a to s reco p ilad o s c o n o tr a s h erram ien tas de
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CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 175
selecció n . L a en trevista p erm ite la aclaración de c ie rto s pun tos, la revelación d e inform ación
adicional y la recopilación de lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a decisión d e selección sólida.
E l en trevistad or d eb e d a r inform ación acerca d e la co m p añ ía, del p u esto d e trab a jo y de las
expectativas c o n re sp ecto al can didato. A co n tin u ació n m en cio n am o s o tra s áreas qu e s e in
clu y en p o r lo re gu lar en u n a entrevista de trab ajo.
L o g ro s acad ém ico s. E n ausen cia d e una exp erien cia la b o ra l sign ificativa, la trayectoria
acad ém ica d e u n in d iv id u o c o b ra m ay or im p o rtan cia. S in e m b a rg o , lo s ad m in istra d o res
deb en co n sid era r el p ro m e d io d e la s calificacio n es a la lu z d e o tr o s facto res. P o r ejem plo,
la p articip ación en e l trab ajo, la s activ id a d e s ex tracu rricu lares u o tr a s re sp o n sa b ilid a d e s
pu ed en h aber a fectad o al desem p eñ o acad ém ico del can didato.
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176 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
M u ch o s sitio s incluyen in form ación dirigida a lo s b u scad o res d e trab ajo. E s to s sitio s inclu
yen co n frecuen cia u n a h istoria d e la co m p añ ía y u n a descripción d e s u s p ro d u cto s y clie n
tes. D e hecho, el ca n d id a to deb e ap ren d e r tan to c o m o s e a p osib le ace rca d e la e m p re sa .58
W etF ee t.co m incluye descrip cion es ilu strativas de la s co m p añ ías, d e las c a rr e ra s y de la s in
d u strias p ara g u ia r a qu ien es b u scan em p le o h acia e l en cuen tro d e s u c a rr e ra p rofesio n al, en
la industria co rrecta, en la co m p añ ía ad ecu ad a y en el p u esto id ó n eo p ara ellos.59 E n esp e
cial, qu ien so licite u n p u esto adm in istrativo d e b e ten er u n a co m p ren sió n c la ra d e la s p rio
ridades en cu an to a la s o p era c io n e s de n ego c io s d e la em presa, de s u s fo rtalezas y debilidades
y d e s u s prin cipales co m p e tid o re s.40 L o s ca n d id a to s deben co n sid era r c ó m o tratarían algu
n o s d e lo s p ro b lem as a lo s qu e s e en frenta la co m p añ ía. N e c e sita n ten er la c a p a cid a d d e d e
m ostrar la m an era en la qu e su experiencia ayudaría a en frentar e so s prob lem as.
L o s re clu ta d o res deben re c o rd a r q u e lo s en trev istad os tam b ién tienen ob je tiv o s para la
entrevista. U n o d e ellos p od ría s e r la determ in ación de lo qu e la em p re sa e stá dispu esta a
p ag ar co m o sa la r io inicial. Q u ie n e s b u scan em p leo tienen o tra s m etas c o m o las sigu ien tes:
Entrevistas no estructuradas
Entrevista no estructurada: U n a entrevista no estructurada es aqu élla en la cu a l el entrevistador h ace p regu n tas ab ie rtas
E ntrevista e n la c u a l se hacen pre gu nta s y d e so n d eo . E s ta entrevista e s am plia, y el en trevistad or m o tiva al c a n d id a to para qu e s e ex
a b ie rta s y d e s o n d e o a l c a n d id a to al p lay e en la co n versació n . S e p o d rían hacer p regu n tas co m o : “ C u é n te m e ace rca d e u ste d ” ,
p u e s to d e tra b a jo . “ ¿cuál e s s u fo rtaleza m á s im p o rtan te?” , “ ¿cuál e s su p u n to débil m á s n o to rio ?” o “ ¿cóm o
se b en eficiará n uestra co m p añ ía al ten erlo a u ste d co m o em p lead o ?” . U n a en trevista no e s
tru cturada e s c o n frecuen cia m á s p ro lo n gad a qu e u n a en trevista estru ctu rad a y d a c o m o r e
su lta d o la o b te n c ió n d e in fo rm ació n d ife re n te a p a rtir d e d istin to s ca n d id a to s. E s to
co n trib u y e a d e sp ertar p reocu p acion es le g a le s en la s o rg a n iz ac io n e s qu e u sa n este enfoque.
U n a sp e c to qu e com plica m á s el p ro b lem a e s la p ro b ab ilid ad d e discutir in form ación p o ten
cialm en te d iscrim in ato ria. E l ca n d id a to qu e s e sien te m o tivad o p ara hablar d e s í m ism o p o
d ría m en cio n ar voluntariam ente h ech os qu e el en trevistad or no n ece sita o no d e se a conocer.
L o s ca n d id a to s q u e no fueron se lecc io n a d o s p o r una c o m p a ñ ía qu e utiliza este en fo q u e en
su s en trevistas podrían a le g a r p o sterio rm en te en la c o rte qu e la ra z ó n p ara su fra c a so en la
o b ten ció n del p u esto fu e el u so d e e sta in form ación p o r p arte del em pleador.
Entrevista estructurada
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CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 177
U n a entrevista estru ctu rad a p ara u n p u esto d e tra b a jo co n tien e p o r lo re gu lar cu atro
tip o s d e preguntas:
Entrevistas conductuales
L a investigación h a d em o strad o qu e la s en trev istas tradicion ales tien en c e rc a d e u n 14 por
cien to d e p rob ab ilid ad es d e p red ecir el éxito en u n p uesto.41 A nte este b a jo índice d e éxito,
Entrevista conductual: la s en trevistas co n d u ctu ales s e u tilizan d e m an era crecien te. U n a entrevista conductual e s de
Entrevistó e structura da e n la cual se pide tip o estru c tu ra d o ; en ella s e p id e a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in c id e n te s re a le s
a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in de s u p asa d o qu e se a n relevan tes p ara el p u esto en cu estión . A un que una v e z se u sa ro n ú ni
c id e n te s reales de s u pasado q u e sean cam en te p ara p u e sto s ejecutivos, la s en trev istas co n d u ctu ales so n a h o ra tam b ién u n a técnica
relevantes para el p u e s to e n cu e stió n . em plead a c o n frecuen cia para la s p o sicio n es d e nivel m ás b ajo. E l su p u e sto d e a p o y o e s que
el c o m p o rta m ien to del p asa d o e s el m e jo r in stru m en to d e p red icción d e l c o m p o rtam ien to
futuro. L a razón p ara el u so crecien te d e la s en trevistas co n d uctu ales e s qu e lo s m é to d o s m ás
a n tig u o s han re su lta d o s e r in stru m en to s d e p red icción d eficien tes en relación c o n el éxito
de u n can didato. L a p rem isa d e qu e el c o m p o rta m ien to p asa d o e s el m e jo r in stru m en to de
p red ic ció n del c o m p o rta m ie n to fu tu ro ev ita ten er qu e hacer ju ic io s acerca d e la s p erso n a
lid ades d e lo s ca n d id a to s y d escarta la s p regu n tas hipo téticas y d e autoevaluación . E n las
en trevistas co n d u ctu ales s e hacen pregu n tas a lo s ca n d id a to s acerca d e acon tecim ien tos e s
pecífico s en v e z d e p edirles sim p lem e n te q u e h ablen de s í m ism o s.42 S e d iseñ an p ara p ro
b ar la s h ab ilid ad es d e lo s so licitan te s p ara tra b a ja r b a jo presió n y en co lab o ració n co n otro s,
así c o m o para determ in ar s i so n ca p a c e s d e resolver co n flictos.45
Jo h n M a d ig an , v icep resid en te d e re cu rso s h u m an os d e tecn ología d e la in fo rm ació n en
H a rtfo rd Fin ancial Serv ices G ro u p In c., asegura qu e u n a en trevista co n d u ctu al revela u n p a
trón d e co m p o rtam ien to . “ E n realidad p regu n tam o s lo q u e h izo u n a person a en situ acio n es
específicas” , explica M ad ig an . “ L o s ejem p lo s c o n c re to s dem ostrarán la proclividad d e u n in
dividuo al en frentar esa s situ acio n es y n o s dan u n a m e jo r id e a d e esa person a y d e c ó m o a c
tu ará p ro b ab lem en te en el p u esto ” .44 L o s en trev istad ores co n d u ctu ales b u scan tre s c o sa s
prin cipales: una descripción d e u n a situ ació n desafiante, lo qu e el ca n d id a to hizo en relación
co n é s ta y lo s re su ltad o s m ensurables.
E n u n a entrevista co n d uctu al, s e seleccio n an lo s co m p o rtam ien to s situ acio n ales en fun
ció n d e s u relevan cia para el éxito del p uesto. D e acu erd o c o n eso s co m p o rtam ien to s, se
pregunta a lo s so licitan te s cu ál fue s u desem p eñ o en la situ ació n descrita. P o r ejem p lo, al
exam inar co n o cim ie n to s p ro fesio n ales o técnicos, se podría pedir al can didato: “D e scrib a
u n a situ a c ió n en la cu a l su exp erien cia haya m arcad o u n a diferen cia sign ificativa” . O , s i se
trata d e d e term in ar el en tu siasm o del can didato, la p etició n p od ría se r: “ D escrib a u n e sce
n ario en el cu a l u ste d haya sid o resp o n sab le d e m o tivar a o tro s” . L a s resp u estas co n sid era
das c o m o pu n to s d e co m p a rac ió n s e obtien en a p artir d e lo s co m p o rtam ien to s d e em p le ad o s
exitosos y, de e s ta form a, s e evalú an la s re sp u e sta s del can didato. L a resp u esta d e u n can d i
d ato a u n a situ ació n determ in ada o fre c e in d icios en relación c o n s u poten cial p ara el trabajo.
E n la s en trev istas conductu ales, lo s can d id atos, q u izá sin darse cu en ta, revelan inform ación
acerca de s u s actitu des, s u inteligencia y s u veracidad . L a arro gan cia, la falta de co o p e ració n
co n lo s m iem b ro s del eq u ip o y el e n o jo p u e d en m an ife starse du ran te tal entrevista. A un que
algu n o s ca n d id a to s piensan qu e la s en trev istas ú n icam e n te indagan acerca d e s u s habilida
d e s técnicas, lo cie r to e s qu e tam b ién s o n u n a fo rm a d e co n o c e rlo s c o m o p erson as. E n un
estu d io realizad o en tre ad m in istrad o res en ca rg ad o s d e co n tra ta r p ersonal, la falta d e las ha
b ilid ad es técn icas en lo s ca n d id a to s s e re p o rtó c o m o la razón p ara el fracaso tan só lo en el
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178 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
11 Métodos de entrevistas
D escribir los diversos m éto L a s o rgan iz ac io n e s realizan en trev istas d e v a ria s m an eras. E l nivel d e la p osición v a can te y
dos d e entrevistas y los pro e l m ercad o lab oral determ in an el en foque m ás adecu ado. A continu ación s e presen ta u n a ex
blem as potenciales d e éstas. p o sició n d e e sto s m étodos.
Entrevista personal
E n u n a en trevista d e em p le o típica, el can d id ato s e reún e cara a c a r a co n un entrevistador.
Ya qu e la en trevista puede g e n e ra r ten sión en el can didato, reun irse a so la s c o n el en trevis
tad o r c o n frecuencia es m e n o s am enazante. E l am b ien te qu e propicia esta técnica facilita un
in tercam b io eficaz d e inform ación.
Entrevista grupal
Entrevista grupal: E n una entrevista grupal, v a rio s so licitan tes de em pleo interactúan en presen cia d e u n o o m ás
R eunión e n la cual v a rio s s o lic ita n te s de represen tan tes de la co m p añ ía. E ste enfoque, aun que n o excluye o tr o s tip o s d e entrevistas,
em p le o in tera ctú an e n pre se ncia d e uno o fre c e indicios d e u tilid ad ace rca de la c a p a cid a d in terperson al d e l can d id ato m ien tras p ar
o m ás rep resentantes d e la com pañía. ticipa en la s d iscu sio n es d e g ru p o . O tr a ven taja d e e sta técnica e s qu e ah orra tiem p o p ara lo s
p ro fesio n ales y ejecu tivos qu e estén m u y o cu p ad os.
Entrevista de panel
Entrevista de panel: E n una entrevista de panel, v a rio s d e lo s represen tan tes d e la em presa entrevistan a u n ca n
E ntrevista e n la c u a l v a rio s d e lo s repre d id ato al m ism o tiem po. L a s co m p añ ías u sa n la s en trevistas de p an el p ara o b ten er p un to s de
sentantes d e la em presa e n tre v is ta n a un vista m últiples, y a qu e en la actualidad hay m u ch as relacio n es interfun cionales en el ám bito
c a n d id a to al m is m o tie m p o . de trab ajo d e la em presa.46 U n a v e z qu e u n a entrevista e stá co m p le ta, lo s m iem b ro s d e la
ju n ta co m p arten s u evaluación del can didato. L a m ay oría de qu ien es h an re cib id o u n título
universitario están fam iliarizados c o n la s en trevistas d e panel, y a qu e s e les pide q u e d efien
d a n su s disertacion es a m ed id a q u e s u s p ro feso re s les hacen p regu n tas. E n o c asio n e s algu n o s
can d id atos al d o ctorad o co m en tan qu e deliberadam ente el ju rad o s e in tegró co n p ro feso re s
qu e ten ían p un to s d e v ista op u estos; esto dificulta la s c o sa s p ara el alum no, quien tiene que
“an d ar d e puntillas” du ran te el exam en para no o fe n d er a ninguno d e lo s m iem b ros.
Entrevistas m últiples
E n o c asio n e s lo s ca n d id a to s so n en trev istad os p o r lo s c o m p a ñ e ro s d e trab ajo, lo s su b o rd i
n ad o s y lo s su p erviso res. L a s en trev istas m ú ltip les n o so la m en te co n d u cen a m e jo re s d e c i
sio n e s d e co n tra ta ció n ; tam b ién inician el p ro ce so d e tran sició n . A m azo n .co m , I B M y
M o to ro la hacen qu e lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo realicen la entrevista, y ob tien en éxito. L a s
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CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 179
Preguntas inapropiadas
A unque no hay pregu n tas ilegales, m u ch as de ellas so n claram ente inapropiadas. C u an d o se
hacen, la s resp uestas crean una responsabilidad legal para el em pleador. L a regla básica d e u n a
entrevista e s la siguiente: “H a g a tan sólo pregu n tas relacion adas con el trab ajo”.47 C o m o v im os
en d cap ítulo 3, lo s lineam ientos uniform es incluyen en la definición d e prueba lo s “requ isitos
físicos, educativos y d e experiencia laboral a partir de entrevistas inform ales u ocasionalef\ Puesto
que la entrevista e s u n a prueba, si aparece u n efecto adverso, estará sujeta a lo s m ism os requ i
sito s d e validez qu e cu alqu ier o tr o p aso en el proceso de selección. Sim ón M itchell, director de
D L L , una em presa de consultoría, advierte: “ E s evidente qu e algun os adm in istradores y p r o
fesionales d e R H responsables del reclutam ien to n o han co m pren dido qu e exam inar a lo s c a n
didatos en relación con su s vidas privadas o su s puntos d e vista personales no só lo e s a to d as luces
inapropiado, sin o qu e incluso lo s p one en riesgo de enfrentar p rob lem as legales. A dem ás, des
perdician u n tiem po valioso al recolectar inform ación irrelevante y d e poca ayuda” .48 E n el
caso de la s entrevistas no estructuradas, esta restricción im plica dificultades especiales. H istó
ricam ente, la entrevista ha sid o m ás vulnerable a enfrentar c a rg o s p o r discrim inación que cu a l
quier o tr a h erram ienta u tilizada en el proceso de selección. U na regla sencilla rig e a cualquier
tipo d e entrevistas: todas las preguntas deben estar relacionadas con el trabajo.
L a L e y p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es tam b ién plantea u n a advertencia a lo s
en trevistad ores. L o s en trev istad ores d eb en in vestigar ace rca d e la s n ecesid ad es d e ad ap ta
ció n ra z o n a b le s tan só lo en m u y p o c a s situ acion es. P o r ejem p lo, el tem a e s a p ro p iad o s i el
candidato se encuentra en una silla d e ru ed as o si tiene u n a discapacidad ob v ia que requ erirá
de c ie rto s c a m b io s en el am biente laboral. A dem ás, el can didato d eb e revelar voluntariam ente
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180 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
S i u n can didato, en form a voluntaria, em pieza a d a r inform ación personal qu e n o está relacio
n ad a c o n el puesto d e trabajo, el entrevistador deb e reencauzar la conversación. E l entrevis
tador haría bien en em pezar la entrevista expresando en form a tácita a lg o c o m o “ E sta decisión
de selección se basará estrictam en te en la s cu alid ad es p ara el puesto. N o discutam os tem as
c o m o religión, actividades sociales, orig e n n acional, g é n e ro o situ acion es fam iliares. E sta m o s
decididam en te in teresad os en usted. Sin em b argo, e sto s facto res n o están re lac io n ad o s c o n el
trab ajo y n o se considerarán en nuestra decisión” . E sto co n d u ce a tom ar m ejo res decision es
y, a la vez, dism inuye la probabilidad d e enfrentar c a rg o s p o r discrim inación.
P a ra qu e su rja la in form ación n ecesaria en cu a lq u ie r tip o de entrevista, e l entrevistador
d eb e c r e a r u n clim a qu e m otive a l can d id ato a h ab lar co n lib e rtad . Sin em b argo , la co n ver
sa c ió n n o d eb e v o lv erse d em asiad o casu al. A u n qu e en tab lar p láticas am isto sa s co n lo s c a n
d id ato s e s placentero, en n u estra con flictiva so c ie d ad e s alg o p elig ro so p ara el entrevistador.
P regu n tar a u n a m u jer acerca d e s u s h ijos, s in qu e ello ten ga n ad a q u e v e r c o n el p u esto de
trabajo, se ría inapropiado.
Efecto de contraste
Falta de capacitación
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CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 181
p regu n tas relacio n ad as co n el trab ajo. D e b e ría h ab e r una ra z ó n p ara c a d a p regu n ta plan tea
d a . P o r eje m p lo , su p o n ga qu e s e d ic e al can didato: “ C u é n te m e de u ste d m ism o ” . U n en tre
v ista d o r c a p a c ita d o h a c e esta p regu n ta p ara d e te rm in a r s i la s exp erien cias d e v id a del
ca n d id a to lo c a lifica n para el p u e sto , y n o p ara sa b e r s i e l su je to te n ía un p e rrito llam ad o
M o e c u a n d o tenía cin co añ o s. L o s en trev istad ores deben e sta r ca p a c ita d o s d e m an era que
al hacer cad a p regu nta, ten gan u n p ro p ó sito re lacio n ad o co n el p u esto d e trab ajo. C u a n d o
s e co n sid era el c o sto d e to m a r d ecision es d e se le cc ió n d eficien tes, el g a s t o d e ca p a c ita r a lo s
em plead os p ara qu e m ejoren s u s h abilidades c o m o en trevistadores s e ju stifica fácilm en te.
Comunicación no verbal
Conclusión de la entrevista
C u a n d o el en trevistad or ha o b ten id o la in fo rm ació n n ece sa ria y ha co n testad o la s pregu n
ta s del can didato, en ton ces e s m o m e n to d e co n clu ir la entrevista. L a adm in istración debe
determ in ar en ton ces s i e l can d id ato e s ad ecu ad o para el p u esto y p ara la o rgan izació n . S i la
co n clu sió n e s positiv a, el p ro ce so co n tin ú a; s i n o p arece h aber acop lam ien to , el can d id ato
d e ja d e se r co n sid erad o. A l co n clu ir la entrevista, el entrevistador d eb e decir al can d id ato que
p ron to s e r á n o tificad o d e la decisión d e se lecció n . E l cu m p lim ien to de esta p ro m esa ayuda
a m an ten er u n a relación positiva c o n el can didato. E n el cap ítu lo 1, h ab lam os d e la im agen
co rp o rativa d e lo s em p lead ores. U n a sp e c to d e tal im a g e n e s qu e el en trevistad o sa lg a d e la
en trevista co n u n sen tim ien to positivo acerca d e la co m p añ ía. L a experiencia d e la entrevista
deb e dejar al en trevistad o sin tién d o se v a lo rad o y resp etad o, indepen dien tem ente d e qu e se
le h aga o no u n a o fe rta d e tra b a jo .5*
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182 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
a gen cias del g o b iern o e instituciones acad ém icas, y s e h an vu elto cad a v e z m á s im portantes.
E l an álisis d e la s huellas digitales s e están vo lv ien d o u n a p arte m ás c o m ú n d e la s v e rificacio
nes, especialm en te para la s co m p a ñ ía s qu e em plean a in d iv id u os a c a rg o d e la se g u rid a d d e
u n sitio d e trab ajo (c o m o aerop u erto s, instituciones fin ancieras, hospitales, escu elas y e sta
b lecim ien to s de ju e g o s) o cu y a s actividades im p liq u en el m an ejo d e m ateriales p e lig ro so s.56
P o r lo regular, una tercera p arte realiza u n a investigación de an teced en tes e fic a z y am plia e
incluye el exam en y la verificació n de lo s sigu ie n te s elem entos:
• E m p le o an terior
• E d ucación
• R eferen cias p erson ales
• A n teced en tes p en ales
• R é co rd d e m an ejo
• L itig io s civiles
• H isto ria de rem u n eración d e lo s em plead os
• H isto ria l crediticio
• N ú m e ro d e re g istro d e se g u rid a d so cial
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CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 183
Contrataciones negligentes
Contratación negligente: U n a contratación negligente es la resp on sab ilid ad en la qu e incurre u n em p lead o r cu an d o no
R e s p o n s a b ilid a d e n la q u e in c u rre una realiza u n a investigación razon ab le d e lo s an teced en tes d e u n can didato, y d e sp u é s a sign a a
c om p añ ía c u a n d o n o realiza una in v e s ti u n in d ivid uo p oten cialm en te p elig ro so a u n p u esto en el cu al é s te puede c a u sa r d añ o s.73 E l
g a c ió n razonable d e lo s antecedentes de c a so típico d e una co n tratació n n egligen te s e p resen ta cu an d o la person a co n tratad a, d e m a
u n c a n d id a to , y d e sp u é s a s ig n a a u n in n e ra d elib erada, in flig e dañ os, c o m o frau de, ro b o o a gre sió n física, o in terfiere c o n la s re
d iv id u o p o te n c ia lm e n te p e lig ro s o a un lacio n e s co n tractu ale s.74 L e ste r R o se n , a b o g a d o y p resid en te d e E m p lo y m e n t S creen in g
p u e s to e n el c u a l é s te p u ed e causar
R esources, a se gu ra: “ E l n ú m ero de reclam acion es derivadas d e u n a co n tratació n n egligen te
da ño s.
va en a sc en so den tro d e lo s litigios lab orales. T am b ién e s p rob ab le qu e el n ú m e ro aum ente
aún m ás co n fo rm e la verificació n d e an teced en tes pen ales s e vuelva m ás fácil” .75
U na investigación razonable varía d e acuerdo co n la naturaleza del puesto d e trabajo. El
riesgo de dañ os a terceros, p o r ejemplo, requiere de u n estándar m ás alto d e precauciones cuando
se contrata al con d ucta" d e u n taxi en com paración con u n cajero bancario. E l c o n d u c t a del taxi
está so lo y tien e e l control d e su d ie n te durante el tiem po que éste perm anece en el auto. N o
su cede lo m ism o en el caso d e lo s cajero s bancarios. L o s em pleadores qu e op eran em presas d e
se rv id o s para el hogar, cen tro s d e cu idados diarios y d e cu idados d e la salud en e l h ogar enfren
tan riesg o s esp e d ales al contratar personal qu e tendrá qu e conducir vehículos d e la com pañía,
visitar d ien tes, m anejar dinero o trabajar con niños o con personas ancianas o discapadtadas. La
co n sid erad ón fundam ental al ju zgar una situ ad ó n d e co n tratadón negligente e s si el daño era
previsible al m om ento d e contratar al em pleado. E s im perativo qu e lo s adm inistradores reali
cen investigaciones m eticulosas de lo s antecedentes d e to d o s lo s em pleados en prospecto. L a s
a g a n iz a d o n e s contratantes no pueden evitar la posibilidad d e una acd ón legal. Sin em bargo,
d seguim iento d e só lid o s procedim ientos d e se le c d ó n y el mantenim iento d e expedientes d e las
in vestigadon es darán u n buen apoyo y se consideran una buena inversión.
H a habido c a s o s en lo s cu a le s u n em p lead o r n o hizo u n a verificación d e an teced en tes
y el can d id ato resu ltó s e r u n delincuente se x u al registrad o . C ra ig R . A nnunziata, u n ab o gad o
de em p le ad o re s d e F ish er & P h illips L .L .P . en C h icago , advierte: “Ya s e im agin ará u ste d lo
q u e u n ju ra d o haría c o n e so ” .76 L a m u lta p ro m ed io para lo s ca so s d e co n tratacio n e s n e g li
g e n te s e s de $ 1 .6 m illo n es77 y, ad e m ás, e s p rob ab le qu e ésta s e ratifiq u e en c a s o d e ap e la
ció n . Ilu stre m o s e l prob lem a: u n e m p le a d o r d e u n a c o m p a ñ ía d e cu id a d o s d e la sa lu d
co n tra tó a u n can d id ato m ascu lin o co m o ase so r d e u n p rogram a de cu id a d o s d e la sa lu d en
el h o gar o p e ra d o p o r u n a asociación de en ferm eros visitantes. P o co tiem p o desp ués de haber
s id o a sig n a d o a la c a s a d e u n p arap léjico , el em p le ad o a se sin ó a l p acien te p a r a ro barle.
A l in iciarse la investigación crim in alística, s e d escu b rió q u e el in d iv id u o m in tió ace rca d e su
an tigu o tra b a jo y qu e a firm ó fa lsa m e n te n o ten er an te ced en tes p en ales; adem ás, asegu ró
ten er u n g r a d o d e en ferm ero y u n a Ucencia para ejercer la p ro fesió n cu an d o e sto no era v e r
dad. U n a verificación acerca d e cu alq u iera d e esta s afirm acio n es h u b iera d escalificad o a la
person a para el em p leo . E n la corte, la o rgan izació n d e cu id a d o s de la sa lu d trató d e defen
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CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 185
d e rse adu cien do qu e n o era una p ráctica h ab itual realizar investigacion es p rofu n d as d e an
teceden tes p orq u e era d e m a sia d o c o sto so . E l ju ra d o n o s e im p re sio n ó p o r esto y el fallo im
p u so u n a m ulta d e $ 2 6 .5 m illo n es.78
ÜS D ecisión d e s e le c c ió n
D e s c r ib ir la s d e c is io n e s d e E n este pun to, el fo c o d e aten ción e s el adm in istrador, qu ien d eb e d ar el p a so m á s im p o r
s e le c c ió n , l o s e x á m e n e s tante d e tod os: la decisión real d e co n tratació n . S i u n a em p resa v a a invertir m iles d e d ó la
m é d ic o s y la s n o t if ic a c io n e s a res al reclutar, seleccio n ar y cap acitar a u n em plead o, e s im po rtan te qu e el adm in istrador
lo s c a n d id a t o s . co n tra te al ca n d id a to dispon ible m á s cap acitad o d e acu erd o c o n lo s crite rio s de la em p resa.
L a elección fin al s e h ace a p a rtir d e aqu ellos qu e todavía estén en la co n tien da d e sp u é s de
evaluar la verificación d e la s referencias, la s p ru e b as d e selecció n , las investigacion es d e an
teceden tes y la inform ación d e en trevistas.80 P o r lo regular, la person a se leccio n ad a tiene las
cu alid ad es qu e s e aju stan m á s a lo s req u isito s del p u esto vacan te y d e la o rgan izació n . Sin
em b argo, algu n as em p resas co n sid eran qu e el poten cial d e d e sa rro llo d e u n ca n d id ato es
tan im p o rtan te c o m o su cap acid ad para o c u p a r la posición actual. J im K utz, d irector d e r e
clu tam ien to d e tecn ología d e la in form ación en C ap ital O n e Fin ancial C o rp o ratio n , explica:
“C o n frecuen cia n o so la m en te co n te m p la m o s lo qu e la p erso n a puede h acer ahora, sin o lo
q u e puede hacer en el sigu ien te p u esto de tra b a jo ” .
P o r lo regular, quien h a c e la se lecció n final e s el ad m in istrad or qu e será re sp o n sa b le por
la actu ació n del n uevo em plead o, especialm en te en e l c a so d e la s p o sicio n es d e nivel m ás
alto. A l to m a r e sta decisión , e l ad m in istrad or revisará lo s re su ltad o s d e lo s m é to d o s d e s e
lección u sa d o s. E s p o sib le qu e no to d o s s e ponderen d e la m ism a m an era. L a pregunta clave
en este m o m e n to es: “ ¿Q u é d a to s s o n lo s m e jo re s in stru m en to s d e p red icción del éxito en
el p u esto d e trab ajo ?”. P a ra cad a em p re sa o g ru p o d e p u e sto s d e trab ajo, el m é to d o d e s e
lección ó p tim o puede s e r diferente.
E n el co m p e titiv o m e rca d o la b o ra l d e la actu alid ad , la decisión d e u n c a n d id a to d e
u n irse a o tr a organ izació n tal ve z no m arq u e el fin d e la s p láticas c o n s u co m p a ñ ía actual.
E n o c asio n e s u n ca n d id a to co n tra ta d o s e qu ed ará co n su em p lead o r actu al d e sp u é s d e que
éste le h aga una co n traoferta. P a ra co n tra rre sta r la eficacia d e la s co n trao fe rtas, lo s exp er
to s en R H su g iere n m an ten erse en co n tacto c o n el can d id ato “ p ara d ar co n tin u id ad a la c a
lid ez” d e sp u é s d e qu e h a y a a ce p tad o e l p u e sto d e tra b a jo . S e deben h a c e r llam a d a s
telefónicas cad a c u a tro d ías hasta q u e e l can d id ato s e p resen te, so b re to d o s i u ste d considera
qu e el ca n d id a to tiene el rie sg o de p erm an ecer co n la em p resa an terior.82
TENDENCIAS E
Contratación tem poral de ejecutivos
INNOVACIONES w
E l r e c l u t a m i e n t o y l a c o n t r a t a c i ó n d e e je c u tiv o s s o b re u n a b a s e te m p o r a l s e h a n
c o n v e r tid o c a d a v e z m á s e n u n a p r á c t ic a h a b itu a l e n a lg u n a s c o m p a ñ ía s .83 L o s in d iv id u o s
q u e h a n d e m o s tr a d o s u c a p a c id a d c o m o a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l e s tá n in g r e s a n d o a e s t a n u e v a
a r e n a . C o n t r a ta r a u n e je c u tiv o in te rin o e s u n e n fo q u e t á c t ic o q u e s e u s a a lg u n a s v e c e s p a r a o p e r a r u n d e
p a rta m e n to , u n a d iv is ió n o in c lu s o t o d a u n a c o m p a ñ ía . E n la a c tu a lid a d , c o n f r e c u e n c ia la s o r g a n iz a c io n e s
c o n c ib e n la c o n tr a ta c ió n d e u n n u e v o e je c u tiv o c o m o u n a a c t iv id a d d iv id id a e n d o s p a rte s .
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186 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
L a c o m p a ñ í a in ic ia e l p ro c e s o d e b ú s q u e d a d e l e je c u tiv o d e la m a n e r a tr a d ic io n a l, lo c u a l ta l v e z re
q u ie r a d e u n p e r io d o la rg o . S im u ltá n e a m e n te , s e c o n t r a t a a u n e je c u tiv o t e m p o r a l p a r a q u e c u b r a la p o s i
c ió n d u ra n te e l t ie m p o q u e la c o m p a ñ í a e s ta r á b u s c a n d o a l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .84 M ik e B ra u n ,
d ir e c to r e je c u tiv o d e In te r im C E O N e tw o r k c o n s e d e e n P a lo A lto , C a lifo r n ia , p o n e a la d is p o s ic ió n d e la s
c o m p a ñ ía s d ire c to re s e je c u tiv o s te m p o r a le s , p r in c ip a lm e n te e n in d u s tria s d e a lt a t e c n o lo g ía , m ie n tra s la
e m p r e s a re a liz a la b ú s q u e d a d e u n e je c u tiv o . " L a d e c is ió n d e e le g ir d ir e c to r e je c u tiv o e s ta n im p o rta n te
q u e e l p r o c e s o n o rm a l d e s e le c c ió n p u e d e r e q u e r ir d e s e is m e s e s a u n a ñ o p a ra d a rs e p o r te r m in a d o " ,
a fir m a B ra u n . "P e ro p o d e m o s c o n s e g u ir u n d ir e c to r e je c u tiv o in te rin o e x p e r im e n ta d o p a r a la e m p r e s a e n
u n p la z o d e c u a tr o o c in c o s e m a n a s " . L a re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s t e m p o r a le s e s p o r lo r e g u la r d e l
1 5 a l 2 0 p o r c ie n t o p o r a r r ib a d e lo q u e g a n a rá e l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .85 A d e m á s , la in v e s tig a c ió n In
d ic a q u e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s In te rin o s o c u p a n e l c a r g o d u ra n te u n tie m p o p r o m e d io d e 5 .3 m e s e s .86
L o s e je c u tiv o s te m p o r a le s p a re c e n e s ta r m e jo ra n d o e n e l d e s a fío in te le c tu a l y e n la fle x ib ilid a d q u e
o fr e c e n . S o n p e rfe c to s p a r a a d m in is tr a r p r o y e c to s g r a n d e s y p a r a c u b r ir la s lic e n c ia s d e a u s e n c ia y la s
v a c a n te s re p e n tin a s . El p r e s id e n te y s o c io c o n s u lto r d e N o re lll G r o u p c o n s e d e e n C h a r lo tte , N o rth C a
ro lin a , s o s tie n e : “ L a s c o m p a ñ ía s q u e n e c e s ita n u n a r á p id a in fu s ió n d e p e n s a m ie n to tr a n s fo r m a d o r b ie n
p u e d e n q u e d a r s a tis fe c h a s a l c o n tr a ta r a u n d ir e c to r e je c u tiv o p a r a q u e a c t ú e c o m o a g e n te d e c a m b io . U n
d ir e c to r e je c u tiv o In te rin o d e b e s e r c a p a z d e e v a lu a r u n a s itu a c ió n c o n ra p id e z , g e n e r a r u n c o n s e n s o
a lr e d e d o r d e u n a s o lu c ió n , g a n a r c r e d ib ilid a d e im p la n ta r lo s c a m b io s n e c e s a r io s " .87
E n m u c h o s c a s o s , la s a s ig n a c io n e s d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s s e v u e lv e n u n e je r c ic io d e l t ip o “ p r u e b a
a n te s d e q u e c o m p r e s " ta n to p a ra e l e je c u tiv o te m p o r a l c o m o p a r a la c o m p a ñ ía .88 M ik e B ra u n a g re g a :
" C e r c a d e l 4 0 p o r c ie n to d e n u e s tra s c o lo c a c io n e s s e c o n v ie r te n e n c o n tra ta c io n e s p e rm a n e n te s ".89 P o r
e je m p lo , C a ri C a m d e n d e K e lly S e rv ic e s tu v o u n d e s e m p e ñ o t a n b u e n o c o m o e je c u tiv o te m p o r a l q u e fin a l
m e n te o b tu v o e l p u e s to e n f o r m a d e fin itiv a .90 O tr a v e n ta ja d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s e s q u e n o tie n e n q u e
p a r tic ip a r e n la s c o n tie n d a s p o lític a s in te rn a s q u e s e lib ra n p o r lo re g u la r e n u n a o r g a n iz a c ió n .
¿C u á l e s la fo r m a e x a c ta e n la q u e u n a e m p r e s a e n c u e n tra u n e je c u tiv o in te rin o ? R o g e r S w e e n e y , d ire c to r
e je c u tiv o , e x p lic a : “ L a s o r g a n iz a c io n e s d e b ú s q u e d a , c o m o R e e fP o in t LLP, a c tú a n c o m o in te rm e d ia rio s e n tre
b s c lie n te s y lo s e je c u tiv o s in te rin o s ta n to al n iv e l m á s a lto c o m o al n iv e l in te rm e d io ". R e e fP o in t tie n e u n a
re s e rv a d e c e r c a d e 1 5 0 a d m in is tra d o re s d e a lto n iv e l " q u e c o n fo rm a n e l g r u p o q u e re m itim o s a la s e m p r e
s a s ", a fir m a S w e e n e y . "H e m o s tr a b a ja d o c o n e llo s e n e l p a s a d o . T e n e m o s u n a b a s e d e d a to s d e v a rio s m ile s
d e e je c u tiv o s In te re s a d o s e n h a c e r e s te tra b a jo " .91 O tr a fu e n te d e e je c u tiv o s in te rin o s e s T u rn a ro u n d M a n a g e
m e n t A s s o c ia tio n (T M A ) c o n 7 ,8 0 0 m ie m b ro s . S u e s p e c ia lid a d s o n la s o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n p r o
b le m a s fin a n c ie ro s . L in d a D e lg a d illo , d ire c to ra e je c u tiv a d e T M A , s e ñ a la : "E s o s ig n ific a q u e s e rá n c o n tra ta d o s
p o r la a d m in is tra c ió n o p o r e l c o n s e jo d e a d m in is tra c ió n d e e s a c o m p a ñ ía p a r a In ic ia r e l a n á lis is d e l p r o b le m a
y p a r a o p e r a r la e m p r e s a c o n m ira s a e s ta b iliz a rla y, e n ú ltim a in s ta n c ia , h a c e r lo s a rre g lo s n e c e s a rio s ".92
Examen m édico
L a L e y para E sta d o u n id e n ses c o n D isca p ac id a d e s (A D A ) n o p roh íb e lo s exám en es m é d ico s
p revios al em p leo . Sin e m b argo , s í d eterm in a el m o m e n to en el cu a l p u eden adm in istrarse
d u ran te el p ro ce so d e selecció n . L a L e y A D A afirm a d e m a n e ra explícita qu e to d o s lo s exá
m en es d eb en s e r d irectam en te relevan tes p ara lo s req u isito s del p u esto d e tra b a jo y q u e una
e m p re sa n o p u e d e o r d e n a r un exam en m é d ic o sin o h a sta q u e el c a n d id a to h a y a re cib id o
u n a o fe rta d e e m p le o .93 P o r lo g e n e ra l, u n a o fe rta d e tra b a jo d e p e n d e d e l h e ch o d e qu e
el ca n d id a to p ase este exam en . E l p ro p ó sito b á sico del exam en m é d ic o e s determ in ar s i un
can d id ato es físicam en te c a p a z de realizar el trab ajo. L o s a d m in istrad o res deben e sta r c o n s
cien tes d e las resp on sab ilid ad es leg ales relacio n ad as c o n lo s exám en es m éd icos. L o s L in ca
m ientos uniform es afirm an qu e e sto s ex ám en es s e pueden to m a r c o m o b a se para rech azar a
lo s ca n d id a to s tan só lo cu an d o lo s re su ltad o s m u estren q u e e l desem p eñ o en el tra b ajo se
vería a fectad o d e m an era adversa.
¡a
Explicar la m étrica p ara la
Métrica para la evaluación de la eficacia
del reclutam iento y sele cción
evaluación d e la e fica cia del L a s m étricas qu e están disponibles para evaluar la eficacia del área d e R H so n num erosas, y e s
reclutam iento y la selección. posible ge n e rar u n am plio conjunto de éstas para evaluar lo s elem en tos del proceso d e re clu
tam ien to y d e selección. E sta sección describe algu n as d e esas m étricas. E n el capítulo anterior
se expuso el m érito d e acoplar la s fuen tes y lo s m étod o s del reclutam iento. S e su p u so que, para
cada puesto de n tro d e la organización, había u n a fuente óp tim a d e can d id atos y un m étodo
para reclutarlos. U n tem a subyacente en relación con el acoplam iento de la s fuentes y d e lo s m é
tod os e s el d e u n a m étrica que perm ita determ inar la calidad d e la s contrataciones.98
Tasa de rotación
A nteriorm ente hablam os del alto costo d e rem plazar a u n em pleado. L a tasa de rotación e s el nú
m ero d e veces en p rom edio qu e lo s em pleados tienen qu e se r rem plazados du ran te un año. Por
ejem plo, si una com pañía tiene 2 0 0 em pleados y contrata a 2 0 0 trabajadores durante el año, se
tendrá entonces una tasa de rotación del 100 p o r ciento. C o m o cabe esperar, una tasa d e 100 por
cien to e s m uy costosa para la organización y es necesario encontrar form as de reducirla.99
n atu ral, la dificultad aso cia d a co n e sta m ed ición e stá en determ in ar lo s c o sto s ex acto s que
se deb erán co n sid era r c o m o g a s t o s d e reclu tam ien to. E s con ven ien te qu e u n a e m p re sa d e
term in e u n c o sto p o r co n tratació n c o m o p un to d e re fere n cia para co m p a ra rlo co n el co sto
específico p ara la co m pañ ía.
Tasa de selección
E l n ú m e ro d e can d id atos co n tra ta d o s a p artir d e u n g ru p o d e ca n d id a to s y exp re sad o c o m o
u n p orcen taje e s la tasa de selección. D e s d e lu e go , la tasa d e se lecció n s e v e a fectad a p o r las
co n d ic io n es d e la econ om ía. A d em ás, la v alid ez d e l p ro ce so d e se lecció n (d e la cu a l habla
m o s an teriorm en te) ten drá u n efecto so b re la tasa de selecció n .
Tasa de aceptación
C u an d o se hace u n a o fe rta d e trabajo e s porque la em presa ha con firm ad o q u e ese can didato
satisface lo s requisitos del puesto. L a tasa de aceptación es el núm ero d e can d id atos qu e acepta
ron el puesto dividido entre el n ú m ero d e can didatos a lo s cuales se ofreció dicho puesto. S i esta
tasa e s inusualm ente baja, sería aconsejable determ inar la razón p o r la cu al lo s can d id atos re
chazan lo s puestos. U n a b aja tasa d e aceptación aum enta lo s c o sto s del reclutam iento.
PERSPECTIVA
Cambio de guardia: ¿Avanzarán los nuevos expatriados?
GLOBAL
U n a n u e v a g e n e r a c i ó n d e e x p a tr ia d o s e s t á e v o lu c io n a n d o p a r a lo s s ie m p re c r e c ie n te s
m e rc a d o s d e C h in a y d e In d ia . E s to s e je c u tiv o s q u e s e d e s e m p e ñ a n e n e l m e r c a d o g lo b a l
e s tá n o c u p a d o s b u s c a n d o ta le n to lo c a l, a l tie m p o q u e s e a d a p ta n a u n a c u lt u r a m u y d ife re n te . El m e r c a d o
e n e l q u e se e n c u e n tr a n e s t á c r e c ie n d o a p a s o s a g ig a n ta d o s , lo c u a l e s v ita l p a r a e l fu tu ro d e s u e m p r e s a .
C u a n d o r e g re s e n a E s ta d o s U n id o s , la s o p o r tu n id a d e s a b u n d a r á n p a r a e llo s , ta l v e z in c lu s o e n la o fic in a
d e la e s q u i n a M u c h a s e m p r e s a s d e E s ta d o s U n id o s s e e s tá n p r e c ip ita n d o a lo s m e r c a d o s d e C h in a e
I n d ia m a n d a n d o a su m e jo r g e n te p a r a q u e e s té a c a r g o d e l n e g o c io . H a h a b id o u n a g r a n e x p a n s ió n d e
la p o b la c ió n d e e x p a tr ia d o s d e E s ta d o s U n id o s e n lo s ú ltim o s c in c o a ñ o s . 102
R o n L e o n h a r d t d e 41 a ñ o s d e e d a d , d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e T a rg e t e n a q u e lla re g ió n , a firm a :
"T o d o m u n d o h a b la a c e r c a d e p o b la c io n e s e n o rm e s , p e ro e n re a lid a d e x is te t a n s ó lo u n p e q u e ñ o n ú m e ro d e
p e rs o n a s c a p a c ita d a s p a ra lo s p u e s to s q u e s e n e c e s ita n , y to d a s la s c o m p a ñ ía s lu c h a n p o r in c o r p o ra rlo s a
sus fila s ". Él e s t á a c a r g o d e m u c h o s d e lo s 5 0 0 tra b a ja d o re s e n la s o p e ra c io n e s d e T a rg e t e n s e is c iu d a d e s
c h in a s y d e 1 ,2 0 0 e m p le a d o s p e rte n e c ie n te s a la s á re a s d e t e c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n , c r e a tiv id a d y fin a n
z a s e n In d ia . T a rg e t n o tie n e tie n d a s e n e s o s p a ís e s , y p o r lo ta n to L e o n h a rd t n o p u e d e b a s a rs e e n la m a rc a
d e T a rg e t p a r a a tr a e r a lo s c a n d id a to s . El e je c u tiv o e x p lic a : "E s ta m o s c o m p itie n d o c o n tr a IB M , D e ll y o tra s
m a rc a s q u e y a s o n e n o rm e s a h í. T o d o s q u ie re n m o s tra r a s u s fa m ilia s q u e tra b a ja n p a r a u n a g r a n e m p r e s a ” .
L e o n h a rd t c o m p e n s a e s te h e c h o a l m o s tra rle s la c a te g o r ía d e T a rg e t e n la r e v is ta F o rtu n e 5 0 0 . m
R e c lu ta r p e rs o n a l e n I n d ia e s s u m a m e n te d ifíc il y a g o ta d o r . L o s c a n d id a to s p u e d e n r e c ib ir d o c e n a s d e
o fe rta s y a c e p ta r la s t o d a s . L u e g o , se p re s e n ta n a a q u e lla q u e le s a tr a e m á s . E n o c a s io n e s , e l 3 0 p o r
c ie n to d e lo s c a n d id a to s q u e a c e p ta n tr a b a jo s n o se p re s e n ta n a t r a b a ja r e l p r im e r d ía . L e o n h a r d t e x p lic a :
“ E s to e s m u y fru s tr a n te , c o m o u s te d e s s e p o d r á n im a g in a r ". P a ra f o m e n ta r ta s a s d e c o lo c a c ió n m á s a lta s ,
se o fr e c e n re c o m p e n s a s a lo s e m p le a d o s r e c ie n te m e n te c o n tr a ta d o s , la s c u a le s in c lu y e n lla m a d a s d e lo s
e je c u tiv o s e in c lu s o p e q u e ñ o s re g a lo s p a r a s u s f a m ilia re s , c o m o u n a v e r s ió n d e p e lu c h e d e la m a s c o ta d e
la e m p r e s a , u n p e rrito . A lg u n o s e m p le a d o r e s h a c e n q u e lo s p a d r e s d e l p e rs o n a l c o n tr a ta d o v u e le n a la s
o fic in a s c e n tr a le s c o n p r o p ó s ito s d e v is ita s . L a fo r m a d e c o m p e t ir d e T a rg e t e s o fr e c e r s e g u ro s d e s a lu d a
tos p a d re s d e lo s e m p le a d o s .104
E s im p o rta n te s e le c c io n a r a l e x p a tr ia d o c o r r e c to p a r a q u e a d m in is tr e u n a e m p r e s a e n C h in a o e n In d ia ,
y e l p ro c e s o d e in v e s tig a c ió n e s v ita l. U m e s h R a m a k ris h n a n d e la e m p r e s a C T P a r tn e r s , c o n s e d e e n
N u e v a Y o rk , a fir m a : “ L a s c o m p a ñ ía s s o lía n p e n s a r q u e q u ie n q u ie r a q u e h u b ie r a t e n id o é x ito a q u í te n d r ía
é x ito e n c u a lq u ie r o t r a p a r te , a s í q u e e n v ia b a n a e s a p e rs o n a . S in e m b a r g o , e s o y a n o s u c e d e " . El p ro c e s o
d e s e le c c ió n im p lic a la a p lic a c ió n d e p r u e b a s , in c lu y e n d o la e la b o r a c ió n d e p e r file s p s ic o ló g ic o s y e s c e
n a rio s h ip o té tic o s . L a s c o m p a ñ ía s b u s c a n in d iv id u o s fle x ib le s , q u e e s té n in te re s a d o s e n o tr a s c u ltu r a s y
q u e h a b le n p o r lo m e n o s o tr o id io m a , a d e m á s d e s u le n g u a n a t a l. 105
C a d a v e z c o n m a y o r fr e c u e n c ia , e l c a n d id a to " c o r r e c to " e s u n a m u je r, d e m e n o s d e 4 0 a ñ o s d e e d a d .
A m e n u d o e l c a n d id a t o id e a l e s u n in m ig ra n te a E s ta d o s U n id o s , q u ie n p u e d e lle v a r a su p a ís d e o r ig e n
la s h a b ilid a d e s y la e x p e r ie n c ia q u e o b tu v o e n E U A . R e b e c c a W e in e r, u n a c o n s u lto r a q u e h a v iv id o e n
C h in a p o r v a r io s p e rio d o s d e s d e 1 9 8 5 , a fir m a q u e “ la s c o r p o r a c io n e s d e la a c t u a lid a d e s tá n s e le c c io
n a n d o a lo s e je c u tiv o s d e u n a m a n e ra m á s c u id a d o s a , fa v o r e c ie n d o a lo s n a c io n a le s r e p a tr ia d o s y a lo s
c h in o - e s ta d o u n id e n s e s . E s to m u e s tra q u e la s c o m p a ñ ía s c o m p r e n d e n q u e C h in a e s e l m e rc a d o m á s
g r a n d e d e l m u n d o y , d e s d e lu e g o , e s im p o rta n te a q u ié n m a n d e n a l e x tr a n je r o . D e s d e e l p u n to d e v is ta
e s tr a té g ic o , e s a lg o m u y p o s it iv o " .106
S ta c ie N e v a d o m s k i B e rd a n , c o a u to r a c o n C . P e rr y Y e a tm a n d e l lib ro G e tA h e a d b y G o in g A b ro a d , c o n
s id e r a q u e "la s e s ta n c ia s e n e l e x tr a n je r o , e s p e c ia lm e n te e n C h in a e In d ia , s e e s tá n v o lv ie n d o ta n e s e n c ia
le s c o m o u n a m a e s tría e n a d m in is tr a c ió n d e e m p r e s a s p a ra e l c u r r íc u lu m d e u n e je c u tiv o d e a lt o n iv e l" . A
m u c h o s e x p a tr ia d o s le s g u s ta ta n to r e c ib ir u n a a s ig n a c ió n p a r a In d ia o C h in a q u e n o q u ie re n r e g r e s a r a
la s o fic in a s g e n e ra le s . B e n ja m ín Z h a i, d ir e c to r d e re c lu ta m ie n to e n C h in a p a r a la f ir m a E g o n Z e n d e r In te r
n a tio n a l, u n a e m p r e s a g lo b a l d e c o lo c a c io n e s e je c u tiv a s , a s e g u r a : "R e c ib o u n a g r a n c a n t id a d d e c u r r íc u -
tos d e e je c u tiv o s c o n fo r m e é s to s s o n lla m a d o s d e re g re s o lu e g o d e u n a a s ig n a c ió n " . S i a lo s e x p a tr ia d o s
q u e e s tá n d e r e g re s o n o s e le s o fr e c e u n n u e v o y e m o c io n a n te d e s a fío , lo s p e r d e r e m o s .107
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190 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Resum en
1 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la s e l e c c i ó n d e lo s e m p le a d o s .
L a selección e s el proceso d e elegir a partir d e u n g ru p o d e can d id atos a aqu el individuo qu e
resulte se r m ás conveniente para una posición en particular. H a y m u ch as fo rm as d e m ejorar la
productividad, pero n in gun a e s m ás poderosa qu e tom ar la decisión co rrecta d e contratación.
2 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e a f e c t a n e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .
L o s fa c to re s am b ien tale s q u e afectan e l p ro c e so d e se le cc ió n in clu y en la s co n sid e ra c io n e s
legales, la rap id ez d e la tom a d e decisiones, la je ra rq u ía o rgan izacio n al, la reserva d e ca n d i
datos, el tip o de o rgan izació n y el p e rio d o de prueba.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .
E l p ro ce so d e se lecció n em p ieza p o r lo re gu lar co n u n a en trevista prelim inar, du ran te la
cu al lo s ca n d id a to s ob viam en te no calificad o s so n re ch azad o s. A con tin u ación , lo s can d id a
to s co m p le tan la fo rm a d e so licitu d d e em p leo d e la em p resa, y esto v a se g u id o p o r la ad
m in istración de p ru e b as de se le cc ió n y u n a se rie d e en trev istas d e em p leo , a s í c o m o p o r la
verificación d e la s referen cias y lo s anteceden tes. U n a v e z q u e s e h a to m a d o la decisión d e
selecció n , s e puede aplicar al em p lead o en prosp>ecto el exam en m éd ico d e la co m pañ ía.
4 . E x p l i c a r la im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a p r e lim in a r .
E l p ro ce so d e selecció n s e inicia co n u n a investigación inicial d e lo s ca n d id a to s p ara elim i
n ar a aq u ellos qu e o b v iam e n te no cu m p lan co n lo s req u isito s del p uesto.
5 . D e s c r ib i r la r e v is ió n d e s o l i c i t u d e s d e e m p le o y d e l o s c u r r í c u l o s .
H a ce r qu e e l asp iran te llene una form a d e so licitu d d e em p leo e s o tr o d e lo s p a so s iniciales
del p ro ceso d e selección. E l em p lead o r evalúa esta solicitud p ara v e r s i el individuo s e aju sta
a la p osición . E n el pasado, lo s a d m in istrad o res y lo s represen tan tes d e R H revisaban lo s c u
rrículos m anualm ente, lo cu a l re q u ería d e m u ch o tiem po. Sin em b argo, esta p ráctica ha evo
lucionado h acia u n procedim ien to m ás avanzado, en el cu a l lo s cu rrícu lo s se evalúan en form a
autom ática en térm in os de e rro re s tipográficos, e rro re s de orto grafía e interés p o r el trabajo.
6 . D e s c r ib i r e l e n v ío d e c u r r íc u lo s a t r a v é s d e I n te r n e t.
A l re d a c ta r s u s cu rrícu lo s, lo s ca n d id a to s deben e sta r co n scien te s d e q u e la m ay o ría d e las
co m p a ñ ía s u sa n ahora siste m a s au tom atizad o s p ara revisar cu rrícu lo s. E s to s siste m a s c o n
sid eran u n c ie rto estilo d e currículum . L o s cu rrícu lo s q u e se desvían d e ese estilo s o n ign o
ra d o s o elim inados.
7 . E x p l i c a r l a s v e n t a j a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c ió n .
A l reco n o cer la s lim itacio n es d e o tr a s h erram ien tas d e selecció n , m u ch as em p resas han añ a
did o exám en es previos al em p leo a su p ro ce so d e co n tratación . L a investigación indica que
las p ru e b as p erson alizad as so n u n m ed io exacto y co n fiab le d e p red ecir el d e se m p eñ o en el
p u esto d e trab ajo. A d em ás, el c o sto d e la s p ru e b as d e em p leo e s p eq u eñ o en co m p aració n
c o n lo s c o sto s fin ales de la s co n tratacion es; u n p ro g ram a ex itoso re fo rz a rá el re n g ló n d e u ti
lid ades d e la em p resa. L a razón p o r la qu e la s o rg an iz ac io n e s u sa n prueb as e s p ara identifi
c a r las actitu d es y h abilidades re lac io n ad as co n el p u esto d e tra b a jo q u e lo s en trevistadores
n o pueden recon ocer.
E l desem peño del puesto depende d e la habilidad y d e la m otivación d e u n individuo para
efectuar el trab ajo. L a s p ru e b as d e selección predicen c o n exactitud la cap acid ad de u n can d i
dato para desem peñ ar el trabajo, e s decir, si e s cap az de hacerlo, p ero so n m e n o s efectivas para
indicar d g r a d o d e m otivación d e u n individuo para realizarlo, e s decir, si realm en te lo hará.
L o s em plead ores tam bién deben estar co n scien tes de qu e la s pru e b as podrían se r involunta
riam ente discrim inatorias. L a ansiedad qu e se gen era du ran te la s pru e b as tam bién constituye
u n problem a. L o s p rob lem as qu e resultan de co n tratar can d id atos n o cap a cita d o s o m en os
cap acitad os y d e rech azar a lo s ca n d id a to s cap acitad os, ju n to co n o tr o s p rob lem as legalm ente
potenciales, ocu rrirán independientem ente d e lo s procedim ien tos qu e se sigan.
8 . D e s c r ib i r l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e l a s p r u e b a s d e s e l e c c i ó n a d e c u a d a m e n t e
d is e ñ a d a s .
L a estan d arización e s la u n iform id ad d e lo s p roced im ien tos y d e las co n d ic io n es relacio n a
das co n la adm in istración d e prueb as. L a ob jetiv id ad e s u n a co n d ició n qu e s e lo g ra cu an d o
tod as la s p erson as qu e califican una prueba determ in ada obtien en lo s m ism o s resu ltados.
U n a n o rm a e s u n m arco de re fere n cia para co m p a rar el d esem p eñ o d e un c a n d id a to c o n el
d e o tro s. L a co n fiab ilid ad e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a d e selecció n a rro ja re su ltad o s
co n sisten tes. L a validez e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a m id e lo qu e preten d e m edir.
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CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 191
9 . E x p l i c a r l o s t i p o s d e e s t u d io s d e v a lid a c ió n ; d e s c r ib ir lo s t i p o s d e p r u e b a s
d e e m p le o , i n c lu y e n d o l a s p r u e b a s e n lín e a y e l f u n c io n a m ie n t o d e lo s
c e n t r o s d e e v a lu a c i ó n .
L a validez relacionada co n e l criterio se determ ina co m paran d o lo s pun tajes d e las p ru e b as d e
selecció n c o n algún a sp e c to del de se m p eñ o del p u esto d eterm in ad o, p o r ejem p lo , a través
de una evaluación del desem peño. L a validez del contenido e s u n m étodo d e validación d e p ru e
bas a través del cual u n a persona realiza ciertas tareas qu e requiere el puesto o com pleta una
prueba escrita que m ide e l conocim iento relevante para el puesto. L a validez del constructo es
u n m étodo de validación que determ in a si u n a p ru eb a m ide cierto s constructos, o rasgos, qu e el
análisis d e p u estos considere im portantes para e l desem peñ o d e un trabajo en particular.
L o s tip o s de p ru e b as d e em p le o incluyen la s de ap titu d es co gn itiv as, h ab ilid ad es p sico -
m o trices, co n ocim ien to del trab ajo, la s m u estras d e trab ajo y la s pru e b as d e intereses v o ca-
cion ales. L a s p ru e b as ge n é ticas, el an álisis g ra fo ló g ic o y la s p ru e b as del p o lígrafo so n tres
fo rm as p ecu liares de pruebas.
P ara p ro b ar la s d iversas h ab ilid ad es req u erid as p o r lo s ca n d id a to s c o n frecuencia s e re
cu rre a In tern et c o m o herram ienta. U n ce n tro d e evalu ación e s u n en foque d e se lecció n
q u e requ iere qu e lo s individuos ejecu ten activ id ad es sim ila re s a la s qu e podrían en contrar
en u n tra b a jo real.
1 0 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a d e e m p le o y d e s c r ib ir l o s t ip o s
g e n e r a l e s d e e n t r e v is t a s .
L a en trevista p erm ite la aclaración d e c ie rto s p u n to s, el descu b rim ien to d e in form ación adi
cion al y la recop ilación d e lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a d ecisió n só lid a d e selección.
E l en trevistad or d eb e d ar inform ación acerca d e la co m p añ ía, del p u esto de tra b a jo y d e las
expectativas del can didato.
L o s tip o s g e n e ra le s de en trev istas so n la en trevista no estru ctu rad a y la en trevista e s
tru cturad a, inclu yen do a la en trevista co n d uctu al. E l en trevistad or d eb e d a r in fo rm ació n
acerca de la co m p añ ía, del p u esto d e tra b a jo y d e la s expectativas co n re sp ecto al can didato.
1 1 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s t i p o s d e e n t r e v is t a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s
d e é sta s.
L o s m é to d o s d e en trevistas incluyen la en trevista p erson al co n u n so lo entrevistador, la s en
trevistas gru p ale s, la s en trev istas d e pan el, la s en trevistas m ú ltip les y la p resen tación realista
del p u esto d e trabajo.
L o s p roblem as poten ciales d e la s entrevistas incluyen la s pregu n tas inapropiadas, lo s ju i
c io s prem aturos, el dom inio d e la entrevista, la filtración d e inform ación n o relacionada c o n el
puesto, el efecto de contraste, la falta de capacitación y la com unicación n o verbal inadecuada.
1 2 . E x p l i c a r e l u s o d e la i n v e s t ig a c ió n p r e v ia a l e m p le o ( in c lu y e n d o la
v e r if ic a c i ó n d e l o s a n t e c e d e n t e s y d e l a s r e f e r e n c ia s ) , l a c o n t r a t a c i ó n
n e g lig e n t e y l a n e g lig e n c ia a l d a r r e f e r e n c ia s .
L a s investigacion es de lo s an teced en tes buscan en esencia d a to s provenien tes d e v aria s fuen
tes, incluyendo la s referen cias p rofesionales. L a verificación d e la s referen cias e s la validación
proveniente d e la ge n te qu e co n oce al can didato y qu e ofre ce d a to s adicion ales a la in form a
ción presen tad a p o r dich o can didato perm itien do a la v e z la verificación d e su exactitud.
U n a co n tra ta ció n n e g lig e n te e s la re sp o n sa b ilid a d en la q u e in c u rr e u n em p lead o r
c u a n d o n o realiza una investigación razon ab le de lo s an teced en tes d e u n can d id ato , y p o s
teriorm en te a sig n a a un individuo p oten cialm en te p elig ro so a una posición en la cu a l puede
c a u sa r dañ os. L a n egligen cia al dar referen cias o c u rre c u a n d o u n em p lead o r n o h a c e u n a ad
vertencia ace rca d e un p rob lem a p articu larm en te se v e ro co n un ex em plead o.
1 3 . D e s c r ib i r l a s d e c i s i o n e s d e s e l e c c i ó n , lo s e x á m e n e s m é d ic o s y la s
n o tif ic a c io n e s a lo s c a n d id a to s .
L a decisión d e selección se refiere a la decisión final en tre aqu ellos ca n d id a to s qu e aún están
en la co n tien da desp ués de qu e se evalúan la s verificacion es de la s referencias, la s p ru e b as de
selección, la s investigacion es de anteceden tes y la inform ación d e la s entrevistas. L o s exám e
n e s m éd icos perm iten descartar a l o s individuos qu e ten gan una en ferm ed ad co n tagiosa y d e
term inar s i u n can didato e s físicam ente cap az de realizar el trabajo. L a inform ación del examen
m édico se puede u sa r p ara determ in ar si hay ciertas cap acid ad es físicas qu e diferencien entre
em plead os exito so s y m enos exitosos. L o s re su ltad o s del p ro ceso de selección deben darse a
co n o cer tan to a lo s ca n d id a to s aceptados c o m o a lo s rechazados a la breved ad posible.
1 4 . D e s c r ib i r e l s is t e m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s .
E l siste m a d e se gu im ie n to d e u n can d id ato im plica la ap licación d e p ro g ra m as d e có m p u to
cu y a finalidad e s ayudar a la em p resa a re clu ta r em p le ad o s c o n m ás eficacia. L o s siste m as a c
tu ales p erm iten a l área d e re cu rso s h u m an os y a lo s a d m in istrad o res d e línea su p erv isar la
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192 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
T érm in os clave
• E n tre vista b a jo e s tré s , 1 5 7 • V a lid e z d e l c o n te n id o , 170 • A d a p ta c ió n o r g a n iz a c io n a l, 1 7 5
• S e le c c ió n , 1 5 8 • V a lid e z de c o n s tru c to s , 170 • E n tre v is ta n o e s tru c tu ra d a , 1 7 6
• R ese rva d e c a n d id a to s , 1 5 9 • Pruebas de a p titu d e s c o g n itiv a s , 170 • E n tre v is ta e s tru c tu ra d a , 1 7 6
• Razón d e s e le c c ió n , 1 6 0 • Pruebas de h a b ilid a d e s p s ic o m o tric e s , 170 • E n tre v is ta c o n d u c tu a l, 1 7 7
• C u rric u lu m , 163 • P ru e b a s de c o n o c im ie n to s d e l p u e s to de • E n tre v is ta g ru p a l, 1 7 8
• P a la b ra s c la v e , 165 t a b a jo , 171 • E n tre v is ta d e p a n e l, 1 7 8
• C u rric u lu m b a sa d o e n p a la b ra s c la v e , 1 6 5 • P ru e b a s de m u e s tra s de tr a b a jo , 171 • P re s e n ta c ió n re a lis ta d e l p u e s to de
• E s ta n d a riz a c ió n , 1 6 8 • P ru e b a s de in te re s e s w c a c io n a le s , 171 tra b a jo , 1 7 9
• O b je tiv id a d , 1 6 9 • P ru e b a s de p e r s o n a lid a d , 171 • V e rific a c ió n d e re fe re n c ia s , 1 83
Preguntas
1. ¿Q ué debería haber hecho Sheila para evitar entrevistas como ésta?
2. Explique la razón por la cual Sheila, y no Pete, debería tomar la decisión de selección.
Pregunta
1. ¿Q ué debería responder Amanda a la pregunta de David?
N otas
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107. Ibid.
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PAI TE CUATRO D E S A R R O L L O DE R E C U R S O S H U M A N O S
O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
E x p lic a r lo s f a c to r e s q u e in flu y e n e n la
c a p a c ita c ió n y e l d e s a rro llo .
m
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e c a p a c ita c ió n y
d e s a rro llo .
3
C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m é to d o s d e
c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo .
C te s c rib ir lo s s is te m a s d e
im p le m e n ta c ió n d e c a p a c it a c ió n y
d e s a rro llo .
m g e re n c ia l, m entoring y coaching.
C tefin ir in d u cció n y d e s c r ib ir e l p ro c e s o
d e in d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s
e n la e m p r e s a .
E x p lic a r la s m é tric a s p a ra e v a lu a r la
3
C te s c rib ir la L e y d e In v e rs ió n e n la
F u e rz a d e T ra b a jo .
3
C tefinir e l desarrollo organizacional
(D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s té c n ic a s .
196
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CAPÍTULO
Capacitación y desarrollo
19 7
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198 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
C a p a c it a c ió n y d e s a r r o l lo :
desem peñ ar su s tra b a jo s actuales. E n se ñ ar a u n trab ajad o r c ó m o o p era r un to m o o indicar a
Parte centra l d e u n esfuerzo c o n tin u o d i u n su p erviso r có m o p ro g ra m ar la p rodu cción diaria so n ejem p lo s de cap acitación . P o r otra
s e ñ a d o para m e jo ra r la c o m p e te n c ia de parte, el d e s a r r o l lo im plica u n apren dizaje qu e v a m ás allá del trab ajo actual y tien e un en fo
los e m plead os y el desem peño o rg a n iza - qu e a la rg o plazo. P rep ara a lo s em p le ad o s p ara m an ten erse al ritm o co n la o rgan izació n a
c io n a l. m edida qu e ésta evolucion a y crece. L a s actividades d e cap acitación y d e sarro llo tienen el
p oten cial d e alin ear a lo s em p le ad o s d e una em presa c o n su s estrategias co rp o ra tiv a s.1i A l
g u n o s ben eficios estratégicos p o sib les d e la cap acitación y el d e sa rro llo incluyen la sa tisfa c
C a p a c i t a c ió n : ció n d e lo s em p lead os, el m ejoram ien to d e la m o ral, u n a tasa de retención m á s alta, u n a tasa
A c tiv id a d e s dise ñad as para b rin d a r a los de ro tación m ás baja, una m ejora en la s con tratacion es, el au m en to en la s u tilid ad es y la in-
a p re n d ic e s lo s c o n o c im ie n to s y la s h a valuable co n secu en cia d e qu e lo s em p le ad o s satisfech os p rodu cen clien tes satisfech os.
b ilid a d e s n e c e s a rio s para desem peñar L o s clien tes dem an dan co n tin u am en te una m ay o r calid ad , c o sto s m ás b a jo s y c ic lo s d e
sus)
tiem p o m ás co rto s. P o r con sigu ien te, la s e m p resas deben e sfo rz arse p o r m e jo rar en form a
c o n sta n te s u d e se m p eñ o g e n e ra l. L o s n e g o c io s h an ay u d ad o a este esfu e rz o m ed ian te la
tec n o lo g ía y el m e jo ram ie n to d e lo s p ro ce so s. P e ro el co m p o n en te estratégico m á s im por-
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 199
z
Factores que influyen en la capacitación y el d esarrollo
E xisten n u m erosos fa cto re s qu e influyen en la cap acitació n y el d e sa rro llo y q u e, a la vez, se
Explicar los factores que
ven influidos p o r ésto s.
influyen en la c a p a cita ció n y
el desarrollo. Apoyo de la alta adm inistración
P a ra qu e lo s p ro g ra m as d e cap acitació n y de sarro llo ten gan éxito, s e req u ie re del a p o y o de
la alta adm in istración ; sin éste, u n p rogram a d e cap acitación y d e sarro llo fracasará. L a form a
m ás eficaz de lo g ra r el éxito e s qu e lo s ejecu tivos tom en parte activa en la capacitación y brin
den lo s recu rso s n ecesarios.
Avances tecnológicos
L o s c a m b io s están ocurrien d o a u n a velo cid ad sorprendente, y c a d a a ñ o el volu m en d e lo s c o
n ocim ien tos se d u p lica.19 E s posible qu e n in gún fa cto r haya influido m ás en la capacitación y
el desarrollo qu e la tecnología. L a com pu tadora, Internet, BlackBerrys, lo s teléfo n os celu la
res, lo s m ensajes d e texto y el co rre o electrón ico afectan de m anera espectacular la realización
de to d as la s fun cion es d e la em presa. C o m o s e pon e d e reheve en to d o este cap ítulo, la tecn o
logía ha desem peñ ado u n p ap el fundam ental en el cam b io en la m an era d e transm itir lo s c o
n ocim ien tos a lo s em pleados, y este cam b io se difunde d e m anera constante.
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200 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
D IL E M A
El lado d ifíc il de la tecnología
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s e l d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a e m p r e s a m a n u fa c tu r e r a d e
g r a n ta m a ñ o q u e e s t á e x p e r im e n ta n d o c a m b io s m a y o re s . S u e m p r e s a s e e n c u e n t r a e n e l p ro c e s o
d e c o n s tr u ir d o s p la n ta s te c n o ló g ic a m e n te m u y a v a n z a d a s . C u a n d o é s ta s s e c o m p le te n , la c o m p a ñ í a c e
rra rá c u a tr o d e s u s c in c o p la n ta s a n te rio r e s . El tr a b a jo d e u s te d e s d e te r m in a r q u ié n se q u e d a r á e n la
p la n ta a n tig u a y q u ié n s e r á r e c a p a c ita d o p a r a la s n u e v a s p la n ta s .
U n e m p le a d o d e la p la n ta a n tig u a e s u n tr a b a ja d o r d e p r o d u c c ió n d e 5 6 a ñ o s d e e d a d q u e h a la b o
ra d o e n la e m p r e s a d u ra n te 10 a ñ o s . Él p a r e c e s e r u n ín tim o a m ig o p e rs o n a l d e l je fe d e u s te d , p u e s to q u e
c o n f r e c u e n c ia s e le s v e ju n to s e n re u n io n e s s o c ia le s . S in e m b a r g o , e n s u o p in ió n , é l n o e s c a p a z d e m a
n e ja r e l t r a b a jo d e a lta t e c n o lo g ía q u e s e r e q u ie r e e n la s n u e v a s p la n ta s , a u n c o n u n a c a p a c ita c ió n a d ic io
na l. T a m p o c o tie n e la s u fic ie n te e d a d p a r a ju b ila r s e y e x is te n o tr o s e m p le a d o s c a lific a d o s c o n m á s
a n tig ü e d a d q u e q u ie re n p e r m a n e c e r e n la p la n ta a n tig u a .
Estilos de aprendizaje
A u n qu e todavía hay m u ch o p o r sa b e r a ce rca del p ro ce so d e apren dizaje, algu n as ge n e rali
z acion es proven ien tes d e la s cien cias del c o m p o rta m ie n to han influido en la m an era en la
q u e la s e m p re sa s realizan la cap acitació n . P o r ejem p lo, lo s ap ren d ices p ro g re sa n en cierta
área d e apren dizaje só lo s i ésta e s n ecesaria para lo g ra r s u s p ro p ó sito s. L a investigación in
d ic a qu e un su je to apren derá só lo s i h a y relevan cia, sign ificad o y em oción aso ciad o s co n el
m aterial qu e s e enseña.
A dem ás, el m e jo r m o m en to p ara apren der e s ju stam en te cu an d o el ap ren d izaje resu lta
ú til. Y la cap acitació n y el de sarro llo no so n la excepción, y a qu e deben im p a rtirse en e l m o
C a p a c it a c ió n ju s t o a t ie m p o m en to o p o rtu n o . L a c a p a c it a c ió n j u s t o a t i e m p o (capacitación so licitad a) e s aqu ella qu e se
( c a p a c ita c ió n s o lic it a d a ) : im p arte en cu alq u ier m o m e n to y en c u a lq u ie r p arte del m u n d o d o n d e s e necesite.22 L a tec
C a p a c ita c ió n q u e s e im p a rte e n c u a l n ología d e la s co m p u tad o ras, In ternet y la s In tran ets h an hecho a e sto s en foq u es econ óm i
q u ie r m o m e n to y e n c u a lq u ie r parte de l c a m e n te factib les en u n g r a d o q u e n un ca a n te s h ab ía s id o p osib le. L a c a p a c id a d para
m u n d o d o n d e s e necesite. en treg ar y tran sm itir co n o cim ie n to s a lo s e m p le ad o s a m e d id a qu e ello sea n ecesario , en
cu alq u ier p arte del m u n d o y a u n ritm o aco rd e c o n s u s estilo s d e aprendizaje, m e jo ra n o ta
b lem en te el v alo r d e la cap acitació n y el desarrollo .
L a investigación re a liz a d a so b re lo s estilo s d e apren dizaje d e lo s estu d ian tes indica qu e
la m ayoría d e lo s alu m n os u n iv ersitario s tienen u n a orie n tació n p ráctica hacia el ap ren d i
zaje, co n una preferen cia p o r actividades c o n c re ta s d e ap ren d izaje p o r en cim a d e una o rien
tación teórica y ab stracta. L o s m o d o s activos de enseñanza y apren dizaje parecen s e r m ás
eficaces q u e lo s m o d o s p asiv o s qu e s o n tan fam iliares para m u ch o s p ro fe so re s y estudiantes.
E l apren dizaje activo s e b asa en el su p u e sto d e q u e lo s estu d ian tes apren den m e jo r al hacer
las co sa s. L a s situ acio n es d e apren dizaje activo o fre ce n a lo s estu d ian tes la o p o rtu n id a d no
só lo d e aplicar y practicar lo qu e y a han apren dido, sin o tam b ién de v e r lo s re su ltad o s d e su
práctica, d e determ in ar s i re alm en te en ten dieron lo qu e h icieron , y d e g a n a r co m p ren sió n
para la s ap licacio n es po sterio res.
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 201
A M B IE N T E EXTERNO
A M B IE N T E INTER N O
F ig u r a 7 -1 P roceso d e c a p a cita c ió n y
d e sa rro llo
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202 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
A ctu alm en te, las c o m p a ñ ía s brindan cap acitació n c o n base en la s n ece sid ad es, y los
en carg ad o s d e im partirla p regu n tan : “ ¿qu é co n o cim ie n to s d e se a u ste d qu e ten ga s u p e rso
n al?” , “ ¿q u é h ab ilid ad es s e req u ie ren ?” , “ ¿q u é n ecesitan h acer d e una m an era diferen te con
resp ecto a lo q u e hacen en la actu alidad ?” . L o s cap acita d o re s desean d escu b rir q u é co n o c i
m ien tos y h ab ilid ad es d e tra b a jo n ece sita ten er u n individuo para desem p eñ ar s u trabajo.
Á r e a d e c a p a c i t a c i ó n : C u m p l i m i e n t o d e l t r a b a jo
O b je tiv o s: Para se r c a p a z de
1 . G t a r la s á re a s de su p ervisión afectad as p o r las leyes lab o rales so b re la
d iscrim in ación .
2 . Iden tificar la s accio n es ace p tab les y n o aceptables.
3 . E x p o n er c ó m o o b ten er ayuda so b re a su n to s relacio n ad o s c o n la igu al
dad d e op o rtu n id ad es en el em p leo
4 . D escrib ir p o r qu é ten em o s disciplina, acc ió n discip lin aria y p roced i
m ien tos d e qu ejas
5. D escrib ir n u estras a cc io n e s d iscip lin arias y p roced im ien tos d e qu ejas,
in d ican do qu ién es quedan cu b ierto s.
m
D escribir los diversos
Métodos de capacitación y d esarrollo
C u a n d o u n a person a e stá tra b a ja n d o en u n jardín , algun as h erram ien tas so n m á s ú tiles qu e
métodos d e capacitación y o tra s para d e sarro llar ciertas tareas. C u a n d o s e co n sid eran diversos m é to d o s d e cap acitación
desarrollo. y d e sarro llo se aplica la m ism a ló g ica . E n algu n o s c a so s, n o e s p osib le apren der al m ism o
tiem p o qu e s e re a liz a un trab ajo. A un que u n a can tid ad crecien te d e cap acitación y d e sarro
llo tien e lu g a r en el p u esto d e tra b a jo en el m o m e n to en el qu e el em p lead o n ecesita la c a
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 203
pacitación, m u ch os p ro gram as tienen lu g ar le jo s del am biente del trabajo. Sin im po rtar si los
p ro gram as se im parten internam ente o se subcontratan, la s em presas utilizan d iverso s m éto
d o s para enseñar con ocim ien tos y habilidades a la fuerza d e trabajo y, por lo regular, s e usa m ás
de u n so lo m étodo, p o r lo qu e se habla de capaátaáón com binada.2Í P o r ejem plo, B re t Skou-
sen, d irector d e desarrollo organizacional y de personal d e B la ck & Decker, explica: “R e a l
m ente n o s h em os desplazado h a d a u n enfoque com b in ado en lo s tre s ú ltim os años. O frecem os
aprendizaje virtual, apren dizaje virtual en vivo, capacitación basada en co m p u tad o ras y u n a
gran abun dan cia d e c u rso s im partido s p o r instructores ju stam en te a q u í en nuestra universi
dad y a distancia” .24 A continu ación se exponen lo s m étod o s d e capacitación y desarrollo.
Estudio de caso
E s t u d io d e c a s o : U n e s t u d io d e c a s o e s u n m étodo d e capacitación y desarrollo en el cu al lo s apren d ices estu
M é to d o de c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n dian la inform ación conten ida en u n c a so expuesto y tom an decision es c o n base en el m ism o.26
el cual s e espera q u e lo s a p re n d ic e s es C u an d o se trata d e u n a co m p añ ía real, se espera qu e el estudiante investigue a la em presa
tu d ie n la in fo rm a c ió n c o n te n id a e n un
para o b ten er u n a m ejor apreciación d e su co n d ición y de su am biente financiero. L a s investi
c a s o e x p u e s to y to m e n d e c is io n e s c o n
g a c io n e s so b re la s co m p añ ías se ven facilitadas significativam ente g ra c ia s a la disponibilidad
base e n el m ism o .
de b ases d e d a to s de bibliotecas c o m o E B S C O h o st. C o n frecuencia, el m étodo d e estudio de
caso se desarrolla en u n salón d e cla se s c o n u n p ro feso r qu e se desem peña co m o facilitador.
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204 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Modelado de comportamiento
M o d e la d o d e E l m o d e la d o d e c o m p o r t a m i e n t o e s u n m étodo d e cap acitación y desarrollo qu e perm ite a una
c o m p o r ta m ie n to : p erso n a ap ren d e r m edian te la im itación d e c o m p o rta m ien to s d e o tr o s para m o strar a los
M é to d o d e c apa citación y d e sa rro llo que a d m in istrad o res c ó m o m an ejar diversas situ acio n es. L o s m o d elo s de c o m p o rta m ie n to se
perm ite a una persona ap re n d e r m edian han em p lead o para ca p a c ita r a lo s su p erv iso res en ta re a s tale s c o m o la revisión d e evalua
te la im ita c ió n de c o m p o rta m ie n to s de ció n del d esem p eñ o , la co rre cció n d e d e se m p e ñ o s inaceptables, la d e legació n del tra b a jo , el
o tro s para m o stra r a lo s a d m in is tra d o m ejo ram ien to d e lo s h áb itos d e se gu rid ad , el m an ejo d e la s qu ejas p o r discrim in ación , la
res c ó m o m anejar d ive rsa s s itu a cio n e s. su p eració n d e la resisten cia al c a m b io , la inducción d e lo s nuevos em p le ad o s y la m ediación
en tre individuos o g ru p o s en conflicto.
Juegos de negocios
J u e g o s d e n e g o c io s : L o s ju e g o s d e n e g o c io s so n u n m étodo d e capacitación y desarrollo qu e perm ite a lo s p artici
M é to d o d e c apa citación y d e sa rro llo que p an tes asu m ir p ap eles c o m o e l del presiden te, co n tralor o vicepresiden te d e m arketing de dos
p e rm ite a lo s p a rtic ip a n te s a s u m ir p a o m ás organ izacio n es hipo téticas y co m p e tir en tre s í m ediante la m anipulación d e facto res se
pe le s c o m o el d e l p re sid e n te , c o n tra lo r lecto s en u n a situación particular de negocios. L o s p articipan tes pueden tom ar decision es que
o vice p re s id e n te de m a rke tin g de d o s o afectan lo s n iveles d e precio, lo s volú m enes d e producción y lo s niveles d e inventarios. P o r lo
m ás o rg a n iza cio n e s h ip o té tica s y c o m regular, u n p ro g ra m a d e có m p u to m anipula su s decisiones, y lo s resu ltad os sim ulan a aq u e
p e tir e n tre s i m ediante la m a n ip u la c ió n llos qu e se en contrarían en una situación re a l d e n eg o c io s. L o s p articipan tes so n ca p a c e s d e
de ta cto re s s e le c to s e n una s itu a c ió n ob serv ar la m an era en la qu e s u s d ecision es afectan a o tr o s g ru p o s y viceversa. L a m ayor ven
p a rtic u la r d e negocios. taja acerca d e este tip o d e apren dizaje e s qu e si una decisión deficiente le cu esta a la c o m p a
ñ ía $1 millón, n ad ie queda despedido, m ien tras qu e la lección de n egocio s se aprende.
Rotación de puestos
R o t a c ió n d e p u e s t o s : L a r o t a c ió n d e p u e s t o s (algu n as v e ce s den om in ad a cap acitació n cru zad a) e s u n m é to d o de
M é to d o d e c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n capacitación y desarrollo en el cu a l lo s e m p le ad o s s e desplazan de u n puesto d e tra b a jo a otro
el c u a l lo s e m p le a d o s se de sp lazan de p ara am p liar su experiencia. L a s tareas de lo s n iveles m ás a lto s requ ieren c o n frecuencia de
u n pu esto de tra b a jo a o tro para a m p lia r esta am p litu d d e co n ocim ien tos. L o s pro gram as d e cap acitació n rotacion al ayudan a lo s em
s u expe rien cia. p le ad o s a en tender una varied ad de p u e sto s d e trab ajo y s u s interrelacion es, m ejo ran d o con
ello la productividad. L a s o rgan izacio n es u sa n co n frecuencia la ro tación de p u e sto s p ara eli
m in ar el ab urrim ien to , estim u lar u n m e jo r desem p eñ o , redu cir el au sen tism o y brin d ar fle
x ib ilid ad ad icion al en la s asign acio n es d e p u estos. 0 L a s e m p re sa s racion alizad as tienen que
hacer m á s c o n m en os, p o r lo q u e tien e se n tid o de sarro llar a lo s e m p le ad o s qu e puedan a sig
n arse a cu alq u ier p u esto donde se a n n ecesarios. L a ro tación de p u estos tam bién e s eficaz
para p ro teg e r a la co m p a ñ ía co n tra la p érd id a d e em p le ad o s clav e.31
L a s o rgan iz ac io n e s están aplican do am p liam en te p ro g ra m as d e cap acitació n b a sa d o s
en la ro tac ió n c o n lo s e m p le ad o s d e lo s niveles m á s b ajos. P o r ejem p lo , s e puede d ar a un
g ra d u a d o u n iversitario la o p ortu n id ad d e p ro b a r s u s h abilidades en diversas áreas, c o m o fi
n an zas, ven tas y adm in istración d e la cad en a de su m in istro, an tes d e asign arle u n puesto
adm in istrativo d e tie m p o c o m p le to den tro d e la co m pañ ía.
Capacitación de aprendices
C a p a c it a c ió n d e a p r e n d ic e s : L a c a p a c i t a c i ó n d e a p r e n d ic e s es u n m é to d o d e cap acitació n qu e co m b in a la in stru cción en
M é to d o d e c a p a c ita c ió n q u e c o m b in a la el salón d e c la se s co n la cap acitación en el puesto de trabajo. T a l cap acitación e s co m ú n en lo s
in s tru c c ió n e n e l s a ló n d e c la s e s c o n la p u e sto s d e o fic io s, c o m o lo s d e p lo m ero , p elu q u e ro , carp in tero , m aq u in ista e im presor.
c a p a c ita c ió n e n el p u e s to d e trabajo. M ie n tras se e stá en el en trenam iento, el em p lead o g a n a m e n o s qu e el m a e stro del oficio,
qu ien e s el instructor. L a cap acitació n d e ap ren d ices du ra d e d o s a c in c o años, y la du ración
p ro m e d io e s d e c u a tro años.
Para v a rio s o ficio s, lo s b reves p erio d o s d e cap acitació n tan só lo para ad q u irir ciertas
h abilidades d e tra b a jo so n c o s a del p asad o . E n el ám b ito lab oral de la actualidad, la co m u
n icació n y la s re lacio n e s in terp erso n ales so n esen ciales. P o r ejem p lo, u n p ro g ram a p ara
a p ren d ices en Pennsylvania requ iere ah ora qu e lo s ca n d id a to s a electricistas o b te n g an un
g ra d o d e aso ciad o p ara qu e s e p u ed an graduar. E l p ro g ra m a req u ie re d e cú reos acad ém ico s
co m p lem en tario s a la cap acitació n p ara in stalar ca b le a d o s eléctricos, en u n a m e zcla d e c a
p acitación trad icion al tan to técnica c o m o v o ca cio n a l.34
m
D escribir los sistemas de
Sistem as de im plem entación de capacitación y desarrollo
L a se cc ió n an te rio r s e c o n ce n tró en lo s d iverso s m é to d o s d e cap acitació n y d e sa rro llo que
im plem entación de están disp o n ib le s p ara las organ izacio n es, y la lista está cam b ian d o en fo rm a co n stan te. E n
capacitación y desarrollo. esta sección , n u estra aten ción se dedica a la m an era en la qu e la cap acitació n se im p a rtirá a
lo s participantes.
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206 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Universidades corporativas
U n siste m a d e cap acitació n y de sarro llo q u e s e p resen ta b a jo el au sp icio de la o rgan izació n
U n iv e r s id a d c o r p o r a t i v a : recib e el n o m b re de u n i v e r s id a d c o r p o r a t i v a . U n a in stitu ció n co rp o rativ a d e cap acitació n y
S istem a d e im p le m e n ta c ió n d e c a p a c i desarrollo difiere de cu alq u ier p rogram a tradicion al d e ed u cació n en qu e s u en foq ue es so bre
ta ció n y d e s a rro llo b a jo el a u s p ic io d e la la c re a c ió n d e l c a m b io organ izacio n al q u e im plica a áreas c o m o cap acitació n d e la c o m p a
org an iza ción. ñ ía, d e sa rro llo d e em p le ad o s y ap ren d izaje d e adu ltos. E l p ro g ra m a e s proactivo y estra té
g ic o , en v e z d e re activ o y táctico , y p u e d e a lin earse en fo rm a estrech a co n la s m e ta s
co rpo rativas. G E tiene u n ca m p u s en C roton ville, y M c D o n a ld ’s tiene su U n iv e rsid a d d e la
H a m b u rg u e sa .*5 L a u n iversid ad d e In tel en A rizo n a ad m in istra p ro g ra m a s d e sarro llad o s
p o r 73 g ru p o s d e cap acitació n q u e s e lo calizan en to d o el m u n d o . L a universidad tam bién
en señ a h abilidades n o técnicas, c o m o la fo rm a d e evitar co n flic to s y hostilidades.
E l crecim ien to en el n ú m e ro d e u n iversidades co rp o ra tiv a s se puede atribuir a s u flexi
bilidad, lo cu a l p e rm ite a lo s estu d ian tes ap ren d e r du ran te s u tiem p o dispon ible. A dem ás,
las em p re sa s están en u n a m e jo r p o sició n d e co n tro la r la ca lid ad de la cap acitació n y d e ase
g u ra rse d e qu e su s e m p le ad o s reciban lo s m ism o s m ensajes.
Colegios y universidades
D urante décadas, lo s co le g io s y la s universidades han sid o el principal sistem a d e capacitación
profesional, técnica y adm inistrativa para lo s em pleados. M u ch os co le g io s y universidades tanto
públicos co m o privados están adoptando en foq u es sim ilares para la capacitación y la educación
del m ism o m o do qu e lo han hecho la s universidades corporativas. L o s p ro gram as co rpo rativo s
d e capacitación y desarrollo se asocian c o n frecuencia c o n lo s c o le g io s y la s universidades*6 u
o tra s organizaciones, co m o la A sociación E stadounidense d e A dm inistración (A m erican M a
n agem ent A sso datio n , A M A), para brindar tan to capacitación co m o desarrollo.
Colegios comunitarios
L o s c o le g io s com un itarios so n establecim ien tos d e educación su perior fin anciados c o n fo n d o s
p ú b lic o s qu e brindan cap acitació n v o cacion al y p ro gram as a so cia d o s c o n la s licenciaturas.
A lg u n o s em p le ad o re s co n sid era n qu e lo s c o le g io s c o m u n ita rio s im parten c ie r to s tip o s de
capacitación d e u n a m an era m ejor y m ás efectiva en térm in o s de c o sto s qu e la co m pañ ía. La
rapidez en lo s ca m b io s tecn ológicos y la reestructuración corporativa h an crea d o una nueva
dem anda p o r industria para lo s recu rsos de capacitación d e lo s co le g io s com unitarios.
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 207
Sistem a de vestíbulo
Videos
E l u so de m e d io s de vid eo c o m o D V D , videocin tas y breves se cu en cia s d e p elícu las co n ti
núa sie n d o u n siste m a difu n d id o de im plem en tación d e cap acitació n y desarrollo . E s to s m e
d io s so n esp ecialm en te atra ctiv o s para lo s n e g o c io s p e q u e ñ o s q u e n o p u eden u tilizar
m é to d o s d e cap acitació n m ás c o sto so s. A d em ás, o fre ce n la flexibilidad d e se ad a p o r cu a l
qu ier em presa. E l m o d e la d o d e co m p o rtam ien to , qu e se d escrib ió an teriorm ente, ha sid o
co n frecuen cia u n exitoso m é to d o d e cap acitació n qu e recu rre a m e d io s c o m o el video.
Simuladores
S im u la d o r e s : L o s s i m u l a d o r e s so n un siste m a d e im plem en tación d e cap acitació n y d e sarro llo integrado
S is te m a d e im p le m e n ta c ió n d e c a p a c i p o r disp ositivos o p ro g ra m as qu e repro du cen la s exigen cias re ale s d e u n p u esto d e trabajo.
ta c ió n y d e s a rro llo in te g ra d o p o r d is p o L o s disp ositivos van d e sd e m aq u etas se n cillas de p arte s d e d ispositivos m ecán ico s h asta s i
s itiv o s o p ro g ra m a s q u e re p ro d u ce n las m u lacio n es c o m p u ta riza d a s de to d o u n am bien te. L o s especialistas en cap acitació n y d e sa
e x ig e n c ia s re a le s d e u n p u e s to d e tra rro llo pueden u sa r sim u la d o re s de m o stra d o re s d e ventas, au to m ó v iles y avion es. A u n qu e la
bajo. capacitación p o r sim u lad ores puede se r m e n o s valiosa qu e la cap acitación en el puesto de tra
b a jo para a lg u n o s p ro p ó sito s, tiene cie rta s ven tajas. U n eje m p lo fun dam en tal e s la c a p a c i
tación d e lo s p ilo to s de la s aerolíneas en u n sim u lad o r; lo s ch o q u es sim u la d o s n o cu estan
v id as ni ta m p o co a go tan la flotilla d e avion es d e la em presa.
L o s m e cán ico s de autom óviles están u sa n d o el m ism o tip o d e cap acitación b a sa d a en s i
m u lacio n es q u e el q u e s e d e sarro lló p ara ayudar a lo s técn icos d e la F u erza A érea d e E s ta
d o s U n id o s a re p a ra r lo s avion es d e co m b a te. U n técn ico d e au to m o to re s puede en trar al
p rogram a en cu alq u ier lu g ar sie m p re y cu an d o qu e ten ga acceso a una co m p u tad o ra p e rso
n a l c o n u n a co n exió n d e In tern et. G e n e ra l M o to r s re co n o ció qu e s e n ecesitaría u n en foque
d istin to p ara cap acitar a lo s técn icos en servicio, dada la exp losión d e tecnología en s u s ve
hículos. C o n sid e r ó qu e s i R ay th eon p od ía ayudar a lo s técn icos a re p a ra r lo s b o m b ard e ro s
B -2 S tealth y lo s avion es d e co m b a te F - l 5, tam b ién esta b a c a p a cita d o p ara ayudar a lo s m e
cán ico s a reparar autom óviles. “D u ra n te c a d a sim u lació n , el técn ico recib e u n a o rd e n d e
tra b a jo q u e d eb e co m pletar. D e b e se lecc io n ar la s h erram ien tas ap ro p ia d a s para d ia g n o sti
c a r el p ro b lem a y p ara hacer la re p aración . E n v a rio s p un to s a p are ce u n in stru cto r virtual
p ara inform ar, d e safiar y ayudar a lo s técn icos a d e sc u b rir e l prob lem a, de m an era m u y s i
m ilar a lo qu e haría un in stru cto r en u n o d e lo s ce n tro s d e cap acitación de G M ” .49
¿P od ría u n aficio n ado a lo s ju e g o s d e vid eo d e la actu alidad co n vertirse en el p rim er in
d iv id u o qu e re sp o n d e a un d e sa stre del m añ an a? E s to se ría p osib le s i tien e éxito u n proy ecto
e m p ren d id o p o r v a rio s in v e stigad o res del D e p a rta m e n to d e E n e rg ía d e S a n d ia N a tio n a l
L a b o ra to rie s y del lab o rato rio G a m e P ip e d e la U n iv ersid ad del S u r d e C alifo rn ia. E l ju eg o
“T ech n o lo g y -E n h an ced Sim ulation fo r H o m ela n d Security” incluye u n g ir o m u y se rio : ayu
d a r a lo s co m a n d a n tes d e lo s incidentes d e e m erg en cia a hacer el m e jo r u so p osib le d e su s
recu rsos. E l escen ario del ejercicio podría im plicar u n desastre c o m o u n d e rram e d e cloro.
L o s p articip an tes m ueven u n a se rie d e p ie zas q u e rep resen tan a lo s b o m b ero s, la p o licía y
o tr o s g ru p o s p ara d ism in u ir en lo p osib le el efe c to d e l incidente. U n “ term ó m e tro d e p ro
g r e s o ” en pan talla p erm ite a lo s ju g a d o re s ve r qu é tan ex ito sas so n s u s accio n es. L a totali
d ad d e la sim u lació n dura ap rox im ad am en te 2 0 m in u tos.50
D esarrollo gerencial
D e s c r ib ir lo s c o n c e p to s d e d e Eli d e s a r r o llo g e r e n c ia l consiste en to d as la s experiencias de aprendizaje q u e o fre ce una o r g a
s a rro llo g e r e n c ia l, m e n to rin g y nización y que dan co m o resu ltad o la actualización d e la s habilidades y lo s co n ocim ien tos que
se requieren en lo s p u estos adm inistrativos actu ales y del futuro. A un que el lid erazgo se p re
co a c h in g .
sen ta a m enudo co m o u n a actividad em ocionante y seductora, existe o tra posibilidad; el fracaso
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 209
Desarrollo gerencial: puede con d ucir rápidam ente a la pérdida del puesto d e trabajo. L o s riesg o s so n especialm ente
C o n s is te e n to d a s las e x p e rie n c ia s de elevados en virtu d d e lo s ráp id os c a m b io s d e la actualidad. E sta situación am plifica la im por
aprendizaje q u e o frece una o rg a n iz a c ió n tancia d e brindar op ortu n idad es d e desarrollo para el g ru p o adm inistrativo d e u n a em presa.
y q u e d a n c o m o re s u lta d o la a c tu a liza E n g ra n p arte, el fu tu ro d e u n a em p re sa s e en cuen tra en m a n o s d e s u s ad m in istrad o
c ió n d e las h a b ilid a d e s y lo s c o n o c i res. E ste g ru p o ejecuta c ie rta s fun cion es qu e so n esen ciales para la su pervivencia y p ro sp e
m ientos q u e se req uie ren e n lo s puestos rid a d d e la o rgan izació n . L o s a d m in istrad o res d eb en h a c er la s eleccion es c o rre c ta s en la
a d m in is tra tiv o s a ctua le s y de l fu tu ro . m ayoría d e s u s d e cisio n es; d e lo co n trario, la em p resa n o cre c e rá e inclu so p od ría fracasar.
P o r eso, e s im perativo qu e lo s g e re n te s se m an ten gan al tan to de lo s ú ltim o s avan ces en s u s
ca m p o s resp ectiv o s y, al m ism o tiem po, adm in istren u n a fu erza d e tra b a jo su je ta a c a m b io s
co n stan tes y qu e o p e ra en u n am b ien te dinám ico. T am b ién e s im portante ob servar qu e a m e
d id a qu e lo s ad m in istra d o res alcanzan n iveles m á s a lto s d e n tro d e la o rgan izació n , n ecesi
tan n o ta n to de s u s h a b ilid a d e s téc n ica s c o m o d e s u s h a b ilid a d e s in te rp e rso n ale s y s u s
co n o cim ie n to s acerca d e la em presa.
L o s su p erv iso res de p rim e ra línea, lo s a d m in istrad o res d e nivel m e d io y lo s ejecu tivos
pu ed en p articip ar en p ro g ra m a s d e d e sarro llo adm in istrativo. E s to s p ro g ra m as están d isp o
n ib les internam ente, a través d e o rgan iz ac io n e s d e p ro fesio n ales y en lo s c o le g io s y la s u ni
versidad es. L o s especialistas en cap acitació n y d e sarro llo co n frecuen cia planean y presentan
p ro g ra m as internos, recu rrien do en o c asio n e s a lo s g e re n te s d e línea. L a s o rgan iz ac io n e s
c o m o la S o cie d ad p ara la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ) y la A sociación
E sta d o u n id e n se de A d m in istració n (A M A ) o rgan iz an co n feren cias y se m in a rio s en d iversas
especialidades. N u m e ro so s c o le g io s y u n iversidades tam b ién ofrecen p ro g ra m as adm in istra
tivos d e cap acitació n y desarrollo . L o s c o le g io s y la s u n iversidades a m e n u d o p oseen expe
rien cias qu e no están d isp on ib les den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e n eg o c io s. E n e sto s ca so s,
lo s acad ém ico s y lo s p ractican tes d e la adm in istración pueden presentar, d e form a co n ju n ta
y c o n g ra n d e s ventajas, p ro g ra m as d e cap acitació n y desarrollo.
D e acu erd o c o n u n estudio d e la firm a D D I, especializada en consultoría glo b al de R H ,
ca si la tercera p arte d e to d o s lo s líderes d e la s e m p re sa s g lo b a le s n o cu en tan c o n to d o s lo s
talen to s n ecesarios para ayudar a su s organ izacio n es a alcanzar s u s m etas. E sto e s u n grav e
problem a, p u es lo s investigadores h an en contrado qu e u n lid erazgo só lid o e s ca p a z d e incre
m entar la im plantación exitosa d e la s estrategias d e la em presa en u n 2 2 p o r cien to. R ich W e-
llins, vicepresiden te sé n io r d e D D I, advierte: “ L a s co m p añ ías qu e están p reocu p ad as p o r su
rentabilidad futura deberían estar igualm ente p reocu p ad as acerca del fu tu ro d e su lid erazgo” .
Paul B em th al, g e ren te del C en tro d e C om p ortam ien to A plicad o d e D D I, asegu ra q u e m u
ch o s líd e re s sab en qu e carecen d e la s habilidades necesarias. “ ‘N o estam os haciendo la s co sa s
tan bien c o m o n o s gu staría’, dicen ellos, ‘p e ro n ad ie n o s ayuda’” . T an só lo la m itad d e lo s lí
d e re s en cu estad os están satisfech os co n la s op o rtu n id ad es d e desarrollo d e lid erazgo de su o r
ganización. A unque la organización d e talleres form ales e s la práctica m ás com ún del desarrollo
del liderazgo, tan só lo el 4 2 p o r cien to d e lo s líderes co n sid eran qu e lo s talleres d e cap acita
ció n so n “sum am ente eficaces” . T rab ajar en p ro y ecto s o asign aciones especiales y la obten ción
de ayuda d e lo s m en tores o coacbes (entrenadores) h an sid o lo s m étod o s m ás eficaces.51
Mentoring y coaching
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210 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
M entoring inverso
M entóring in v e r s o : E l m entoring i n v e r s o e s un p ro ce so en el cu a l lo s e m p le ad o s de m á s ed ad ap ren d e n d e lo s
P ro c e s o e n e l cual lo s e m p le a d o s de em plead os m á s jóven es.59 E n las o rgan iz ac io n e s hay p erso n a s qu e s e están acercan d o a la ju
m ás e d a d a p re n d e n d e lo s e m p le a d o s bilación, qu e n o quieren ab an d o n ar la em p resa y q u e, adem ás, p o se en en o rm es co n ocim ien
m ás jó ve nes. to s q u e n o d e b ería n d esp erdiciarse. P o r o tr a p arte, hay jó v e n e s qu e sa b e n c o s a s qu e o tr o s
descon o cen y qu ien es están an sio sos p o r am p liar su s horizo n tes. L a existencia de e sta s d o s
pob lacio n es diversas, p ero qu e p oten cialm en te s e p u eden ayudar en tre sí, ha co n d u cid o a un
m entoring inverso. E n P ro cter & G a m b le , el p ro g ram a de m entoring inverso p e rm ite a la
a lta adm in istración ca p a c ita rse en á re a s c o m o la b iotecn ología. R e ú n e a c ien tífic o s y a altos
a dm in istradores para exp lorar el efe cto p oten cial d e la b iotecn ología so b re lo s clien tes, p ro
v e e d o re s y n e g o c io s g e n e ra le s d e P & G .60 E l p ro g ra m a de m entoring inverso de G e n e ra l
E le ctric tuvo ta n to éxito q u e c re c ió para incluir a lo s 3 ,0 0 0 alto s ad m in istrad o res d e la c o m
pañía. G E inclu so re clu tó a u n m entor para el c o n se jo d e adm in istración : S c o tt M c N ea ly , di
re cto r ejecutivo d e Sun M icro sy ste m s.61
D e acu erd o co n u n estu d io , el 41 p o r cien to d e lo s encuesta d o s habían recu rrid o al men
toring inverso para difundir experiencia técnica, y el 2 6 p o r c ie n to se basaba en m iem b ro s m ás
jó v en es del personal para ayudar a lo s ejecu tivos a o b ten er una perspectiva m á s juvenil.62 L o s
ben eficios s e derivan d e a m b o s g ru p o s. P arece razon ab le qu e lo s adm in istradores nuevos y
lo s adm in istradores v eteran o s puedan apren der u n os de otro s. U n ejem p lo clásico d e este
in tercam b io e s el d irector ejecutivo d e M icro so ft, B ill G a tes, quien co n su lta co n regularidad
al g u rú W arren B u ffett p ara p edirle co n sejo .63
m
Definir inducción y d e scrib ir el
Inducción
L a in d u c c i ó n e s u n esfuerzo inicial d e capacitación y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea
proceso d e inducción d e los d o s para inform arles acerca d e la com pañía, d puesto d e trabajo y e l g ru p o de trabajo. U n buen
nuevos ejecutivos en la program a d e inducción e s m uy im portante porque co n frecuencia la s p rim eras im presion es
empresa. so n la s m ás duraderas. D e hecho, lo s nuevos em pleados p o r lo regular deciden si desean qu e
darse o no en u n a com pañía dentro d e su s se is p rim ero s m eses de em pleo.64 Esta lección e s apli
I n d u c c ió n : cab le a la s im p resio n es qu e tienen lo s recién co n tratad o s acerca de su s em plead ores, y lo s
E sfuerzo in ic ia l d e ca p a cita c ió n y d e sa p rogram as d e inducción dan a la s organizaciones la op ortu n idad d e iniciar bien una relación la
rro llo d irig id o a lo s nu e v o s em plead os boral. D esp u és d e todo, en el proceso d e selección se han invertido can tidades con sid erables de
para In fo rm a rle s acerca de la com pañía, tiem po, din ero y esfu erzo. D en n is L ib erso n , vicepresiden te ejecutivo d e r e c lu s o s h u m an o s
el p u e s to de tra b a jo y el g ru p o d e tra d e C ap ital O n e Financial C orp oration , señala: “T en em o s p ro gram as para m o strar de inm ediato
bajo.
al nuevo personal la cu ltu ra organizacional y lo qu e se requ iere para alcanzar el éxito” .65
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 211
Propósitos de la inducción
E n u n estudio, el 4 4 p o r cien to d e lo s em p le ad o s en cu estad os co n sid eraro n qu e no s e les ha
b ían d ad o la s h erram ien tas n i lo s re c u rso s n ece sario s p ara ten er éxito en la s p rim eras se m a
n a s d e trab ajo.66 U n a inducción eficaz tien e m u ch o q u e ve r en la re d u cción d e la ro tac ió n
de lo s em p lead os. L o s fo rm a to s d e inducción so n ú n ico s para c a d a em p resa. Sin em bargo,
algu n o s p ro p ó sito s b ásico s s e describ en a continuación.
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212 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
La inducción en Monster.com
M o n ste r.c o m elim in ó s u an tigu o p ro ce so d e inducción y lo re m p la z ó co n u n o d iseñ ad o para
transm itir la “ch isp a ” d e la cultura co rp o rativa. L o s e m p le ad o s d e M o n ste r asisten a se sio
n es d e in d u cció n en la s c u a le s el co n ten ido esta b a m e zclad o co n diversión, ju e g o s y p re
m ios. L a idea qu e resp ald a al nuevo p ro ceso e s d e m o stra r a lo s n u evos e m p le ad o s qu e so n
valorad os; p ara ello, s e d isp o n e de u n p ro g ram a d e activ id ad es bien o rg a n iz ad o y cu y a du
ración e s d e v a rio s de m eses. E n u n lunes típico, M o n ste r d a la bienvenida a s u s se sio n e s de
inducción a u n g ru p o qu e v a d e 10 a 15 e m p le ad o s nuevos. L a s p erso n a s d e nueva co n tra
tación s e presen tan , exponen la m anera en la qu e llegaro n a M o n ste r y relatan c o s a s p o siti
v a s acerca de s í m ism as; adem ás, se exponen o tr o s tem as cu y a finalidad e s ayudar a lo s nuevos
em plead os a ed ificar u n am b ien te d e co n fian za. L o s n u evos em p le ad o s ad q u ieren u n pan o
ram a d e la filo so fía d e n ego c io s d e M o n ster, d e s u b a se d e clien tes, s u s p ro d u cto s y se rv i
d o s , s u s in stalacio n es y reciben in fo rm ació n qu e les s e r á d e u tilid ad .7*
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 213
Tabla 7-1 R a z o n e s p a r a l l e v a r a c a b o l a c a p a c i t a c i ó n a d m in is t r a t iv a d e n t r o y f u e r a d e la
c o m p a ñ ía
L as razones para realizar la capacitación administrativa fuera de la compañía incluyen las siguientes:
• Una perspectiva externa
• Nuevos puntos de vista
• Exposición a profesores expertos y a investigación
• Una visión más amplia
L as razones para realizarla capacitación administrativa dentro de la com paña incluyen:
• La capacitación es más específica para las necesidades
• Costos más bajos
• Menos tiempo
• Material congruente y relevante
• Más control del contenido y de los profesores
• Desarrollo de la cultura organizacional y del trabajo en equipo
m
Explicar las m étricas para
Métricas para evaluar la capacitación y el desarrollo
L o s ad m in istra d o res deben esfo rz arse p o r d e sarro llar y u sa r m edicion es d e la cap acitación
evaluar la capacitación y el y el desarrollo porque tal inform ación facilita el cam in o hacia la aprobación del p resupuesto y
desarrollo. el v isto b u en o d e lo s ejecutivos. L a m ay oría d e lo s ad m in istrad o res están d e a cu e rd o en que
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214 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
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216 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
c o n fervor el m ovim ien to del d e sarro llo o rg a n iz ac io n a l.84 E l d e sarro llo organ izacio n al se
aplica a to d o el sistem a, c o m o una co m p añ ía o u n a planta. E s u n a fo rm a fun dam en tal de
co n se g u ir el ca m b io en la cu ltu ra co rp o ra tiv a .85 R ecu erd e qu e en el cap ítu lo 1 s e analizó el
branding del em p le ad o r c o m o un m ed io d e cu ltu ra co rp o rativa qu e afecta la im a g e n d e una
em presa. V a rio s fa cto re s d e la cu ltu ra co rp o rativ a d e la em p resa influyen en el c o m p o rta
m ien to d e lo s em p le ad o s en e l p u esto de trab ajo. P a ra co n se g u ir lo s c a m b io s d e se a d o s en
esto s fa cto re s y en el co m p o rta m ien to , la s o rg a n iz ac io n e s s e deben tran sfo rm ar en siste m a s
inn ovadores, ad ap tab les e im p u lsad o s p o r el m e rca d o , s i d esean so b rev ivir y p ro sp era r en el
altam en te co m p etitiv o am b ien te g lo b a l d e la actualidad. E ste tip o d e desarrollo e s cad a vez
m ás im po rtan te a m ed id a qu e el tra b a jo y la fu erza lab oral s e diversifican y cam b ian .
Existe u n a g ra n can tid ad d e intervenciones de desarrollo organ izacio n al a disposición del
practicante. L a s intervenciones qu e s e expon en en la sigu ien te se cc ió n incluyen la re tro a li
m entación p o r m e d io d e encuestas, una técnica qu e s e co m b in a c o n frecuencia c o n o tr a s in
terven cion es, lo s círcu lo s d e calidad, la fo rm ació n d e eq u ip o s y la cap acitació n para la
sensibilización.
Círculos de calidad
E sta d o s U n id o s recib ió de Ja p ó n el c o n c e p to d e círcu lo s d e ca lid ad h ace v a ria s d écad as.
E s ta v ersión d e la p articip ación de lo s e m p le ad o s aún e stá v ig en te en la actu alidad p ara m e
jo ra r la calid ad , au m en tar la m otivación, estim u lar la produ ctividad y co n trib u ir al renglón
C ír c u lo s d e c a lid a d : de utilid ades. L o s c í r c u l o s d e c a l i d a d so n g ru p o s d e e m p le ad o s qu e s e reún en regu larm en te
G ru p o s d e e m p le a d o s q u e d e m a ne ra y d e m an era voluntaria co n s u s su p erv iso res p ara discutir lo s prob lem as, in vestigar las c a u
v o lu n ta ria s e re ú n e n re g u la rm e n te c o n sa s, reco m en d ar so lu cio n es y tom ar la s accio n es co rrectiv as cu an d o están a u to riz a d o s para
s u s s u p e rv is o re s para d is c u tir lo s p ro ello. L a s re co m en d acio n es del eq u ip o s e p resen tan a la alta ad m in istración para s u revisión,
b le m a s, in v e s tig a r la s c a u s a s , re c o y la s a cc io n e s ap ro b ad as s e im plan tan co n la p articip ación d e lo s em plead os.
m e n d a r s o lu c io n e s y to m a r a c c io n e s Toyota N o rth A m erica Inc. u sa lo s círcu lo s d e calidad p ara desarrollar un espíritu co m
c o rre c tiv a s c u a n d o e s tá n a u to riz a d o s petitivo en la fuerza d e trabajo. C erc a del 3 7 p o r cien to d e lo s en sam b lad ores d e autom óviles
para e llo . participan en la s co m p eten cias d e lo s “círcu los de calidad” internacionales d e Toy ota, donde
lo s trab ajado res so n co n fro n tad o s en tre a en una com peten cia am istosa para desarrollar m é
to d o s de m an ufactura m ás eficientes. L a m eta final e s d e l 100 p o r cien to. L o s círcu lo s d e c a
lidad so n u n re c lu so qu e T o y o ta co n cib e co m o ca p a z de prop orcion ar u n a ventaja so b re la
com peten cia. P at D ’E ram o , vicepresidente de m anufactura d e T o y o ta N o r th A m erica, so s
tiene: “L a tecnología e s n ecesaria para co n tin u ar m ejoran do la calidad y la consistencia. Pero
la p roliferación d e la tecn ología se está acelerando, d e tal m anera qu e la ventaja tecn ológica
dism inuye co n e l tiem po. L a ven taja real e s el desarrollo d e u n a fuerza de trab ajo qu e p u eda
aprender, desenvolverse y, lo qu e e s m ás im portante, m ejorar la inversión qu e u sted ha re ali
zado” . T o y o ta o rgan iza la com peten cia d o s veces al añ o para identificar la s m ejo res ideas.86
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 217
Formación de equipos
F o r m a c ió n d e e q u i p o s : L a f o r m a c ió n d e e q u ip o s es u n esfu erzo con scien te p a r a desarrollar g ru p o s de trabajo eficaces
E sfuerzo c o n s c ie n te para d e s a rro lla r y habilidades co o p erativ as a través d e to d a la organ ización . A yuda a lo s m iem b ros a diagn os
g ru p o s d e tra b a jo efica ce s y ha bilid ade s ticar lo s p ro ce so s de gru p o y a id ear so lu cion es para lo s problem as. L a form ación d e equipos
c o o p e ra tiva s a tra vé s d e to d a la o rg a n i eficaces puede se r la m anera m ás eficiente d e elevar la m oral, reten er em plead os y aum entar
zación. la rentabilidad d e la co m pañ ía. Ya sea qu e se trate de un teniente qu e co n d u zca a la s trop as
hacia el co m b ate o d e ejecutivos qu e trabajen co n s u s adm inistradores, se aplican lo s m ism os
principios. U n im po rtan te su b p ro d u cto de la form ación d e eq u ip os e s qu e e s una d e la s inter
ven cion es m ás eficaces para el m ejoram ien to d e la satisfacción d e lo s em plead os y d e la s acti
tu d es relacio n ad as c o n el trab ajo. E l in d iv id u alism o tiene p rofu n d as ra íc e s en la cu ltu ra
estadounidense. E ste ra sg o ha sid o u n a virtud y continu ará sien do u n activo en la sociedad. Sin
em bargo, h a y situacion es de trab ajo qu e dem andan la subordinación d e la auton om ía indivi
dual en a ra s d e la co o p eración c o n u n g ru p o . T o d o indica q u e lo s eq u ip os so n su p erio re s en
el desem peñ o de m u ch as d e la s tareas que requieren la s organizaciones. L a form ación de equi
p o s eficaces, p o r lo tanto, se ha convertido en u n a necesidad d e la s em presas.87
L a form ación de eq u ip o s s e basa en grupos autodirieidos, cada u n o d e ellos com pu esto d e un
pequeño g ru p o d e em pleados qu e so n responsables d e la totalidad d e u n proceso o segm en to de
trabajo.88 L o s m iem b ros d e los eq u ip os trabajan a i form a conjunta para m ejorar su s op eracio
n es o productos, para planear y controlar su trabajo, y para m anejar lo s p roblem as cotidianos.
E n ocasio n es incluso quedan im plicados en p rob lem as m ás am plios qu e conciernen a toda la
com pañía, co m o la calidad d e u n proveedor, la seguridad o la planeación de u n negocio.
La form ación d e eq u ip os puede co m en zar tan p ron to co m o se co n tra te a u n solicitante
de em pleo. E n Sou th w est A irlines, la em presa divide a lo s nuevos em plead os en eq u ip os y les
entrega u n huevo cru d o aún den tro del cascarón , u n puñado de paja y u n trozo d e cin ta adh e
siv a . S u ta rea es, en u n a ca n tid a d d e tie m p o lim itad a, p ro te g e r e sa d e lic a d a c a r g a c o n tra
u n a caída desde 2 .5 m etro s d e altura. E l ejercicio prepara a lo s eq u ip o s de em plead os p ara una
resolución creativa d e lo s p rob lem as en u n am biente qu e fun cion a a u n ritm o acelerado .89
L a escuela d e adm inistración de Lak e F o re st ha desarrollado u n en foq ue al cu al denom ina
“B a n q u etes d e equipos” . U n c h e f ejecutivo intem acionalm ente recon ocid o ayudó a d esarro
llar este p rogram a, el cu al conjunta a p erson as c o n diferen tes conocim ientos, h abilidades y
experiencias para lo grar u n a so la m eta: crea r u n banquete. E l ejercicio se basa en el descubri
m iento d e qu e algu n o s d e lo s eq u ip o s m ás efectivos y eficien tes del m undo están en la s c o c i
n as d e lo s restau ran tes finos. E s to s esce n ario s sirv en c o m o m o d elo s d e organ ización ,
com un icación y p ro c e so s o rie n ta d o s h acia resultados. E l banquete de eq u ip os co n ju n ta d e 2 5
a 30 em plead os y lo s desafía para qu e preparen u n banquete en d o s horas. T an só lo les en tre
g a n lo s in gredien tes y les facilitan lo s equipos. L o s p ap eles asign ad o s pueden co lo car a u n o fi
cin ista d e c o rre o s a ca rg o d e u n a tarea m ien tras qu e u n g e ren te de g ru p o se desem peña co m o
asistente. A cad a eq uip o se le asign a u n a p orción específica d e la p rep aración del banquete,
d esd e lo s p lato s prin cipales hasta la decoración y presen tación d e lo s platillos. L o s particip an
te s reciben instruccion es d e seguridad, p ero ninguna receta. L o s eq u ip o s se deben b asar en su s
p ro p io s co n o cim ie n to s y creatividad p ara diseñar lo s platillos qu e servirán. L a respuesta ini
cial h a d a este en foque fue d e escepticism o. Sin em bargo, la adm in istración y lo s participan
te s p ron to descubrieron q u e e l ejercicio era u n a analogía excelente del am b ien te lab oral y que
tam bién era u n m edio extraordinario para el desarrollo d e trab ajo en equipo.90
N ic k C onn er, vicepresidente d e desarrollo d e p ro gram as en la em presa T eam B u ild ers
co n se d e en T am pa, describe el sigu ien te ejercicio de form ación d e eq u ip os qu e u sa co n su s
clientes. “ E l g ru p o d e adm in istradores participa en u n a ‘m isión a d e g a s ’, en la cu a l la m itad
del eq u ip o d e b e g u ia r a su s co m p añ ero s d e tra b a jo en el acarreo d e u n b alde d e cin co g a lo n e s
co n la ayuda d e una p elota hacia u n a p lataform a cu ad rad a qu e e s m ás pequ eñ a qu e el balde.
E l ejercicio p arece sencillo, pero la m itad del equipo tiene lo s o jo s vendados. L o s participan
tes, en especial q u ie n e s se desem peñ an c o m o líderes, p ron to co m pren den q u e tienden a dar
ó rd en es co n flictivas o a h ablar c o m o si fu era o b v io lo qu e tuviera qu e h acerse. L a s lagu n as de
com un icación qu e su rgen en u n ju e g o sencillo so n sim ilares a la s qu e se presentan en el ám
bito d e trabajo. L o s p articip an tes se p regu n tan entonces: ‘ ¿C u á n ta s v e ce s h ablam os a o tra s
p erson as dando p o r hecho qu e sab en lo m ism o qu e n osotros?’”, explica C onn er.91
C a p a c it a c ió n p a r a l a
Capacitación para la sensibilización
s e n s ib iliz a c ió n :
T écnica d e d e s a rro llo o rg a n iza cio n a l d i L a c a p a c i t a c i ó n p a r a l a s e n s i b i li z a c ió n e s u n procedim ien to diseñado p ara ayudar a lo s indi
seña da para a y u d a r a lo s in d iv id u o s a v id u o s a co n o cer la m anera en la qu e o tra s p erson as perciben su com portam ien to. S e basa en
c o n o ce r la m anera e n la q u e o tro s p e rci el su p uesto d e qu e v a rio s individuos qu e se reún en en una situación n o estructurada d esarro
ben s u com p orta m ie nto . llarán relacio n es fun cion ales en tre sí. P artien do de esta experiencia, aprenderán m ucho acerca
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218 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
PERSPECTIVA
Aprender a lid ia r con las diferencias culturales
GLOBAL
A m e d id a q u e ir a m a y o r c a n t id a d d e o r g a n iz a c io n e s s e d e s p la z a n h a c ia lo s m e r c a d o s in
te rn a c io n a le s , lo s In d iv id u o s y la s o r g a n iz a c io n e s o b s e r v a n la m a n e r a e n la q u e la s d ife r e n c ia s
in te rc u ltu r a le s a p o r ta n ta n to p r o b le m a s c o m o o p o r tu n id a d e s . C o n s id e re e l e s c e n a r io d e u n a p e r s o n a a
c a r g o d e la p la n e a c ió n d e re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s y q u e tie n e q u e t r a ta r c o n u n a c o n tr a p a r te e n
J a p ó n . L a s p re g u n ta s tie n e n q u e e x p r e s a r s e d e t a l m a n e ra q u e u n a p e r s o n a q u e n o s e a n a tiv a d e l p a ís la s
p u e d a e n te n d e r. L a p e r s o n a q u e p la n e a la s re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s n e c e s ita c o m p r e n d e r q u e e n
J a p ó n " y e s " n o n e c e s a ria m e n te s ig n ific a "s í". E n o c a s io n e s ta m b ié n s ig n ific a “ lo in te n ta r e m o s " o “e s a l t a
m e n te im p r o b a b le , p e ro ta l v e z se lo g r e " .92
L a s d ife r e n c ia s c u ltu r a le s e n tre la s n a c io n e s e s tá n a r r a ig a d a s e n la v id a d ia r ia d e u n a p e r s o n a e In flu
y e n e n lo s v a lo r e s y la s c r e e n c ia s e In c lu s o e n la m a n e r a e n la q u e u n in d iv id u o in te r a c tú a c o n o tr o s .
B ro o k s P e te rs o n , a u t o r d e l lib ro C u ltu ra l In te llig e n c e : A G u id e f o r W o rkin g w ith P e o p le fro m O th e r C u ltu re s ,
a fir m a : “ L a s c u a lid a d e s q u e c o n s titu y e n la id e n tid a d c u ltu r a l n o s e a lte r a n c o n e l p a s o d e l tie m p o , a p e s a r
d e lo s c a m b io s s o c ia le s e n e l n iv e l d e e d u c a c ió n , p o r e je m p lo , o in c lu s o a p e s a r d e u n a g u e rra . C o m p a ro
e s ta s itu a c ió n c o n u n r o b le . T a l v e z p a s e u n h u ra c á n y e l ro b le q u e d e re to r c id o , p ie r d a h o ja s y ra m a s , p e ro
s ig u e s ie n d o u n ro b le ". P e te rs o n a g r e g a : "C o n s id e re lo s a tr ib u to s e s te r e o tip a d o s e n la c u lt u r a e s ta d o u n i
d e n s e , e n la q u e lo s In d iv id u o s a s u m e n r ie s g o s y h a c e n la s c o s a s p o r s í m is m o s . E s o s e a p li c a a l a n tig u o
O e s te e n la d é c a d a d e 1 8 5 0 y a lo s e m p re s a rio s d e S ilic o n V a lle y e n la a c tu a lid a d . E n u n a c u lt u r a n a c io
n a l, lo s g r a n d e s te m a s s ig u e n s ie n d o lo s m is m o s a tra v é s d e lo s s ig lo s " .33
E ric R o z e n b e rg , a d m in is tra d o r c o n c e r tific a c io n e s C M M y C M P y p re s id e n te d e In c e & T Iv e , c o n s e d e e n
B ru s e la s , B é lg ic a , a firm a : "A u n c u a n d o la s p e rs o n a s e s té n c o n s c ie n te s d e q u e e x is te n d ife re n c ia s c u ltu ra le s
e n tre v a r ia s n a c io n a lid a d e s , s e s e n tirá n In c ó m o d a s c o n t a l s itu a c ió n y t e n d r á n te m o r d e c o m e te r e r r o r e s " .
R o z e n b e rg o fr e c e u n e je m p lo e n e l c u a l e x is te n d o s p e rs p e c tiv a s o p u e s ta s p a r a u n p u n to d e d is p u ta c o n
b a s e e n la c u ltu ra : “ L a s p e rs o n a s m o n o c ró n ic a s v a n d e l p u n to u n o a l p u n to d o s y d e a h í a l p u n to tre s ; y la s
p e rs o n a s p o lic ró n ic a s n o n e c e s a ria m e n te s e m u e v e n e n d ire c c ió n r e c ta h a c ia d e la n te . P a ra e lla s , e l c o n te x to
e s m á s im p o rta n te q u e lo q u e la s p e rs o n a s d ic e n ". D e a c u e rd o c o n R o z e n b e rg , lo s e s ta d o u n id e n s e s tie n d e n
a s e r m o n o c ró n ic o s , e n ta n to q u e to m a n s e ria m e n te la s fe c h a s e s ta b le c id a s c o m o lím ite . P o r o tr a p a rte , la s
p e rs o n a s p o lic ró n ic a s s e d is tr a e n m á s fá c ilm e n te , y e l c o m p ro m is o p a ra re s p e ta r la s fe c h a s lím ite n o e s ta n
im p o rta n te . “ L a s b a rre ra s d e la s d ife re n c ia s c u ltu ra le s n o s e s u p e ra n fá c ilm e n te " , a ñ a d e R o z e n b e rg .94
E n e l a m b ie n te in te rn a c io n a l la s a c titu d e s e s tá n c a m b ia n d o . B o n n ie K o e n ig , p re s id e n te d e G o in g In te rn a
tio n a l, u n c o n s u lto r d e o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n s e d e e n C h ic a g o , s e ñ a la : "A n te s u n o p o d ía s a lir y c o
m e te r e rro re s , y e s to n o n e c e s a ria m e n te e r a a lg o m u y n e g a tiv o . P e ro a m e d id a q u e s e re a liz a n m á s re u n io n e s
in te rn a c io n a le s , h a y m u c h o m e n o s to le r a n c ia p a ra e s e t ip o d e ig n o r a n c ia y h a y m u c h o m e n o s p a c ie n c ia ( p a r a
a q u e llo s q u e n o le h a n d a d o p r io rid a d ) a n te la n e c e s id a d d e c o n c e n tr a rs e e n a s u n to s in te rn a c io n a le s " . A m e
d id a q u e m á s y m á s o rg a n iz a c io n e s d e E s ta d o s U n id o s s e d e s p la z a n h a c ia la a r e n a in te rn a c io n a l, lo s e x p a
tria d o s d e b e n to m a r e l tie m p o n e c e s a rio p a ra a p r e n d e r n o s o la m e n te e l id io m a d e l p a ís a n fitrió n , s in o ta m b ié n
la c u ltu r a e n la c u a l s e d e s e n v u e lv e n . D e o tr a m a n e ra , la c o m u n ic a c ió n s e r á m u y d ifíc il.95
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 219
Resum en
1 . D e f in ir c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L a cap acitació n preten de ayudar a lo s ap ren d ices a adquirir lo s co n o cim ie n to s y la s habili
d a d es n ece sario s para su s p u e sto s d e tra b a jo actu ales. E l d e sarro llo im plica u n apren dizaje
qu e va m á s allá del p u esto d e trab ajo a ctu al.
2 . E x p l i c a r l o s f a c t o r e s q u e in f lu y e n e n l a c a p a c i t a c i ó n y e l d e s a r r o llo .
L o s cad a v e z m ás ráp id o s ca m b io s en la tecn ología, lo s prod u ctos, lo s siste m a s y en lo s m é
t o d o s h an ten id o u n efe cto sign ificativ o so b re lo s re q u isito s d e lo s p u e sto s de trab ajo, ha
c ie n d o q u e la cap acitació n y d e sarro llo se a n u n a necesidad. L o s p ro g ra m as d e C y D deben
c o n ta r c o n el a p o y o d e la alta ad m in istració n ; to d o s lo s a d m in istrad o res deben e sta r c o m
p ro m e tid o s e im p lica d o s co n el p ro ce so de C y D . D e b e n e sta r co n v e n cid o s d e qu e h abrá un
b en eficio tan gib le si s e c o m p ro m e ten re c lu so s p ara este esfuerzo.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
P rim ero , u n a o rg a n iz ac ió n d e b e determ in ar s u s n e c e sid a d e s esp e cíficas d e cap acitación .
P o sterio rm en te s e deben estab lecer lo s o b je tiv o s específicos. D e sp u é s d e fijar lo s o b je tiv o s
de C y D , la ad m in istración p u e d e determ in ar lo s m é to d o s a p ro p iad o s y el siste m a d e im ple-
m en tación qu e deberá u sarse. N atu ralm en te, la adm in istración d eb e evaluar en fo rm a c o n
tinua la cap acitació n y el d e sarro llo para ase g u ra rse d e s u v alo r en cu an to al lo g ro d e lo s
ob je tiv o s organ izacio n ales.
4 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s m é t o d o s d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L o s m étod o s d e capacitación y desarrollo incluyen la s prácticas d irigid as p o r un instructor, lo s
estu d io s d e caso , el m o d elad o del co m p o rtam ien to , la represen tación d e funciones, lo s ju e
g o s d e n egocio s, la cap acitació n b a sa d a en p rá ctic a s en el m an ejo d e do cu m en tos, la c a p a
cita ció n en el p u esto d e trab ajo, la ro tac ió n d e p u estos, lo s p ro g ra m as p ara b ec a rio s y la
cap acitació n d e aprendices.
5 . D e s c r ib i r l o s s i s t e m a s d e im p le m e n t a c i ó n d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L o s siste m as d e im plem entación incluyen a la s u niversidades corporativas, lo s c o le g io s y las
universidades, lo s c o le g io s com unitarios, la educación su perior en línea, la s videoconferencias,
lo s sistem as de vestíbulo, lo s m edios d e video, el apren dizaje en lín ea y lo s sim uladores.
6 . D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e d e s a r r o llo g e r e n c ia l, m e n to r ín g y c o a c h in g .
E l d e sarro llo ge ren cial c o n siste en to d as la s experiencias d e apren dizaje qu e o fre c e u n a o r
gan ización co n e l p ro p ó sito d e su m in istrar y m ejo rar la s h abilidades y lo s co n o cim ie n to s que
requ ieren la s p o sicio n es adm in istrativas actu ales y d e l futuro. M entoríng e s un en fo q u e de
a seso ría, cap acitació n y form ación , en cam in ado a c r e a r u n a relación práctica p a r a m ejo rar
el crecim ien to y el d e sa rro llo individual, tan to a nivel p erson al c o m o p rofesio n al. L a labor
d e coaching se co n sid era co n frecuen cia c o m o u n a resp on sab ilid ad del je fe inm ediato, quien
b rin d a u n a asisten cia m u y sim ila r a la d e u n m entor.
7 . D e f in ir in d u c c ió n y d e s c r i b i r e l p r o c e s o d e i n d u c c i ó n d e l o s n u e v o s
e j e c u t iv o s e n la e m p r e s a .
L a inducción e s el esfuerzo inicial d e capacitación y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea
d o s para inform arles ace rca de la co m p añ ía, el p u esto d e tra b a jo y el g ru p o d e trab ajo. L a
in d u cció n d e lo s nuevos ejecu tivos e s el p ro c e so qu e u sa n la s co m p a ñ ía s p a r a ay u d ar a lo s
n u evos ejecu tivos a apren der co n ra p id ez la estructura d e u n a o rgan izació n , s u cu ltu ra y su
política, a sí c o m o la s m an eras en la s qu e pu eden em pezar a hacer apo rtacio n es v alio sas a la
o rgan izació n tan p ron to co m o s e a posible.
8 . E x p l i c a r l a s m é t r ic a s p a r a e v a lu a r l a c a p a c i t a c i ó n y e l d e s a r r o llo .
L a s m é tric a s en virtu d d e la s cu a le s s e evalúan lo s p ro g ra m as d e C y D incluyen la s o p in io
n e s d e lo s p articipan tes, el alcan ce d e l aprendizaje, el ca m b io d e co m p o rta m ien to , e l logro
d e lo s ob je tiv o s d e C y D , y e l bencbm arking.
9 . D e s c r ib i r l a L e y d e I n v e r s ió n e n la F u e r z a d e T V a b a jo .
L a L e y d e In versión en la F u e rz a d e T ra b a jo (W IA ) co n so lid ó m á s d e 7 0 p ro g ra m as fed e
ra les p ara la cap acitació n en e l trab ajo. O to rg a flexibilidad a lo s e sta d o s para d e sarro llar s is
tem as fun cion ales d e aso ciació n c o n lo s go b ie r n o s locales.
1 0 . D e f in ir e l d e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s t é c n i c a s .
E l d e sarro llo org a n iz ac io n a l c o n siste en u n co n ju n to d e in ten tos p lan ead o s y siste m á tic o s
p ara introdu cir c a m b io s en la o rgan izació n , p o r lo g e n e ra l h ac ia u n am b ien te m ás orien tado
e n el co m p o rta m ien to . L a s técn icas d e D O incluyen la re troalim en tación p o r m e d io d e en
cu estas, una técn ica q u e s e co m b in a co n frecu en cia co n o tr a s intervenciones, lo s círcu lo s de
calidad, la form ació n d e eq u ip o s y la cap acitació n p ara la sensibilización .
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220 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
• O rg a n iz a c ió n e n a p re n d iz a je • U n iv e rs id a d c o r p o r a tiv a , 2 0 6 • D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ), 2 1 5
• E s tu d io d e c a s o , 2 0 3 • R e a lid a d v ir tu a l ( a p r e n d iz a je 3 D ) , 2 0 8 • F o rm a c ió n d e e q u ip o s , 2 1 7
• M o d e la d o d e l c o m p o r ta m ie n to , 2 0 4 • S im u la d o re s , 2 0 8 • C a p a c ita c ió n p a ra la s e n s ib iliz a c ió n ,
“¿La fábrica nos dará alguna otra ayuda de capacitación?”, preguntó Lou.
“Sí, les pedí que envíen a un instructor tan pronto como la primera prensa esté instalada. El reali
zará algunas sesiones en un salón de clases y luego trabajará con el personal en la nueva máquina”.
Después de algunas aclaraciones adicionales acerca de los detalles, Lou dio las gracias a Bill y regresó
al departamento de producción. Ella ten a confianza en que las nuevas prensas serían un beneficio real para
su sección y en que los trabajadores podrían desarrollar fácilmente las habilidades necesarias.
Pregunta
1. Evalúe el enfoque de Keller-Globe para la capacitación.
J. D. Wallace III es un ingeniero de proyectos de área en Bechtel Engineering, con oficinas centrales
en Houston, Texas. El posee una “cinta negra de seis sigmas”, que obtuvo después de un intenso pro
gram a de selección y capacitación en Bechtel. A continuación, Wallace describe su evaluación acerca
del desarrollo de la carrera.
“L a industria química y del petróleo es muy inestable. Las compañías de esta industria tienen ci
clos que van desde 5 o 6 proyectos internos hasta una cifra tan baja como 1 o 2. Por consiguiente, es
importante que un individuo mantenga una ventaja competitiva con la finalidad de conservar su em
pleo y de avanzar en su carrera. Las nuevas tecnologías son una parte importante de nuestra vida de
trabajo. Cuando empecé mi carrera todos los planos de diseño se harían a mano. En el ambiente de tra
bajo de la actualidad todos los planos del diseño se crean en computadoras. L as computadoras son más
eficientes y ofrecen múltiples medios d e detección d e defectos. El resultado es una menor cantidad de
personal y cronogramas cortos para los proyectos. Es importante conocer continuamente las nuevas
tecnologías de la industria. Cuando la industria cambió a las computadoras, muchos de los empleados
con más de 20 años de antigüedad en el trabajo se resistieron a adoptar el cambio. En un periodo de
tiempo relativamente corto de cinco años, ya no estaban en la industria. Los individuos que se man
tienen al tanto de las nuevas tecnologías aumentan su valor de mercado.
“L a mayoría de las compañías darán una capacitación limitada para los nuevos programas de cómputo.
Mi experiencia ha sido que el 70 por ciento de los inscritos en la primera clase de capacitación son los
mismos individuos que asistieron al curso anterior. N o es de sorprender que también estén clasifica
dos en el nivel superior del 10 por ciento. Los colegios comunitarios y las universidades locales también
ofrecen capacitación. Estas clases se imparten con frecuencia en las noches y durante los fines d e semana.
A menudo los encargados de impartir los cursos son individuos que trabajan en la industria. En una oca
sión tomé un curso de micro estación es en la oficina y recibí el entrenamiento básico. Aunque tema los
conocimientos fundamentales, no pude utilizar en forma total el programa de cómputo, así que me ins
cribí en una clase avanzada de microestaciones en la universidad local. Después de la capacitación, tema
más conocimientos del programa de cómputo que cualquier otra persona de m i compañía. También se me
ofreció un puesto en la compañía del profesor. Es común que las empresas competitivas recluten indivi
duos que se sabe que tienen una buena ética para el trabajo y notables habilidades técnicas dentro de la in
dustria. También es común que ellos reciban incrementos salariales del 15 al 20 por ciento. Los
conocimientos que uno posee son como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria”.
Preguntas
1. ¿Está J . D. más interesado en la seguridad en el trabajo o en la seguridad en la carrera? Discuta
su respuesta.
2. ¿Está usted de acuerdo con la afirmación de J . D. de que “ los conocimientos que uno posee son
como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria”? Fundamente su respuesta.
N otas
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12. Ibid. 20. Ibid.
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222 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
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224 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Apéndice
Planeación y desarrollo de carrera
Seguridad en el em pleo versus seguridad en la carrera
N o h ace m ucho tiem p o u n o iba a la biblioteca, tom aba la s revistas y lo s lib ros d e lo s estantes,
co p iab a la s p ág in as p ertinentes y escribía su trabajo d e fin de cu rso. E n la actualidad, u n o se
puede sen tar en cu alqu ier parte c o n su com pu tadora personal y ten er acceso a la s b ibliotecas
a través d e Internet. L a autom atización está teniendo u n efe cto so b re lo s tra b a jo s d e m ayor
dem anda. L a s tien d as d e co m estib les y a n o necesitarán tan to s cajeros, p orq u e lo s p u e sto s de
salida están en p ro ceso d e autom atización . F e d E x y U P S y a n o necesitarán tan to s em pleados,
p orq u e la s m áquinas harán m á s clasificaciones. Ya no se n ecesitarán tan to s c a rg a d o re s porque
la s m áquinas determ in arán qu é p aq u e te s pertenecen a cu á le s cam ion es. E n 2 0 0 8 lo s disposi
tivos in alám b ricos y m óviles realizaron algu n o s de lo s trab ajo s d e m ayor dem an da.1
L o s trab ajo s qu e actualm ente se co n sid eran p róxim os a la extinción, durante años, fueron
m uy segu ros. E n e l pasado, la m ayoría d e las p erson as perm anecían con una com pañía y hacían
S e g u r id a d e n e l e m p l e o : carrera en ésta durante la m ayor parte d e su vida adulta. E l térm ino s e g u r id a d e n e l e m p le o im
Im plica la s egu rida d e n u n pu esto d e tra plica u n a segu rid ad en u n puesto d e trabajo, c o n frecuencia en una com pañía. H istóricam ente,
ba jo , c o n fre cue ncia e n una com pañía. este tip o d e seguridad dependía d e qu e un em pleado hiciera u n buen trabajo y qu e no tuviera
problem as. P ero, para la m ayoría de lo s em pleados d e la actualidad, este su p uesto n o e s válido.
R ecuerde el capítulo 1, cu an d o se m encionó qu e lo s em pleados actu ales trabajarán p ara cerca
de nueve co m pañ ías durante su s carreras y que, en prom edio, lo s individuos cam biarán d e c a
rrera (y no só lo d e “ trabajo”) tres veces en su vida. N ic k C olas, director d e investigación en la
em presa R ochdale Securities, afirm a haber reinventado su propia carrera en W all Street v arias
veces en lo s ú ltim os 10 añ o s y vaticina: “E l em pleado estadounidense prom edio n o v a a tener
una carrera para toda la vida. Piense en cu á le s so n su s h abilidades fundam entales. U ste d v a a
tener qu e cam biar d e carrera” .2 D e hecho, el D epartam en to del T rab ajo d e E U A estim a que
lo s individuos perm anecerán co n una em presa u n p rom edio d e 3 .6 añ o s antes d e cam b iar de
trabajo.3 E l antiguo co n trato so cial en tre lo s em plead ores y lo s em plead os y a n o existe. E l país
se ha convertido en u n a nación Ubre d e agentes, donde lo s em plead os no so n m ás leales a las
co m pañ ías d e lo qu e la s co m p añ ías lo so n co n lo s em pleados. L a decisión de abandon ar la em
presa o d e quedarse en ella se b asa n o só lo en lo s prosp ectos d e carrera d e u n em plead o en la
com pañ ía actual, sin o tam bién en có m o ello lo prepara p ara desplazarse a otra parte. P o r lo
tanto, la m anera en la qu e la s person as en focaban su s carreras en el pasado e s historia.
S e g u r id a d e n l a c a r r e r a : L a s e g u r id a d e n l a c a r r e r a es m uy diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trabajo; r e
R equiere de l d e s a rro llo d e h a b ilid a d e s y qu iere del desarrollo de habilidades y experiencias so b re d tip o d e n egocio q u e ayuden a ase
e x p e rie n c ia s s o b re el tip o d e n e g o cio gu rar d em pleo dentro d e u n a variedad de carreras. L a seguridad en la carrera e s el resu ltad o
q u e a y u d e n a a s e g u ra r el em | d e la habilidad para desem peñarse dentro d e una am plia variedad d e carreras lo sufiden tem ente
d e una v a rie d a d de carreras. bien para p o d er o cu p ar m ás d e u n puesto d e trabajo y en m ás d e u n a organización. L a se g u ri
dad en la carrera e s diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trab ajo en tan to qu e la últim a im
plica la segu rid ad en un em pleo, con frecuencia dentro de una com pañía. C o n la segu rid ad d e
la carrera, se o fre ce a lo s trab ajad o res op o rtu n id ad es para m ejorar su s h abilidades y, p o r lo
tanto, su cap atidad para se r contratados en u n am biente laboral qu e cam b ia en form a constante.
D o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d : D e acu erd o c o n esta d o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d , lo s trab ajado res tienen un co m prom iso co n la
L o s e m p le a d o s tie n e n u n c o m p ro m is o com pañía m ientras qu e trabajan en ella, y la com pañ ía debe brindar a lo s em pleados la o p o r
c o n la c o m p a ñ ía m ie n tra s tra b a ja n e n tunidad de aprender nuevas habilidades, p ero esta situación perdura tan to co m o la relación la
e lla , y la c o m p a ñ ía de be b rin d a r a los boral. D e acu erd o co n la doctrina d e em pleabilidad, n o se espera lealtad en n in gun a dirección.
e m p le a d o s la o p o rtu n id a d d e ap re n d e r
nuevas h a b ilid a d e s, pe ro e s ta s itu a c ió n
pe rdu ra ta n to c o m o la re la c ió n laboral. D efinición de carrera y de planeación de la carrera
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 225
P l a n e a c ió n d e c a r r e r a : m u ch as d e esas op ortu n id ad es. E n algún punto, la p lan eación d e la carrera se debe co n cen
Proceso c o n tin u o a través de l cual u n in trar en e l logro d e éxitos qu e n o n ecesariam en te dan lugar a prom ociones.
d iv id u o establece las m etas d e s u carrera
e id e n tifica lo s m e d io s para lo grarlas.
Planeación de carrera
C o m o d ijo A licia en la o b ra A licia a través del espejo, “cu an d o no sa b e s adon d e v as, cu alqu ier
ca m in o te ha d e co n d u cir” . T a l e s e l c a s o c o n la plan eación d e la ca rre ra . L a plan eación de
la ca rrera ah ora d eb e aju starse a u n núm ero d e o b je tiv o s y p re p a ra m o s p ara cad a u n o de ellos
so b re u n a b a se d e co n tin gen cias. N e c e sita rá d e u n a actu alización para aju starse a lo s c a m
b io s en n u estro s p ro p io s in tereses a s í c o m o en el am b ien te laboral. H istó ricam en te, s e pen
sab a qu e la plan eación d e la ca rrera e r a lógica, lineal y qu e en ve rd ad era el re su lta d o d e un
plan. P e n d a A iken, fu n dad ora y p rop ietaria d e u n a firm a d e recu rso s h u m an os c o n se d e en
Brooklyn, N u e v a York, la cu a l lleva s u n om bre, advierte: “ P ien se en s u nuevo tra b ajo co m o
en u n a asign ació n du ran te la cu a l s e le paga p ara qu e apren da u n a nueva ta rea y p a r a qu e au
m en te su nivel d e experiencia en c a s o d e qu e ten ga q u e ab an d o n ar s u em p le o ” .5 E n virtud
d e lo s in con tab les c a m b io s qu e están ocurrien d o, la plan eación d e la carrera e s esen cial p ara
la su pervivencia d e lo s in d iv id u os y d e la s organ izacio n es.
T a b la A7-1 H o ja d e b a l a n c e d e f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s
L ista d e p re fe re n c ia s y av e rsio n e s. U n in d ivid uo tam b ién deb ería co n sid e ra r aqu ello
L is t a d e p r e f e r e n c i a s q u e le a g ra d a y le desagrad a c o m o p arte d e una autoevaluación. U n a lis t a d e p r e f e r e n c i a s y
y a v e r s io n e s : a v e r s io n e s ayuda a lo s individuos a reco n o cer las restriccion es qu e s e im ponen ellos m ism os.
P ro c e d im ie n to q u e a y u d a a lo s in d iv i U ste d está b u scan d o la s cu alid ad es qu e d e se a en u n em p le o y lo s atrib u to s d e u n trabajo
d u o s a re c o n o c e r las re s tric c io n e s que que no quiere. P o r ejem plo, algun as p erson as no estarían dispuestas a vivir en ciertas regio n es
s e im p o n e n e llo s m ism os. d e l p aís, y tale s sen tim ien to s deben re co n o ce rse c o m o u n a restricción . A lg u n as p o sicio n es
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 227
T a b la A7-2 L is t a d e p r e fe r e n c ia s y a v e r sio n e s
L o q u e m e g u sta L o q u e no m e gu sta
requ ieren qu e una p erso n a p ase una can tid ad co n sid erab le de tiem p o viajando. P o r lo tanto,
u n a estim ació n d e la can tid ad d e tiem p o qu e una p erso n a e stá dispuesta a viajar tam bién
se ría d e utilidad. Eli re co n o cim ien to de tale s restriccio n es au toim p u estas ay u d a a redu cir lo s
p rob lem as fu tu ro s d e carrera. O tra lim itación e s el tip o d e em p resa q u e u n in d ivid uo c o n
sid erará para trabajar.
Eli tam añ o de la em presa tam b ién su ele se r im portante. A lg u n as p erso n a s p refieren u n a
organ izació n g ra n d e cu y o s p ro d u cto s o se rvicios se a n bien con ocid os; o tra s, en ca m b io , p re
fieren una o rgan izació n m ás pequeña, co n sid eran d o qu e la s op o rtu n id ad es d e av an ce p o
drían s e r m ay ores o qu e el am biente e s m ás conveniente para s u s gu sto s. T o d o s lo s facto res
qu e p o d rían afectar el d e se m p eñ o d e u n individuo en el trab ajo deberían incluirse en la lista
d e preferen cias y aversiones. U n ejem p lo d e este tip o d e lista s e m u estra en el cu ad ro A 7-2.
U n a autoevaluación c o m o é sta ayuda a una person a a en tender su s m o tivo s b ásico s, y
m o n ta el escenario para fo rjar u n a ca rrera o para b u sca r u n a co m p eten cia técnica m ayor. L a s
p erso n a s qu e s e co n o c e n a s í m ism as p u eden to m a r c o n m ay or facilid ad la s d e cisio n es n e
cesarias para u n a plan eación exitosa de la carrera. M u c h o s s e sien ten d esv iad os p o rq u e eli
g e n c a rre ra s c o n b a se en p lan es e lab o rad o s cap rich o sam e n te o g u ia d o s p o r lo s d e se o s d e
o tr o s individuos, en v e z d e b asarse en lo qu e co n sid eran qu e e s m e jo r para ellos.
L le g a r a co n o c e rse no e s u n h ech o sin gular. A m ed id a qu e lo s individuos p ro g re sa n a
través d e su vida, la s p rioridades cam bian . L o s individuos q u izá piensen qu e se co n o cen bien
a s í m ism os en una etapa de la vida, y posteriorm ente se vean d e u n a m an era totalm en te d is
tinta. P o r consiguien te, la autoevaluación deb ería visualizarse c o m o u n p ro ceso continuo. L o s
individuos qu e se interesan en una carrera deben prestar atención a la advertencia qu e la Reina
d e C o razo n es hizo a A licia: “ S e necesita c o rre r tan to co m o p u ed as para p erm an ecer en el
m ism o lugar” . 11 E sta exh ortación e s m uy cie rta en el am b ien te lab oral d e la actualidad.
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228 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
• D esarro llo eficaz d el talen to d isp on ib le. H a y u n a m ayor prob ab ilidad d e que
lo s individuos se co m p rom etan co n un desarrollo d e ca rrera qu e sea p arte de
un plan específico d e u n a profesión. D e esta m anera, pueden en tender m ejor
d p rop ósito del desarrollo. E l desarrollo d e la carrera aparece c o n frecuencia
a i u n a categ oría alta den tro de la s listas d e deseos d e lo s em pleados, y e s una
o p ció n m enos co sto sa qu e co n ced er aum en tos y pag ar bonos.
• O portu n id ad es de au to evalu ación p a r a lo s em pleados q u e con sid eran
r u ta s de c a rre ra s n u ev as o no trad icio n ale s. A lg u n o s e m p le ad o s d e ex c e
lencia no visu alizan la m ovilidad ascen d en te c o m o u n a o p ció n d e carrera,
ya qu e la s em p re sa s d e la actu alidad tien en m e n o s o p cio n es d e p rom oción
dispon ibles. O tr o s em p le ad o s s e ven a s í m ism o s en tra b a jo s sin porvenir y
buscan u n escap e. E n v e z d e d e ja r ir a e sto s em p lead os, una em p resa puede
o fre ce r u n a plan eación d e carrera para ayu d arlos a identificar ru tas nuevas
y diferen tes d e carrera.
• D esarro llo de ru ta s de c a rre ra que trasp asan d iv isio n e s y lo calid ad es
g e o g ráficas. E l d e sarro llo no deb ería lim itarse a u n estrech o esp e ctro de
una p arte d e u n a co m pañ ía.
• U n a d em ostración d e un com prom iso tan g ib le con e l d esarro llo de un
am b ien te la b o ra l d iv erso . L o s in d iv id u os qu e recon ocen a u n a co m p añ ía
c o m o una en tidad qu e d e se a un am b ien te diverso tienen co n frecuencia
m ay ores o p o rtu n id a d es d e re clu tam ien to y retención.
• S atisfacció n de la s n ecesidades esp ecíficas de d e sarro llo de lo s em pleados.
L o s individuos qu e ven qu e su s n e ce sid ad es d e d e sarro llo p erso n ales están
satisfech as s e sien ten m ás co m p la cid o s en s u s p u e sto s d e tra b a jo y en la
o rgan izació n , p o r eso, tienden a p erm an ec er en e sta últim a.
• M ejoram ien to d e l desem peño. E l tra b a jo en s í m ism o e s la influencia m ás
im portante so b re el d e sarro llo de carrera. C a d a p u esto d e tra b a jo puede
plan tear diferen tes d e safío s y experiencias.
• Increm ento en la le a lta d y m otivación de lo s em pleados, lo c u a l conduce a
u n decrem ento en la ro tació n . L o s in d iv id u o s qu e co n sid eran q u e la
em presa e stá in teresad a en s u p lan eación de c a rr e ra tienen m á s p ro b ab ili
dad es de p erm an ecer en la o rgan izació n .
• Un m étodo p a ra d eterm in ar la s necesidades de capacitación y d esarro llo . Si
una person a desea una cierta ruta d e carrera y no tiene actualm ente la s cualida
d e s adecuadas, esto significa qu e hay u n a necesidad de capacitación y desarrollo.
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230 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
frecuen cia brindan a lo s estu d ian tes se rv icio s d e plan eación d e carreras e in form ación d e de
sarrollo. M u c h o s estu d ian tes acu den a s u s p ro feso re s p ara so licita r c o n se jo s d e carrera.
Talleres
A lg u n as o rgan iz ac io n e s realizan talleres qu e duran d o s o tre s d ías c o n el p ro p ó sito d e ayu
d a r a lo s em p le ad o s a d e sarro llar su s ca rr e ra s d e n tro d e la co m p añ ía. L o s e m p le ad o s d e fi
n en y acop lan s u s o b je tiv o s e sp e cífico s d e ca rrera c o n la s n ece sid ad es d e la co m p añ ía. E n
o tra s o c asio n e s, la c o m p a ñ ía re m ite a lo s e m p le ad o s a lo s talleres d isp on ib les en la c o m u n i
dad, o lo s em p le ad o s to m an la iniciativa d e acudir. C o n sid e re d o s d e la s actividades d e d e
sa rro llo qu e están dispon ib les para lo s p ro fesio n ales d e R H :
A co n tin u ació n s e expon drán algu n as ru tas p osib les para la s carreras.
Rutas de carrera
L a s ru tas de las c a rre ra s s e han co n cen trad o h istóricam en te en u n a m ovilidad ascen den te
d e n tro de u n a profesió n en particular, lo cu a l e s u n a o p c ió n q u e n o e stá tan d ispon ib le ahora
c o m o en e l pasado. O tra s ru tas para la s c a rre ra s incluyen las redes, la tray ecto ria la te ra l d e
habilidades, la ru ta d e c a rr e ra dual, la p o sib ilid ad d e a ñ ad ir v alo r a una c a rr e ra e inclu so la
m o d ificació n d e l n ivel d e l p uesto. C a th y B e n k o en s u lib ro , M ass C areer C ustom ization ,
afirm a: “ L a s c a rre ra s han d ejad o d e se g u ir una tray ecto ria re cta y ascen d en te en la escalera
co rp o rativa; ahora e s m á s c o m ú n qu e sig a n una tray ecto ria o n d u lato ria d e a sc e n so s y de
m o vim ien tos la te ra le s” .22 M e d ia n te la se le cc ió n d e u n a ru ta altern ativa d e ca rre ra , u n a per
so n a puede tran sferir s u s h abilidades actu ales hacia una nueva carrera, u n a qu e tan só lo era
u n su eñ o en el p asad o . P o r lo co m ú n , estas ru tas de ca rrera s e u sa n en form a co m b in a d a y
pueden s e r m ás ú tiles en v a ria s eta p as d e la c a rr e ra d e u n a p erson a.
G en e los ojos e im agine un objeto que represente la palabra carrera. S i usted se unió a la
jü erza de trabajo, digam os, hace 1 5 ,2 0 o 25 años, esposible que usted estéprogram ado, como
ácen los estudiantes de tecnología, p ara visu alizar su vida de trabajo como una setie predecible
de travesanos angostosy claram ente separados que conducen directa?nente hacia arrib a (o
hada abajo), en otras palabras, dispuestos en una escalera.J a , ja , ja , am igo m ío, resulta que la
escalerafu e cortada en pequeñas piezasy arrojada a l bote de la basura. Un equipo de inge
nieros de salubridad dispuso de ella en la m adrugada, m ientras usted estaba soñando.23
A un que la ru ta tradicion al d e c a rre ra s no es tan viab le c o m o una o p ció n d e trayectoria
p rofesio n al c o m o lo era antes, entenderla au m en ta la co m p ren sió n de u n o en relació n con
la s distintas altern ativas para la s ru ta s d e carrera.
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CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 231
R u ta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a : L a r u t a t r a d i c i o n a l d e c a r r e r a es aq u élla en la cu a l un em p le ad o p ro g re sa en form a v e r
T ra ye c to ria e n la q u e e l e m p le a d o pro tical ascen den te en la organ izació n avan zan do d e u n puesto d e tra b a jo específico al siguiente.
g re s a e n fo rm a vertical a s ce nd ente e n la S e su p o n e qu e cada tra b a jo e s una p reparación esen cial p ara el sigu ien te tra b a jo d e nivel m ás
organización, desde u n pu esto d e tra bajo alto. P o r lo tan to, u n em p lead o deb e desp lazarse, p aso a p aso , d esd e u n tra b a jo h asta el s i
e s p e c ific o a! s ig u ie n te . g u ie n te p ara o b ten er la experiencia y la p rep aración n ecesarias. U n a d e la s m ay o res ven ta
ja s d e la ru ta tradicional d e ca rrera e s qu e qu e tiene u n a dirección re c ta hacia delante. L a ruta
está claram en te trazada, y el em p le ad o co n oce la se cu en cia específica d e lo s p u e sto s de tra
b ajo a través d e lo s cu a le s deb e p asar para p rogresar.
E n la actualidad, el an tigu o m o d elo d e ca rrera en el cu a l u n em p lead o en contraba su
c a m in o hacia arrib a d e la escalera o rg a n iz ac io n a l en u n a so la co m p a ñ ía e s p o co co m ú n . La
ce rteza en lo s m é to d o s d e n ego c io s y en el crecim ien to qu e p revalecía en o tr o s tie m p o s ha
d e sap arecid o en la m ay o ría d e la s industrias, y n i lo s individuos ni la s o rg a n iz ac io n e s p u e
d en ten er la se g u rid a d d e recu p erarla. S in e m b a rg o , la ce rte z a q u e aún p ersiste e s qu e sie m
p re h a b rá in d iv id u o s y a d m in istra d o re s d e a lto n ivel qu e s e esfo rz arán p o r o b te n e r esas
p osicion es. P o r desgracia, alcanzar tale s p o sicio n es e s ahora m á s difícil.
Descenso de categoría
D e s c e n s o d e c a te g o ría : E l d e s c e n s o d e c a t e g o r í a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n trab ajad o r a u n nivel m á s b a jo d e
P roceso d e de sp lazar a u n tra b a ja d o r a d e b eres y resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo re gu lar u n a red u cció n en la re m u n e ra
u n n ive l m ás b a jo d e de b e re s y re s p o n ción . L o s d e sc en so s de ca teg o ría s e aso cian co n frecu en cia c o n fra ca so s adm in istrativos,
s a b ilid a d e s, lo cual im p lic a p o r lo regu p ero la s o p o rtu n id a d es p ro m o cio n ales lim ita d a s en el fu tu ro y el ráp id o ritm o del cam b io
la r una re d u c c ió n e n la rem un eració n. tecn ológ ico pueden hacer d e lo s d e sc en so s d e ca te g o ría una o p c ió n legítim a d e carrera. S i
se logra elim inar el estigm a del descen so d e categ o ría, m ás em pleados, especialm en te lo s m ás
an tigu o s, podrían o p ta r p o r h a c er tal m ovilización. J o a n L loyd , c o n se je ro v o cacio n al en
M ilw au k ee y au to r d e v a ria s o b ra s afirm a: “A lg u n as p erso n a s aceptan u n n uevo p u esto d e
trab ajo ta n só lo p ara descubrir qu e s u s h abilidades eran m ás adecuadas para s u p u esto de tra
b a jo a n tig u o . A lg u n a s v e c e s d e c id e n q u e n o qu ieren te n e r ta n ta re sp o n sa b ilid a d en el
tra b a jo ante to d o lo qu e está su ce d ien d o en s u s vidas p erso n ales” .26 T rab ajar m u ch as horas
a c a m b io de u n a op o rtu n id a d p rom o cion al lim itada pierde s u atractivo para algu n as p e rso
nas d e sp u é s d e un tiem po, especialm en te s i e l em p lead o e stá en co n d ic io n es fin an cieras de
resistir u n d e scen so d e categ o ría. E n c ie rta s situacion es, este en foq ue podría desb loq uear una
ru ta p ro m o cio n al o b stru id a y, al m ism o tiem po, p erm itir a u n em p le ad o co n m u ch o s añ o s
en la co m p añ ía e sca p ar d e u n e stré s in d eseado sin qu e esto s e v e a c o m o u n fracaso.
E n D e lo itte L L P , algu n o s em p le ad o s pueden o p ta r p o r a ce p tar can tid ad es m ay o res o
m en o res d e c o m p ro m iso s en su s p u e sto s d e trab ajo. C e rc a d e 8 ,0 0 0 de lo s 3 8 ,0 0 0 em p lea
d o s estad o u n id en ses d e la co m p a ñ ía pueden elegir u n a d e la s d o s o p cio n es. D e lo itte L L P
e m p e z ó a exp erim en tar co n algun as fo rm as d e co n serv ar a una m ay or can tid ad d e s u s em
p le ad o s c o n u n a lto n ivel acad ém ico, cu id ad o sam e n te se le cc io n a d o s y co n u n alto poten cial
qu e aún s e en contraban a la m itad de su s carreras. L a ado pción d e u n a can tid ad m ay or o
m en o r d e co m p ro m iso s en su s c a rre ra s les perm itía co m b in a r las resp on sab ilid ad es lab o ra
les co n la s fam iliares. A l final, la s d o s terceras p arte s d e lo s e m p le ad o s o p taro n p o r trabajar
m ás, y n o m en o s, y u n a tercera p arte o p tó p o r aceptar m e n o s co m p ro m iso s.27
Empleados de la generación X
G e n e r a c ió n X : L a expresión g e n e r a c ió n X e s el nom bre qu e designa a lo s 4 0 m illones d e trabajadores estadou
N om bre q u e d e s ig n a a lo s 4 0 m illo n e s nidenses qu e n acieron en tre m ediados d e la década de 1960 y fin ales d e la década d e 1 9 7 0 .32
d e tra b a ja d o re s e s ta d o u n id e n s e s que M u ch as o rgan iz ac io n e s tienen u n cu ad ro crecien te d e em plead os d e la gen e ració n X , lo s c u a
nacieron entre m ediado s de la década de les poseen u n a g ran can tid ad d e en ergía y d e prom esas. S o n u n o d e lo s fen óm en o s p eo r en
1 9 6 0 y fin a le s d e la dé ca da de 1970. tendidos a lo s q u e se enfrenta la adm inistración en la actualidad. L a s p erson as d e la generación
X difieren de la s g e n e racio n e s an teriores de algu n as m an eras significativas, incluyendo su afi
n id ad n atu ral p o r la tecn ología y su espíritu em presarial. D e hecho, c u a tro de c a d a cin co em
p resas nuevas co rren a carg o de p erson as de la gen eración X . 33 La inestabilidad en e l trabajo
y la desm o ro n am ien to d e la s relacio n es tradicion ales em p lead or-em plead o apo rtaro n una
nueva co m pren sión a la s person as d e la gen eración X en el sen tido d e qu e e s necesario en fo
c a r el m undo lab oral d e una m anera distinta en relación con la s ge n eracion es an teriores.34
L o s adm inistradores que entienden la m anera en la qu e las circunstancias han m oldeado la
perspectiva d e lo s m iem bros de la generación X so b re lo s aspectos d e la carrera están en condi
ciones de desarrollar una relación positiva con ellos y aprovechar su s habilidades únicas. E l d e
sarrollo d e lo s em pleados de la generación X requiere d e u n apo y o a su interés p o r adquirir
habilidades y experiencia. L o s individuos de la generación X recon ocen qu e su s carreras no se
pueden fundar de una m anera segura so b re una relación con algún em pleador. E n la actualidad,
so n m uy escépticos, en particular cuando se trata del mundo de lo s n egocios y d e la seguridad en
el empleo. L e s molesta que su s trabajos sean subcontratados y se preocupan p o r có m o van a pagar
la educación d e su s hijos cuando lo s sueld os aumentan d e una manera tan lenta.35 Piensan en sí
m ism os m ás bien co m o agentes libres dentro de una fuerza d e trabajo m óvil y esperan edificar la
seguridad en la carrera, y no la seguridad en el em pleo, m ediante la adquisición de habilidades y
experiencias que se puedan comercializar. N o sienten tem or d e cam biar d e trabajo con mucha fre
cuencia.36 L a form a m ás segura d e ob ten er la lealtad d e lo s m iem b ros d e la generación X e s ayu
dándolos a desarrollar la seguridad en la carrera. C uan d o una com pañía lo s ayuda a am pliar su s
conocim ientos y habilidades, preparándolos en esencia para el m ercado laboral, las personas de
la generación X querrán perm anecer a bordo para aprender esas habilidades.
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234 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Empleados de la generación Y
G e n e r a c ió n Y : L a g e n e r a c ió n Y está com pu esta p o r la s p erson as qu e n acieron en tre fin ales d e la d écad a de
G ene ración c o m p ue sta p o r las personas 1970 y p rin cipios de la d écad a de 1990. N u n c a han ten ido qu e darle cu erd a a u n relo j, nunca
q u e n a cie ro n e n tre finales d e la década han m arcado u n teléfon o d e disco y jam ás h an tocad o la s te d a s de una m áquina d e escribir m e
d e 1 9 7 0 y p rin c ip io s d e la d é ca d a de cánica. Pero sin duda descargan m ú sica d e In ternet y sa b e n p ro gram ar u n rep ro d u cto r de
1990. D V D . N o lo gran im aginar c ó m o p u d o fun cion ar el m u n d o sin co m p u tad o ras.37 E sto s indi
v id u o s so n la vanguardia d e u n a gen eración qu e p rom ete se r la m ás rica, la m ás in teligen te y
la m ás hábil d e tod as. L a s p erso n a s d e la gen e ració n Y, a m en u do den o m in ad as c o m o “ ec o d e
lo s baby boom erí’ o “su cesores” , so n el v á sta g o m im ado y d e plena con fian za de la gen eración
de la posguerra. L o s individuos de la gen eración Y disfrutan d e g ra n d e s privilegios, en tan to
que crecieron du ran te la econ om ía nacional m ás p rósp era qu e se recuerda a la fech a.38
L a s o r g a n iz a c io n e s están tra ta n d o d e d e te rm in a r cu á l e s la m e jo r fo rm a d e atraer,
d e sarro llar y re ten e r a p erso n a s d e la gen e ració n Y en tan to qu e é sta s s e p rep aran p ara in
gre sa r a la fu erza d e tra b a jo .39 L o s m iem b ro s de la gen e ració n Y tienden a ten er u n fuerte
se n tid o d e m o ralid ad y d e co n cien cia cívica. S o n étn icam en te m á s diversos qu e la s g e n e ra
cio n e s an teriores, y c a s i la tercera p arte d e ellos han c re cid o en e l s e n o d e fam ilias u nipa-
ren tales. D e se a n u n á m b ito la b o ra l q u e s e a tan d iv e rtid o c o m o gratific an te.40 Q u ieren
e m p le o s q u e les perm itan ten er u n eq u ilib rio en tre el tra b a jo y la fam ilia.41 B u scan trab a
jo s qu e se aju sten a s u s intereses y no aceptan la m an era en la qu e s e h an hecho la s c o s a s en
el p asad o . L o s e m p le ad o s d e la gen e ració n Y quieren h o rario s d e tra b a jo flexibles, y éste e s
u n b en eficio re a l c o n el cu a l ellos están m u y en tusiasm ado s.42
C o m o so n hábiles en m ateria tecn ológica y han crecido u san d o co m p u tad o ras personales,
lo s m iem b ros d e la generación Y se denom inan “nativos digitales” .43 S o n la prim era generación
qu e ha crecido en el m undo digital y sab en có m o usar la tecnología para crear u n a vid a y u n am
biente de trabajo qu e d é apoyo a su estilo de vida. S u entusiasm o y su experiencia aparentem ente
corresponden a lo s d e p erson as de m ayor ed ad , están dispu estos a enfrentar d esafío s m ayores
y tienen la tecnología para lograrlo. Jen n ie C arlson , vicepresidente ejecutiva y directo ra d e re
cu rso s hum an os d e U .S . B an corp en M inneapolis, advierte: “ L a gen eración m ás jo ven y a hace
casi todo en teléfo n os celulares, com pu tadoras y redes, y espera usar estas herram ientas cuando
ingrese a la fuerza laboral. P o r esta razón, la s co m pañ ías deben en contrar fo rm as de d esarro
llar en ellos h ab ilid ad es ‘su a v e s’, c o m o la cap acitació n ad m in istrativ a y el ap ren d izaje d e
idiom as, valiéndose d e la enseñanza a través d e m entores y de Internet” .44
L a infancia d e la s p erson as d e la gen e ració n Y ha sid o m uy breve, y a qu e se han expuesto
a algu n o s d e lo s p eo re s aco n tecim ien to s en la vida: tiro te o s en lo s p atio s de la s escuelas,
co n su m o d e drogas, escán d alo s se x u a le s y la g u erra . E s ta nueva o la d e estad o u n id en ses jó
ven es h a d ad o in d icios d e s u poten cial en fo rm a anticipada, esp ecialm en te cu an d o s e trata
d e l lid erazgo y éxito.
A m ed id a qu e las e m p resas em piecen a co n tratar m á s em plead os d e la gen e ració n Y, en
co n trarán qu e a lg u n o s d e e llo s n ecesitan una cap acitació n adicion al en c u a n to al co m p o r
tam ien to p rofesio n al, en la s h abilidades b ásicas d e escritura, en a sp e c to s relacio n ad o s con
la co n fiden cialid ad, el p en sam ien to crític o o en c ó m o d a r y re cib ir críticas con structivas.
A rlen e A m sp arger, co au to ra d e Suaeeding witb C olkagues, Coborts an d Custom ers, asegura:
“L a s p erson as del fin d e l m ilen io so n b u en as para la s ta re a s m últiples. N o se les o c u rre que
e llo pod ría se r ofen sivo. S i u ste d lleva p u e sto s lo s au d ífon os d e s u iP o d m ien tras habla c o n
m igo, y y o s o y s u cliente, su p o n g o qu e usted m e e stá ign o ran d o ” .45
T érm in os clave
S e g u rid a d e n e l t r a b a jo , 2 2 4 U s ta d e p r e fe r e n c ia s y a v e r s io n e s , 2 2 6 A g e n te s lib r e s , 2 3 2
S e g u rid a d e n la c a rre ra , 2 2 4 R uta d e c a r r e r a , 2 2 8 B ab yb o o m e rs , 233
C a rre ra , 2 2 4 R uta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a , 2 3 1 G e n e ra c ió n Y, 2 3 4
P la n e a c ió n d e c a r r e r a , 2 2 4 R uta d e c a rre ra e n fo r m a d e re d , 2 3 1 G e n e ra c ió n I, 2 3 4
A u to e v a lu a c ió n , 2 2 5 R uta la t e r a l d e h a b ilid a d e s , 2 3 1
H o ja d e b a la n c e d e fo r ta le z a s y R uta d e c a rre ra d u a l, 2 3 1
d e b ilid a d e s , 2 2 5 D e s c e n s o d e c a te g o r ía , 2 3 2
N otas
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Rut”, ReceivablesReportfor Americans Health Core FinancialM a- 32. Peter Francese, “ In the Shadow o f the B oom ” , American
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CbiefLeam ing Officer 7 (febrero de 2008): 14. CbiefLeam ing Officer 7 (abril de 2008): 66.
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O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:
C tefinir la a d m in is tra c ió n d e l
d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir su im p o rta n c ia .
C tefinir la e /a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o e
id e n tific a r s u s u s o s .
A n a liz a r lo s f a c to r e s a m b ie n ta le s q u e
in flu y e n e n la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e e v a lu a c ió n d e l
desem peño.
Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
( e s tá n d a re s ) d e l d e s e m p e ñ o q u e se
p u e d e n e s ta b le c e r .
Id e n tific a r q u ié n e s r e s p o n s a b le d e la
e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o y d e
d e te rm in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c ió n .
Id e n tific a r la s d iv e r s a s té c n ic a s d e
v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
C te s c rib ir c ó m o s e u s a n lo s p r o g ra m a s
d e c ó m p u to e n la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.
Id e n tific a r lo s p r o b le m a s a s o c ia d o s
c o n la e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
E x p lic a r la s c a r a c te r ís tic a s d e u n
s is te m a e f ic a z d e e v a lu a c ió n .
C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s le g a le s d e
la e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
E x p lic a r c ó m o d e b e r ía re a liz a rs e u n a
e n tre v is ta d e e v a lu a c ió n .
236
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CAPI TULO
Adm inistración y evaluación
del desempeño
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238 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
fin alid ad d e c a p a c ita r a los em pleados pa ra el aprovecham iento d e sus fo rta le za s y poner de relieve las
á re a s e n q u e d e b e n desarrollarse” .7 Tam bién es posible llevar a c a b o pruebas d e IE a nivel de eq u ipo para
co n o ce r la inteligencia em ocional de u n grupo de sujetos. C laire Ham on, dire cto r d e inform ación d e R ok
Group, a firm a : “ La perspicacia em ocional es ta n im portante c o m o la d e stre za té cn ica o la habilidad para los
negocios. Para m í, es im portante legitim ar las em ociones y ayudar a los individuos a co m p re n d e r e l valor
de la inteligencia em ocional ju n to c o n el co cie n te intelectual y la v isió n para los negocios".8
La re tro a lim e n ta ció n es c ru c ia l pa ra q u e la in teligencia e m o cio n a l fu n c io n e c o n eficacia, y una
herra m ie n ta q u e se usa c o n fre c u e n c ia son las evaluaciones d e 360 (d e las c u a le s se h a blará más
a d e la n te en este ca p ítu lo ). E n este m étodo, las personas a lre d e d o r d e un em p le a d o lo califican,
in clu yen d o a lo s gerentes, el em p le a d o m ism o, lo s supervisores, los subordinados, los co m p a ñ e ro s de
tra bajo , los m ie m b ro s d e los equipos y lo s clie n te s internos y e xte rn o s. C u a n to m a y o r sea la diferencia
entre los sentim ientos y las cre e n cia s d e u no m is m o y los s e n tim ie n to s y las cre e n cia s d e los dem ás,
m a yo r s e rá e l e sfu e rzo d e d e sa rro llo q u e se n e c e s ite .9
¿Cuál es exactam ente la cantidad d e inteligencia em ocional adecu a d a para su organización? Los
expertos aconsejan “co n siderar u n grupo q ue pueda usarse c o m o punto d e referencia (benchmartf
identificando a aquellos q u e inspiren a otros, q ue te n g a n cualidades d e liderazgo, q u e m uestren un equilibrio
saludable entre la v id a personal y el trabajo, y q ue ejem plifiquen las cualidades q ue a usted le gustaría ver
en la organización” . El establecim iento d e puntos d e referencia ayu d a a las organizaciones a identificar a los
fu tu ro s líderes, a s í c o m o a reclutar a aq u e llo s individuos q u e se puedan adaptar a su cu ltu ra corporativa.10
■
D e fin ir la a d m in is tra c ió n d e l
A d m i n i s t r a c ió n del d e s e m p e ñ o
L a a d m i n is t r a c ió n d e l d e s e m p e ñ o ( A D ) es u n p ro ce so o rie n tad o hacia la s m etas y en cam i
d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir su n ad o al a se g u ra m ien to d e q u e lo s p ro c e so s o rg a n iz ac ió n a les s e realicen o p o rtu n am e n te
im p o rta n c ia . p ara m axim izar la produ ctividad d e lo s em p lead os, d e lo s eq u ip o s y, en ú ltim a instancia, de
la o rg an izació n . E s u n elem en to fun dam en tal en el lo g ro d e la estrategia o rg a n iz ac io n a l en
tan to q u e im p lica la m edición y el m e jo ram ie n to d e l v alo r d e la fu erza d e tra b a jo .11
A d m in i s t r a c ió n d e l
E n la actualidad, lo s sistem as d e adm inistración del desem p eñ o so n uno de lo s p rin cipa
d e s e m p e ñ o (A D ): les fo co s de aten ción de lo s n egocios, y se espera qu e la s ven tas de e sto s siste m as alcancen la
P roceso o rie n ta n d o hacia m etas y e n ca cantidad d e $ 2 m il m illones en 2 0 1 0 .12 A unque c a d a función d e R H contribuye a la adm inis
m in a d o a l a s e g u ra m ie n to d e q u e lo s tración del desem peño, la capacitación y la evalu ación del desem peño tienen u n p ap el sign i
p ro c e s o s o rg a n iz a c io n a le s s e re a lic e n
ficativo en el p roceso. M ie n tras qu e la evalu ación d e l desem p eñ o tiene lu g ar una sola v e z al
o p o rtu n a m e n te pa ra m a x im iz a r la pro
año, la adm in istración del desem peñ o e s u n p ro ce so dinám ico y continuo. C a d a individuo
d u c tiv id a d de lo s e m p le a d o s , d e lo s
dentro d e la organización e s una p arte d e l sistem a d e adm inistración d e l desem peñ o. C ad a
e q u ip o s y, e n ú ltim a in s ta n c ia , d e la
parte del sistem a, c o m o la cap acitación , la evalu ación y las recom pen sas, e stá in tegrad o y
org a n iza ció n .
vinculado co n el p rop ósito d e una eficacia organizacional continua. i G >n la adm inistración
d e l desem peñ o, el esfu erzo de to d o s lo s e m p le ad o s d eb e dirigirse h ac ia el lo g ro d e m e ta s
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í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 239
(Ip lJ están directam ente relacion ados con el logro d e la s m e ta s organizacionales. L o s em pleados
qu e m e jo r logren la p arte qu e le s co rre sp o n d e d e las m etas o rgan izacio n ales recib en una
Web / ^ \ ¡V isdom recom p en sa.15 Sin em bargo, la adm inistración del desem peñ o aún n o ha lograd o su poten
cial. E n u n a encuesta, el 75 p o r cien to d e lo s adm in istradores y lo s profesio n ales de R H afir
Administración del m aron qu e e s posible desarrollar u n a m edición exacta d e la s co n trib u cio n es d e u n em pleado,
desempeño pero tan só lo el 4 0 p o r cien to considera qu e su organización había lo g ra d o ese o b je tiv o .16
h ttp ://w w w .o p m .g o v /p e r fo r m / R o b e rt J . G reen e, d irector ejecutivo d e R e w ard S y stem s In c., a se gu ra: “ L a ad m in istra
o v e r v ie w .a s p ció n d e l d e se m p eñ o e s el m ay or co n trib u y en te individual a la eficacia o rgan izacio n al. S i se
S itio W e b d e la O fic in a d e ig n o ra la a d m in istra ció n del d esem p eñ o , s e irá al fra c a so ” . 1^ L a s o r g a n iz a c io n e s deben
A d m in is tr a c ió n d e P e rs o n a l, to m a r u n e n fo q u e m á s e stra tég ico para la evaluación del d esem p eñ o . E n v e z d e u sa r el
d o n d e s e e n c o n tr a r á v a lio s a c o n o c id o ritual d e “ revisa esa c a ja y an o ta u n c o m e n ta rio ” , la s o rg a n iz ac io n e s n ecesitan
in fo rm a c ió n s o b re in tegrar la declaració n d e la m isión de la co m p a ñ ía , s u visión y s u s v a lo re s den tro d e s u s s is
a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o . tem as d e adm in istración del desem p eñ o .
Capacitación y desarrollo
L a evaluación d e l d e se m p eñ o d eb e se ñ a la r la s n ecesid ad es e sp e cíficas de u n em p lead o en
cu an to a cap acitació n y desarrollo . P o r ejem p lo, s i e l tra b a jo d e P a t C o m p to n req u ie re de
h a b ilid a d e s d e re d a cc ió n técn ica, y s u ev alu ación re v e la u n a d e fic ie n c ia en este factor,
en to n ces ella n ecesita u n a cap acitació n adicion al en co m u n icación escrita. S i u n a em presa
en cu en tra q u e u n n ú m e ro d e su p erv iso res de prim era línea están ten ien d o dificultades para
aplicar u n a acc ió n disciplinaría, se rá pertin en te im p artir algun as se sio n e s d e cap acitació n
para en señ ar a m an ejar este prob lem a. A l identificar la s d eficien cias qu e afectan ad v ersa
m en te al desem p eñ o, e s p osib le elab o rar p ro g ra m a s d e cap acitació n y d e sa rro llo q u e p er
m itan a lo s individuos aprovechar s u s fo rta lez a s y m in im izar su s deficiencias. U n siste m a
d e evalu ación n o g a ra n tiz a la existencia d e e m p le ad o s ad ecu ad am en te ca p a c ita d o s y d e sa
rrollad os. Sin em b argo, la determ in ación d e la s n ecesidad es d e cap acitació n y d e sarro llo e s
m ás p recisa cu an d o s e dispon e d e d a to s d e evaluación.
Programas de remuneración
L o s re su ltad o s d e la s evalu acion es del desem peñ o brindan u n a base para la s decision es ra c io
n ales acerca d e lo s aju stes en lo s salarios. L a m ayoría d e lo s ad m in istrad ores co n sid eran que
u n desem p eñ o sob resalien te en e l tra b a jo se deb e recom p en sar d e una m anera tan gible con
aum en tos salariales. E llo s co n sid eran qu e los com portam ientos recompensadosson los m ism os que se
obtienen. L a recom pen sa de lo s co m p o rtam ien to s n ecesarios para el lo g ro de lo s o b je tiv o s
organ izacio n ales e s el pun to central del plan estratégico d e u n a em presa. P ara m o tivar un
buen desem peño, una em presa d eb e diseñar e im plan tar u n sistem a con fiab le d e evaluación
d e l desem p eñ o y recom p en sar en consecuencia a lo s em plead os y a lo s eq u ip o s m ás p ro d u c
tivos. E sto e s especialm ente im portante, y a que, d e a cu e rd o co n un estudio, la s d o s terceras
partes de la s co m p añ ías se apoyan en re vision es del desem peñ o para determ in ar lo s incre
m e n to s salariales, y ca si la m itad d e la s em presas la s u san para calcu lar lo s bo n o s salariales.20
desem peñ o d e u n em pleado en u n puesto d e trab ajo o fre ce inform ación ú til para determ inar
su cap acid ad p ara desem peñ ar o tro p u esto d e trab ajo del m ism o nivel, c o m o se req u ie re en la
consideración d e la s trasferencias. C u an d o el nivel d e desem peñ o e s inaceptable, el descenso
de c a te g o ría o in clu so el d esp id o resu ltan ap rop iad o s. S A S usa u n e n fo q u e b a sa d o en el
desem peñ o para determ inar la rotación . J e f f C ham bers, vicepresidente d e re cu rso s hum an os
en S A S Institute, afirm a: “ L a ro tac ió n involuntaria v a en aum en to p o rq u e estam o s sien do
m ás en érgicos. S i lo s em plead os n o pueden hacer el trabajo, lo s se p a ra m o s de su c a rg o ” .21
C u an d o lo s em plead os lab oran b a jo u n co n trato d e trabajo, la antigüedad e s p o r lo re gu lar la
base para lo s despidos. Sin em bargo, cu an d o la adm in istración tiene m ás flexibilidad, el his
torial d e l desem peñ o d e u n em pleado e s p o r lo regular un criterio m ás relevante.
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242 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
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ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 243
9
Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
Establecim iento de los criterios del desempeño
(estándares)
( e s tá n d a re s ) d e l d e s e m p e ñ o
q u e s e p u e d e n e s ta b le c e r . ¿Q u é a sp e c to del desem p eñ o d e u n individuo s e p u e d e estab lecer c o m o criterio d e evalua
ció n ? L o s c rite rio s m ás co m u n e s d e evaluación so n lo s r a s g o s de p ersonalidad, lo s c o m p o r
tam ientos, la s co m peten cias, el lo g ro d e m e ta s y el poten cial de m ejo ram ien to .
Rasgos de personalidad
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244 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Competencias
C o m p e t e n c ia s : L a s c o m p e t e n c i a s incluyen u n am p lio ra n g o d e co n o cim ie n to s, habilidades, r a s g o s d e p er
A m p lio ra n g o d e c o n o c im ie n to s , h a b ili so n alid ad y fo rm a s d e c o m p o rta m ie n to qu e pueden s e r d e n atu raleza técnica, lo s cu ales
dades, ra s g o s d e p e rso n a lid a d y fo rm as están re lac io n ad o s co n la s h abilidades in terp erso n ales o qu e s e orien tan h ac ia lo s n egocio s.
de c o m p o rta m ie n to q u e pu e d e n s e r de D ic k G ro te , presid en te d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n c o n se d e en D a lla s, re co
na tu ra le za té c n ic a , lo s c u a le s e s tá n m ienda la inclu sión d e las co m p e ten cias cu ltu rales c o m o la ética y la in teg rid ad en to d o s
re la c io n a d o s c o n la s h a b ilid a d e s in te r
lo s p u e sto s d e trab ajo. C o n s id e r a qu e tam b ién existen co m p e ten cias qu e so n específicas
pe rso nales o q u e s e o rie n ta n ha cia los
para c a d a p uesto. P o r ejem p lo, el pen sam ien to an alítico y la orien tación hacia el lo g ro so n
negocios.
esen ciales en lo s tra b a jo s p rofesio n ales. E n lo s tra b a jo s d e lid erazgo , la s co m p e ten cias re le
van tes p o d rían incluir el d e sarro llo del talento, la de legació n d e au torid ad y la s h abilidades
para el trato c o n lo s dem ás. L a s co m p eten cias seleccio n ad as para fin es d e evalu ación d ebe
rían se r aqu ellas qu e están estrech am en te a so c ia d a s c o n el éxito en el p u esto d e trabajo.
L a s investigaciones realizadas p o r la Escuela d e N e g o c io s de la U niversidad de M ichigan,
y patro cin ad as p o r la Sociedad para la A dm inistración d e R e cu rso s H u m an o s (S H R M ) y la
G lo b a l C on sultin g Alliance, determ in aron qu e el éxito en el área d e R H depende d e la s c o m
petencias y la s h abilidades específicas en la s siguientes cin co áreas clave:
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ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 245
Subordinados
H istóricam ente, n uestra cu ltu ra h a visu alizado de u n a m anera negativa la s evalu acion es que
realizan lo s su b o rd in ad o s. Sin e m b argo , este p en sam ien to ha ca m b ia d o u n p oco. A lg u n as
em presas co n sid eran qu e la evaluación d e lo s g e re n te s p o r lo s su b ord in ad o s e s tan factible
c o m o necesaria. Pien san qu e lo s su b ord in ad o s están en una excelente posición para co n statar
la eficacia adm inistrativa d e su s su periores. L o s d e fen so res d e este en foque piensan qu e éste
con d uce a lo s su p erviso res a volverse especialm ente co n scien tes d e la s n ecesidad es del g ru p o
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246 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Autoevaluación
S i lo s em plead os com pren den su s o b je tiv o s y lo s criterio s qu e se u tilizan para su evaluación,
están en una buen a posición p ara evaluar su p ro p io desem peño. M u ch a s p erso n a s sab en qué
e s lo qu e hacen bien en e l trab ajo y qu é es lo qu e necesitan mejorar. S i tienen la op ortu n idad
para ello, criticarán s u p ro p io desem p eñ o d e una m an era o b jetiv a y tom arán la s accio n es
n ecesarias para m ejorarlo. P aul F alcon e, vicepresidente d e R H en la em presa N ick elod eon ,
considera: “ L o m á s fascin ante e s qu e lo s em plead os casi siem p re so n m ás se v e ro s co n sig o
m ism o s qu e c o n lo s dem ás” .50 A dem ás, y a qu e el p ro g re so d e lo s em plead os e s u n au tod esa
rrollo, lo s e m p le ad o s qu e evalúan su p ro p io desem p eñ o pueden co n vertirse en individuos
m ás m otivados. A un si u n a autoevaluación no e s p arte del sistem a, el em plead o deb ería p o r lo
m e n o s elab orar una lista de su s lo g ro s y co n trib u cio n es m ás im po rtan tes du ran te el periodo
de evaluación. E sto evitará qu e el adm in istrador sea atacado p o r no reco n o cer lo s lo g ro s del
e m p le ad o c u a n d o éste s e qu eje, tal v e z d e u n a m a n e ra ju stificad a, dicién do le: “ U ste d n i
siqu iera m encionó el co n trato qu e co n segu í en el m es de diciem bre” .
C o m o u n co m p le m en to para o tr o s enfoques, la autoevaluación tiene u n g ra n atractivo
p ara lo s a d m in istrad o res qu e están prin cipalm en te re lac io n ad o s c o n la p articip ació n y el
desarrollo de lo s em p lead os. Sin em b argo, para fin es d e rem u n eración , s u v alo r e s co n sid e
rab lem en te m enor. A lg u n o s individuos so n m a e stro s para atribuir u n buen d esem p eñ o a
su s p ro p io s e sfu e rz o s y u n desem p eñ o deficiente a lo s esfu erzo s d e alguien m ás.
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ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 247
Periodo de evaluación
L a s evalu acion es form ales del desem p eñ o s e realizan p o r lo regular d e m an era periódica.
A u n qu e n o existe ninguna re ceta m ágica en relación co n el p eriod o ad ecu ad o para efectuar
la s revisiones fo rm a le s d e evaluación , en la m ay oría d e la s o rgan iz ac io n e s é sta s s e realizan
en fo rm a anual o se m e stra l. S in e m b argo , lo m ás sign ificativ o e s la in teracción continua
(p rin c ip a lm en te in form al), in clu y en d o al coacbing y o tr a s activ id a d e s d e d e sarro llo , que
tie n e lu g ar du ran te to d o el p eriod o d e evaluación. L o s adm in istradores deben e sta r co n d i
c io n a d o s a co m p ren d e r qu e la ad m in istración del d esem p eñ o e s u n p ro ce so co n tin u o que
s e in corp ora den tro d e su tra b a jo to d o s lo s d ías.51
E n el clim a actual d e lo s n egocios, e s re co m en d ab le para to d as las e m p resas su p ervisar
c o n m ay or frecuen cia el desem p eñ o. U n estu d io en con tró qu e el 63 p o r cien to d e la s c o m
p añ ía s d e a lto crecim ien to revisan el d esem p eñ o m ás de u n a v e z el año; en co n traste , tan
s ó lo el 2 2 p o r cien to d e la s co m p añ ías d e b a jo crecim ien to revisan e l desem p eñ o m á s de
u n a ve z al a ñ o .52 L o s c a m b io s ocu rren tan rá p id o qu e lo s em p le ad o s n ecesitan co n tem p lar
lo s o b je tiv o s y s u s p ro p io s ro le s du ran te to d o el añ o para v e r s i lo s c a m b io s so n adecu ados.
E n la s o rgan iz ac io n e s d e alta tecn olog ía, la velo cid ad del c a m b io req u ie re qu e u n periodo
d e d e se m p eñ o se a m á s co rto , tal v e z d e tre s o cu a tro m e se s. E n o p in ió n d e algun os, efe c
tu ar revision es tan s ó lo u n a o d o s v e ce s al añ o e s c o m o tra ta r d e p o n e rse en fo rm a haciendo
ejercicio tan só lo u n a v e z al m es; d esd e luego, n o fun cion a.55
A lg u n as o rgan iz ac io n e s usan la fech a de co n tratació n del em p lead o p ara determ in ar el
p erio d o d e evaluación. E n ocasio n es, la p rim era evaluación d e u n su b o rd in ad o s e re a liz a al
final d e u n p eriod o d e prueba, e s decir, entre 3 0 y 9 0 d ías de sp u é s d e s u fech a d e inicio. Sin
em b argo, para s e r sistem áticos, e s acon sejab le realizar evalu acion es so b re una b ase calen -
d arízad a y n o p o r aniversarios. S i las em p re sa s n o realizan to d as la s evalu acion es al m ism o
tiem po, tal v e z s e a im p o sib le hacer las co m p aracio n e s n ece sarias en tre lo s em pleados.
m
Id e n tific a r la s d iv e r s a s t é c n ic a s
Técnicas de evaluación del desempeño
L o s a d m in istrad o res pueden elegir en tre diversas técn icas d e evaluación. E l tip o d e siste m a
d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o . d e evaluación del d esem p eñ o qu e s e u se depende d e s u ob jetivo. S i e l én fasis p rin cip al es
so b re la se lecció n de p erso n a s para p rom o cion es, cap acitació n e increm en tos d e su e ld o por
m éritos, u n m étodo tradicional, co m o la s escalas d e calificación, resulta apropiado . L o s m é
to d o s d e co lab oración , incluyendo la in fo rm ació n provenien te d e lo s e m p le ad o s m ism os,
su elen se r m á s co n ven ien tes p ara el d e sarro llo d e lo s em plead os.
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248 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Escalas de calificación
E s c a la s d e c a l i f i c a c i ó n : L a s e s c a la s d e c a l i f i c a c i ó n so n u n a técnica d e evaluación del d esem p eñ o qu e evalúa a los
T é cn ica de e v a lu a c ió n del d e s e m p e ñ o em plead os d e acu erd o co n fa cto re s definidos.
q u e c a lific a a lo s e m p le a d o s d e acuerdo A l u sar este enfoque, lo s evaluadores registran su s ju ic io s acerca del desem peñ o so b re una
c o n fa cto res definidos. escala, la cu al incluye varias categorías, norm alm ente d e cin co a siete, y está definida p o r ad je
tivos c o m o sobresaliente, satisface la s expectativas o necesita m ejorar. A un que lo s sistem as con fre
cuencia dan u n a calificación general, esta técnica perm ite p o r lo regular el u so d e m ás de un
criterio d e desem peño. U na razón para la g ra n aceptación d e la técnica d e escalas d e calificación
e s su sencillez, lo qu e perm ite hacer ráp id as evaluaciones d e m u ch os em pleados. C u an d o se
cuanrifican la s calificaciones, facilita la com paración d e lo s desem peñ os d e lo s em pleados.
L o s facto res qu e se eligen para la evaluación p o r lo co m ú n so n d e d o s tipos: lo s qu e están
relacion ados co n el trabajo y la s características personales. O bserve qu e en la fig u ra 8-2 lo s
factores relacion ados c o n el trab ajo incluyen la calidad y la can tid ad d e trabajo, m ien tras que
lo s facto res p erson ales incluyen com portam ien tos, c o m o la s h ab ilid ad es para entablar rela
cio n e s interpersonales, y rasgo s, co m o la adaptabilidad. E l evaluador co m pleta la form a indi
can do, para cada factor, el g r a d o qu e describe m ejor al em plead o y su desem peñ o. E n esta
ilustración, lo s ev alu adores obtien en u n total y de sp u é s p rom edian lo s pun to s de c a d a parte.
L u e g o m ultiplican este p ro m e d io p o r un factor qu e represen ta el p eso asign ad o a c a d a se c
ción. E l puntaje final p ara el em plead o e s d total d e lo s pun to s de c a d a sección.
A lg u n as e m p re sa s incluyen u n e sp a c io p ara qu e el evalu ador c o m e n te la v aloración
asign ad a p ara c a d a factor. E s ta p ráctica s e re co m ie n d a especialm en te, o inclu so s e requiere,
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í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 249
Periodo d e e v a lu a c ió n : De a
Evalúe e l desem peño observado e n cada u n o d e los siguientes fa cto re s con base e n una escala d e 1 a 5:
S = Sobresaliente, supera contin u a m en te las expectativas para este factor.
4 = Por a rrib a d e las expectativas, satisface contin u a m en te las expectativas y e n ocasiones las supera.
3 = Satisface las e xpe ctativa s, satisface co n tin u a m e n te las expectativas.
2 = Por deb a jo d e las expe ctativa s, ocasionalm ente deja d e satisfacer las expectativas.
1 = Necesita m e jo ra r, contin u a m en te deja d e satisfacer las expectativas.
F ig u r a 8 - 2 M é to d o d e e v a lu a c ió n de
esca la s d e c a lific a c ió n
C om entarios d e l em pleado
F ig u r a 8 - 2 (continuddón)
Incidentes críticos
Ensayo
Ensayo:
T é cn ica d e e v a lu a c ió n de l d e s e m p e ñ o E l e n s a y o es u n a técn ica d e evaluación del d e se m p eñ o en la cu a l e l evalu ador re d a c ta una
e n la c u a l e l e v a lu a d o r re d a cta una breve n arració n en la qu e d escrib e el d e se m p eñ o del em plead o.
bre ve n a rra c ió n e n la q u e d e s c rib e el E s ta técn ica tien d e a co n ce n trarse en u n co m p o rta m ien to ex trem o en el tra b a jo del
d e se m p e ñ o de l em pleado. e m p lead o y n o en el d esem p eñ o ru tin a rio y co tid ian o . L a s calificacio n es d erivadas d e esta
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í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 251
técn ica depen d en en g ran p arte d e la s h abilidades d e re d acció n del evaluador. L o s su p erv i
so r e s q u e tienen excelen tes h ab ilid ad es d e red acció n , cu an d o están in clin ad o s a ello, pue
den lo g ra r qu e u n em p lead o c o m ú n p arezca u n elem en to d e p rim er nivel. L a co m p aració n
de e sta s evalu acion es d e en say o p od ría s e r difícil p o rq u e n o existen c rite rio s co m u n es. Sin
em b argo , algu n o s ad m in istrad o res co n sid eran qu e el m é to d o d e en sayo n o e s únicam ente
el m á s sencillo, sin o tam b ién el en foq ue m á s acep tab le para la evaluación d e lo s em pleados.
Estándares laborales
E s tá n d a r e s l a b o r a le s : L o s e s t á n d a r e s l a b o r a l e s constituyen u n a técnica d e evalu ación del d esem p eñ o qu e c o m
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o para el desem p eñ o d e cad a em p lead o co n u n están d ar p red eterm in ad o o co n u n nivel esp e
q u e c o m p a ra e l d e s e m p e ñ o de ca d a rad o d e produ cción.
e m p le a d o c o n u n e stá n d a r p re d e te rm i L o s están d ares reflejan la p rodu cción n o rm a l d e u n in d ivid uo p ro m e d io qu e tra b aja a
n a d o o c o n u n n ive l e s p e ra d o d e pro u n ritm o n orm al. L a s em p re sa s p u ed en aplicar están d ares lab o rales p rácticam en te a to d o s
d u c c ió n .
lo s tip o s d e trab ajos, p ero la s ta re a s del á re a d e p rodu cción p o r lo re gu lar reciben la m ayor
aten ción. H a y v a rio s m é to d o s dispon ib les para determ in ar lo s están d ares laborales, c o m o
lo s e stu d io s d e tie m p o y la s m u e stra s d e trab ajo. U n a v e n ta ja o b v ia d e u sa r e stá n d are s
c o m o criterio d e evaluación e s la ob jetiv id ad. Sin e m b argo , para qu e lo s em p le ad o s p erci
ban qu e lo s están d ares so n ob jetiv os, deben en ten der c o n cla rid a d la m an era en la qu e é sto s
se establecen. L a ad m in istración d eb e explicar tam b ién el fun dam en to para cu alq u ier c a m
b io en lo s estándares.
Clasificación
C la s ific a c ió n : L a c l a s i f i c a c i ó n e s u n a técn ica d e evaluación del d e se m p eñ o en la cu a l el evalu ador co lo ca
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o a to d o s lo s em p le ad o s proven ien tes d e un g ru p o en el o rd en d e s u desem p eñ o general.
e n la c u a l el e v a lu a d o r c o lo c a a to d o s P o r ejem plo, el m ejor em plead o del g ru p o se clasifica en el nivel m ás alto , y e l em pleado
los e m p le a d o s p ro v e n ie n te s d e u n m ás deficiente se clasifica al nivel m ás bajo. S e sig u e este p rocedim ien to hasta qu e to d o s los
g ru p o e n e l o rd e n de s u d e s e m p e ñ o em plead os queden clasificados. U n a dificultad su rge cu an d o to d o s lo s in d iv id u os han tenido
general. u n desem peño a niveles co m p arab les (de acu erd o con la percepción del evaluador).
L a m nparaáón porp ares es u n a variación del m étodo d e clasificación en la cu a l el d esem
peñ o d e c a d a em p lead o s e c o m p a r a co n e l d e cu alq u ier o tr o em p lead o d e n tro del gru p o.
U n so lo criterio , c o m o el d e se m p eñ o gen eral, e s co n frecuen cia la base p ara e sta c o m p a r a
ció n . E l em p le ad o qu e recib e el m a y o r n ú m e ro d e co m p aracio n e s favorab les recibe la c la
sificación m á s alta.
A lg u n os p ro fesio n ales del c a m p o defiend en el u so del en foq ue co m parativo, c o m o las
clasificacion es, sie m p re qu e la a d m in istració n deba to m a r d e cisio n es en relació n c o n lo s
re cu rso s h u m an o s. C o n s id e r a n qu e lo s em p le ad o s recib en p ro m o cio n e s o lo s a u m en to s
salariale s m ás a lto s n o p o rq u e lo g re n s u s ob jetiv os, sin o m á s bien p orq u e lo s lo gran m ejor
q u e o tr o s d e n tro de s u g ru p o d e trab ajo. T a le s d ecision es van m á s allá del d e se m p eñ o d e un
so lo in d ivid uo y, p o r lo tanto, n ecesitan d e u n a co n sid eració n so b re u n a base m ás am plia.
Distribución obligatoria
D is t r ib u c ió n o b l i g a t o r i a : L a d i s t r i b u c i ó n o b l i g a t o r i a e s u n a té c n ic a d e ev alu ación d e l d e se m p e ñ o en la cu al se
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o requ iere qu e el evalu ador asign e a lo s individuos d e un g ru p o d e tra b a jo a u n n ú m e ro lim i
e n la c u a l se req uie re q u e el e v aluad or tado d e categ o rías, sim ila re s a u n a d istrib u ción n o rm a l d e frecuencias.
as ig n e a lo s in d iv id u o s d e u n g ru p o de L o s siste m a s d e distrib u ció n ob ligato ria s e han u tilizad o du ran te d écad as, y e m p re sa s
tra bajo a u n n ú m e ro lim ita d o d e categ o c o m o G e n e r a l E le c tr ic , C is c o S y ste m s, E D S , H e w le tt-P a c k a rd , M ic r o s o ft , P ep si,
ría s, s im ila re s a una d is tr ib u c ió n n o r C aterpillar, Su n M icro sy ste m s, G o od y ear, F o r d M o to r y C a p ita l O n e lo s em plean en la
m al d e frecuencias. actualidad.40 L o s defen sores d e la distribución ob ligato ria co n sid eran qu e ésta facilita la ela
boració n d e p resu p u e sto s y qu e p ro teg e co n tra lo s a d m in istrad o res déb iles qu e so n d e m a
sia d o tím id o s para d e sh acerse d e lo s e m p le ad o s deficientes. C o n sid e ra n qu e la s cla sifica
c io n e s fo rz o sa s re q u ie ren q u e lo s ad m in istra d o res se a n h o n e sto s co n lo s e m p le ad o s en
relació n c o n qu é tan bien ejecu tan s u trabajo.
L o s siste m a s d e d istrib u ción o b lig a to ria tienden a b a sa rse en tre s niveles. E n el siste m a
de G E , lo s m e jo re s em p le ad o s se u b ican en el 2 0 p o r cien to m á s alto, el sig u ie n te g ru p o en
el 7 0 p o r c ie n to interm edio, y e l g ru p o c o n u n desem p eñ o m ás d eficien te term ina en el 10
p o r cien to m ás bajo. P o r lo general, a la s p erso n a s c o n u n ren d im ien to inferior, d e sp u é s de
qu e se les d a un tiem p o para m ejo rar s u desem p eñ o, s e les p erm ite se p a ra rse d e la em p resa
s i n o lo logran .41 Sin e m b argo , s i cu alq u iera d e e sto s ú ltim o s individuos tiene la cap acid ad
de m ejo rar s u d esem p eñ o , u n o s e p regu n ta s i algún e m p le a d o den tro d e l g ru p o del 7 0 por
cie n to ¡se p on d ría nervioso!
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252 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Excelente desempeño Causa una buena impresión en los aspirantes universitarios. Responde
todas las preguntas y explica los aspectos positivos de la compañía.
Responde las preguntas de una manera positiva.
Desempeño promedio Causa una buena impresión en los aspirantes universitarios. Escucha al
candidato y responde la mayoría de las preguntas de una manera
informada.
Ligeramente por debajo del Trata de causar una buena impresión en los aspirantes universitarios.
desempeño promedio Escucha a los candidatos, pero en ocasiones tiene que acudir a otras
frentes para obtener respuestas para las preguntas.
Desempeño deficiente En ocasiones causa una mala impresión en los aspirantes universitarios.
Algunas veces da información incorrecta al candidato o se pierde en
callejones sin salida antes de darse cuenta de un error.
Desempeño muy deficiente Aun con instrucciones repetidas continúa causando una mala
impresión. Se podría esperar que este entrevistador extinguiera el
deseo de un candidato universitario de unirse a la empresa.
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ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 253
m ien tos d isfu n d on ales.47 Esta advertencia e s im portante. S i un sistem a d e adm inistración del
desem peño tiene un diseño defectu oso, o si se adm inistra indebidam ente, lo s em plead os ten
drán tem or de recib ir evaluaciones, y lo s adm in istradores se resistirán a aplicarlas. D e hecho,
algun os adm in istradores detestan el co n su m o de tiem po, el papeleo, la s decision es difíciles y la
incom odidad qu e acom pañ an c o n frecuencia al p ro ceso de evaluación. L a totalidad del p ro ce
dim ien to incide so b re la carga d e trabajo d e alta prioridad del adm inistrador, y la experiencia
suele se r especialm ente desagradable cu an d o el em pleado en cu estión no h a ten id o u n buen
desem peñ o. D e acu erd o co n u n a fuente británica, u n o d e cada o c h o adm in istradores re a l
m ente preferiría visitar al dentista que ten er qu e llevar a ca b o una evaluación del desem peñ o.48
Falta de objetividad
U n a deficien cia p oten cial de lo s m é to d o s trad icio n ales d e evalu ación d e l d esem p eñ o e s qu e
carecen d e ob jetiv id ad. E n la s escalas d e calificación , p o r ejem p lo , lo s fa cto re s qu e s e usan
co m ú n m e n te , c o m o la s actitu d e s, la aparien cia y la p erso n alid ad so n d ifíc ile s d e m edir.
A dem ás, esto s fa cto re s pueden ten er p o co qu e v e r c o n el d e se m p eñ o en el tra b a jo d e un
em plead o. A un que sie m p re habrá su b jetividad en lo s m é to d o s d e evaluación, la evalu ación
d e lo s em p le ad o s b asad a prin cipalm ente en las características p erso n ales p u e d e c o lo c a r al
evalu ador y a la co m p añ ía en p o sicio n es in d efen dib les ante el em p lead o y an te lo s linca
m ien tos d e la ig u a ld a d d e op o rtu n id a d es en el em pleo. L a e m p re sa p u e d e v e rse en ap u ro s
para d em o strar q u e e sto s fa cto re s están relacio n ad o s co n el trabajo.
Indulgencia/Severidad
A lg u n o s ad m in istrad ores so n d e m asiad o g e n e ro so s al elo g iar a alguien o d em asiad o se v e
ro s al criticarlo.49 D ick G ro te , u n exp erto en adm in istración del desem p eñ o y presid en te
d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n , u n a firm a d e co n su lto ría en adm in istración co n se d e en
D allas, co n sid era : “N o e s c o rre c to qu e diferen tes ad m in istrad o res evalúen d e m an era d is
tin ta el d e se m p e ñ o d e u n e m p le a d o p o rq u e e sta s d e c is io n e s tien en u n e fe c to s o b r e la
rem u neración, el d e sa rro llo y la p lan eación d e la su c e sió n ” .50
I n d u lg e n c i a : E l hecho de o to r g a r alta s evalu acion es inm erecidas s e co n o c e c o m o i n d u l g e n c ia . E ste
A c titu d q u e im p lic a da r a u n e m plead o com portam ien to a m enudo está m otivado por un d e se o de evitar controversias so b re una eva
una e v a lu a c ió n d e a lto dese m p eño que luación. E s m ás com ún cuando se usan criterios de desem peño altam ente subjetivos (y difíciles
n o merece. de defender), y cuando se pide al evaluador qu e discuta lo s resultados de la evaluación c o n los
em pleados. U na investigación descubrió qu e cuando lo s adm inistradores saben qu e están eva
luando a lo s em pleados con p ro p ó sito s administrativos, co m o aum entos d e sueldo, e s probable
qu e sean m ás indulgentes qu e cu an d o evalúan el desem peño con la finalidad d e im pulsar el
desarrollo del em pleado.51 Sin em bargo, la indulgencia su ele dar co m o resultado la incapaci
d ad para reconocer las deficiencias corregibles. L a práctica tam bién puede agotar el “presu
puesto” d e m érito s y reducir las recom pensas disponibles para lo s em pleados con alto desem
peño. A dem ás, una organización encontrará difícil despedir a lo s em pleados qu e ten gan un
desem peño deficiente y que, pese a ello, reciben d e m anera continua evaluaciones positivas.
E l hecho d e s e r in d eb id am en te crític o en relació n c o n el tra b a jo d e u n em p lead o se
S e v e r id a d : denom ina s e v e r i d a d . A un que la indulgencia e s m ás frecuente qu e la severidad, algu n o s adm i
A c titu d q u e im p lic a s e r in d e b id a m e n te nistradores, p o r su propia iniciativa, aplican la s ev alu acion es d e u n a m an era m ás rigu ro sa que
c rític o e n re la c ió n c o n el tra b a jo de un lo qu e establecen la s n o rm a s de la co m pañ ía. E ste co m po rtam ien to se debe, en m u ch o s casos,
em pleado. a una falta d e co m pren sión d e diversos facto res de evaluación. L a p eo r situ ació n se presenta
cu an d o una em presa tiene adm in istradores tan to in dulgentes c o m o se v e ro s y n o hace nada
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í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 255
para nivelar la s injusticias. A quí, lo s trab ajado res deficien tes obtien en in crem en to s d e sueldo
relativam ente a lto s y p rom o cion es g ra c ia s a u n je fe indulgente, m ien tras qu e un adm inistra
d o r severo e s injusto co n e l personal d e alto desem peñ o. E sto su ele ten er u n efecto negativo
so b re la m oral y la m otivación d e lo s individuos qu e tienen u n desem p eñ o superior.
Tendencia central
E rro r d e te n d e n c ia c e n tr a l E l e r r o r d e t e n d e n c i a c e n t r a l e s a q u e l q u e o c u rre c u a n d o el evaluador, in correctam en te,
E rro r d e e v a lu a c ió n q u e o c u rre cuan do califica a to d o s lo s em p le ad o s ce rca del p ro m e d io o d e la p a rte m ed ia d e u n a escala. E sta
e l evaluador, in co rrectam e nte , c a lific a a p ráctica s e v e m o tivad a p o r algu n o s siste m a s d e escalas d e calificac ió n q u e requ ieren qu e el
to d o s lo s e m p le a d o s c e rca del p ro m e ev alu ad o r ju stifiq u e p o r e sc rito a q u ella s ca lifica c io n es qu e se a n extrem ad am en te altas o
d io o d e la parte m edia d e una escala. ex trem a d am en te b ajas. C o n tal siste m a , el evalu ador, en s u afán p o r evitar c o n tro v e rsia s
o críticas, o to r g a ú n icam en te calificacion es p ro m e d io .52 Sin em b argo, y a qu e esta s ca lifica
cio n es tienden a a gru p arse den tro d e la c a te g o ría den om in ad a c o m o plenam ente satisfacto
ria , lo s e m p le ad o s n o s e qu ejan c o n frecu en cia a ce rca d e esto. S in e m b a rg o , este error
existe e influye en la exactitud d e la s evaluaciones.
T ab la 8-2 R a z o n e s p a r a in f l a r o r e d u c i r d e m a n e r a in t e n c io n a l l a s c a l i f i c a c i o n e s
C alificaciones infladas
• La creencia de que las calificaciones exactas tendrían un efecto dañino sobre la motivación y el desempeño del subordinado
• El deseo de mejorar los méritos de un empleado para recibir recompensas
• El deseo de no exponer ante los demás problemas del departamento
• El deseo de evitar la creación de un registro permanente negativo de desempeño deficiente que pudiera originar un clima
de estrecha vigilancia sobre el empleado en el futuro
• La necesidad de proteger a los buenos empleados cuyo desempeño se estuviera viendo perjudicado con motivo de
problemas personales
• El deseo de recompensar a los empleados que muestren un gran esfuerzo aun cuando los resultados sean relativamente bajos
• El deseo de evitar una confrontación con ciertos empleados de trato difícil
• El deseo de promover a un empleado deficiente o no aceptado por los demás hacia fuera del departamento.
C alificaciones reducidas
• Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor desempeño
• Castigar a un empleado difícil o rebelde
• Alentar a un empleado problemático para que renuncie
• Crear un registro sólido para justificar un despido planeado
• Minimizar los méritos de un subordinado para evitar que obtenga recompensas
• Cumplir con un mandato de la organización que pide a los administradores abstenerse de otorgar altas calificaciones
Fuente: Ginton Longenecker y Dean Ludwig, “ Ethical Dilemmas in Performance Appraisal Revisited", Journalo fBusiness Etbics 9 (diciembre de
1990): 963. Reimpreso con permiso de Kluwer Academic Publishers.
D IL E M A
Abdicación de responsabilidades
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d es e l n u e v o v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a ñ ía q u e n o
h a te n id o u n b u e n d e s e m p e ñ o , y t o d o m u n d o , in c lu id o u s te d , h a r e c ib id o in s tr u c c io n e s d e
e n tr e g a r re s u lta d o s . L a p r e s ió n n u n c a h a b ía s id o ta n fu e r te . L o s a c c io n is ta s e s tá n m o le s to s d e s p u é s d e 31
m e s e s d e u n m e r c a d o m u y e s tr ic to q u e h a lle v a d o s u s a c c io n e s a p iq u e . M u c h o s a c c io n is ta s n e c e s ita n e n
fo r m a d e s e s p e r a d a u n a m e jo r a e n e l c o m p o r t a m ie n to d e la s a c c io n e s p a r a a s e g u r a r fin a n c ie r a m e n te su
re tiro . C o n u s te d tr a b a ja u n a d m in is tr a d o r d e 5 2 a ñ o s d e e d a d q u e tie n e d o s h ijo s e n la u n iv e r s id a d . E n la s
e v a lu a c io n e s a n te rio r e s , lo s e je c u tiv o s d é b ile s d e c a r á c t e r a fir m a ro n q u e e s a p e r s o n a e s t a b a h a c ie n d o
b ie n la s c o s a s , c u a n d o c la r a m e n te n o e r a a s í y s u d e s e m p e ñ o a ú n e s t a m u y le jo s d e lo e s p e r a d o .
U s te d p ie n s a q u e d e b e d e s p e d ir a e s te in d iv id u o si q u ie re d e m o s tr a r a lo s d e m á s q u e e s t á d is p u e s to a
to m a r d e c is io n e s d r á s tic a s . L a p r e g u n ta e s : ¿ q u ié n v a a s a lir p e r ju d ic a d o , la e m p r e s a y e n ú ltim a in s ta n c ia
tos a c c io n is ta s c u y o re tiro e s t á e n p e lig ro , o u n b u e n t ip o a q u ie n s e le h a m e n tid o d u ra n te 2 0 a ñ o s , sin
q u e h a y a te n id o la c u lp a ?
¿ Q u é h a ría u s te d ? ™
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ÍTULO OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 257
El
E x p lic a r la s c a r a c te r ís tic a s d e
Características de un sistem a eficaz de evaluación
E l p ro p ó sito b á sico d e u n siste m a d e evaluación d e l desem p eñ o e s m ejo rar la actu ació n de
in s is te m a e f ic a z d e
lo s individuos, d e lo s eq u ip o s y de la totalid ad d e la o rgan izació n . E l siste m a tam bién ayuda
v a lu a c ió n .
en la to m a d e d e c isio n e s a d m in istra tiv a s re la c io n a d a s c o n lo s a u m e n to s d e su e ld o , la s
tran sferen cias o la s term in acion es d e co n trato s. A d em ás, el sistem a d e evalu ación d ebe se r
legalm e n te d efen d ib le. A u n qu e n o existe u n siste m a p erfe cto , to d o siste m a d e b e p oseer
ciertas características. L a s o rgan iz ac io n e s deben bu scar u n a evaluación exacta del d e se m
p eñ o qu e p erm ita el d e sa rro llo d e u n plan p ara m e jo rar la actu ac ió n individual y la d e lo s
g ru p o s. E l siste m a d e b e in form ar h o n estam en te a la s p erso n a s c ó m o e stá n p osicio n ad as
d e n tro de la o rgan izació n . L o s sigu ie n te s fa cto re s ayudan al lo g ro d e e sto s objetivos.
Estandarización
L a s em p re sa s deben u sa r el m ism o in stru m en to d e evaluación para to d o s lo s em p le ad o s
d e n tro d e u n a m ism a c a te g o ría d e p u e sto s qu e trab ajan p ara un m ism o su p erviso r. L o s
su p erv iso res tam b ién deben re a liz a r evalu acion es qu e cu b ran p erio d o s sim ila re s para e sto s
em p lead os. A u n qu e la s ev alu acion es an u ales so n m á s co m u n es, m u ch as e m p re sa s d e éxito
evalúan a s u s e m p le ad o s d e u n a m an era m á s frecuente. L a s se sio n e s d e retroalim en tación
p ro g ra m ad a s de u n a m an era re g u la r y la s en trev istas de evaluación para to d o s lo s em p lea
d o s so n esenciales.
L a d o cu m en tación fo rm al de lo s d a to s d e evalu ación sirv e para v a rio s fin es, inclu
y en d o la protección c o n tra una p osib le acc ió n legal. L o s em p le ad o s deben firm ar su s eva
luacion es. S i el em p lead o s e rehúsa a firm ar, el g e ren te d eb e d o cu m en tar este c o m p o rta
m ien to . L o s re g istro s tam b ién deberían inclu ir u n a descripción d e la s re sp o n sab ilid ad e s
d e l e m p le ad o , d e lo s re su lta d o s e sp e ra d o s d e l d e se m p e ñ o y del p ap e l q u e d e se m p eñ an
e s to s d a to s al to m a r d e c isio n e s d e ev alu ación . A u n q u e la ev alu ación d e l d e se m p e ñ o e s
im po rtan te para la s e m p r e sa s p equ eñ as, n o s e espera qu e en éstas existan siste m a s d e eva
lu a c ió n del d e se m p eñ o qu e se a n tan fo rm ales c o m o lo s d e la s o rgan iz ac io n e s gra n d e s. L a s
c o rte s han d e term in a d o qu e lo s c r ite r io s ob je tiv o s n o so n tan im p o rtan tes en las e m p resas
q u e s ó lo tienen irn o s c u a n to s em p le ad o s, p o rq u e l o s a lto s a d m in istra d o re s d e la s em p re
s a s m á s pequeñ as están al tan to del tra b a jo de s u s em plead os.
Evaluadores capacitados
E l ind ivid uo o lo s in d iv id u os qu e o b serv an p o r lo m e n o s u n a m uestra rep resen tativ a del
d esem p eñ o en el tra b a jo tienen p o r lo re g u la r la resp on sab ilid ad d e evaluar el desem p eñ o
d e l em plead o. E s a p e rso n a e s co n frecu en cia e l su p e rv iso r in m ed iato d e l em p lead o . Sin
em b argo, c o m o s e exp u so an teriorm en te, existen o tr o s en foq u es al respecto.
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258 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
A dem ás d e la necesidad d e una com unicación continua en tre lo s adm inistradores y su s em plea
do s, s e d eb e a sig n a r u n tiem p o e sp e cia l para una discusió n fo rm a l d e l desem p eñ o d e un
em pleado. Ya qu e el m ejoram iento en el desem peñ o e s una m eta co m ú n d e los siste m as de
evaluación, el ocultam iento d e lo s resultados d e la evaluación e s absurdo. L o s em plead os se
sentirán severam ente b lo q u ead o s en su s esfuerzos d e desarrollo si se les niega acceso a esta
inform ación. U na revisión del desem peño les perm ite detectar cualquier error u om isión en la
evaluación, o tal v e z u n em pleado esté en desacuerdo con la evaluación y quiera desafiarla.
L a d o cu m en tación c o n sta n te del d e se m p eñ o d e lo s e m p le ad o s e s m u y im po rtan te para
la ob ten ción d e evalu acion es exactas del d esem p eñ o . A un que la tarea tal v e z se a ted io sa y
aburrida p ara lo s adm in istradores, el m an ten im ien to d e un re g istro co n tin u o d e in cid en tes
o b se rv ad o s y re p o rtad o s e s esen cial p ara o b te n e r u n a evalu ación d e u tilid ad. L a entrevista
d e evalu ación s e expondrá en u n a se c c ió n posterior.
Proceso justo
E s vital ase gu rar qu e haya ju sticia en el p ro ce so . S i la co m p añ ía n o tiene u n procedim ien to
fo rm al p ara la s qu ejas, d eb e d e sa rro lla r u n o p ara d ar a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d de
apelar lo s re su ltad o s de una evaluación qu e co n sid eren in exactos o inju stos. D e b e h aber un
p rocedim ien to p ara dar c u rso a las q u ejas y para tratar é sta s de una m an era objetiva.
m
E x p lic a r c ó m o d e b e r ía
Entrevistas de evaluación
L a en trevista de evalu ación e s el talón d e A qu iles d e l p ro ce so d e evaluación. D e hecho, las
re a liz a rs e u n a e n tr e v is ta d e
se sio n es d e revisión del d esem p eñ o c o n frecuen cia ge n e ran hostilidad y pueden cau sar m ás
v a lu a c ió n .
d a ñ o s q u e ben eficios a la relació n em plead o-adm in istrad or. P a ra m in im izar la posibilidad
de sen tim ien to s n egativ os, la reu n ió n d e ca ra a ca ra y la revisión e scrita d eb en ten er c o m o
m e ta m e jo rar el d esem p eñ o , y n o h acer u n a crítica. E l ad m in istrad or qu e h aga la revisión
deb erá u sa r to d o el tacto p osib le al discutir á re a s q u e n ece siten de u n a m ejo ra. L o s ad m i
n istra d o re s deben ayudar a lo s em p le ad o s a co m p ren d e r qu e n o so n lo s ú n ico s so m e tid o s a
evaluación . L o s ad m in istrad ores en ca rg ad o s d e evaluar d eb en enfatizar s u resp on sab ilid ad
p o r el d e sarro llo del em p lead o y s u c o m p ro m iso d e apo y o.
L a en trevista d e evalu ación tien e defin itivam en te el poten cial d e u n a co n fron tación y
d e debilitar la m e ta d e m o tivar a lo s em plead os. L a situ ació n m e jo ra d e u n a m an era c o n si
derab le c u a n d o s e u tilizan v a ria s fuen tes d e in form ación , incluyendo tal v e z la autoevalua
c ió n del em plead o. Sin im po rtar el siste m a q u e s e u se, lo s e m p le ad o s descon fiarán d e un
siste m a qu e n o co m p ren d en .
Programación de la entrevista
L o s su p erv iso res realizan p o r lo g e n e ra l u n a en trev ista fo rm al d e evalu ación a l fin al del
p erio d o d e v aloración d e u n em plead o. P o r lo co m ú n , lo s em p le ad o s sa b e n c u á n d o ten d rá
lu g ar esa en trevista, y su a n sie d ad tien d e a au m en tar s i el su p erv iso r dem ora la reun ión .
L a s e n tre v ista s c o n lo s e m p le a d o s d e a lto d e se m p e ñ o co n fre cu e n c ia so n ex p erie n c ias
ag ra d ab le s p ara to d as la s p arte s im plicad as. S in e m b argo , lo s su p e rv iso re s pueden m o s
tra rse re n u e n te s a reu n irse c a r a a c a r a c o n lo s e m p le ad o s qu e tien en u n d e se m p eñ o d e fi
cien te. E llo s tienden a p o sp o n e r e sta s en trev istas p o r la a n sie d a d q u e p rovocan en am b as
partes.
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260 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Estructura de la entrevista
U n a entrevista ex itosa d e evaluación d eb e estructurarse d e tal m an era qu e p erm ita tan to al
su p erviso r co m o al su b o rd in ad o visu alizarla c o m o la so lu ció n d e u n p ro b lem a y no c o m o
u n a se sió n en cam in ada a en con trar d efecto s. E l ad m in istrad or d eb e co n sid era r tre s o b je ti
v o s b á sic o s cu an d o plan ea u n a en trevista d e evaluación:
Elogios y críticas
Conclusión de la entrevista
D e m an era id e al, lo s em p le ad o s sa ld rá n d e la en trevista co n sen tim ien to s p ositiv os acerca
d e la adm in istración , la co m p a ñ ía , e l p u esto d e tra b a jo y d e s í m ism o s. S i la re u n ió n d a
c o m o re su lta d o u n e g o “ desin flado” , la s p o sib ilid ad es d e u n a m ejora en el d e se m p eñ o s e
rá n inciertas. A un que e s im p o sib le cam b iar el co m p o rta m ien to del p asad o , el desem p eñ o
futuro e s otro asunto.71 La entrevista deb ería concluir c o n p lan es específicos y m utuam ente
co n ven ido s p ara el desarrollo del em pleado. L o s adm in istradores deben asegurar a aqu ellos
em pleados qu e requieren d e u n a capacitación adicional qu e la recibirán próxim am ente y que
tendrán el apoy o total de su supervisor. C u an d o la adm inistración cu m p le su parte en cu an to
al d e sarro llo d e lo s em p lead os, d ep en d e del individuo ten er u n d e se m p eñ o aceptable.
PERSPECTIVA
Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones
GLOBAL
del desempeño
L a e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o e s u n á r e a d e la a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s q u e e n tr a ñ a
p ro b le m a s e s p e c ia le s c u a n d o s e t r a d u c e a d ife re n te s a m b ie n te s c u ltu ra le s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s
c o n f r e c u e n c ia tie n e n u n a id e a d ife re n te a c e r c a d e lo q u e e s e l d e s e m p e ñ o e n c o m p a r a c ió n c o n lo s
a d m in is tra d o r e s d e O c c id e n te , y a q u e la s c o m p a ñ ía s c h in a s t ie n d e n a e v a lu a r c o n b a s e e n d is tin to s
c r ite r io s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s p a r e c e n d e fin ir e l d e s e m p e ñ o e n té r m in o s d e la s c a r a c te r ís tic a s
p e r s o n a le s , c o m o la le a lta d y la o b e d ie n c ia , y n o e n la m e d ic ió n d e lo s r e s u lta d o s . L a s e v a lu a c io n e s
d e l d e s e m p e ñ o e n C h in a d a n u n a g r a n im p o r ta n c ia a la s c a r a c te r ís tic a s m o ra le s . L a s e v a lu a c io n e s d e
d e s e m p e ñ o d e O c c id e n te s e p ro p o n e n a y u d a r a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s , y e s to se lo g r a
m e jo r a l c o n c e n tr a r s e e n lo s re s u lta d o s y e n lo s c o m p o r ta m ie n to s in d iv id u a le s q u e e s tá n r e la c io n a d o s c o n
e l lo g r o d e e s o s o b je tiv o s .72
C o n f r e c u e n c ia , lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s d e la s c o m p a ñ í a s c h in a s d ifie r e n a m p lia m e n te d e lo s
o b je tiv o s d e la s e m p r e s a s o c c id e n ta le s . L a s e m p r e s a s c h in a s h a n te n id o q u e c u m p lir o b je tiv o s p o lític o s
e s ta ta le s , c o m o la m a x im iz a c ió n d e l e m p le o , y la s p r á c tic a s in te rn a s d e a d m in is tr a c ió n d e R H e s tá n
o r ie n ta d a s p a r a s e r v ir a e s to s o b je tiv o s . M u c h a s p r á c tic a s d e n e g o c io s d e e m p re s a s c h in a s e n e l
e x tr a n je r o s e b a s a n e n la s tr a d ic io n e s d e lo s n e g o c io s fa m ilia re s q u e e x is te n e n e s e p a ís , e n la s q u e e l
o b je tiv o p r im o rd ia l e s m a n te n e r e l c o n tr o l fa m ilia r d e l n e g o c io . A u n c u a n d o lo s n e g o c io s e n tre n a l m e r c a d o
b u rs á til, c o n f r e c u e n c ia la f a m ilia m a n tie n e la m a y o r p a rte d e l c o n tr o l, y é s te e s u n o b je tiv o o r g a n iz a c io n a l
fu n d a m e n ta l. L a o r g a n iz a c ió n e s c a p a z d e t o le r a r u n d e s e m p e ñ o in fe r io r a l ó p tim o y a q u e e l
m a n te n im ie n to d e l c o n tr o l d e la fa m ilia e s la m á x im a p r io r id a d . U n a im p lic a c ió n d e e s to e s q u e la s
e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e ñ o tie n d e n a fa v o r e c e r a lo s t r a b a ja d o r e s q u e a p o y e n a la fa m ilia y n o a
a q u e llo s q u e d e s a fíe n la a u to r id a d fa m ilia r. T a le s d ife r e n c ia s d e o b je tiv o s in flu ir á n e n la m a n e ra e n la q u e
se h a g a n lo s ju ic io s d e la s e v a lu a c io n e s .73
E x is te n o tr a s c a r a c te r ís tic a s b ie n c o n o c id a s d e lo s c h in o s q u e ta m b ié n tie n e n u n a im p lic a c ió n d ir e c ta
s o b re la p r á c t ic a d e la a d m in is tr a c ió n d e l d e s e m p e ñ o . T re s d e t a le s c a r a c te r ís tic a s s o n e l ro s tro ( m ia n z i ),
e l fa ta lis m o y e l a m p lio té r m in o C o n fu c ia n is m o . M ia n z i e s e l e s ta tu s s o c ia l q u e tie n e u n in d iv id u o , y e l
m ia n z i d e u n a p e rs o n a t e n d r á u n e fe c to s o b re s u h a b ilid a d p a r a in flu ir e n lo s d e m á s . E s p a rtic u la r m e n te
im p o rta n te q u e la s re v is io n e s d e l d e s e m p e ñ o s e re a lic e n e n fo r m a p r iv a d a , y a q u e u n a re v is ió n d e fic ie n te
e n p ú b lic o o c a s io n a r á q u e u n s u b o r d in a d o p ie r d a s u m ia nzi. P o r e s a ra z ó n , lo s c h in o s t ie n d e n a e v it a r la
p o s ib ilid a d d e c o n fr o n ta c ió n y la p é r d id a d e l " r o s tr o " q u e p o d r ía re s u lta r d e u n p r o c e s o f o r m a l d e
e v a lu a c ió n . L a im p o r ta n c ia q u e s e c o n c e d e a l m ia n z i ta m b ié n h a c e d ifíc il a c t u a r p ú b lic a m e n te s o b re lo s
p ro b le m a s d e l d e s e m p e ñ o .74
El fa ta lis m o t a m b ié n tie n e u n e fe c to d ir e c to s o b re la s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e ñ o . L a s in v e s tig a c io n e s
in d ic a n q u e lo s in d iv id u o s c h in o s tie n e n m á s p r o b a b ilid a d e s d e a tr ib u ir e l o r ig e n d e s u s p ro b le m a s a
fa c to re s e x te rn o s , y p u e s to q u e e l re s u lta d o s e d e b e a c u e s tio n e s q u e e s tá n f u e r a d e l c o n tro l d e l in d iv id u o ,
u n lo g r o d e fic ie n te n o c o n d u c ir á a u n a p é r d id a d e l m ianzi. Tal re a c c ió n d e fe n s iv a e s n a tu ra l y o c u r r e e n
to d a s la s c u ltu r a s , p e ro e n C h in a c o n tin e n ta l e s m á s fu e r te e in c lu s o s e e n c u e n t r a fo r m a lm e n te ritu a liz a d a .75
U n le g a d o d e l C o n fu c ia n is m o e s u n é n fa s is e n la m o ra lid a d c o m o u n a b a s e p a ra la e v a lu a c ió n . D e a c u e rd o
c o n l a p e rs p e c tiv a d e l C o n fu c ia n is m o , la c a r a c te r ís tic a m á s im p o rta n te d e u n in d iv id u o e s la b a s e m o ra l d e s u
c a rá c te r. U n a c ita d e u n te x to c lá s ic o d e l C o n fu c ia n is m o , D a X u e ( g r a n s a b id u ría ), a fir m a lo s ig u ie n te : "C u ltiv a r
s e a s í m is m o , im p o n e r o r d e n e n la fa m ilia , g o b e r n a r e l p a ís y tr a e r p a z a l m u n d o " . D e e s te m o d o , la p a z , la
a rm o n ía y e l é x ito e m p ie z a n c o n e l c u ltiv o d e u n o m is m o , in c lu y e n d o e l c u ltiv o d e l c a r á c te r m o ra l. E n la p e rs
p e c tiv a d e lo s c h in o s , u n t ra b a ja d o r m o ra l ta m b ié n s e r á u n tra b a ja d o r e fic a z . P o r c o n s ig u ie n te , la e v a lu a c ió n
d e l d e s e m p e ñ o y e l lo g ro c o n lle v a n fu e rte s e le m e n to s d e ju ic io s d e l c a r á c te r m o ra l d e l e m p le a d o .76
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262 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
R esum en
1 . D e f in ir la a d m i n i s t r a c ió n d e l d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir s u im p o r t a n c i a .
L a adm inistración del desem peño e s un proceso orien tado h a d a las metas, y pretende asegu
rarse d e qu e se hayan im plantado lo s procesos organizacionales adecuados para maximizar la
productividad d e lo s em pleados, d e los eq u ip os y, en últim a instancia, d e la o rgan izad ón . Ya que
la evaluadón del desem peño se realiza una sola v e z al año, e s u n proceso dinám ico y continuo.
2 . D e f in ir l a e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o e i d e n t i f ic a r s u s u s o s .
L a evaluación del d esem p eñ o e s u n siste m a d e revisión y v aloración d e l tra b a jo d e u n in d i
v id u o o u n equipo.
L o s d a to s d e evalu ación d e l d esem p eñ o so n p oten cialm en te v alio so s y resu ltan ú tiles
en n u m e ro sas á re a s fu n cion ales d e re cu rso s h um an os, incluyendo la p lan eació n d e re c u rso s
h um an os, el re clu tam ien to y la selecció n , la cap acitació n y el d e sarro llo , la plan eación y el
d e sa r r o llo d e c a rr e ra , lo s p r o g r a m a s d e re m u n e ra ció n , la s r e la c io n e s in te r n a s c o n l o s
e m p le ad o s y la evaluación del poten cial d e lo s em plead os.
3 . A n a l iz a r lo s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e in f lu y e n e n la e v a lu a c i ó n d e l
desem peñ o.
L a legislació n re q u ie re qu e lo s siste m a s de evaluación n o se a n d iscrim in a to rio s. T r a d i
cio n a lm e n te , lo s sin d ic a to s h an d esta ca d o e l fa cto r d e la a n tig ü e d a d c o m o la b a se para
o to r g a r la s p ro m o cio n e s y lo s au m en to s d e su e ld o . L a cu ltu ra co rp o rativ a d e u n a em p resa
puede apo y ar u ob sta c u liz ar el p ro ce so .
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o .
L a iden tificación d e m e ta s específicas e s el p u n to d e p artid a p ara el p ro ce so d e evaluación
d e l d e se m p eñ o y el p rin cipio d e u n ciclo co n tin u o. P o sterio rm en te se estab lecen las exp ec
tativas del p u esto d e tra b a jo c o n la ayuda d e l a n álisis d e p u estos. E l sig u ie n te p a so im plica
d exam en del trab ajo real logrado. E n to n ces se valora el desem peño. E l p aso final im plica el
an álisis d e la evaluación co n el em plead o.
5 . I d e n t if ic a r l o s d iv e r s o s c r i t e r i o s ( e s t á n d a r e s ) d e l d e s e m p e ñ o q u e s e
p u e d e n e s t a b le c e r .
L o s asp e c to s del desem p eñ o d e u n ind ivid uo qu e puede estab lecer u n a o rgan izació n in c lu
yen lo s ra sg o s d e p erson alidad, lo s co m p o rtam ien to s, lo s re su lta d o s d e la s tareas, el logro
d e m e ta s y el poten cial d e m ejo ram ien to .
6 . I d e n t if ic a r q u ié n e s r e s p o n s a b le d e la e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o y d e
d e t e r m in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c i ó n .
P o r lo regu lar, lo s re sp o n sab le s d e hacer la evaluación del d esem p eñ o so n lo s su p erv iso res
in m ediatos, lo s su b o rd in ad o s, lo s co m p añ ero s de trabajo, lo s gru p o s, el em p lead o m ism o y
lo s clien tes. E n e l c a s o d e la re troalim en tación d e 3 6 0 g ra d o s, s e incluyen ev alu acion es de
to d o s lo s anteriores.
7 . I d e n t if ic a r l a s d iv e r s a s t é c n i c a s d e e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o .
L a s técn icas d e evaluación del d e se m p e ñ o incluyen la retroalim en tación d e 3 6 0 g ra d o s, las
escalas d e calificación , lo s in cid en tes crítico s, lo s en sayos, lo s están d ares laborales, la c la si
ficació n , la d istrib u ció n o b lig a to ria , la s esc a la s d e calificac ió n b a sa d a s en e l c o m p o rta
m ien to y lo s en foq u es o rie n ta d o s hacia lo s resu ltados.
8 . D e s c r ib i r c ó m o s e u s a n l o s p r o g r a m a s d e c ó m p u t o e n l a s e v a lu a c i o n e s
del d e se m p e ñ o .
S e dispone d e v arios p ro gram as d e có m p u to para el registro d e lo s d a to s d e la s evaluaciones.
U na g ra n ven taja del u so d e la co m p u tad o ra e s la re d u cció n del p ap eleo qu e s e requiere.
A dem ás, lo s adm in istradores tienen la o p ció n d e personalizar la m ayoría d e lo s program as.
9 . I d e n t if ic a r l o s p r o b le m a s a s o c i a d o s c o n l a s e v a lu a c i o n e s d e l d e s e m p e ñ o .
L o s p rob lem as a so c ia d o s c o n la s evalu acion es del d esem p eñ o incluyen la in co m o d id ad del
evalu ador, la fa lta d e o b je tiv id a d , e l erro r o efe cto d e h alo, la in d u lge n cia/sev erid ad , el
erro r d e ten den cia cen tral, el s e s g o del c o m p o rta m ie n to recien te, el s e s g o p erson al (fo rm a
ció n d e estereotip os), la m an ip ulación d e la evaluación y la an siedad d e lo s em pleados.
1 0 . E x p l i c a r l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e u n s is t e m a e f i c a z d e e v a lu a c i ó n .
L a s ca ra c te rístic as in clu y en lo s c r ite r io s re la c io n a d o s co n el trab ajo, la s exp ectativas del
d e se m p eñ o , la estan d arización , lo s ev alu adores cap a cita d o s, u n a co m u n icació n a b ie rta y
continua, la s re vision es del d e se m p eñ o y la ju sticia en el p roceso.
1 1 . D e s c r ib i r l a s i m p l i c a c i o n e s le g a l e s d e l a s e v a l u a c i o n e s d e l d e s e m p e ñ o .
E s im p ro b ab le q u e cu alq u ier siste m a d e evaluación s e a totalm en te in m un e al cu estio n a-
m ien to legal. Sin e m b argo , lo s siste m a s qu e p oseen c ie rta s ca ra c te rístic as so n m ás d e fen d i
b les d esd e el p u n to d e v ista legal.
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í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 263
12. E x p l i c a r c ó m o d e b e r ía r e a liz a r s e u n a e n t r e v is t a d e e v a lu a c i ó n .
U n a en trevista exitosa d e evaluación s e deb e estructurar d e tal m an era qu e perm ita tan to al
su p e rv iso r c o m o al su b o rd in a d o en co n tra r la so lu ció n d e u n p ro b lem a; no d e b e s e r una
se sió n en cam in ada al descu b rim ien to d e d efecto s.
• C o m p e te n c ia s , 2 4 4 • D is tr ib u c ió n o b lig a t o r ia , 2 5 1 • E rro r d e te n d e n c ia c e n t r a l, 2 5 5
• R e tr o a lim a n ta c ió n d e 3 6 0 g ra d o s , 2 4 7 • E sca la d e c a lific a c ió n b a s a d a e n e l
• E s c a la s d e c a lific a c ió n , 2 4 8 c o m p o r ta m ie n to (EC BC ), 2 5 2
• In c id e n te s c r ític o s , 2 5 0 • S is te m a b a s a d o e n r e s u lta d o s , 2 5 3
P reguntas de repaso
1. D efina los conceptos de adm inistración del desempeño y evaluación del desempeño.
2. ¿C uáles so n lo s usos de las evaluaciones del desem peño?
3. ¿C uáles so n los pasos que deben seguirse en el proceso de la evaluación del desempeño?
4. ¿Q ué aspectos del desem peño de un individuo debería evaluar una organización?
5. U na gran cantidad de personas con diferentes puestos pueden encargarse de realizar evalua
ciones del desem peño. ¿C uáles so n las diversas alternativas?
6. D escriba brevem ente cada una de las siguientes técnicas de evaluación del desem peño:
a) R etroalim entadón d e 360 grados
b) Escalas de calificación
c) Incidentes críticos
d) Ensayo
e) Estándares laborales
j) Clasificación
g ) D istribución obligatoria
b) Escalas de calificación basadas en el com portam iento
/) Sistem as basados en resultados
7. ¿C uáles so n los diversos problem as qu e se asocian con las evaluaciones del desem peño?
D escriba cada uno de ellos.
8. ¿C uáles so n las características d e un sistem a eficaz de evaluación?
9. ¿C uáles so n las implicaciones legales de un sistem a d e evaluación?
10. Explique la razón por la cual la siguiente afirm ación a m enudo es verdadera: “E l talón de
A quiles del proceso de evaluación e s la entrevista d e evaluación”.
una de sus decisiones esa semana. Rajiv había decidido parchar un bache en una de las carreteras, y Joe
consideró que la pequeña sección de la superficie de la carretera debería extraerse y reemplazarse. Sin
embargo, Rajiv no aclaró esto en la sección d e observaciones de la forma. De hecho, no escribió
observaciones en ninguna de las formas.
Rajiv sintió una punzada de culpabilidad mientras pensaba en Roger Sh o rt Sabía que Roger había
estado flojeando, y los demás trabajadores habían hecho el trabajo de Roger por mucho tiempo.
También sabía que Roger se enojaría si sabía que recibió una calificación más baja que sus compañe
ros. En consecuencia, otorgó a Roger la misma calificación que a su s compañeros para evitar una con
frontación. “ D e cualquier modo”, pensó Rajiv, “ todo esto me quita tiempo, y en realidad no debería
molestarme por ello”.
Mientras Rajiv doblaba las evaluaciones del desempeño y las poma en un sobre para enviarlas por
correo, sonreía. Estaba contento de pensar que no tendría que ocuparse d e las evaluaciones del
desempeño durante otros seis meses.
Pregunta
1. ¿Q ué puntos débiles ve usted en las evaluaciones del desempeño de Rajiv?
Preguntas
1. Desde el punto de vista de Sweeny Electronics, ¿qué dificultades podrían generar las prácticas de
evaluación del desempeño de Nakeisha?
2. ¿Q ué puede hacer Nakeisha ahora para disminuir el efecto negativo de su evaluación de Bill?
N otas
1. Jonathan Perks, “ How to Develop Emotional Intelligence”, 10. Bid.
People Management 14 (1 de mayo de 2008): 42. 11. “ Performance Management Remains H ot Topic, Technology
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PAITE CINCO R E M U N E R A C IÓ N
O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C tefinir la re m u n e ra c ió n y d e s c r ib ir la s
d iv e rs a s fo r m a s q u e é s t a p u e d e
a s u m ir.
Id e n tific a r lo s d e te rm in a n te s d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
C te s c rib ir a la o r g a n iz a c ió n c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c ió n
fin a n c ie r a d ire c ta .
■
C te s c rib ir e l m e rc a d o la b o ra l c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c ió n
fin a n c ie r a d ire c ta .
■
E x p lic a r la m a n e ra e n la q u e e l p u e s to
d e t r a b a jo e s u n d e te r m in a n te d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
■
D e fin ir la e /a lu a c ió n d e p u e s to s y
d e s c r ib ir lo s c u a tr o m é to d o s
tra d ic io n a le s p a r a lle v a r la a c a b o .
C te s c rib ir la d e te r m in a c ió n d e l v a lo r
m o n e ta rio d e lo s p u e s to s .
Id e n tific a r lo s fa c to r e s re la c io n a d o s
c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c ia le s
e n la d e te r m in a c ió n d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
R M j C te s c rib ir la r e m u n e ra c ió n b a s a d a e n
e q u ip o s , lo s p la n e s d e re m u n e ra c ió n
e x te n s iv o s a t o d a la c o m p a ñ í a , la
re m u n e ra c ió n d e lo s re p re s e n ta n te s d e
v e n ta s y la r e m u n e ra c ió n d e lo s
e m p le a d o s e v e n tu a le s .
E x p lic a r lo s d iv e r s o s e le m e n to s d e la
re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s .
266
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C A P Í T U L O
En la décima edición de este libro, se incluyeron num erosos ejem plos de lo que
muchas personas consideran paquetes de liquidación exorbitantes. Se puso de
relieve que el público, los accionistas y otros grupos estaban muy molestos con
e s ta práctica, y q u e q u izá s la presión e xte rn a la d e te n d ría . E n la a ctu a lida d , to d o in d ic a q u e ese vaticinio
fu e erróneo. Y m uchos ejecutivos to d a vía se e stá n a le ja n d o de d esastres q u e p ro vocaron ellos m ism os
e n las co m p a ñ ía s, pe ro sa le n a c o m p a ñ a d o s d e o n e ro so s pagos y pensiones, y se les e n ca rgan trabajos
d e c o n s u lto ría . Los c a s o s q u e se p re se n ta n a co n tin u a c ió n son nuevos ejem plos de lo q u e puede
c o n s id e ra rs e c o m o p a q u e te s o n e ro so s d e liq u id a ció n o in d e m n iza cio n e s p o r cese.
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 269
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra N o f in a n c ie r a
D irecta Indirecta (prestaciones) El puesto A m b ie n te lab oral
Sueldos Prestaciones legalm ente o bligatorias de tra b a jo Políticas sólidas
S alarios S eguridad social Variedad de Adm inistradores capaces
C om isiones Seguro de desempleo habilidades Empleados com petentes
Bonos Indem nización o com pensación de Identificadón Com pañeros d e tra b a jo
los trabajadores agradables
Licencias p o r razones médicas y Significado de Símbolos d e estatus
fam iliares las tareas apropiados
Autonomía Condiciones d e tra b a jo
Prestaciones v o lu n ta ria s ftítroa Ii mentadón
Licencias p o r razones especiales F le x ib ilid a d e n e l tra b a jo
Cuidados de la salud H ora rio flexible
Seguros d e vida Semanas laborales
Planes d e re tiro com primidas
Planes de opciones sobre acciones Posibilidad d e co m p a rtir
para los empleados e l tra b a jo
Prestaciones com plem entarias Trabajos a distancia
p o r desempleo Trabajos d e tie m p o parcial
F ig u r e 9 - 1 C o m p o n e n te s d e un
Servicios para los empleados
p ro g ra m a to ta l d e rem un eracio nes Pagos preferenciales
Planes de b e n e fic io s p ersona lizados
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270 PAITE CHICO R e m u n e r a c i ó n
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 271
l a o r g a n iz a c ió n
Ftolíticas d e re m u n e ra c ió n
ft> lrtic a o rg a n iz a c io n a l
C a p a c id a d d e p a g o
El e m p le a d o El m e rc a d o la b o r a l
P ago b a sa d o e n el d e s e m p e ñ o E ncuestas s a la ria le s
P a g o b a s a d o e n h a b ilid a d e s D e te rm in a c ió n d e l In te ré s p e rs o n a l
v a lo r m o n e ta r io
P a g o b a s a d o e n c o m p e te n c ia s ( b s t o d e la v id a
A n tig ü e d a d S in d ic a to s la b o ra le s
N
R e m u n e ra c ió n
E x p e rie n c ia fin a n c ie ra E c o n o m ía
fe r te n e n c ia a la o r g a n iz a c ió n in d iv id u a l L e g is la c ió n
fts te n c ia l
In flu e n c ia p o lític a d e lo s p u e s to s
S u e rte
m
D e s c r ib ir a l a o r g a n iz a c ió n
La organización como determinante de la remuneración
financiera directa
c o m o u n d e te rm in a n te d e la
L o s ad m in istrad o res tienden a v isu alizar la rem u n eración c o m o u n g a s t o y, a la vez, c o m o
r e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
u n activo. E s un g a s t o en el se n tid o de qu e re fle ja el c o sto d e la m an o d e o b ra . Sin em bargo,
la rem u n eración financiera e s cla ra m e n te u n activo p o rq u e co n stitu y e u n a p ieza in strum en
tal para el re clu tam ien to y la co n tratació n de bu en os elem en tos, a s í c o m o p ara m o tivarlos
a q u e den s u s m e jo re s esfu e rz o s y a qu e deseen p erm an ecer en la co m p añ ía. U n a em presa
q u e p ag a b ien a tra e a m u ch o s so licitan te s, y ello ca p a c ita a la adm in istración p ara qu e s e
leccion e la s h ab ilid ad es y lo s ra s g o s d e p erso n alid ad qu e v alo ra y bu sca. T ie n e p o sib ilid a
d e s d e co n servar a e sto s e m p le ad o s de ca lid ad al co m p a rtir d e m an era equitativa lo s fru to s
de s u éxito fin an ciero, n o so la m en te en tre el e q u ip o adm in istrativo, sin o tam bién co n el
p erson al d e la s b ase s. L o s p ro g ra m a s d e re m u n eración deben recib ir la aten ción d e la alta
adm in istración p o rq u e tienen el poten cial d e influir en la s actitu d es del em p lead o y en el
co m p o rta m ien to qu e h a d e co n d u cir a un m ejo ram ien to en el d esem p eñ o o rg a n iz ac io n al y
a la im plan tación del plan e stra tég ico d e la em presa.
Nivel organizacional
E l n ivel organ izacio n al en el cu a l s e to m an la s d e cisio n es d e p a g o tam b ién tiene u n efecto
so b re la rem u neración. L a alta adm in istración to m a e sta s d ecision es co n frecuen cia para
a se gu rar qu e exista co n sisten cia. Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, el h ech o d e to m a r decisio
n es d e re m u n eración a niveles m á s b a jo s tiene s u s ven tajas, y a qu e en eso s niveles su e le exis
WSfü tir m ejor inform ación ace rca del desem p eñ o d e lo s em plead os. A dem ás, u n a presión excesiva
para reten er a lo s m e jo re s em p le ad o s p u e d e invalidar el d e se o d e m a n ten er la co n sisten cia
en la estru ctu ra d e rem u n eracion es. L a s o rgan iz ac io n e s hacen cad a v e z m ás excep cion es
Web /^ '~ \lVisdom ju stam en te p o r e sta razón.
Información de sueldos
y salarios Capacidad de pago
h ttp ://w w w .lir .m s u .e d u /
h o t lin k s /H R . p h p # 0 3 L a evaluación d e la capacidad de p ag o d e u n a organización tam bién e s u n factor im portante en
la determ inación de lo s n iveles d e rem uneración. L a s em presas financieram ente exitosas tien
En e s t e s itio se m e n c io n a n
n u m e ro s o s s itio s W e b
den a o to rg a r rem uneraciones m ás altas qu e el prom edio. Sin em bargo, la fortaleza financiera
re la c io n a d o s c o n la in fo r m a c ió n de una organización establece únicam ente el nivel su p erior d e lo qu e puede pagar. Para llegar
d e s u e ld o s y s a la r io s . a u n nivel específico d e rem uneración, la adm inistración deb e con sid erar o tr o s factores.
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 273
Encuestas salariales
E n c u e s ta s a la r ia l: U n a e n c u e s t a s a l a r i a l e s un m e d io d e o b te n e r d a to s en relació n c o n lo qu e pag an o tr a s em
U n m e d io d e o b te n e r d a to s e n re la c ió n presas p o r tra b a jo s o c la se s d e tra b a jo s d e tip o esp ecífico den tro d e u n m e rca d o laboral.
c o n lo q u e p a g a n o tra s em pre sa s p o r P rácticam en te to d o s lo s p ro fesio n a les en rem u n eracio n es u sa n en cu estas salariale s, y a se a
de m an era d irecta o indirecta. E s p osib le c o m p r a r la s en cu estas, su b co n tra ta r el se rv icio a
tra b a jo s o c la s e s d e tra b a jo s d e tip o es
una firm a d e consultoría, o bien, la m ism a organ izació n puede realizarlas. L a s o rg an iz ac io
p e cífico d e n tro d e u n m ercado la bo ra l.
nes u sa n en cu estas p o r d o s razon es b ásicas: para identificar s u posición relativa co n re sp ecto
a la co m p e te n cia elegid a en el m e rc a d o laboral, y p ara o b ten er in form ación p ara la elab o
ra ció n del p resu p u e sto y el estab lecim ien to d e u n a estructura d e rem u n eració n . D e to d o s
lo s c rite rio s re lac io n ad o s c o n lo s su eld os, la s ta rifa s d e l m e rca d o sig u en sie n d o el están d ar
m ás im po rtan te p ara determ in ar la rem u n eración . E n u n am b ie n te co m petitivo, la s tarifas
de m e rca d o determ in an el valo r econ óm ico, y éste e s el factor crucial.
L a s gra n d e s o rgan iz ac io n e s realizan d e m an era ru tin aria en cu estas sa la ria le s q u e , por
lo regular, indican lo s sa la rio s b ajos, a lto s y p ro m e d io p ara u n p u esto d eterm in ad o. A lgu
n as v e ce s la tarifa d e m e rcad o, o tarifa vigen te, s e define c o m o el percen til 25 o 75 d e la re
m u n eración p ara lo s p u e sto s d e tra b a jo en v e z d e e le g ir un p u n to ú n ic o y e sp e cífico de
rem uneración. E sta inform ación o fre c e u n in d icio sign ificativo d e lo qu e pag an a lo s em plea
d o s o tr a s co m p a ñ ía s en diversos p u e sto s d e trabajo.
U na dificultad esencial en la realización de una encuesta salarial se relaciona con la deter
m inación de p u estos d e trabajo com parables. L a s encuestas qu e utilizan descripciones breves de
p u estos so n m ucho m en os ú tiles qu e la s encuestas qu e dan descripcion es detalladas y amplias.
A m edida qu e el alcance d e lo s p u estos d e trabajo se vuelve m ás am plio, esta dificultad aum enta.
D e m anera creciente, lo s em pleados reciben una rem uneración p o r la s habilidades y las co m
peten cias q u e aportan al puesto d e trabajo, y no p o r el trabajo específico qu e realizan. P o r con
siguiente, lo s niveles de rem uneración deben estar acoplados con estos p apeles m ás amplios.
E l á re a g e o g rá fic a d e la en cu esta c o n frecuen cia s e de te rm in a a p artir de lo s re g istro s
del em pleo. L o s d a to s proven ien tes d e e sta fuente indican la distancia o e l tiem p o m áxim o
qu e lo s e m p le ad o s están d ispu esto s a re co rrer para trabajar. A dem ás, la s e m p resas qu e p a r
ticiparán en la en cu esta pueden s e r co m p e tid o re s d e lín eas de p ro d u cto s o co m p e tid o re s
para c ie rto s em p le ad o s cap acitad o s. Sin e m b argo , n o to d as la s e m p resas están d isp u estas a
co m p artir d atos. C o m o tal v e z no e s factib le la o b ten ció n d e d a to s so b re to d o s lo s p u e sto s
de tra b a jo d e u n a o rgan izació n , la s en cu estas d e re m u n eración a m en u do incluyen ú n ica
P u e s to s d e t r a b a j o m ente lo s p u e sto s d e tra b a jo establecidos c o m o p un to s de referen cia. L o s p u e s t o s d e t r a b a j o
e s t a b le c i d o s c o m o p u n t o d e e s t a b le c id o s c o m o p u n t o d e c o m p a r a c i ó n so n aqu ellos qu e so n bien c o n o c id o s en la c o m p a
c o m p a r a c ió n : ñ ía y en la industria, y qu e d esem p eñ an un g ra n n ú m e ro d e em pleados.
P uestos d e tra b a jo b ie n c o n o c id o s e n la A d em ás d e la s en cu estas, existen o tr a s fo rm as d e o b ten er d a to s referen tes a la s rem u
n eracion es. A lg u n as o rg an iz ac io n e s p ro fesio n ales, c o m o W orld atW ork y la S o cie d ad para
com pañía y e n la in du stria , y q u e de se m
la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m an o s, realizan en cu estas en fo rm a p eriód ica, al igual
peñan u n g ra n n ú m e ro d e em pleados.
qu e varias aso ciacio n e s d e la industria. F irm a s de co n su ltoría c o m o H ew ett A sso ciates, T b-
w ers P errin, H a y & A sso cia te s y M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g tam b ién realizan en
cu e stas. L a O fic in a de esta d ístic a s la b o ra le s d e E s ta d o s U n id o s ( U .S . B u re au o f L a b o r
Statistics) realiza la s sigu ie n te s cu a tro en cuestas, la s cu a le s so n d e g ra n utilidad:
L a E n cuesta nacional de rem u n eracion es contiene inform ación acerca de salarios y p restacio
nes. L o s d a to s acerca de la s rem u n eracio n es s e p resen tan o rd en a d o s p o r la s carac te rístic as
de lo s em plead os y del establecim iento. L a en cuesta traía de resp on d er pregu n tas co m u n es de
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274 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Conveniencia
A un que la s en cu estas d e rem u n eracio n es están d ar gen eralm en te so n ú tiles, lo s ad m in istra
d o re s de áre a s altam en te técn icas y esp e cia liz a d a s n ecesitan en o c asio n e s re cu rrir a m edios
n o tradicion ales para determ in ar qu é co n stituy e u n a rem u n eración com petitiva p ara un ta
len to esca so y para p osicion es d e n ich o s. N e c e sita n in form ación en tiem p o real y d eb en ba
sa r s e en re c lu ta d o re s y en a d m in istra d o re s a c a r g o de la s c o n tra ta c io n e s qu e e stén a la
v an gu ard ia para en terarse d e lo qu e e stá su ced ien d o en e l m e rca d o laboral.
Costo de la vida
A u n qu e no ha rep resen tad o u n p ro b lem a en añ o s recien tes, la ló g ica p ara el u so del co sto
d e la vid a c o m o un determ in ante d e la s rem u n eracio n es e s sim p le y só lid a: cu an d o lo s p re
c io s aum en tan a través del tiem p o y la re m u n eración no s e in crem en ta en ig u a l p rop orción ,
la retribución re al se ve dism in u id a. U n in crem en to en la rem u n eración deb e se r ap ro xim a
dam en te equivalen te al in crem en to en el co sto d e la vid a s i una p erso n a ha de m an ten er su
n ivel a n te rio r d e su e ld o real. P o r ejem p lo, s i alguien g an a $ 4 2 ,0 0 0 du ran te u n añ o en el
cu a l la tasa p ro m e d io d e inflación e s d e l 4 p o r cien to , n ece sitará u n in crem en to en la re m u
n eración d e $ 1 4 0 al m e s tan só lo para m an ten er s u cap acid ad d e co m p ra.
HR L a s p erso n a s q u e viven d e in g reso s fijo s (p rin cip alm en te lo s an cian os y lo s individuos
d e e sca so s recu rsos) se ven m u y afectad o s p o r la inflación, p ero n o so n lo s únicos, y a qu e la
W eb / ^ H V tsd o m m ay oría d e lo s em p le ad o s tam b ién s e ven a fecta d o s fin ancieram ente. A l re co n o ce r este p ro
blem a, algu n as em p resas indexan lo s au m en to s d e su e ld o c o n la ta sa d e inflación. D e hecho,
Cálculo de las diferencias
en u n a p ráctica cu estion ab le, algu n as o rgan iz ac io n e s sa c rifica n la s rem uneraciones por m éri
de salario entre ciudades tos para o to r g a r in c rem en to s u n ifo rm e s y sin excep cion es d iseñ a d o s para c o m p e n sa r los
h t t p :/ /w w w .h o m e fa ir . c o m efe cto s d e la inflación.
S itio W e b p a r a d e te r m in a r lo s L a inflación n o e s el ú n ico fa cto r qu e a fecta lo s c o sto s de la vida; la ubicación tam bién
n j m e ro s o s c o s to s d e u n a en tra en ju eg o . E s p osib le calcu lar lo s sa la rio s co m p arativ o s al ir de u n a ciu d ad a o tr a en el
m u d a n z a a o t r a c iu d a d . sitio w w w .hom efair.com .
L a s m edicion es o ficia le s d e la inflación c o m o el Indice de precios a l consum idor (IP C ) están
o rie n ta d a s hacia el m e rca d o , y m id en ú n icam en te el d ecrem en to en el p o d er adq u isitiv o d e
n u estro din ero p ara co m p ra r aqu ellos p ro d u cto s qu e están actu alm en te dispon ib les p ara la
venta. U n a fo rm a altern ativa e interesan te d e v isu alizar e l c o sto d e la vid a incluye elem en
to s d e n u e stra existencia y qu e no fo rm an p arte del m e rca d o , c o m o lo s c o sto s crecien tes del
crim en , d e la s d em an d as legales, d e la co n tam in ación y de la desu n ión fam iliar. D e sp u é s del
11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 , en esta lista d e fa cto re s qu e co n stitu y en una inflación oculta tam
b ién s e p o d ría incluir la am en aza del terro rism o .
Sindicatos laborales
L a L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations A ct o W agnerAct) declaró
u n apoy o legislativo, a g ra n escala, en relació n c o n el derech o d e lo s em p le ad o s p ara o r g a
n izarse y p articip ar en n egociacion es colectivas. P o r lo regular, lo s sin d ica to s p refieren d e
term in ar la s rem u n eracion es a través del p ro ce so de n ego ciacio n es co lectivas, u n tem a qu e
se estud iará en el cap ítu lo 12. U n extracto de la L e y W agn e r recom ien d a las áreas d e n ego
C lá u s u la r e f e r e n t e a l c o s t o d e
ciacio n es co le ctiv as o b lig a to rias en tre la ad m in istración y lo s sin d ica to s c o m o “su eld o s, ho
la v id a :
rarios, y o tr o s térm in o s y co n d ic io n es del em p leo” . E s ta s a m p lias á r e a s d e n ego ciació n sin
C lá u su la d e esca la m ie nto e n u n c o n tra to d u d a tienen u n g ra n p o ten cial p ara influir en la s d e c isio n e s re la c io n a d a s co n lo s p agos.
la bo ra l q u e aum enta d e m anera a u to m á C u a n d o u n sin d icato u sa u n a rem u n eración c o m p a rab le c o m o n orm a para hacer p eticion es
tic a lo s s u e ld o s a m e dida q u e aum enta salariales, el em p lead o r n ece sita d a to s exactos del m e rca d o lab oral. C u a n d o u n sin d icato
e l In d ice de l c o s to d e la v id a de l U.S. B u- h ace h in cap ié en el c o sto d e la vida, puede p resio n a r a la ad m in istración para qu e incluya
re a u o f L a b o r S tatistics. una cláusula so b re el tem a. U n a c lá u s u la re fe re n te a l COStO de la v id a es u n a cláu su la d e e s
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 275
Economía
L a econ om ía influye d e u n a m anera definitiva en la s decision es d e rem u n eración financiera.
P o r ejem plo, una econom ía deprim ida aum enta p er lo regular la o fe rta d e m ano d e obra, y esto
sirve p ara dism inuir la tarifa d e m ercado. P o r otra parte, u n a econ om ía en a u g e d a c o m o re
su ltad o u n a m ayor com petencia p o r co n tratar personal y e l p recio d e la m an o d e ob ra sube.
A dem ás, el c o sto d e la vid a aum en ta p o r lo regular a m edida qu e se expande la econom ía.
Legislación
L a s leyes fed erales y estatales tam bién influyen en el m onto de la rem uneración qu e recibe una
persona. R ecu erd e del cap ítu lo 3 qu e la L e y d e Igualdad Salarial p rohíbe qu e u n em pleador
p ag u e a u n em p le ad o d e u n c ie rto g é n e ro m e n o s d in ero q u e a u n em p lead o del gén ero
op u esto, cu an d o am b o s realizan u n trab ajo q u e, en esencia, e s el m ism o. L a legislación de
igualdad en el em pleo e sto es, la L e y de D erech o s C iviles, la L e y del E m p le o so b re la D is
crim in ación p o r E d a d y la L e y p ara E stad ou n id en ses c o n D iscap acid ad es prohíbe la discri
m inación co n tra g ru p o s específicos en cu estion es de em pleo, inclu ida la rem uneración. E sto
m ism o e s aplicable a lo s co n tratistas o su b con tratistas del g o b iern o federal co n sid erad o s por
la O rd en ejecutiva 11246 y la L e y de R ehabilitación. L o s g o b ie rn o s estatales y m unicipales
tam bién tienen leyes referentes a la s prácticas d e rem uneración. Sin em bargo, en la siguiente
sección nuestro foco d e aten ción se rá la legislación federal, so b re la cu al se ofre ce una am plia
cob ertu ra tratando d e m anera específica distintos asp ectos de la rem uneración.
L ey d e N o rm a s Ju s ta s en e l T ra b a jo d e 1 9 3 8 , re fo rm ad a ( F a ir L a b o r S ta n d a rd s A ct
o f 1 9 3 8 , F L S A ). La le y m á s sign ificativa relacio n ad a c o n la re m u n eración e s la L e y de
N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , q u e d ata de 1938. E l p ro p ó sito de esta ley e s estab lecer n or
m as m ín im as d e m a n o d e o b ra so b re una b a se n acio n al y elim in ar lo s su e ld o s b a jo s y lo s ho
ra r io s p ro lo n g a d o s d e tra b a jo . E s t a le y trata d e elim in a r lo s sa la r io s b a jo s m ed ian te el
estab lecim ien to d e un sa la rio m ínim o, y a la v e z bu sca qu e lo s h o rario s lab o rales p ro lo n ga
d o s se a n c o sto so s p ara el em p lead o r al estab lecer qu e é s te p ag u e a su s em p le ad o s u n a tarifa
m ás alta p o r el tiem p o extra d e trab ajo. T am b ién req u ie re el m an ten im ien to d e re g istro s y
estab lece n orm as p ara el tra b a jo d e lo s niñ os. L a D iv isió n d e su e ld o s y h o rario s d e trabajo
d e l D e p a rta m e n to d e T r a b a jo d e E sta d o s U n id o s e s la en tid ad en cargad a d e aplicar e sta ley.
E l m o n to del sa la rio m ín im o ha ca m b ia d o varias v e ce s d esd e qu e s e estab leció p o r p rim era
ve z en 1 9 3 8 y co n tin ú a ca m b ia n d o . T am b ién e sta b le ce q u e el tie m p o extra tra b a ja d o se
pague d e acu erd o c o n u n fa cto r d e 1.5 v e ce s la tarifa regular del em p lead o d e sp u é s d e 4 0
h o ra s d e tra b a jo en u n p eriod o d e 1 6 8 h oras. A un que la ley c u b re a la m ayoría d e las o r g a
n iz a cio n es y lo s trab ajado res, c ie rta s c la se s de em p le ad o s están esp ecíficam en te exen tas de
E m p le a d o s e x e n t o s : las d isp osicio n es so b re el tiem p o extra. L o s e m p i c a d o s e x e n t o s se c a teg o riz an c o m o ejecu
Em pleados q u e se categorizan c o m o eje tivos, adm in istrativos, p ro fesio n a les o v en d ed ores externos.
c u tiv o s , a d m in is tra tivo s, pro fesio nales o E n esen cia, u n empleado ejecutivo es un ad m in istrad or (c o m o un v icep resid en te d e o p e
v en d e d o re s externos.
racion es) q u e tien e una am plia au to rid ad so b re lo s su b o rd in a d o s. U n empleado adm inistra
tivo, au n q u e n o e s u n adm in istrador, o c u p a u n a im p o rta n te posición d e a se so r en u n a
o rgan izació n y podría ten er u n título c o m o e l d e ejecutivo d e cu en ta o in vestigador de m e r
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276 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Evaluación de puestos
D e fin ir la e v a lu a c ió n d e p u e s to s L a evaluación de puestos e s u n p ro ce so q u e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra
y d e s c r ib ir lo s c u a tr o m é to d o s b a jo en relació n c o n o tro . B ásicam en te, d eterm in a el v alo r d e u n p u esto de tra b a jo para una
tr a d ic io n a le s p a ra lle v a r la a co m p añ ía.24 E l p ro p ó sito fu n dam en tal de la evalu ación d e p u e sto s e s elim inar la s in ju sticias
cabo. in tern a s d e re m u n eración qu e p u ed an existir d e b id o a e stru c tu ra s d e p a g o iló g ic a s. P o r
ejem plo, e s p rob ab le qu e exista una injusticia d e re m u n eración si el su p erv iso r d e la sa la d e
co rre o g an a m á s d in ero q u e el je fe d e co ntabilidad . P o r ra z o n e s ob vias, la s o rgan iz ac io n e s
Evaluación de puestos: prefieren u n a eq uid ad interna en la s rem u n eracion es. Sin em b argo, cu an d o finalm ente se d e
P roceso q u e d e te rm in a el v a lo r re la tivo term in a qu e el salario d e u n p u esto d e tra b a jo e stá en co n flicto co n la tarifa vigen te en el
m ercad o, e s c a s i se g u r o qu e la ú ltim a term in e p o r im p o n erse. L a evalu ación d e p u estos
de u n p u e s to de tra b a jo e n re la c ió n c o n
m ide el v alo r del tra b a jo en un se n tid o adm in istrativo m á s qu e econ óm ico. E l v alo r econ ó
o tro .
m ico puede d eterm in arse ún icam en te en el ám b ito del m e rca d o lab oral y se revela a través
d e en cu estas salariale s. Sin em b argo , m u ch as e m p re sa s co n tin ú an u sa n d o la evaluación d e
p u e sto s c o n lo s sigu ie n te s prop ósitos:
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 277
Método jerárquico
E l m é to d o je rá rq u ico e s e l m á s se n c illo d e lo s c u a tro m é to d o s d e ev alu ación d e p u estos. E n
Método jerárquico: el método jerárquico, lo s ev alu adores exam in an la descripción d e cad a p u esto d e trab a jo s o
M é to d o d e e v a lu a c ió n d e puestos e n el m e tid o a evaluación y o rd en an lo s p u e sto s lab o rales d e a cu e rd o co n s u valo r p ara la c o m
c u a l lo s e v a lu a d o re s e x a m in a n la d e s pañía. E n esen cia, el p rocedim ien to e s el m ism o q u e el qu e se d e sc rib ió en el cap ítu lo 8 en
c rip c ió n d e ca d a p u e s to de tra b a jo s o
relació n c o n el m é to d o d e clasificació n p ara la evaluación d e l d e se m p eñ o d e lo s em pleados.
L a ú n ica diferen cia e s qu e s e evalúan lo s p u e sto s d e trab ajo, y n o a la s p erson as. E l p rim er
m e tid o a e v a lu a c ió n y o rd e n a n los
p aso en este m étodo , al igu al qu e en lo s dem ás, c o n siste en realizar u n an álisis d e p u e sto s y
p u e s to s la b o ra le s d e a c u e rd o c o n su
en asen tar p o r escrito la d escrip ció n d e lo s p uestos.
v a lo r para la com pañía.
Método de clasificación
Método de clasificación: E l método de clasificación im plica la defin ición d e u n n ú m e ro d e c la se s o g ra d o s p ara d e s
M é to d o de e v a lu a c ió n d e puestos e n el crib ir un co n ju n to d e p u e sto s d e trab ajo. A l evaluar lo s p u e sto s a través de este m étodo , lo s
c u a l se d e fin e n c la s e s o g ra d o s para ev alu adores co m p aran la descripción d e l p u esto c o n la descripción d e la clase. L a s d escrip
d e s c rib ir u n c o n ju n to d e puestos d e tr a
cio n es de la c la se reflejan la s d iferen cias en tre lo s g ru p o s d e p u e sto s d e tra b ajo en v a rio s
n iv eles d e dificultad. L a descripción d e la cla se qu e co n cu erd a m á s fielm en te co n la d e s
bajo.
crip ció n del p u esto determ in a la clasificación p ara ese trab ajo. P o r ejem p lo, a l evaluar el
p u esto d e tra b a jo de u n recep cion ista, la descripción podría inclu ir e sto s deberes:
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278 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Método de puntos
Método de puntos: E n el método de puntos, lo s ev alu adores asign an v a lo re s n u m éricos a facto res e sp e cífico s d e
M é to d o de e v a lu a c ió n d e puestos e n el lo s p u e sto s d e trabajo, c o m o el co n ocim ien to requ erid o ; la su m a de esto s v a lo re s d a p o r re
cual lo s evaluadores a s ig n a n va lo re s nu su ltad o una evaluación cu an titativa del v alo r relativo d e u n p u esto d e trab ajo. C om ú n m en te,
m é ric o s a fa cto re s e s p e c ífic o s d e los algu n a variación del p lan d e p un to s ha sid o la o p ció n m ás u tilizad a. E l p rocedim ien to para
establecer un m étodo d e pu n to s se ilustra en la figura 9 -3 E n el m étodo d e pu n to s p ara la
p u e s to s d e tra b a jo , c o m o el c o n o c i
evaluación d e p u e sto s s e realizan la s sigu ie n te s tareas.
m ien to requerido; la s u m a de e stos v a lo
El m étodo d e pu n to s requ iere qu e lo s facto res del puesto d e trab ajo se seleccionen d e
re s d a p o r re s u lta d o una e v a lu a c ió n
acuerdo co n la naturaleza del g ru p o específico de p u estos so m etid o s a evaluación. P o r lo g e
c u a n tita tiv a d e l v a lo r re la tiv o d e un
neral, las organizaciones desarrollan u n plan separado para cada g ru p o de p u estos de trabajo con
p u e s to d e tra b a jo .
características sim ilares (con glo m erados d e p u estos de trabajo) en la com pañía. L o s trab ajo s
de produ cción, lo s em pleos adm inistrativos y lo s d e ven tas so n ejem p los d e co n glo m erad o s d e
puestos d e trabajo. D esp u és d e determ inar el con glom erad o qu e se v a a estudiar, lo s analistas
(o lo s su p erviso res en la s em presas m ás pequeñas) realizan u n análisis d e p u estos y asientan por
escrito la s descripciones de p u estos a en ese m om en to no se dispone d e descripciones actuali
figura 9 -3 P ro c e d im ie n to para el
e s ta b le c im ie n to de l m é to d o d e puntos
para la e v a lu a c ió n d e puestos
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CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 279
zadas. E l com ité d e evaluación d e pu estos u sa posteriorm ente esas descripciones para tom ar d e
cision es d e evaluación.
FACTO R: C O N T A C T O S
Este factor considera la responsabilidad para trabajar con otras personas para obtener resultados,
ya sea entre departamentos o fuera de la planta. En los niveles más bajos, es principalmente una
cuestión de dar u obtener información o instrucciones. En los grados más altos, el factor implica
tratar con otras personas o influir sobre ellas. Al evaluar este factor, considere la manera en la que
se hacen los contactos, la duración de éstos y sus propósitos.
N ivel (grados) Puntos
IV Los propósitos usuales de los contactos son discutir los problemas y las posibles 90
soluciones, conseguir la cooperación o la coordinación de esfuerzos, y lograr
acuerdos y acciones; se requiere de una capacidad de tacto y persuasión superior
a lo común.
ni Los propósitos ordinarios de los contactos son intercambiar información y resolver 66
los problemas específicos que se encuentran en el curso diario del trabajo,
ü Los contactos pueden ser repetitivos, pero por lo regular son breves y con escasa 42
o nula continuidad.
I Por lo general los contactos se extienden únicamente a personas que se encuentran 18
en la unidad inmediata de trabajo.
F A C T O R : C O M P L E JID A D D E L O S D E B E R E S
ID Realiza un trabajo para el cual únicamente existen métodos generales. Se requiere 85
de acciones y juicios independientes en forma regular para analizar hechos, evaluar
situaciones, obtener conclusiones, tomar decisiones y emprender una
acción o recomendarla.
II Cumple deberes en tanto que trabaja a partir de procedimientos establecidos o 51
métodos generalmente entendidos. Se requiere de acciones y juicios independientes
para decidir qué hacer, determinar las posibles variaciones con respecto a los
procedimientos estandarizados, revisar los hechos en las situaciones y determinar
las acciones a tomar, dentro de límites prescritos.
I S i acaso, se requiere de pocas acciones o juicios independientes. Los deberes son 17
figure 9 -4 G ra d o s para lo s fa cto res de estandarizados y tan sencillos que implican pocas alternativas en cuanto a la
lo s contactos y complejidad de los manera de cumplirlos.
deberes
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280 PAITE CHICO R e m u n e r a c i ó n
. = —
Intervalo 1 7 5 " j—
35 = 3T5C
T ab la 9-1 H o ja d e t r a b a j o p a r a l a e v a lu a c i ó n d e p u e s t o s ( s i s t e m a d e 5 0 0 p u n t o s )
G rad o d e l fa cto r
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 281
T a b la 9-2 H o ja d e t r a b a j o p a r a la e v a lu a c i ó n d e u n p u e s t o d e t r a b a jo : p o s i c i ó n a d m in is t r a t iv a 2
G rad o d e l factor
'd-
G rad o d e l factor
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282 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
m
D e s c r ib ir la d e te r m in a c ió n d e l
Determ inación del valor monetario de los puestos
E l p ro ceso de evalu ación d e pu estos d a rá c o m o resu ltad o u n a jerarq u ía d e p u estos d e trabajo.
v a lo r m o n e ta rio d e lo s p u e s to s . Podría revelar, p o r ejem plo, q u e el puesto d e u n co n tad o r sén ior e s m ás valioso q u e el puesto
de u n op erad o r d e co m pu tadoras, el cu al, a la vez, e s m ás valioso qu e el puesto d e u n cap tu -
rista d e datos. E n este m om ento, se co n o c e el valor relativo d e esto s p u estos para la c o m p a
D e t e r m i n a c ió n d e l v a l o r ñía, p ero n o su valo r absoluto. L a d e t e r m i n a c ió n d e l v a l o r m o n e t a r i o d e lo s p u e s t o s da c o m o
m o n e ta r io d e lo s p u e s to s : resultado la asignación d e u n a can tid ad en d in ero al v alo r d e u n puesto d e trabajo. O cu rre
Asignación de una cantidad en dinero al d esp ués d e la evaluación d e u n puesto y desp ués d e qu e se ha determ in ado el v alo r relativo de
valor de un puesto de trabajo. cada puesto en la organ ización . L a s em presas u san c o n frecuencia lo s niveles y lo s m árg en es
salariales en el proceso d e determ in ar el valor m onetario d e lo s puestos.
Niveles salariales
N iv e le s s a l a r i a l e s : U n n iv e l s a l a r i a l e s el ago lp am ien to d e p u estos sim ilares para sim plificar la determ inación del
/'grupamiento de puestos de trabajo s i valor m onetario de lo s p u estos d e trabajo. P o r ejem plo, e s m ucho m ás conveniente qu e la s o r
milares para simplificar la determinación gan izacion es valúen 15 n iveles salariales en v e z d e 2 0 0 p u estos en form a separada. L a sencillez
del valor monetario de los puestos. de este en foq ue e s sim ilar a la práctica d e u n a universidad d e agru par la s calificaciones d e 9 0 a
100 dentro d e la categ oría A , la s calificaciones d e 80 a 8 9 dentro d e la categoría B , y así su ce
sivam ente. A l segu ir este enfoque, tam bién se evita u n a fe Isa im plicación d e exactitud. Aunque
lo s p lan es de evaluación d e p u estos pueden se r sistem áticos, ninguno d e ellos e s científico.
C o n frecuen cia e s d e utilid ad qu e lo s adm in istradores grafiq u en lo s p u e sto s d e trabajo
en u n d ia g ra m a d e d isp ersió n al determ in ar el n ú m ero a p ro p ia d o d e n iveles salariale s para
u n a co m p añ ía. E n la fig u ra 9 -6 , o b serv e qu e c a d a p u n to en el diagram a d e d isp ersió n re p re
sen ta u n p u esto d e trab ajo. L a u b icació n d e l pun to refleja la relación del p u esto d e trabajo
P a g o p r o m e d io
p o r h o r a (ta rifa s
a c tu a le s o t a r ifa s
ctel m e rc a d o )
1 7 .2 0 -
15.90
L J M á rg e n e s p a ra
! lo s n iv e le s s a la ria le s
I I I 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100 200 300 400 500
P u n to s e v a lu a d o s
2 ____ ¡ 3 __________4_
N ive le s s a la ria le s
R esum en d e P u n to m e d io d e l
p u n to s e v a lu a d o s N iv e l s a la ria l M ín im o m a rg e n s a la ria l M á x im o
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CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 283
M árgenes salariales
D e sp u é s d e qu e s e han d e term in ad o lo s n iveles salariales, la sig u ie n te decisión e s d eterm i
n a r s i to d o s lo s individuos qu e realizan u n m ism o trab ajo recibirán una rem u n eración igual
M árgenes sa la ria le s: o s i s e deberían u sa r m árg en es salariale s. U n margen sa la r ia l incluye una tarifa d e re m u n e
Tarifa de remuneración mínima y má ra ció n m ín im a y m áxim a co n u n a su fic ie n te variación en tre la s d o s p ara hacer p o sib le una
xima con una suficiente variación entre diferen cia sign ificativa en e l salario . L o s m á rg en es sa la ria le s gen eralm en te so n p referib les
las dos para hacer posible una diferencia p o r en cim a d e la s ta rifa s ú n icas d e re m u n eración p o rq u e perm iten a la em p re sa re trib u ir a
significativa en el salario. lo s e m p le ad o s d e acu erd o c o n s u desem p eñ o y la du ració n del servicio. A sí, la rem uneración
sirv e c o m o u n incentivo p ositivo. C u a n d o s e u sa n lo s m árg en es salariales, u n a em p resa debe
desarrollar u n m é to d o para p ro m o v er a lo s individuos a través d e un ran go determ in ado. L a s
co m p añ ías gen eralm en te u sa n distin to s diferen ciales den tro d e lo s m árg en es sa la ria le s para
lo s p u estos d e tra b a jo q u e co n sid eran m á s valiosos.
Todos en el departam ento se dieron cuenta de que Betb Sm itbers era la m ejor asistente
adm inistrativa de la com pañía. En ocasiones, parecía hacer el trabajo de tres personas.
Bob M arsball, el supervisor de Betb, estaba im presionado. Recientemente, M arsbaü
había tenido una discusión con el gerente de recursos hum anos p ara ver qué podía
hacerse p ara conseguir un aum ento p ara Betb. Después de que Bob le describió la situ a-
áón, la única respuesta del gerente de recursos hum anosfu e • “Lo siento, Bob. Betb y a se
encuentra en el lím ite m áxim o de su nivel sa la ria l N o boy nada que se pueda hacer,
excepto que se actualice su puesto de trabajo o que se le prom ueva a otra posición ”.
S itu acio n es c o m o la s d e B eth plantean u n p rob lem a d esco n certan te a lo s ad m in istra
dores. M u c h o s estarían d isp u esto s a hacer u n a excepción al sistem a para co n ce d e r a Beth
u n au m en to salarial. Sin em b argo, e sta acción violaría u n prin cipio tradicional, e l cu a l s o s
tien e qu e to d o p u esto d e tra b a jo den tro d e la o rgan izació n tiene u n v alo r m áxim o, inde
p en dien tem en te d e q u é tan bien realice su tra b a jo u n em plead o. E l fun dam en to racio n al es
q u e el hacer ex cep cio n es al plan de re m u n eración d aría c o m o resu ltad o am p lias in ju sticias
en el p ag o . A n te esto, en la actu alidad m u ch as o rgan iz ac io n e s están cu estio n an d o lo s c o n
ce p to s tra d icio n a le s en ta n to qu e s e esfu erzan p o r re ten e r a lo s e m p le ad o s c o n u n nivel
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284 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
excepcion al d e desem p eñ o. P o r ejem p lo , s i B eth S m ith ers trab ajara para M ic r o so ft o para
So u th w est A irlines, p od ría o b ten er u n aum en to.
Broadbanding
L a presión qu e existe en to d as las em presas d e E stad o s U n id o s para funcionar m ejor, m ás rápido
y d e una m anera m en os co stosa ha ocasionado qu e la adm inistración haga un escrutinio de tod os
lo s sistem as internos. E n particular, la rem uneración ha recibido una atención especial debido a
su capacidad para influir en el com portam iento laboral. L a capacidad de responder a esta nece
Broadbanding sidad es el concepto d e broadbanding, una técnica que descom pone m uchos niveles salariales en
T écnica d e re m u n e ra c ió n q u e d e s c o m un núm ero reducido de intervalos am plios para m ejorar la eficacia organizacional.
p o n e m u c h o s n iv e le s s a la ria le s e n un L o s r e c a t e s de personal y las restructuraciones de lo s puestos de trabajo generan descrip
n ú m e ro re d u c id o d e in te rva lo s a m p lio s
ciones d e p u estos m ás amplias, con el resultado de qu e lo s em pleados realizan tareas m ás diver
sa s qu e las qu e realizaban anteriormente. L a implantación del broadbanding crea la base para un
para m e jo ra r la e fica cia o rg a n iza cio n a l.
sistem a m ás sencillo d e rem uneración qu e dism inuye el énfasis en la estructura y d control, y
otorga una m ayor im portancia al ju icio y a una tom a d e decisiones flexible. E l broadbanding añade
flexibilidad al sistem a de rem uneración y requiere m enos tiem po para hacer distinciones preci
sa s entre los p u estos de trabajo. E l sistem a d e broadbanding tam bién ayuda a prom over el desa
rrollo lateral de los em pleados y a alejar la atención de las oportunidades verticales d e prom oción.
E l m enor énfasis so b re lo s n iv d es de lo s puestos d e trabajo d eb e motivar a lo s em pleados para
que realicen desplazam ientos interfuncionales h a d a puestos de trabajo qu e estén al m ism o nivel
o in d u so a u n nivel m ás bajo porque su tarifa de rem uneradón seguiría sien do la misma.
L a im plantación del broadbanding tam b ién m inim iza el p rob lem a qu e se m encionó ante
riorm en te en relación c o n lo s em plead os qu e se encuentran en el lím ite su p erio r d e s u nivel
salarial. E l desplazam iento del puesto d e trabajo d e un em plead o a u n intervalo d e nivel m ás
alto ocu rriría únicam ente cu an d o hu b iera u n aum en to significativo en la s responsabilidades.
Sin em b argo, e s posible lo grar u n p ro g re so considerable en la rem uneración dentro de cad a
nivel. P o r ejem plo, inclu so la em presa m asiva G en eral E le ctric ha en co n trado la m an era de
u b icar to d o s su s p u e sto s d e trab ajo exen tos den tro d e cin co intervalos. E sto tien e particular
im portancia en la s em presas qu e tienen estru ctu ras organ izacio n ales d e tip o m ás ho rizo n tal y
que, p o r lo m ism o, o fre ce n m en o res op o rtu n id ad es d e p rom oción.
A u n qu e la im plan tación d e l broadbanding tiene éxito en algun as organ izacio n es, la p rác
tica n o está lib r e de dificultades. C o m o c a d a in tervalo c o n siste en u n a m p lio ra n g o d e p u e s
t o s d e tra b a jo , el v a lo r d e m e rca d o d e e so s p u e sto s tam b ién p u e d e v a ria r d e m an era
co n sid erab le. A m e n o s qu e exista u n a su p ervisión m eticulosa, lo s em p le ad o s en lo s p u e sto s
de tra b a jo qu e s e en cu en tran en el extrem o m á s b a jo del intervalo podrían p ro g re sa r hacia
la p arte su p e rio r d e la ca teg o ría y recib ir un p a g o qu e re b a se s u s m éritos.
Ajustes salariales
U n a v e z qu e s e h an determ in ado lo s m árg en es salariale s y s e h an asign ad o lo s p u e sto s de tra
b a jo a lo s niveles salariale s, tal v e z resu lte eviden te q u e algu n o s p u e sto s d e tra b a jo reciben
u n p a g o en exceso, m ien tras q u e o tr o s están m a l p ag ad o s. P o r lo regular, lo s p u e sto s de tra
b a jo qu e están m al p a g a d o s s e in crem en tan p ara llegar al p u n to m ín im o d e l m arg en salarial
tan p ro n to c o m o s e a posible. E n la fig u ra 9 -6 s e p u e d e v e r qu e u n p u esto evalu ado en apro-
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CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 285
m
Id e n tific a r lo s fa c to r e s
El em pleado como determinante de la remuneración
financiera directa
r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o A d em ás de la organización, el m ercado laboral y el puesto d e trabajo, hay facto res relacion a
q u e s o n e s e n c ia le s e n la d o s co n el em plead o qu e tam bién so n esen ciales para determ in ar la eq u id ad en las rem unera
d e te rm in a c ió n d e la ciones. E sto s factores incluyen el desem peño, la s habilidades/com petencias, la antigüedad, la
r e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta . experiencia, la pertenencia a la organ izació n y el potencial. O tro s factores, m en os co n tro la
d o s p o r el em pleado, so n la influencia política y la suerte.
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286 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
S is te m a q u e re trib u y e a lo s em plead os y conocimientos re lac io n ad o s c o n el trab ajo, y n o p o r lo s títulos d e su s p u e sto s d e trab ajo.42
po r s u s ha bilid ade s y s u s c o n o cim ie n to s E ste siste m a su p o n e qu e lo s em p le ad o s qu e sa b e n m á s so n m á s valio so s p ara la em p re sa y,
re la c io n a d o s c o n el tra b a jo , y n o p o r los
p o r lo tanto, m erecen u n a recom pen sa p o r s u s e sfu e rz o s p ara adquirir nuevas habilidades.
C u a n d o lo s e m p le ad o s o b tien en h ab ilid ad es ad icio n ales q u e so n relevan tes p ara el puesto
títu lo s d e s u s p u e s to s d e tra b a jo .
d e trab ajo, tan to lo s d e p a rta m en to s c o m o lo s individuos qu e atien d en resu ltan beneficiados.
P o r ejem p lo, en u n dep artam en to tal v e z h ay a se is diferen tes tip o s de m áquinas, ca d a una
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CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 287
de la s cu a le s requ iere de distin tas hab ilid ad es para p o n erse en o p eració n . E n u n siste m a de
p a g o b a sa d o en h ab ilid ad es, el tra b a ja d o r in c rem en ta rá s u re m u n e ració n a m e d id a que
apren da el fun cion am ien to d e o tr a s m áquin as. L o s em p le ad o s pueden re cib ir reco m p en sas
tan g ib les e in tangibles: au m en to s d e su e ld o , se g u rid a d en el trab ajo, m ay or m ovilidad y la
satisfacción d e s e r u n a p erso n a m ás valiosa. L a ad q u isición d e h ab ilid ad es adicion ales ta m
bién p erm ite a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d d e increm en tar s u s g a n an cia s sin la n ecesidad
de cam b iar d e m an era defin itiva a u n p u esto d e tra b a jo d e nivel m ás alto. E ste fa cto r tiene
u n a im po rtan cia adicion al en u n am b ien te altam en te co m p etitiv o en el cu a l la s o p o rtu n id a
d e s de p ro m o cio n e s so n m á s lim ita d a s qu e en el pasado. L o s e m p le ad o s qu e dispon en d e una
varied ad m ás am p lia d e h ab ilid ad es o fre ce n a la s u n id ad es o rgan izacio n ales u n m ay or g ra d o
de versatilid ad p ara lid iar co n lo s p rob lem as d e au sen tism o y rotación .
A un que e l p a g o b a sa d o en h abilidades p arece ten er ven tajas tan to p ara el em p lead o r
c o m o p a r a el trabajador, existen algu n o s d esafío s para la ad m in istració n . L a em p re sa debe
brin d ar op o rtu n id ad es adecu adas d e cap acitació n o , d e l o co n trario, el sistem a s e p u e d e vo l
v e r c a re n te d e m otivación . L a investigación revela q u e s e requ iere d e u n p ro m ed io d e tan
só lo tre s añ o s p ara qu e u n trab ajad o r alcan ce u n nivel m áx im o en u n siste m a d e p ag o b asad o
en h abilid ades. E n esas circu n stan cias, ¿qu é m an ten d rá m o tiv ad o s a lo s em p le ad o s? U n d e
sa fío ad icion al aso cia d o c o n un p a g o b a sa d o en h abilidades e s qu e lo s c o sto s d e la n ó m in a
ascenderán. E s co n ce b ib le qu e una em presa pueda tener, a d e m á s de a lto s c o sto s d e ca p a c i
tación y d e sarro llo , u n a fu erza d e tra b a jo m u y c o sto sa qu e p o se a un ex ceso d e habilidades.
A p esar d e e s ta s p osib ilidad es n egativ as, m u ch as e m p re sa s han lo g ra d o c o sto s o p erativ o s
m ás b a jo s y o tr o s ben eficios g ra c ia s a s u s p ro g ra m as d e p ag o b a sa d o en h abilid ades.
Plan d e rem un eració n q u e recom pensa a las c a p a cid a d e s qu e logren. L a s co m p e ten cias incluyen la s habilidades, p ero tam bién im pli
lo s e m p le a d o s p o r las capa cidad es que
ca n o tr o s factores, c o m o lo s m otivos, lo s v alores, la s a ctitu d e s y el co n ce p to d e s í m ism o qu e
pueden e sta r vin culado s c o n u n m e jo r desem p eñ o. C o n frecuencia, s e deb e invertir u n a c a n
lo gren .
tid a d co n sid erab le d e tiem p o p ara determ in ar la s co m p e ten cias específicas n ece sarias para
lo s distin to s p u e sto s de trabajo. D e sp u é s d e ello, s e valoran v a rio s b lo q u es d e co m peten cias.
L a adm in istración d e b e invertir u n tiem p o co n sid erab le en el desarrollo , la im p lan tació n y
la co n tin u id ad d e tal sistem a. A un que la s co m p e ten cias fun dam en tales pueden s e r ú n icas
para cad a co m p añ ía, u n a em p re sa d e se rv icio s iden tificó la s sigu ien tes:
Antigüedad
A n tig ü e d a d : L a a n t ig ü e d a d es la c a n tid ad d e tiem p o qu e u n em p le ad o ha estado a so cia d o co n una c o m
C antidad d e tie m p o q u e u n e m plead o ha pañía, c o n u n a división, u n dep artam en to d e la em p re sa o u n p u esto de trab ajo. A u n qu e la
e s ta d o a s o c ia d o c o n la c o m p a ñ ía , c o n adm in istración p refiere p o r lo ge n e ra l el d e se m p eñ o c o m o la b a se p rim aria p ara lo s c a m
una d iv is ió n , u n departam ento d e la em bios en la s rem u n eracion es, lo s sin d ic a to s tienden a favorecer la antigüedad. C o n sid e ran
presa o u n p u e s to de tra b a jo .
que la a n tig ü ed a d co n stitu y e u n a b a se o b jetiv a y ju sta para o to rg a r a u m en to s d e su eld o.
M u ch o s líderes sin d ica le s co n sid eran qu e lo s siste m a s d e evalu ación d e l desem p eñ o so n d e
m asiado su bjetivos, lo cu a l p erm ite a la adm in istración recom p en sar d e m an era arb itraria a
lo s e m p le ad o s favoritos.
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288 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Experiencia
In depen d ien tem en te de la n aturaleza d e u n a tarea, la experiencia tien e el p oten cial d e m e
jo ra r la cap acid ad d e u n a p erso n a para realizarla. Sin em b argo, e sta posib ilidad s e m ateria
liza ú n ica m e n te s i la exp erien cia a d q u irid a e s p ositiva. E l c o n o c im ie n to d e lo s a sp e c to s
b ásico s e s p o r lo g e n e ra l u n p rerreq u isito p ara el u so eficaz d e la exp erien cia d e u n indivi
duo. E s to s e aplica a u n a p erso n a qu e ju e g a g o lf, o qu e está apren dien do u n id io m a extran
je r o o q u e ad m in istra p erso n a l en u n a o rg a n iz a c ió n . Q u ie n e s s e sien ten o r g u llo so s por
co n ta r c o n experiencia adm in istrativa de m u ch o s añ o s tienen razo n es para ello só lo s i su
experiencia ha sid o benéfica. A qu ellos qu e h an sid o a d m in istrad o res au to c rátic o s durante
m u ch o s añ o s tal v e z en cu en tren qu e su exp erien cia n o e s altam en te valorad a p o r u n a e m
p resa de Fortune 100. Sin em b argo, la experiencia c o n frecuen cia e s in dispensable p ara o b
ten er el co n ocim ien to n ece sa rio para realizar m u c h as tareas.
U n a sp e c to relativam ente n u e v o d e la experiencia re lacio n ad o c o n el v alo r o rg a n iz ac io
n al p rovien e de la creació n d e u n a econ om ía nueva. E n la actu alidad , e s p osib le qu e la ex
perien cia s e esté v o lv ien d o u n ta n to irrelevan te. D e h e c h o , la te c n o lo g ía p u e d e h aber
co n v e rtid o a la experiencia en a lg o inútil a m e n o s d e qu e la p erso n a c o n dich a experiencia
s e haya m an ten id o actu alizada c o n la tecn ología dispon ible. L a ad m in istración en el m u n d o
d e la s co m p a ñ ía s p u n to -com sin duda e s distinta d e la qu e s e practicaba en la an tigu a ec o
n om ía. Sin em b argo, lo s e m p le ad o s reciben una rem u n eración p o r s u experiencia, y ello se
ju stifica cu an d o la experiencia e s positiva y relevan te p ara el trabajo.
Pertenencia a la organización
L o s em plead os reciben algu n o s elem en tos d e la s rem u n eracion es sin im po rtar el trab ajo p ar
ticular qu e realicen o su nivel d e productividad. R ecib en el p a g o p o rq u e so n m iem b ros d e la
organización. P o r ejem plo, u n em plead o p rom edio qu e o c u p e u n puesto d e trab ajo en el nivel
salarial 1 tal v e z recib a el m ism o núm ero d e d ía s d e vacaciones, el m ism o tip o d e se g u ro s de
vida y el m ia ñ o reem bolso d e g a a o s ed ucacionales qu e u n em pleado d e jerarqu ía su perior
que trab aje en u n puesto clasificado co n u n nivel salarial 10. D e hecho, e s posible qu e el tra
bajador en el nivel salarial 1 o b ten ga m ás tiem po d e vacacio n es si ha trabajado en la em presa
d u ran te m ás tiem po. E l o b jetiv o de la s reco m p en sas b asad as en la pertenencia a la o rgan iza
ció n e s m antener un alto g ra d o d e estabilidad en la fuerza laboral y recon ocer la lealtad.
Potencial
E l potencial resulta inútil si nunca llega a realizarse. Sin em bargo, la s organ izacio n es pagan a
algun os individuos c o n base en su potencial. P ara atraer a p erson as jó v en es y talentosas hacia
la em presa, p o r ejem plo, el p rogram a gen eral d e rem uneración debe atraer a aqu ellos indivi
d u o s qu e carecen d e experiencia o qu e no cuenten c o n habilidades para realizar tareas difíciles.
M u ch o s em pleados jóven es so n bien rem unerados, tal v e z n o co m o resultado d e su capacidad
para hacer una contribución inm ediata, sin o p orq u e tienen el potencial para añadir valor a la
em presa c o m o un profesional, u n supervisor d e prim era línea, un geren te de rem uneraciones,
co m o vicepresidente de m arketing o posiblem ente incluso co m o director ejecutivo.
Influencia política
D e s d e luego, la s e m p re sa s n o d eb en p erm itir qu e la influencia política se a u n fa cto r en la
d eterm in ación d e la rem u n eración fin anciera. Sin em b argo, n egar la existencia d e tal in
fluencia se ría p o co realista. H a y u n d e safo rtu n ad o elem en to d e ve rd ad en la sigu ien te afir
m ación : “ L o q u e cu en ta n o e s lo que uno sabe, s i n o a quiénes conoce” . E n g r a d o s q u e varían
den tro d e lo s n egocio s, el g o b iern o y la s o rgan iz ac io n e s no lucrativas, la influencia política
d e u n a p e rso n a puede d o m in ar la s d ecision es d e re m u n eración y prom o ción . T a l v e z se a
n atu ral q u e u n ad m in istrad or favorezca a u n am ig o o p arien te al co n ce d e rle u n au m en to d e
su e ld o o u n a p ro m o ció n . S in e m b argo , s i la p erso n a qu e re cib e la re co m p e n sa no la m erece,
el g ru p o d e tra b a jo p ron to s e en terará de ello. E s p rob ab le qu e el re su lta d o sea d e vastad or
para la m o ral de lo s em plead os.
Suerte
C o n toda se gu rid ad u sted ha escuchado la expresión: “ E s buen o estar en el lugar c o rre c to y
en el m om ento co rre cto ” . H a y m ucho de verdad en esta afirm ación en lo qu e se refiere a la
rem uneración. E n la s em presas, la s op o rtu n id ad es se presentan p o r a m ia ñ a s en form a co n
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 289
tinua. D esd e u n p un to d e vista realista, no hay form a en la qu e lo s adm in istradores puedan an
ticipar m u ch os d e lo s c a m b io s qu e ocurren . P o r ejem plo, ¿quién hubiera p od id o saber qu e el
agen te d e co m pras, J o e Flynn, u n a p erso n a de ed ad m ediana aparentem en te saludable, m ori
ría de repen te de un ataque card iaco? A un que la co m p añ ía había estado prep aran d o a v arios
adm in istradores para la posición de Jo e , ninguno fu e ca p a z d e asum ir d e inm ediato esa g ran
resp o n sab ilid ad . L a person a m á s exp erim en tad a, T o m m y L o y , ha esta d o c o n la c o m p a ñ ía
tan só lo se is meses. T o m m y fue asistente d e co m p ras para u n co m p e tid o r du ran te cu atro años.
G rac ia s a su experiencia, T o m m y recib e la prom oción y e l in crem en to en la rem uneración fi
n anciera. T o m m y L o y tuvo suerte: estuvo en el lu g a r co rre cto y en el m om ento correcto.
C u a n d o se pidió a d o s directores ejecu tivos qu e explicaran la s ra z o n e s m ás im portantes
para su éxito y eficacia c o m o adm inistradores, lo s d o s resp on d ieron cán didam ente. U n o dijo:
“E l éxito co n siste en estar en el lugar co rrecto y en e l m om ento correcto, y se r recon ocido
co m o alguien qu e tiene la cap acidad para tom ar d ecision es op ortu n as. T am bién depende del
hecho de ten er u n a buena relación c o n la gente, bu en os an teced en tes o p erativ o s y e l co n o c i
m ien to d e c ó m o ayudar al desarrollo del personal” . E l o tr o explicó: “ O btuve m i puesto actual
por estar en el lugar co rrecto y en el m om en to correcto, y p o r ten er el antecedente d e que
siem pre con segu ía qu e se realizaran la s c o sa s qu e h ab ía qu e hacer” . A m b o s ejecu tivos re co n o
c e n el significado d e la su erte com bin ada co n la cap acidad para el desem peño. S u s exp erien
c ia s dan apoyo a la idea d e qu e la su erte funciona principalm ente para la s person as eficaces.
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290 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Participación de utilidades
P a r t i c ip a c i ó n d e u t i l i d a d e s : L a p a r t ic i p a c ió n d e U t ilid a d e s es u n p lan de rem uneración qu e d a c o m o resultado la distribu-
Plan d e rem un eració n q u e d a c o m o re d ó n de u n porcentaje predeterm inado de las u tilidades d e la em presa en tre lo s em pleados. M u
s u lta d o la d is trib u c ió n d e u n porcentaje ch as em presas u san este tip o d e plan para in tegrar lo s intereses d e lo s em plead os co n lo s de la
p re d e te rm in a d o de la s u tilid a d e s d e la com pañía. L o s p lan es d e participación d e u tilid ad es p u eden ayudar al reclutam iento, la m o
em presa e n tre lo s e m plead os. tivación y la reten ció n d e em pleados, lo cu al tiende a m ejorar la productividad.
E xisten algun as v a ria cio n es d e p la n es de p articip ación d e utilid ades, p ero en la a c tu a
lidad s e u sa n tre s tip o s básicos: p articip ació n d e u tilid ad es actual, p articip ació n d e u tilid a
d e s diferid a y p lan es co m b in ad o s.46
Participación de ganancias
P a r t i c ip a c i ó n d e g a n a n c ia s : L o s p la n e s d e p a r t ic i p a c ió n d e g a n a n c ia s se diseñan para vincular a lo s e m p le ad o s co n la p ro
P la ne s d is e ñ a d o s pa ra v in c u la r a los du ctividad d e la em p resa y para o to r g a r u n p a g o d e incentivos b a sa d o en u n m ejo ram ien to
e m p le a d o s c o n la p ro d u c tiv id a d d e la en el d e se m p eñ o d e la co m p a ñ ía . L o s p ro g ra m a s d e p articip ación de g a n a n c ia s c o m o el
e m p re sa y para o to rg a r u n pa go d e in Scan lo n , el M u ltic o st Scanlon, el R u ck e r y el Im p ro sh are so n lo s p lan es m ás c o n o c id o s ex
c e n tiv o s ba sa do e n u n m e jo ra m ie n to en ten sivos a to d a la co m p añ ía, y ca d a v e z m ás co rp o ra cio n e s estadou n iden ses lo s han ad o p
e l de se m p eño de la com pañía.
tado.47 L a m e ta d e lo s p lan es d e p articip ación d e gan an cias e s co n ce n trar la aten ción en el
m ejo ram ien to d e la eficien cia y lo s c o sto s, la redu cción de co sto s, el m e jo ram ie n to de la
pro d u cció n y el m ejo ram ien to d e la rentabilidad.48 L o s p lan es d e p articip ació n d e ga n an
cia s ayudan a alin ear la estrategia d e p erson al d e una o rgan izació n c o n s u estrategia d e n e
g o c io s.49 M á s de 4 ,0 0 0 co m p añ ías estad o u n id en ses tienen ahora algu n a form a d e p lan es de
particip ación de ga n an cia s.50 E s to s p lan es (tam b ién c o n o c id o s c o m o incentivos p ara la pro
ductividad, incentivos grupales e incentivos de participación en e l desempeñó) p o r lo gen eral s e r e
fieren a p lan es d e incentivos qu e im plican a m u ch o s o a la totalid ad d e lo s em p le ad o s en un
esfu erzo co m ú n p o r lo g ra r lo s o b je tiv o s d e d esem p eñ o d e u n a em p resa.
P la n S c a n lo n :
Jo se p h Scanlon, en cu y o honor se ha n om b rad o el plan Scanlon, desarrolló el prim er plan
P la n de p a rtic ip a c ió n d e g a n a n cia s que de participación d e gan an cias p ara lo s em pleados du ran te la G ran D epresión; el p lan sigu e
b rin d a una re c o m p e n sa fin a n cie ra para sien do u n en foq ue exitoso para incentivar a lo s g ru p o s.51 E l p la n S c a n lo n o to rga u n a recom
lo s em plead os p o r lo s a h o rro s e n costos pensa financiera a lo s em plead os p o r lo s ah o rro s en c o sto s d e m an o d e o b ra q u e resultan d e
de m a no d e o b ra q u e resultan d e s u s su s u s su geren cias. C o m ité s fo rm ad o s p o r em plead os y adm in istradores evalúan estas su geren
gerencias. cias. L o s p articipan tes en esto s p lan es calcu lan lo s ah o rro s c o m o una razón en tre lo s c o sto s de
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 291
la n óm ina y el valor de las ven tas que p rod u ce esa nómina. S i la com pañ ía lo g ra redu cir lo s co s
to s d e la n óm ina a través de un increm ento en la eficiencia en operación, co m p arte lo s ah o
rro s co n lo s em p lead os. L o s p lan es S can lo n no so la m en te so n siste m a s d e incentivos
financieros, sin o qu e tam bién so n sistem as para el fom en to d e u n a adm in istración participa-
tiva. E l plan Scan lon im plica una co op eración en tre la adm inistración y lo s em pleados, la c o
laboración p ara la resolución d e problem as, el trab ajo en equipo, la confianza, la participación
de gan an cias, u n a adm inistración d e libro ab ierto y u n lid erazgo d e servidores.
A lg u n as e m p resas han c re a d o m e d io s p articip ativos fo rm ales para so licita r su ge ren cias
y co m p a rte n lo s in g reso s qu e resu ltan d e lo s in crem en to s en la p rodu ctividad. S c o tt Abel,
g e re n te d e p lan ta en Z irco a , u n p ro d u cto r d e p ro d u cto s d e ce rá m ica y refractarios, a firm ó
qu e la produ ctividad e stá en ascen so, c o m o lo re fle ja e l p ro g ram a d e p articip ació n d e g a n an
c ia s d e la em p re sa , el cu a l im p lica q u e lo s in g reso s adicion ales vin culado s co n la s m e jo ras
op erativas se reparten en tre lo s trab ajad o res y la co m p añ ía. E n 2005 c a d a u n o de lo s 130 em
p le ad o s d e Z ir c o a ob tu v o $ 4 ,7 0 0 c o m o p articip ación d e g a n an cia s d e la e m p re sa .5J
u sa n prin cipalm ente para estab lecer ta rifa s d e re m u n eración p ara lo s cien tífico s e ingenie
ro s im p licad o s en trab ajo s técn icos a nivel p rofesion al. T a le s cu rv a s d e m a d u re z revelan un
ráp id o in crem en to en la rem u n eración en u n p eriod o ap ro x im ad o d e c in c o a sie te años, y
aum en tos g ra d u a le s a m e d id a q u e la ob so lescen cia técnica e ro sio n a el v alo r d e e sto s p u es
to s d e tra b a jo .54
Salario base
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 295
Paracaídas de oro
C o n tra to d e p a r a c a íd a s d e U n c o n t r a t o d e u n p a r a c a í d a s d e o r o e s u n incentivo ad icio n al qu e p ro te g e a lo s ejecu tivos
o ro : en c a s o d e qu e o tra c o m p a ñ ía adq u iera s u e m p r e sa o en c a s o d e qu e el ejecu tiv o s e v e a ob li
B e n e fic io a d ic io n a l q u e p ro te g e a los g a d o a ab an d o n ar la co m p a ñ ía p o r o tra s razones. E l director ejecutivo de M o to ro la In c., E d -
e je c u tiv o s e n c a s o d e q u e o tra c o m p a w ard Z ander, p erd ió su b on o deb ido a u n desem p eñ o d eficien te d e la co m pañ ía, y esto afectó
ñ ía a d q u ie ra s u e m p re sa o e n c a s o de
a su p aracaíd as d e o ro . S i abandona la em p resa de m an era voluntaria, p o r una “buen a razón ” ,
recibirá $ 2 9 .8 m illones, incluyendo $ 7 m illon es c o m o p a g o de liq uidación , y m ás de $ 2 0 m i
q u e el e je c u tiv o s e vea o b lig a d o a a b a n
llo n es en o p cio n es so b re accio n es y en co n ce sio n es d e accio n es restrin gid as. S i Z an d e r ter
d o n a r la c om p añ ía p o r o tra s razones.
m in a s u c o n tra to sin c a u sa , o b te n d rá $ 3 5 .6 m illo n es. D e acu erd o co n s u c o n tra to , un
desem p eñ o deficiente n o se ría “c a u sa ” p ara la re scisión d e s u c o n tra to .80 D o n D elv es, p re
sid en te d e la firm a d e c o n su lto re s en rem u n eración D e lv e s G r o u p c o n se d e en C h ic a g o ,
advierte: “ C o n sid ero qu e v am o s a v e r m u ch o m ás escru tin io en relació n c o n c u á n to y en qué
circu n stan cias lo s ejecu tivos ob tien en esas cu an tio sas ca n tid ad e s p o r liquidación y e so s p a
racaíd as d e o ro . A h ora lo s acc io n ista s pueden ve r la s c o sa s ju stam e n te c o m o so n y hacer la
p regu n ta ‘¿R ealm en te n o s se n tim o s bien a l d a rle s e so s incentivos?’.81
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296 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
PERSPECTIVA
Problemas de rem uneración en China
GLOBAL
C h i n a p u e d e c o n s i d e r a r l o c o m o u n p ro b le m a , p e ro lo s t r a b a ja d o r e s p r o b a b le m e n te
to v e n c o m o u n a o p o r tu n id a d . E n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e e m p le a d o s , e l 2 5 p o r c ie n t o d e e llo s h a b ía n
te n id o tre s o m á s e m p le o s e n s u c a r re ra y e l 2 0 p o r c ie n to e s p e r a b a a b a n d o n a r s u t r a b a jo e l a ñ o s ig u ie n te .
R ic h W e llin s , v ic e p r e s id e n te d e D D I, c o m e n ta : "E n C h in a la r o ta c ió n e s u n g r a n p ro b le m a . N o p a r e c e
h a b e r u n f in a la v is ta " . E n p ro m e d io , lo s e m p le a d o s p e r m a n e c e n c o n u n a c o m p a ñ í a m e n o s d e d o s a ñ o s .
W e llin s a g r e g a : “ L a e s p e r a n z a d e o b t e n e r u n n u e v o e m p le o s e h a c o n v e r tid o e n u n a c u lt u r a p a r a lo s t r a
b a ja d o r e s c h in o s " . Y c u a n to m á s a l t a e s la p o s ic ió n d e u n in d iv id u o e n la o r g a n iz a c ió n , m á s p r o b a b le e s
q u e a b a n d o n e la e m p r e s a . L a m is m a e n c u e s ta re v e ló q u e lo s a d m in is tra d o r e s se m o s tra b a n m e n o s le a le s
y te n ía n m e n o s p r o b a b ilid a d e s d e c o n tin u a r c o n la e m p r e s a d u ra n te lo s s ig u ie n te s c in c o a ñ o s . 82
W e llin s a fir m a ta m b ié n : “ H a y d e fin itiv a m e n te u n a c a n t id a d s u fic ie n te d e in d iv id u o s e n la fu e r z a la b o r a l,
p e ro ta m b ié n h a y e s c a s e z d e p e rs o n a l c a p a c it a d o , e s p e c ia lm e n te a n iv e l d e lid e r a z g o . El c r e c im ie n to d e
la e c o n o m í a e n C h in a e s t á r e b a s a n d o a l c r e c im ie n to d e l ta le n to c a lific a d o . N o v e o q u e e s t a t e n d e n c ia
v a y a a c a m b ia r e n lo s s ig u ie n te s c in c o a o c h o a ñ o s " . A n te e llo , la p r e g u n ta o b lig a d a e s : “¿ P o r q u é la t a s a
d e ro ta c ió n e n lo s e m p le o s e s ta n a lta ? " . D e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta , la s d o s p r in c ip a le s ra z o n e s s o n
la f a lt a d e o p o r tu n id a d e s d e c r e c im ie n to y d e s a rro llo , y la d is p o n ib ilid a d d e m e jo re s o p o r tu n id a d e s d e
c a r r e r a e n a lg u n a o tr a p a r te . L a b a ja r e m u n e ra c ió n a p a r e c e e n t e r c e r lu g a r.83
Lo s e m p le a d o s tie n e n m á s p r o b a b ilid a d e s d e p e r m a n e c e r e n la o r g a n iz a c ió n c u a n d o t ie n e n u n b u e n
a d m in is tra d o r , c u a n d o s o n r e c o n o c id o s p o r s u s a p o r ta c io n e s y c u a n d o p e r c ib e n u n g r a n lid e r a z g o p o r
p a rte d e la c o m p a ñ ía . D e a c u e r d o c o n W e llin s , “e s to d e m u e s tra s im p le m e n te q u e la s o r g a n iz a c io n e s
e s tá n e n u n a p o s ic ió n a d e c u a d a p a r a a te n u a r e s a r o ta c ió n " . Y c o n tin ú a : “C o n s id e ro q u e e s to s f a c t o r e s o
m e c a n is m o s d e m o tiv a c ió n s o n lo s m is m o s e n c u a lq u ie r o t r a f u e r z a d e t r a b a jo d e l m u n d o ” .84
E x is te o t r a r a z ó n p o r l a c u a l e s p re v is ib le q u e a u m e n te n lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a e n C h in a . E n
2 0 0 8 , u n a n u e v a le y la b o r a l C h in a e n tr ó e n v ig o r . D e n tro d e e s a le y s e in c lu y e n lím ite s s o b re e l tie m p o
e x tra , e l p a g o d e d ía s fe s tiv o s , la s p r e s ta c io n e s p o r s e g u ro s , la n o tific a c ió n a n t ic ip a d a d e d e s p id o s y u n a
re v e la c ió n t o ta l d e lo s c o n tr a to s y d e re c h o s d e l e m p le a d o . P e te r M a n g io n e , p r e s id e n te d e F o o tw e a r D is -
trib u to r s a n d R e ta ile rs o f A m e r ic a , a s e g u ra : “ E s a t r a n s p a r e n c ia e s n u e v a . E n e l p a s a d o , s e f ir m a b a u n c o n
tra to la b o r a l c o n la fá b r ic a , p e ro n o t e n ía q u e re v e la rs e a lo s e m p le a d o s ni a n u n c ia r s e p ú b lic a m e n te e n e l
á m b ito d e tr a b a jo . A h o r a , e s to f a c u lta r á a lo s e m p le a d o s p a r a s a b e r si s e le s e s t á tr a ta n d o c o n ju s tic ia " .85
D e l m is m o m o d o , la s fá b r ic a s c h in a s d e b e n e n fr e n ta r s e a h o r a a la s in d e m n iz a c io n e s p o r c e s e o liq u i
d a c io n e s . E n e l p a s a d o , c u a n d o h a b ía e s c a s a d e m a n d a p o r u n p r o d u c t o , s im p le m e n te se d e s p e d ía a lo s
e m p le a d o s s in n o tific a c ió n a lg u n a . D e a c u e r d o c o n M a n g io n e , “ u n o d e lo s p u n to s fu e r te s m á s im p o rta n te s
d e l s is te m a c h in o e s q u e si la s fá b r ic a s n o n e c e s ita n t r a b a ja d o r e s d u ra n te u n a s e m a n a o u n m e s , s im p le
m e n te lo s e n v ía n a s u c a s a A n te r io r m e n te e llo s p o d ía n h a c e r e s to sin n in g ú n c o s to p a r a la e m p r e s a . P ero
a h o ra , v a a h a b e r u n c o s to , e s p e c ia lm e n te c o n lo s e m p le a d o s q u e lle v a n 10 a ñ o s o m á s o c u p a n d o u n
c a r g o . L a in d e m n iz a c ió n p o r c e s e e s e n v e r d a d c o n s id e r a b le " .86
H a y u n a e v id e n c ia s ig n ific a tiv a d e q u e la s a u to r id a d e s c h in a s p r e te n d e n h a c e r c u m p lir la n u e v a ley.
M a n g io n e e x p lic a : “ L o s p r o p ie ta rio s d e la s fá b r ic a s s e p r e o c u p a n d e q u e la s d is p o s ic io n e s d e la le y se
v u e lv a n o b lig a to r ia s . El p r o b le m a n o h a s id o q u e C h in a n o t e n g a u n a b u e n a le g is la c ió n ; d e h e c h o , la tie n e .
El p r o b le m a e s q u e e l g o b ie rn o h a p u e s to e l c r e c im ie n to e c o n ó m ic o p o r d e la n te d e la o b lig a to r ie d a d d e
e s a s le y e s 11.87
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CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 297
Resum en
1. D e f in ir l a r e m u n e r a c ió n y d e s c r i b i r l a s d iv e r s a s f o r m a s q u e é s t a p u e d e
a s u m ir .
L a rem uneración e s el total d e tod as las retribuciones qu e se o to rgan a lo s em pleados a cam bio
de su s servicios. L a s diversas fo rm as d e rem uneración incluyen la rem uneración financiera d i
recta, la rem uneración financiera indirecta (prestaciones) y una rem uneración no financiera.
2. D e f in ir l a e q u id a d f in a n c ie r a y e x p lic a r e l c o n c e p t o d e e q u id a d e n la
r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a eq uid ad fin anciera s e re fie re a la percepció n d e lo s em p le ad o s d e qu e so n tra ta d o s con
justicia. L a s fo rm a s d e eq uid ad en la rem u n eración incluyen la eq uid ad externa, la equidad
in tern a, la eq uid ad d e lo s em p le ad o s y la eq u id ad d e equipo.
3. I d e n t if ic a r l o s d e t e r m in a n t e s d e la r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a o rgan izació n , el m ercad o laboral, el p u esto d e tra b a jo y e l em p le ad o tienen u n efecto
so b re la d eterm in ación del v alo r m o n e ta rio d e lo s p u e sto s y so b re la d eterm in ación final de
la rem u n eración fin an ciera d e u n individuo.
4 . D e s c r ib i r a la o r g a n iz a c ió n c o m o u n d e t e r m in a n t e d e la r e m u n e r a c ió n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s p o lític as de re m u n e ració n y la c a p a cid a d d e p a g o so n fa cto re s o rg a n iz a c io n a le s que
deb en co n sid erarse.
5. D e s c r ib i r e l m e r c a d o la b o r a l c o m o u n d e t e r m in a n t e d e l a r e m u n e r a c ió n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s facto res qu e deben co n sid erarse incluyen la s en cu estas salariales, la conveniencia, lo s au
m e n to s en el c o sto d e la vida, lo s sin d ic a to s lab o rales, la econ om ía y c ie rta s legislacio n es fe
derales y estatales.
6 . E x p l i c a r la m a n e r a e n la q u e e l p u e s t o d e t r a b a j o e s u n d e t e r m in a n t e d e la
r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s técnicas adm inistrativas qu e se usan para determ in ar el v alo r relativo de u n puesto d e tra
bajo incluyen d análisis d e puestos, las descripcion es d e pu estos y la s evaluaciones de puestos.
7 D e f in ir la e v a lu a c i ó n d e p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s c u a t r o m é t o d o s
t r a d i c i o n a l e s p a r a lle v a r la a c a b o .
L a evaluación d e p u e sto s e s u n p ro ce so qu e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra
b a jo en relación c o n o tro . E n el m é to d o je rá rq u ico p ara la evaluación d e p u estos, lo s eva
luad ores exam in an la descripción d e cad a p u esto d e tra b a jo so m e tid o a evaluación y orden an
lo s p u e sto s d e acu erd o co n s u v alo r para la co m p añ ía. E l m é to d o d e d a sific a c ió n im p lica la
defin ición d e u n n ú m e ro d e cla se s o g r a d o s para d escrib ir u n g ru p o de p u e sto s de trabajo.
E n el m é to d o de co m p a rac ió n d e factores, lo s ev alu adores n o n ecesitan m an ten er en m ente
la totalid ad del p u esto d e tra b a jo a m ed id a q u e h acen su evaluación; en v e z d e ello, tom an
decision es so b re a sp ecto s o fa cto re s se p a ra d o s del p u esto d e trab ajo. E n el m é to d o de pun
tos, lo s ev alu adores a sig n an v a lo re s n u m éricos a lo s fa cto re s e sp e cífico s del p u esto d e tra
bajo, c o m o lo s co n o c im ie n to s req u erid o s, y la su m a d e e sto s v a lo re s da p o r resu ltad o u n a
evaluación cu an titativa d e l v alo r relativo d e u n p u esto de trab ajo.
8. D e s c r ib i r la d e t e r m in a c ió n d e l v a lo r m o n e t a r io d e l o s p u e s t o s .
E ste p ro ce so im plica la asign ación d e u n a can tid ad en din ero a l v alo r de u n puesto d e trabajo.
9 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c i a l e s
e n la d e t e r m in a c ió n d e la r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s fa cto re s incluyen la rem u n eración b asad a en el d esem p eñ o , la antigüedad, la experien
cia, la perten en cia a la organ izació n , el p oten cial, la influencia política y la su erte.
1 0 . D e s c r ib i r e l p a g o b a s a d o e n e q u ip o s , l o s p la n e s d e r e m u n e r a c ió n
e x t e n s iv o s a t o d a la c o m p a ñ ía , la r e m u n e r a c ió n d e l o s r e p r e s e n t a n t e s d e
v e n t a s y la r e m u n e r a c ió n d e l o s e m p le a d o s e v e n t u a le s .
S i u n eq u ip o ha d e funcionar c o n eficacia, la s e m p resas deben o to r g a r u n a re co m p e n sa b a
sa d a en el desem p eñ o g e n e ra l d e lo s g ru p o s. P o r lo regular, la s o rgan iz ac io n e s basan lo s
plan es extensivos a to d a la co m p a ñ ía en la produ ctividad de la em presa, lo s ah o rro s en c o s
to s o la rentabilidad. L a re m u n e ració n d e lo s p ro fesio n ales s e b asa en lo s co n o c im ie n to s
qu e apo rtan a la o rgan izació n . L a n atu raleza in estable d e lo s p u estos d e tra b a jo p ro fesio n a
les y d e su s sa la rio s d a c o m o re su lta d o u n fu erte én fasis so b re lo s d a to s d e m ercad o p ara la
determ in ación d e l v alo r m o n etario de lo s p u estos. E l d ise ñ o d e p ro gram as de re m u n eración
p ara lo s e m p le ad o s d e ven tas im p lica co n sid era c io n es ú n icas. L o s em p le ad o s eventuales, lo s
cu a le s s e co n tratan a través d e u n a agen cia d e em p leo o directam ente, co n frecu en cia gan an
m e n o s qu e lo s em p le ad o s tradicion ales. L o s trab ajad o res ev en tu ales qu e so n co la b o ra d o re s
co n c o n tra to s in d ep en dien tes p o r lo re gu lar ga n an m ás.
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298 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
11. E x p l i c a r l o s d iv e r s o s e le m e n t o s d e la r e m u n e r a c ió n d e l o s e j e c u t iv o s .
A l determ in ar la s rem u n eracio n es d e lo s ejecutivos, las co m p a ñ ía s p o r lo re gu lar prefieren
relacio n ar el au m en to d e lo s sa la rio s p ara lo s a d m in istrad o res de niveles m á s a lto s co n el de
sem p eñ o co rp o ra tiv o en ge n eral. L a s rem u n eracion es de lo s ejecu tivos tienen co n frecuen
c ia c in c o elem en tos b ásico s: 1. salario base, 2 . incentivos o b o n o s a c o rto plazo, 3 . planes
d e o p cio n es so b re accion es, 4 . rem u n eracion es b asad as en e l de se m p eñ o de lo s ejecu tivos y
5 . incentivos adicion ales.
• R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a d ir e c ta , 2 6 9 p u n to d e c o m p a r a c ió n , 2 7 3 • Broadbanding, 2 8 4
• R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a in d ir e c t a , 2 6 9 C lá u su la re fe re n te a l co sto d e la v id a , 2 7 4 • P ago p o r m é r it o s , 2 8 5
14. Explique el procedim iento básico para la determ inación d e los niveles salariales.
15. ¿C u ál e s el p ropósito del establecim iento d e m árgenes salariales?
16. D efina el broadbanding.
17. D istinga entre pago p o r m éritos, bon os y pago p o r pieza producida.
18. D escriba los factores relacionados con el em pleado co m o un determ inante d e la rem u
neración financiera directa.
19. ¿Cuáles son algunos planes de remuneración basada en equipos extensivos a toda la compañía?
20. ¿C ó m o se determ ina la remuneración para los profesionales?
21. ¿C ó m o se determ ina la remuneración para los representantes de ventas?
22. ¿C uáles so n lo s diversos tipos de rem uneración de los ejecutivos?
Pregunta
1. Explique las ventajas y las desventajas de un sistem a de remuneración por pieza producida como
el de Ram.
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300 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Cuando la junta empezó, David dijo: “Buenos días. Sé que están muy ocupados, así que empecemos
de una vez. Tenemos varios trabajos que debemos evaluar esta mañana y sugiero que empecemos con... ”.
Antes de que pudiera terminar, Bill lo interrumpió: “ Sugiero que empecemos con Marianne”. Betty
hizo una señal de acuerdo. Cuando David recuperó la compostura, dijo de una manera tranquila pero
firme: “ Bill, no estamos aquí el día de hoy para evaluar a Marianne. Su supervisor hace eso en el mo
mento d e la evaluación del desempeño. Estam os reunidos para evaluar los trabajos con base en el
contenido del puesto. Para hacer esto de una manera equitativa para todos los trabajos dentro de la
compañía, debemos dejar las personalidades fuera de nuestra evaluación”. David procedió entonces a
pasar copias de la descripción del puesto de recepcionista a Bill y a Betty, quienes evidentemente esta
ban muy irritados.
Preguntas
1. ¿Considera usted que David tema razón al insistir en que se evaluara el puesto de trabajo y no a
la persona? Argumente su respuesta.
2. ¿Considera usted que debe existir una tarifa máxima de remuneración para cada puesto de tra
bajo de una organización, independientemente de qué tan bien se esté realizando el trabajo?
Justifique su posición.
3. Suponga que Marianne gana el nivel máximo de la tarifa asignada a su nivel salarial. ¿D e qué
maneras podría obtener un aumento de salario?
N otas
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CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 301
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75-76. 87. Ibid.
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O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C tefinir la s p re s ta c io n e s .
C te s c rib ir la s p r e s ta c io n e s o to r g a d a s
p o r ley.
E x p lic a r la s d iv e r s a s p r e s ta c io n e s
d is c re c io n a le s ( v o lu n ta r ia s ) .
C te s c rib ir lo s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e
p r e s ta c io n e s .
E x p lic a r q u é s o n la s p r im a s d e
re m u n e ra c ió n .
E x p lic a r la le g is la c ió n re fe re n te a la
a te n c ió n m é d ic a .
C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e in fo r m a r
a c e r c a d e l p a q u e te d e p r e s ta c io n e s .
C te s c rib ir lo s c o m p o n e n te s d e la
re m u n e ra c ió n n o fin a n c ie r a .
D e s c rib ir e l tra b a jo c o m o u n fa c t o r d e
re m u n e ra c ió n n o fin a n c ie ra y e x p lic a r la
te o ría d e la s c a ra c te rís tic a s d e l p u e s to
d e tra b a jo .
C te s c rib ir e l a m b ie n te la b o ra l c o m o u n
f a c t o r d e r e m u n e ra c ió n n o fin a n c ie ra .
C te s c rib ir lo s fa c to r e s d e la f le x ib ilid a d
e n e l á m b ito la b o ra l ( e q u ilib r io e n tre e l
Ira b a jo y la v id a p e rs o n a l).
C te s c rib ir lo s c o n c e p to s d e
12 in d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n ,
\ a l o r c o m p a r a b le , c o n f id e n c ia lid a d e n
c u a n to a l m o n to d e la s
re m u n e ra c io n e s y c o m p a c ta c ió n
s a la ria l.
302
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C A P I T U L O
ñ
Prestaciones, rem uneración no
financiera y otros aspectos de la
remuneración
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304 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
• R ock B ottom R estaurant & B re w e ry paga a los em pleados co rp o ra tivos d e sus o ficin a s
ce n tra le s d e Louisville, C olorado, h a sta 16 horas a l a ñ o p o r s u s e sfuerzos voluntarios,
a d e m á s d e s u tie m p o libre re g u la r p agado.9
• Las prestaciones d e W e n d y c u a n d o u no d e sus e m p le a d o s ad o p ta u n niño p e rm ite n un
re em bolso fin a n cie ro m á xim o d e $ 23,300, m ás u n m á xim o de seis se m a n a s de p e rm iso d e
licencia pagado, y $ 11,650 a d icio n a le s p ara q u ie ne s a d o p ta n a u n n iñ o q u e re quiere c u id a do s
e speciales.10
• M a rgaret F asnacht, a d m in istra d o ra de em p re sa s en A n im a l C ritic a l C a re y S p e c ia lty G roup
c o n se d e en M a lv e m , P ennsylvania, entregó a los m ie m b ro s d el eq u ipo d e re cepción
un c e rtific a d o ún ico d e o b s e q u io b u e n o p o r u n d ía a d icio n a l d e va caciones pagadas y su
c o m p ro m is o personal d e c u b rir e l tu rn o en el d ía libre de los m ie m b ro s d el e quipo.11
• P etPIan o fre c e un s e g u ro v o lu n ta rio d e m a sco ta s a los em pleados a través d e 7 0 c o m p añías
de to d o s los ta m a ñ o s. Los em pleados re cib e n la c u o ta d e in scrip ció n y c e rc a d e l 10 p o r ciento
d e l v a lo r d e las prim as m e n s u a le s .12
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 305
A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O
R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra
Indirecta (Prestaciones)
P restaciones p o r le y
S e gu ridad social
S eguro d e d e sem ple o
In d e m n iza ció n o com pensa ción de los tra b a ja d o re s
Licencias p o r razones médicas y fa m ilia re s
Prestaciones v o lu n ta ria s
Licencias p o r razones especiales
A te n c ió n m édica
S eguro d e vida
Planes de re tiro
P rote cción p o r discap acida d
Planes d e opciones d e com pra d e acciones
p o r p a rte d e los em pleados
Prestaciones com plem e ntarias p o r d e sem ple o
Servicios para los em pleados
F ig u ra 1 0 - 1 P restacio nes d e un P rim a d e re m u n e ra ció n
p ro g ra m a d e re m u n e ra c ió n to ta l
D IL E M A
Una oferta deficiente
ÉTICO
S u p o n g a que u s te d es e l v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a g r a n c o m p a ñ í a
c o n s tr u c to r a , la c u a l e s t á p a r tic ip a n d o e n u n a lic ita c ió n p a r a u n p r o y e c to d e v iv ie n d a s p ú b lic a s
e s tim a d o e n $ 2 .5 m illo n e s . U n s u b c o n tr a tis ta e lé c t r ic o lo c a l p re s e n tó u n a o fe r ta , y u s te d s e d a c u e n t a d e
q u e é s t a e s d e m a s ia d o b a ja , t a n to c o m o u n 2 0 p o r c ie n t o , p o rq u e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a se
c a lc u la r o n d e m a n e ra in c o r re c ta . P a ra u s te d , e s o b v io q u e n o s e h a n in c lu id o c ie r t a s p r e s ta c io n e s q u e
re b a s a n e l 3 0 p o r c ie n to d e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a . D e h e c h o , la o f e r t a fu e a p r o x im a d a m e n te
in fe rio r e n $ 3 0 ,0 0 0 a la s d e lo s o tr o s c u a tr o s u b c o n tr a tis ta s . S in e m b a r g o , e l h e c h o d e q u e s e a a c e p t a d a
m e jo ra r á s u s p r o b a b ilid a d e s d e g a n a r e l c o n tr a to d e l g r a n p r o y e c to d e v iv ie n d a s .
¿ Q u é h a ría u s te d ?
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306 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Seguridad social
E n E sta d o s U n id o s la L e y d e S eg u rid ad S o cial d e 1935 (.Social Security A ct) c r e ó u n siste m a
de p resta c io n es d e retiro . T am b ién esta b le ció la A d m in istració n de la S eg u rid ad Social. L a s
p osterio res re fo rm a s a la ley añadieron o tr a s m o d a lid a d e s de p rotección , c o m o el se g u ro d e
discapacidad, p restac io n es d e lo s sob rev ivien tes y cu id a d o s m é d ico s (e ste ú ltim o siste m a se
co n o c e en E U A c o m o M ed icare). L o s g a s t o s d e lo s se g u ro s m é d ico s p o r b en eficiario s e han
d u p licad o en térm in o s re ale s en la s d o s ú ltim a s d é ca d as y a m ed id a q u e u n a m ay or can tid ad
d e baby boom ers s e vuelvan elegibles, lo s c o sto s au m en tarán en form a co n sid erab le. L o s in
c re m e n to s en lo s c o sto s so n el re su lta d o de u n m ay or u so d e se rv icio s de cu id a d o s p o sterio
res a e sta d o s grav es, c o m o se rv icio s esp ecializad o s d e enferm ería, cu id a d o s d e sa lu d en el
h o gar y p ro g ra m as d e rehabilitación.
E l seguro de discapacidad p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra la p érd id a d e s u s in g reso s c o m o
resu ltad o d e u n a incapacidad total. L a s p resta c io n es de los supervivientes se o to rg a n a cierto s
m iem b ro s d e la fa m ilia d e u n em p lead o cu an d o éste fallece. E s ta s p restacio n es s e pag an a la
viud a o al viud o y a lo s h ijos n o casad o s. L o s h ijo s no c a sa d o s pueden se r elegib les p ara re
cib ir la s p restacio n es en ca lid ad de sob revivien tes hasta qu e ten gan 18 a ñ o s de edad. E n al
g u n o s ca so s, lo s estu d ian tes retien en la elegib ilid ad hasta qu e cu m p len 19 años. E l siste m a
M e d ica re o fre c e h o sp itales y brinda proteción d e se g u ro s m é d ico s a lo s individuos d e 65
a ñ o s o m á s y a q u ie n e s han q u ed ad o discapacitados.
A un que lo s em p le ad o s d eb en p a g a r una p orción d e l co sto d e la co b e rtu ra d e la se g u ri
d ad so cial, el em p lead o r d eb e h a c er u n a con trib ución ig u a l y co n sid era q u e este c o sto e s una
p restación . L a tasa fiscal actu al e s del 6.2 p o r c ie n to para la p orción del siste m a d e se g u ri
dad so c ia l y d e 1.45 p o r cien to p ara el siste m a de cu id a d o s m é d ico s (M ed icare). L a tasa fis
cal total del 7 .6 5 p o r cien to se a p lica a u n su e ld o m áxim o g rav a ble d e $ 9 0 ,0 0 0 . L a tasa para
lo s cu id a d o s m é d ico s s e aplica a to d o s lo s ingresos. C e r c a d e l 95 p o r cien to d e lo s tra b aja
d o re s de E sta d o s U n id o s p ag an la s p restacio n es d e se g u rid a d so c ia l y p u ed en ben eficiarse
d e ellas. A ctualm ente, e l p rogram a de se g u rid a d so cial e stá experim en tan do u n superávit,
p ero el re tiro d e lo s 77 m illon es d e m iem b ro s perten ecien tes a la g e n e ra ció n de baby boomers
se está acercan do. A m e n o s qu e el C o n g r e so realice cam b io s, p ara el añ o 2041 e l p rogram a
habrá a g o ta d o s u su p eráv it y y a n o e sta rá en co n d ic io n es d e p a g a r p restacio n es to ta le s.15
E m p e z an d o c o n lo s e m p le ad o s qu e alcan zaro n la ed ad d e 62 añ o s en 2 0 0 0 , la ed ad de
retiro a u m en ta en form a g ra d u a l h asta 2 0 0 9 , cu an d o s e estab lezca en la ed ad d e 66. D e sp u é s
de estab ilizarse a e sa ed ad du ran te algún tiem po, au m en tará n uevam ente en 2 0 2 7 hasta e s
tab lecerse en la ed ad d e 67. E s to s c a m b io s no afectarán al siste m a d e cu id a d o s m éd icos, y
la elegib ilid ad total bajo este p ro g ra m a s e m an ten drá en la ed ad d e 65.
Vacaciones pagadas
E n u n estu d io a c e r c a d e la s te n d e n c ia s en la s p re sta c io n e s de lo s e m p le ad o s, el 6 8 por
c ie n to de lo s tra b a ja d o res d e tiem p o co m p le to id en tificaro n la s v a ca c io n e s p a g ad a s c o m o
la p restació n m á s im p o rta n te q u e r e c ib e n .18 E l p erio d o d e v a ca c io n e s sirv e p ara cu m p lir
c ie rta s m e ta s im p o rta n te s d e rem u n eració n . P o r ejem p lo , la s v a ca c io n e s p a g a d a s o fre ce n
a lo s tra b a ja d o res la op o rtu n id a d d e d e scan sar, d e re v ita liz arse y, p o r lo tan to, de vo lv erse
m á s p rodu ctivos. T a m b ié n pueden m o tivar a lo s e m p le ad o s p ara qu e p erm an ezcan c o n la
em p resa. E l tie m p o d e la s v a ca c io n e s p a g a d a s p o r lo re g u la r a u m en ta co n la an tigü ed ad .
P o r ejem p lo , lo s e m p le ad o s q u e tienen s e is m e se s d e se rv ic io p o d rían recib ir u n a se m a n a
d e v a cacio n es; lo s e m p le ad o s c o n u n a ñ o d e se rv ic io , d o s se m a n as; c o n diez a ñ o s d e s e r
vicio, tre s se m a n a s; y c o n 15 a ñ o s d e se rv ic io , c u a tro sem an as.
S in em bargo, aparentem en te algu n o s trab ajad o res están o p ta n d o p o r no tom ar to d as su s
v a ca c io n e s.19 D e acu erd o c o n u n a en cu esta, en tre la tercera p arte y la m ita d d e lo s ad u lto s
em p le ad o s no aprovechan en s u to talid ad el p eriod o v acacio n al a l qu e tienen derecho.20 E n
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308 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
P r e s ta c io n e s p e r s o n a le s :
Planes médicos:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s í c o m o de v a r ia s o rg a n iz a c io n e s p a ra el m a n te n im ie n to de la salud .
Planes dentales:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s í c o m o de v a r ia s a lte rn a tiv a s p a ra el m a n te n im ie n to d e n ta l y el P r o g r a m a de
D e n tis ta F a v o rito de M e tL ife .
E q u ilib r io e n t r e e l t r a b a jo y la v id a p e r s o n a l:
Vacaciones: D e 1 a 4 a ñ o s d e s e rv ic io - 1 0 d ía s p o r a ñ o
De 5 a 9 a ñ o s de s e rv ic io (o e d a d de 5 0 a 5 9 a ñ o s) - 1 5 d ía s
De 1 0 a 1 9 a ñ o s de s e r v ic io o edad de 6 0 o m á s - 2 0 d ía s
C o n 2 0 a ñ o s o m á s de a n tig ü e d a d en la e m p re s a - 2 5 días
Días festivos: 1 2 d ía s p o r a ñ o (6 o b s e r v a d o s a n iv e l n a cio n a l; lo s o tro s 6 varían , c o n un a o p c ió n p e rs o n a l p o r lo m e n o s).
Cuenta para la planeación de la vida: $ 2 5 0 de a s is te n c ia fin a n c ie ra g r a v a b le c a d a a ñ o , c o n c ie r ta s c o n d ic io n e s .
Programas flexibles de trabajo, trabajos a distancia y equilibrio de la semana laboral: (con aprobación de la administración local).
A c u m u la c ió n d e c a p it a l, c o m p r a d e a c c io n e s y r e t ir o :
Plan 401 (k): L o s e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 2 p o r c ie n to de la re m u n e ra c ió n elegib le, la cu a l e s ig u a la d a a ra z ó n d el 50
p o r cie n to s o b r e el p rim e r 6 p o r cien to.
Planes de compra de acciones: L o s e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 0 p o r c ie n to d e la re m u n e ra c ió n e le g ib le cada p e rio d o de
p ag o p a ra la c o m p ra de la s a c c io n e s de la c o m p a ñ ía (se p a g a el 8 5 p o r c ie n to del p re c io p ro m e d io de m e rca d o p o r a c c ió n en
la fe c h a de c o m p ra ).
Plan de retiro: C o m p e titiv o , p lan de p re s ta c io n e s de re tiro p a g a d o p o r la c o m p a ñ ía c u y o s d e re c h o s se g a n a n d e s p u é s de 5 a ñ o s
de s e r v ic io co n tin u o .
P r o te c c ió n d e lo s in g r e s o s y d e lo s a c tiv o s : A lg u n o s d e lo s p la n e s o f r e c id o s in c lu y e n :
Planes de ingresos en caso de enfermedad y accidentes
Plan de discapacidad a largo plazo
Seguros de vida en grupos
Seguro de accidentes de viaje
Seguros de cuidados a largo plazo
D e s a r r o llo d e h a b ilid a d e s :
Reembolso de colegiaturas: S i lo s e s t u d io s e s tá n a lin e a d o s c o n la s n e c e s id a d e s d e la e m p re s a y e l re e m b o ls o se ha a p ro b a d o .
Licencias de ausencia con propósitos educacionales. E n la s c ir c u n s ta n c ia s a p ro p ia d a s y c o n la a p r o b a c ió n de la a d m in is tra c ió n .
P r o g r a m a s a d ic io n a le s p a ra lo s e m p le a d o s :
Ofertas de los sitios: M u c h o s s it io s o fre c e n p ro g ra m a s ta le s co m o :
Centros de acondicionamiento físico
Cursos educativos
Programas de reconocimiento
Centros de planeación de la carrera
Clubes: E s to s c lu b e s o rg a n iza n lig a s recre ativas, v ia je s p a tro c in a d o s p o r la c o m p a ñ ía y u n a v a rie d a d de c la s e s y p ro g ra m a s.
Periodos sabáticos
P e r io d o s s a b á t ic o s : L o s p e r io d o s s a b á t i c o s so n Ucencias tem p o rale s d e au sen cia den tro d e u n a o rgan izació n ,
L ic e n c ia s te m p o ra le s d e au se n cia d e n g en eralm en te c o n u n a re m u n eración redu cida. A un que lo s p erio d o s sa b á tico s han sid o una
tr o d e una o rg a n iz a c ió n , g e ne ralm en te c o stu m b re du ran te v a rio s añ o s en la co m u n id ad acad ém ica, tan só lo en fech as recien tes se
c o n una re m u n e ra c ió n reducida. h an in c orp orad o al se cto r privado. C o n frecuencia, lo s p erio d o s sa b á tico s ayudan a redu cir
la ro tación y a evitar q u e lo s e m p le ad o s caigan en estad o s d e fatiga crón ica; e s d e esp e ra r que
re gre sen a trab ajar revitaU zados y m á s c o m p ro m e tid o s c o n s u s tareas.27 U P S y X e ro x s e en
cuen tran en tre el núm ero crecien te d e co m p añ ías qu e p ag an lo s g a sto s d e lo s em plead os para
p articip ar en u n a am pU ación d e lo s p erio d o s sa b á tic o s volu ntarios. D e s d e 1971, X e ro x h a
m an ten id o su p ro g ram a d e L ice n c ia s d e S erv icio Social, el cu a l p erm ite a lo s em p le ad o s
lo m a r Ucencias d e au sen cia d e su s trab ajo s totalm en te p agad as, y la s cu a le s van d e tre s m e se s
a u n año, para tra b a ja r tie m p o c o m p le to en p ro y ecto s v o lu n tario s de s u p ro p io d iseñ o y
elección. S u s p u e sto s d e tra b a jo lo s estarán esp eran d o cu an d o re gre sen 28
E n Fleish m an -H iU ard, u n a firm a g lo b a l d e re la c io n e s púbUcas, lo s em p le ad o s c o n c u a
tro añ o s o m á s d e se rv icio pueden to m a r u n p eriod o sa b á tic o d e se is sem an as. L a s p resta
c io n es, c o m o lo s se g u ro s d e g a s t o s m éd icos, co n tin ú an vigen tes du ran te to d o el tiem p o . L a
em presa paga d o s sem an as; el em p lead o dispon e d e d o s se m a n as d e v acacio n es, y en ton ces
tom a m ás se m a n as sin rem u n eració n ; o bien, lo s e m p le ad o s pueden tom ar hasta u n a ñ o de
U cencias n o p a g a d a s y p a g a r s u p arte p ro p o rcio n al del se g u ro d e g a s t o s m éd icos. E llo s re
tienen el b en eficio qu e resulta d e ta sas m ás b ajas p o r el hecho d e p erten ecer a la co m pañ ía.
“ E sta m o s b u scan d o fo rm a s de a tra er y reten er a lo s em p le ad o s” , afirm a A g n e s G ioco n d a,
d irecto ra d e talen to s en la e m p r e sa F leish m an -H ü lard . “ H e m o s en co n trado qu e e sto r e
d u ce la fa tig a cró n ic a d e lo s em p lead os. E llo s n ecesitan n u evas id e as p ara s u s clien tes. Y a
n o so tr o s n o s p erm ite u n a cap acitació n in terd iscip lin aria y u n desarroU o d e c a rr e ra para
o tra s p erso n a s qu e están fu era d e la em p resa (b a jo u n a Ucencia)” .29 L o s em p le ad o s qu e r e
su lten p ro m e ted o res y co n u n a d isp o sic ió n para apren der so n asign ad o s a lo s p u e sto s v acan
tes. L a o p ortu n id ad m e jo ra su s ca rre ra s y aum en ta s u co m p ren sió n de la em presa. R an d y
H u ltz , d irector d e re c u rso s h u m an o s en la em presa B K D , a se gu ra: “C u a n d o u n em plead o
está fuera d e la em presa b a jo una Ucencia, co m p ren d e lo qu e puede hacer el resto del equipo.
P a ra lo s m iem b ro s del eq u ip o, e s una o p o rtu n id a d p ara qu e d em u estren qu e so n c a p a c e s de
m an ejar m á s re sp o n sab iU d ad es. E s t o c a p a c ita a la em p re sa para co n sid e ra r la plan eación
d e la su ce sió n m ed ian te la identificación d e la sig u ie n te gen e ració n d e so c io s” .50
Atención m édica
L a s p restacio n es relacion adas co n la aten ción m édica rep resen tan el renglón m ás c o sto so del
área d e la re m u n eración fin anciera indirecta. E n una en cu esta d e p ro fesio n ales d e R H , lo s
c o sto s crecien tes d e lo s cu id a d o s d e la salu d se incluyeron c o m o la ca u sa n ú m e ro u n o d e pre
o c u p a ció n .52 L o s em p le ad o re s g a sta n $ 3 0 0 m il m illon es anu alm en te en lo s se g u ro s d e g a s
to s m é d ico s d e lo s em p lead os, dependientes y retirados. C u a n d o s e o to rg a n , lo s se g u ro s d e
g a sto s m é d ico s co n stitu y en p o r lo re gu lar el 2 5 p o r c ie n to d e lo s c o sto s p o r p resta c io n es de
u n em pleador. L a s p rim a s d e lo s se g u ro s d e g a sto s m é d ico s han d ejad o a tr á s a la inflación
y al au m en to en lo s su e ld o s p o r m árg en es am plios. D e acu erd o c o n u n estu d io p ub licado por
T h e K a ise r F a m ily F oun dation , du ran te lo s ú ltim o s cin co a ñ o s las p rim as p o r se g u ro s d e
g a sto s m é d ico s han c re cid o en 73 p o r cien to, en co m p a rac ió n c o n u n a inflación acu m u lad a
d e l 14 p o r cien to y u n au m en to d e l 15 p o r c ie n to en las tarifas sa la ria le s du ran te el m ism o
p eriodo. L a s p rim as p ara una fam ilia p ro m ed io d e c u a tro m iem b ro s tienen ah ora u n co sto
cercan o a $ 1 1 ,0 0 0 al a ñ o .55
D iv erso s fa cto re s s e han co m b in ad o para g e n e ra r el alto c o sto d e la aten ció n m édica:
• U n a p ob lación envejecida
• U n a dem an d a crecien te d e cu id a d o s m éd icos
• U na tecn ología m éd ica crecien tem en te m ás co sto sa
• P ro ce so s adm in istrativo s ineficien tes
Parece haber u n a luz al final del túnel. L o s em plead ores están instaurando pro gram as para
adm inistrar m ejor lo s co stos, en tanto qu e algu n o s p lan es dirigidos p o r lo s co n su m id ores dan
a lo s em pleados incentivos financieros para usar con eficacia lo s servicios d e atención m édica.
Sin em bargo, la batalla para co n trolar lo s c o sto s d e la atención m édica debe continuar.54
O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r • L a s o r g a n i z a c i o n e s d e l p r o v e e d o r p r e f e r i d o so n o rgan iz ac io n e s a d m in istra
p r e fe r id o : das para la aten ción m éd ica en la s c u a le s s e brindan incentivos a lo s m iem
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten b ros p ara qu e u sen lo s se rv icio s den tro d e sistem a; tam b ién e s posible
c ió n m édica e n la cual se b rin d a n in ce n recu rrir a p roveed ores qu e están fu era de la red, p ero a un c o sto m ás alto.
tiv o s a lo s m ie m b ro s para que u s e n los L o s g a s t o s de la s o rgan iz ac io n e s para el m an ten im ien to d e la sa lu d indican
s e rv ic io s d e n tro d e siste m a ; ta m b ié n es qu e ha h ab id o un in crem en to en la s in scripcion es a la s o rgan iz ac io n e s del
p o s ib le re c u rrir a lo s p ro ve e d o re s que proveed or p refe rid o .55
e s tá n fu e ra de la red, p e ro a u n c o s to
• E l p u n t o d e s e r v i c i o requ iere d e u n m é d ic o ge n e ra l para lo s cu id a d o s p ri
m á s alto.
m arios, qu ien re m ite a lo s p acien tes a distin to s especialistas; tam b ién se
perm ite el acceso a m é d ico s fu era d e la red.
P u n to d e s e r v i c i o :
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten • L a s o r g a n iz a c io n e s d e l p r o v e e d o r e x c l u s i v o o fre ce n una re d m ás redu cida
c ió n m é d ica q u e re q u ie re de u n m édico d e p roveed ores d e aten ción m éd ica y, p o r lo regular, o to rg a n u n n ú m ero
ge n e ra l para lo s c u id a d o s p rim a rio s , redu cido de ben eficios, s i a c a so o fre ce n algun o, cu an d o s e re cu rre a un
q u ie n rem ite a lo s pacientes a d is tin to s p roveed or fu era de la red.
e s p e cia lista s, c o m o s u ce d e c o n las o r
g a nizacio nes para el m a n te n im ie n to de C a d a u n o d e esto s siste m a s d e cu id a d o s a d m in istrad o s p arece e sta r p erd ien d o s u sin
la sa lu d , au n q u e e n e s te c aso se perm ite gu larid ad . P o r ejem p lo, la s o rgan iz ac io n e s p ara el m an ten im ien to d e la sa lu d están d e sa
e l acce so a m é dicos fu e ra de la red. rro llan d o p ro d u cto s qu e so n m ás flexibles, y m u ch as d e ellas o fre ce n la m o d alid ad del p ro
v e e d o r p re fe rid o y d e l p u n to d e se rv icio . L a s c o m p a ñ ía s g r a n d e s e in d e p e n d ie n te s del
O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r p ro v e ed o r p referid o tienen p ro g ra m as qu e s e asem ejan a lo s de la s o rg a n iz ac io n e s p ara el
e x c lu s i v o : m an ten im ien to d e la salud. P e ro to d o s lo s siste m a s a d m in istrad o s d e aten ción m éd ica se
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten esfuerzan p o r co n tro la r lo s c o sto s d e lo s cu id a d o s p ara la salud.
c ió n m édica q u e ofre ce una red m ás re
d u cid a d e pro ve edo res p re fe rid o s y que,
p o r lo regular, o to rg a u n n ú m e ro re d u Planes de atención m édica dirigidos por el consumidor
c id o d e b e n e fic io s , s i a c a s o o fre c e a l
g u n o , c u a n d o se recurre a u n proveedor
D e m anera creciente, la s co m pañ ías están ponien do la responsabilidad d e lo s cu id ad o s d e la
fu e ra d e la red.
salud en la s m an os d e lo s em pleados. S e su p on e q u e lo s em plead os están en la m ejor posición
para saber qu é e s lo m ejor para su s familias. A lg u n o s d e esto s p lan es se exponen a continuación.
P la n d e a t e n c ió n m é d i c a d e
P lan d e aten ció n m éd ica d e con trib u ció n d e fin id a . E n u n p la n d e a t e n c ió n m é d i c a d e c o n
c o n t r ib u c i ó n d e f in i d a :
las co m p añ ías dan anu alm en te a c a d a em p le ad o u n a c ie rta can tid ad d e d i
tr ib u c ió n d e f in id a ,
S iste m a e n el q u e las c o m p a ñ ía s o to r
n e ro para q u e c o m p r e u n a co b e rtu ra d e c u id a d o s d e la salu d . E n e s te p lan d e aten ción
g a n a n u a lm e n te a ca d a e m p le a d o una
m édica, lo s em p le ad o s pueden co m p rar, q u izás m edian te siste m a s en línea, p lan es qu e s a
c a n tid a d d e fin id a de d in e ro c o n la cual
c o m p ra n una co b e rtu ra para la a te n c ió n
tisfagan s u s n ecesid ad es individuales. L o s e m p le ad o s pueden g a sta r lo s fo n d o s en cu alqu ier
m édica.
g a sto m éd ico q u e elijan y c o n cu alq u ier m éd ico d e s u elecció n . E l plan d e aten ción m éd ica
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312 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Cuenta de gastos flexibles: Cuenta de gastosflexibles. U n a cuenta de gastos flexibles e s un plan de p restacio n es e s
P lan d e pre sta cione s esta b le cid o p o r los tab lecido p o r lo s em p le ad o re s qu e p e rm ite a lo s e m p le ad o s d e p o sitar u n a cie rta porción de
e m p le a d o re s q u e pe rm ite a lo s e m p le a su salario en u n a cu en ta (an tes d e p a g a r im p u esto s so b re la renta), la cu a l puede u sa rse para
d o s d e p o s ita r una c ie rta p o rc ió n de su g a sto s elegibles. E l em p lead o co n sie n te en recib ir u n sa la rio re d u cid o al p erm itir al em p lea
s a la rio e n una c u e n ta (a n te s d e pagar d o r qu e ap o rte u n a p orción del salario a este tip o d e cuenta. H a y d o s c a te g o ría s d e cu en ta s
im p u e s to s s o b re la renta), la c u a l puede d e g a sto s flexibles. L a p rim era e s una cu en ta d e g a sto s m é d ico s flexibles para lo s g a s t o s que
u sarse para g a sto s eleg ibles. n o so n re e m b o lsa d o s p o r u n plan de g a s t o s m é d ico s o dentales. L a se g u n d a c a te g o ría e s una
cu en ta p ara la aten ción m éd ica d e lo s dependientes, destin ad a a lo s g a s t o s m é d ico s d iario s
n ecesarios p ara n iñ os o adu ltos. A un cu an d o e sta m o d alid ad e stá disponible, tan só lo ce rca
del 2 5 p o r cien to d e lo s tra b a ja d o res elegib les la aprovechan.45
Seguros de vida
L o s se g u ro s d e vid a en g ru p o so n u n a p restac ió n qu e s e o to rg a p ara p ro teg e r a la fa m ilia de
u n em p le ad o en c a s o d e la m u erte d e este ú ltim o. A u n qu e el c o sto d e lo s se g u ro s d e vid a en
g ru p o e s relativam ente b ajo, algu n o s p lan es requ ieren q u e e l em p lead o p ag u e una p arte de
la p rim a.48 L a co b ertu ra puede s e r u n a can tid ad fija (p o r ejem p lo, $ 5 0 ,0 0 0 ) o b a sa rse en lo s
in g reso s an u ales del em plead o. P o r ejem p lo, lo s tra b a ja d o res qu e ga n an $ 4 0 ,0 0 0 p o r año
pu ed en ten er $ 8 0 ,0 0 0 , e sto es, el do b le d e s ú s in g reso s anuales, c o m o valo r d e la co b e rtu ra
d e l se g u ro de vid a en gru p o.
¡sai
Web f ^ 'f Visdom Planes de retiro
Tipos de planes de retiro E l retiro e s actu alm en te u n tem a del q u e s e habla m u ch o de b id o al en vejecim ien to d e la g e
h ttp :/ /w w w .d o l.g o v / d o l/ n era ció n d e baby boomers. S in e m b argo , en una encuesta a ce rca d e la co n fian za en el retiro
to p ic / r e tir e m e n t/ qu e s e re a liz ó en 2 0 0 8 , tan só lo el 18 p o r cien to d e lo s trab ajad o res afirm aron qu e tenían
ty p e s o f p la n s . h t m m ucha con fian za en qu e tendrían su ficien te din ero p ara vivir h o lgad am en te lu ego d e su ju
In fo rm a c ió n a c e r c a d e l re tiro bilación . E s to re p re se n tó u n a n otable re d u cción co n re sp ecto al 2 7 p o r cien to q u e a s í pen
q u e p r o p o r c io n a e l sa b a en 2 0 0 7 .49 L o s em p le ad o re s s e encuentran en la p arte m ed ia d e este desafío , y a qu e so n
D e p a rta m e n to d e l T ra b a jo d e u n o d e lo s prin cipales p roveed ores d e n uestra so c ie d ad d e in g reso s para el retiro . A c o n ti
E s ta d o s U n id o s . n u ació n s e expon drán v a rio s tip o s d e p lan es d e retiro.
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314 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
defin idas, existe una a m p lia varied ad d e acu erd o s de p a g o p ara lo s p lan es 40 1 (k ). A lg u n o s
p atro cin a d o res d e lo s p lan es p ag an todo, inclu yen do las ta rifa s y lo s c o sto s d e inversión.
O tro s no p a g a n c a s i nada, c o n la co n secu en cia d e qu e c a s i tod as la s tarifas se p ag an a partir
de lo s activos del plan. A qu ellos p lan es en lo s cu a le s el p atro cin ad or y lo s p articip an tes c o m
parten lo s g a s t o s s e encuentran a u n n ivel interm edio.
A m ed id a qu e lo s p lan es 40 1(k ) s e co n viertan e n lo s p lan es p rin cip ales d e retiro, la s
em p resas p atro cin ad o ras lo s harán m á s flexibles p erm itien d o a lo s em p le ad o s hacer tran s
feren cias m á s frecu en tes en tre la s cu en ta s de inversión. T am b ién ofrecen m ás altern ativas
d e inversión para lo s em p lead os. A dem ás, m á s tra b a ja d o res d e se a n orien tación so b re s u s fi
n an zas, y m ás e m p resas están d isp u estas a b rin d ar tal inform ación, al tiem p o q u e han e m
p ezad o a h acer u n a plan eación fin anciera p a r a to d o s s u s e m p le ad o s y no so la m en te p ara s u s
a lto s ejecu tiv os.53 L a m a y o r d ifu sión d e lo s p lan es d e retiro 4 0 1 (k ) ha requ erid o qu e ce rca
d e 4 2 m illo n e s d e em p le ad o s s e co n viertan en a d m in istrad o res d e inversiones, tran sfirien d o
la c a rg a d e la plan eación del re tiro de lo s em plead ores a lo s em p lead os. L a s co m p añ ías su e
len s e r escép ticas ace rca d e qu e lo s em p le ad o s c o m p ren d a n de m an era ad ecu ad a c ó m o in
v e rtir lo s a ctiv o s d e lo s p la n es d e a h o rro s 4 0 1 (k ). L a s ley es fe d e ra le s esta d o u n id e n ses
requ ieren q u e lo s em p le ad o re s b rinden o rie n tació n so b re e sto s planes, p ero proh íb en que
recom ien d en inversion es esp ecíficas. E l p ap el d e lo s em p le ad o re s e s h a c er q u e lo s plan ea
d o re s fin an cieros d e e m p resas c o m o F id elity y C h a rle s Sch w ab den esta asesoría.
H a y m u ch o s estad o u n id en ses q u e no están ah o rran d o lo su fic ie n te p ara el retiro , y aun
cu an d o la s co n trib u cio n es d efin id as están d isp o n ib les p ara m u ch o s trab ajado res, la p artici
p ación e s m o d esta. U n a en cu esta re v e ló qu e tan só lo el 3 6 p o r cien to de lo s tra b a ja d o res e s
taban p articip an d o en u n plan d e c o n trib u c io n e s d efin id as co n s u s em p le ad o re s.54 Sin
em b argo, la L e y de P ro tecció n de la s P en sio n es (Pensión Protection A ct\ qu e se exam in ará
m ás adelan te, fu e diseñ ad a para qu e u n m ay or n ú m e ro d e tra b a ja d o res s e inscriban en lo s
p lan es de ah orro 4 0 1 (k ), y a qu e en la actu alidad las co m p a ñ ía s lo s p u eden inscribir d e m a
n era autom ática.
A l diseñ ar un siste m a d e retiro apropiado , algu n as fuen tes re com ien d an ig n o ra r lo s térm i
n o s prestaciones definidas y contribuciones definidas. E n v e z d e ello, so stie n e n qu e el c e n tro d e
aten ción deb ería esta r en u n p lan qu e sa tisfa g a o b je tiv o s específicos. E n o tra s p alab ras, para
algu n as organ izacio n es, u n fo n d o h íb rid o puede s e r el en foque d e se ad o para lo s p lan es d e
P la n e s d e s a ld o d e f o n d o s retiro. U n plan d e s a ld o d e f o n d o s d e r e t i r o es d e este tipo, co n elem en tos tan to d e lo s p la
da r e t i r o : n es d e p resta c io n es defin idas c o m o d e lo s p la n es d e co n trib u cio n e s defin idas. L o s p la n es de
P la n d e re tiro q u e in c lu y e e le m e n to s sa ld o d e fo n d o s d e re tiro ayudan a lo s em p le ad o re s qu e están b u scan d o fo rm as d e m a x im i
ta n to d e lo s pla n e s d e p re sta cione s d e zar la s co n trib u cio n es para el re tiro p ara su s trab ajad o res m ás allá d e u n plan 4 0 1 (k ), c o m o
fin id a s c o m o de lo s pla n e s d e c o n trib u su c e d e co n lo s p ro fesio n ales qu e b u scan a p o rta r m ás de $ 4 5 ,0 0 0 a s u plan d e re tiro .55 D e
c io n e s d e fin id a s. pen dien do d e la ed a d del p articipan te, tale s p la n es perm iten a u n individuo a p o rta r hasta
$ 2 0 0 ,0 0 0 al añ o .56
E ste plan s e a se m e ja a u n o de co n trib u cio n e s d efin id as en tan to qu e u sa el s a ld o de una
cu en ta p ara co m u n icar el m o n to d e la p restació n . Sin e m b argo , e stá m á s ce rca n o al h ech o
de s e r u n plan d e p restacio n es defin id as p o rq u e p o r lo re gu lar e s el em p lead o r quien a su m e
la resp on sab ilidad y lo s riesg o s de la adm in istración d e lo s activos.
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 315
Servicios de guardería
O tra p restació n qu e o fre ce n a lg u n a s em p re sa s e s el se rv icio d e g u a rd e ría su b sid ia d o para
lo s h ijos. D e acu erd o c o n la N a tio n a l C o n fe re n c e o f S ta te L e g isla tu re s, c e rc a del 8 0 por
cien to d e lo s em plead os faltan al tra b a jo p o r p rob lem as in esp erad o s re lac io n ad o s co n el cu i
dad o d e lo s h ijo s. S e estim a qu e c a d a $1 in vertido en apo y o p ara el cu id a d o d e lo s h ijo s re
ditúa d e $ 3 a $ 4 en p rodu ctividad y o tr o s b en eficio s.59 En la s o ficin a s ce n tra le s d e A b b ott
L a b o rato rie s, 3 0 m illas al n o rte d e C h ic a g o , la c o m p a ñ ía co n stru y ó u n a m o d ern a g u a rd e
ría de $ 1 0 m illo n es p ara m á s d e 4 0 0 n iñ o s en ed ad preescolar, h ijo s d e lo s em p le ad o s de
A bbott. P ara lo s p ad re s qu e p refieren u n a rre g lo d istin to , s i la nana d e s u s h ijo s e stá e n
ferm a, A b b o tt o fre c e u n se rv ic io d e a p o y o d e em erg en cia.60 L o s a c u e rd o s d e asisten cia
para el cu id a d o d e lo s h ijo s p o r p arte d e la c o m p a ñ ía tienden a redu cir el a u se n tism o , ele
v a r la p ro d u ctiv id ad d e lo s em p le ad o s, m e jo rar la reten ció n y el reclu tam ien to , p rom over
el avan ce de la s m u je res en el c a m p o laboral, y h a c er qu e la em p resa s e co n vierta en un e m
p le a d o r deseable.
Asistencia educacional
A lgun as co m p a ñ ía s hacen el respectivo re em b o lso a lo s em plead os de sp u é s d e qu e ésto s han
co m p le tad o u n cu rso c o n u n a calificación d e 7 o m ás alta, m ien tras qu e o tra s em presas re a
lizan el p a g o an ticipad o d e esto s g a sto s. O tro s em p le ad o re s en tregan la m itad del re em b o lso
por adelan tado y el re sto d e sp u é s de la term in ación satisfacto ria del cu rso. U n ited T e ch n o
lo g ies C o rp o ratio n p ag a p o r adelan tado la totalid ad d e la co legiatu ra d e u n em p lead o y s u s
libros. T am b ién o fre ce tiem p o Ubre p ag ad o para estu d iar (h asta tre s horas p o r se m a n a, d e
p en d ien d o d e la c a r g a d e e stu d io d e l cu rso ).61 IB M tien e u n a fo rm a ú n ic a d e re e m b o lso
de colegiatura; lo s em p le ad o s pueden apo rtar h asta $ 1 ,0 0 0 a l añ o a una cu en ta d e educación
que g a n a intereses, la cu al e s auspiciada p o r la co m pañ ía. E s to s fo n d o s no tienen qu e u sarse
para una ed ucación relacio n ad a co n el p u esto actu al d e trab ajo del em p lead o .62 L a s d isp o si
c io n e s d e la o fic in a fiscal d e E U A (In te m a l R ev en u e S ervice, I R S ) p erm iten qu e la s p re s
ta cio n e s d e asistencia ed u cacion al se a n n o g rav a b les hasta $ 5 ,2 5 0 p o r añ o , au n qu e el
reem bolso p ro m ed io educacional p o r parte d e lo s em plead ores e s d e $ 1 ,6 0 0 p o r año.
Servicios financieros
A lg u n as em presas ofrecen va rio s tip o s d e se rvicios financieros. E n tre éstos, u n o qu e g o z a d e
g ran aceptación e s el qu e perm ite a lo s em plead os co m p rar diferen tes tip o s de p ó lizas d e se
g u ro s a través de u n a deducción a la n óm ina. M ed ian te este sistem a, el em plead or o fre ce una
prestación c a s i sin ningún co sto , y lo s em plead os pueden ah orrar din ero al p a g a r u n a tasa con
u n atractivo descuento. L a s em presas están en co n d icion es d e o fre ce r descuen tos a lo s em ple
ad o res porque lo s plan es p o r lo regular elim inan a lo s interm ediarios. L o s c o sto s adm in istra
tivos tam b ién se redu cen drásticam ente. P o r ejem plo, la co m p añ ía d e se g u ro s envía u n estado
de cu en ta a la em presa y recibe u n ch eq u e para la cobertura d e la p rim a del se gu ro . D e o tro
m odo, esta em presa p od ría im plicar do cen as o incluso cien to s d e transaccion es individuales.
T am b ién e s posible qu e lo s em plead ores ofrezcan a lo s em plead os p ó lizas descontad as so bre
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 317
autom óviles o se g u ro s p ara qu ien es so n p ro p ie tario s d e casas. D e hecho, una com pañ ía puede
ofrecer m u ch as o tra s prestacio n es a través d e lo s p lan es d e deducción so b re la nóm ina.
Servicios legales
m
D e s c r ib ir lo s p la n e s p e r s o n a li
Planes personalizados de prestaciones
U n a tendencia en su rgim ien to en e l área d e la s p restacio n es e s la personalización , la cu al p er
z a d o s d e p r e s ta c io n e s .
m ite a lo s em p le ad o s co n feccio n ar s u s p lan es d e p restacio n es p a r a qu e s e aju sten a s u s n e
P la n e s p e r s o n a li z a d o s c e sid ad es individuales. L o s p la n e s p e r s o n a li z a d o s d e p r e s t a c io n e s perm iten a lo s em p le ad o s
d e p r e s t a c io n e s : h a c er se le c c io n e s an u ales p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p restacio n es m e
P la n d e p re sta cio n e s q u e pe rm ite a los d ian te la elección en tre el efectivo g ra v ab le y n u m e ro sas p restaciones.
e m p le a d o s ha ce r s e le c c io n e s a n u a le s N o hace m u ch o tiem p o la s em p resas o fre cían u n p aq u ete u n iform e qu e p o r lo re gu lar
para d e te rm in a re n gra n parte s u paquete reflejaba a u n em p lead o típ ico.66 E n la actu alidad , la fuerza d e tra b a jo s e ha vu elto co n sid e
d e p re s ta c io n e s m e d ia n te la e le c c ió n
rab lem en te m á s h eterogén ea, y este p ro to tip o ya no e s representativo. C o n cu a tro g e n e ra
e n tre el e fe c tiv o g ra va b le y nu m e rosas
c io n e s d e tra b a ja d o res qu e coin ciden en u n ám b ito la b o ra l qu e e s m á s diverso qu e n u n ca, la
prestaciones.
p erson alizació n y la flexibilidad s e vuelven m u y im p o rtan tes para e l d e sa rro llo d e u n p a
qu ete d e p restacio n es q u e sa tisfa g a la s n ecesid ad es d e tod os.67 L o s tra b a ja d o res tienen una
lib ertad co n sid erab le p ara determ in ar c u á n to o b ten d rán b a jo la fo rm a d e salario s, se g u ro s
d e vida, ap o rtacio n es a la s pen sio n es y o tr a s p restacio n es. L o s p lan es perso n alizad o s p erm i
ten flexibilidad al d ar lib ertad a ca d a em p lead o para qu e determ in e lo s co m p o n e n tes d e re
m u n eración qu e sa tisfa g a n m ejor s u s n ecesid ad es particulares.68
E l fu n d am en to en e l q u e s e apoyan lo s p lan es p erso n a liz ad o s es q u e lo s e m p le ad o s tie
nen n e c e sid a d e s y p refe ren cias individuales. U n a m u jer de 6 0 añ o s n o n ece sitaría p resta
c io n e s d e m atern id ad en u n p lan d e se g u ro s. A l m ism o tiem p o , un h o m b re so lte r o d e 25
a ñ o s p ro b a b lem e n te n o co n ce d e ría u n a lto v a lo r a lo s c u id a d o s d e la sa lu d en e l h o gar. A l
g u n a s d e la s p o sib le s altern ativas d isp o n ib le s en e l e n fo q u e p erso n alizad o s e m u estran en
la tabla 10-1.
C o m o e s obvio, la s o rg an iz ac io n e s n o pueden p erm itir a lo s em p le ad o s se leccio n ar la
totalid ad d e su s p restacio n es. E n p rim er lugar, la s em p resas deben o to r g a r la s p restacio n es
qu e estab lece la ley. A d em ás, p rob ab lem en te sería aco n se ja b le requ erir qu e ca d a em plead o
ten ga p resta c io n es fun dam en tales, en esp ecial en á re a s c o m o el retiro y lo s se g u ro s m éd i
c o s. E s p rob ab le qu e algu n o s lin eam ien tos se a n d e u tilid ad p ara la m ay oría de lo s em p lea
d o s en el la rg o plazo. S in e m b a rg o , la lib ertad p ara se le cc io n a r p re sta c io n e s altam en te
d esead as p arece m axim izar e l v alo r d e la rem u n eración para un individuo. L a p articip ación
d e lo s e m p le ad o s en el diseñ o d e su s p ro p io s p lan es d e p restacio n es tam b ién le s co m u n ica
eficazm ente el c o sto de éstas.
E l inconven iente d e lo s p lan es perso n alizad o s de p resta c io n es e s q u e so n c o sto so s. L o s
c o sto s d e d e sa rro llo y d e adm in istración d e e sto s p lan es exceden a lo s d e lo s p lan es tradi
cion ales. A un c u a n d o lo s p lan es de p restacio n es p erso n alizad o s co n trib uy en a la c a rg a ad
m in istrativa d e la o rgan izació n , algu n as e m p re sa s han en co n trado qu e la s ve n tajas su p eran
a lo s inconvenientes.
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318 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
M u e r te acc id en tal, se g u r o p or p érd ida d e alg ú n m iem b ro C u o tas d e la o rgan iz ac ió n p ara el m an te n im ien to d e la sa lu d
A n iv e rsa rio s (vacacion es) C u id a d o s d e la sa lu d en el h ogar
E le g ib ilid a d p ara bo n os S e g u r o s m éd ico s d e h o sp itales y ciru gía
A filiación a aso c iacio n e s d e n e g o c io s y profesion ales F o n d o p ara el d e sarro llo de lo s in cen tivos
P articip ació n d e u tilid ad es en efectivo P réstam o s lib res d e in tereses
A filiación a clu b es P restacio n es p or d isca p a c id a d e s d e la rg o plazo
C o m isio n e s C o m p le m e n to s p ara d o n a tiv o s e d u cac io n ales
A sisten cia m éd ica en la co m p añ ía G u a rd e ría s
A u to m ó v il p r o p o rc io n a d o p or la co m p añ ía S e rv ic io s d e g u ard ería e n e l h ogar
A lo ja m ie n to p a g a d o p or la c o m p a ñ ía S e rv ic io s m éd ico s ex tern o s
V ia je s p a g ad o s o su b sid ia d o s p or la c o m p a ñ ía S e g u r o s de acc id en te s p erso n ales
C e n tr o s d e c u id a d o s d iario s P lan es d e d e sc u e n to d e precios
B o n o s d ife rid o s In stalacio n es recreativas
P lan e s de rem u n eració n d iferid a In stalacio n es d e ce n tro s tu rístic o s
S e g u r o s de aten ción d en tal y o ftalm o ló g ica P e rio d o s sa b á tic o s
D e sc u e n to s e n lo s p ro d u c to s de la co m pañ ía C o n tin u id ad del salario
A c tiv id ad es e d u cac io n ales (tiem p o libre) B ecas p a ra d ep en d ien tes
C u e n ta d e c h e q u e s lib res d e c o sto In d em n ización p or c e se o liq u id ación
C o m id a s g ra tu ita s o su b sid iad as S e g u r o s c o n tr a en ferm ed ad es y a c c id e n te s
S e g u r o s d e au to m ó v iles en g ru p o D e re c h o s d e reev alu ació n d e acc io n es
S e g u r o s p ara p ro p ietario s d e c a s a s en g ru p o P lan es d e b o n o s d e a c c io n e s
S e g u r o s d e v id a e n g ru p o P lan es d e c o m p ra d e acc io n es
Prim as de remuneración
E x p lic a r q u é s o n la s p r im a s d e L a p r im a d e r e m u n e r a c ió n e s la can tid ad qu e s e p a g a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r durante
re m u n e ra c ió n . largo s p erio d o s o en co n d icion es p elig ro sas o indeseables. C o m o s e m en cion ó en el c a p í
tulo 9, el p a g o p o r el tiem p o extra e s legalm en te o b lig a to rio p ara lo s em p le ad o s no exen tos
P r im a d e r e m u n e r a c ió n : qu e trab ajen m á s d e 4 0 h o ras en u n a se m an a determ in ad a. Sin em b argo, algu n as e m p resas
C a n tid a d q u e se pa ga a lo s em plead os p ag an d e m an era voluntaria tiem p o extra p o r la s horas trab ajad as en exceso de sp u é s de och o
po r tra b a ja r duran te la rg o s p e rio d o s o en h o ras du ran te u n d ía determ in ado y p ag an el d o b le del tiem po, o inclu so m ás, p o r el trabajo
c o n d ic io n e s p e lig ro sa s o indeseables. d u ran te lo s d o m in g o s o lo s d ías festivos.
E l d in ero adicion al qu e s e paga a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan en co n d ic io n es ex trem a
P a g o p o r r ie s g o s : dam en te p e lig ro sa s s e denom ina p a g o p o r r ie s g o s . U n la v a d o r d e ven tan as en lo s ra sca cie
D in e ro a d ic io n a l q u e se paga a lo s em - lo s d e N u e v a Y ork p o d ría recib ir u n a re m u n eración a d icio n al d e b id o a la s p rec aria s
co n d icion es d e trab ajo. L o s p ilotos m ilitares recib en din ero extra b a jo la fo rm a d e pago por
vuelo y pago por com bate a cau sa d e lo s rie s g o s qu e im p lica e se trab ajo. C u a n d o el D e p a rta
m en to d e E sta d o de E sta d o s U n id o s tenía p rob lem as para a tra er a lo s m iem b ro s del se rv i
c io d ip lo m ático a la e m b ajad a d e e se p aís en B a g d a d , Irak , o fre c ió u n a fo rm a d e p a g o por
riesgos. E l D e p a rta m e n to d e E sta d o lo g ró qu e lo s e m p le ad o s acep taran la s asign acio n es en
re g io n e s in estab les o fre cie n d o u n au m en to del 7 0 p o r c ie n to en el sa la rio b ásico, u n a prim a
d e re m u n eración p o r tiem p o extra y 10 se m a n a s d e tiem p o Ubre.69
R e m u n e r a c ió n d if e r e n c ia l p o r A lg u n o s e m p le ad o s re cib e n u n a r e m u n e r a c ió n d if e r e n c ia l p o r t u r n o s d e t r a b a j o p o r los
tu r n o d e t r a b a jo : in conven ientes d e trab ajar du ran te la s horas m e n o s d eseab les. E ste tip o de re m u n eración se
C a n tid a d a d ic io n a l q u e se paga a lo s em p uede en treg ar c o m o u n p a g o adicion al p o r hora. P o r ejem p lo, lo s em p le ad o s qu e trabajan
pleados p o r lo s in co nvenientes d e tra ba- du ran te e l se g u n d o tu rn o (el vespertino) d esd e la s 4 :0 0 P.M. h a sta la m ed ia n oche, podrían
recib ir $ 2 .0 0 p o r hora p o r arriba d e la tarifa b a se para e se trab ajo. E l tercer tu m o (el n o c
turno) ju stifica co n frecuen cia u n diferen cial incluso m ayor; p o r ejem p lo, tal v e z s e paguen
$ 3 .0 0 p o r ho ra p o r el m ism o tra b a jo en el tu m o de la n oche. L o s d iferen ciales en lo s tur
n os s e b asan algu n as v e ce s en u n p orcen taje d e la tarifa b a se del em pleado.
Por este conducto se declara que la política de esta ley es proteger. . . los intereses de los
participantes en los planes de prestaáones p ara los em pleadosy sus beneficiarios. . .
m ediante el establecim iento de nonnas de conducta, responsabilidad y obligaciones p ara
losfiduciarios de los planes de prestaciones p ara los em pleados, y m ediante e l sum inis
tro de rem edios apropiados, sancionesy un rápido acceso a la s cortesfederales.70
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320 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 321
A M B IE N T E EXTERNO
A M B IE N T E INTER N O
R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra N o f in a n c ie r a
D irecta Indirecta (Prestaciones) El puesto A m b ie n te lab oral
d e tra b a jo Políticas sólidas
V a rie d a d de A d m in istra d o re s capaces
ha bilidade s Empleados com pete ntes
Id e n tid a d de Colegas a g radables
las tareas Símbolos d e estatus
Im p o rta n cia de convenientes
las tareas C ondiciones d e tra b a jo
A u to n o m ía
R e tro a lim e n ta ció n F le x ib ilid a d e n e l á m b ito
Laboral
Ftorario fle x ib le
Semana de tra b a jo
reducida
C o m p a rtir e l p u esto
de tra b a jo
Trabajos a d ista ncia
Trabajos d e tie m p o pa rcial
Fig u ra 1 0 - 3 R e m une ración no
fin a n c ie ra e n u n pro g ra m a d e
re m u n e ra c ió n total
■
D e s c r ib ir e l tr a b a jo c o m o u n
fa c t o r d e r e m u n e ra c ió n n o f i
El trabajo como un factor de remuneración no financiera
E l tra b a jo m ism o co n stituy e u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu ació n de rem u n eración . L a s
resp u estas a la s sigu ie n te s p regu n tas n o s dan in d ic io s im p o rta n tes ace rca d e l v alo r del tra
n a n c ie ra y e x p lic a r la te o r ía d e
b a jo en s í m ism o :
las c a r a c te r ís tic a s d e l p u e s to
d e tra b a jo .
1 . ¿E l trab ajo e s sign ificativo y desafian te?
2 . ¿ H a y algún re con ocim ien to p o r el logro ?
3 . ¿O b te n g o algún se n tim ien to de lo g ro al realizar el trab ajo ?
4 . ¿E x iste la p o sib ilid ad de un au m en to d e re sp on sab ilid ad es?
5 . ¿ H a y algu n a o p o rtu n id a d d e crecim ien to y d e avan ce?
6 . ¿D isfru to al realizar m i tra b a jo ?78
E l am biente laboral es altam ente vigorizante. Roy, A nn, Ja c k , San d ra, B ritt y Patsy
están muy emocionados m ientras intentan m antener un crecim iento de dos dígitos en
los pedidos de ventas. Hacen todo lo necesario p ara com pletar e l trabajo, y todos ellos
desempeñan papeles m últiples que serían difíciles de cubrir en una descripción de
puestos. Su s puestos de trabajo no tienen niveles salariales, y nadie revisa nunca de
una rnanerafirm a l su desempeño. Sin em bargo, esto no les preocupa porque d isfru
tan del compañerismo y del trabajo en equipo dentro de su em presa. Tienen confianza
total en la altam ente visible adm inistración de la com pañía, y están plenam ente con
vencidos de que sus líderes h arán lo que sea correcto p ara ellosy p ara la com pañía. Se
crea o no, es una escena de la vida re al tom ada de una com pañía de la vida re al.19
C o m o indica la situ ació n anterior, algu n o s em p le o s so n tan estim u lan tes q u e lo s titulares
están an sio sos p o r ir a trab ajar cad a día. D u ran te la cen a, lo s d etalles acerca d e lo qu e su c e
d ió en el trab ajo su elen co m p artirse c o n la fam ilia o co n lo s am igos. F ren te a la op ortu n idad
de o b ten er u n g e n e ro so au m en to d e su eld o d ejan do el trab ajo actual, el em p lead o p od ría n e
garse rápidam ente. L a falta d e disposició n para cam b iar d e trab ajo y aceptar u n o qu e o fre ce
u n a rem uneración fin anciera adicion al in d ica qu e el tra b a jo en s í m ism o e s u n a retribu ción
im p o rtan te. T ales tra b a jo s co n frecuencia so n sign ificativ o s y desafiantes; en ellos lo s em p le
a d o s recib en recon ocim ien to p o r s u s éxitos, experim en tan u n se n tim ien to d e logro , y tienen
la op ortu n idad d e crecim ien to y desarrollo . L o s individuos qu e están co m p ro m e tid o s con
su s tra b a jo s encuentran una g ra n satisfacción en su s actividades y sien ten qu e están co n tri
buyendo al éxito de la organ izació n y, p o r lo tanto, tienden a perm an ecer c o n la em p resa.80
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322 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
de habilidades
d e h a b i l i d a d e s es el g r a d o en el cu a l el tra b a jo requ iere d e u n n ú m e ro d e acti-
diferen tes p ara co n clu irlo co n éxito. A lg u n o s tra b a ja d o res disfrutan d e la variedad
trabajos, y en ca so d e s e r así, e sto sirv e c o m o co m p en sación . B a sta co n sid era r el tra-
io c o m o línea d e en sam b le en la qu e el individuo e s m á s bien u n a m áquina, p ara c o m
p ren d e r la im p o rta n c ia de la v aried ad d e la s h ab ilid ad es. L a exp an sió n del n ú m e ro de
actividades en el tra b a jo e s d e g ra n im p o rtan acia p ara algu n o s em p lead os. C u a n d o éste es
el caso , la v aried ad d e h abilidades s e co n v ierte en una form a d e co m p en sació n .
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 323
Retroalim entación
R e t r o a l im e n t a c i ó n : L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n es la in form ación qu e reciben lo s em plead os acerca d e qu é tan bien han
In fo rm a c ió n q u e re c ib e n lo s e m plead os re a liz a d o u n trab ajo. P a ra algu n as p erson as, e s em ocion an te escu ch ar qu e s u je fe o u n c o m
acerca d e q u é ta n b ie n han re a liz a d o un pañero d e tra b a jo re sp e ta d o les diga: “ H iciste u n tra b a jo excelente” . D e hecho, la m ay oría
trabajo. de la s p erso n a s tienen u n a fu erte n ecesidad de sa b e r qu é tan bien están h acie n d o s u trabajo.
L o s v en d ed ores d e nivel alto, p o r ejem p lo, desean y obtien en u n a re troalim en tación rápida
al c o n se g u ir u n a venta. C u a n d o cierran u n a venta, o b tien en u n a re troalim en tación tan gible
b a jo la fo rm a d e u n ch eq u e p o r co m isió n .
a
D e s c r ib ir e l a m b ie n te la b o r a l
El ambiente laboral como un factor de remuneración
no financiera
c o m o u n f a c t o r d e re m u
A u n cu an d o s e trate de u n desafío , u n tra b a jo en una p o cilga n o sería gratifican te para la m a
n e ra c ió n n o f in a n c ie r a .
y o ría d e la s person as. E l am b ien te físico del tra b a jo tam b ién d e b e s e r sa tisfa cto rio . L o s em
p le a d o s p u ed en o b te n e r u n a sa tisfa cc ió n d e s u tra b a jo a p artir d e v a rio s fa cto re s no
fin ancieros, lo s cu a le s s e expon en a continuación.
Políticas sólidas
U n a política es una g u ia pred eterm in ada qu e se h a estab lecid o p ara d ar dirección en la tom a
d e decision es. L a s políticas y la s p rácticas d e recu rso s h u m an os qu e reflejan el interés d e la
adm in istración p o r s u s em p le ad o s pueden servir c o m o retrib u cion es positivas. C o n sid e re
c ó m o con trib uirían la s sig u ie n te s políticas a la sa tisfa cc ió n d e u n em plead o.
Administradores capaces
C u a lq u ie r person a qu e haya esta d o su b o rd in ad o a un a d m in istrad o r qu e n o p o se a la s habi
lid ades n ecesarias p ara co n d u cir co n éxito la u n idad co m p ren d e la im portancia de ten er un
individuo ca p a z a ca rg o . M u c h o s e m p le ad o s abandon an s u s tra b a jo s p o r la m an era en la que
s e e stá ad m in istran d o la unidad. E l s o lo h ech o de e sta r su b o rd in a d o a u n je fe in com p eten te
t o d o s lo s d ías co n stitu y e u n a m otivación su ficien te p ara re p o rtarse en ferm o cu an d o en r e a
lid ad n o e s así. T a l v e z s e trate d e u n ad m in istrad or au tocrático, q u ien so la m en te q u iere que
la s c o s a s s e h agan a s u m an era. A sim ism o , puede h ab e r u n ad m in istrad o r q u e ap are n te
m en te es incapaz de to m a r u n a decisión. H a y un sin n ú m ero d e e je m p lo s d e su p erv iso res que
so n incapaces de ejecu tar s u s trab ajo s, h acien d o co n e llo q u e el am b ien te la b o ra l d e s u s em
p le ad o s s e a m e n o s qu e deseable.
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324 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Empleados competentes
T ra b a ja r co n individuos co m p e ten te s y qu e estén bien in fo rm ad o s puede c r e a r c o n frecuen
c ia u n am b ien te co n sin e rg ia . L a sin ergia c o n siste en una acc ió n co o p e rativ a d e d o s o m ás
p erso n a s qu e trab ajan ju n ta s p a r a lo grar m á s d e lo qu e c a d a u n a p od ría h acer p o r s u cuenta.
L a sin ergia im plica la posib ilidad d e lo g ra r ta re a s qu e n i siqu iera podrían realizarse s i lo s in
dividuos trab ajaran en fo rm a se p a ra d a . L a resolu ción de p rob lem as en fo rm a co n ju n ta co n
frecuen cia e s em o cio n an te cu an d o lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo tam b ién so n co m p eten tes.
L a s o rgan iz ac io n e s d e éxito p on en d e re lie v e el d e sa rro llo co n tin u o y a se gu ran e l em pleo
d e a d m in istrad o res y n o ad m in istrad o res co m p eten tes. L o s am b ien tes co m p e titiv o s y el r e
q u isito d e u n tra b a jo en eq u ip o no p erm itirán qu e la s c o s a s s e h agan d e otra m anera.
Colegas agradables
E n este m undo u n n ú m e ro m uy redu cido d e individuos so n totalm en te autosuficien tes y p re
fieren estar solos; este tip o d e su je to s p robablem en te no tendrían éxito en la s organ izacio n es
orien tad as hacia lo s eq u ip os qu e existen en la actualidad. H istóricam ente, la cu ltu ra estadou
nidense h a adoptado el individualism o; sin em bargo, la m ayoría d e la s p erson as poseen, en g ra
d o s distintos, u n deseo d e aceptación p o r su g ru p o d e trab ajo. E s m u y im p o rtan te qu e la
adm inistración desarrolle y m an ten ga g ru p o s d e trab ajo agradables. P ara qu e haya creatividad
en u n g ru p o d e trab ajo se necesita a m en u do d e individuos con an teced en tes diversos. Sin
em bargo, p ara se r eficaces, deben se r co m p atib le s en térm in os d e v a lo re s y m etas com unes.
Condiciones de trabajo
L a definición d e la s condiciones de trabajo s s ha am p liad o co n sid erab lem en te a lo la rg o d e los
años. E n la actualidad, e l aire a co n d icio n ad o y la existen cia d e u n lu g a r de tra b a jo razo n a
b lem en te se g u ro y salu d ab le se co n sid eran asp ecto s n ecesarios. O tro fa cto r de im portancia
crecien te e s la flexibilidad o el equ ilib rio en tre el tra b a jo y la vid a p erson al d e lo s em p lea
dos. E s to s facto res s e expon drán en la s sigu ie n te s seccion es.
poration, una em presa d e dotación d e personal y reclutam iento, com enta: “ L o s em plead ores
qu e op tan p o r ignorar o p o r m inim izar la im portancia qu e d a n lo s em pleados al equilibrio entre
el trabajo y su vida personal exponen a su em p resa a u n a m ayor probabilidad d e tener em plea
d o s c o n agotam ien to crónico, y a registrar u n a m enor productividad y u n m ayor índice d e r o
tación” . D ian e D om eyer, directora ejecutiva d e O fficeTeam , añade: “ L o s p ro gram as qu e dan
apoyo al equilibrio en tre e l trabajo y la vid a personal so n atractivos para lo s profesionales, es
pecialm ente p a r a lo s m iem b ros d e la llam ada ‘gen eración sándwich’, aq u ellos qu e se preocu
p an tanto p o r lo s h ijos co m o p o r lo s p ad res d e edad avanzada” .86 El 6 0 p o r cien to de las m adres
que trabajan y qu e tienen n iños p eq u eñ o s consideran qu e lo s em pleos d e tiem po parcial qu e se
desarrollan fuera d e c a sa so n ideales para ellas, en com paració n co n un 4 8 p o r cien to qu e a s í lo
m anifestó en una en cuesta sim ilar realizada en 1997.87
L o s p ro g ra m as eficaces p ara el equ ilib rio en tre el trab ajo y la vid a p erson al s e co n cen
tran en la so lu ció n de lo s p rob lem as perso n ales qu e vayan en d em érito del tra b ajo d e u n em
p leado. P a ra lo s em p lead ores, la creació n d e u n am b ien te eq u ilib rad o en tre el tra b ajo y la
v id a p erso n a l puede s e r u n factor e stra tég ico clav e para a tra er y reten er a lo s em p le ad o s
m ás talentosos. A l desenvolverse en u n am b ien te así, lo s em p le ad o s s e encuentran en una
m ejor p osición p ara incluir a la fam ilia, la co m u n id ad y lo s co m p ro m iso s so c ia le s den tro de
su s p ro g ra m as, y ellos aprecian eso. ¿ Q u é tienen en co m ú n la m ay oría d e la s 100 m ejo res
co m p añ ías para trab ajar? O frec en h o rario s d e trab ajo flexibles, u n a se m an a d e trab a jo r e
ducida, la posib ilidad de co m p a rtir el p u esto d e tra b a jo y em p le o s a distan cia, ca ra c te rísti
c a s qu e exam in arem os a con tin u ación . 8
T ie m p o
H o ra rio H o r a r io fle x ib le H o r a r io H o ra rio
fle x ib le bá sico (c o m id a ) b á sico fle x ib le
1 1 1 !
6 a .m . 9am . M e d io d ía 3 p.m. 6 p.m.
F ig u r a 1 0 - 4 Ilu s tra c ió n de l h o ra rio A
fle x ib le A m p lit u d d e l in t e r v a lo
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326 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
p ero han sid o so c ia s de tra b a jo s co m p a rtid o s d esd e 1986. A n tes d e u n irse a N P S A , eran di
recto ras ejecu tivas co n ju n tas en B ark in g and H av erin g A uthority. C ad a u n a d e ellas trabaja
tres d ías a la sem an a, incluyendo lo s m iércoles, qu e e s el día en e l q u e coin ciden en el puesto.
H ab lan p o r teléfon o co n tin u am en te y tam b ién s e escrib en n o tas m u y detalladas.96
Trabajos a distancia
T r a b a jo s a d is t a n c ia : L o s t r a b a jo s a d i s t a n c i a so n una m o d a lid a d d e tra b a jo en la cu a l lo s e m p le ad o s tienen la p o
M o d a lid a d d e tra b a jo e n la c u a l lo s em sib ilid ad d e p erm an ecer en s u c a s a (o en algún o tro lu g ar alejad o d e la s oficin as) y realizar
p le a d o s tie n e n la p o s ib ilid a d d e perm a su tra b a jo utilizan do co m p u ta d o ra s u o tr o s m e ca n ism o s electrón icos qu e lo s co n ectan con
n e ce r e n s u casa ( o e n a lg ú n o tro lu ga r su s oficinas.
a le ja d o de las o fic in a s ) y rea lizar s u tra E n el c a s o d e lo s em p le ad o s autom otivados, lo s tra b a jo s a d istan cia p u eden aum en tar
b a jo u tiliz a n d o c o m p u ta d o ra s u o tro s la produ ctividad y m e jo rar la sa tisfa cc ió n en el tra b a jo y la lealtad. D e acu erd o co n u n r e
m ecanism os e lectrón ico s q u e lo s c one c
p o rte d e W orld atW ork , e l n ú m ero d e lo s tra b a jo s a d istan cia au m en tó de 7 .6 m illo n e s en
ta n c o n s u s o ficin a s.
2 0 0 4 a 1 2 .4 m illon es en fech as re cien te s.99 E n tre las 1 0 0 m ejo res co m p a ñ ía s para trabajar,
79 d e ellas perm iten a s u s em p le ad o s realizar tra b a jo s a d istan cia o trab ajar en su c a sa so b re
u n a b a se re gu lar p o r lo m e n o s el 2 0 p o r c ie n to d e s u tiem po. T a n só lo 18 co m p a ñ ía s d e la
lista p erm itían lo s tra b a jo s a distan cia en 1 9 9 9 .100 L a s m o d ern as tecn o lo g ías d e la s c o m u
n ic ac io n e s y d e la in fo rm ació n p erm iten a lo s individuos tra b a ja r p rácticam en te en cu a l
qu ier parte. L o s trab ajo s a distan cia s e han vu elto m á s a p reciad o s en añ o s recien tes, p u es
p erm iten evitar lo s co n g e stio n a m ie n to s d e trán sito y la fru stración qu e im plican lo s viajes
d esd e la c a sa h asta la o fic in a ;101 adem ás, p erm iten ah o rrar en lo s g a sto s de gaso lin a.
P o r lo ge n eral, qu ien es trab ajan a distancia s o n em p le ad o s qu e m an ejan inform ación.
R ealizan tra b a jo s qu e requ ieren , p o r ejem p lo , análisis, investigación, red acció n , elab o ra
ció n d e p resup uestos, cap tu ra d e d a to s o p ro gram ació n d e co m p u tad o ras. L o s tra b a jad o res
a d istan cia tam b ién incluyen a ilu stradores, ejecu tivos d e p réstam os, arq u itectos, a b o g a d o s
y ed itores. M e d ia n te e l u so d e In tern et, lo s e m p le ad o s pueden c o m p le ta r tan to s u ca p a c ita
ció n c o m o s u s d eb eres d e tra b a jo sin p erd er eficien cia o calidad. G r a c ia s prin cipalm en te a
lo s tra b a jo s a d istan cia,cu an d o el sin dicato d e trán sito de la C iu d a d d e N u e v a Y ork s e p uso
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328 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
isa están u san d o co m o u n a alternativa para lo s ejecu tivos qu e no están d ispu esto s a se r reubica-
dos. S i la com pañía está dispuesta a perm itir a u n ejecutivo qu e trabaje fu era d e las oficin as cen
trales, lo s trab ajo s a distancia so n la resp u esta.105
Web / ^ f visdom A unque lo s trabajos a distancia ofrecen m uchas ventajas, tam bién tienen algu n as desven
Trabajosa distancia tajas potenciales. P o r ejem plo, pueden debilitar lo s vín cu los en tre lo s em plead os y su s em pre
h ttp : / / w w w . t e le w o r k . g o v sa s. 104 L a s investigaciones d e IB M determ in aron q u e la productividad y la com placencia se
veían dism inuidas si lo s eq u ip o s du rab an m ás d e tre s d ías sin reunirse físicam ente. E n la actua
S itio W e b d e l g o b ie r n o d e
lidad, se requiere qu e lo s em plead os a distancia se reúnan ya se a d e u n a m anera física o virtual
E s ta d o s U n id o s p a r a lo s
cada tre s d ías p o r razon es qu e no tienen nada que v e r co n la term inación d e alguna ta rea .105
e m p le a d o s q u e c o n s id e r a n q u e
p o d ría n re a liz a r tr a b a jo s a
Q u ien es trabajan a distancia pueden sen tir u n a presión d e tiem po y considerar q u e la s m e
d is ta n c ia ( o q u e y a lo e s tá n
jo r e s asign acio n es so n p ara lo s em plead os regu lares qu e han sid o c a p a ce s d e co lab o rar c o n lo s
h a c ie n d o ), p a r a lo s co le g a s frente a frente. A dem ás, lo s adm in istradores tienen qu e apren der a adm inistrar a las
a d m in is tra d o r e s y s u p e rv is o r e s p erson as en form a rem ota, u n a tarea hacia la cu a l algu n as v e c e s hay resistencia. P o r o tr o lado,
q u e s u p e r v is a n a lo s algu n o s em pleados pueden tom ar ven taja del hech o d e estar fuera de la vista del je fe. E n una
tr a b a ja d o r e s a d is ta n c ia , y p a r a encuesta realizada p o r C areerB u ild er.com , u n núm ero co n sid erab le de p erson as con fesaron
tos c o o r d in a d o r e s d e la a g e n c ia que trab ajab an m en os d e la s o c h o h o ras n orm ales al día; el 25 p o r cien to rev eló inclu so que
d e tr a b a jo s a d is ta n c ia . pasaba m en os d e u n a hora diaria con la com pañ ía cu an d o trabajaba a distan cia.106
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e La re m u n e ra ció n 329
hom b res s e estab lecieran artificialm en te p o r deb ajo del nivel q u e exige el m e rcad o, el re su l
tado se ría u n a escase z en la m an o d e ob ra.
Compactación salarial
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 331
I
PERSPECTIVA
El e s tilo de v id a d e lo s e x p a tria d o s ya no e s lo q u e s o lía se r
GLOBAL
E n e l p a s a d o , c ie rto s d e s a fío s a d ic io n a le s h a n s a c u d id o a la s c o m p a ñ ía s a m e d id a q u e
é s ta s h a n t r a ta d o d e c o n v e r tir s e e n e m p r e s a s g lo b a le s . E n p r im e r té r m in o , la d e v a lu a c ió n d e l
d ó la r e s ta d o u n id e n s e h a te n id o u n e fe c to m a y o r s o b re la s re m u n e ra c io n e s d e lo s e x p a tr ia d o s . T a m b ié n h a
h a b id o c a m b io s e n e l c ó d ig o f is c a l d e E s ta d o s U n id o s , lo s c u a le s h a n a fe c ta d o e l e s tilo d e v id a d e lo s e x
p a tr ia d o s . E s to s d e s a fío s s e p re s e n ta n e n u n a é p o c a e n la q u e lo s n e g o c io s g lo b a le s e s tá n e n p r o c e s o d e
e x p a n s ió n . L a s u p e r a c ió n d e ta le s d e s a fío s r e p e r c u tir á e n la e f ic a c ia c o n la q u e E s ta d o s U n id o s c o m p ita
e n e l m e r c a d o g lo b a l.
S c o tt S u lliv a n , v ic e p r e s id e n te d e v e n ta s g lo b a le s y d e m a r k e tin g e n G M A C e n W o o d r id g e , Illin o is , q u ie n
e n a lg ú n t ie m p o f u e u n e x p a tr ia d o , a fir m a : " D u ra n te d é c a d a s , e l h e c h o d e s e r r e u b ic a d o e n o tr o p a ís e r a
u n p r iv ile g io in e s p e r a d o p a r a lo s e x p a tr ia d o s . R e c ib ía n u n s u e ld o e n d ó la re s e s ta d o u n id e n s e s y d e p o s it a
b a n u n a g r a n c a n t id a d d e e s e d in e r o e n e l b a n c o p o rq u e lo s d ó la re s s u b iría n d e v a lo r. A c tu a lm e n te s u
c e d e lo c o n tr a r io . L o s d ó la re s y a n o s u b e n , lo c u a l s ig n ific a q u e la s c o m p a ñ í a s tie n e n q u e p a g a r u n a
c a n t id a d m u c h o m a y o r p a r a q u e lo s c iu d a d a n o s d e E s ta d o s U n id o s v a y a n a l e x tr a n je r o " .118
K a th y T r a c h ta , d ir e c to r a d e c o n s u lto r ía g lo b a l d e P a ra g o n G lo b a l R e s o u rc e s e n e l R a n c h o S a n ta M a r
g a rita , C a lifo r n ia , c o m e n ta : “ H a c e 2 0 a ñ o s , u n a p o lític a t í p ic a d e e x p a tr ia d o s c r e a b a u n ‘p r iv ile g io in e s p e
ra d o ', e n ta n to q u e e l e m p le a d o r p a g a b a c a s i e l 1 0 0 p o r c ie n t o d e t o d o s lo s g a s to s d e a lo ja m ie n to , g a s to s
p e rs o n a le s y e s c o la re s , tr a n s p o r ta c ió n y c o s to s d e lo s b ie n e s y s e r v ic io s d e s u s e m p le a d o s fu e r a d e l p a ís .
A h o r a te n e m o s ín d ic e s q u e e x p lic a n e n d e ta lle la s d ife re n c ia s e n tr e e l p a ís n a ta l y e l p a ís a n fitr ió n , [ y lo s
e m p le a d o r e s c o m p e n s a n ] ú n ic a m e n te la s d ife re n c ia s m á s u n a c a n t id a d v a r ia b le o f i j a e n d ó la re s p o r e l
a lo ja m ie n to , lo c u a l n o e s u n m o n to ilim ita d o " . E n e l p a s a d o , lo s e x p a tr ia d o s p o r lo r e g u la r re c ib ía n u n a
p r im a p o r a c e p t a r u n a a s ig n a c ió n e n e l e x tr a n je r o . T r a c h ta a g r e g a : “ E n lo s p r o g ra m a s m á s r e c ie n te s , e s te
b e n e fic io e s t á d e s a p a r e c ie n d o y t a n s ó lo q u e d a u n a p ro v is ió n d e a p o y o e c o n ó m ic o p a r a lo c a lid a d e s e s
p e c ífic a s d o n d e la v id a e s v e r d a d e r a m e n te d ifíc il a c a u s a d e c o n flic t o s p o lític o s o c o n d ic io n e s a d v e r s a s , y
p a r a lo c a lid a d e s re m o ta s a le ja d a s d e la s c o m o d id a d e s c o m u n e s " .119
A c h im M o s s m a n n , d ir e c to r a d m in is tr a tiv o d e K P M G L L P 's In te rn a tio n a l E x e c u tiv e S e rv ic e s e n N u e v a
Y o rk , e x p lic a : “ L a s o r g a n iz a c io n e s s e h a n a le ja d o d e lo s p r o g ra m a s tr a d ic io n a le s d e e x p a tr ia d o s . E n e l p a
s a d o , s e t e n ía e l típ ic o e n fo q u e d e l b a la n c e g e n e ra l b a s a d o e n E s ta d o s U n id o s d o n d e lo s e m p le a d o s r e c i
b ía n u n tra ta m ie n to e m in e n te m e n te ig u a lita rio y d o n d e h a b ía u n in te n s o in te ré s p o r m a n te n e rlo s a l n iv e l d e
la s re m u n e ra c io n e s y p r e s ta c io n e s d e l p a ís n a ta l” . E n c a m b io , e n la a c tu a lid a d , “e n v e z d e m a n te n e r a lo s
e m p le a d o s e n e l b a la n c e g e n e ra l d e l p a ís n a ta l, se le s h a d e s p la z a d o a l p a q u e te d e re m u n e ra c ió n d e l
p a ís a n fitrió n y s e le s t r a t a c o m o e m p le a d o s lo c a le s . T o d a v ía e s n e c e s a rio h a c e r u n p a g o p o r r e u b ic a c ió n
y c o s to s d e m u d a n z a , p e ro e lim in a n d o a lg u n a s d e la s c lá u s u la s r e la c io n a d a s c o n lo s p a q u e te s d e re m u
n e ra c ió n d e l p a ís n a ta l" . E s ta te n d e n c ia h a c r e c id o e n lo s tre s o c u a tr o ú ltim o s a ñ o s . 120
M o s s m a n n ta m b ié n h a c e n o ta r: “ P o r lo re g u la r, lo q u e s e v e e s q u e a u n n iv e l m á s o r ie n ta d o h a c ia e l
d e s a rro llo s e a p li c a u n p a q u e te m e n o s g e n e ro s o , d e m a n e ra q u e lo s in c e n tiv o s p a r a lo s e m p le a d o s e s té n
re a lm e n te r e la c io n a d o s c o n e l d e s a rro llo p e rs o n a l y fu tu ro . P a ra lo s e m p le a d o s d e a lto n iv e l y p a r a a q u e
llo s e n p o s ic io n e s c la v e , e n g e n e ra l to d a v ía s e v e n c o m p a ñ í a s q u e o fr e c e n p a q u e te s d e r e m u n e ra c ió n b a
s a d o s e n la s c o n d ic io n e s d e l p a ís d e o r ig e n " . S in e m b a r g o , lo s p a q u e te s d e re m u n e ra c ió n n o se h a n
re d u c id o m u c h o . G e o ff L a tta , v ic e p r e s id e n te e je c u tiv o d e O R C W fo rld w id e e n N u e v a Y o rk , u n a e m p r e s a
q u e b r in d a s e r v ic io s d e c o n s u lto r í a e n e l á r e a d e r e m u n e ra c io n e s , c o n c lu y e : “ U n a g r a n c a n t id a d d e c o m
p a ñ ía s h a n lle g a d o a l p u n to e n e l q u e le s e n c a n ta r ía p o d e r a h o r r a r d in e ro , p e ro n o a e x p e n s a s d e l p e r s o
nal a s ig n a d o " . 121
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332 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
R esum en
1. D e f in ir l a s p r e s t a c io n e s .
L a s p resta c io n es incluyen to d as la s retrib u cion es fin an cieras q u e p o r lo re g u la r n o s e pagan
en form a d irecta al em plead o.
2. D e s c r ib i r l a s p r e s t a c i o n e s o t o r g a d a s p o r le y .
L a s prestaciones legalm ente o b ligato rias incluyen a las prestaciones d e retiro en e l m arco de la
segu rid ad social, lo s se g u ro s p o r discapacidad y las prestaciones para lo s sobrevivientes; la aten
ción m édica; las prestaciones derivadas d e la com pensación d e lo s trabajadores; y las licencias no
pagadas, ob ligatorias en virtud d e la Ley de L icencias p o r R azon es M é d icas y Familiares.
3. E x p l i c a r l a s d iv e r s a s p r e s t a c i o n e s d i s c r e c i o n a l e s ( v o lu n t a r ia s ) .
L a s ca te g o ría s d e p restacio n es d iscrecio n ales incluyen: el p a g o p o r el tiem p o no trabajado,
la aten ción m édica, lo s se g u ro s d e vida, lo s p lan es de retiro , la p rotección en c a so d e d isc a
pacidad, lo s p lan es d e o p cio n es d e co m p ra de acc io n e s p o r p arte de lo s e m p le ad o s (E S O P ),
las p restacio n es co m p le m en ta rias p o r d esem p leo y lo s se rvicios p a r a lo s em plead os.
4 . D e s c r ib i r l o s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e p r e s t a c io n e s .
L o s p lan es perso n alizad o s d e p restacio n es p erm iten a lo s e m p le ad o s hacer eleccio n es anu a
les p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p resta c io n es m ed ian te la elección en tre
efectivo g ra v ab le y d iv e rsa s p restacio n es.
5. E x p l i c a r q u é s o n l a s p r im a s d e r e m u n e r a c ió n .
U n a prim a d e re m u n eración e s el din ero qu e s e p ag a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r la rg o s p e
rio d o s de tiem p o o p o r tra b a ja r en co n d ic io n es p elig ro sas o in deseables.
6. E x p l i c a r l a l e g i s l a c i ó n r e f e r e n t e a la a t e n c i ó n m é d ic a .
L a L e y d e C onciliación Presupuestaria C onsolidada se prom u lgó para dar a lo s em pleados la
oportunidad d e continuar tem poralm ente c o n la cobertura de su s se g u ro s m édicos, lo s cuales
perderían con m o tivo de una term inación d e contrato, u n despido o algún o tr o cam bio en el es
tatus del em pleo. L a L e y d e la Porta bilidad y Responsabilidad d e Seg u ro s d e Salud brinda p ro
tección a lo s estadou n iden ses qu e se desplazan d e un trab ajo a o tro , qu e so n em pleados
independientes o qu e tienen condiciones m édicas preexistentes. L a L e y de Seguridad del Ingreso
para el R etiro de lo s E m plead os se prom u lgó para fortalecer lo s program as de retiro existentes
y futuros. L a L e y d e Protección d e la s Prestaciones para lo s T rabajadores d e M ay or E d ad e s una
reform a d e la L e y del E m p leo so b re la D iscrim inación por E d ad y amplía su cobertura a tod as
las prestaciones d e lo s em pleados. L a L e y d e Protección d e la s Pensiones (PPA) d e 2 0 0 6 e s la
reform a m ás im portante d e la legislación so b re pensiones en E stad o s U n id o s durante 3 0 años.
7. D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e in f o r m a r a c e r c a d e l p a q u e t e d e p r e s t a c io n e s .
M u ch a s veces la s o rgan iz ac io n e s n o tienen qu e m ejo rar la s p restacio n es para co n servar a su s
m ejo res em p lead os; b a sta co n qu e lo s em p le ad o s co n o zcan plenam ente la s p restacio n es que
s e le s otorgan .
8 . D e s c r ib i r l o s c o m p o n e n t e s d e l a r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a .
L o s co m p o n e n te s d e la re m u n eración no fin an ciera co n siste n en el tra b a jo m ism o y en el
am b ien te lab oral.
9 . D e s c r ib i r e l t r a b a j o c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a y
e x p lic a r l a t e o r í a d e l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
E l tra b a jo m ism o p u e d e s e r u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu ació n d e rem u n eración . A l
g u n o s tra b a jo s so n tan estim u lan tes qu e el titular del p u esto está an sio so p o r llegar a trab a
ja r cada día. P o r o tr a p arte, u n trab ajo puede s e r tan ab u rrid o o tan d esagrad ab le q u e un
individuo tal ve z se sien ta a terrad o d e ir a trabajar.
D e acu erd o c o n la teoría d e la s características del p u esto d e trab ajo, lo s em p le ad o s ex
p erim entan una co m p e n sació n intrínseca cu an d o s u s em p le o s alcanzan u n a p u n tu ación alta
en la s c in c o dim en sio n es b ásicas del trab ajo: varied ad d e habilidades, iden tidad d e la s tareas,
im po rtan cia d e la s tareas, a u to n o m ía y retroalim en tación . E sta s características crea n el p o
tencial para u n m ejo ram ien to en e l d esem p eñ o , n iveles m ás b a jo s d e ausen tism o y ro tac ió n
d e p ersonal, y u n a m ay or satisfacció n p o r p arte del em plead o.
1 0 . D e s c r ib ir e l a m b ie n t e la b o r a l c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a .
E l am b ien te lab oral y el clim a p sico ló g ico so n fa cto re s im p o rtan tes. L o s e m p le ad o s pueden
o b ten er sa tisfa cc ió n de s u tra b a jo a través d e v a rio s fa cto re s no fin ancieros. L a s p olíticas s ó
lidas, lo s a d m in istrad o res c a p a ce s y lo s em p le ad o s co m peten tes, lo s c o le g a s agrad ab le s, los
sím b o lo s a p ro p iad o s de esta tu s y la s co n d ic io n es d e tra b a jo so n ca ra c te rístic as im portantes.
1 1 . D e s c r ib i r l o s f a c t o r e s d e la f le x ib il id a d e n e l á m b it o la b o r a l ( e q u ilib r io
e n t r e e l t r a b a j o y l a v id a p e r s o n a l) .
L o s fa cto re s de flexibilidad en el ám b ito la b o ra l c o m o h o ra rio s flexibles, u n a se m a n a de tra
b a jo redu cida, la p o sib ilid ad d e co m p a rtir el p u esto d e trab ajo, la m o d alid ad d e “ d o s en el
m ism o p u esto ” , lo s tra b a jo s a distan cia y lo s em p le o s d e tiem p o p arcial so n co m p o n e n te s de
u n a re m u n eración n o financiera.
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 333
12. D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e in d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n , v a lo r
c o m p a r a b le , c o n f i d e n c i a l i d a d e n c u a n t o a l m o n t o d e l a s r e m u n e r a c io n e s y
c o m p a c t a c i ó n s a la r ia l.
L a s in d em n izaciones p o r ce se o liquidación preten den ayudar a lo s em plead os d esp ed id o s
m ien tras encuentran u n nuevo em pleo. E l v alo r co m parab le requ iere qu e el valor de trab ajo s
distintos, c o m o el trab ajo de u n a en ferm era de la co m p añ ía y u n soldador, se co m p aren bajo
alguna form a de evaluación d e p uestos, y qu e la s ta rifa s salariale s d e a m b o s trab ajo s se asig
nen de acuerdo co n su v alo r evaluado. C o n la confidencialidad en la s rem uneraciones, la s o r
g an izacion es tienden a m antener el m o n to d e su s ta rifa s salariales en form a con fiden cial por
v arias razon es. L a co m p actació n salarial o c u rre cu an d o lo s em plead os m e n o s experim en tados
reciben tan to o m ás dinero qu e lo s em plead os qu e han estado co n la organ izació n durante
m ucho tiem po; esto se debe a u n in crem en to grad u al en lo s sa la rio s iniciales y a a ju stes lim i
tados de sa la rio s para lo s em plead os de m ayor antigüedad dentro d e la em presa.
• T ie m p o lib r e p a g a d o , 3 0 9 • P la n d e o p c io n e s d e c o m p ra d e a c c io n e s • A u to n o m ía , 3 2 2
• O rg a n iz a c ió n p a ra e l m a n te n im ie n to d e la • P re s ta c io n e s c o m p le m e n t a r ia s p o r • H o ra rio f le x ib le , 3 2 5
s a lu d , 3 1 0 d e s e m p le o , 3 1 5
• S e m a n a d e tr a b a jo r e d u c id a , 3 2 6
• O rg a n iz a c ió n d e l p ro v e e d o r p r e fe rid o , 3 11 • P re s ta c io n e s p o r r e u b ic a c ió n , 315
• C o m p a r tir e l p u e s to d e tr a b a jo , 3 2 6
• P u n to d e s e r v ic io , 3 1 1 • P la n p e r s o n a liz a d o d e p r e s ta c io n e s , 31 7 • T ra b a jo s a d is ta n c ia , 3 2 7
• O rg a n iz a c ió n d e l p ro v e e d o r e x c lu s iv o , 311 • P rim a d e re m u n e r a c ió n , 318 • In d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n ,
• P ia n d e a te n c ió n m é d ic a d e c o n tr ib u c ió n • R e m u n e ra c ió n p o r r ie s g o s , 318 329
d e fin id a , 311 • V a lo r c o m p a r a b le , 3 2 9
• R e m u n e ra c ió n d ife r e n c ia l p o r t u r n o s de
• C u e n ta d e a h o r ro s p a ra la s a lu d , 3 1 2 tr a b a jo , 3 1 8 • C o m p a c ta c ió n s a la r i a l , 3 3 0
• C u e n ta d e g a s to s f le x ib le s , 3 1 2 • T e o ría d e la s c a r a c t e r í s tic a s d e l
• P la n d e p r e s ta c io n e s d e fin id a s , 3 1 3 tr a b a jo , 3 2 2
• P la n d e c o n tr ib u c io n e s d e f in id a s , 3 1 3 • V a rie d a d d e h a b ilid a d e s , 3 2 2
• P la n 4 0 1 ( k ) , 3 1 3 • Id e n tid a d d e la s ta r e a s , 3 2 2
10. ¿Q ué e s la teoría de las características d e l trabajo? ¿C uáles so n los com ponentes d e esta
teoría?
11. ¿Q u é factores de remuneración no financiera están relacionados con el am biente laboral?
12. D efina cada uno de los siguientes factores relacionados con la flexibilidad en el ám bito la
boral:
á) H orario flexible
b) Sem ana de trabajo reducida
r) C om p artir el puesto d e trabajo
d) T rab ajo a distancia
13. D efina cada uno de los siguientes conceptos:
a) Indemnización por cese o liquidación
b) Valor com parable
c) C om pacta d o n salarial
Preguntas
1. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de un horario flexible?
2. ¿Q ué podrá haber hecho Kathy para evitar que ocurriera la situación anterior?
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 335
Preguntas
1. ¿ Q u é a sp e c to s d e l p r o g r a m a d e p r e sta c io n e s d e B e c o p r o b a b le m e n te se rá n a tr a c tiv o s p a ra
R o b e rt? E xp liq u e s u respu esta.
2 . E n el a m b ie n te lab o ral d e la actu alid ad , ¿ q u é p restac io n es a d icio n ales pod rían se r m ás atra ctiv a s
p ara R o b e rt? E xp liq u e su respu esta.
Notas
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CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 337
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de mayo d e 2008): 137.
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PAI TE S E I S
O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C te s c rib ir la n a tu r a le z a y e l p a p e l d e la
s e g u r id a d y la s a lu d .
E x p lic a r e l p a p e l d e la A d m in is tr a c ió n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
C te u p a c io n a l.
C te s c rib ir e l e fe c to e c o n ó m ic o d e la
s e g u r id a d y e x p lic a r e l f o c o d e
e te n c ió n d e lo s p r o g ra m a s d e
s e g u rid a d .
C te s c rib ir la s c o n s e c u e n c ia s d e la s
le s io n e s p o r te n s ió n c o n tin u a .
E x p lic a r e l p r o p ó s ito d e la e r g o n o m ía .
E x p lic a r lo s e fe c to s e n la e m p r e s a d e
la v io le n c ia e n e l lu g a r d e tr a b a jo y
d e la v io le n c ia fa m ilia r.
C te s c rib ir la n a tu r a le z a d e l e s tr é s y la s
b r m a s d e m a n e ja rlo .
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la fa t ig a
c r ó n ic a .
C te s c rib ir lo s o b je tiv o s d e lo s
p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r.
C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e lo s
p r o g ra m a s d e a c o n d ic io n a m ie n to
tís ic o .
E x p lic a r la s re p e rc u s io n e s d e l a b u s o
d e d ro g a s , d e s c r ib ir lo s á m b ito s d e
tra b a jo lib re s d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
b x ic a s y d e s c r ib ir c ó m o im p la n ta r u n
p r o g ra m a d e p r u e b a s d e c o n s u m o d e
d ro g a s .
C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a s is te n c ia
L lf l al e m p le a d o .
C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s lu g a r e s d e
tra b a jo lib re s d e h u m o .
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C A P I T U L O
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340 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
O tro s especialistas en el ro b o d e identidad trabajan com o se d e scrib e a continuación. S e recibe una lla
m ada y el sistem a d e identificación d e llam adas la reporta c o m o u na llam ada d e l banco d el cliente. El cliente
d e l banco contesta y la persona q u e llam a a firm a se r u n em pleado del banco; explica q ue la institución está
experim entado u n problem a y q u e necesita ve rifica r a lguna inform ación. ¡Adivinó! El cliente e s em baucado
para q u e d é inform ación confidencial c om o su núm ero d e seguridad social, fe ch a de nacimiento, el nom bre
de soltera d e la m adre, etcétera. D espués, el em baucador habla d e la acostum brada encuesta d e satisfac
ció n del cliente q ue s e supone q u e el banco d e b e enviar por correo electrónico a l encuestado, a q u ie n se le
ofrece dinero, c o n frecuencia $20, p o r s u tiempo. Naturalm ente, e l em baucador de se a depositar los $20 en
la cuenta personal del incauto y, p o r lo tanto, le pregunta e l núm ero d e su cuenta, el núm ero d e seguridad
social, su fecha de nacim iento y e l núm ero d e identificación personal (N IP).7
Jam es Van D yke, p re sid e n te y fu n d a d o r d e Ja ve lin a n d R esearch, señala: “ E l fra u d e d e id e n tidad es
único entre los d e lito s e n ta n to q u e im plica p o r lo m enos dos v íctim a s: un c o n s u m id o r m ás u n em isor, un
co m e rcia n te , un p ro ce sa d o r o un banco, y el c o m p o rta m ie n to d e to d a s las p a rte s está ‘m e jo ra n d o ’ d e una
m anera uniform e” .8 D e a cu e rd o c o n N ationw ide M utual Insurance, las víc tim a s pa sa n u n p ro m e d io d e 81
horas tra ta n d o de d e s h a c e r el daño, y el 2 8 p o r c ie n to de los in te rro g ad o s no h an po d ido re s ta u ra r su
iden tidad , a u n d e sp u é s d e h a b e rlo in te n ta d o du ra n te m ás d e u n año.9
El C ongreso de E stados U nidos prom ulgó e n 1988 la Ley sobre el R o b o de Identidad ( Identity T he fta nd
Assum ption D eterrence Acf), la c u a l co n vie rte en un delito fe d e ra l el hecho d e q ue cu a lq uie r persona tra n s
fiera o use d e una m anera consciente, sin autorización legal, un m edio d e identificación d e o tro individuo con
la intención d e com eter, ayudar a co m e te r o inducir cu a lq uie r actividad ilegal q u e constituya una violación de
las leyes federales. La L e y de Transacciones d e C rédito J u sta s y Exactas ( F a ir andA ccurate C redit Transac-
tion Act) fu e prom ulgada en 2 0 0 3 (pero entró en vig o r en 2008), y requiere q ue las age n cia s federales
adopten regulaciones para q ue los acreedores y las instituciones financieras incorporen la cláusula d e la ley
denom inada "bandera ro ja de ro b o de identidad". El program a d e prevención d e robo de la identidad de toda
institución d e b e incluir los siguientes elementos: identificar e in co rp o ra r banderas rojas relevantes q u e in
diquen u n posible robo d e identidad, establecer controles para detectar banderas rojas relevantes y respon
der d e una m anera apropiada en ca so d e detectarlas.10 Sin embargo, los delitos d e ro b o d e la identidad
continúan, y hay q u ie ne s piensan q u e los ladrones están perfeccionando su m odus operandiV
generados en estas áreas pueden afectar seriam ente la productividad d e un trabajador y la calidad
de su vida laboral. T ie n e n la capacidad d e dism inuir en form a espectacular la eficacia de una em
presa y la m oral d e lo s em pleados. D e h ed ió , la s lesio n es y la s enferm edades re la d o n ad a s con el
trabajo so n m ás com unes d e lo qu e piensa la mayoría d e la gente.
HR rales, y esta resp on sab ilid ad s e am p lía p ara g a ra n tiz a r q u e lo s em pleados estén seguros. L a s
c o rte s h an co n clu id o qu e u n trab ajad o r en u n a situ ació n p eligrosa puede c a u sa r el m ism o
W eb ^ ^ V is d o m efe cto q u e una m áq uin a defectu osa. E n virtu d d e la cláu su la d e deb eres g e n e ra le s d e L a L e y
d e S eg u rid ad y S alu d O cu p acio n al, lo s em p le ad o re s tienen la resp o n sab ilid ad d e brind ar un
OSHA lu g ar d e tra b a jo libre d e p elig ro s re co n o cid o s qu e estén o c asio n a n d o o qu e ten gan p ro b a
h ttp ://w w w .o s h a .g o v bilidad es d e o c asio n a r la m u erte o d añ o s físico s serio s.
D e sd e s u fu n dación , O S H A ha ay u d ad o a re d u cir lo s a ccid en te s en m á s d e l 6 0 por
S itio W e b d e la A d m in is tr a c ió n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
c ien to , y la s lesio n es y en ferm ed ad es o cu p acio n ales en 4 0 p o r cien to. E n e se m ism o lapso,
C fc u p a c io n a l ( O c c u p a tio n a l en E sta d o s U n id o s, el n ú m ero d e em p le ad o s s e ha m á s qu e duplicado d esd e 5 6 m illon es de
S a fe ty a n d H e a lth trab ajad o res (en 3.5 m illo n es d e s itio s d e trabajo) hasta su m a r 147 m illo n es (en 7.2 m illo
A d m in is tr a tio n , O S H A ) . n e s de c e n tro s laborales). P a ra m an ejar esta c a r g a d e trab ajo, O S H A tiene m ás de 2 ,2 0 0 em
pleados, incluyendo 1 ,1 0 0 inspectores.
L a m isión d e O S H A e s p ro m o v er y g a ra n tiz a r la se g u rid a d y la sa lu d en el ám b ito la b o
ral y re d u cir lo s accidentes, la s lesio n es y en ferm edades den tro del m ism o . E l interés actual
de O S H A e s o fre ce r a lo s em plead ores u n a elección entre la asociación y el cum plim iento tra
dicional, para inyectar se n tid o co m ú n en las re gu lacion es y en la o b ligato ried ad , y p ara eli
m in ar el p ap eleo bu rocrático. D e s d e luego, el o b jetiv o g e n e ra l e s redu cir la s lesio n es, la s
en ferm edades y lo s accidentes. Para ayudar a la s pequeñ as em presas, O S H A h a am p liado su
asistencia, ha redu cido la s san cio n es y ha p u esto u n a m ay o r can tid ad de s u s m ateriales infor
m ativos en fo rm ato s electrón icos c o m o D V D y sitio s d e In tern et. O S H A en fatiza qu e la s
em p resas no serán sa n cio n ad a s p o r infraccio n es s i buscan s u asistencia para c o rre g ir lo s p ro
blem as. O S H A tiene acu erd o s su sc rito s c o n diversas co m p a ñ ía s para p ro m o v er u n incre
m ento en la ed u cació n re fere n te a se g u rid a d y en s u alcance.
A un que O S H A desea qu e exista una relación d e asociación exitosa, en ocasio n es, e s n e
cesario aplicar san cion es. L a s san cion es financieras sirven c o m o re co rd a to rio s para la indus
tria acerca d e lo s ben eficios de m an ten er co n d ic io n es d e tra b a jo se g u ra s y sa lu d a b les. El
señalam ien to d e u n peligro se rio tiene u n a sanción m áxim a de $ 7 ,0 0 0 . S i la situación d e p eli
g ro se g e n e ró intencionalm ente, podría san cion arse a l em p lead o r hasta p o r u n m onto m á
xim o d e $ 7 0 ,0 0 0 p o r infracciones. D e esta form a, si diez em plead os estuvieran exp u estos a un
peligro qu e el em plead or no hubiera elim inado d e m an era intencional, el m o n to de la sanción
aum en taría d e in m ediato a $ 7 0 0 ,0 0 0 . H en ry ’s H ick o ry H o u se , u n p ro cesad o r d e ca rn e de
Jacksonvill, fue m ultado c o n $ 5 9 ,9 5 0 p o r haber infringido la s n o rm a s fed erales d e segu rid ad
y salud. O S H A encontró c u a tro tran sgresion es rep etid as y p rop u so san cion es p o r $ 4 5 ,0 0 0 en
co n tra la com pañ ía p o r dejar de instaurar procedim ien tos ad ecu ad os en lo s c e n tro s d e trabajo
d e lo s eq u ip o s de producción, y p o r no conservar lo s re g istro s d e O S H A .12
E l organ ism o ha autorizado m edidas d e ob ligato ried ad m ás estrictas p ara la s co m pañ ías
m anufactureras y para o tr o s em plead ores qu e d e m anera reiterad a violan la s n o rm a s d e se g u
ridad y salud. E sta política aum entará la supervisión d e em presas qu e han recibido citaciones
de alta gravedad, lo cu al podría incluir c a rg o s por tran sgresion es intencionales y p o r la incapa
cidad p ara co rre g ir lo s peligros anteriorm ente descritos. O S H A está co o p eran d o d e u n a m a
n era crecien te co n el ahora m ás ro b u sto program a d e o b ligato ried ad d e la A gen cia de
Protección del A m biente (Environm ental Protection Agency, EPA) para d ar cu rso a p rocesos
legales co n tra lo s em plead ores cu an d o existan m uertes d e p o r m edio.13 Esta política hará m ás
incisivas la s prácticas d e obligatoriedad, p ero no cam biará d én fasis so b re el m ejoram iento de
la asistencia para d cum plim iento n i reducirá la im portancia d e la s m ultas d e O S H A .
T a l v e z u n em p lead o r p ro m e d io n o ten ga qu e v e r a un in spector de O S H A a m e n o s que
u n em p lead o so licite la inspección. C e r c a del 7 0 p o r cien to d e la s in sp eccio n es d e O S H A
so n el resu ltad o d e qu ejas d e em p lead os. C u a n d o lo s in sp ecto res d e O S H A llegan al s itio de
trabajo, e l em p lead o r tiene la o p ció n d e n e g a rle s el acceso al lugar d e trab ajo. S i el e m p le a
d o r re ch a z a el acceso para in sp eccio n ar c ie rto s do cu m en tos, O S H A d e b e o b te n e r u n c ita
to rio adm in istrativo.
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342 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
L a s percepciones gen erales de O S H A no siem pre han sido positivas. Sin em bargo, parece
qu e O S H A ha superado g ran parte d e la s críticas anteriores. U na encuesta realizada p o r Gallup,
la cual incluyó a casi 2 ,5 0 0 em pleados, descubrió qu e estaban m uy satisfechos o sim plem ente sa
tisfechos con lo s tratos qu e hacían con la agencia. M á s del 87 p o r ciento d e lo s trabajadores y
em pleadores calificaron el profesionalism o, la com petencia y lo s conocim ientos del personal de
O S H A co m o satisfactorios.14 Jan ice Ochenkowsld, vicepresidente d e asuntos externos d e Risk
and Insurance M an agem en t S o d e ty Inc., afirma: “ E stam os m uy com placidos con la dirección
que está tom ando O S H A ... E s form idable qu e esta organización con tin ú e esforzándose por
trabajar con las em presas estadounidenses para hacer m ás se g u ro s lo s lugares d e trabajo”. 15 En
el pasado, p ocos representantes de la industria hubieran hecho tal declaración.
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CAPÍTULO ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 343
D IL E M A
E lim in a c ió n ile g a l de d e se ch o s
ÉTICO
U sted s e a c a b a d e e n te r a r d e q u e la c o m p a ñ í a q u e se e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e c h o s d e
su p la n ta n o e s t á s ig u ie n d o lo s lin e a m ie n to s d e la A g e n c ia p a r a la P ro te c c ió n d e l A m b ie n te . L a
e m p r e s a e s t á a r r o ja n d o d e s e c h o s tó x ic o s d u ra n te la n o c h e a u n v e r te d e r o c e r r a d o u b ic a d o a s e is m illa s
d e la p la n ta . P a ra e m p e o r a r la s c o s a s , su c u ñ a d o o p e r a la c o m p a ñ í a q u e s e e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e
c h o s . U s te d y a s e lo h a b ía a d v e r tid o u n a v e z , y s e a c a b a d e e n te r a r q u e c o n t in ú a tir a n d o lo s d e s e c h o s d e
u n a m a n e ra ile g a l. U s te d lo c o n fr o n ta , y le d ic e q u e v a a u s a r e l te lé fo n o ro jo p a r a re p o rta rlo si v u e lv e a
tir a r lo s d e s e c h o s d e f o r m a ile g a l, p e ro é l lo a m e n a z a c o n in v o lu c r a r lo si u s te d h a c e la d e n u n c ia .
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344 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
T a b la 11-1 R a z o n e s q u e t ie n e l a a d m i n i s t r a c i ó n p a r a e l a p o y o d e u n p r o g r a m a d e s e g u r i d a d
Investigación de accidentes
L o s acciden tes pueden o c u rrir incluso en la s em presas m ás co n scien tes d e la segu ridad. Inde
pendientem ente d e qu e u n accidente d é co m o resu ltad o o no una lesión, u n a organización
debe evaluar c o n su m o cu idado cada caso para determ in ar su cau sa y para asegu rarse d e que
n o se repita. E l ingeniero d e segu rid ad y el supervisor d e línea deben investigar de m anera con
ju n ta lo s accidentes. U n a d e la s responsabilidades d e cu alq u ier su pervisor e s la de prevenir a c
cidentes. P ara ello, e l su p erv iso r deb e enterarse, a través de u n a p articip ación activa en el
program a d e seguridad, d e p o r qu é ocurren lo s accidentes, có m o y dónde ocurren , y qu ién está
im plicado. A l ayudar a p rep arar lo s re p o rtes d e accidentes, lo s su p erviso res obtien en u n a g ran
can tid ad d e co n ocim ien tos acerca d e la prevención de accidentes. E l form ato 3 0 0 d e O S H A
e s u n a b itácora d e lesiones y en ferm edades relacion adas co n el trabajo (véase la figura 11-1).
L a m ayoría d e lo s em plead ores enviarán p o r co rre o o transm itirán electrónicam ente a O S H A
en form a directa lo s re g istro s d e lesiones y en ferm edades ocupacionales.
Figura 11-1 Formato 300 de OSHA, Bitácora de lesiones y enfermedades relacionadas con el tra bajo
CAPÍTBLI ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 347
O tras accio n es su g e rid a s incluyen lo sigu ien te: m an ten er la s m u ñ ecas derechas, tom ar
descan so s para hacer ejercicio , altern ar la s tareas, c a m b ia r d e posición en fo rm a periódica,
aju star la altu ra d e la silla, tra b a ja r co n lo s p ies bien ap o y ad o s en el p iso y e sta r co n scien te
de la p ostu ra.27 M u ch a s d e e sta s a c c io n e s indican la n ecesidad d e ergon om ía, el tem a d e la
sigu ien te sección .
£1 Ergonomía
Explicar el propósito d e la L a e rg o n o m ía o fr e c e u n e n fo q u e e sp e c ífic o p a r a ev itar lo s p ro b le m a s d e sa lu d c o m o la s
ergonomía. le sio n e s p ro v o c a d a s p o r u n a ten sión co n tin u a y p ara ay u d ar a m e jo r a r el d esem p eñ o . L a
e r g o n o m í a e s el estu d io d e la in teracción h u m an a c o n la s tareas, lo s eq u ip o s, la s h erram ien
El Congreso y OSHA
E l C o n g r e so estad ou n id en se revocó la s co n tro v ersia le s n o rm a s erg o n ó m ica s en 2 0 0 1 d e
acu erd o co n la L e y d e R evisión del C o n g r e s o ( Congressional Review A ct). O S H A re sp o n d ió
a e sta le y m e d ia n te la lib eración d e u n a n o tifica ció n p ú b lica qu e d e sa rro lla ría n u e v o s li
n e a m ie n to s p ara lid ia r c o n lo s p e lig ro s re lac io n ad o s co n c u e stio n e s e rg o n ó m ic a s.29 Sin
e m b argo , lo s lin eam ie n to s erg o n ó m ico s n o so n o b lig a to rio s y no conllevan la fu erza d e la
ley. L o s lin eam ien tos in terpretan la p o lítica d e la a g e n cia en u n m o m e n to d eterm in ad o.
M ie n tra s la s n o r m a s erg o n ó m ic a s n o s e estab lezcan en la legislació n , p arece qu e la A d m i
n istra ció n p a r a la S e g u rid a d y la S a lu d O cu p a c io n a l ca re ce rá d e la au torid ad para h a c er
o b ligato rias la s n o rm a s ergon óm icas en la s em presas. M ien tras tanto, este organ ism o con tin ú a
trab ajan d o estrech am en te co n lo s p articip an tes e m p resariales en lo s lin eam ientos específi
c o s p ara la in d u stria y específicos para la s ta re a s c o n la finalidad d e p ro teg e r a lo s tra b a ja
d o re s co n tra lesio n es y en ferm ed ades relacio n ad as c o n cu estio n es ergon óm icas.
Beneficios de la ergonom ía
E s c la ro qu e existe u n b en eficio eco n ó m ico al u sa r la ergon om ía. L a s e m p re sa s c o m o A llied
S ig n a l han d e sc u b ierto q u e u n am b ien te d e tra b a jo e rg o n ó m ico n o so la m en te a y u d a a lo s
em pleados, sin o qu e tam b ién tiene u n buen se n tid o para lo s n egocio s. L o s re p o rtes revelan
qu e la co m p a ñ ía ahorra c e rc a d e $ 2 m illon es an u ales en lo s c o sto s d e in d em n ización d e lo s
trab ajad o res.30 L a s iniciativas erg o n ó m ica s d e S ch n eid er N a tio n a l, u n p roveed or d e tran s
p orte, logística y se rvicios relacion ados, ayudaron a redu cir lo s c o sto s d e in d em n izació n d e
lo s trab ajad o res en m á s del 9 p o r cien to. L a estra teg ia de redu cción d e lesio n es ayuda a p re
venir el estré s y la s in com od id ad es al conducir, dism in u ye el n ú m ero d e lesio n e s en el in te
rio r de lo s vehículos, re d u ce el n ú m e ro de lesio n es en la espalda fuera del vehículo y am inora
la fatiga. D e sp u é s d e se is m eses, el p o rce n ta je d e co n d u cto res qu e re p o rtaro n in com od id a
d e s dism in u yó en m á s d e l 4 7 p o r c ie n to y lo s tra n sp o rtistas tam b ién exp erim en taron en
co n ju n to 1 1 4 lesio n e s m e n o s qu e im plicaban u n a p érd id a d e tiem p o .31 O tra s co m p añ ías
tam b ién han d e sc u b ierto q u e el m ejo ram ien to del am b ien te la b o ra l eleva la m o ral, d ism i
n uye lo s ín d ices de lesio n e s y arro ja u n ren d im ien to p ositivo so b re la inversión. U n en fo
q u e e rgo n ó m ico só lid o para evitar la s lesio n es en el lugar d e tra b a jo e s la p reven ción .32 L a
p articip ación de lo s em p le ad o s en el diseñ o y en la instau ración d e p ro g ra m as d e se gu rid ad
y d e sa lu d b ien puede au m en tar la s prob ab ilidad es d e éxito d e tale s p ro g ra m as.
O tra am en aza para la se g u rid a d d e lo s e m p le ad o s e s la violen cia en el lu g ar d e trabajo.
E n la sigu ien te se cc ió n s e exponen la s diversas ram ificacio n es d e este fen óm eno.
Empleados vulnerables
L o s e m p le ad o s qu e trab ajan en la s g a so lin e ra s y en la s tien d as d e licores, lo s co n d u cto res de
taxis, lo s o ficia le s d e p o licía y lo s a d m in istrad o res d e tie n d as qu e p erm an ecen a b ie rtas du
ra n te la n o ch e s e enfrentan a u n m a y o r p elig ro d e v iolen cia en e l lu g ar d e trab ajo. E l N a
tio n al C e n su s o f F ata l O cc u p a tio n a l In ju ries re p o rtó q u e en 2 0 0 6 o cu rrie ro n 35 m u erte s en
tie n d as d e co n ven ien cia.38 E l 9 0 p o r cie n to d e las veces, e sto s e m p le ad o s so n am e n az ad o s
p o r delin cuen tes a rm ad o s, y n o p o r c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e sco n te n to s. P u ed o d ar fe en
form a p erson al del p elig ro a so cia d o co n el hecho d e trab ajar en la s tien d as d e este tipo. U n
inciden te ca si fatal qu e su ce d ió en u n a sa lto a una tien d a m e m o tivó p ara rean u dar m is e s
tu d io s y term in ar m i d o ctorad o.
N in g ú n lu g ar d e trab ajo e s inm une a la violencia. L o s adm in istradores d e h o sp itales a se
g u ra n en fo rm a a b ru m ad o ra qu e la am en aza m á s g ra n d e a la qu e s e en fren tan lo s em p lea
d o s d e la sa la d e em erg en cias e s la violen cia d e lo s p acien tes. A ctualm ente, la m ay oría d e lo s
h o sp itales tienen g u a rd ia s d e se g u rid a d a p o sta d o s en s u s s a la s d e em ergen cias, en p articu
lar en m o m en to s c o m o lo s sá b a d o s en la noche, c u a n d o la violen cia su e le aum entar.
E xisten n u m erosas razo n es p ara lo s actos v io len to s c o m e tid o s p o r lo s em p le ad o s o por
ex em p lead os. E n tre lo s m ás co m u n e s están lo s co n flic to s d e person alidades, lo s p rob lem as
m aritales o fam iliares, el ab u so d e d r o g a s y del alcoh ol, y lo s d e sp id o s del trabajo.
• L o s g rito s
• L o s arre b a to s exp losivos a cau sa d e d esacu erd os m e n o res
• H a ce r o b serv acio n e s su b id a s d e tono
• R o m p er en llanto
• U n a dism in u ción d e en ergía o de concentración
• E l d e terio ro del d esem p eñ o en el tra b a jo o d e la ap arien cia personal
• V olverse aislad o
Acciones preventivas
N o hay form a en la que u n em pleador pueda evitar p o r co m p le to el riesgo cu an d o se trata d e
la violencia. L o s incidentes p rovo cad os p o r alguna persona desequilibrada que repentinam ente
aparece y dispara co n tra la g e n te suceden de manera fortuita, y la s organizaciones pueden hacer
m uy p o c o para anticiparlas o prevenirlas. Sin em bargo, s í e s posible hacer algo para reducir el
riesgo. H a y básicam ente d o s p artes para la prevención d e la violencia. Prim ero, deb e h aber un
proceso en el sitio de trabajo para ayudar a la detección anticipada d e la ira d e u n trabajador.42
Segun do, lo s su p erviso res y d personal d e R H necesitan estar cap acitad o s para m anejar hábil
m ente la s situacion es difíciles en el cen tro d e trabajo.43 L a s em presas deben con sid erar la s si
gu ien tes acciones para m inim izar lo s acto s violen tos y para evitar querellas legales:
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CAPÍTBLI BUCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 351
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352 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
no para otra. A dem ás, el efecto del estrés n o siem pre e s negativo. P o r ejem plo, u n estrés m o
HR derado en realidad m ejora la productividad y en o casio n e s ayuda a desarrollar id eas creativas.
El estrés en el lugar de trabajo no e s n ad a nuevo. U n estudio encontró que el 7 0 p o r ciento
Web / ^ \ fVisdom de lo s individuos reportaban qu e su s em plead ores no hacían u n buen trabajo para perm itirles
Stress Busters equilibrar su v id a laboral c o n su vida personal.54 U n estudio encontró qu e la tercera p arte d e
lo s estadounidenses viven con dem asiado estrés, y el 4 8 p o r cien to consideró qu e su estrés había
http://www.stressrelease.com
aum entado a lo largo d e lo s ú ltim os cin co años.55 V arios facto res dan cu en ta d e este incre
E ste s itio o fr e c e c o n s e jo s p a r a mento, incluyendo lo s aum en tos en la s c a rg as d e trabajo, el terrorism o, lo s escán dalos c o rp o
re d u c ir e l e s tr é s d e l tr a b a jo y rativos y la s con d icion es económ icas. A un que durante la últim a década gran p arte del m undo
d e s c r ib e d iv e r s o s c o n c e p to s redujo e l n ú m ero d e h o ra s qu e trabaja u n a person a cad a año, lo s estadounidenses han hecho
a c e r c a d e la f o r m a c ió n d e l
justam ente lo contrario. S i la g e n te trab aja du ran te m ás tiem po, difícilm ente tiene tiem po para
e s tr é s .
relajarse, lo qu e d a c o m o resultado u n a situación destructiva en la vida fe m iliar.56
Trabajos estresantes
E l N a tio n a l In stitu te fo r O ccu p atio n al S a fe ty and H ealth (N I O S H ) ha estu d iad o el estrés
y su relació n c o n el trabajo. L a s investigacion es de esta organ izació n indican qu e algu n o s tra
b a jo s s e perciben p o r lo ge n e ra l c o m o m á s estresan tes qu e o tro s. L o s 12 trab ajo s m á s estre
sa n te s s e m en cio n an en la tabla 11-2. E l fa cto r c o m ú n e n tre e sto s tra b a jo s e s la falta de
co n tro l d e lo s e m p le ad o s so b re el trab ajo. Q u ie n e s o cu p an tale s p u e sto s pueden se n tir que
T r a b a jo s e s t r e s a n t e s
1. O b r e r o 7. G e re n te /a d m in istra d o r
2 . S e cretaria 8. M e se r o
3. In sp ecto r 9. O p e r a d o r d e m áqu in as
4. T é c n ic o d e la b o rato rio s c lín ic o s 10. P ro p ie ta rio d e una g ra n ja
5. A d m in istrad o r d e o ficin as 11. M in e ro
6 . S u p erv iso r 12. P in to r
O t r o s t r a b a j o s c o n u n a l t o n iv e l d e e s t r é s (e n o r d e n a lf a b é t ic o )
Fuente: 'lom ado d e una clasificación d e 130 ocupaciones realizada p or el National Institute for Occupational Safety and H ealth
del g jb ie m o federal d e E stados Unidos.
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CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 353
Factores organizacionales
D e acu erd o co n S h e lly W olff, d irector de p rácticas n acio n ales d e sa lu d y de productividad
en W atso n W yatt, “ m u ch as co m p a ñ ía s no parecen ap reciar la m an era en la q u e el e stré s re
p ercu te en s u s n eg o c io s. U n a ca n tid ad excesiva d e e stré s p rovenien te d e exigen cias c o n si
derab les, d e p rio rid ad es deficien tem en te defin idas y d e u n a escasa flexibilidad en e l puesto
d e tra b a jo p u eden co n trib u ir a g e n e ra r p ro b lem as d e sa lu d ” .59 E n una en cu esta, el p rin ci
pal fa cto r individual del estré s qu e re p e rcu tió en la produ ctividad en el p u esto d e trab a jo fue
la so b re c a rg a laboral.60 O tro fa cto r n eg a tiv o q u e s e relacio n a c o n el e stré s organ izacio n al
e s qu e el e stré s en el p u esto d e tra b a jo du plica el rie s g o d e q u e alguien q u e y a su frió un a ta
qu e c a rd iac o ten ga u n p ro b lem a co ro n ario m ayor.61
M u ch o s asp ectos aso ciad o s co n e l em pleo so n potencialm ente estresantes. E s to s incluyen
la cultura d e la em presa, el trabajo d e u n individuo y la s co n d icion es g en erales d e trabajo.
C u ltu ra c o rp o ra tiv a L a cu ltu ra co rp o rativ a tiene m u c h o q u e v e r c o n el estrés. E l estilo
d e lid erazgo del d irector ejecutivo co n frecuencia estab lece la tónica. U n d irector ejecutivo
a u to crático qu e tan s ó lo p erm ita u n a e s c a sa p articip ación p o r p arte d e lo s su b o rd in a d o s
su e le g e n e ra r un am b ien te estresan te. E n el o tr o extrem o, u n d irector ejecutivo débil puede
m o tivar a lo s su b o rd in a d o s para qu e co m p itan p o r el p oder, lo qu e da p o r re su ltad o co n flic
to s internos. L a s p olíticas qu e s e o rigin an d esd e el nivel m á s alto en la o rgan izació n ta m
bién tienen u n e fe c to n e g a tiv o c u a n d o s e trata del estrés. L a s p o lític as y la s re g la s que
desm otivan la flexibilidad en el lu g ar d e tra b a jo pueden crea r situ a c io n e s qu e pon gan a los
em p le ad o s en u n a p rie to p ersonal. P o r ejem p lo, tal v e z s e a im p o sib le realizar n ego cio s p er
so n a le s im p o rtan tes deb ido a u n h o rario d e tra b a jo inflexible. A dem ás, la co m p e ten cia m o
tiv ad a p o r e l siste m a d e re c o n o c im ie n to s d e la o rg a n iz a c ió n en c u a n to a p rom o cion es,
au m en to de su e ld o y estatu s puede co n trib u ir al prob lem a. A un en la cu ltu ra co rporativa m ás
saludable, e s co m ú n qu e haya relacio n es e stre sa n te s en tre lo s em pleados.
E l tra b a jo en s í m ism o . D iv erso s facto res re lac io n ad o s c o n el trab ajo m ism o pueden se r
fuente d e e stré s excesivo. C o m o s e a firm ó antes, algu n o s tra b a jo s s e p erciben p o r lo g e n e
ral c o m o m ás estresan tes q u e otro s, y a se a p o r la n atu raleza d e la s tareas im p licad as o por
el g r a d o d e resp on sab ilid ad y co n tro l qu e requieren. E l tra b a jo adm in istrativo en s í m ism o
puede s e r u n a fuente de estrés. L a resp on sab ilid ad frente a lo s dem ás, la realización d e eva
luacion es d e l d esem p eñ o , las d ecision es referen tes a lo s d e sp id o s y el an u n cio d e ésto s, y la
resp o n sab ilid ad d e b rind ar asistencia p ara reu b icar a lo s d esp ed id o s so n ca u sa d e una g ran
can tid ad d e estrés p ara m uchos.
C on dicion es la b o ra le s. L a s co n d ic io n es lab orales, incluyendo la s ca ra c te rístic as físicas del
lu g ar d e trab ajo, la s m áq u in as y la s h erram ien tas q u e s e u tilizan , tam b ién p u ed en ge n e rar
estrés. L a so b resa tu ra ció n d e u n esp a c io , el ru id o excesivo, u n a ilum inación insuficiente, las
estacio n es de tra b a jo en co n d icion es d ep lorab les y lo s eq u ip o s d e fec tu o so s repercu ten d e una
m an era adversa en la m o ral d e lo s e m p le ad o s y aum en tan el estrés.
Factores personales
L o s facto res d e l estrés fuera del tra b a jo y del am b ien te lab oral tam b ién p u ed en afecta r al d e
se m p e ñ o en el puesto. A un que tale s facto res están c o n frecuen cia m ás allá del co n tro l d e la
adm in istración , lo s g e re n te s deben reco n o cer qu e existen y qu e pueden ten er im plicacio n es
para el d e se m p eñ o del trab ajo. L o s facto res d e e sta c a te g o ría incluyen lo s p rob lem as fam i
liares y financieros.
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354 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
L a fa m ilia . A unque co n frecuencia e s u n a fuente d e felicidad y seguridad, la fam ilia tam bién
puede se r u n a causa significativa d e estrés. C o m o se hizo n o tar en el cap ítulo 3, ce rca d e la
m itad d e to d o s lo s m atrim on ios term inan en divcrcio, lo cu a l e s u n su ceso estresante. C u an d o
d divorcio co n d uce a u n a responsabilidad fam iliar qu e recae só lo en el p ad re o en la m adre, las
dificultades se m agnifican. A l contrario de lo qu e se piensa com únm ente, la s m ad res n o sien
ten m á s ansiedad en el trab ajo p o r el hecho d e se r m ad res d e la qu e experim entan lo s h om bres
p o r el hecho d e se r padres. Sin em bargo, la s p reocupaciones rd a cio n a d as co n lo s h ijos pueden
ocasionar que cualquiera de lo s d o s p rogen itores sufra d e p rob lem as d e salu d aso ciad os c o n el
estrés. C uan d o existen p roblem as tanto en la casa co m o en e l trabajo, se presenta u n a doble
d o sis d e estrés. P o r el la d o positivo, u n a vid a hogareña saludable sirve c o m o m itigante frente a
las fuentes de estrés en el trabajo, co m o el hecho d e ten er u n jefe dom inante.
U n a circunstancia cad a v e z m ás co m ú n qu e se relaciona co n u n cam b io en lo s ro le s tradi
cion ales e s la fam ilia con d o s carreras, d e lo cu al se habló en el cap ítulo 3; en ese tip o d e fam i
lias, tanto el padre co m o la m adre tienen trabajos fuera de c a sa y responsabilidades fam iliares
al m ism o tiem po. ¿Q u é su ced e cu an d o u n o d e lo s có n y u ges se sien te m uy bien en su trabajo,
y al o tr o le ofrecen una prom oción deseada qu e requ iere d e una reubicación en u n a ciu d ad d is
tante? E n el m e jo r d e lo s casos, estas circunstancias entrañan serias dificultades. O tro problem a
a i ciern es al cu al se están enfrentando lo s em pleados e s la c a rg a em ocional, física y financiera
de ten er que cu idar a un m iem bro d e la fam ilia de edad avanzada. D e acuerdo c o n investiga
cio n e s realizadas p o r la N atio n al Alliance fo r C aregiving y la M etrop olitan L ife Insurance C o.,
la s p érdidas d e productividad ocasio n ad as p o r p rob lem as relacion ados c o n e l cu idado de fam i
liares d e edad avanzada van desde $ 1 1 ,0 0 0 m illones hasta $ 2 9 ,0 0 0 m illones p o r año.62
P ro b lem as fin a n c ie ro s. L o s p ro b lem as fin an cieros pueden represen tar u n a ten sión in so
portable so b re el em pleado. P ara algun os, esto s p rob lem as so n persisten tes y nunca quedan
resu eltos del todo. L a s cu en tas deven gad as y la presión de lo s acreed ores crean una g ra n ten
sió n y pueden pro v o car u n divorcio o u n rendim iento deficiente en e l trabajo. L o s p rob lem as
fin ancieros no están lim itad o s a lo s individuos qu e gan an b a jo s sueldos; g e n te d e cu alqu ier
nivel econ óm ico puede term in ar co n fu e rtes d eu d as p o r m u ch os factores, incluyendo una ad
m inistración financiera personal deficiente. D e acuerdo co n u n a encuesta realizada p o r W ork
place O p tio n s, u n p roveed or d e ben eficios para el trab ajo y la vida p ersonal, el estrés
relacionado con la s finanzas tiene rep ercu sion es en la productividad, y el 45 p o r cien to d e lo s
encuesta d o s afirm an qu e su estrés financiero h ace m á s difícil qu e cu m p lan c o n su trabajo.65
Am biente general
E l estrés e s u n a p arte de la vid a diaria d e to d o m undo; su poten cial n o solam en te m erodea en
el lugar d e trab ajo y en la casa, sin o tam bién en nuestro am biente general. L a incertidum bre
económ ica, la s g u e rr a s o la s am enazas d e gu erra, el terrorism o, lo s traslad o s p ro lo n gad o s al
trabajo c o n tráfico p esad o du ran te la s h o ras m á s con gestion ad as, u n a lluvia im placable, un
calo r ago b ian te o un frío insoportable so n facto res qu e ge n e ran estrés. U n ru id o persistente
tam bién puede gen erar estrés a g u d o en algu n o s individuos. A un que el estrés se encuentra a p a
rentem ente en cu alqu ier parte, hay fo rm as de lid iar co n él. E n la s sigu ien tes seccio n es dare
m o s algu n as su geren cias al respecto.
M a n e jo del estrés
T an só lo lo s m u erto s se encuentran totalm en te Ubres de estrés, y lo s ex p erto s co n sid eran que
u n c ie rto g r a d o d e estrés e s salu d ab le. D e hecho, u n a can tid ad m o d erad a d e estrés e s la clave
para la supervivencia. S in em b argo, un e stré s p ro lo n gad o y excesivo d eb e tratarse d e m an era
adecu ada, y tan to el ind ivid uo co m o la s o rg a n iz ac io n e s tienen la resp on sab ilidad d e tom ar
las m e d id as ap rop iad as. H a y diversas fo rm a s en la s qu e lo s individuos pueden co n tro la r un
estrés excesivo. S e recom ien d an la s sigu ie n te s m edidas:
B F a tig a o a g o ta m ie n to c ró n ic o
Explicar en qué consiste la L a f a t i g a c r ó n i c a , aunque rara v e z e s fatal, e s u n a condición q u e incapacita y en la cu al lo s in
fa tig a crónica. dividuos pierden el sen tido del p rop ósito básico y del cum plim iento d e su trabajo. C u a n d o se
presenta la fatiga crónica, lo s individuos se a g ita n y a sea física o m entalm ente, o en am b as fo r
F a t ig a c r ó n i c a : m as.65 E n apariencia, el cu erp o o la m ente y a n o pueden m anejar las ab ru m ado ras exigencias
C o n d ic ió n q u e incapacita y e n la cual los que se les im ponen.66 La fatiga crón ica difiere del estrés en qu e ocasion a qu e las p erson as que
in d iv id u o s pie rd e n el s e n tid o de l p ro p ó roban estar m uy co m prom etid as co n su trabajo se desilusionen, y pierdan el interés y la m oti
s ito bá sico y d e l c u m p lim ie n to d e s u tra vación. L a fatiga crón ica se asocia a m enudo co n u n a crisis d e la ed ad m adura o a la m itad de
bajo. una carrera, pero puede presentarse en diferen tes m om en tos y en distintas personas. C uan d o
esto ocurre, lo s individuos pierden su m otivación hacia el desem peño. L a fatiga cró n ica e s el
factor m ás co m ú n qu e con d uce a u n a decisión d e hacer un alto a i form a tem poral.
A lg u n os individuos so n especialm en te vu ln erab les a su frir fatiga cró n ica p o r s u ed u ca
ción , s u s exp ectativas o su s person alidades. C u a n d o o c u rre la fa tig a crón ica, lo s individuos
p arecen p erd er s u en tu siasm o p o r el trab ajo.67 L a fa tig a crón ica se a so cia co n frecuencia
c o n la s p erson as cu y a s actividades lab o rales requieren qu e trab ajen estrech am en te co n o tro s
en co n d icion es estresan tes, c o m o su c e d e en el c a m p o d e la tecnología d e la inform ación. Sin
e m b argo , cu a lq u ie r em p le ad o puede exp erim en tar fatiga cró n ica , y n a d ie e stá exen to de
ello. E l lad o p elig ro so d e la fatiga cró n ica e s qu e e s co n tagio sa. U n a v íctim a d e fa tig a c r ó
n ica q u e al m ism o tie m p o e s cínica y p e sim ista puede tra n sfo rm ar y co n tagiar c o n g ra n ra
p id ez a to d o u n g ru p o d e p ersonas. U n a en cuesta en con tró q u e lo s eq u ip o s virtu ales que
existen en el la rg o plazo (m á s d e u n año) co rre n u n fu erte rie sg o d e in cu rrir en un d e se m
p eñ o declin an te deb ido a u n a fa tig a cró n ica en eq u ip o.68
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356 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
TENDENCIAS E
Hay a q u ie n e s se paga para q u e se an s a lu d a b le s , m ie n tra s
que o tros tien e n q u e p ag ar porque care cen de salu d
C a d a v e z m á s c o m p a ñ í a s o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a ra m o tiv a r a lo s e m p le a d o s a a d o p ta r e s tilo s
d e v id a m á s s a lu d a b le s , y a s e a a tra v é s d e u n d e s c u e n to s o b re la s c o n trib u c io n e s d e la s p rim a s d e s e g u ro s
o e n e fe c tiv o . D e h e c h o , d e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e lo s m ie m b ro s d e E R IS A In d u s try C o u n c il
y d e la N a tio n a l A s s o c ia tio n o f M a n u fa c tu r e n , c e r c a d e la s d o s te rc e ra s p a rte s d e lo s e m p le a d o re s q u e a c
tu a lm e n te c u e n ta n c o n p ro g ra m a s d e b ie n e s ta r o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a r a m o tiv a r la p a rtic ip a c ió n .
El in c e n tiv o m á s c o m ú n s o n la s re d u c c io n e s e n la s p rim a s d e s e g u ro s d e v i d a (4 0 p o r c ie n to ), s e g u id a s p o r
p a g o s e n e fe c tiv o o lo s b o n o s ( 3 0 p o r c ie n to ).70
M a rk C a u th e n , a d m in is tr a d o r d e p r e s ta c io n e s p a r a la c iu d a d d e C o lo r a d o S p rin g s , C o lo r a d o , a fir m a :
'C o n s id e r a m o s q u e e l d in e r o d e fin itiv a m e n te v a a m o tiv a r u n a m a y o r p a r tic ip a c ió n " . El p r o g ra m a d e b ie n
e s ta r p a r a la c iu d a d s e d e n o m in a “ L o g re su n iv e l m á x im o ". L o s p a r tic ip a n te s o b tie n e n p u n to s p o r a c t iv i
d a d e s c o m o s o m e te r s e a re c o n o c im ie n to s m é d ic o s g e n e ra le s , d e ja r d e f u m a r o p e r d e r p e s o . E s to s p u n to s
s e p u e d e n c a n je a r p o r e fe c tiv o . C a u th e n a g r e g a : " O r ig in a lm e n te d á b a m o s p re m io s trim e s tra le s c o m o
p la y e ra s y re v is ta s . P e ro d e s d e e l p u n to d e v is ta a d m in is tr a tiv o , e r a u n a p e s a d illa . A h o r a , e n v e z d e e llo ,
o b tie n e n u n c h e q u e fis c a lm e n te g r a v a b le d e $ 2 5 0 " . 71
E n o c a s io n e s , lo s ín d ic e s d e p a r tic ip a c ió n d ifie r e n d e la s e x p e c ta tiv a s d e lo s fu n c io n a r io s d e la c o m
p a ñ ía , y e n to n c e s s e t o m a la d e c is ió n d e s e r m á s d r á s tic o s . É s te f u e e l c a s o d e M a ry s v ille , S c o tts M ir a c le
G ro ., c o n s e d e e n O h io . E n 2 0 0 4 s e re g is tró u n a p a r tic ip a c ió n re la tiv a m e n te b a ja c u a n d o s e o fr e c ió a lo s
e m p le a d o s $ 1 2 0 c o n la c o n d ic ió n d e q u e c o m p le ta r a n u n a e v a lu a c ió n d e s u s rie s g o s d e s a lu d . S in e m b a r g o ,
s e lo g r ó u n ín d ic e d e p a r tic ip a c ió n d e l 9 0 p o r c ie n to s ó lo c u a n d o a q u e llo s q u e n o h ic ie r o n la e v a lu a c ió n
d e lo s r ie s g o s d e s a lu d re c ib ie r o n u n c a r g o d e $ 4 0 a d ic io n a le s p o r m e s e n la s p r im a s d e s u s s e g u r o s d e
v id a . E n 2 0 0 6 s e in te n tó o tr o e n fo q u e , c u a n d o lo s e m p le a d o s q u e s e h a b ía n id e n tific a d o p o r m e d io d e la
e v a lu a c ió n d e n tro d e u n r a n g o d e r ie s g o q u e ib a d e m o d e r a d o a a lto re c ib ie ro n u n a a s ig n a c ió n d e in s tr u c
to re s d e la s a lu d . L o s e m p le a d o s q u e n o re c u rrie ro n a su in s tr u c to r tu v ie r o n q u e p a g a r $ 6 7 a l m e s p o r e l
s e g u ro d e v id a . P a m K u ry la , v ic e p r e s id e n te d e re c o n o c im ie n to s g lo b a le s t o ta le s e n S c o tts , a c la r a : "M á s
b ie n , s e t r a t a d e u n p r o g r a m a q u e p r o y e c ta u n e n o rm e a fe c to ; h e m o s e lim in a d o t o d a s la s b a r r e r a s y
h e m o s r e a liz a d o in v e r s io n e s p o r a d e la n ta d o ( e n p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r ), a s í q u e n o q u e re m o s h a c e r
d ifíc il d e s d e e l p u n to d e v is t a fin a n c ie r o q u e la s p e rs o n a s c u id e n s u s a lu d " .72
C a d m u s C o m m u n ic a tio n s , u n a c o m p a ñ í a d e s e r v ic io s e d ito r ia le s , re q u irió q u e s u s e m p le a d o s se
s o m e tie ra n a u n a e v a lu a c ió n d e rie s g o s d e s a lu d q u e in c lu ía la m e d ic ió n d e la p r e s ió n s a n g u ín e a y u n a
p r u e b a d e n iv e le s d e c o le s te ro l. D ie c is ie te e m p le a d o s p e r d ie r o n la c o b e r t u r a d e s u s e g u ro d e s a lu d
p o rq u e n o c o o p e r a r o n . C a d m u s e n c o n tr ó e le v a d o s ín d ic e s d e h ip e rte n s ió n y a lto s n iv e le s d e c o le s te r o l
e n tre su p e rs o n a l. A u n q u e s ó lo e l 2 3 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o s c o n s id e r a r o n q u e te n ía n s o b re p e s o , e n
r e a lid a d é s t e e r a e l c a s o d e l 7 8 p o r c ie n t o . L o s p r o fe s io n a le s d e lo s c u id a d o s d e la s a lu d h ic ie r o n u n
s e g u im ie n to p a r a a s e g u r a r s e d e q u e lo s e m p le a d o s re c ib ie r a n lo s tra ta m ie n to s a d e c u a d o s . 73
A lis o n E a rls , d ir e c to r a e je c u tiv a d e A C E Id e a s L .L .C ., c o n s e d e e n A tla n ta , e s a b o g a d a y c o n s u lto r a
e n p r e s ta c io n e s q u e h a r e a liz a d o u n a n á lis is p a r a e l N a tio n a l B u s in e s s G r o u p o n H e a lth , c o n s e d e e n
W a s h in g to n , s o b re la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s q u e tie n e n re p e rc u s io n e s e n lo s p r o g ra m a s d e
p r o m o c ió n d e la s a lu d . E a rls a s e g u r a : “A u n q u e u n e n fo q u e t a n p u n itiv o p a r e z c a s e v e ro , e s le g a l" .74
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CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 357
Program as de bienestar
a L a perspectiva tradicional d e qu e la salud depende d e la aten ción m édica y qu e e s la ausen cia
D escribir los objetivos d e los de enferm edades está cam biando. E n la actualidad, e s claro que el bienestar ó p tim o se lo g r a con
program as d e bienestar. frecuencia a través d e la segu rid ad am biental, d e lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e estilos d e
vida saludables. L a s en ferm ed ades infecciosas, so b re la s cu a le s u n a persona tiene poco control,
y a no so n d problem a qu e fueron alguna vez. D e 1900 a 1970, la tasa d e m ortalidad c o m o re
sultado d e en ferm edades infecciosas m ay ores dism inuyó en form a espectacular. Sin em bargo,
la tasa d e m ortalidad rd a cio n a d a con en ferm edades cró n icas m ayores, co m o en ferm ed ades del
co razó n , cá n ce r y accid en tes cereb ro v ascu lare s, ha au m en tad o d e m an era sign ificativa. E n
la actualidad, la s enferm edades del co razó n y lo s accid en tes cerebrovasculares so n la s d o s prin
cip ales ca u sa s de m uerte en to d o el m undo.75 L a s en ferm edades crón icas d e obstrucción pul
m onar y el cán cer de pulm ón tam bién so n am enazas crecien tes para la vida. L o s estilos d e vida
salu dab les qu e incluyen n o fumar, co m e r alim en tos salu dab les y hacer m ás ejercicio ayudan a
prevenir estas enferm edades. D e acuerdo con u n a encuesta realizada p o r la International F ou n
dation o f E m ployee B en efit Plans, el 62 p o r cien to d e lo s em plead ores tienen ahora p ro gram as
de bienestar.76 A lgun as com pañ ías ofrecen form as específicas de program as de bienestar qu e in
cluyen el co n trol d e l p>eso. B lu e C ro ss B lueSh ield cu en ta c o n u n p rogram a d e vigilan tes del
peso den tro d e la com pañía; se trata d e u n “sistem a de cam aradería” para brindar apo y o y un
descuento d e 35 p o r cien to so b re la s o p cio n es salu dab les en su s cafeterías.77
L a s en ferm edades c ró n ica s derivadas de lo s estilos d e vid a so n m u ch o m ás prevalecien
te s en la actu alidad q u e antes. L a buena n oticia e s qu e lo s individuos tienen u n a g ra n can ti
dad d e co n trol so b re muchas d e ellas. S e trata d e enferm edades relacionadas c o n el tabaquismo,
el estrés excesivo, la falta de ejercicio, la o b esid ad y el co n su m o d e alcoh ol y o tr a s drogas. El
recon ocim ien to d e este hecho ha im pulsado a lo s em plead ores para q u e co lab o ren d e manera
activa en el m ejoram ien to d e la salu d de su personal y p ara qu e establezcan p ro g ram as d e bie
nestar. C o m o señ ala el director de u n program a d e bienestar, “con cen trarse en el cu id ad o de
la salu d e s alg o inherentem ente reactivo; con cen trarse en la salud e s a lg o p roactivo y, p o ten
cialm ente, u n cam b io de ju g a d a ” .78
H a h ab id o u n c a m b io hacia la ado pción d e u n en foq ue p ara el m ejo ram ien to d e la salu d
q u e incluya la p articip ación d e lo s e m p le ad o s en la iden tificación d e p ro b lem as y en el d e
sa rro llo d e solu cion es. C u a n d o M o e n In c., u n p roveed or d e a c c e so rio s para el hogar, abrió
su c e n tro de b ien estar h ace m á s d e u n a década, s e le co n sid era b a c o m o u n a “ p restació n
m en o r” . E n la actu alidad , defin itivam en te tiene un efe cto so b re s u s in g reso s n etos. U n e s
tudio fo rm a l re a liz a d o p o r la co m p a ñ ía co n clu y ó q u e p o r c a d a d ó lar g a sta d o en in iciativas
d e bienestar, M o e n re d u ce e n tre $ 3 y $ 4 s u s g a s t o s totales. A d em ás, p o r cada $ 1 0 0 g a sta d o s
en cu id a d o s d e la sa lu d en el cu rso d e u n año, qu ien es n o so n m iem b ro s del p ro g ra m a g a s
tan $ 4 6 .3 0 en se rvicios m é d ico s d e u rgen cia, m ien tra s q u e lo s m iem b ro s só lo g a sta n $ 4 .7 6 .79
L o s p ro g ra m a s d e b ien estar c o n frecuen cia am plían s u fo c o de aten ció n para inclu ir o tr o s
asp ecto s d e la salu d , c o m o la dieta, el estrés, el co n su m o d e su stan cias tóxicas, lo s p ro g ra
m as d e asisten cia de lo s em p le ad o s y e l d e ja r d e fum ar.
A l d e sarro llar un p ro g ra m a de bienestar, las e m p re sa s deben efectu ar p rim ero una eva
lu ación d e lo s riesg o s para la sa lu d en trevistan do a s u s e m p le ad o s y d eterm in an d o qu ién es
d e ellos s e encuentran en u n rie sg o elevado d e co n tra er en ferm ed ad es cró n icas. C o n base
en esto, s e puede in stau rar u n p rogram a d e b ien estar para aten der la s n ecesid ad es d e salu d
d e lo s em p lead os. D e acu erd o co n u n a en cu esta d e la S o cie d ad para la A dm in istración de
R e cu rso s H u m an o s, el 4 7 p o r cien to d e las co m p a ñ ía s o fre ce n p ro g ra m as d e revisión d e la
salu d , lo cu a l rep resen ta u n au m en to co n re sp e c to al 4 0 p o r c ie n to re g istra d o en 2 0 0 3 -80 E n
algu n as o casio n e s, su b ir a to d o m u n d o a b o rd o para una efectu ar evaluación d e lo s rie sg o s
para la sa lu d e s una ta rea difícil. U n a encuesta realizad a en tre 2 0 0 7 y 2 0 0 8 reveló q u e el 4 6
p o r cien to d e lo s em p le ad o re s o fre cían incentivos fin an cieros para m otivar a lo s em p le ad o s
a v igilar y m ejo rar s u salu d , o bien, planeaba o fre c e r incentivos p ara ello. (R ecu e rd e el ca so
de la se cc ió n Ten d en cias e inn ovacion es d e este capítulo).
U n a v e z qu e la s co m p añ ías han identificado a lo s em pleados d e alto riesgo y lo s p roble
m as d e salu d a lo s qu e podrían enfrentarse, están en co n d icion es d e determ inar qué p ro gram as
so n n ecesarios y d e ofrecer de nuevo iniciativas para la participación en actividades c o m o dejar
de fum ar o afiliarse a l g ru p o de “v igilan tes de p eso” . A un que esto s d a to s indicarán posibles
áreas d e n ecesidad es d e salud, tam bién e s im portante co n o c e r lo s intereses de lo s em pleados.
E n L in c o ln P latin g, to d o m u n d o tie n e ev alu acio n es trim e stra le s d e r ie s g o s d e sa lu d que
incluyen m edicion es de la presión san gu ín ea y del p eso co rpo ral, d e la g ra sa c o rp o ra l y de
flexibilidad. C a d a em p le ad o revisa lo s re su ltad o s trim estrales c o n el ad m in istrad o r d e bie
nestar o c o n una enferm era ocu p acio n al y estab lece o b je tiv o s individuales d e bienestar. E sto s
o b je tiv o s influyen en el au m en to d e m é rito s d e c a d a in d ivid uo. E n el nivel d e su p erv iso res
y h a c ia arrib a, lo s o b je tiv o s tam b ién están v in c u la d o s c o n la re m u n e ra ció n . D a n K rick ,
v ice p re sid e n te d e re cu rso s h u m a n o s d e L in c o ln P latin g, co m e n ta : “ Eli a ñ o p a sa d o p erd í
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358 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
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CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 359
en la actualidad qu e la s p ru e b as del ab uso d e su stan cias tóxicas. Sin em b arga, el abuso del al
cohol y d e la s d ro g a s e s definitivam ente un problem a relacionado co n el lugar d e trabajo.
Abuso de drogas
D e acu erd o co n la S u b stan ce A b u se and M e n ta l H e a lth Serv ices A dm in istration , m á s d e 1
d e cad a 12 e m p le ad o s estadou n iden ses reportan qu e co n sum en d ro g a s c o n regularidad . E n
la s in d ustrias c o m o el se rv ic io d e alim en to s y la co n stru cció n , c a s i u n o d e c a d a cin co em
p le ad o s ad m ite qu e co n su m e d r o g a s.88 L o s e m p le ad o s qu e ab u san d e la s su sta n c ias tóxicas
tienen 3.5 v e ce s m á s p rob ab ilid ad es de e sta r im p licad o s en u n accid en te en e l lu g ar d e tra
b a jo y cin co v e c e s m á s p rob ab ilid ad es d e p resen tar u n a re clam ación de p a g o p o r indem n i
zación. E l au sen tism o en tre lo s c o n su m id o res de d r o g a s ilegales e s hasta 16 v e ce s m ayor
q u e en tre lo s d em ás em p lead os; ad e m ás, s e reportan en ferm os tre s v e ce s m á s qu e o tr o s tra
b a ja d o res. L o s c o n su m id o re s d e d r o g a s s e desp lazan c a d a v e z m á s en to rn o al c e n tro de
trab ajo, u n lu g ar ideal p ara ven d er estup efacien tes. C o m o el 95 p o r c ie n to de la s co m p a ñ ía s
d e Fortune 5 0 0 realizan in vestigacion es d e co n su m o d e d r o g a s an tes d e o to r g a r una plaza,
el 6 0 p o r cien to d e lo s co n su m id o res q u e trab ajan s e in corp oran a n ego cio s m á s pequeños,
m u ch o s d e lo s cu a le s n o hacen p rueb as de e se tipo.
T o d a s la s d ro g a s ilegales tienen efe cto s adv ersos. A un que hay qu ien es a rgu m e n tan que
la m arih u an a e s inofensiva, s i s e co n su m e d e m anera regular, dañ a y destru ye la s cé lu la s del
cereb ro. L o s co n su m id o res d e este enervante tienen p rob lem as para aprender. L a m arihuana
tam bién co n tien e su stan cias qu ím icas qu e p rodu cen cáncer, y cu an d o u n fu m ador la inhala se
exp on e a c o n tra e r c á n c e r pulm onar. P e ro éste n o e s el ú n ic o p elig ro . F u m ar m arih u an a
aum en ta el rie sg o d e co n tra er cá n ce r en la ca b e za o en el cu ello . A lg u n o s fá rm a co s qu e se
p rescrib en legalm en te pueden s e r tan adictivos, dañ in os y d estru ctivos c o m o las d ro g a s c o
m u n es qu e s e co m ercian en la s calles. D e acu erd o c o n la s agen cias d e co n tro l d e dro g a s, por
lo m e n o s del 2 5 a l 3 0 p o r c ie n to del co n su m o d e d ro g a s en el lu g ar de tra b a jo s e re lacio n a
co n fá rm a c o s d e p rescrip ció n . Y la s in v e stig a cio n es e stá n d ar del c o n su m o d e d r o g a s no
sie m p re detectan la ingestión d e e so s fárm acos.
(A) P u b licar u n a d eclaració n q u e n o tifiq u e a lo s e m p le a d o s qu e la m an u factu ra ileg al, la d istrib u c ió n , la circu lació n , la
p o sesió n o e l u so d e una su stan cia tó x ica c o n tro la d a e stá n p ro h ib id as en el lu gar de trab ajo . L a d eclaració n tam b ién
d eb e n o tificar a lo s em p le ad o s d e cu alesq u iera acc io n es pu n itivas q u e s e tom en .
(B ) E stab le ce r un p ro gram a de co n cien tiz ació n d e la im p o rtan cia d e u n a v id a lib re de d ro g a s p ara in fo rm ar a los
em p le ad o s acerca d e :
Ó) lo s p e lig ro s del c o n su m o d e en e rv an tes en el lu gar d e trabajo;
(ii) la p o lítica d e m an te n er un lu gar de tra b a jo lib re d e d ro gas:
(iii) cu alq u ier p ro g ra m a d isp o n ib le d e co n se je ría y reh ab ilitación del c o n su m o d e d ro g as y d e a siste n c ia a los
em p le ad o s; y
(iv) las sa n c io n e s q u e s e puedan im p o n er a lo s e m p le ad o s p or c o n su m ir estu p efacien te s.
( Q E n tr e g a r a c a d a em p le ad o u n a c o p ia de la p o lítica s o b r e c o n su m o d e su sta n c ia s tó x icas.
Fuente: h ttp://vvorkplace.sam h sa.gov/F ed P rogram s/F edC n trsG ran tee/D T W A c tl9 8 8 .h tm , 8 d e en e ro d e 2 0 0 6 .
Tabla 11-4 Filosofías y prácticas que pueden m inar la eficacia d e lo s program as de un lugar de trab ajo libre
de drogas
• C o n c e n tra rse ú n icam en te en p rev en ir el c o n su m o d e su sta n c ia s tó x icas ilíc itas sin c o n sid e rar e l c o n su m o d e a lco h o l, la
d ro g a n ú m ero u n o e n té rm in o s d e c o n su m o e n n u estra so c ie d ad
• A ceptar e l c o n su m o de d ro g a s y e l ab u so d el alco h o l c o m o p arte de la v id a m o d ern a y c o m o un c o sto d e realizar
tran saccion es d e n e g o c io s
• D e p o sita r u n a co n fian z a excesiva e n la s p ru e b as de c o n su m o d e d ro g as
• C o n c e n tra rse en la term in ació n d e c o n tra to de lo s u su ario s y n o en su reh ab ilitación
• L a ren u en cia d e lo s su p erv iso res a c o n fro n tar a lo s em p le ad o s cu a n d o presen tan un d e se m p e ñ o d eficien te
• R e fo rz ar la n eg ac ió n de un in d ivid u o e n relación co n e l e fe c to del c o n su m o q u e h a g a d e alcohol y d e o tr a s d ro g a s
• R e strin g ir lo s ben eficios y / o el a c c e so al tra ta m ie n to d el a lc o h o lism o y d e la adicción
• P erm itir q u e lo s ase g u rad o res restrin jan e l acceso a lo s p ro gram as d e tratam ien to
deben to m a r algu n as p recau cion es. E n la tab la 1 1 -4 s e exponen algu n as filo so fías y p rácti
c a s q u e pueden m inar la eficacia d e lo s p ro g ra m as d e lu g ares de tra b a jo lib res d e d rogas.
L o s p a so s p ara el establecim ien to d e u n lu g ar d e tra b a jo Ubre d e estu p efacien tes se
describ en en la figura 11-2. O b se rv e q u e el p rim er p a so e s el estab lecim ien to de una polí
tica en cam in ada a ten er un lu g ar libre de d r o g a s y d e alco h o l.89 E l D e p a rta m e n to de T r a
b a jo d e E sta d o s U n id o s cu en ta c o n c o n se je ro s qu e o fre ce n v a rio s lin eam ientos ace rca de
c ó m o desarrollar un lu g ar d e tra b a jo Ubre de d r o g a s y d e alcoh ol. E n T e x a s In strum en ts, la
política e s sen cilla y directa: “N o s e con sen tirá el co n su m o d e ninguna d ro g a ilegal” .
E l segu n d o p a so co n siste en d ar educación y capacitación para lo s su p erviso res y lo s em
pleados. A u n nivel m ínim o, la cap acitación d e l o s su p erviso res d eb e incluir una revisión d e la
política d e un lu g ar d e trabajo Ubre d e d rogas, de la s responsabilidades específicas del su p er
visor en cu an to a la im plantación d e la política, y de la s fo rm as de recon ocer y tratar co n lo s
em plead os qu e ten gan p rob lem as d e desem peñ o en el trabajo qu e pu d ieran relacio n arse con
el co n sum o d e d ro g a s y d e alcohol. L o s adm in istradores deben apren der a recon ocer a los
em plead os qu e estén b a jo la influencia d e algún enervante y a aqu ellos qu e puedan se r ad ic
tos. L a tabla 11-5 describe lo s sig n o s qu e sugieren que u n em plead o puede se r con sum id or de
estupefacientes. C a b e acla ra r qu e m u ch os in d icad ores de un desem peño deficien te tam bién
pueden se r sig n o s d e p ro b lem as m éd icos o m entales. L a m anifestación d e e sto s indicadores
en s í m ism a n o e s suficiente para determ inar la presencia o la ausencia d e algu n a condición.
E l su pervisor nunca d eb e tratar d e diagnosticar, d e hacer acu sacion es o d e tratar tale s p rob le
mas. E sto s in d icad ores brindan al su pervisor u n a base p ara rem itir al em plead o a u n especia
lista q u e pueda ayudarlo, en e l m arco d e u n p rogram a d e asistencia al personal.
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CAPÍTBLB BNCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 361
F ig u r a 1 1 - 2 D e s a rro llo d e u n lu g a r de
tra b a jo lib re d e l a b u s o d e sustancia s
tó xic a s
L o s em plead os tam bién se deben ed u car en relación c o n el o b jetiv o y la s rep ercu sion es
de u n am b ien te de trabajo libre d e d ro g a s y d e alcohol. E l objetivo de esta capacitación e s fa
m iliarizar a lo s em pleados con el p rogram a del lugar d e trabajo libre d e d ro g as y crear u n a con
cien cia gen eral acerca d e lo s p elig ro s del ab uso del alcoh ol y de o tr a s su stan cias tóxicas. L o s
em plead os deben estar in fo rm ad o s acerca d e lo s requ isitos d e la política d e la organ izació n de
u n lu g ar d e trab ajo Ubre d e drogas, d e la inciden cia d e l abuso del alco h o l y de o tr a s su stan cias
tóxicas, y d e su s efe cto s so b re el lugar d e trabajo; tam bién deben apren der a reco n o cer la c o
nexión en tre u n desem peño deficiente y el abuso del alcohol y o tra s drogas, a reconocer la p ro
gre sió n d e la s adicciones, y sab er qu é tip o s d e asistencia están disponibles. E l program a debe
transm itir u n c la ro m ensaje qu e afirm e qu e en el lugar d e trab ajo está prohibido el co n su m o
de alcoh ol y d e o tra s d rogas. T am bién deb e m otivarse a lo s em plead os a bu scar ayuda volun
tariam ente cu an d o tienen p rob lem as d e alcoh olism o o drogadicción.
Tabla 11-5 S ign o s q u e pueden revelar s i un individuo con sum e su stan cias tóxicas
• A u se n tism o excesivo
• C a m b io s radicales e n e l h u m or
• D e scu id o en la ap a rie n c ia person al
• O lo r a a lc o h o l o cu alq u ier o tr a eviden cia física d e ab u so de su sta n c ia s tóxicas
• P ro p en sió n a a c c id e n te s y reclam acio n es m ú ltip les de in d em n ización
• F alta d e co o rd in ac ió n
• A g itació n o r e tra so psicom otor. E l alco h o l, la m arih u an a y lo s o p iá c e o s c au san fatiga. L a co caín a,
las a n fe ta m in a sy lo s a lu cin ó g e n o s p rovocan an sied ad.
• In terru p c io n es en el p en sam ien to . L a co caín a, e l a lc o h o l, el PCP, las a n fe tam in as y lo s in h alan tes
cau san co n frecu en cia se n tim ie n to s d e g ra n d e z a o un se n tid o de p en sam ien to profu n d o.
• O tro s in d icad o res. L a c o caín a, el PC P y lo s in h alan tes cau san un c o m p o rta m ie n to a g re siv o o
v io len to . E l alcohol y o tr o s se d a n te s reducen la in h ibición . L a m arih u an a au m en ta el ap etito,
m ien tras q u e lo s estim u lan tes lo d ism in u y e n . A m b o s tip o s de d ro g a s p rovocan u n a se d excesiva.
Fuentes: “A re You P rep ared?” Safety M anagem ent (enero d e 2 0 0 3 ): 7; D eanna K elem en, “ H ow to R ecogn ize Substance
A buse in th e W orkplace” , Supervisión 56 (septiem bre d e 1995): 4.
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362 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
El
D escribir el efe cto d e los lu
Lugares de trabajo libres de humo
U n im po rtan te p ro b lem a d e sa lu d al qu e s e enfrentan lo s em p le ad o re s en la actu alidad e s el
gares d e traba jo libres de hu m o am biental qu e se origin a p o r fum ar. L o s em plead ores m o dern o s se h an vu elto crecien
humo. tem en te in toleran tes c o n resp ecto a lo s fu m a d o res y m u ch o s lu gares de tra b a jo están libres
de fum adores, aun que ce rca del 21 p o r cien to d e lo s ad u lto s estadou n iden ses co n tin ú an fu
m an do.95 S i bien m u ch o s d e fen so res d e la libertad p ara fu m ar en e sp a c io s p ú blicos c e rra
d o s insisten en qu e lo s fu m ad o res p asiv o s no co rre n ningún rie sg o de salu d , la D irec ció n
N a c io n a l d e S alu d d e E sta d o s U n id o s co n clu y ó q u e no existe un n ivel se g u ro d e exposición
al h u m o d e se g u n d a m an o .96 L a ev id en cia d e q u e el h u m o del tab a co d e se g u n d a m an o
ca u sa se rio s p erju icios s e ha vu elto m ás co n creta c a d a día.97 E l hecho d e estab lecer lu gares
d e tra b a jo lib res d e h u m o d e c ig a rrillo ayuda a c u m p lir la ob ligació n legal de lo s em p lead o
re s d e g a ra n tiz a r lu g ares d e tra b a jo se g u ro s b a jo la cláusula de deberes generales d e la A d m i
n istració n p ara la S eg u rid ad y la S alu d O cu pacion al. E sta política tam b ién red u ce e l rie sg o
de litigio, reduce d e m anera potencial el p ag o d e la s p rim as d e se g u ro s d e g a sto s m éd icos de
lo s em p le ad o s y p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra dañ os.98 U n c o m ité d e in vestigación d e la
O rgan izació n M u n d ia l d e la S a lu d (O M S ) re p o rtó qu e lo s fu m a d o res p asiv o s v e n aum en
tad o s u rie sg o d e co n traer cá n ce r en tre 2 0 y 3 0 p o r cien to. L o s fu m a d o res pasiv o s respiran
lo s m ism o s ca n ce ríg e n o s qu e lo s fu m a d o res activos y e sto afecta n egativam en te s u salud.
L a exposición al hum o d e se g u n d a m an o para lo s in d iv id u os qu e nunca han fu m ad o e s r e s
p on sab le d e c e rc a d e 3 ,0 0 0 m u erte s p o r cá n ce r p u lm o n ar y d e m ás d e 3 5 ,0 0 0 m u erte s por
en ferm ed ades ca rd iac a s en E sta d o s U n id o s anu alm en te.99 U n estu d io re a liz a d o p o r e l C e n
tro de C á n c e r d e la U n iv e rsid a d d e M in n e so ta rev eló q u e lo s em p le ad o s qu e no fum aban
ten ían hasta 2 5 v e ce s m á s can tid ad d e n icotin a en su s cu e rp o s en lo s d ías en lo s qu e trab a
ja b a n en restau ran tes y b a re s q u e en lo s d ías en lo s qu e no se p resen tab an a tra b a ja r.100
N u m e ro so s estu d io s h an co n clu id o qu e fu m ar en el lu g ar d e tra b a jo n o so lam en te es
p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em p lead os, sin o qu e tam b ién e s d añ in o para la sa lu d financiera
d e la e m p re sa . L o s p ro g ra m a s para d e ja r d e fu m ar p o r lo re g u la r so n e fic a c e s d e sd e el
p u n to de v ista d e su s co sto s y en la actualidad el 3 6 p o r cien to d e lo s em plead ores lo s o fr e
c e n .101 O b tien en g a n an cia s su p e rio re s al p ro m e d io en térm in o s d e sa lu d p o r cad a d ó la r que
invierten; a sí, u n g a s t o d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en u n p rogram a p ara d e jar d e fu m ar p robablem en te
salvará m á s añ o s d e vid a p ara m u ch as p erso n a s qu e u n g a sto d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en ciru g ía s a c o
razón abierto. P o r lo tanto, hay m ay or efectividad d e co sto s so b re u n a b a se p o r d ó lar.102
M u ch a s en tid ades d e E sta d o s U n id o s prohíben fum ar en lo s lu g ares d e trabajo y e s s e
g u r o qu e o tr o s e sta d o s lo s sig a n .103 L a s disp osicio n es co n tra el tab aq u ism o tam b ién p are
c e n m ejo rar la sa lu d del co razó n . L a s ta sas d e ataqu es ca rd iac o s d ism in u yeron en 2 7 por
cien to en Pueblo, C o lo rad o , una ciu d ad de 1 0 4 ,0 0 0 personas, 18 m e se s d e sp u é s d e qu e entró
en v ig o r en 2 0 0 3 una p roh ibición d e fu m ar en to d o s lo s e sp a c io s p úblicos. S in e m b a rg o , la s
c o m u n id ad e s aled añ as c o n p roh ib icion es de fum ar no m o straron c a m b io algu n o du ran te el
m ism o p e rio d o .104
A lg u n os du eñ os d e n e g o c io s han to m a d o una postu ra personal co n tra el hecho de fum ar
en lo s c e n tro s de trab ajo. C u a tro e m p le ad o s d e W eyco, u n a em p resa qu e ad m in istra p lan es
d e p resta c io n es para tra b a ja d o res en rep resen tació n d e otra s co m p añ ías, fueron d esp ed id o s
d e sp u é s d e qu e s e reh u saro n a to m a r u n a p ru eb a de n icotin a p ara investigar s i habían fu
m ad o. E l p resid en te d e la co m p a ñ ía , H o w ard W eyers, declaró al resp ecto: “ A lg u n o s llam an
a e sto una violación d e la vida privada, se ñ a la n d o el p rin cip io qu e lo qu e u n o h ace en s u casa
e s u n asu n to p ersonal. P e ro olvidan la p arte qu e d ic e ‘sie m p re y cu a n d o ello no p erju d iq u e
a alguien m ás’” . 105 A fin ales d e 2 0 0 6 , lo s em plead os d e S c o tts M ira c le -G ro estaban su je to s a
u n a p o lític a m u y drástica co n tra el tab aq u ism o; lo s em p le ad o s qu e fu m aran , aun cu an d o no
lo h icieran en el tra b a jo , podrían p erd er s u s em p le o s.106 E n C ro w n L a b o ra to rie s s e d a a lo s
fum adores u n a fech a lím ite para dejar d e fu m a r o , d e lo co n trario, ten drán qu e p a g a r s u s pri
m as de se g u ro s d e sa lu d .107 L a s co m p a ñ ía s c o n u n a política d e n o co n tra ta r fu m a d o res c o n
sid eran qu e é sta co n trib u y e a in crem en tar la p rodu ctividad e n ta n to qu e s e elim inan lo s
descan sos para fum adores, s e red u cen la s au sen cias p o r en ferm edades re lac io n ad as c o n el ta
b aqu ism o, y dism in uyen lo s c o sto s d e la aten ción m éd ica q u e requ ieren lo s fum adores.
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364 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
PERSPECTIVA
P ro g ra m a s de se g u rid a d de a lc a n c e in te rn a cio n a l
GLOBAL
L a s c o m p a ñ í a s d e a l c a n c e g l o b a l c o n tin ú a n e n fre n tá n d o s e a r ie s g o s d e s e g u r id a d .
É s a e s u n a d e la s le c c io n e s q u e s e a p r e n d ie r o n d e s p u é s d e q u e e l d e s a s tre d e 1 9 8 4 e n B h o p a l, In d ia ,
tu v o re p e rc u s io n e s e n la s o p e r a c io n e s m u n d ia le s d e U n io n C a r b id e . El d e s a s tre d e B h o p a l d e 1 9 8 4 h a
s id o la p e o r c a tá s tr o fe in d u s tr ia l d e la h is to ria . F u e c a u s a d o p o r la lib e r a c ió n a c c id e n ta l d e 4 0 to n e la d a s
m é tric a s d e ¡s o c ia n a to d e m e tilo ( M IC ) e n u n a p la n ta d e p e s tic id a s d e U n io n C a r b id e In d ia ,
L im ite d (U C IL ) , lo c a liz a d a e n la p a rte c e n tr a l d e la c iu d a d d e B h o p a l, e n e l e s ta d o in d io d e M a d h y a
P ra d e s h . U C IL e r a u n n e g o c io c o n ju n to e n tre U n io n C a r b id e y u n c o n s o r c io d e in v e r s io n is ta s d e la In d ia .
En la s p r im e ra s h o ra s , e l a c c id e n te p r o d u jo e l g a s tó x ic o M IC m á s p e s a d o q u e e l a ir e , e l c u a l s e d ifu n d ió
p o r e l s u e lo a tra v é s d e la s c a lle s c ir c u n d a n te s , m a ta n d o e n e l a c t o a m ile s d e p e rs o n a s e h irie n d o e n tre
1 5 0 ,0 0 0 y 6 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s m á s , d e la s c u a le s p o r lo m e n o s 1 5 ,0 0 0 m u rie ro n m á s ta r d e a c a u s a d e la s
le s io n e s . A lg u n a s fu e n te s d a n c ifr a s m u c h o m á s a lta s d e v íc tim a s .108
L o s p r o fe s io n a le s d e la s a lu d y d e la s e g u r id a d c o n e x p e r ie n c ia in te rn a c io n a l a fir m a n q u e u n a d e la s
t e n d e n c ia s m á s im p o rta n te s q u e s e e s tá n e x te n d ie n d o a tra v é s d e la s c o m p a ñ í a s m u ltin a c io n a le s e x ito s a s
e s e l c a m b io h a c ia u n s o lo s is te m a d e a d m in is tr a c ió n d e la s e g u r id a d q u e se a p liq u e a to d a s s u s o p e r a
c io n e s a tra v é s d e l m u n d o . A u n q u e e l e je m p lo d e B h o p a l re v e ló lo s r ie s g o s d e la s fa lla s e n la s e g u r id a d ,
tos e x p e r to s d e s ta c a n q u e la a d o p c ió n d e u n e n fo q u e g lo b a l p a r a la s e g u r id a d y la s a lu d n o s o la m e n te
t r a ta d e e v ita r p r o b le m a s ; ta m b ié n a b r e u n m u n d o d e o p o r tu n id a d e s p a r a e l m e jo ra m ie n to d e l
d e s e m p e ñ o .109 S e iji M a c h id a , c o o r d in a d o r d e l c o n g lo m e r a d o o c u p a c io n a l d e s e g u r id a d e n la O r g a n i
z a c ió n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O ÍT ) e n G in e b r a , S u iz a , s o s tie n e : “ L a s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s d e b e n
t e n e r u n a p o lític a a p lic a b le a t o d a s s u s o p e r a c io n e s , in d e p e n d ie n te m e n te d e l lu g a r d o n d e o p e r e n . T a le s
s is te m a s g lo b a le s n o tie n e n q u e s e r d e ta lla d o s , p e ro d e b e h a b e r u n m a rc o d e r e fe r e n c ia o u n c o n ju n to d e
p r in c ip io s " .110
A u n q u e lo s e v e n to s d e la e s c a la d e l d e s a s tre d e B h o p a l s o n p o c o c o m u n e s , m u c h a s c o m p a ñ ía s h a n
d e s c u b ie r to q u e la m a n e ra e n la q u e tr a ta n a s u s e m p le a d o s e n c u a lq u ie r p a rte d e l p la n e ta p u e d e
re p re s e n ta r u n r ie s g o p a r a su r e p u ta c ió n c o r p o r a tiv a . “S o b r e u n a b a s e é tic a , n o tie n e s e n tid o p r a c t ic a r u n a
p o lític a e n u n p a ís y o t r a d ife re n te e n o t r a p a r te " , s e ñ a la e l d o c to r Z a c k M a n s d o r f, v ic e p r e s id e n te d e s e
g u r id a d , s a lu d y a m b ie n te d e L 'O ré a l N o rth A m e r ic a a n d W o r ld w id e , u n a c o m p a ñ í a d e c o s m é tic o s c o n
o p e r a c io n e s e n m á s d e 2 0 0 p a ís e s y c o n o fic in a s c e n tr a le s e n P arís. “ L o v a m o s a h a c e r a s í p o r q u e e s lo
c o r r e c to " . M a n s d o r f ta m b ié n d e s ta c a lo s a h o rro s fin a n c ie r o s y la s m e jo ra s e n la m o ra l y e n la p r o d u c t iv i
d a d q u e s ie m p re re s u lta n d e u n a m a y o r s e g u r id a d . "A d e m á s , e l a r g u m e n to d e n e g o c io s e s q u e p a ra
a lg u n a s c o m p a ñ ía s , la m a r c a lo e s to d o " . E ste ra z o n a m ie n to e s e s p e c ia lm e n te v á lid o p a r a la s c o m p a ñ í a s
c o m o L 'O ré a l. U n s is te m a g lo b a l ta m b ié n o fr e c e m u c h a s e fic ie n c ia s o p e ra e fo n a le s , d e a c u e r d o c o n J a m e s
F o rs m a n , v ic e p r e s id e n te y a d m in is tr a d o r g e n e ra l d e D u P o n t S a fe ty R e s o u rc e s , u n a u n id a d d e c o n s u lto r í a
e n s e g u r id a d d e lo s n e g o c io s d e la c o m p a ñ í a q u ím ic a g lo b a l c o n o fic in a s c e n tr a le s e n W ilm in g to n ,
D e la w a re . “ L a s v e n ta ja s s o n p r o fu n d a s : u s te d tie n e u n s o lo c o n ju n to d e n o rm a s a h o r a , e n o p o s ic ió n a
n o rm a s m ú ltip le s , d ig a m o s u n a p a r a B ra s il, u n a p a r a C h in a y o t r a p a r a E s ta d o s U n id o s " .111 B re s u lta d o
e s u n p ro c e s o a d m in is tra tiv o m u c h o m á s s e n c illo .
L a c o m p r e n s ió n d e la c u lt u r a fo c a l y d e c ó m o a f e c t a a la s e g u r id a d e s v ita l p a r a e l é x ito , y n o s ie m p re
e s f á c il. "T o m e m o s e l c a s o d e Ita lia , d o n d e lo s c o n d u c to r e s s o n fa m o s o s p o r m a n e ja r m u y r á p id o " , a fir m a
M a n s d o r f. "C u a n d o lle g a n a la f á b r ic a y m a n e ja n u n m o n ta c a r g a s , se e s p e r a q u e s e c o m p o r t e n d e u n a
m a n e ra d is tin ta " . Q u iz á s re s u lte d ifíc il e n c o n tr a r a la p e r s o n a a d e c u a d a e n lo s lu g a re s c o r r e c to s c o n la s
h a b ilid a d e s r e q u e r id a s , y e s to re q u ie r e a lg u n a s v e c e s d e e le c c io n e s d ifíc ile s . ¿ Q u é e s m á s im p o rta n te ,
c o n o c e r la c u lt u r a y e l id io m a lo c a l, o t e n e r e x p e r ie n c ia e n s e g u r id a d y s a lu d ? E s m á s f á c il e n s e ñ a r a a l
g u ie n la s n o rm a s g lo b a le s d e la c o m p a ñ í a q u e la s c o s tu m b r e s lo c a le s .112
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CAPÍTULO BIICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 365
Resum en
1. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a y e l p a p e l d e la s e g u r id a d y l a s a lu d .
L a se g u rid a d im plica la p ro tecció n d e lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as p o r a c c i
den tes re lacio n ad o s c o n el trabajo. L a sa lu d s e refiere al hecho d e qu e lo s em p le ad o s s e en
c u en tren lib res d e en ferm ed ades físicas y em ocion ales.
2. E x p l i c a r e l p a p e l d e la A d m i n i s t r a c i ó n p a r a la S e g u r id a d y la S a lu d
O c u p a c io n a l.
E l p ap el d e la A dm in istración p ara la S e g u rid a d y la S alu d O cu p acio n al (O ccu p atio n al S a
fety and H ealth A dm in istration , O S H A ) e s a se g u ra r u n lugar d e trab ajo se g u ro y salu dable
para c a d a em p lead o estadou nidense.
3. D e s c r ib i r e l e f e c t o e c o n ó m ic o d e la s e g u r id a d y e x p l i c a r e l f o c o d e
a t e n c ió n d e l o s p r o g r a m a s d e s e g u r id a d .
L a s m u erte s y la s lesio n es d e to d o tip o re lac io n ad as co n el tra b a jo arro jan u n n ú m ero ele
va d o n o só lo d e p érd id as hum anas, sin o tam b ién en térm in o s de p érd id as econ óm icas. L o s
sign ificativ o s c o sto s fin an ciero s c o n frecuen cia s e tran sfieren al co n su m id o r b a jo la form a
de p rec io s m á s altos. P o r co n sigu ien te, la s m u erte s y la s lesio n es relacio n ad as co n el trabajo
afectan a to d o m undo, y a se a en fo rm a d ire cta o indirecta. L o s rie s g o s de la se g u rid a d p u e
den s e r sign ificativ o s p ara lo s em p lead ores. A d em á s d e lo s c o sto s d e in d em n ización d e lo s
trab ajado res, O S H A puede im po n er m u ltas m ayores.
L o s p ro g ra m as d e se g u rid a d s e p u ed en diseñ ar en d o s fo rm a s fun dam en tales p ara lo
g r a r s u s ob jetiv os. E l p rim er en foq ue c o n siste en cr e a r am b ien tes p sico ló g ico s y a ctitu d e s
q u e p rom u ev an la se gu rid ad . E l se g u n d o en fo q u e p ara el diseñ o d e l p ro g ram a d e se gu rid ad
es d e sarro llar y m an ten er u n am b ien te físico d e tra b a jo se gu ro .
4 . D e s c r ib i r l a s c o n s e c u e n c i a s d e l a s l e s i o n e s p o r t e n s ió n c o n t in u a .
L a s lesiones ocasio n ad as p o r tensión continua so n u n g ru p o de con d icion es q u e resu ltan de
ejercer dem asiada tensión so b re u n a articulación cu an d o se ejecuta u n a m ism a acción d e m a
nera repetida. E l U .S . B u reau o f L a b o r Statistics reporta que la s lesiones ocasio n ad as p o r ten
sión con tin u a dan cu en ta del 2 5 p o r cien to de lo s c a so s d e ausentism o, y qu e lo s trastorn os
aso ciad os con u n a tensión continua dan cu en ta de casi el 6 0 p o r cien to d e to d as la s en ferm e
dad es relacionadas co n el trabajo.
5. E x p l i c a r e l p r o p ó s it o d e la e r g o n o m ía .
L a e rgo n o m ía e s el estu d io d e la in teracción hum an a c o n la s tareas, lo s eq uipos, las h e rra
m ien tas y el am b ien te físico. A través d e la ergon om ía, la m e ta e s aju star la m áq u in a y el a m
biente lab oral a la p erson a, en v e z d e esperar qu e se a esta ú ltim a quien ten ga q u e ajustarse.
6. E x p l i c a r l o s e f e c t o s e n la e m p r e s a d e la v io le n c i a e n e l t r a b a j o y d e la
v io le n c i a f a m ilia r .
L o s c o sto s vin cu lad o s co n la v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo au m en taron d e $ 4 ,2 0 0 m illo
n es en 1992 a $ 3 6 ,0 0 0 m illo n es en 1995 y a $ 1 2 1 ,0 0 0 m illon es en fech as recien tes. E l ho
m icid io e s la c a u sa n ú m e ro u n o de la m u erte d e m u je res en el lu g ar de tra b a jo y la tercera
ca u sa prin cipal d e m uerte p ara lo s hom bres, d e sp u é s de lo s a ccid en te s d e veh ículos d e m o to r
y lo s accid en tes re la c io n a d o s c o n la s m áquin as. L a p roliferación de la v iolen cia d o m éstica
o fam iliar e s una am en aza tan to para la s m u je res c o m o p ara s u s co m pañ ías. L a violencia fa
m iliar s e ha co n v e rtid o en una ep idem ia en d iv e rso s p aíses. E n E sta d o s U n id o s cad a año
ce rca d e 1,200 m u je res so n ase sin a d as y 2 m illon es so n lesio n a d a s p o r s u s có n yu ges.
7. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a d e l e s t r é s y l a s f o r m a s d e m a n e j a r lo .
E l e stré s e s la re acció n n o esp ecífica del c u e rp o a cu a lq u ie r dem an d a qu e s e h aga so b re él.
T r e s á re a s ge n e ra le s a p artir de la s cu a le s em an a el e stré s so n : la o rgan izació n (in cluida la
cu ltu ra d e la em p resa), lo s trab ajo s m ism o s y la s co n d ic io n es d e trab ajo. L o s fa cto re s p er
so n a le s s e ce n tra n en lo s p ro b lem as fin an ciero s y fam iliares. F in alm en te, e l am b ien te g e n e
ral tam b ién incluye elem en tos q u e pueden gen erar estrés.
E s posible co m b atir el estrés a través d e n u m erosos m edios: hacer ejercicio, se g u ir hábi
to s dietéticos saludables, sa b e r cu án d o hacer u n a pausa, p on er en perspectiva la s situ acion es
estresantes, en contrar a alguien qu e esté dispuesto a escuchar, establecer algu n a estructura en
la vida personal, recon ocer la s p ro p ias lim itaciones, se r tolerante, buscar diversiones externas
y evitar u n co n tro l artificial.
8 . E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e l a f a t ig a c r ó n ic a .
L a fa tig a crón ica, aun que rara v e z e s fatal, e s u n a co n d ició n qu e incapacita y q u e h a c e que
lo s in d iv id u o s pierdan el se n tid o del p ro p ó sito b á sico y del cu m p lim ien to d e su trabajo.
9 . D e s c r ib i r l o s o b j e t iv o s d e l o s p r o g r a m a s d e b ie n e s t a r .
L a perspectiva tradicion al está cam b ian d o. Ya no se co n sid era qu e la sa lu d só lo dep en d e de
lo s cu id a d o s m é d ico s y d e la au sen cia d e en ferm edades. E n la actualidad, la o p in ió n p red o
m in an te e s qu e en g e n e ra l s e p u e d e lo g ra r u n a sa lu d ó p tim a a través d e la se g u rid a d am bien
tal, de lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e lo s c a m b io s en lo s e stilo s d e vida.
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366 PAITE SE II S e g u rid a d y sa lu d
1 0 . D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e l o s p r o g r a m a s d e a c o n d ic io n a m i e n t o f í s i c o .
M u ch a s em p re sa s esta d o u n id e n ses tienen p ro gram as de ejercicio d iseñ ad o s para ayudar a
m an ten er a su s em p le ad o s físicam en te sa n o s. E sto s p ro g ra m as co n trib uy en a redu cir el a u
sen tism o, lo s accid en tes y lo s g a sto s p o r enferm edad.
1 1 . E x p l i c a r l a s r e p e r c u s i o n e s d e l a b u s o d e s u s t a n c i a s , d e s c r ib ir l o s lu g a r e s
d e t r a b a j o lib r e s d e a b u s o d e s u s t a n c i a s t ó x i c a s y d e s c r ib ir c ó m o im p la n t a r
un p ro g ra m a d e p ru e b a s d e c o n s u m o d e d ro g a s.
E l ab uso d e su stan cias tó x icas se relacion a c o n el co n su m o de su stan cias ilegales o co n el c o n
su m o indebido d e su sta n c ias co n tro lad as c o m o el alco h o l y algun as o tr a s d ro g a s. L a L e y
so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s d e 1 9 8 8 requ iere qu e algu n o s co n tratistas
fed erales y to d o s lo s co n ce sio n ario s fed erales estén d e acu erd o en qu e proveerán lu g ares de
tra b a jo Ubres d e d ro g a s c o m o una co n d ició n p a r a recib ir u n co n tra to o una co n ce sió n por
p arte d e u n a agen cia federal.
E l p rim er p a so para el estab lecim ien to de u n lu g ar d e tra b a jo Ubre de a b u so s d e su sta n
cia s tóxicas e s im p la n ta r u n a p olítica en e se se n tid o . E l se g u n d o p a so e s b rind ar ed ucación
y cap acitació n para lo s su p erv iso res y em p lead os. E l tercer p a so en e l estab lecim ien to d e un
lugar d e tra b a jo Ubre del ab u so de su sta n c ias tó xicas e s la creació n d e u n p ro g ra m a de a sis
ten cia a lo s em p lead os.
1 2 . D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a s i s t e n c i a a l e m p le a d o .
U n p rogram a de asistencia a lo s em p le ad o s e s u n en foq ue am pU o qu e m u ch as o rg a n iz ac io
n es desarroU an para lidiar c o n lo s co n flic to s m aritales o fam ü iares, c o n lo s p rob lem as d e de
se m p e ñ o en el trab ajo, c o n el estrés, lo s co n flic to s em ocion ales o lo s p ro b lem as d e salu d
m ental, la s d ificu ltad es fin ancieras, el ab u so d e l alco h o l y d e la s d ro g a s, y la angustia.
1 3 . D e s c r ib i r e l e f e c t o d e l o s lu g a r e s d e t r a b a j o lib r e s d e h u m o .
F u m ar en el lugar d e trab ajo n o so la m en te e s p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em plead os, sin o
q u e tam b ién e s dañino para la sa lu d fin anciera d e la em presa.
T érm in os clave
• R ob o d e id e n tid a d , 3 3 9 S ín d ro m e d e l t ú n e l c a r p ia n o , 3 4 7 F a tig a c r ó n ic a , 3 5 5
• S e g u r id a d , 340 E rg o n o m ía , 3 4 7 A b u s o d e s u s ta n c ia s tó x ic a s , 3 5 8
• S a lu d , 3 4 0 V io le n c ia e n e l lu g a r d e t r a b a jo , 3 4 8 A lc o h o lis m o , 3 5 9
c o n tin u a , 3 4 7
INCIDENTE DE ARH
¡Qué cambio!
d é j e n m e s o l o y d é je n m e h acer m i tra b a jo ” , d ijo M a n u e l G ó m e z . A n o n ad ad o , Bill B ro w n , el s u
p e rv iso r d e M a n u e l, d e c id ió co n ta r h asta 10 y n o re sp o n d ió al c o m e n ta rio d e M a n u e l. M ie n tr a s re g re
s a b a a s u o ficin a, B ill p e n sa b a c ó m o h ab ía c a m b iad o M a n u e l a lo la rg o d e lo s ú ltim o s m eses. H a c e d o s
a ñ o s, c u a n d o e m p e z ó a tra b a ja r p ara B ill, M a n u e l e r a un c o la b o r a d o r m u y te n az y c o o p e ra tiv o . L a
c o m p a ñ ía h ab ía en v iad o a M an u e l a d o s e scu e las de cap acitació n y h ab ía recib id o ex celen tes rep o rtes
a c e rc a d e s u d esem p eñ o en c a d a u n a de ellas.
H asta h ace apen as un año, M an u el tem a un réco rd d e asisten cia p erfecto y e r a u n em p le a d o m od elo.
S in em b arg o , ap roxim adam en te en e s a é p o c a, em p e zó a ten er p ro b lem as person ales, lo s c u a le s d eriva
r o n en un d iv o rcio s e is m e se s d espu és. M an u el h abía so lic itad o varias v eces un d ía lib re para o c u p a rse de
su s asu n to s person ales. B ill h abía tratad o de ay u d arlo en to d o lo q u e p o d ía sin in m iscu irse en fo rm a d i
recta en lo s asu n to s p erson ales d e M an u e l. P ero B ill estaba co n scie n te d e la tensión qu e M a n u e l ex p eri
m e n tó cu an d o s u m atrim o n io s e d erru m b ó , a lo q u e sig u ie ro n la s inevitables d isp u ta s e n tre él y s u ex
e sp o sa en relación c o n la cu sto d ia d e lo s h ijos, lo s p a g o s d e p en sio n es alim en ticias y la s propiedades.
D u ra n te e l m ism o p erio d o , la alta ad m in istración in ició u n a c a m p a ñ a p a ra e l m e jo ra m ien to d e la
p ro d u ctiv id ad . B ill e n c o n tr ó n e c e sa rio e je rc e r p resio n e s ad icio n ales s o b r e to d o s su s e m p le a d o s, in c lu
y en d o a M a n u e l. T r a tó d e se r c o n sid e ra d o , pero tu vo q u e volverse m u ch o m ás o rie n ta d o h acia e l d e
se m p e ñ o , e x ig ie n d o u n in c rem e n to en la p ro d u cció n p or p arte de c a d a trab ajad o r. C o n fo r m e p a só el
tiem p o , M a n u e l e m p e z ó a lle g a r ta r d e a la c o m p añ ía, e in c lu so fa ltó d o s d ía s sin avisar a B ill. E s te ú l
t im o atribu yó el c o m p o rtam ie n to d e M an u e l a un e stré s excesivo . C o m o M an u e l h abía s id o un e m p le a
d o tan b u en o d u ran te tan to tiem p o , Bill d iscu lp ó lo s retraso s y la s au sen cias, y tan s ó lo su g irió a M an uel
q u e tratara d e m ejorar.
S e n ta d o fren te a s u e sc rito rio , B ill p en só en q u é p o d ía h ab er c a u sa d o la ex p lo sió n d e M a n u e l tan
s ó lo u n o s m in u to s a n te s. Bill le h ab ía su g e rid o q u e d etu v iera la m á q u in a q u e e s ta b a o p e ra n d o y q u e
lim p ia ra e l á re a circu n d an te . E s to e r a u n a p a r te n o rm al del tr a b a jo d e M a n u e l y a lg o q u e él h abía
h e c h o co n m u ch o c u id a d o e n el p asad o. B ill co n sid e ró q u e el d e so rd e n alred ed o r d e la m áq u in a d e M a
n uel p o d ía d a r cu en ta d el n ú m e ro c re c ie n te d e d e fe cto s en las p iezas q u e e sta b a fab rican d o . “ E s te es
un asu n to se rio . C r e o q u e d e b o h ab lar co n e l je fe acerca d e e llo ” , pen só B ill.
Preguntas
1. ¿C u á l p ien sa u sted qu e e s e l p ro b le m a d e M an u e l?
2 . ¿ C o m o p o d ría a y u d a re n e sta situ ació n un p ro gram a d e a siste n c ia a lo s em pleado s?
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368 PAITE SE II S e g u rid a d y sa lu d
Preguntas
1. A n alice e l n iv e l de c o m p ro m iso d e M a r th a L in c o ln co n resp ec to a la se g u rid ad o c u p acio n al.
2. ¿ E x iste a lg u n a fo rm a d e e q u ilib ra r la n e c e sid ad d e c o sto s m ás b a jo s de L a n d o n y la n e c e sid a d de
los tra b a ja d o re s e n c u an to a c o n d ic io n e s de se g u rid a d en e l trab ajo?
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de 2006): 16. 112. Ibid
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PAITE HE T E
O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
Después de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:
E x p lic a r la fo r m a c ió n d e la C o a lic ió n
C a m b ia r p a r a G a n a r.
E x p lic a r la s ra z o n e s p o r la s c u a le s lo s
e m p le a d o s s e a filia n a lo s s in d ic a to s y
d e s c r ib ir la e s tr u c tu r a b á s ic a d e u n
s in d ic a to .
C tefinir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e
id e n tific a r lo s p a s o s q u e im p lic a e l e s
ta b le c im ie n to d e la r e la c ió n p a ra la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s .
C te s c rib ir e l s is te m a s a la ria l d e d o s
n iv e le s .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r lo s
a s p e c to s p s ic o ló g ic o s d e é s ta s .
C te s c rib ir lo s fa c to r e s im p lic a d o s e n la
p r e p a r a c ió n d e la s n e g o c ia c io n e s .
E x p lic a r lo s p ro b le m a s c o m u n e s d e la s
n e g o c ia c io n e s y d e s c r ib ir e l p r o c e s o
d e n e g o c ia c ió n d e l c o n tr a to .
Id e n tific a r la s fo r m a s d e s u p e r a r lo s
fra c a s o s e n la s n e g o c ia c io n e s .
C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s d e la
ra tific a c ió n d e l a c u e r d o y d e la
a d m in is tra c ió n d e l c o n tr a to .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e n e g o c ia c io n e s
c o le c tiv a s e n e l s e c to r p ú b lic o .
D
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la a n u la c ió n
d e l re g is tro d e l s in d ic a to .
C te s c rib ir e l e s ta d o d e lo s s in d ic a to s
en la a c tu a lid a d .
370
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C A P I T U L O
la Industria de la C onstrucción (B uilding and C on stru ctio n T ra d e s D epartm ent) d e la A F L-C IO fu e ro n infruc
tuosos. Las reform as necesarias incluían un ca m b io e n la estructura d e gobierno d el departam ento y un
ca m b io e n las reglas jurisdiccionales q u e d ictan q u ié ne s son los m iem bros d e l sindicato q u e p u eden hacer
cie rto s tip o s d e trabajos. E stas reglas ya no reflejan a la industria d e la construcción y perjudican a los c o n
tratistas del sindicato".8
La opinión pública todavía está indagando la separación d e la Coalición C am biar para G anar y de la A F L -
CIO. A lgunos piensan q ue la separación ha tenido éxito. O tro s no, c o m o M arick Masters, profesor d e adm inis
tración de empresas en la Universidad d e Pittsburgh, quien sostiene: “ E n realidad han sucedido m uy pocas
cosas. H a y ‘mucho ruido y pocas nueces’ en torno a la separación. Ellos siguen encontrando una realidad
económ ica en la cual, a u n cuando obtienen nuevos m iem bros, están perdiendo más".9
Este CUpltíllo inicia con una exposición acerca de la Coalición Cam biar
para G anar; se describen los objetivos del sindicato y las estrategias de la fuerza
laboral organizada, encaminados a fortalecer el movimiento. N o s detendrem os a
analizar las razones por las cuales lo s em pleados se unen a los sindicatos, la estruc
tura básica de un sindicato, así co m o el proceso de n egociacion es colectivas.
Examinaremos también los pasos necesarios para efectuar negociaciones colectivas
y el sistem a de sueldos de dos niveles. N o s referirem os a lo s aspectos psicológicos
de las negociaciones colectivas, la preparación para tales negociaciones y lo s pro
blemas que suelen surgir en éstas. A continuación, examinaremos temas relaciona
dos con lo s c o n trato s colectiv os d e trabajo , co m o los estan cam ien tos en las
negociaciones y la ratificación. D edicarem os secciones especiales para hablar de la
adm inistración del con trato, las negociaciones colectivas en el sector público y
la anulación del registro sindical. E l capítulo concluye con una sección que analiza
el estatus de los sindicatos en la actualidad y con una Perspectiva global titulada
“L a C IO S L afirma que la organización sindical puede ser peligrosa” .
Objetivos de un sindicato
D escribir los am plios objetivos E l m ovim ien to sin d ica l tiene una la rg a h istoria en E sta d o s U n id o s. A un que cad a sin d icato
que caracterizan al es una o rgan izació n ú n ica q u e busca su s p ro p ia s m etas, existen v a rio s o b je tiv o s am p lio s que
movimiento laboral co m o un caracterizan al m ovim ien to lab oral c o m o un todo:
to d o y describir las 1 . A segurar y, s i e s posible, m e jo rar lo s están d ares d e vida y el esta tu s ec o
estrategias d e la fuerza n óm ico d e s u s m iem b ros.
laboral organizada con miras
2 . M ejorar y, si e s posible, garan tizar la seguridad individual co n tra la s am ena
a fortalecer e l movimiento. zas y con tin gen cias q u e podrían resultar d e la s fluctuaciones en d m ercado,
lo s c a m b io s tecn ológicos o d e la s decision es d e la adm inistración.
3. Influir en la s relaciones d e p o d er del sistem a social en aquellas fo rm as qu e
favorezcan y qu e n o am enacen lo s pro greso s y la s m etas del sindicato.
4. M e jo ra r el b ien estar d e to d o s aqu ellos q u e trab ajen para g a n a r se la vida,
indepen dien tem en te de qu e se a n o no m iem b ro s del sin dicato.
5. C rea r m ecan ism o s qu e p ro tejan co n tra la aplicación d e p o lític as y p rácti
cas arb itrarias en el lu g ar de tr a b a jo .10
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CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 373
Participación política
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374 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Organización encubierta
O r g a n iz a c ió n e n c u b i e r t a : e s el proceso d e capacitar a lo s o rgan izad ores del sindicato para qu e so
O r g a n iz a c ió n e n c u b ie r t a
Proceso d e capa citar a lo s organizadores liciten em p le o s en u n a co m p a ñ ía y para que, u n a v e z co n tratad os, trabajen para sin dicalizar
de l s in d ic a to para q u e s o lic ite n em pleos a lo s em p lead os.14 A un que d e m anera tradicional esta estrategia fu e utilizada p o r sin dicatos d e
e n una c o m p a ñ ía y para q u e , una vez o b rero s dentro d e la industria d e la construcción, actualm ente la em plean sin d icatos d e o tro s
co n tra ta d o s , tra b a je n pa ra s in d ic a liz a r a sectores, c o m o lo s d e la industria restaurantera y hotelera. L a Su prem a C o rte d e Ju sticia d e E s
lo s em pleados, tados U n id o s ha dispuesto qu e lo s em plead ores no pueden discrim inar contra lo s o rgan izad o
res en cubiertos (N LR B versus Town & EU ctiic Inc.). P o r consiguiente, una com pañ ía no puede
despedir a esto s em plead os sim plem ente porque tam bién trabajen para u n sin dicato.15
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 375
su b sid ia r la s licitacion es d e c o n tra tista s sin d icalizad o s co n tra lo s co m p e tid o re s no sin dica-
lizad os, qu ien es p o r lo re g u la r ofrecen ta rifa s sa la ria le s m ás bajas. L o s co n tra tista s sin d ica
lizad o s co n tratan a fon tan eros, electricistas y artesa n o s del sin dicato, en tre m u ch o s o tr o s
o ficio s. L o s fo n d o s co n stitu y en la diferen cia en lo s c o sto s d e la m a n o de o b ra en tre u n c o n
tratista sin d icaliz ad o y u n o no sin d icalizad o . P o r ejem p lo, s i u n co n tra tista sin d icalizad o
ofrece p ag ar $1 m ás p o r hora, el fon do d e recu peración del m ercado cu b riría la diferen cia de
$ 1 . D e e sta fo rm a, e l co n tra tista q u ed a ría s o b r e u n a b a se eq u ilib rad a c o n re sp e c to a su
co m p e ten cia n o sin dicalizada. L a s em p resas no sin d icalizad as so n elegib les para lo s fo n d o s
d e recu peración del m ercad o tan só lo cu an d o firm an c o n tra to s qu e im plican n ego ciacio n es
c o le ctiv a s.18
m
Explicar las razones p o r las
¿Por qué los em pleados se afilian a los sin dica to s?
L o s individuos s e unen a lo s sin d ica to s p o r m u ch as ra z o n e s distintas, la s cu a le s tienden a
cuales los em pleados se a fi cam b iar a través del tiem po, y pueden im p licar co n sid eracio n es laborales, person ales, so c ia
lian a los sindicatos y describir les o p olíticas. Sería im po sib le an alizarlas todas, p ero la s sigu ie n te s razo n es so n algu n as de
la estructura básica d e un las principales.
sindicato.
Insatisfacción con la adm inistración
T o d o em pleo conlleva el potencial d e una insatisfacción real. T o d o individuo tiene u n “ punto
de ebullición” q u e lo lleva a con sid erar la afiliación a u n sindicato c o m o u n a solu ción para los
problem as reales o percibidos. L o s sin d icatos buscan decision es adm inistrativas in ju stas o a r
bitrarias y posteriorm ente enfatizan la s ventajas d e la pertenencia al sindicato c o m o un m edio
para resolver esto s problem as. “E l 90 por cien to d e la s veces no se trata de u n problem a de d i
nero” , asegura R on H reh a, presidente d e la sección 3 3 9 de la International B roth erh ood o f
T eam sters (Fraternidad Internacional d e C am ioneros) en P o rt H u rón , M ichigan. “ L o s p ro
b lem as co m o la antigüedad, el favoritism o, lo s procedim ien tos d e q u ejas y o tr o s a sp ecto s d e la
vida laboral co n frecuencia revisten m ás im portancia qu e lo s salarios” .22 Jo h n R audabaugh,
so d o d e B aker and M cK en zie L L P en C h icago, com enta: “S i se contem plan to d as la s co sa s que
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376 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
atraen a lo s em pleados p ara u nirse a u n sin dicato, ello se reduce a aqu ellos a su n to s q u e pueden
tener una réplica total y satisfactoria p o r parte d e la co rpo ración ” 23 V\fegmans F o o d M arkets,
con se d e en Rochester, N u eva York, y citada p o r fortu n e co m o u n a d e la s “ 100 m ejo res co m
pañías para trabajar”, considera qu e se deb e im plicar a lo s trabajadores en el p ro ceso d e la tom a
de decisiones. Stephen C ab o t, presidente d e R elaciones L ab o rales en C a b o t Institute, afirma:
“ S i se trata adecuadam ente a lo s em pleados, ellos no sentirán qu e necesitan un sindicato”.24 A l
g u n as o tra s razo n es para la insatisfacción d e lo s em pleados se describen a continuación.
Intereses sociales
P o r naturaleza, m u ch as p erso n a s tienen n ece sid ad es so c ia le s fuertes. P o r lo re gu lar d isfru
tan e sta r alred ed or d e qu ien es tienen in tereses y d e se o s sim ilares. A lg u n os em p le ad o s se
u n en a u n sin d icato c o n la única razón d e to m a r ven taja d e las activ id ad es re creativas y s o
c ia le s p atro cin ad as p o r el sin d icato qu e lo s m iem b ro s y s u s fam ilias en cu en tran sa tisfa cto
rias. E n la actu alid ad algu n o s sin d icatos o fre ce n c e n tro s d e cu id a d o s d iario s y o tr o s se rvicios
qu e atraen a lo s e m p le ad o s e increm en tan s u se n tid o d e so lid arid ad co n o tr o s m iem b ro s del
sin dicato. L o s individuos qu e desarrollan re lacio n e s p erso n ales íntim as, sin im po rtar s i s e en
cu en tran en u n a o rgan izació n sin d icalizad a o no sin dicalizada, p rob ab lem en te p erm an ece
rán u n id o s du ran te é p o c as difíciles.
Oportunidad de liderazgo
A lg u n o s individuos asp iran a a su m ir p ap eles d e lid erazgo , p ero n o sie m p re e s fácil qu e un
trab ajad o r típico p ro gre se h ac ia la adm in istración . Sin em b argo, lo s em p le ad o s c o n asp ira
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CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 377
c io n e s de lid erazgo co n frecu en cia pueden satisfacer e sa s asp iracio n es a través d e la p erte
n en cia a u n sin dicato. C o m o su c e d e c o n la em p resa, el sin d icato tam b ién tiene u n a jerarqu ía
d e lid erazgo qu e em p ieza c o n el re p re se n ta n te o de legad o del sin dicato, y lo s m iem b ro s in
dividuales tienen la o p ortu n id ad de a b rirse p aso hacia arrib a d e la o rgan izació n sin dical a tra
vés d e su s d iverso s niveles.
Sindicalización forzosa
E n la s 2 8 en tid ad es d e E sta d o s U n id o s q u e no tienen ley es del derech o a l trab ajo, e s legal
q u e u n em p lead o r acu erd e c o n el sin d icato qu e u n nuevo em p le ad o d eb erá im irse al m ism o
d e sp u é s d e u n c ie rto p eriod o (p o r lo g e n e ra l d e 3 0 días) o su co n tra to s e r á rescin dido. E sto
L e y e s d e l d e r e c h o a l tr a b a jo : se d en o m in a “ acu erd o d e sin dicalización ” . L a s l e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a j o p roh íben a la
Leyes q u e p ro h íb e n a la a d m in is tra c ió n adm in istración y a lo s sin d ica to s realizar acu erd o s qu e dem an d en la afiliación al sin dicato
y a lo s s in d ic a to s rea lizar a c u e rd o s que co m o u n a co n d ición para o to r g a r el em pleo. E sta s leyes so n legislacion es estatales o d isp o
dem anden la a filia c ió n al s in d ic a to c o m o sicio n es co n stitu cio n ales qu e proh íb en la p rá c tic a d e d em an d ar la afiliación al sin d icato o el
una c o n d ic ió n para o to rg a r el em pleo. apoy o fin anciero al m ism o c o m o co n d ició n para o to r g a r el em pleo. E stab le ce n el derecho
legal d e lo s e m p le ad o s a decidir p o r s í m ism o s s i qu ieren o no u n irse o ap o y ar fin anciera
m e n te a u n sin dicato. V ein tid ó s estad o s, lo s cu a le s s e localizan prin cipalm en te en el S u r y
en e l O e ste d e E sta d o s U n id o s, h an ad o p tad o tale s leyes, la s cu a le s so n u n a fu en te co n tin u a
d e ten sión en tre la fu erza lab oral y la adm in istración . O k lah o m a s e co n v irtió en el estado
qu e m ás recien tem en te ha ad o p tad o la s leyes d e l derech o al trab ajo.26 E l C o m ité N a c io n a l
d e l D e r e c h o al T r a b a jo (R ig h t to W o rk C o m m itte e ), co n se d e en S p rin g fie ld , V irgin ia,
aporta g ra n p arte del ím p e tu qu e resp ald a al m o v im ie n to d e l derech o al trabajo.
Sindicato local
S in d ic a to lo c a l:
Elem ento bá sico e n la estructura del m o - E l elem en to b á sico en la estru ctu ra del m o v im ie n to lab oral estad ou n id en se e s el s i n d i c a t o
v im ie n to la bo ra l d e Estados U nidos. l o c a l . P a ra el m ie m b ro individual del sin d icato , e s e l nivel m ás im p o rta n te en la estructura
d e la fuerza lab oral o rgan izad a. A través del sin d icato local, el ind ivid uo trata co n el em p lea
S in d ic a to d e a r te s a n o s : d o r s o b r e u n a b a se diaria. U n sin d ic a to lo c a l p u e d e d e se m p eñ ar u n p ap e l so c ia l en la s
U n id a d d e n e g o cia cio n e s, c o m o el s in v id as d e s u s m iem b ro s (p o r ejem p lo , p atro cin an d o b ailes o festivales), a d e m á s d e o tr a s fun
d ic a to d e c a rp in te ro s y e b a n is ta s , el cion es. E s el pun to fo cal de la o rgan izació n y la s actividades políticas d e s u s m iem bros.
c u a l se c o n s titu y e p o r lo g e n e ra l c o n Existen d o s tip o s b á sic o s de sin d ica to s locales: el d e artesan os y el industrial. U n s i n d i -
m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d
C 3 t0 d e a r t e s a n o s , c o m o el sin d ica to d e ca rp in te ro s y eb an istas, s e co n stitu y e p o r lo ge n e
la b o ra l e n p a rtic u la r e n una lo c a lid a d
r a l c o n m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d la b o ra l en p articu lar en u n a localidad
espe cífica .
específica. P o r lo co m ú n , lo s m iem b ro s ad q u ieren la s h abilidades d e s u s tra b a jo s a través de
S in d ic a to in d u s tr ia l:
u n p ro g ram a de apren dizaje y cap acitación . U n S in d ic a t o i n d u s t r i a l p o r lo re gu lar co n siste
U n id a d d e n e g o c ia c io n e s q u e p o r lo en to d o s lo s tra b a ja d o res d e u n a p lan ta en particu lar o d e u n g ru p o d e p lan tas. E l tip o de
re g u la r c o n s is te e n to d o s lo s tra b a ja trab ajo qu e realizan y el nivel d e h ab ilid ad es qu e p o se e n n o so n u n a co n d ición p ara la p er
d o re s d e u n a p la n ta e n p a rtic u la r o de tenencia al sin d icato . U n eje m p lo d e u n sin d icato industrial e s el S in d icato d e T ra b a ja d o
u n g r u p o d e plantas. res de la In d u stria A u to m o triz (U n ite d A u to W ork ers).
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378 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Sindicato nacional
E l nivel m á s p o d e ro so en la estru ctu ra sin d ica l e s el sin d icato nacional. C o m o s e afirm ó
antes, la m ay o ría d e lo s sin d ic a to s lo cales están afiliad os a lo s sin d ic a to s n acio n ales. U n
S in d ic a to n a c io n a l: s i n d i c a t o n a c i o n a l e stá in tegrad o p o r sin d ica to s locales, cu y o s esta tu to s estab lece. C o m o
O rgan ización fo rm ad a p o r s in d ic a to s lo tal, e s la o rgan izació n p atern a d e lo s sin d ica to s locales. E s el sin d icato local, y no el trab a
c a le s que se en ca rg a d e e s ta b le ce r los ja d o r individual, q u ien s e afilia al sin d icato nacional. T o d o s lo s sin d ic a to s lo cales dan apo y o
es ta tu to s sin d ica le s. fin anciero al sin d icato n acio n al co n b a se en el n ú m e ro d e s u s m iem b ro s. E l S I E S e s el sin
d icato nacional m á s g ra n d e y d e crecim ien to m ás rá p id o en N o rte a m é ric a , co n d o s m illo
n e s d e m iem b ro s en E sta d o s U n ido s, C a n a d á y P u erto R ico .27 E l In ternational B roth erh ood
o f T e a m ste rs tiene ce rca d e 1.4 m illon es d e m iem b ro s.28
E l sin d ica to n acio n al s e rig e p o r u n a c a rta co n stitu tiv a n acio n al y u n a co n v en ció n na
cio n a l de sin d ica to s locales, qu e s e c o n g re g a c a d a d e term in ad o tiem p o , p o r lo re gu lar al
term in ar un p erio d o qu e v a d e d o s a cin co años. L o s fu n cion arios elegidos, ay u d ados p o r el
p erson al ad m in istrativo, co n d u cen la s o p era c io n e s co tid ian as del sin d ica to nacional. E l sin
dicato n acio n al e s activo en la organ izació n de lo s trab ajad o res den tro d e su jurisdicción, p ar
ticipa en n e g o c ia c io n e s colectivas a n ivel n acio n al y a siste a lo s sin d ic a to s lo cales en su s
n egociacion es. A d em ás, el sin d icato nacio n al b rin d a n u m erosos se rv icio s d e ed u cació n e in
vestigació n p ara s u s sin d ica to s locales, c r e a fo n d o s d e d esp en sa en c a s o d e h u elga, publica
el ó r g a n o in form ativo del sin dicato, o fre c e asesorías leg ales y ejerce p resio n es activas a nivel
n acio n al y estatal.
d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e zations) e s la fed eració n cen tral d e sin d ica to s de o fic io s en E sta d o s U n id o s. A ctualm ente
O r g a n iz a c io n e s I n d u s t r i a l e s cu en ta c o n 10.5 m illon es d e m iem b ro s, incluyendo 5 6 sin d ica to s lab o rales n acion ales e in
( A F L - C IO ) : ternacion ales.29 R ecu erd e qu e cu an d o la C o alición C am b iar p ara G a n a r s e se p a ró del A F L -
F e dera ción c e n tra l de s in d ic a to s d e o f i C IO , s e llevó c o n sig o ce rca del 4 0 p o r cien to d e lo s a g re m iad o s a la A F L -C IO . E s ta últim a
c io s e n Estados U n id o s . organ izació n represen ta lo s in tereses d e la fuerza lab oral y d e su s sin d ica to s n acio n ales afi
liad o s al nivel m á s alto . L a fed eració n no participa en n egociacion es colectivas; sin em b argo ,
b rin d a lo s m e d io s a través d e lo s cu a le s lo s sin d ic a to s afiliad os p u eden c o o p e ra r p ara luchar
p o r o b je tiv o s co m u n e s y tratar de re so lv e r lo s p rob lem as in tern os a lo s qu e s e en frenta la
fu erza lab oral o rgan izad a. L a fed eració n e s fin an ciad a p o r s u s sin d ica to s n acion ales afilia
d o s y está go b e rn ad a p o r una co n ven ció n n acional, la cu a l s e reún e cad a d o s años.
C o m o s e m u estra en la fig u ra 12-1, la estru ctu ra d e la A F L - C IO e s co m p le ja. L o s sin
d icato s n acio n ales s e p u eden afiliar c o n u n o o m á s d e lo s d ep artam en to s c o m e rciale s e in
du striales. E s to s d ep artam en to s tratan d e p ro m o v er lo s in tereses d e g ru p o s e sp e cífico s de
trab ajado res qu e están en d iferen tes sin dicatos, p e ro qu e tienen intereses co m ú n es. L a s prin
cip ales actividades d e la fed eració n incluyen la s sigu ien tes:
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 379
F ig u r a 1 2 - 1 E structura d e la A F L -C IO
Fuente: Bureau o f L a b o r S tatistic s, D hectory o f N ation al U nions an d Employee A saxiation .
A M B IE N TE EXTERNO
A M B IE N T E IN TE R N O
F ig u r a 1 2 - 2 P asos q u e c o n d u c e n a la
fo rm a c ió n d e una u n id a d de
ne go cia cione s
SÍ, D E S E O A F I L I A R M E A L I A M
Y o , e l a b a jo fir m a n t e , u n e m p le a d o d e
(C o m p a ñ ía )_________________________________________________________________ .
a u t o r iz o p o r e s te c o n d u c to a la In t e r n a tio n a l A s s o c ia tio n o f
M a c h in is ts a n d A e ro s p a c e W o r k e r s ( IA M ) p a ra q u e a c tú e c o m o m i
a g e n te d e n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s c o n la c o m p a ñ ía e n l o r e fe r e n te a
s a la rio s , h o ra rio s d e t r a b a jo y c o n d ic io n e s la b o ra le s .
N O M B R E ( le t r a d e m o ld e ) ______________________ FE C H A _________________
D O M IC IL IO ( le t r a d e m o ld e ) ______________________________________________
C IU D A D _______________ E S T A D O _________C Ó D IG O P O S T A L ____________
D E P A R T A M E N T O _________ T U R N O ____________ T E L É F O N O ______________
G a s ific a c ió n _______________________________________________________________
FIR M E A Q U Í X ______________________________________________________________
N O T A : ESTA A U T O R IZ A C IÓ N DEBE SER F IR M A D A Y FE C H A D A CON LA
PR O PIA LETRA D EL E M P LE AD O . SU DERECHO A FIR M A R ESTA
F ig u r a 1 2 - 3 U na ta rjeta de a u to riz a c ió n TA R JE TA ESTÁ P R O TEG ID O POR LAS LEYES FEDERALES.
Fuen te: T h e In tern ation al A ssociatio n o f
M ac h in ists an d A erosp ace W orkers.
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 381
Petición de elección
0 N L R B e s u n a a g e n c ia fe d e r a l
q u e a d m in is tr a la L e y N a c io n a l S i s e satisfacen e sta s co n d icion es, p o r lo re g u la r el N L R B o rd en a rá qu e s e realice una
d e R e la c io n e s L a b o r a le s elección den tro d e 3 0 días. L o s detalles d e la elección s e dejan p rin cipalm ente al director
(N a tio n a l L a b o r R e la tió n s A c t) . regio n al d e la agencia.
Campaña de elección
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382 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Elección y registro
D escribir el sistem a salarial E l N L R B supervisa la elección d e v o to secreto en la fecha establecida. S u s representan tes so n
de dos niveles responsables de asegurarse d e qu e tan só lo voten lo s em pleados elegibles, y tam bién so n res
p onsables del c o n teo d e lo s votos. D esp u és de dar segu im ien to a u n a elección válida, la junta
em itirá u n inform e certificado d e lo s resultados para lo s participantes. S i u n sin dicato h a sido
electo p o r una m ayoría d e lo s em plead os qu e votaron en la unidad d e negociaciones, recibirá
un docu m en to d e registro que dará fe d e qu e e s actualm ente el representante oficial d e n e g o
ciacion es d e lo s em plead os en el com ité. E n 20 0 8 hubo 2 1 4 7 eleccion es del N L R B y lo s sindi
c a to s g a n aro n el 55.7 p o r cien to d e ellas.36 Sin em b argo, el derech o a represen tar a los
em pleados n o significa el derecho a dictar térm in os para la adm inistración que puedan afectar
d e m anera adversa a la organización. E l pro ceso d e negociación no requiere qu e ninguna parte
h aga concesiones; tan só lo lo s ob liga a negociar de buen a fe en la s n egociacion es colectivas.
N e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s
U n a v e z qu e el N L R B o to r g a el re g istro a l sin dicato, p u ed en in iciar lo s esfu e rz o s p ara ne
g o c ia r u n co n trato . E n E sta d o s U n id o s el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s fun da
m en tal para la s relacio n es en tre el sin d icato y la adm in istración . L a m ayoría de lo s acu erd os
e n tre el sin d ica to y la ad m in istración en E sta d o s U n id o s so n p o r u n p eriod o d e tre s años.
D e este m o d o , en p rom edio, u n a tercera p arte d e lo s acu erd o s d e n e g o c ia c io n e s co lectivas
o cu rren cad a año. L a estructura d e la s n ego ciacio n es puede influir en e l c o m p o rta m ie n to d e
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CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 383
las n ego ciacio n es colectivas. L a s c u a tro estru ctu ras prin cipales so n una co m p a ñ ía qu e trata
co n u n s o lo sin dicato, varias co m p a ñ ía s q u e tratan co n u n s o lo sin dicato, v a rio s sin d icato s
qu e tratan c o n una so la co m p añ ía y varias co m p añ ías qu e tratan co n v a rio s sin d icato s. L a
m ay oría d e la s n e g o c ia c io n e s d e lo s c o n tra to s s e llevan a c a b o b a jo el p rim er tip o d e e stru c
tu ra. E l p r o c e so s e p u e d e v o lv e r m u y c o m p le jo c u a n d o v a ria s c o m p a ñ ía s y sin d ic a to s
están im p lica d o s en la s m ism a s n e g o c ia c io n e s. S in em b argo , aun c u a n d o só lo h ay a u n a
in d u stria im plicada y u n ú n ico g ru p o d e tra b a ja d o res co n h abilidades sim ilares, la s n e g o c ia
cio n es co le ctiv as pueden to m a r se difíciles.
A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O
F ig u ra 1 2 - 4 P ro c e s o de ne go cia cione s
cole ctiva s
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384 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
El
D escribir los factores im p lica
Preparación para las negociaciones
En virtu d de lo s co m p lejo s p rob lem as a lo s qu e tienen qu e enfrentarse la fuerza lab oral y la ad
dos en la preparación d e las ministración en la actualidad, lo s equipos d e u n a y o tr a deben p reparase cuidadosam ente para
negociaciones. las sesion es d e negociación. A n tes d e reunirse en torn o a la m esa d e negociaciones, lo s n ego
ciadores deben co n o cer profundam ente la cultura, el clim a, la historia, el estado econ óm ico
actual y la estructura salarial y d e prestaciones tanto d e la organización co m o d e organ izacio
n es sim ilares. Pu esto que la vigencia d e u n contrato laboral típico e s d e tre s años, lo s negocia
do res deben desarrollar u n co n trato qu e se a válido tanto en el presen te co m o en d futuro. Esta
consideración d eb e prevalecer tan to para la adm inistración co m o para la fuerza laboral, aun
que rara vez e s así. D urante el p eriod o d e vigencia d e u n con trato, la s d o s p artes descubren por
lo regular d á u su la s contractuales qu e necesitan añadirse, elim inarse o modificarse. E sto s aspec
to s se vuelven prop uestas qu e deben tratarse en la siguiente ronda d e negociaciones.
L o s te m a s d e la s n egociacion es s e p u ed en dividir en tre s c a te g o ría s: o b lig ato rio s, p er
T e m a s o b l i g a t o r i o s e n la s m isibles y proh ib idos. L o s te m a s o b l i g a t o r i o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s caen d e n tro d e la d e fi
n e g o c ia c io n e s : n ición d e sa la rio s, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s térm in o s y co n d ic io n e s del em p leo (v éase la
A s u n to s d e las n e g o cia cio n e s q u e caen tabla 12-1). E s to s a su n to s tienen p o r lo re g u la r un efe cto in m ediato y d irecto so b re lo s e m
d e n tro d e la d e fin ic ió n d e sa la rio s, ho ra p le o s de lo s trab ajad o res. L a ren u en cia p ara n egociar e sta s á re a s e s la base para u n c a r g o por
rio s d e tra b a jo y o tro s té rm in o s y c o n d i prácticas lab o rales injustas. E n m u ch as industrias, la s n ego ciacio n es co le ctiv as en cam in adas
c io n e s de l em pleo. a estab lecer n u evas tarifas salariales, re g la s y acu erd o s so b re p restacio n es p o r lo re gu lar r e
qu ieren d e m u ch o tiem po. L o s te m a s p e r m i s i b l e s e n l a s n e g o c i a c i o n e s so n aqu ellos qu e se
T e m a s p e r m i s i b l e s e n la s p lan tean a nivel d e p ro p u e sta, p e ro en cu y a s n e g o c ia c io n e s n o p u e d e in sistir n in g u n a de
n e g o c ia c io n e s :
las p arte s. P o r ejem p lo , la a d m in istració n tal ve z esté in teresad a en n e g o c ia r p resta c io n es
A s u n to s q u e se p lan tean a n ive l d e p ro de la salu d p ara lo s em plead os retirad os, p ero el sin d icato puede o p ta r p o r n o n ego ciar so b re
puesta, pe ro e n c u ya s n e g o cia cio n e s no esa cu estión . O tro a sp e c to p erm isib le en la s n ego ciacio n es pod ría s e r qu e el sin d icato d e se a
puede in s is tir n in g u n a d e las partes. ra a cu erd o s en relació n c o n el cu id a d o de lo s n iñ os d e lo s trab ajado res.
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 385
Fuentt: Read R ichardson, “ P ositive C o llectiv e Barga in in g", C ap ítu lo 7.5 d e A SP A Handbook ofPersonneland Industrial Relations, 7 -1 2 1 . D erech os
reservados e n 1979 p or T h e B ureau o f N ational A rfairs, In c., W ashington, D C . R eim p reso co n perm iso.
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386 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
S e p tie m b re O c tu b r e N o v ie m b re D ic ie m b re E n e ro F e b re ro M a rz o A b r il M ayo
A n á lis is d e las
(2) q je j a s d e l p a s a d o
R evisión d e l
(11).c o n tr a to a c tu a l
(1) ^ D e s a r ro llo d e u n p la n p a ra las n e g o c ia c io n e s
C o m p a ra c ió n d e l
(3) (1 2 ) ^ R e fin a m ie n to
c o n tr a to c o n o tr o s
d e la e s tr a te g ia
c o n tra to s
d e n e g o c ia c io n e s
i*R e v is ¡ó n d e los e s tu d io s
(4)
<fe s a la rio s y p restacion es
*R e v is ió n d e lo s c o s to s d e |
(5) (1 3 ) ^ F in a liz a c ió n d e
re m u n e ra c ió n y d e lo s
la s p ro p u e s ta s
d a to s d e l p e rs o n a l
(6 ) ^ D e s ig n a c ió n d e l e q u ip o d e n e g o c ia c io n e s
(7 ) * D e s ig n a c ió n d e l c o m it é d e c o o r d in a c ió n
(8 ) C o o r d in a c ió n c o n o t r o s e m p le a d o re s
(9 ) E la b o ra c ió n d e p la n e s d e c o n tin g e n c ia
(1 0 ) D is e ñ o d e lo s p r o g ra m a s d e c o m u n ic a c io n e s
(14) F in a liz a c ió n d e la s p ro p u e s ta s
* d e l C o m ité d e S u e ld o s
trabajo so b re una base diaria y ten drán que enfrentar cada día lo s errores co m etid o s al n ego
ciarlo . U n ad m in istrad o r d e lín ea q u e esté alerta tam b ién s e r á c a p a z d e in fo rm a r a la alta
adm inistración d e la s dem an das qu e lo s sin dicatos planean hacer du ran te la s n egociacion es.
L a adm in istración tam b ién trata d e o b ten er en fo rm a p erió d ica in form ación a c e rc a de
la s actitu d es d e lo s em p lead os. C o n frecuen cia s e ad m in istran en cu estas a lo s tra b a ja d o res
para co n o c e r s u s sen tim ien to s en relació n co n su s em p le o s y s u am b ien te laboral. L o s r e
p resen tan tes del sin d icato y de la adm in istración d esean sa b e r tan to c o m o se a p osib le acerca
de las actitu d es d e lo s e m p le ad o s cu an d o s e sien tan a la m e sa d e n egociación .
O tro asp e c to d e la p rep aración para la s n ego ciacio n es s e re lacio n a c o n la identificación
de la s diversas p o sicio n es qu e tan to el sin dicato c o m o la adm in istración asu m irán a m edida
qu e p ro gre se n la s p láticas. P o r lo regular, c a d a u n o d e ellos to m a u n a posición extrem ista,
y represen ta la s co n d ic io n es q u e p referirían el sin dicato o la adm in istración . E s p rob ab le que
la s d o s p arte s determ in en lím ites a b so lu to s p ara s u s o fe rta s o d e m an d as an tes d e qu e o c u
rra u n a in terrup ción en la s n ego ciacio n es. P o r lo co m ú n , tam b ién p rep aran p o sicio n es p re
ventivas co n b a se en la s co m b in a cio n es d e lo s p u n to s de discu sió n . L a p rep aración debe se r
cu id ad o sa, y a qu e p o r lo re gu lar n o p revalece u n a m en te c la ra du ran te la s se sio n e s m ás ac a
lorad as d e la s n egociacion es.
U n a consideración m ayor en la p reparación d e la s n egociacion es e s la selección d e lo s
eq u ip os d e n egociación. L a com po sición del eq uip o adm inistrativo depende p o r lo regular
del tip o d e organ izació n y d e s u s dim ensiones. P o r lo ge n eral, lo s especialistas en re lacio n e s
laborales, co n el co n sejo y la asistencia de adm in istradores operativos, realizan la s n egociacio
nes. A lg u n as veces, lo s a lto s ejecutivos están directam ente im plicados, en p articular en la s em
p resas m ás pequeñas. L a s co m p añ ías m ás g ra n d e s se ap o y an en el personal especializado (un
adm in istrador d e recu rso s hum an os o u n ejecutivo d e relacio n es industriales), lo s adm inistra
do res de la s prin cipales divisiones o p erativas y, en algu n o s casos, tam bién recu rren a u n co n
su ltor externo, c o m o un ab o gad o en derech o laboral.
La responsabilidad por la realización d e n egociacion es p o r el lado del sindicato se con fía
p o r lo re g u la r a lo s fu n cio n a rio s del m ism o . A n iv e l lo c a l, lo s m ie m b ro s d e l a s b a se s del
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 387
m
Explicar los problem as co
Aspe ctos de las n e g o c i a c io n e s
E l d o cu m en to qu e re su lta del p ro ce so d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as s e co n o c e c o m o “c o n
munes d e las negociaciones y trato d e trab ajo” o sim p lem e n te co n trato , y re gu la la relación en tre el em p lead o r y lo s tra
describir el proceso d e nego b a ja d o res du ran te u n p erio d o d e term in ad o . R e d a c ta r el c o n tra to sig u e sie n d o u n a tarea
ciación del contrato. esen cial p ero difícil p orq u e c a d a c o n tra to e s ú n ico , y n o hay n o rm a o m o d e lo u n iversal para
elaborarlo. A p esar d e u n a g ra n can tid ad d e diferen cias, c ie rto s tem as s e incluyen p ráctica
m en te en to d o s lo s c o n tra to s d e trabajo.
Reconocimiento
E sta se c c ió n a p are ce p o r lo ge n e ra l al in icio d e l co n tra to d e trab ajo. S u p ro p ó sito e s iden
tificar a l sin dicato, qu e s e reco n o cerá c o m o el represen tan te d e las n egociacion es, y d escri
b ir la un idad d e n egociacion es, e s decir, lo s e m p le ad o s a lo s cu a le s representa. U n a se cc ió n
típica d e re con ocim ien to p od ría s e r la sigu ien te:
Se debe recordar que la administración tiene todos los derechos excepto aquellos que
están restringidos por ley o por contrato con e l sindicato. O se toman estas decisiones o
se ejecutan a través del contacto con e l personal. Algunos ejemplos de estas decisionesy
acciones son los siguientes:
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 389
Remuneración
E sta se cc ió n co n stituy e p o r lo re g u la r una porción m u y im po rtan te d e lo s c o n tra to s d e tra
bajo. E n é sto s s e puede incluir p rácticam en te cu alq u ier a sp e c to qu e afecte a la rem u n era
ció n . A lg u n o s d e lo s a sp e c to s qu e s e cu b ren co n frecuen cia incluyen lo s sigu ien tes:
P a g o s p o r s e r m iem b ro d e u n ju r a d o .
E n algunas em presas, lo s p ag o s p o r ser m iem bro de
un ju rad o ascienden a la totalidad d e l salario del em pleado cuando éste tiene que cum plir un
deber d e esa naturaleza. O tra s com pañ ías pagan la diferencia entre el monto qu e reciben los em
p leados p o r parte del sistem a judicial y e l salario qu e hubieran ganado. E l procedim iento que
cubre el p ag o p o r ser m iem bro d e u n jurado se expresa por lo general en el contrato.
Procedimiento de quejas
U n a se cc ió n d e la m ay oría d e lo s c o n tra to s de trab ajo se dedica al p ro ced im ien to d e quejas.
E n ésta s e especifican lo s m e d io s a través d e lo s c u a le s lo s em p le ad o s pueden exp resar s u in
satisfacción y ap elar a accio n es adm in istrativas esp ecíficas.58 T am bién s e describen lo s p ro
ced im ien to s para la acc ió n discip lin aria p o r p arte d e la adm in istración y el pro ced im ien to
de term in ación q u e deberá segu irse.
Seguridad en el em pleo
E sta se cc ió n del c o n tra to lab oral estab lece lo s p roced im ien tos q u e cu b ren la se g u rid a d de
lo s e m p le ad o s individuales en el puesto de trab ajo. L a an tigü edad e s u n tem a clav e re lac io
n ad o co n la se g u rid a d en el em p leo . L a antigüedad e s la can tid ad d e tiem p o qu e un em p lea
d o h a tra b a ja d o en la co m p a ñ ía , la d iv isió n , el d e p a rta m e n to o el p u e sto d e trab ajo. L a
an tigü edad s e puede determ in ar en form a extensiva a toda la co m p añ ía, p o r división, p o r d e
p artam en to o p o r puesto d e trabajo. E l acu erd o en cu an to a la an tigü edad e s im po rtan te p o r
q u e la person a qu e ten ga la m ay or an tigü edad , c o m o s e d efin e en el co n tra to lab oral, e s por
lo ge n e ra l la ú ltim a en se r despedida y la prim era en volver a s e r llam ada. E l siste m a d e an
tigü ed ad tam b ién brinda u n a base para la s d ecision es d e p ro m o ció n . C u an d o s e c u m p len lo s
requ isitos so licitados, lo s em plead os q u e ten gan la m ayor an tigü edad p rob ab lem en te s e c o n
sid erarán en p rim er térm in o para u n a p rom o ción a lo s p u e sto s de tra b a jo d e nivel m ás alto.
N e g o c ia c ió n del contrato
N o hay form a d e ase gu rar re su ltad o s ráp id o s y acep tab les para am b as p artes a p artir d e las
n egociacion es. E n el m e jo r d e lo s c a so s, la s p arte s pueden tra ta r de c r e a r u n am b ien te que
p ro p icie u n avan ce u n ifo rm e y la o b ten ció n d e re su lta d o s produ ctivos. P o r ejem p lo , lo s d o s
e q u ip o s d e n ego ciació n p o r lo re gu lar s e reún en en u n s itio neutral con ven ido, c o m o un
hotel. C u a n d o s e estab lece an ticipad am en te u n a relación favorable, s e pueden evitar con
frecuencia n e g o c ia c io n e s d e ú ltim o m in uto. E s d e igu al im portancia q u e lo s n e g o c ia d o re s
d e l sin d icato y de la adm in istración se esfu ercen p o r d e sarro llar y m an ten er lín eas d e c o m u
n icació n c la ra s y abiertas. L a s n egociacion es co lectivas s o n u n a actividad en cam in ada a la r e
so lu ció n d e problem as; en consecu en cia, la buena co m un icación e s esencial para su éxito. L a s
n egociacion es s e d eb en re a liz a r en p rivado en el sa ló n d e co n feren cias, y n o en lo s m e d io s
inform ativos. A m enudo, lo s sin d icatos m en o sp recian a la ad m in istración en lo s m e d io s d e
co m u n icación m asiv a y, c o m o e s natural, la ad m in istración re sp o n d e d e la m ism a m anera.
L o s m e d io s d e co m u n icación s e sien ten co m p la cid o s c o n e sto p o rq u e so n n o tic ias qu e lla
m an la aten ción del público. C o n frecuencia, lo s re su ltad o s so n perju diciales para am b as
p artes. S i lo s n e g o c ia d o re s co n sid eran qu e e s n ece sa rio in fo rm ar al público, lo s b oletin es de
p ren sa co n ju n to s para lo s m e d io s d e co m u n icación p u ed en evitar u n co n flic to innecesario.
La fa se d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as co m ien za cu an d o cad a p arte p resen ta s u s de
m an d as iniciales. C o m o una reso lu ció n d e n ego ciacio n es co le ctiv as puede s e r c o sto sa para
u n a em presa, el co sto d e la s d iv e isas p rop u estas s e d eb e estim ar en la form a m ás ex acta p o
sib le. A lg u n o s c a m b io s re su ltan m u y c o sto so s, y o tr o s cu estan p o co o nada, p ero el c o sto d e
las diversas p ro p u e sta s qu e s e están co n sid eran d o sie m p re deb e d eterm in arse co n su m o cu i
dado. E l térm in o negociación su g iere u n a cierta can tid ad d e co n ce sio n es p o r a m b a s p arte s con
la fin alid ad d e dism in u ir la s exp ectativas d e la o tra p arte. P o r ejem p lo, el sin d icato podría
n ego ciar el m ejo ram ien to d e la s co n d ic io n es eco n ó m icas y de tra b a jo d e s u s m iem b ro s, y la
co m p añ ía p od ría n e g o c ia r el m an ten im ien to o el m e jo ram ie n to de la rentabilidad.
U n o de lo s co m p o n en tes m ás c o sto so s de cu alqu ier co n tra to de n egociacion es co lectivas
e s u n a cláu su la d e aum en to d e lo s salarios. U n ejem plo de una n egociación d e u n au m en to sa
larial se presen ta en la figura 12-6. E n ese ejem plo, la fuerza lab oral exige inicialm ente u n au
m ento d e 4 0 cen tavos p o r hora. L a adm inistración o fre ce tan só lo u n aum en to d e 10 cen tavos
por hora. T an to la tuerza lab oral c o m o la adm inistración, c o m o se esperaba, rech azan la s p e
ticion es d e la o tr a parte. E l plan B requ iere qu e la fuerza lab oral disminuya su dem an da a un
aum en to d e 30 ce n tav o s p o r hora. L a adm inistración resp on d e co n u n a oferta d e 2 0 centavos.
L a s posicion es del plan B so n factib les para am b as p artes, y a qu e am b o s g ru p o s se encuentran
en la zona d e n egociación . L o s su eld o s den tro d e la zona d e n ego ciació n so n aq u ellos que
tanto la adm inistración c o m o la fuerza lab oral pueden aceptar, en este c a so , un aum en to entre
20 y 3 0 ce n tav o s p o r hora. E l m onto exacto quedará determ in ado p o r el p o d er de la unidad
de n egociación y p o r la s habilidades d e lo s negociadores.
10 15 20 25 30 35 40
FUERZA LA B O R AL
Zona de
C e n ta v o s a d ic io n a le s
negociaciones
p o r h o ra
I i
O fe r ta f in a l d e Plan B d e la Plan A d e l a
la f u e r z a la b o r a l fu e r z a la b o r a l fu e r z a la b o r a l
(a n te s d e la h u e lg a )
10 15 20 25 30 35 40
A D M IN S IT R A C IÓ N
Zona de
C e n ta v o s a d ic io n a le s
negociaciones
o fr e c id o s p o r h o ra
----------------------
i i If
a P lan B d e la O fe rta f i n a l d e
n a d m in is tra c ió n la a d m in is tra c ió n
f i g u r a 1 2 - 6 E je m p lo d e una (a n te s d e l c ie rr e
n e g o cia ció n d e a u m e n to sala rial d e la p la n ta )
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 391
9 Interrupciones en l a s n e g o c i a c io n e s
Identificar las form as d e su E n o c asio n e s la s n egociacion es s e detienen, a u n cu an d o lo s rep re se n tan te s laborales y d e la
perar los fracasos en las ne adm in istración deseen sin ceram en te llegar a u n a reso lu ció n ju sta p ara un co n trato . S e d is
gociaciones. p o n e d e v a rio s m e d io s para elim inar lo s o b stá c u lo s y hacer qu e la s n e g o c ia c io n e s avancen
d e nuevo.
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392 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Web ^ ^ Visdom E n el arb itraje, lo s co n ten d ien tes tienen la libertad d e se leccio n ar a cu a lq u ie r person a
c o m o s u árb itro, en tan to q u e estén d e acu erd o en la selecció n . Sin em b argo , co n la m ayor
Vínculos de Recursos frecuencia, la s d o s p arte s hacen u n a petición d e u n árb itro y a s e a ante la A so c ia ció n E s ta
Humanos d o u n id en se d e A rb itraje (American A rbitration Association , A A A ) o el F M C S . L a A A A es
h ttp ://w w w .lir .m s u .e d u / u n a organ izació n n o lucrativa qu e tien e o ficin a s en m u ch as ciu d ad es. T a n to la A A A c o m o
h o t lin k s el F M C S m an tienen lista s d e árb itros. T an só lo a q u ello s á rb itro s qu e puedan dem ostrar, a
En e s te s itio s e id e n tific a n la s través d e referen cias, q u e tienen exp erien cia en la s re lacio n e s e n tre la fuerza la b o ra l y la ad
p á g in a s d e v is ita d e n u m e ro s o s m in istració n , y qu e so n ace p ta d o s p o r am b as p arte s c o m o á rb itro s neutrales, so n se le cc io
v ín c u lo s d e re c u rs o s h u m a n o s . n ad o s p ara incluirse en estas listas.
H u e lg a s . C u a n d o lo s m iem b ro s del sin d ica to s e reh ú san a trab ajar co n la fin alid ad de
H u e lg a : ejercer p resió n so b re la a d m in istració n en la s n egociacion es, su acción s e d en o m in a h u e lg a .
A c c ió n to m a d a p o r lo s m ie m b ro s de l U na huelga detiene la produ cción, lo cu a l da c o m o resu ltad o la pérd id a de clien tes y d e in
s in d ic a to , q u ie n e s se re h ú s a n a tra b a ja r g re so s, y el sin d icato espera qu e ello o b lig u e a la adm in istración a aceptar s u s con d icion es.
c o n la fin a lid a d d e e jercer p re s ió n sobre E n realidad, en tre tod as la s n acio n es industrializadas, E sta d o s U n id o s ha ten ido sie m p re el
la a d m in is tra c ió n e n las nego cia cione s. porcentaje m á s b a jo d e d ías p erd id o s p o r hu elgas. E n la actualidad, existe u n m e n o r nú
m e ro d e h u e lg a s q u e en c u a lq u ie r ép o c a d e sd e q u e s e re co p ila ro n tale s esta d ística s. E l
n ú m e ro d e h u elg a s q u e llegaro n a im p licar a 1 ,0 0 0 o m ás tra b a ja d o res en 2 0 0 7 fu e d e 21,
en co m p aració n co n m á s de 2 0 0 c a d a añ o en la d é c a d a d e 1970.40
E l m om en to de iniciar una huelga e s im portante al determ inar su eficacia. U n m om ento
excelente e s cuando lo s n ego cio s están progresando, y la dem anda de lo s b ien es y servicios d e
la em presa está en expansión. Sin em bargo, el sindicato podría verse m uy presionado a obten er
co n cesion es m ay ores d e una huelga s i las ven tas de la em presa van en descen so y s i s e ha
acum ulado un g ran inventario. E n esta situación, la com pañía no se vería severam ente dañada.
Al co n trario d e lo qu e op in an m uchos, lo s sin dicatos prefieren dejar la huelga únicam ente
c o m o u n ú ltim o recurso. D urante u n a huelga, lo s trabajadores tienen p o co s in gresos. E l fondo
de huelga tan s ó lo p u e d e p a g a r ru b ro s c o m o alim en tos, se rv icio s g e n e ra le s y co m b u stib le
p ara autom óviles.41 E n a ñ o s recien tes, m u ch o s m iem b ro s de lo s sin d ic a to s s e h an m o strad o
incluso m á s renuen tes a la s h u elgas p o r tem o r d e se r rem p lazad o s. C u a n d o u n sin d icato
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 393
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394 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
p asajeros ob ten ían servicios gratu itos. Sin em b argo, desp ués d e o tr o s cu atro días, la c o m p a
ñ ía d e a u to b u se s d e sc u b rió qu e lo s p a sa je ro s estab an d a n d o p ro p in a s a lo s co n d u c to re s, y
o rd en ó qu e lo s au tob u ses salieran d e la s calles. L a h u elga d u ró o tr o s 3 3 días.47
B oicots. E l b o ico t e s o tra d e la s a rm as de la fuerza lab oral para c o n seg u ir qu e la adm in is
B o ic o t : tración acepte s u s dem an das. U n b o i c o t im plica u n acu erd o d e lo s m iem b ro s del sin d icato
A c u e rd o d e lo s m ie m b ro s d e l s in d ic a to co n sisten te en reh u sarse a co n su m ir o co m p ra r lo s p ro d u cto s d e una em presa.
c o n s is te n te e n reh usarse a c o n s u m ir o U n b o ico t ejerce presion es e co n ó m icas so b re la adm in istración , y e l efecto du ra c o n fre
c o m p ra r lo s p ro d u c to s d e una em presa. cu en cia m u ch o m ás tiem p o qu e u n a huelga. U n a v e z qu e lo s co m p ra d o re s cam b ian s u s h á
b ito s d e co m p ra, su c o m p o rta m ien to p rob ab lem en te du rará m u ch o tiem p o d e sp u é s d e que
el b oicot haya term in ad o . E n o casio n e s, s e pu ed en ejercer p re sio n e s sign ificativas s o b r e una
em presa c u a n d o lo s m iem b ro s del sin dicato, s u s fam ilias y s u s a m ig o s s e reh ú san a co m p ra r
lo s p rod u ctos d e la co m p añ ía. E ste en foque e s eficaz en especial cu an d o lo s p ro d u cto s se
venden en estab lecim ien to s al m en u deo y s e pueden iden tificar c o n facilid ad p o r m ed io del
n o m b re d e m arca. P o r ejem p lo , el b o ico t c o n tra A d olp h C o o r s C o m p a n y fue eficaz porque
el n om b re del p rodu cto, la cerveza C o o rs, estab a a so cia d o en fo rm a d irecta co n la c o m p a
ñ ía. Fin alm en te, la A F L - C IO firm ó u n acu erd o c o n C o o r s qu e p u so fin al b o ico t p o r parte
de la fuerza la b o ra l co n tra la co m p añ ía.48
Taco B ell fue o tro n om bre d e m arca d e fácil identificación qu e su cu m b ió a la presión de
u n boicot. L a C oalición de Im m okalee W ork ers (C IW ) en Im m okalee, Florida, g a n ó una v ic
toria significativa para au m en tar lo s sa la rio s d e lo s re co lecto re s d e to m ates qu e eran inm i
gra n tes. E n u n m o vim ien to qu e se n tó precedentes, el g ig a n te d e alim en to s ráp id o s Yum !
B ran d s Inc., la co rp o ració n d e restauran tes m á s g ra n d e del m undo, accedió a to d as la s de
m an das d e lo s trab ajad o res agríco las siem p re y cu an d o la C IW pusiera fin al b o ico t de cu atro
añ o s d e su su bsidiaría T aco Bell, la cad en a d e ah m en to s ráp id o s m ás g ra n d e en E sta d o s U n i
d o s qu e sirve co m id a m exicana. C I W fijó a esta com pañ ía co m o blanco d e ataque porque era
u n co m p ra d o r m ayor de tom ates. L a co m p añ ía c o m p ió ce rca de 10 m illones d e fib ras d e to
m ates d e Florida. L a s iglesias se unieron al boicot contra T a c o Bell; en tre éstas estaba la Igle
sia U n id a d e C risto, la Iglesia M eto d ista U nida, la Iglesia C ristiana (D iscípu los d e C risto), la
Iglesia Presbiteriana de E sta d o s U n id o s y el C o n se jo N a c io n a l d e Iglesias.49 T aco B ell estuvo
finalm ente d e acu erd o en o to rg a r u n aum en to salarial d e u n centavo p o r lib ra.50
La p rá c tic a d e u n sin dicato p ara m o tivar a te rce ras p arte s (c o m o lo s p roveed ores y lo s
B o ic o t s e c u n d a r io : clien tes) p ara qu e dejen d e h acer n ego c io s c o n u n a em p resa s e co n o c e c o m o b o i c o t s e c u n
In te n to d e u n s in d ic a to para m o tiv a r a d a r i o . L a L e y T a ft-H artle y declaró este tip o d e b o ico t c o m o ilegal.
te rce ra s partes (c o m o lo s proveedores y
lo s clie nte s) para q u e d e je n d e hacer ne
g o c io s c o n u n a em pre sa ; e s ta prá ctica
Estrategias adm inistrativas para superar los fracasos en las negociaciones
fue declarada c o m o ilegal p o r la Ley Taft- E xisten o c a sio n e s en la s q u e la adm in istración co n sid e ra q u e deb e ejercer p resio n es extre
Hartley. m as p ara qu e el sin dicato se re tra c te de u n a p etició n . L o s p a ro s patro n ales y h acer qu e la e m
p resa se a o p erad a p o r esq u iro les, e sto es, p o r p erso n a l n o sin d ica fizad o p ara su p lir a lo s
em p le ad o s en h u elga, so n el p rim er m e d io q u e puede u sa r la ad m in istración p ara su p erar
lo s estan cam ien to s en la s n egociacion es.
C on tin u ación d e la s operacion es sin lo s trab ajad o re s en h u elg a . O tro cu rso d e acción
qu e puede tom ar u n a com pañ ía si el sindicato o p ta p o r la h u elga e s o p era r la em presa poniendo
al p erson al adm in istrativo y a lo s trab ajad o res n o sin d icalizad o s en lo s p u e sto s d e lo s huel
gu istas. C u an d o la A ircraft M e ch an ics F ratern al A sso ciation llevó a la huelga a N o rth w e st
A irlin es en 2 0 0 5 , la co m p a ñ ía co n tra tó a v a rio s esqu iroles p ara lo s 4 ,3 0 0 p u e sto s d e m ecá
n ic o d e l sin d icato .53 FU lid erazgo del sin d ica to h ab ía o rd e n a d o la h u elga c o n m o tivo d e la
p etició n d e la aerolínea d e qu e el sin d icato aceptara $ 1 7 6 m illon es en co n ce sio n es salariales,
a cam b io d e reducir 2 ,0 0 0 p u estos d e tra b a jo .54 L a adm inistración se prep aró para una huelga
potencial estab lecien do acu erd os c o n co n tratistas d e m an ten im iento co m o terceras p arte s y
co n tratan d o a trab ajad o res su stitu tos a partir d e u n a co m p a ñ ía privada.55 C o m o se m encionó
anteriorm ente, la con tratación d e p erson al d e rem p lazo y a se a so b re u n a base tem p o ral o
perm an en te e s legal en E sta d o s U n id o s cu an d o lo s em plead os están co m p ro m e tid o s c o n una
h u elga econ óm ica, e s decir, una h u elga qu e e s p arte d e u n a d ispu ta d e n egociacion es c o le c
tivas. Sin em b argo, una co m p a ñ ía qu e to m a este cu rso de acción c o rre el rie s g o de incitar a
la violen cia y d e g e n e ra r ren cor en tre su s em plead os, lo cu a l puede afectar d e m an era adversa
al desem p eñ o de la em p resa m u ch o tiem p o desp ués d e qu e term in e la huelga.
FU tip o d e industria de qu e se trate influye en el efe cto d e esta m aniobra. S i la em presa
n o hace un u so intensivo d e la m an o d e o b ra y si la s n ecesid ad es d e m antenim iento n o so n
altas, c o m o en u n a refin ería d e p etróleo o una planta quím ica, esta p ráctica resulta m uy efe c
tiva. C u a n d o se a apropiado, la adm inistración puede tratar d e dem ostrar la m an era en la que
la m an o d e o b ra d e em plead os no sin dicalizado s en realidad puede aum entar la producción.
Fj i ocasio n esj el personal adm inistrativo realm ente vivirá en la planta, y su s alim en tos le s serán
entregados. lista fue la situación qu e o c u rrió cu an d o lo s 9 0 0 m iem b ros d e la sección 4 7 0 d e
la A sociación Internacional de M aq u in istas llevaron a la h u elga a la P P G Plant d e L a k e C h a r
les, L ouisian a, el 2 6 d e m ayo d e 2 0 0 6 . L a adm inistración con tin u ó o p era n d o la planta con
p ersonal adm inistrativo y c o n personal co n tratad o para tal efecto. L o s m iem b ro s del sindicato
em plazaron a h u elga ante u n increm ento en lo s p ag o s d e lo s se g u ro s y una nueva tarifa de
con tratación para lo s trab ajado res d e lo s n iveles m ás bajos. A n tes d e la huelga, la sección había
efectuado u n a votación , y u n núm ero ab ru m ad o r d e trab ajado res votaron p o r la huelga. FU 9
de ag o sto d e 2 0 0 6 , el sindicato perm itió a lo s trab ajad o res v o ta r y a sea p o r la aceptación o el
rech azo d e la prop u esta de la adm inistración. L a propuesta fu e re ch azad a p o r u n a m ayoría de
lo s em pleados. Posteriorm ente, la adm inistración envió ca rta s registrad as a to d o s lo s m iem
b ro s del sindicato in d ican d o qu e no estaba dispuesta a m antener la situación actual de trabajo,
y qu e la com pañ ía estaba consideran do la con tratación de trab ajado res de rem plazo. S e efe c
tuó o tr a vo tación y e l co n trato se ace p tó . A n tes de em itir el v o to final, ce rca de 100 trabaja
d o re s habían renunciado al sindicato y cruzaron la línea d e lo s p iq u etes d e huelga.
¡a
D escribir las im plicaciones de
R atifi ca ció n del acuerdo
L a m ay oría d e la s n e g o c ia c io n e s co le ctiv as co n d u cen a u n acu erd o s in u n estan cam ien to en
la ratificación del a cu e rd o y la s n eg o ciacio n es o sin accio n es p ertu rb ad oras. P o r lo regular, s e llega a u n acu erd o an tes
d e la adm inistración del c o n de qu e expire el co n trato . D e sp u é s d e qu e lo s n ego ciad o re s han alcan zad o un acu erd o ten
trato. tativo so b re to d o s lo s térm in o s del co n trato , re d actan u n d o cu m en to escrito qu e c u b re e so s
térm inos, esp e cifican d o la s fech as d e vigen cia y d e term in ación del m ism o . C o n frecuencia,
el p ro ceso de ap rob ación para la adm in istración e s m á s fácil qu e para la fuerza lab oral. P o r
lo ge n eral, s e ha in fo rm ad o c o n re gu larid ad al p resid en te o al d irector ejecutivo so b re el
p ro g re so d e la s n egociacion es. C u a lq u ie r dificultad qu e pudiera h ab erse p resen tad o en la
co n secu ció n d e la a p ro b ació n p rob ab lem en te y a s e habrá re su elto co n la alta adm in istración
p o r c o n d u c to d e lo s n egociad ores.
S in e m b a rg o , el p ro ce so d e ap rob ación e s m á s c o m p le jo p ara el sin dicato. FU acu erd o
p ro p u e sto n o e s definitivo sin o h a sta qu e u n a m ay oría de lo s m iem b ro s lo ap ru eb en en una
v o tación d e ratificación . E n ocasio n es, lo s in tegran tes del sin dicato rech azan la p ro p u e sta y
e n to n ces d eb e em p e z ar u n a nueva ro n d a d e n egociacion es. M u c h o s de e sto s re ch azo s p o
drían n o o c u rrir s i lo s n ego ciad o re s del sin d ica to estuvieran m e jo r in fo rm ad o s acerca d e lo s
d eseo s de lo s m iem b ros.
A d m i n i s t r a c ió n del contrato
L a s negociacion es, en tan to qu e se relacionan c o n la totalid ad del p ro ceso d e n egociacion es
colectivas, se parecen a la punta d e u n iceberg. So n la fase visible, la parte qu e co n stitu y e un
h e ch o n o tic io so . L a p arte m á s g ra n d e y tal v e z la m á s im p o rta n te d e la s n e g o c ia c io n e s
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396 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
11 N e g o c ia c i o n e s c o le c tiv a s en el s ector pú b li co
D escribir las negociaciones La O rd en ejecutiva 10988 estableció el m arco d e referencia básico para la s n egociacion es c o
colectiva s en e l sector lectivas en las oficin as del g o b iern o federal estadounidense. E l título v n d e la L e y d e la R e
público. form a del Servicio C iv il d e 197 8 regula la m ayor parte d e la s relaciones entre la fuerza d e trabajo
y la adm inistración en el servicio federal. E stab lece la A utoridad F ed eral d e la s R elacio n es L a
b o rale s (FederalLabor RelationsAutbority, F L R A ), la cu a l ha sid o co n fig u rad a p o r el C o n se jo
N acio n al d e R elaciones L a b o rale s (N L R B ). L a intención d e la F L R A e s poner al m odelo del
sector p ú b lico en línea co n e l del sector privado. L o s req u isito s y lo s m ecan ism os para el re co
n ocim ien to y la s elecciones, co n inclusión del tratam ien to d e lo s p un to s m u erto s y del m anejo
de la s quejas, se cubren en dich a ley. E n lo s sin dicatos federales la s n egociacion es colectivas
tradicionalm ente h an sid o m uy distintas de la s n egociacion es del sector privado p o rq u e lo s sa
larios estaban fuera d e la m esa d e negociaciones. E l título V del C ó d ig o de E sta d o s U nidos, que
e s la legislación qu e define lo s p ap eles d e lo s em pleados federales, no perm itía la s n egociacio
n es so b re cu estion es salariales, excepto en el c a so del Servicio Postal d e E sta d o s U nidos.
N o existe u n p atró n u n ifo rm e p ara lo s d erech os d e n egociación a nivel estatal y local.
C u are n ta y un e sta d o s y el d istrito d e C o lu m b ia tienen legislacio n es d e n ego ciacio n es c o
lectivas q u e cu b ren la to talid ad o algu n as c a te g o ría s d e lo s e m p le ad o s p úblicos. A d em ás, 38
estad o s tienen algu n a form a d e legislación qu e ob liga a las agen cias estatales y a lo s g o b ie r
n os locales a p erm itir a su s em p le ad o s p ú b licos qu e s e u nan a lo s sin d ica to s y qu e re co n o z
c a n a la s organ izacio n es la b o ra le s auténticas. Sin em b argo, la diversidad d e la s leyes lab o rales
esta ta les h a c e difícil la s g e n e ra liz a cio n e s a c e rc a d e lo s a sp e c to s le g a le s d e la s n e g o c ia c io
n e s colectivas a nivel estatal y local.
iz
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 397
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398 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
R a rc e n ta je d e la
fu e r z a d e t r a b a jo
40 r 40
R jr c ló n d e la fu e r z a d e t r a b a jo q u e
está s in d ic a liz a d a
30 30
20 20
10 10
9
F ig u ra 1 2 - 7 P orcen taje d e la fuera de o — i I— I 1— 1------ 1— 1------ 1— 1-------1— J------1— 1-------1— 1------ L—J------ 1— 1--------1— 1----- 1— o
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1994 1996 2007
tra bajo p riva d a q u e e s tá s in d ica liz a d a
F ue nte: U .S. D epartm ent o f Labor. Año
o Sindicatos en la actualidad
D escribir el e stado d e los
E n térm in os ge n e rale s, la c a íd a d e la g ran fu erza lab oral o rg a n iz ad a en el se c to r p rivado ha
sindicatos en la actualidad. sid o espectacu lar.57 G a m o s e observa en la fig u ra 12-7, e l n ú m e ro d e a g re m iad o s a lo s sin
dicatos d e l se cto r p rivado ha dism in u id o del 3 9 p o r cien to d e to d o s lo s em p le ad o s en 1958
hasta c e rc a d e l 7.5 p o r c ie n to en 2 0 0 7 . S i b ien la sin d icalización del se c to r p úblico fu e del
35 .9 p o r cien to en 2 0 0 7 , e sto h izo p o co p ara co m p e n sa r la d ism in u ció n en el n ú m e ro de
ag re m iad o s del se c to r p riv a d o .58 A sim ism o , la fuerza la b o ra l o rg a n iz ad a en el se c to r de bie
n es d e ca p ita l re g istró u n a dism in u ción en el n ú m e ro d e afiliad o s, y a qu e lo s n ego c io s r e
du jero n lo s g a s t o s en in v ersio n es d e ca p ita l, lo qu e im p u lsó a lo s p ro d u cto re s a hacer
d e sp id o s.59 T an to G e n e ra l M o to r s c o m o F o rd M o to r C o m p a n y han realizad o re d u ccio n es
sign ificativas en s u fu erza lab oral.60
E n 2 0 0 8 hubo 2147 eleccion es au spiciadas p o r el N L R B , y lo s sin d icatos g a n a ro n el
55.7 p o r cien to de ellas.61 Jim G ray , u n p ro fesio n al certificad o de recu rso s h u m an os (S P H R )
p o r el H R C ertificatio n Institute, y co n su lto r lab oral d e la adm in istración , so stien e: “ L o s
sin d ica to s s e están volvien d o m á s se lectiv o s en c u a n to hacia d ó n d e s e dirigen. P e ro la tasa
de éxitos, aun que e s buena, no s e m an tiene a la altura d e lo qu e están p erd ien d o” . E n la a c
tualidad, en E sta d o s U n id o s existen tan só lo 2 m illon es d e trab ajad o res sin d icalizad o s en el
área d e m an u factu ra, lo cu a l represen ta una c o n sid era b le re d u cción co n re sp ecto a lo s 3.5
m illon es re g istra d o s h ace una décad a. Sin e m b argo , hay m ás d e 3 m illon es de trab ajad o res
en sin d ica to s d e la industria d e se rv icio s y d e ven tas al m en u deo, y m á s d e 7 m illo n es en sin
d icato s d e l se c to r público.62 E n co m p a rac ió n co n el se cto r d e m an ufactura, é sto s so n b ási
cam en te lo s p u e sto s d e tra b a jo de su e ld o s bajos.
L o s sin d ica to s re g istra ro n u n au m en to n eto d e 3 1 0 ,0 0 0 m iem b ro s en 2 0 0 7 , y u n n ú
m ero co n sid erab le provino d e lo s e sta d o s occid en tales d e E sta d o s U n ido s. T an só lo C a li
fo rn ia a ñ a d ió 2 0 0 ,0 0 0 p u e sto s d e tra b a jo sin d ic a liz a d o s.65 L o s sin d ic a to s q u e están
co n cen tran d o s u s e sfu e rz o s en lo s em p le ad o s de á r e a s d e se rv icio s y d e la aten ción m éd ica
están o b ten ien d o lo s m ejo res re su ltad o s. E l crecim ien to d e lo s sin d ica to s en tre lo s p ro fesio
n ales y lo s técn icos del se c to r d e la aten ción m éd ica -in clu y e n d o a en ferm eras registrad as,
técn icos d e lab oratorio, asisten tes m é d ico s y o tr o s m á s - au m en tó en un 1 0 .4 p o r c ie n to en
2 0 0 7 d e acu erd o c o n e l U .S . B u re au o f L a b o r S tatistics.64 R ecu erd e tam b ién q u e la C o a li
ció n C a m b ia r para G a n a r s e con cen tra en lo s tra b a jo s qu e no pueden su b co n tra ta rse c o n fa
cilid a d en el extran jero. A un c u a n d o lo s su e ld o s n o se a n tan a lto s c o m o en lo s tra b a jo s de
m an ufactura, el in crem en to en el núm ero d e m iem b ro s del sin dicato e s im portan te, y a qu e
e s p rob ab le qu e las fa m ilia s de lo s sin dicalizado s tam b ién vo ten .65
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 399
PERSPECTIVA
GLOBAL La CIOSL a firm a que la organización s in d ic a l puede s e r p e lig ro sa
De a c u e r d o c o n la C o n fe d e r a c ió n In te rn a c io n a l d e O rg a n iz a c io n e s S in d ic a le s L ib re s
(C IO S L ), e n t o d o e l m u n d o m ile s d e s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , e n c a r c e la d o s , to r tu r a d o s , d e s p e d id o s
o in tim id a d o s , y 2 2 3 f u e r o n a s e s in a d o s o d e s a p a r e c ie r o n . U n e s tu d io d e la C IO S L , e l c u a l s e b a s a e n
d a to s d e 1 3 2 p a ís e s , c o n c lu y ó q u e m á s d e 4 ,0 0 0 s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , 1 ,0 0 0 f u e r o n h e r id o s y
1 0 ,0 0 0 f u e r o n d e s p e d id o s . L a s a g r e s io n e s fu e ro n e s p e c ia lm e n te s e v e ra s e n m u c h a s z o n a s re la c io n a d a s
c o n e l p r o c e s a m ie n to d e e x p o r ta c io n e s . G u y R y d e r, s e c r e ta r io g e n e ra l d e la C IO S L , s e ñ a la : “ E n lu g a re s
c o m o B ie lo rr u s ia , Z im b a b u e y C h in a , e n c o n tr a m o s q u e lo s g o b ie r n o s n o d e m o c r á tic o s c u y a le g itim id a d se
v e c u e s tio n a d a p r im e ra m e n te fija n c o m o b la n c o d e a ta q u e lo s s in d ic a to s " .66 L a C IO S L , c o n s e d e e n B é l
g ic a , r e p r e s e n ta a 1 4 5 m illo n e s d e tr a b a ja d o r e s e n 2 3 4 o r g a n iz a c io n e s a filia d a s ( in c lu y e n d o a la A F L -C IO )
d e 1 5 4 p a ís e s y te r r ito r io s .67
El re p o rte d o c u m e n ta u n a la r g a lis ta d e a b u s o s , in c lu y e n d o u n a g r a n c a n t id a d e n p la n ta s t e x tile s u b i
c a d a s e n A s ia , Á fr ic a , L a tin o a m é r ic a y ta m b ié n e n tr e la s n a c io n e s d e s a r r o lla d a s c o m o E s ta d o s U n id o s .
J u a n S o m a v ia , d ir e c to r g e n e ra l d e la O r g a n iz a c ió n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O ÍT ), a fir m ó q u e a u n c u a n d o
e l re p o rte in d ic a b a q u e lo s d e fe n s o re s d e la fu e r z a la b o ra l h a b ía n tr a b a ja d o d u ra n te d é c a d a s p a r a m e jo ra r e l
tr a ta m ie n to h a c ia lo s tr a b a ja d o r e s , “a c tu a lm e n te la s itu a c ió n e n m u c h o s p a ís e s r e v e la q u e la lu c h a c o n
tin ú a " . El e s tu d io re la ta q u e la a d m in is tr a c ió n d e J A R K e n y a , u n p r o d u c t o r d e p r e n d a s d e v e s tir e n N a iro b i,
p e r p e tr ó u n “a ta q u e h o s til s o b re e l s in d ic a to d e s a s tr e s y tr a b a ja d o r e s d e la in d u s tr ia t e x t il" . El e s tu d io
ta m b ié n a fir m a q u e lo s m ie m b ro s a c tiv o s d e l s in d ic a to e r a n " c o n s ta n te m e n te a c o s a d o s e in tim id a d o s .
A lg u n o s d e e llo s e r a n e n c e r r a d o s e n la s c e ld a s d e la f á b r ic a y e r a n e n tr e g a d o s a la p o lic ía c o n c a r g o s
in fu n d a d o s " . El r e p o rte a ñ a d e q u e a lg u n o s d e e llo s e r a n d e s p e d id o s ú n ic a m e n te p o r e l h e c h o d e u n ir s e a l
s in d ic a to . El e s tu d io p u s o d e re lie v e q u e lo s d e re c h o s d e l s in d ic a to h a b ía n s id o s e v e ra m e n te v io la d o s e n
m u c h o s p a ís e s d e l L e ja n o O rie n te . E n C h in a , p o r e je m p lo , la p o lic ía a ta c ó a lo s tr a b a ja d o r e s q u e h a b ía n
p r o te s ta d o e n la s p la n ta s d e t e x tile s p r o p ie d a d d e l e s ta d o . " C u a lq u ie r in te n to p o r f o r m a r u n s in d ic a to lib re
p u e d e s e r p e n a liz a d o c o n s e n te n c ia s d e p r is ió n e in c lu s o c o n c a d e n a p e r p e tu a " , r e p o r ta e l d o c u m e n to . El
e s tu d io d e la C IO S L ta m b ié n d o c u m e n tó la e x is te n c ia d e s e v e ra s p o lític a s a n tis in d ic a le s p o r p a rte d e la
a d m in is tra c ió n d e f á b r ic a s d e r o p a y c a lz a d o e n In d o n e s ia y P a k is tá n , a s í c o m o la e x is te n c ia d e v io le n ta s
tá c tic a s a n tis in d ic a le s e n la s z o n a s d e p r o m o c ió n d e e x p o r ta c io n e s e n F ilip in a s , S ri L a n k a y o tr o s p a ís e s .68
D e a c u e r d o c o n la C IO S L , e n B a n g la d e s h , a lg u n o s d e lo s e m p le a d o s ( p r in c ip a lm e n te m u je re s ) d e la
e m p r e s a In te rn a tio n a l K n itw e a r a n d A p p a r e l q u e t o m a ro n p a r te e n a c c io n e s p a r a e l lo g r o d e m e jo re s
c o n d ic io n e s d e t r a b a jo p e rd ie r o n s u s e m p le o s , fu e r o n a m e n a z a d o s d e m u e rte si s e u n ía n a u n s in d ic a to y
fu e ro n b r u ta lm e n te g o lp e a d o s p o r s ic a rio s .69
C o n r e s p e c to a l C o n t in e n te A m e r ic a n o , e l r e p o r te s e ñ a la q u e la h o s tilid a d h a c ia lo s s in d ic a to s e s u n
p r o b le m a r e c u r r e n te e n m u c h o s p a ís e s d e C e n t r o y S u d a m é r ic a . E n G u a te m a la , a fir m a e l re p o r te , la l i
b e r ta d d e a s o c ia c ió n "e s p r á c tic a m e n te in e x is te n te " , y a ñ a d e q u e lo s e m p le a d o r e s d e la s f á b r ic a s d e
te x tile s o d e la s g r a n d e s m u ltin a c io n a le s s e r e h ú s a n a r e c o n o c e r a lo s s in d ic a to s . N in g u n a d e la s p la n
ta s d e te x tile s o d e r o p a d e G u a te m a la e s t á s in d ic a liz a d a a c tu a lm e n te . E n e l c a s o d e E s ta d o s U n id o s , e l
r e p o rte e s tim a q u e e l " 8 0 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o r e s c o n tr a ta n a c o n s u lto r e s p a r a q u e lo s a s is ta n e n
la s c a m p a ñ a s a n tis in d ic a le s " . L o s a n a lis ta s d e la C IO S L a fir m a n e n e l r e p o rte q u e " b u e n a p a r te d e la
e x p lo ta c ió n m á s e x tr e m a " o c u r r e e n te r r ito r io s c o n t r o la d o s p o r E s ta d o s U n id o s , c o m o la s Is la s M a ria n a s
d e l N o r t e . El r e p o r te s o s tie n e q u e a h í la s c o n d ic io n e s e q u iv a le n a u n s is te m a d e s e r v id u m b r e : "L a s a u t o
r id a d e s lo c a le s p e r m ite n a la s c o m p a ñ í a s d e c a p it a l fo r á n e o c o n t r a t a r a m ile s d e tr a b a ja d o r e s e x t r a n je
ro s , p r in c ip a lm e n te m u je re s jó v e n e s d e T a ila n d ia , C h in a , F ilip in a s y B a n g la d e s h " . El r e p o rte a s e g u r a q u e
tos tr a b a ja d o r e s d e e s a re g ió n s o n o b lig a d o s a f ir m a r c o n tr a to s q u e e s tip u la n q u e d e b e n a b s te n e r s e d e
p e d ir a u m e n t o s d e s u e ld o , d e b u s c a r o tr o s tr a b a jo s o d e f o r m a r u n s in d ic a to . S i v io la n e l c o n tr a to , s o n
d e p o r t a d o s , a ñ a d e e l r e p o r t e .70
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400 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Resum en
1 . E xp lica r la form ación d e la C o alició n C am biar para G anar
L a C o a lició n , co n d u cid a p o r el S in d icato In ternacion al d e E m p le ad o s d e Servicio s (S IE S ),
trata d e co n ce n trar s u s en ergías en el au m en to del n ú m e ro d e afiliad os y no tan to en el c a
b ild eo. L a co alición in clu y e a g ru p o s tale s c o m o lo s T e a m ste rs (el sin d ica to del transporte),
U n ited F o o d and C o m m e rcia l W o rk ers, U n ite H e r e (el sin d icato qu e rep resen ta a lo s tra
b ajad o res d e la in d u stria textil), C arp e n te rs1 U n io n (el sin d ica to d e lo s carp in tero s), L a b o -
re rs' In tern atio n al U n io n o f N o r th A m erica y U n ited F arm W ork ers (el sin d ica to d e los
trab ajado res agrícolas).
2. D escrib ir lo s am p lio s o b je tiv o s que ca ra cte riz a n al m ovim iento laboral
com o un tod o y d escrib ir la s e s tra te g ia s d e la fu erza labo ral organ izada con
m iras a fo rta le c e r el m ovim iento.
L a filosofía fundam ental del m ovim iento d e la fuerza laboral e s la de u n a dem ocracia o rg a n i
zacional y d e una atm ósfera d e dignidad so cial p ara lo s hom b res y la s m u jeres qu e trabajan.
L a s nuevas estrategias d e la fuerza laboral organ izad a para fortalecer el m ovim iento inclu
yen el apoyo a lo s sindicatos, la participación política, la organización encubierta, la infiltración
de o rgan izad ores en la s com un idades, la s ca m p a ñ a s de conciencia pública, la recaudación de
fon dos para la organización, solidarizarse con lo s trab ajado res desp ed id os y organ izarse a tra
vés d e verificación d e tarjetas.
3. E xp lica r la s raz o n es por la s c u a le s lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s
sin d ic ato s y d escrib ir la estru ctu ra b á sic a d e un sin dicato.
L o s em p le ad o s s e unen a lo s sin d ica to s p o r la insatisfacción c o n la adm in istración , la nece
sid ad d e u n d e sa h o g o so cial, la necesidad d e v ías d e d e sarro llo p ara el lid erazgo , la sin dica-
lización fo rz o sa y la s p resio n es so c ia le s p o r p arte de lo s co m p añ ero s.
E l elem en to bá sico en la estructura del m ovim ien to la b o ra l estadou n iden se e s el sin d i
c a to local. E l sin d icato n acio n al e s el nivel m á s p o d ero so , y la F ed eració n E stad ou n id en se
del T r a b a jo y C o n g r e so d e O rg a n iz a cio n es In d u striales (A F L - C IO ) e s la fed eració n central
d e sin d ica to s en E sta d o s U n id o s.
4. Definir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e id en tificar lo s p a so s que im plica el
e stab lecim ien to d e la relació n para la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s .
E n E sta d o s U n id o s, la le y fun dam en tal q u e g o b iern a la relació n en tre la s co m p a ñ ías y lo s
sin d ica to s e s la L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o rale s, c o m o s e re fo rm ó . L a s n ego ciacio
n e s co le ctiv as so n una d e la s p arte s fun dam en tales d e la ley. L a se cc ió n 8(d) d e la ley d efin e
la s n egociacion es co le ctiv as c o m o : “ E l cu m p lim ie n to d e la o b lig a ció n m u tu a del em plead or
y del rep resen tan te d e lo s tra b a ja d o res para reun irse en tie m p o s ra z o n a b le s y para dialogar
de buen a fe co n respecto a lo s salarios, h o ra rio s d e trab ajo y o tr o s térm in os y co n d icion es d e
em pleo, o la n egociación d e u n acu erd o, o cu a lq u ie r cu estió n qu e su rja d e ello, y la ela
b oració n d e u n co n trato escrito qu e in corp ore cu alq u ier acu erd o alcan zad o s i algu n a d e las
p artes a s í lo requiere; tal o b lig a ció n no fuerza a n in gun a d e la s p artes a estar d e a cu e rd o
c o n u n a p ro p u e sta o a requ erir el o to rg a m ie n to d e u n a co n ce sió n ” .
L o s p a so s im p lica d o s incluyen la firm a d e las ta rje ta s d e autorización , la presen tación
d e so lic itu d e s p ara efectu ar eleccion es, la o rg a n iz ac ió n d e ca m p a ñ a s, el triun fo d e la elec
ció n y la ob ten ción del registro.
5. D escrib ir el siste m a sa la ria l d e d o s n iveles.
U n a estructura salarial en la cu al lo s trab ajado res d e n ueva con tratación g a n an m en os qu e lo s
em pleados actuales p o r la realización d e un m ism o trabajo o d e trab ajo s sim ilares. E n 2 0 0 7 el
U A W y G en eral M o to rs n egociaro n u n co n trato qu e incluía cláu su las para u n sistem a salarial
d e d o s niveles. L a escala d e su eld o s negociada para cu alqu ier e m p le a d o # » funciones no esencia
les es d e $ 1 4 p o r hora, qu e e s igu al a la m itad de lo qu e ganaría u n trabajador típico.
6. D escrib ir el p ro c e so d e la s n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r los
a s p e c to s p sic o ló g ic o s d e é s t a s .
L o s factores am bien tales tanto externos c o m o internos pueden influir en el p roceso. E l prim er
paso en el p ro c e so d e u n a n egociación co lectiva e s la p rep aración para la s n egociacion es.
D e sp u é s d e qu e se h an determ in ado lo s p un to s d e n egociación, la s d o s p arte s dialogan para al
canzar un acuerdo. A un que e s posible qu e ocurran interrupcion es en la s negociaciones, tanto
la fuerza laboral c o m o la adm inistración disponen d e herram ientas y arg u m e n to s para conven
cer a la otra parte d e qu e acep te su s pu n to s d e vista. Sin em b argo, en últim a instancia, la adm i
nistración y el sin dicato gen eralm en te llegan a u n acu erd o q u e define la s re g la s du ran te la
vigencia del contrato. E l sigu ien te paso e s qu e lo s m iem b ros del sindicato ratifiquen e l acuerdo.
S ic o ló g ic a m e n te , el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s c o n frecu en cia difícil tan to
para la fu erza laboral c o m o para la ad m in istración deb ido al h ech o d e qu e su e le existir una
situ ació n de an tago n ism o .
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 401
S in d ic a to in d u s t r ia l, 3 7 7 A filia c ió n s in d ic a l o b lig a t o r ia , 3 88
S in d ic a to n a c io n a l, 3 7 8 P ago d e c u o ta s s in d ic a le s , 3 8 8
F e d e ra c ió n E s ta d o u n id e n s e d e l T ra b a jo y L ib e rta d d e a f ilia c ió n , 3 8 8
C o n g re s o d e O rg a n iz a c io n e s In d u s tr ia le s D e d u c c ió n a u to m á tic a d e c u o ta s p o r
(A F L -C IO ), 3 7 8 n ó m in a , 3 8 8
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402 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
INCIDENTE DE ARH D e r r i b e la b a r r e ra
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 403
Preguntas
1. ¿Por qué razón tiene Angélica la opción de unirse o no al sindicato?
2. ¿Cóm o reaccionarían probablemente los demás empleados hacia Angélica si opta por no unirse
al sindicato?
Preguntas
1. ¿Por qué apagaron sus máquinas todos los demás operadores?
2. S i usted fuera Marcus, ¿qué haría ahora?
N otas
1. Aaron Bemstein, “Labor's N ew Face, N ew Tactics”, Business- 13. Jessica M árquez, “ As Elections N ear, U nions L o o k to Sway
Week Online (28 d e septimebre de 2005). Senate R aces” , Workjbrce Management 87 (21 d e a b ril de
2. http://wvvw.changetowin.org/about-usJitml. 16 de julio de 2008): 6.
2008. 14. Jeffrey A. Mello, “ Salís, Lies and Videotape: Union Organizing
3. Robert Grossman, “Reorganized Labor”, HR Magazine 53 Effbrts and Management's Response”, Labor Law Journal 55
(enero de 2008): 36-41. (primavera de 2004): 42-52.
4. Tím othy D. Chandler y Rafael Gely, “Fishing in Different 15. “ S alfs Right to Lie Is Protected”, Management Report for
Ponds: Unions Organizing across Industries”, WorkingUSA 10 Nommion Organiza tions (Wiky) 28 (noviembre d e 2005): 4-5.
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5. Grossman, “Reorganized Labor”. 17. http://w w w .aflcio.org/aboutus/oi/m ain.cfm , 29 de julio de
6. http://www.changetowin.org/about-us/mission.html. 16 de 2008.
junio d e 2 008. 18. M ike Hughlett, “Unions Use Fund in Bidding Battle against
7. Louis J . Fewfbeio, Merrrie Spaeth y Cynthia Schoppel, “Jury Non-Union Contractors”, Saint Paul Pioneer Press (7 de abril
Still O ut on Labor Rift”, HR Magazine 53 (abril de 2008): 23- de 2002): 1.
24. 19. Lindsey Chappell, “Group Thwarts Steel Union”, Automotive
8. http://wwwJiuna.org, N ew s Release, “ Labors’ Union, Operat- News 79 (17 de enero de 2005): 32.
ing Engineers to Disaffiliate from A FL -C IO 's Building and 20. Mark SchoefFJr., “N L R B ’S Kirsanow Vows to Address C ases
Construction Trade”, 14 d e febrero de 2006. O bjectively”, Workforce Management 85 (13 de febrero de
9. Grossman, “ Reorganized Labor”. 2006): 14.
10. Edwin F. Beal y Jam es P. Begin, Tle Practice of Collectivc Bar- 2 1 . Fewfbeio et a l ., “Jury Still O ut on Labor Rift”.
gaining, 5a. ed. (Homewood, EL: Richard D. Irwin, 1982): 91. 22. John Gallagher, “ Workers Consider Much M ore T h an Wages
11. “T h ere’s M oney in M opping”, Economist 377 (10 de diciembre When Deciding to Join Union”, Detroit Free Press (27 de di
de 2005): 32-36. ciembre d e 2002): 1.
12. Joann Muller, “ H as the UAW Found a Better Road?”, Business- 23. Robert J . Grossman, “On the Defense”, HR Magazine 53 (enero
Week 3791 (15 de julio de 2002): 108. de 2008): 38-39.
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404 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 405
Apéndice
Historia de los sindicatos en Estados U nidos
El m ovim iento laboral antes de 1930
L o s sin d icatos n o so n u n fen óm eno recien te en la h istoria d e E sta d o s U n ido s. L o s p rim ero s
sin d icatos se desarrollaron h a d a fin ales del sig lo XVm, cerca d e la época d e la g u erra d e Inde-
pen d en d a. A un que estas p rim eras aso ciacio n es tuvieron p o c a s d e la s características d e lo s sin
dicatos lab orales d e la actualidad, agruparon a lo s trab ajado res re lac io n ad o s co n lo s o fic io s o
co n lo s g re m io s para co n sid erar p rob lem as d e interés m utuo. E s to s p rim ero s sin d icatos fue
ron d e naturaleza local y, p o r lo regular, tan só lo existieron du ran te p o co tiem p o .1
E l desarrollo del m ovim iento laboral no h a sid o sencillo; el sindicalism o ha experim entado
tanto fracasos c o m o éxitos. L a op osición del em pleador, el efecto en el cic lo d e lo s n egocio s, el
crecim iento d e la industria estadounidense, la s disposiciones de la s c o rte s y la legislación han
ejercido su influencia en g r a d o s variab les durante ép o c as distintas. C o m o resultado, la historia
del m ovim iento laboral se asem eja u n tan to a la oscilación d e u n péndulo. E n ocasiones, el p én
dulo se ha m ovido a favor d e la fuerza laboral y, en o tras, a favor de la adm inistración.
A n tes d e la d écad a d e 1930, la tendencia favoreció defin itivam ente a la adm in istración .
L a s c o rte s apoyaron c o n veh em en cia a lo s em p le ad o re s en s u s inten tos p o r so fo c a r el m o
vim ien to lab oral o rgan izad o . E sto s e m an ifestó p o r la ap licación d e d o ctrin as d e co n sp ira
C o n s p ir a c ió n : ció n p e n a le s y civ ile s d e riv ad as d e l d e re ch o co m ú n b ritán ico . U n a c o n s p i r a c i ó n e s una
R eu n ió n d e d o s o m ás p e rso nas q u e se asociación d e d o s o m á s p erson as qu e s e co n gregan p ara perju dicar lo s d erech o s d e o tr o s o
a s o c ia n para p e rju d ic a r lo s d e rechos de de la so c ie d ad (d en tro d e e sta defin ición c a b ía en a q u el tiem p o el hecho d e reh u sarse a tra
o tro s o d e la s o c ie d a d (c o m o rehusarse bajar o so licita r su e ld o s m ás altos).
a tra b a ja r o s o lic ita r s u e ld o s m ás altos U n a c a ra c te rístic a d e im p o rtan cia d e la d octrin a de la co n sp iració n e s qu e u n a acción,
en el c o n te xto d e p rin c ip io s d e l s ig lo x x ). aunque s e a legal cu an d o la ejecu ta u n a person a, s e puede volver ilegal cu an d o la ejecuta un
gru p o . E n 1806, el añ o en el cu a l la d o ctrin a d e la co n sp iració n s e aplicó p o r p rim era v e z a
lo s sin dicatos, la s c o rte s em p ezaro n a influir en el c a m p o d e la s re la c io n e s lab o rales.2 D esd e
1806 hasta 1842, 17 c a s o s qu e acu saban a lo s sin d ica to s lab o rales de co n sp iracio n es s e fue
ro n a ju icio. E s to s c a s o s d ieron c o m o re su lta d o la desap arició n d e v a rio s sin d ica to s y d e sa
len taron o tr a s actividades sin dicales. L a d octrin a de la co n sp iració n se su avizó d e m a n e ra
co n sid erab le co n m o tiv o d e la decisión qu e s e to m ó en el c a so de Commonwealtb versus H unt
en 1842, el cu a l m arcó u n hito. E n e se caso , el ju e z d e la S u p rem a C o rte Ju d ic ia l d e M a ssa -
ch u setts so stu v o qu e la s o rgan iz ac io n e s lab o rales eran leg ales. P o r lo tanto, p ara qu e u n sin
d icato fu era declarad o cu lp ab le b a jo la do ctrin a d e la co n sp iració n , tenía qu e d em ostrarse
qu e lo s o b je tiv o s del sin dicato eran ilegales o qu e lo s m e d io s u sa d o s para alcanzar un fin legal
eran ilegales. E n la actualidad, la s c o rte s continúan ejercien d o u n a profu n da influencia tanto
so b re la dirección co m o so b re e l cará c te r d e la s re lacio n e s laborales.
O tra s tácticas qu e u sa ro n lo s em p le ad o re s p ara so fo c a r el c recim ien to d e lo s sin d ica to s
eran lo s m an d ato s ju d iciales y lo s co n trato s qu e im pedían la afiliación a u n sin dicato. U n
M a n d a to ju d ic ia l: m a n d a t o j u d i c i a l es u n p ro ce d im ien to legal qu e u san lo s em p le ad o re s p ara evitar c ie rta s
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406 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Los empleados tendrán el derecho de organizar\ firm ar., unirse y asistir a las organi
zaciones laborales p ara negociar en firm a colectiva, a través de representantes de su
propia elección, y de participar en otras actividades coordinadas, con e l propósito de
realizar negociaciones colectivas o prestar cualquier otra ayuda m utua o protección.
L o s d erech o s qu e s e defin en en la se cc ió n 7 qu ed aron p ro teg id o s c o n tra interferencia
d e l em p lead o r m ed ian te la se cc ió n 8, la cu a l detallab a y p roh ib ía cin co p rá c tic a s ad m in is
trativas q u e s e co n sid erab an in ju stas p ara la fu erza laboral:
1 . In terferir co n o restrin g ir o co accio n ar a lo s e m p le ad o s en el ejerc ic io
de s u derech o a o rgan izarse.
2 . D o m in ar o interferir en lo s a su n to s de un sin dicato.
3 . D iscrim in ar co n re sp ecto a la co n tratació n o la o cu p ació n o cu alq u ier
co n d ición d e em p le o c o n el p ro p ó sito d e fo m en tar o desm otivar la a fi
liación a u n sin dicato.
4 . D iscrim in ar o d esp ed ir a u n em p lead o qu e h ay a p resen tad o a cu sacio
n e s o qu e haya d ad o testim o n io s en el m a rc o d e la ley.
5 . R eh u sarse a n ego ciar co n lo s rep re se n tan te s ele cto s d e lo s em plead os.
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408 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 409
N otas
1. B rief History of tbe American Labor Movcment, Bulletin 1000 7. E. Edward Hermán, Alfred Kuhn y Roñald L. Seeber, Collective
(Washington, D C : U .S. D epartm ent o f Labor Statistics, Bargaining and Labor Relations (Englewood Cliffs, N J: Prentice
1970): 1. Hall, 1987): 32-34.
2. Benjamín J . Taylor y Fred Witney, Labor Relations Law, 5a. ed. 8. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 2 7.
(Englewood Cliffc, N J: Prentice Hall, 1987): 12-13. 9. Históricai Statistics of tbe United States, Colonial Times to 1910, bi-
3. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 9. centennial edition, Parte 1 (Washington, D C : U .S. Bureau o f
4. Foster Rhea Dulles, Labor in America, 3a. ed. (Nueva York: the Census, 1975): 126.
Crowell, 1966): 114-125. 10. Taylor y Witney, Labor Relations Law, 78-81.
5. ¡bid., 126-149. 11. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 65.
6. Jam es Ryan, “T h e M erger o f the A FL & the Q O " , Merger of 12. Dulles, Labor in America, 382-383.
tbe AFL & tbe CIO (2005): 1-2. 13. BriefHistory of tbe American Labor Movcment, 58-61.
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O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:
C e fin ir la s re la cio n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s.
E x p lic a r e l c o n c e p to d e e m p le o
\ o l u n ta r io.
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e n la d is c ip lin a
y la a c c ió n d is c ip lin a r ia .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n fo q u e s y d e s c r ib ir lo s p r o b le m a s d e
su a d m in is tr a c ió n .
E x p lic a r c ó m o s e m a n e ja n p o r lo
re g u la r la s q u e ja s b a jo u n c o n tr a to
c o le c tiv o d e n e g o c ia c ió n y c u á l e s e l
p r o c e d im ie n to e n la s o r g a n iz a c io n e s
lib re s d e s in d ic a to s .
E x p lic a r e l c o n c e p to d e m e d ia d o r y la
re s o lu c ió n a lte r n a t iv a d e la s d is p u ta s .
C te s c rib ir e l c e s e o d e s p id o , a s í c o m o
el d e s p id o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .
C te s c rib ir e l d e s c e n s o d e c a te g o r ía
c o m o u n a a lte r n a t iv a a l d e s p id o .
C te s c rib ir la s tra n s fe r e n c ia s , la s
p ro m o c io n e s , la s r e n u n c ia s y lo s
re tiro s c o m o fa c to r e s q u e in te rv ie n e n
e n la s re la c io n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s .
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C A P I T ULO
Relaciones internas
con los empleados
S e dice qu e tan pronto com o los nuevos em pleados se unen a una com pañía,
em piezan a p e n sa r en la m anera de abandonarla. L a m ayoría d e los
a dm inistradores están perfectam ente co n scientes del alto c o s to d e la rotación del
p e rs o n a l.1 P o r co n sig uie n te , las o rg a n iza cio n e s n e ce sita n d a r co n sta n te m e n te a los tra b a ja d ores razones
pa ra q u e d a rs e e n la em presa.2 U na vez q u e se h a c o n tra ta d o un em p le a d o de ca lid a d , s e ha ganado la
m ita d d e la batalla. La otra m ita d c o n s is te e n e n c o n tra r la fo rm a d e retenerlo.3 C on triste za , m ucho s
e m p le a d o s piensan q u e sus em p le a d o re s n o e stá n ha cie nd o m uchos e sfuerzos p o r re te n e rlos.4 En
e se n cia, u na c o m p a ñ ía d e b e c o n ta r c o n u na estra te g ia co n tin u a p ara re te n e r a los em pleados valiosos. A
lo la rg o d e e s te libro se h an exp u e sto m u ch o s te m a s que, p o r s í m ism os, no p arecen s e r u na estrategia
d e re te n ció n . S in e m bargo, p rá ctica m e nte to d o s tos te m a s se re la cio n a n d e a lg u n a m an e ra c o n la
estra te g ia d e retención. O fre ce n u n m e d io para p re ve n ir q u e un individuo busque un tra b a jo c o n un
co m p e tid o r y p ara in d u cirlo a p e rm a n e c e r c o n la em presa. V eam os la m a n e ra e n la q u e a lg u n o s puntos
d e sta ca d o s e n este te xto po d ría n in flu ir en la retención.
e sta c o m p a ñ ía ” .
aprendiendo.
productividad.
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412 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Empleo voluntario
E n el cap ítu lo 3 se expusieron n u m erosas n o rm a s d e co n tratació n qu e deben evitarse. A pren
Explicar e l c o n ce p to del e m
d im o s qu e lo s facto res c o m o la ra z a , la religió n , el se x o , el o rig e n nacional, la ed ad y las dis
pleo voluntario.
c a p a cid a d e s n o deben co n sid e ra rse c o m o u n a n o rm a d e co n tra ta ció n a m e n o s d e q u e el
fa cto r en cu e stió n s e a u n a cu a lid ad ocu p acio n al legítim a. P o r su p u e sto , n o s e d eb e d e sp e
d ir a lo s em p le ad o s co n b a se en a lg u n o d e lo s c rite rio s an tes descrito s. A p e sa r d e q u e d i
v e rsa s n o rm a s del em p leo s e b asan en la s leyes, en la s d e c isio n e s de la c o rte y en la s ó rd e n e s
ejecutivas, c e rc a d e d o s de cada tre s tra b a ja d o res de E sta d o s U n id o s dependen c a s i ú n ica
m en te de la co n tin u id ad d e la bu en a volu ntad de s u s e m p le ad o re s.7 L o s individuos qu e caen
den tro d e esta categ oría se co n o cen co m o “ em plead os volu ntarios” . N o s e incluyen qu ien es
tienen u n c o n tra to p o r u n p eriod o d e tie m p o especificad o, c o m o su c e d e c o n lo s co n tra
to s co lectivos. L o s p ro feso re s, p o r lo regular, tienen u n co n tra to anual y n o so n e m p le ad o s
v o lu n tarios. A dem ás, lo s em p le ad o s qu e reportan u n a cto ilegal, c o m o lo s qu e presen tan
d e n u n cias, n o están su je to s al em p le o v o lu n ta rio .8 R e c u e rd e del c a p ítu lo 2 q u e la L e y
S a rb a n e s-O x le y b rin d a a m p lia p ro te c ció n a lo s e m p le ad o s q u e p re se n ta n d e n u n cias. E l
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 413
C o n tra to n o e s c rito que se crea cuan do ja r para un em pleador, p ero no existe u n c o n tra to en cu a n to a la du ració n del em pleo. E n
un e m plead o acepta tra b a ja r para u n em g en eral, g ra n p arte del siste m a legal d e E sta d o s U n id o s p resu m e qu e lo s p u e sto s d e trabajo
ple a d o r, pe ro n o e x is te u n a c u e rd o en d e tale s e m p le ad o s pueden term in arse a volu ntad del em pleador, y qu e e so s e m p le ad o s tie
c u a n to a la d u ra c ió n de l em pleo. n e n u n d e re ch o sim ila r para aban d on ar s u s trab ajo s en cu alq u ier m o m en to. H istóricam ente,
e n v irtu d d e u n p reced en te d e d e re ch o co m ú n d e u n sig lo d e an tigü ed ad en E sta d o s U n i
do s, un em p le o d e du ración indefinida p od ría, en ge n eral, d a rse p o r term in ado cu an d o a sí
lo deseara cu alq u iera d e la s partes.
A unque el co n ce p to del em pleo volu n tario se ha erosion ado u n tan to en lo s ú ltim os años,
u n a decisión recien te en la Suprem a C o rle d e C aliforn ia ha revertido la tendencia. A n terior
m ente, d e acu erd o c o n la resolución d e 1988 del c a so Foley versus Interactive D ata Corporation
- la cu a l m arcó u n h ito en la h istoria-, lo s em plead os qu e reun ían c ie rto s criterio s, incluyendo
antigüedad en el trabajo, prom ociones, aum en tos y revisiones favorables, podían argu m entar
la existencia d e u n co n tra to implícito por los hechos y solam en te podrían se r desp ed id os p o r c a u
s a s legítim as.9 M á s tarde, en el c a s o de G uz versus BechtelNational, Inc., la c o rte estableció que
lo s criterio s establecidos en la resolución d e Foley, en s í y p o r s í m ism os, “n o constituían u n a
garan tía con tractual d e la segu rid ad futura en el em pleo” . Ya q u e lo s p ro p io s d o cu m en to s es
crito s person ales de Bechtel “ n o im ponían restriccio n es so b re la s p rerrogativ as d e la co m p a
ñía p a r a elim inar p u estos o u n id ad es d e trabajo, p o r algu n a razón o sin n in gun a razón ” , G u z
no tenía u n co n trato im plícito qu e p ud iera presentar ante un ju ra d o .10
E n 1987, el estado d e M on tan a term in ó eficazm ente c o n el em p leo volu n tario c o n su
L e y d e D esp id o Injustificado del E m p leo ( IMvngful Dischargefrom Employment Act, W D E A ).11
D e sp u é s d e u n p eriod o d e prueba (seis m e se s s i n o s e especifica o tr a disposición), u n em
p le a d o de M o n ta n a n o p u e d e s e r d e sp e d id o sin u n a causaju stificad a. A u n qu e la ley cita d a
realm ente term in ó con el em pleo voluntario, tam bién elim inó con eficacia la s en orm es indem
n izacion es p o r dañ os. L a s indem nizaciones g e n e ra le s p o r d añ o em ocion al y tribulación y a no
existen. C o n tan só lo u n a excepción extrem adam ente lim itada, tam bién p rohíbe lo s d añ o s p u
n itivos. L o s su eld o s y la s prestacio n es p erd id o s (o caíd os) tienen ah ora u n m áxim o d e cu atro
años, m en os lo qu e el em pleado podría haber g an ad o con u n a diligencia razonable.12 E l tiem po
dirá si o tr o s estad o s sigu en a M on tan a y term inan co n el em pleo voluntario.
L a s c o rte s han hecho cie rta s excep cion es a la d octrin a del em p leo vo lu n tario. A lg u n as
d e é sta s incluyen la p ro h ib ición d e d e sp id o s qu e v iolen la política pública, p erm itir a lo s
e m p le ad o s p resen tar qu ejas b a sa d a s en re p re se n tacio n es h e ch as en m an u ales d e em p leo , y
p e rm itir qu e la s re cla m a cio n es s e b asen en la d o c trin a d e l d e re ch o c o m ú n d e la bu en a fe
y la s n egociacion es ju stas. L o s em p le ad o re s pueden to m a r c ie rta s m e d id as p ara p ro tegerse
co n tra lo s litig io s p o r d e sp id o s in ju stificados b a sa d o s15 en u n a v io lación d e u n co n tra to d e
em p leo im p lícito .14 L a s declaracion es hech as en c ie rto s docum en tos, c o m o las fo rm as d e s o
licitu d de em p leo y lo s m an u ales d e política qu e su g iera n u n a se g u rid a d en el em p leo o un
em p leo p erm an en te, d eb en evitarse s i lo s em plead ores d esean m in im izar lo s c a r g o s p o r de s
p id o s in ju stificados. D e c ir a una p erso n a du ran te u n a entrevista d e trab ajo qu e puede esp e
rar co n serv ar el em p leo tan to tiem p o c o m o lo d e se e p od ría co n sid era rse c o m o u n acu erd o
co n tractu al y c o m o la b a se para in iciar u n p le ito le g a l.15 U n a p erso n a n o debería s e r c o n
tratada sin u n re con ocim ien to firm ad o d e l d e sc a rg o d e resp o n sab ilid ad volu n tario (recu erde
la so licitu d d e em p le o d e C o n o c o Inc. qu e s e p resen tó en el cap ítu lo 6). A dem ás, el m anual
d e p o lítica d e b e estab lecer el d e sc a rg o d e resp on sab ilid ad claram e n te en negritas, co n letras
m ás g ra n d e s qu e la s n orm ales, d e tal m an era q u e qu ed e m u y c la ro p ara el em p lead o qu e se
trata d e u n a relació n voluntaria. O tr o s lin eam ien tos qu e p u eden ayudar a la s o rg a n iz ac io
n es a evitar lo s ju ic io s leg ales p o r de sp id o s in ju stificados incluyen definir cla ra m e n te lo s d e
b eres del trabajador, d ar u n a buena retroalim en tación d e m an era co n tin u a y llevar a ca b o
evalu acion es re a lista s del d esem p eñ o so b re u n a b a se regular.
La ética se expuso en el cap ítu lo 2 , y hay qu ien es sostienen qu e aun cu an d o un em plea
d o r ten ga el d e re ch o le g a l d e despedir a un em plead o voluntario, existen c ie rto s lím ites éticos
qu e se deben considerar. A lg u n o s d e ésto s incluyen: e l despido únicam ente co m o ú ltim o re
curso, desp ués de qu e se han a g ita d o to d as la s d em ás opcion es; p rop orcion ar tan tas n otifica
c io n es co m o se a posible; o to r g a r el m ayor m o n to posible de p a g o p o r indem n ización y de
o tra s ayudas; n o despedir nunca a u n em pleado p o r una cau sa qu e no se a una ra z ó n legítim a
del n egocio (y n o p o r razon es personales, co m o re m p la z a d o p o r lo s h ijos d e l p rop ietario o p a
rientes); nunca m entir a u n em pleado en relación co n la razón para su despido; decir siem pre
la verdad. H a y qu e tratar al em pleado con tanta dignidad y respeto co m o sea posible.16 Sin em
bargo, no hay ninguna ley qu e afirm e qu e estas co n sid eracion es éticas tienen qu e segu irse.
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414 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
m
Describir el proceso d e la a c
Proceso de acción d iscip lin aria
FU p ro ce so d e acc ió n discip lin aria e s din ám ico y co n tin u o . Ya qu e la s accio n es d e u n a p er
ción disciplinaria, exponer sus
so n a pueden afectar a o tr o s individuos en un g ru p o d e trab ajo, la aplicación ad ecu ad a d e la
diversos enfoques y describir acción disciplin aria fom enta u n co m p o rta m ien to acep tab le p o r p arte d e o tr o s m iem b ro s del
b s problem as d e su a d m in is g ru p o . D e m an era op u e sta, una acc ió n discip lin aria ad m in istrad a d e m an era injustificada o
tración. in adecu ada p u e d e ten er un efe cto d añ in o so b re o tr o s m iem b ro s del gru p o.
FU p ro ceso d e acc ió n disciplin aria s e d escrib e en la figura 13-1. FU am b ien te externo
afecta a to d as la s á re a s d e la ad m in istración d e re c u rso s h um an os, incluyendo la s accio n es
discip lin arias. L o s c a m b io s en el am b ien te extern o, c o m o la s in n o v acio n es tecn ológicas,
p u eden h a c er in ap ro p iad a una re g la y tal v e z requ ieran d e n u evas re g la s. L a s leyes y la s d is
p o sicio n es del g o b iern o qu e afectan a la s p olíticas y a la s re g la s de una co m p añ ía tam bién
cam b ian co n stan tem en te. P o r ejem p lo, la L e y d e S a lu d y S eg u rid ad O cu p acio n al o c asio n ó
qu e m u ch as e m p resas estab lecieran r e g la s de segu rid ad .
L o s ca m b io s en el am b ie n te in tern o d e la em p re sa tam b ién p u eden alterar el p ro ceso
d e acc ió n discip lin aria. A través del d e sa rro llo o rgan izacio n al, la em p re sa puede c a m b ia r su
im agen o cu ltu ra co rp o rativa. C o m o re su lta d o d e este cam b io , lo s su p erv iso res d e p rim era
línea pueden m an ejar la acción discip lin aria d e una m an era m ás positiv a. L a s políticas d e la
o rgan izació n tam b ién tienen u n efe cto so b re el p ro ce so d e acc ió n disciplinaria.
FU p ro ce so d e acc ió n disciplin aria trata prin cipalm ente co n la s infraccio n es a la s reglas.
O b se rv e en la fig u ra 13-1 q u e la s r e g la s s e estab lecen para facilitar el lo g ro d e la s m e ta s
o rgan izacio n ales. L a s re g la s s o n g u ía s específicas para el co m p o rta m ien to en el p u esto d e
trabajo. L a s disp osicio n es re sp ecto d e h acer o no hacer a lg o en re la c ió n co n el lo g ro d e la s
ta re a s pueden s e r a ltam en te flexibles. P o r ejem p lo, u n a co m p a ñ ía está en e l d e re ch o de
proh ib ir a lo s e m p le ad o s qu e u sen el F a c e B o o k du ran te el trab ajo.
D e sp u é s de qu e la ad m in istración h a estab le cid o reglas, d e b e co m u n ic a rla s a lo s e m
p le ad o s, q u ien es d eb en c o n o c e r la s n o r m a s para s e r p e rso n a s d iscip lin ad as. L o s indivi
d u o s n o p u eden o b e d e c e r u n a re g la s i n o sa b e n q u e e x iste .19 FU a d m in istra d o r o b se rv a
en to n ce s el d e se m p eñ o de lo s tra b a ja d o re s y lo c o m p a r a co n la s reglas. Fj i ta n to q u e el
c o m p o rta m ie n to d e l em p le ad o n o v aríe c o n re sp ecto a la s p rá c tic a s a ce p ta b le s, n o hay
n e ce sid a d d e ap licar u n a acc ió n d iscip lin a ria , p ero c u a n d o el co m p o rta m ie n to d e u n em
p le a d o in frin ge una re g la , e s n ecesario to m a r u n a acción co rrectiv a. A plicar u n a acción d is
cip lin aria co n tra alguien c r e a c o n frecu en cia u n clim a p sico ló g ico in cóm od o. S in em bargo,
lo s ad m in istra d o res to d av ía pueden d o rm ir tran q u ilam en te d e sp u é s d e to m a r u n a acción
d isc ip lin a ria s i la s re g la s s e h an co m u n ica d o cla ra m e n te a to d o m u n d o . E l o b je tiv o d e la
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 415
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
F ig u r a 1 3 - 1 P ro c e s o d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria
acción d iscip lin a ría e s a lte ra r aqu el c o m p o rta m ie n to q u e p u e d a ten er un efe cto n e g a tiv o
s o b r e el lo g r o d e lo s o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les; el o b je tiv o in m ed ia to n o e s c a stig a r al
infractor. L a p alab ra disciplina p ro v ie n e d e la p alab ra discípulo, qu e en la tín s e relacio n a
estrech am e n te c o n enseñar. P o r lo tan to, la in ten ción d e la acción discip lin aría d ebe se r
a se g u r a r q u e qu ien la recib e la v e a c o m o u n p ro c e so d e a p ren d iz aje y n o c o m o a lg o que
in flig e d o lo r.
O b se rv e qu e el p ro ce so qu e s e d e sc rib e en la fig u ra 13-1 incluye la retroalim en tación
d e sd e el p u n to en el q u e s e to m a u n a acc ió n d isc ip lin a ría a p ro p ia d a h a sta la co m u n ic a
c ió n d e las re g la s a lo s em pleados. C u a n d o s e tom a la acc ió n discip lin aria a d ecu ad a, to d o s
lo s em p le ad o s deben co m p ren d e r qu e cie rto s c o m p o rta m ie n to s so n in aceptables y qu e no
deberían repetirse. Sin em b argo, si n o s e tom a u n a acc ió n disciplinaria adecuada, lo s em plea
d o s pueden co n sid era r qu e el c o m p o rta m ien to e s acep tab le y repetirlo.
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416 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
S i la s circu n stan cias en torn o d e to d as la s situ a c io n e s d e una acc ió n discip lin aria fu e
ran la s m ism as, no habría p rob lem a co n este en foq ue. S in e m b a rg o , co n frecuen cia la s s i
tu acion es so n m u y distintas, y en cad a c a s o individual d e acc ió n disciplin aria su elen estar
p resen tes m u ch as variab les. P o r ejem p lo, ¿la o rg a n iz ac ió n pen aliza a un em p lead o leal con
2 0 añ o s d e an tigü edad d e la m ism a m an era qu e a u n in d ivid uo q u e h a esta d o c o n la em presa
m e n o s d e s e is se m a n a s? A m enudo, u n su p erv iso r en cuen tra qu e no puede s e r c o m p le ta
m ente co n sisten te e im p e rso n al al to m a r u n a acc ió n disciplinaria. C o m o la s situ acio n es v a
rían , u n a acción d isc ip lin a ria p ro gre siv a e s m á s re a lista y m á s b e n e ficio sa ta n to p ara el
em plead o c o m o p ara la organ ización .
Web /^ \fvisdom ció n disciplin aria, algun as co m p a ñ ía s han fo rm alizad o el p rocedim ien to. U n e n fo q u e c o n
siste en estab lecer lin cam ien tos p a r a u n a acc ió n disciplin aria p rogresiva, c o m o s e m uestra
Acción disciplinaria en la tab la 13-1. Eln este ejem p lo, u n em p lead o qu e s e ausenta sin autorización re cib irá una
progresiva advertencia o r a l la p rim era v e z qu e ello su ce d a y u n a advertencia e scrita la segu n d a vez; la
h ttp ://h u m a n re s o u rc e s tercera vez, se rá d esp ed id o. B a tirse a g o lp e s en el tra b a jo e s una ofen sa qu e p o r lo regular
. a b o u t . c o m / o d / d i s c ip l i n e da c o m o re su lta d o el d esp id o inm ediato. Sin em b argo, s e deben desarrollar lin cam ien tos e s
S e p re s e n ta n n u m e ro s o s a r t í c u p ecíficos para d iversas o fe n sa s a efecto d e satisfacer la s n e ce sid ad es d e la o rgan izació n . P o r
los r e la c io n a d o s c o n la a c c ió n ejem p lo , en e l c a so d e lo s m ecán ico s d e aeronaves, el u so de anillos o d e joyería está e stric
d s c ip lin a r ia y c o n u n a a c c ió n tam en te p roh ibido. Eln el am b ien te d e las oficin a s p rob ab lem en te n o existiría tal regla. B á
d is c ip lin a r ia p r o g re s iv a . sicam en te, la re g la deb e aju starse a la n ece sid ad d e la situación .
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 417
F ig u r a 1 3 - 2 E nfo q u e d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria progresiva
T a b la 1 3 -1 L i n c a m i e n t o s s u g e r i d o s p a r a u n a a c c i ó n d is c ip l in a r i a
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n p r i m e r o , u n a a d v e r t e n c ia o r a l ;
s e g u n d o , u n a a d v e r te n c ia e s c r it a ; y t e r c e r o , d e s p i d o
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n a a d v e r t e n c ia e s c r it a y l u e g o e l d e s p i d o
D o rm ir e n el trab ajo
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo u n o o d o s d ía s su ce siv o s sin n o tific a c ió n
U s o n e g lig e n te de la p ro p ied ad
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n d e s p i d o in m e d ia to
Robo
B atirse a g o lp e s en el tra b a jo
F alsificar la s tarjetas d e asisten c ia
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo tre s d ía s su ce siv o s sin n o tific a c ió n
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418 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
D IL E M A Despedir o no despedir
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s u n s u p e rv is o r d e p rim e ra lín e a d e K w ik C o rp o ra tio n , u n fa b r ic a n te d e p a r
te s d e a u to m ó v ile s d e ta m a ñ o m e d ia n o . L o s tra b a ja d o re s d e la c o m p a ñ ía y e l d e p a rta m e n to d e u s te d
tie n e n u n a r e la c ió n m u y e s tr e c h a , y u s te d lo s c o n s id e r a c o m o s u f a m ilia El tra b a jo d e s u d e p a rta m e n to e n
tra ñ a p e lig ro s . E s e s p e c ia lm e n te im p o rta n te q u e to d o s lo s tra b a ja d o re s lle v e n s u s a n te o jo s d e s e g u rid a d , p o r
q u e e n e l p a s a d o h a h a b id o a lg u n o s a c c id e n te s s e rio s . L a c o m p a ñ ía tie n e u n a re g la q u e e s ta b le c e q u e
c u a lq u ie r e m p le a d o q u e n o s ig a la p o lític a im p la n ta d a r e c ib ir á u n a r e p rim e n d a e s c r it a e n la p rim e ra tr a n s g r e
s ión, y s e r á d e s p e d id o p o r la s e g u n d a in fra c c ió n . U s te d h a te n id o q u e d e s p e d ir a v a rio s tra b a ja d o re s e n el
p a s a d o c o n m o tiv o d e c o n d u c ta s s im ila re s . El o tr o d ía , A lie n S m ith , u n o d e s u s m e jo re s y m á s in flu y e n te s e m
p le a d o s , in frin g ió la r e g la re fe re n te a l u s o d e lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d y u s te d lo re p re n d ió . A u s te d le m o
le s tó te n e r q u e h a c e r e s o p o rq u e é l e s , s in d u d a , s u m e jo r e m p le a d o y c o n f r e c u e n c ia le h a a y u d a d o c u a n d o
u s te d t ie n e u n p r o b le m a c o n lo s d e m á s tra b a ja d o re s . A d e m á s , é l h a tr a b a ja d o e n la c o m p a ñ ía d u ra n te m u c h o
tie m p o . U s te d re a lm e n te s e s e n tirla p e rd id o s in é l. U s te d s e d irig e a la in s ta la c ió n d e tra b a jo d e A lie n y o b
s e r v a q u e , u n a v e z m á s , n o lle v a lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d . Él s a b e q u e a c a b a d e s e r s o r p re n d id o y r á p id a
m e n te s e p o n e lo s a n te o jo s y d ic e c o n u n a v o z d e s ú p lic a : “ P o r fa vo r, n o m e d e s p id a . L e p ro m e to q u e n o
v o lv e r á a s u c e d e r. E s s ó lo q u e ú ltim a m e n te h e t e n id o m u c h a s c o s a s e n la c a b e z a " .
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420 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Procedimientos de quejas
L o s p roced im ien tos de q u e ja s suelen ten er características com un es. Sin em b argo, la s v a
riacion es pu ed en reflejar diferen cias en las estru ctu ras o rgan izacio n ales o d e to m a d ecisio
nes, o bien, en el tam añ o d e u n a p lan ta o co m p añ ía. A lg u n o s p rin cipios ge n e ra le s b a sa d o s
en p rácticas am p liam en te d ifu n d id as sirv en c o m o lin cam ien tos ú tiles para una ad m in istra
ció n eficaz d e la s qu ejas:
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 421
• N a tu rale za d e la o fen sa
• P ro ce so deb ido y ex a c titu d del p rocedim ien to
• D o b le riesgo
• E x p ed ien te del qu ejoso
• A n tigü ed ad del em p lead o en la co m p añ ía
• C o n o cim ie n to d e la s reglas
• A dverten cias
• O b lig ato ried ad p o co estricta d e la s re g la s
• T ratam ie n to discrim in atorio
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422 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 423
Fecha: 1 d e a g o s to d e 2 0 0 9
D irig id o a: W a y n e S a n d e rs
Tem a: A m o n e s ta c ió n e s c rita
E s ta m o s m u y p re o c u p a d o s p o r q u e e l d ía d e h o y u s te d se p re s e n tó
a t r a b a ja r c o n t r e in t a m in u to s d e re tra s o y n o o fr e c ió n in g u n a
ju s tific a c ió n p a ra e llo . D e a c u e rd o c o n n u e s tro s re g is tro s , o c u r r ió
u n a in fr a c c ió n s im ila r e l 2 5 d e j u li o d e 2 0 0 9 . E n a q u e lla o c a s ió n ,
se le in f o r m ó q u e lle g a r t a r d e a l t r a b a jo es in a c e p ta b le . P o r lo
t a n t o , p o r e s te c o n d u c to le n o t if ic o p o r e s c rito q u e d e b e lle g a r a
t r a b a ja r p u n tu a lm e n t e . S erá n e c e s a rio d a r p o r t e r m in a d o su
c o n t r a t o d e t r a b a jo si e s to s u c e d e d e n u e v o .
Sírvase f i r m a r e s ta f o r m a p a ra in d ic a r q u e u s te d h a le íd o y
se d a p o r e n te r a d o d e e s ta a m o n e s ta c ió n . La f ir m a n o es u n a
in d ic a c ió n d e su a c u e rd o a l re s p e c to .
N o m b re
Fecha
F ig u r a 1 3 - 3 E je m p lo d e una
ad ve rten cia o a m o n e s ta c ió n e s crita
m
Explicar el c o n c e p to de
M ediador
U n m e d ia d o r es u n funcionario qu e tiene acceso a la alta adm inistración y quien escucha las q u e
m ediador y la resolución ja s d e lo s em pleados, hace la s investigaciones con d ucen tes y recom ienda la acción apropiada.
alternativa d e las disputas. C ada v e z m ás em p le ad o re s solicitan la presen cia d e u n m ediador en su s organ izacio n es para
ayudar a desactivar lo s p rob lem as an tes d e qu e se conviertan en pleitos legales o escándalos.28
M e d ia d o r : “ C u a n to s m ás m ecan ism os internos tenga u n a em presa para lidiar co n lo s p rob lem as internos,
F u n c io n a rio q u e tie n e a c c e s o a la a lta m e n o s probable será qu e esto s p rob lem as term inen en la co rte”, co n sid era A lian W eitzm an,
a d m in is tra c ió n y q u ie n escu ch a las q u e socio d e la firma legal P roskauer R o se L L P . E l m ediador e s u n co n sejero im parcial y neutral
ja s d e lo s e m plead os, realiza las in ve s qu e puede d ar a lo s em plead os co n sejo s co n fiden ciales acerca d e p rob lem as q u e van desde ad
tig a c io n e s c o n d u c e n te s y re c o m ie n d a la m inistradores abusivos hasta acusacion es d e actividades co rpo rativas ilegales.29 E l m ediador
a c c ió n ap rop iad a. de la organ izació n e s design ado p o r el em pleador, d e tal m an era qu e to d o s lo s em plead os pue
dan buscar asistencia inform al y confidencial para resolver lo s p rob lem as sin perder de vista el
cu rso qu e se dará a su s preocupaciones. E l m ediador por lo regular es independiente d e la ad
m inistración y se reporta cerca o den tro del alto m an do de la organización.
R e s o l u c ió n a l t e r n a t i v a d e
d is p u t a s :
Resolución alternativa de disputas:
P ro c e d im ie n to a tra vé s d e l cual el e m
plea do y la c om p añ ía acue rdan e n fo rm a A m ed id a qu e h a au m en tad o el n ú m ero d e ju ic io s leg a les re lacio n ad o s co n el em pleo, las
a n tic ip a d a q u e c u a lq u ie r p ro b le m a será co m p añ ías h an bu scad o la form a de p ro tegerse co n tra lo s c o sto s y la s incertidu m bres del s is
tra ta d o p o r lo s m e d io s co n ve n id o s. tem a ju dicial. L a r e s o l u c ió n a l t e r n a t i v a d e d is p u t a s e s un p rocedim ien to a través d e l cu al el
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424 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
El cese o despido
D escribir el ce se o despido, E l c e se o d esp id o e s la sa n ció n m ás se v e ra q u e u n a o rg a n iz ac ió n p u e d e im p o n e r a u n em
asi co m o el d espido d e em pleado; p o r esa razón , e s la fo rm a d e acción disciplin aria q u e deb e co n sid era rse co n m ay o r
pleados a varios niveles. cu id ad o . L a experiencia de s e r d e sp ed id o e s traum ática p ara lo s em p lead os, in d ep en d ien te
m en te d e s u p o sició n en la o rgan izació n . P u ed en exp erim en tar se n tim ie n to s d e fracaso ,
tem or, d ecepción y e n o jo .56 T am b ién e s u n m o m en to difícil p ara quien tom a la decisión d e
hacer el d esp id o . S a b e r qu e esta m ed id a afectará no so la m en te a l em p lead o sin o a la to tali
dad d e u n a fam ilia e s a lg o qu e m agn ifica la s dim en sio n es del asu n to. N o sa b e r c ó m o re a c
c io n a rá el em p le ad o d e sp ed id o tam b ién su e le c r e a r u n a a n sie d a d c o n sid e ra b le en el
adm in istrador e n c a rg ad o d e hacer el an u n cio . E s p osib le qu e u n in d ivid uo d e sp ed id o re s
p on d a c o n v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo .57
C u a n d o s e to m a la d ecisió n d e d esp ed ir a u n trab ajador, el em p le ad o en re alid ad no
debería e sta r so rp re n d id o d e la decisión , y a qu e se g u ra m e n te s e le hicieron adverten cias ex
plícitas an tes d e d esp ed irlo . T a l v e z tam b ién s e le in d icó qu é p a so s e sp e cífico s d e b ería s e
gu ir p ara co n serv ar e l trab ajo, y s e le d io a p o y o en e se sen tido . A sim ism o , e s p rob ab le qu e
se le haya d a d o un p eriod o razon ab le para cu m p lir c o n las exp ectativas del su p erviso r.58
L a investigación indica qu e lo s viern es p o r la tard e so n p ro b ab lem en te el m ejor m o
m en to para d e sp ed ir a u n em plead o, p orq u e así, el su je to en cu estió n tien e el fin d e se m a n a
para ca lm a rse . E l ch e q u e d e liq u id ació n d eb e e sta r d isp o n ib le en e l m o m e n to del desp id o .
A dem ás, al d esp ed ir a u n trab ajad o r al fin al del día s e dejan p o c a s op o rtu n id ad es para dis
cu sio n es en tre el p erso n a l q u e s e queda, p u es ello p od ría c a u sa r in terru p cion es en el lugar
d e trab ajo. L o s ad m in istrad o res d eb en tra ta r d e p lan ear el d esp id o y n o h acerlo c o n b ase en
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 425
p o r lo g e n e ra l b ien defin ido en el acu erd o en tre el sin d icato y la adm in istración . P o r ejem
plo, el hecho de in gerir b eb id as alcoh ólicas en el tra b a jo p od ría identificarse c o m o u n a razón
para u n d esp id o inm ediato. P o r o tr a parte, la s ausen cias pueden re q u erir d e tre s am o n esta
cio n e s escritas p o r el su p erviso r antes d e qu e pueda o c u rrir la acción d e despido.
C u a n d o la e m p re sa s e e n cu e n tra lib re d e sin d ic a to s, lo s e m p le a d o s p u eden s e r d e s
p e d id o s c o n m á s facilid ad , y a q u e tien en m á s p ro b a b ilid a d e s d e s e r e m p le a d o s v o lu n ta
rios. E n la m a y o ría d e la s o r g a n iz a c io n e s lib r e s d e sin d ic a to s, la s in fra cc io n e s q u e dan
lu g a r al d e sp id o e stá n e sp e cific ad a s en el m an u al d e e m p le ad o s d e la em p resa. E n o c a
sio n e s, en esp e cia l en la s o rg a n iz a c io n e s m á s p e q u e ñ a s, el p ro c e so d e l d e sp id o la b o ra l e s
in fo rm al y el su p e rv iso r d e p rim e ra lín ea co m u n ica a l o s tra b a ja d o re s q u é a cc io n e s a m e
ritan e l d esp id o . S in im p o rta r el ta m a ñ o de la o rg a n iz ac ió n , la a d m in istra ció n d e b e in
fo rm a r a l o s e m p le a d o s c u á le s s o n la s a c c io n e s q u e ju stific a n la te rm in a ció n d e su
c o n tra to .
Cese de ejecutivos
A d iferen cia d e lo s in d iv id u os qu e o cu p an la m ay oría d e lo s p u e sto s d e la o rgan izació n , lo s
dire cto re s ejecu tivos n o tienen qu e p reo c u p arse d e qu e s u s p osicion es se a n elim inadas. Su
prin cipal interés e s c o m p la c e r al co n se jo d e adm in istración , p o rq u e la co n tra ta ció n y el d e s
p id o del d ire cto r ejecutivo e s u n a d e la s prin cipales resp on sab ilid ad es d e dich o co n sejo .45 E n
u n estu d io qu e s e realizó para d escu b rir las ra z o n e s p o r las cu ales la s o rgan iz ac io n e s d e sp e
d ían a s u s d ire cto re s ejecutivos, s e en con tró qu e la m ay oría d e las v e c e s lo s c o n se jo s d e ad
m in istració n les h ab ían p erd id o la co n fian z a .46 L a du ración en u n p u esto s e h a vu elto
crecien tem en te incierta para lo s n u evos directores ejecutivos, y a qu e la ro ta c ió n en la s c o m
pañ ías d e Fortune 1000 e s alta. D e acu erd o c o n J o h n C h a lle n g e r C h allen ger, d ire cto r eje
cu tiv o d e G r a y and C h ristm a s, “ s i u ste d e s u n ejecu tivo, tal v e z y a v io la puerta gira to ria . La
ro tación d e lo s dire cto re s ejecu tivos au m en tó en u n 5 8 p o r c ie n to en en ero de 2 0 0 8 . L a s a c
cio n e s d e lo s ejecu tiv o s van a s e r o b serv ad as co n m ic ro sc o p io en tan to qu e el crecim ien to
eco n ó m ico s e d esacelere o re tro ce d a” .47
P o r lo regular, lo s ejecu tivos no tienen u n procedim ien to fo rm al d e apelación. L a s r a
z on es para el d esp id o pueden n o s e r tan c la ra s c o m o la s d e lo s e m p le ad o s d e nivel m á s bajo.
A lg u n as d e la s razo n es incluyen la s sigu ientes:
m
D escribir e l descenso d e c a
El descenso de categoría como una alternativa al despido
E l d e s c e n s o d e c a t e g o r í a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n em p le ad o a u n nivel m á s b a jo de
tegoría c om o una alternativa
deb eres y de resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo g e n e ra l u n a red u cció n d e la re m u n e
al despido. ración . E n el cap ítu lo 7, e l d e scen so de c a te g o ría s e exp u so c o m o u n a o p ció n legítim a d e c a
rrera qu e n o tenía n ad a qu e v e r co n la acción disciplinaria. E n e sta se cc ió n e l d e scen so de
D e s c e n s o d e c a te g o ría : ca teg o ría s e tra ta rá c o m o u n a altern ativa p ara el d esp id o en ca lid ad de u n a acc ió n d iscip li
Proceso d e desplazar a u n tra b a ja d o r a un naria. L a s em o cio n es co m ú n m en te llegan a u n nivel m u y alto cu an d o u n in d ivid uo e s re le
nivel m ás bajo d e deberes y d e responsa- g a d o d e su p u e sto .51 L a p erso n a re le g a d a puede su frir una p érd id a d e re sp eto p o r p arte de
bilidades, lo cual im p lic a p o r lo general lo s co m p añ ero s d e tra b a jo y sen tirse traicionada, m o lesta, en ojad a y decepcion ad a.52 Por
una red ucció n d e la rem uneración. o tr o lado, e s p o sib le q u e la produ ctividad d e l em p le ad o d ism in u y a aún m ás. P o r e sta s r a z o
n es, e l d e sc e n so d e c a te g o ría s e d eb e u sa r co n su m a cau tela. S i s e elige e sta m ed id a c o m o
altern ativa al d esp id o , s e d eb en h ace esfu erzo s para p reserv ar la a u to e stim a del individuo.
E s con ven ien te p regu n tarle c ó m o desearía qu e s e m an ejara el an u n cio d e la d isposició n . Se
deb e p roy ectar u n a im agen p ositiva d e la valía del em p lead o para la co m p añ ía.
E n u n a em p resa no sin dicalizada, el m an ejo d e lo s de sc en so s d e ca te g o ría p o r lo re g u
lar s e estab lece cla ra m e n te en el acu erd o en tre el sin d ica to y la adm in istración . E n c a s o de
qu e ten ga q u e to m a rse la decisió n d e relegar a u n tra b a ja d o r p o r u n desem p eñ o in satisfac
to rio , el sin d ica to deb e s e r n otificado de esa in ten ción explicando la s razo n es específicas
para tal decisión . C o n frecuencia, la m ed id a se rá cu estio n ad a y s e llevará a c a b o a través de
u n procedim ien to form al d e quejas. Para qu e el d e scen so d e c a te g o ría se a re sp eta d o , e s n e
ce sa rio ten er al día la d o cu m en tación resp ectiva. A un c o n lo s p ro b lem as qu e se aso cian con
u n descen so d e ca teg o ría ju stificad o, c o n frecuen cia e s m ás fácil re le g a r a u n em p lead o que
d e sp ed irlo . A d e m á s, el d e sc e n so d e ca teg o ría e s c o n frecu en cia m e n o s d ev a sta d o r para el
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428 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
Transferencias
D escribir las transferencias, E l m ovim iento lateral d e u n trabajador den tro d e u n a organización se denom ina t r a n s f e r e n e i 3.
las prom ociones, las U n a transferencia puede se r iniciada p o r la em presa o p o r u n em pleado. E l p ro ceso n o im plica
renuncias y los retiros com o y n o d eb e im plicar qu e una person a esté sien do prom ovida o relegada. L a s transferencias sir
factores q ue intervienen en ven a v arios propósitos. Prim ero, la s co m p añ ías co n frecuencia necesitan reorganizarse. L a s
las relaciones internas d e los oficin as y lo s departam en tos se crea n y se suprim en en respuesta a la s n ecesidad es d e la co m
empleados. pañía. A l integrar la s posicion es c re a d a s p o r u n a reorganización, la com pañ ía tal v e z ten ga que
m ovilizar a lo s em plead os sin prom overlos. L a s reubicacion es con m otivo d e transferencias so n
T r a n s fe r e n c ia : m ucho m ás co m u n es q u e en el caso d e la s prom ociones. P u ed e existir una situación sim ilar
M o v im ie n to lateral d e u n tra b a ja d o r den cu an d o se cierra una oficina o u n departam ento. E n vez d e despedir a lo s em plead os valiosos,
tr o d e una o rg a n iza ció n . la adm inistración opta p o r transferirlos a o tr a s áreas den tro d e la organización. E stas transfe
rencias pueden im plicar el desplazam iento d e u n em pleado a o tr o escritorio den tro d e la m ism a
oficina o a u n a localidad qu e se encuentre en otra parte del m undo.
U na segu n d a razón p ara la s transferencias e s h acer qu e la s posicion es estén dispon ibles
en lo s ca n a le s p rim ario s d e la s p rom ocion es. L a s em presas se organ izan p o r lo g e n e ra l den
tro d e u n a estructura jerárquica qu e se asem eja a u n a pirám ide. C a d a p rom oción sucesiva es
m ás difícil d e o b ten er p o rq u e existen m en os posicion es. E n ocasio n es, lo s em plead os m uy
productivos, p ero no idón eo s p ara una prom oción, obstruyen lo s can ales de ascenso. O tro s
em plead os cap a cita d o s en la organ izació n encuentran qu e su s op o rtu n id ad es d e prom oción
están bloqueadas. C u a n d o esto su cede, lo s adm in istradores fu tu ro s m ás ca p a c e s d e u n a em
p resa buscarán em pleo en cu alqu ier o tr a p arte. P ara m antener a b ie rto s lo s ca n a le s d e p rom o
cion es, la em p resa puede tom ar la decisión d e transferir a a q u ello s em p le ad o s qu e n o so n
idón eo s para recib ir u n a p rom oción p ero qu e so n produ ctivos a su nivel organizacional.
O tra razón p ara la s tran sferen cias e s satisfacer lo s d e se o s p erso n ales d e lo s em plead os.
L a s razo n es para el d e se o d e u n a tran sferen cia so n n u m erosas. U n in d ivid uo querrá a c o m
p añ ar a su có n y u ge qu e fue tran sferid o a u n a nueva localidad, o deseará trab ajar m ás cerca
d e c a sa para h acerse c a r g o de s u s p ad re s d e edad avan zada, o q u izá le d isg u ste ten er que
h acer u n la rg o tray ecto d esd e s u c a s a h asta el trab ajo. F a c to re s c o m o é sto s so n d e im p o r
tancia tal qu e lo s em p le ad o s s e sen tirán ten tad os a ren u n ciar s i n o s e ap ru eb a la tran sferen
c ia re q u erid a. E n ve z d e c o rre r el rie sg o d e p erd er a u n em p lead o valioso, la em p re sa puede
estar d e acu erd o co n la transferencia.
L a s tran sferen cias tam b ién so n un m e d io efectivo p ara lidiar c o n lo s co n flic to s d e p er
so n alid ad es. A lg u n o s in d iv id u os sim p lem e n te no s e pueden llevar bien co n o tro s. S i lo s in
d iv id u o s en cu estió n so n e m p le ad o s valio so s, u n a tra n sfere n c ia p od ría s e r u n a so lu ció n
adecuada para el problem a. P e ro lo s adm in istradores deben to m a r en cu en ta el a d a g io que
afirm a qu e “ el c é sp e d sie m p re e s m á s v erd e del o tr o lad o d e la reja” . C u a n d o algu n o s e m
p le ad o s s e enfrentan c o n u n co n tratie m p o tem poral, piden d e in m ediato una transferencia
an tes d e tra ta r siq u iera d e so lu cio n a r el problem a.
P o r ú ltim o, ante u n n ú m e ro lim itado de niveles adm in istrativos, s e e stá vo lv ien d o n e
ce sa rio qu e lo s ad m in istrad o res ten gan u n a am p lia v aried ad d e exp erien cias an tes d e lo grar
una p ro m o ció n . L o s individuos qu e deseen una m ovilidad a sc en d en te c o n frecuen cia ex
p loran lo s p osib les m o vim ien tos laterales, lo qu e les p e rm ite apren der nuevas habilidades.
Prom ociones
P r o m o c ió n : U n a p r o m o c i ó n es el m ovim ien to d e u n a perso n a hacia u n a p o sició n de nivel m á s alto en la
M o v im ie n to d e una p e rso n a ha cia un o rgan izació n . E l térm in o promoción es u n a de las p alab ras co n m ayor carg a em o cio n al en el
nivel m ás a lto d e n tro d e una organización. cam p o d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. U n individuo qu e re cib e u n a p rom o ción
recib e p o r lo re gu lar re co m p e n sas fin an cieras adicion ales y el estím u lo d e su e g o aso ciad o
c o n e l logro . L a m ayoría d e lo s em p le ad o s s e sien ten bien c o n re sp ecto a la p o sib ilid ad d e
se r prom o vid os. P e ro p o r c a d a individuo qu e o b tien e u n a prom o ción , existen o tr o s qu e no
fueron seleccio n ad o s. S i e so s individuos d eseab an c o n vehem encia esa p rom o ción o s i su
can d id ato favorito no fu e elegido, tal v e z b ajen el ritm o en el d esem p eñ o d e su s actividades
o inclu so ren u n cien . S i el c o n se n so d e lo s e m p le ad o s d irectam en te im p lica d o s e s qu e se
p rom o vió una p erso n a in correcta, s e g e n e ra rá un resen tim ien to co n sid erab le.
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 429
Renuncias
A un cu an d o u n a organización esté totalm en te em peñada en con vertirse en u n buen lugar para
trabajar, lo s em plead os algun as v e ce s renunciarán. T a l v e z algu n o s em plead os n o vean o p o r
tun idades de p rom oción, o p o r lo m e n o s no la s suficientes, y se irán a otra p arte. U n a cierta
can tid ad d e ro tación e s saludable para una organ izació n y c o n frecuencia e s n ecesaria para
brindar a lo s em plead os la o p o rtu n id ad d e satisfacer su s o b je tiv o s d e carrera. Sin em bargo,
cu an d o la rotación se vuelve excesiva, la em presa deb e hacer a lg s para dism inuirla. P o r lo re
gular, lo s em plead os m ás calificad o s so n aq u ellos qu e renuncian porq u e tienen m ás movilidad.
P o r o tr o lado, lo s em plead os m argin alm en te cap a cita d o s se m uestran ren u en tes a abandon ar
la em presa. S i una can tid ad excesiva d e lo s elem en tos altam en te calificad o s y co m p e ten te s
abandonan la em presa, habrá qu e en co n trar una form a de revertir la tendencia.
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430 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 431
cla se . Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, p erm itir qu e u n trab ajad o r perm an ezca en el puesto
d e tra b a jo u n a v e z qu e ha p resen tad o u n a renuncia g e n e ra algu n o s p rob lem as. S i existen
se n tim ie n to s n egativ o s en tre el em p le ad o y e l su p erv iso r o la co m p a ñ ía , e l em p lead o se
p u e d e co n v e rtir en u n a fu erza perju dicial. S o b re una b a se selectiva, la em p resa tal v e z desee
p ag ar a algu n o s em p le ad o s p o r el tiem p o d e la notificación an ticipad a y p edirles qu e s e re
tiren d e in m ediato.
Retiros
M u c h o s e m p le ad o s d e g ra n an tigü ed ad ab an d on an u n a o rgan izació n c o n m o tivo d e s u re
tiro o ju b ilación . L o s p lan es d e retiro (d e lo s cu a le s s e habló en el cap ítu lo 10) s e basan en
el hecho d e qu e el em p lead o llegu e a u n a cie rta edad, qu e haya trab ajad o u n c ie rto núm ero
de añ o s c o n la em presa, o en am b a s co sa s. E n la actualidad, la m ay oría de lo s e m p le ad o s no
está n h acie n d o plan es p ara u n re tiro tradicional, en el qu e s u ca rrera la b o ra l tiene un fin d e
finitivo y a b ru p to a una ed ad específica, c o m o lo s 62 años, p o r ejem p lo. L a m ayoría d e lo s
in d iv id u o s esp e ra n tra b a ja r en algú n g r a d o d e sp u é s d e su retiro , o p lan ean a d o p ta r u n a
m o d alid ad m ás gra d u a l para la tran sició n h acia el retiro . M u c h o s desean in tro d u cir p au la
tin am ente e l re tiro trab ajan d o m e n o s horas a m ed id a qu e s e acercan a lo s 65 años, o después.
E s m á s p rob ab le qu e s e pon ga en p ráctica u n re tiro p o r e ta p as en la s firm a s d e consultoría,
la s instituciones educativas, lo s se rv icio s d e aten ción m é d ica, la s p rácticas privadas, la s ven
ta s al m ay o reo y la distribución, y o tr a s o rg an iz ac io n e s sim ilares.66 L a L e y d e P ro tecció n de
la s P en sio n es d e 2 0 0 6 (la cu a l s e exp u so en el ca p ítu lo 10) au toriza u n retiro lim itad o por
etap as p erm itien d o re tiro s del plan d e p en sion es en se rv icio em p ezan d o a la ed ad d e 62 añ o s
y n o a p artir d e lo s 65.67 L o s em p le ad o s d e L e e M e m o ria l pueden tra b a ja r u n a can tid ad tan
re d u cid a d e tiem p o c o m o 16 h o ras p o r se m a n a y aún s e r elegib les para la s prestacio n es. E l
p lan d e re tiro p o r e ta p as d e M e rc y H ealth p erm ite a lo s e m p le ad o s co n ed ad e s de 5 0 añ o s
y m ás re d u c ir el n ú m e ro de horas trab ajad as a la v e z qu e m an tienen s u s p restacio n es.68 E n
el m o m en to del re tiro , lo s ex em p le ad o s p o r lo re gu lar recib en s u p a g o ya s e a a p artir d e un
plan d e p resta c io n es d efin id as o a p artir d e u n plan d e co n trib u cio n e s definidas.
A lg u n as v e ce s s e o fre c e rá a lo s e m p le ad o s un re tiro an ticip ad o an tes d e qu e alcancen el
re q u isito n orm al d e la du ración de se rv ic io d e n tro d e la o rgan izació n . E n el p asad o , el r e
tiro an ticipad o s e co n sid erab a u n a so lu ció n atractiv a cu an d o s e ten ían qu e hacer red u ccio
n e s a la fu erza laboral. L o s p la n es d e re tiro anticipado, lo s cu a le s g a n aro n aceptación en la
década de 1980, atrajeron a lo s tra b a ja d o res d e m a y o r ed ad qu e s e en fren tab an a despidos.
T am b ién dieron a la s co m p a ñ ía s u n a altern ativa an te la difusión d e lo s d e sp id o s en la prensa.
C o m p a ñ ía s c o m o P ro cter & G a m b le C o ., T rib u n e C o ., y L u ce n t T ech n o lo g ies h e ., ofrecían
u n re tiro a n ticip a d o a m iles de tra b a ja d o res. C u a n d o el D e p a rta m e n to d e A g ricu ltu ra de
E sta d o s U n id o s re d u jo s u fuerza d e trab ajo, s e h icieron o fe rta s d e adq u isicion es o de re ti
ro s anticipad os. S e o fre c ía un p a g o d e incentivos h asta d e $ 2 5 ,0 0 0 a c a m b io d e la renuncia
o el re tiro d e lo s e m p le ad o s d e la oficina gu b ern am en tal.69
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432 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
PERSPECTIVA
Ayuda para los expatriados: Un am igo ayuda a encontrar el cam ino
GLOBAL
M u c h a s c o m p a ñ í a s e s tá n u s a n d o u n s is te m a f o r m a l d e c o m p a ñ e ro s c u a n d o s e e n v ía a
tos e m p le a d o s a l c u m p lim ie n t o d e u n a a s ig n a c ió n e n e l e x tr a n je r o . E n u n a d e s u s p r im e ra s e x
c u r s io n e s e n In g la te r ra , e l s u d a fr ic a n o F e r d in a n d H e u g h s e p e r d ió . P o r f o r tu n a , T o n y M a rs h , s u c o m p a ñ e r o
o fic ia l d e r e u b ic a c ió n , e s tu v o a llí p a r a a y u d a r lo a e n c o n tr a r s u c a m in o . C o n la a y u d a d e M a rs h , H e u g h h a
r e c o rrid o ta m b ié n u n a v a r ie d a d d e o tr o s d e s a fío s d e r e u b ic a c ió n . Y a lo la rg o d e l c a m in o , h a n e n ta b la d o
u n a a m is ta d q u e h a fa c ilita d o la t r a n s ic ió n d e H e u g h y s u f a m ilia d e C a p e T o w n , S u d á fr ic a , h a c ia S h e ffie ld ,
In g la te r ra . P e ro t o d o e llo e m p e z ó c o n u n p r o g r a m a fo r m a l d e c o m p a ñ e r o s , u n o q u e c o n ju n tó a M a rs h y a
H e u g h e n u n e s fu e r z o p a r a a s is tir e l a ju s te d e lo s e x p a tr ia d o s , d e n tro y fu e r a d e la o fic in a , e n u n n u e v o
p a ís .70
L o s g r u p o s d e c o m p a ñ e r o s q u e s e e n c u e n tr a n e n B a lfo u r B e a tty in fo rm a n c o n f r e c u e n c ia a lo s e x p a
tr ia d o s a c e r c a d e la s n o rm a s y p o lític a s d e la o fic in a a n fitrio n a , lo s in v ita n a s u s c a s a s , lo s p re s e n ta n a lo s
a m ig o s y a la s re d e s , y lo s a y u d a n a re fo rz a r su c r e d ib ilid a d e n la o fic in a . T a m b ié n re c o m ie n d a n a lo s n u e
v o s r e s id e n te s s e r v ic io s d e a s is te n c ia m é d ic a d e e m e r g e n c ia , e s c u e la s p a r a s u s h ijo s , t ie n d a s d e c o m e s
tib le s y re s ta u r a n te s . B a lfo u r B e a tty , K P M G In te rn a tio n a l, y a lg u n a s o tr a s c o m p a ñ ía s g lo b a le s in v ie r te n e n
s is te m a s d e c o m p a ñ e r o s p a r a a liv ia r e l e s tr é s a l q u e s e s o m e te n p o r lo r e g u la r lo s n u e v o s r e s id e n te s y s u s
fa m ilia s , p a r a r e d u c ir e l tie m p o q u e é s to s n e c e s ita n p a r a tr a b a ja r a u n a p r o d u c t iv id a d m á x im a y p a r a a y u
d a r a a m in o r a r e l c o s to d e lo s p r o g ra m a s d e e x p a t r ia d o s . 71
" C u a n d o u n o v a a u n a f ie s ta d e c ó c te l p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a ís , p u e d e q u e d a r s e e n u n r in c ó n
y o b s e r v a r c ó m o s e c o m p o r t a n la s p e rs o n a s . O b s e r v a c ó m o s e s a lu d a n , si c o m e n m u c h o o p o c o , y o tr a s
fa c e ta s d e s u c o m p o r ta m ie n to " , s e ñ a la D o m in iq u e J . H e rr m a n n , d ir e c to r e je c u tiv o d e m o v ilid a d g lo b a l e n
K P M G In te rn a tio n a l c o n s e d e e n W o o d c liff L a k e , N u e v a J e rs e y . “ U n o n o tie n e e s a m is m a o p o r tu n id a d
c u a n d o a s is te a u n a re u n ió n d e n e g o c io s p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a ís ''.72
A l m u d a r s e a C o lo m b ia , N o e l K re ic k e r, f u n d a d o r d e IO R G lo b a l S e rv ic e s e n C h ic a g o , e x p e r im e n tó e n
fo r m a p e rs o n a l la s d ific u lta d e s a la s q u e s e e n fr e n ta n lo s e x p a tr ia d o s . C u a n d o K re ic k e r, s u e s p o s o y s u s
tre s h ijo s lle g a ro n a l p a ís , lo s n u e v o s c o le g a s d e s u e s p o s o d ije r o n q u e e s ta b a n d e m a s ia d o o c u p a d o s
p a r a a y u d a r a la f a m ilia r e c ie n te m e n te r e u b ic a d a a e s ta b le c e r s e . A s í q u e lo s K re ic k e rs tu v ie ro n q u e e n
c o n tra r, p o r s í m is m o s , u n a e s c u e la p a r a s u s h ijo s . P o r fo r tu n a , u n p a d r e d e la e s c u e la lo s a y u d ó a e n c o n
t r a r a lo ja m ie n to . É s a n o e r a la ú n ic a d ific u lta d q u e h a b ía q u e s u p e ra r. S u e q u ip a je s e q u e d ó d u ra n te tre s
s e m a n a s e n la p is ta d e a s fa lto d e u n a e r o p u e r to e m p a p a d o p o r la llu v ia p o rq u e n a d ie d e la o f ic in a d e l p a ís
a n fitrió n le s in fo rm ó q u e se a c o s tu m b r a b a d a r a lo s f u n c io n a r io s d e la a d u a n a lo c a l u n re g a lo p a ra q u e su
e q u ip a je q u e d a r a id e n tific a d o y f u e r a e n tr e g a d o e n su h o te l. E n la s lo c a lid a d e s d e u n a n u e v a a s ig n a c ió n ,
" la g e n te s u e le p e r d e r la p a c ie n c ia c u a n d o t ie n e q u e e s p e ra r , h a c ie n d o fila s m u y la r g a s , e l n ú m e ro d e su
id e n tific a c ió n d e c o n tr ib u y e n te s , o c u a n d o in te n ta r e g is tr a r s u a u to m ó v il" , a d v ie r te T im o th y D w y e r, d ir e c to r
n a c io n a l d e s e r v ic io s in te r n a c io n a le s d e c o n s u lta r í a e n R H d e K P M G L L P e n N u e v a Y o rk . “ E s e t ie m p o in a c
tiv o lo s a le ja d e la p o s ib ilid a d d e s e r p r o d u c tiv o s e n la o fic in a " .73
C u a n d o L a u r a P o n tic e llo , c o n s e je r a d e r e c u rs o s h u m a n o s y d e lid e r a z g o e n 4 C C o m p a n y , u n a fir m a d e
c o n s u lto r ía c o n s e d e e n S k a n e a te le s , N u e v a Y o rk , a c e p t ó u n a a s ig n a c ió n e n L o n d re s , e n c o n tr ó d if ic u lt a
d e s a l tr a ta r d e o r g a n iz a r a lg u n a s re u n io n e s . " D e s c u b r í q u e e l n iv e l [o r g a n iz a c io n a l] e s m u y im p o rta n te e n
e l R e in o U n id o . S i la s p e rs o n a s h u b ie ra n e n te n d id o q u e y o o c u p a b a u n n iv e l a lt o e n la je ra rq u ía , h a b ría n
e s ta d o m á s in c lin a d a s a a s is tir a la s re u n io n e s in ic ia le s q u e y o o r g a n ic é " . " L a f a lt a d e e n te n d im ie n to d e u n
e x p a tr ia d o c o n r e s p e c to la c u lt u r a d e l lu g a r d e tr a b a jo d e l p a ís a n fitrió n p u e d e c o n d u c ir a a lg u n o s p r o b le
m a s d e s d e e l p r in c ip io " , s e ñ a la D w y e r 74
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 433
R esum en
1. D e f in ir l a s re la c io n e s in te r n a s d e lo s e m p le a d o s .
L a s re la c io n e s internas c o n lo s em p le ad o s co n siste n en la s actividades d e adm in istración de
re c lu so s h u m an os aso ciad as co n el m o vim ien to del p erson al den tro d e la em p re sa u n a vez
qu e s e han co n vertido en m iem b ro s o rgan izacio n ales. Incluye la s accio n es d e prom oción,
transferencia, descen so de categ o ría, renuncia, suspen sion es, d e sp id o s y retiro s. L a disciplina
y la acción disciplin aria tam b ién s e incluyen aquí.
2. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e e m p le o v o lu n t a r io .
E l em p leo volu n tario e s u n co n tra to no e scrito qu e s e crea cu an d o u n em p lead o acepta tra
b ajar p ara un em plead or, p ero no existe u n acu erd o en cu an to a la du ración del em pleo.
3. E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e la d is c ip lin a y la a c c i ó n d is c ip lin a r ia .
L a disciplin a e s el e sta d o d e au tocon trol y de co m p o rta m ie n to o rd en a d o d e lo s em p le ad o s
qu e están p resen tes en una o rgan izació n . In dica el g r a d o d e tra b a jo d e eq u ip o g e n u in o que
existe. L a acción disciplin aria s e presen ta cu an d o s e invoca una sa n ció n co n tra u n em plead o
qu e d e ja d e satisfacer la s n o rm a s establecidas.
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la a c c i ó n d is c ip lin a r ia , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n f o q u e s y d e s c r ib ir l o s p r o b le m a s d e s u a d m in is t r a c ió n .
D e sp u é s d e qu e la adm in istración ha estab lecid o reglas, deb e co m u n icarlas a lo s em pleados.
E l a d m in istrad o r ob serv a en ton ces el d e se m p eñ o d e lo s e m p le ad o s y lo c o m p a r a c o n la s r e
g la s. Eln tan to qu e el co m p o rta m ien to del em p lead o no v aríe co n re sp ecto a la s p rácticas
a ceptab les, n o existe n ece sid ad d e u n a acción discip lin aria, p ero cu an d o el c o m p o rta m ien to
d e un em p lead o infringe u n a regla, e s n ecesaria u n a acción correctiva.
T r e s d e lo s co n ce p to s m á s im p o rta n tes so n la re g la d e la e stu fa calien te, la a c c ió n d is
ciplin aria p ro gre siv a y la acc ió n disciplin aria sin castigo .
L o s p rob lem as a so cia d o s c o n la adm in istración d e la acción discip lin aria incluyen: falta
d e cap acitación , tem or, e l hecho d e s e r la ú n ica person a en carg ad a d e la disciplina, cu lp ab i
lidad, tem or ante la p érd id a de la am istad , tiem p o perdido, pérdida d e la c a lm a y racio n ali
zación.
5. E x p l i c a r c ó m o s e m a n e j a n p o r l o r e g u la r l a s q u e j a s b a j o u n c o n t r a t o
c o l e c t i v o d e n e g o c i a c i ó n y c u á l e s e l p r o c e d i m ie n t o e n l a s o r g a n iz a c io n e s
lib r e s d e s i n d i c a t o s .
E l procedim ien to d e q u e ja s d e p a so s m ú ltip les e s la m o d alid ad m ás co m ú n . Ej i el p rim er
paso, el em p lead o presen ta p o r lo re g u la r la q u eja en form a oral e in form al ante el su p erv i
s o r in m ed iato en la presen cia del rep resen tan te sin dical. S i la q u eja qu ed a sin reso lv erse, el
sigu ien te p a so im p lica u n a reun ión en tre el g e ren te d e la p lan ta o el g e ren te de re c u rso s
h u m an o s y fun cion arios del sin d icato d e nivel m ás alto, c o m o e l c o m ité d e q u ejas o el agen te
o ad m in istrad o r del n e g o c io . S i la q u e ja no s e resu elve en e sta reun ión , s e h ace u n a apela
c ió n al tercer paso , el cu a l im p lica p o r lo re gu lar al rep resen tan te la b o ra l m á s alto d e la em
p re sa (c o m o e l v icep resid en te d e re lacio n e s industriales) y a lo s fu n cion ario s del sin dicato
d e alto nivel. U n a q u eja qu e perm an ece sin resolverse a la co n clu sión d e l tercer p a so puede
enviarse a arb itraje, sie m p re y c u a n d o ello esté previsto en el acu erd o y el sin d icato decida
perseverar.
Eln la s em p resas no sin dicalizadas, lo s m edios p ara la reso lu ció n d e las qu ejas varían. U n
p rocedim ien to d e q u ejas bien diseñ ad o y Ubre d e sin d ica to s asegu ra qu e e l em p lead o ten ga
u n a o p ortu n id ad am p lia para p resen ta r q u ejas sin tem o r d e su frir represalias.
6. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e l m e d ia d o r y la r e s o l u c ió n a lt e r n a t iv a d e la s
d is p u t a s .
U n m e d ia d o r es u n fun cion ario qu e tien e a c c e so a la alta adm in istración y quien escu ch a las
qu ejas de lo s em p le ad o s, la s investiga y re co m ie n d a la s accio n es pertinentes. L a s re so lu cio
n es altern ativas d e la s d isp u tas so n u n p rocedim ien to a través del cu a l el em p lead o y la c o m
pañía están anticipad am en te d e a c u e rd o en qu e cu alq u ier p ro b lem a s e tratará a través d e lo s
m e d io s convenidos.
7. D e s c r ib i r e l c e s e o d e s p id o , a s í c o m o e l d e s p i d o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .
E l c e se o d e sp id o e s la san ció n m á s severa qu e puede im p o n e r u n a o rgan izació n a u n em
p lead o; p o r co n sigu ien te, e s la fo rm a d e acc ió n discip lin aria qu e d e b e c o n sid era rse c o n el
m ayor cuidado. Sin atender a la s sim ilitudes en lo s desp id os de lo s em pleados a v arios niveles,
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434 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 435
13. D escrib a brevem ente las técnicas qu e están disponibles para determ inar las verdaderas
razones por las que un individuo decide abandonar una organización.
14. D istinga entre descensos de categoría, trasferendas y prom odon es.
Pregunta
1. ¿ E s t á u ste d d e acu erd o co n la d ecisión d e T o n i? F u n d am en te s u respu esta.
Preguntas
1. ¿C o n sid e r a u sted qu e las en trevistas d e s a lid a fu eron e x actas? E xp liq u e su respu esta.
2 . ¿ C u a l co n sid e ra u sted qu e fue la c a u sa d el p rob lem a d e la rotación d el p erso n al?
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436 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 437
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PAI TE I C H I
O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:
C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s s o b o rn o s e n
la a r e n a in te rn a c io n a l.
C te s c rib ir la e v o lu c ió n d e la s e m p r e s a s
g lo b a le s y d e la a d m in is tr a c ió n d e
re c u rs o s h u m a n o s a n iv e l
in te rn a c io n a l.
E x p lic a r c ó m o e s la d o ta c ió n d e
p e rs o n a l a n iv e l g lo b a l.
E x p lic a r la r e m u n e ra c ió n g lo b a l.
C te s c rib ir la s e g u r id a d y la s a lu d e n u n
c o n te x to g lo b a l.
C te s c rib ir la s re la c io n e s la b o ra le s y c o n
tos e m p le a d o s a n iv e l g lo b a l.
C te s c rib ir lo s fa c to re s le g a le s y
p o lític o s q u e r e p e rc u te n e n la
a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s a
n iv e l g lo b a l.
E x p lic a r e l fu n c io n a m ie n to d e lo s
e q u ip o s v ir tu a le s e n e l a m b ie n te
g lo b a l.
438
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CAPI TULO
Administración de recursos
humanos a nivel global
m
D escribir el efe cto d e los
En la actualidad se e s tá volviendo ca d a vez m á s d ifícil a rreg la r
o p era cio ne s p o r m e d io de so b o rn o s en la a re n a internacional, ya
sobornos en la arena
que m ás d e 3 0 países han prom ulgado leyes para la prevención
internacional. d el soborno.1 E stados U nidos tam bién está haciendo va le r c o n gran rigor la Ley de
P rácticas d e C orrupción en e l Extranjero (Foreign C orrupt P rácticos Act, FCPA), la cual
prohíbe q u e las em presas estadounidenses sobornen a funcionarios extranjeros. E n u n estudio d e 2007, el
4 3 p o r ciento d e la s c o m p a ñ ía s encuestadas reportaron q ue habían perdido nuevos negocios en los cinco
últim os años porque un com petidor había pagado un soborno.2 S e ha revelado que el conglom erado
em presarial alem án S iem ens AG pagó más d e $2,000 m illones en sobornos internacionales, im plicando a
partes q ue se encontraban a un nivel ta n alto d el organigram a c o m o el d ire c to r financiero y e l consejo d e
adm inistración. Pero ha habido num erosos c a s o s más. Baker H ughes pagó una cantidad sin precedentes de
$ 44 millones en sanciones para hacer fre n te a ciertos cargos por soborno e n Kazajistán. H u b o una gran
cantidad d e co rrupción en to m o a l program a denom inado “ Petróleo ira q u í a cam bio de alim entos” . Chevron,
Volvo, F low serve e Ingersoll-R and tuvieron q u e pagar liquidaciones d e rivadas de infracciones mayores.3 La
con d u cció n de negocios a nivel global expone a E stados U nidos y a o tra s com pañías a un am biente q ue
perm ite los sobornos, lo c u a l es contrario a la legislación estadounidense.
W illiam S teinm an, un socio d e Powell G oldstein q ue se especializa e n asuntos relacionados c o n la Ley
de P rácticas d e C orrupción e n el Extranjero, explica: “ H a y un apuntalam iento significativo. A proxim adam ente
desde 2 0 0 4 v im o s una a cció n significativa en co n tra d e la corrupción em prendida tanto por las com pañías
c o m o p o r los individuos. D esde entonces ha habido m ás casos d e leyes contra prácticas de co rrupción en el
extranjero q ue e n todos los a ñ o s anteriores, ya q ue la legislación fu e prom ulgada en fo rm a com binada. Esta
situación se ha sostenido sin q ue se vea un fin ” .4 Y la ley tiene fuerza: Lockheed C orporation pagó ce rca de
$ 25 millones por infringir la ley d e sp u é s de q ue s e descubrió q ue un ejecutivo había sobornado a un
funcionario d e l gobierno egipcio para ganar un contrato de v e n ta de aviones de carga.5 T itán C orporation
estuvo de acuerdo en pagar $28.5 millones e n m ultas por la falta d e supervisión y control d e sus 120
agentes q ue trabajan en 6 0 países. D ouglas A . Murphy, presidente de A m e rica n Rice Inc., fu e sentenciado a
6 3 m eses de prisión por pagar sobornos, m ientras q ue David O. Kay, vicepresidente d e la com pañía, fue
sentenciado a 37 m eses de confinam iento.6 C uando Lucent Technologies descubrió q ue los adm inistradores
d e s u s o p e ra cio n e s en C hina s o b o rn a ro n a los o fic ia le s d e l g o b iern o p ara h a ce r n e gocios ah í, la
c o m p a ñ ía de sp idió a la totalidad de su equipo administrativo d e alto nivel en ese país. A unque esta fo rm a d e
hacer operaciones d e negocios puede s e r m uy com ún en China, e s ilegal en E stados U nidos.7
Las c o m p a ñ ía s q u e no s o n e sta d o u n id e n se s se e n fre n ta n a m e n o s re striccio n e s en lo q u e respecta
a los so b o rn o s. A u n q u e los 3 5 sig n a ta rio s d e la c o n ve n ció n d e 1997 d e la O rg a n iz a c ió n pa ra la . Q
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440 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
luego, está e l hecho d e qu e ten er u n a base glo b al d e clien tes brinda algu n a protección co n tra
lo s m o m en to s difíciles d e lo s cic lo s n acio n ales d e lo s n eg o c io s. L a s co m p a ñ ía s qu e exp or
tan tienden a se r m ás rentables, a estar m e jo r org a n iz ad a s y a se r m á s co m p e titiv as q u e las
em p resas qu e s e encuentran co n ce n trad as exclusivam en te so b re una b a se n acio n al” .
L a m ayoría d e la s co m p añ ías se convierten inicialm ente en em presas g lo b a le s sin hacer
inversion es su stan ciales en p aíses extranjeros, y a se a a través de exportaciones, del o to r g a
E x p o rta r: m ien to d e licen cias o d e la co n ce sió n d e franquicias. E x p o r t a r im plica ven d er en el extranjero,
V e n d e r e n el extran je ro, y a sea e n fo rm a en form a d irecta o indirecta, m ediante la con tratación d e a gen tes y distribu id ores extranje
directa o in d ire cta , m ediante la c o n tra ta ro s. E s u n a m a n e ra en la cu a l m u ch as em p re sa s p eq u eñ as in gresan al m e rca d o glo b al.
c ió n d e agentes y d is trib u id o re s e xtran L ic e n c i a e s un acu erd o en virtu d del cu a l u n a organ izació n o to rg a a u n a em presa extranjera el
jeros. derech o a u sa r p ro p ied ad es in telectuales c o m o patentes, d erech os d e p rop ied ad literaria,
p ro ce so s d e m an ufactura o n om b res co m erciale s du ran te u n p eriod o específico. E l o to r g a
U c e n c ia :
m ien to d e licen cias p o r lo regular está lim itado a la s co m p añ ías d e m anufactura. F r a n q u i c i a es
/'c u e rd o e n v irtu d d e l cual una org an iza
una o p ció n a través d e la cu a l u n a com pañ ía o to rg a a o tr a em presa el derecho a realizar o p e
c ió n o to rg a a una em presa extran je ra el
racion es d e n egocio s de una m anera prescrita. L o s titulares d e la s fran qu icias deben segu ir
derecho a usar propiedades intelectuales
lin eam ientos o p era tiv o s m á s estrictos qu e la s en tid ades qu e obtien en U cencias.14 L a s fran qui
c o m o patentes, derechos d e pro pie da d li
c ia s so n co m u n es en tre la s em presas de servicios, c o m o lo s restau ran tes y lo s hoteles. T rico n
teraria, pro ce so s d e m anufactura o no m
R estau ran ts International ha reportad o u n a can tid ad d e 1,041 nuevas apertu ras de restauran
bres c o m e rcia le s d u ra n te u n pe rio d o
específico.
te s internacion ales p a r a s u s m arcas d e K F C , Pizza H u t y T a c o BeU, lo cu a l e s u n a c ifra qu e ha
su p erad o to d o s lo s ré co rd s.15 Para ayudar a lo s restau ran tes M c D o n a ld ’s a determ in ar dónde
F r a n q u ic ia :
deben establecerse, se ha desarroUado el B ig M a c Index. E ste ín dice e s una co m p aració n del
O pción a tra vé s d e la cual una com pañía p ro m ed io del p o d er adquisitivo del co n su m id or co n el c o sto local d e u n a ham burguesa B ig
m a triz c o n c e d e a o tra em presa el d e re M a c en u n restauran te M c D o n a ld ’s . P o r ejem plo, u n trab ajad o r p ro m ed io en T o k io puede
c h o d e rea lizar op era cio ne s d e ne go cio s co m p rar una B ig M a c co n d ie z m in utos d e trabajo, m ientras q u e u n trabajador en Jakarta,
d e una m a ne ra prescrita. Indonesia, deb e trabajar una ho ra y m edia p ara co m p ra r la m ism a h am b urgu esa.16 L a s fran
quicias están em pezando a estar dispon ib les en C h in a, donde el ráp id o su rgim ien to d e una
cla se media, dirigida p o r una p ob lación crecien te d e profesio n ales educados, está allan ando el
cam in o p ara el desarrollo d e esta m odalidad co m ercial.17
A unque las exportaciones, las Ucencias y las franquicias so n buenas o p cion es iniciales d e in
gre so a la globaU zación, para o b ten er u n a ventaja total d e la s o p ortu n idad es glob ales, la s co m
pañías deben hacer inversiones sustan ciales en o tr o s países. L a s em presas pueden variar m ucho
C o r p o r a c ió n m u l t i n a c i o n a l a i su g ra d o de participación glo b al. U na c o r p o r a c ió n m u lt in a c io n a l ( C M N ) es u n a em presa que
(C M N ): tiene su base en un p aís (la nación d e origen) y qu e produ ce b ien es o presta servicios en u n o o
Em presa q u e tie n e s u base e n u n país (la m ás países extranjeros (p a íse s anfitriones). U n a co rpo ración m ultinacional dirige op eracio n es
n a c ió n d e o rig e n ) y q u e pro d u ce bienes de manufactura y com erciaU zación en v a rio s países; estas op eracio n es so n co o rd in ad as p o r u n a
o presta s e rv ic io s e n u n o o m ás países com pañ ía m atriz, la cual tien e p o r lo gen eral su base en d p aís de origen d e la em presa.
e x tra n je ro s (p a íse s a n fitrio n e s ). U n n ú m e ro crecien te d e em p re sa s han evolucion ado m á s a llá d e la p latafo rm a m ulti
nacional para co n v ertirse en c o r p o r a c io n e s g lo b a le s ( C G ) , e s decir, en organ izacio n es qu e tie
C o r p o r a c ió n g l o b a l ( C G ) : n en u n id ad es co rp o rativ as en d iverso s países, la s cu a le s s e han in tegrad o para o p e ra r co m o
O rg a n iz a c ió n q u e posee u n id a d e s c o r una o rgan izació n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra ció n glo b al o p e ra co m o s i to d o el m u n d o
p o ra tiva s e n d iv e rs o s países, la s cuales fuera una so la entidad. L a s co rp o ra cio n e s g lo b a le s venden , en esen cia, lo s m ism o s p ro d u c
s e h a n in te g ra d o para op era r c o m o una to s en to d o el m u n d o co n co m p o n e n te s q u e pueden fab rica rse y /o d iseñ a rse en d iferen tes
o rg a n iz a c ió n e n to d o el m u n d o . p aíses. S e esp e ra qu e, co n el p a so del tiem p o , la globaU zación de la s co rp o ra c io n e s s e vuelva
m u ch o m ás co m ú n . N o h ace m u ch o s añ o s P ro cter & G a m b le era todavía u n a em p re sa e s
tadou n id en se qu e realizaba fu e rtes inversion es en m arc as de alim en tos. E n la actuaU dad es
u n a c o rp o ra ció n v e rd ad eram en te g lo b a l co n o p e ra c io n e s en 1 4 0 p aíse s y una v aried ad in
m ensa d e c a te g o ría s d e p ro d u cto s. S u s 3 0 líderes co rp o ra tiv o s so n u n g ru p o extrem ad a
m en te diverso , qu e represen ta a m u ch as cu ltu ra s y an teced en tes.18
E n la actuaUdad, la s co rp o ra cio n e s g lo b a le s se están tran sform an do en tran sn acio n ales.19
C o r p o r a c ió n t r a n s n a c i o n a l : U n a c o r p o r a c ió n t r a n s n a c ió n a l transfiere la s actividades lab orales a aqueU os lu g ares qu e tienen
O rgan ización q u e tra n sfie re las a c tiv id a el talento y la disposición para realizar el trabajo al co sto correcto. W ilU am J . AmeUo, d ire c
d e s la bo ra le s a a q u e llo s lu ga re s q u e tie tor ejecutivo d e Len o vo, el tercer p rodu ctor m ás g ra n d e d e co m p u tad o ras del m undo, co n si
nen el ta le n to y la d is p o s ic ió n para de ra qu e su fuerza d e tra b a jo g lo b a l constituye una estrategia d e “ fuen tes d e ab astecim ien to a
rea lizar el tra b a jo al c o s to c o rre c to . nivel m undial”. L e n o v o tiene oficin as ejecutivas en cin co ciu d a d e s del m undo y organ iza a su
fuerza laboral en torn o a cen tro s d e experiencia, co m o diseñadores d e hardware en Jap ó n y co-
m erd alizad ores en India. “U n o tiene q u e o p era r co m o si hubiera tan só lo u n a zona de tiem po”,
afirm a AmeUo. “ Y u n o tiene qu e estar siem pre alerta” .20
L a im portancia d e la adm inistración d e re cu rso s hum an os en el am biente g lo b a l se ilus
tra con el hecho d e q u e el H u m an R esource C ertification Institute tiene ahora u n com ponente
internacional. L a certificación de “ profesionista glo b a l en re cu rso s hum anos” se co n cen tra en
se is áreas d e la adm inistración internacion al d e recu rso s hum anos: adm inistración estratégica
d e R H a nivel internacional, eficacia organ izacio n al y desarrollo d e em pleados, d otación de
personal a nivel glo b al, adm inistración d e asign acio n es internacionales, rem u n eracion es g lo
bales, y relacio n es y regulacion es c o n lo s em plead os a nivel internacional.2 1
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442 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
Administración de recursos
Administración estratégica de recursos humanos a nivel global
humanos a nivel global
(ARHG):
Eli m u n d o está experim en tan do u n a fu erza d e tra b a jo g lo b a l crecien te. L o s p ro b lem as y las
U tiliz a c ió n d e recursos h u m a n o s a nivel
o p o rtu n id a d es d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l so n en orm es y s e e stá n expandiendo. L a
in tern acion al para el lo g ro d e o b je tiv o s
o rg a n iz a c io n a le s s in c o n s id e ra c ió n de
adm inistración de recursos humanos a nivel global (ARHG) e s la u tiliz a ció n d e re cu rso s
hu m an os a nivel internacion al p ara el lo g ro d e o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les sin co n sid eració n
d e la s fro n te ra s g e o g rá fic a s. L o s in d iv id u o s q u e tratan co n lo s a sp e c to s de lo s recu rso s
h u m a n o s g lo b a le s s e en fren tan a u n a m u ltitu d d e d e sa fío s m á s a llá d e s u s co n tra p arte s
HR nacionales. E s ta s co n sid era c io n es van d esd e la s b a rre ra s cu ltu rales y políticas h a sta a sp e c
to s internacion ales c o m o la rem u neración. A n tes d e qu e la alta ad m in istración to m e una
Web ^ - ^ Visdom decisión so b re u n a m o vilización glo b al, e s d e g ra n im p o rtan cia qu e s e co n sid ere la n atu ra
leza fun dam en tal d e lo s asp e c to s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s hum anos.
Organizaciones
L a s co m p añ ías qu e participan en la econ om ía g lo b a l h acen incluso un m ayor én fasis en
internacionales de lo s recu rso s h u m an os estratégicos. Q u ie n e s participan en la adm inistración d e lo s re cu rso s
recursos humanos hu m an os a n ivel in tern acion al desarrollan y trab ajan a través d e u n siste m a in teg ra d o d e
h t t p : / / w w w . if e b p . o r g adm inistración de re cu rso s h u m an os en lo s distin to s países, y la s áre a s fun cion ales aso ciad as
In te rn a tio n a l F o u n d a tio n o f c o n u n a adm inistración eficaz de re c u rso s h u m an os g lo b a le s so n sim ilares a aqu ellas qu e exis
E m p lo y e e B e n e fit P la n s . ten a nivel nacional, c o m o se m uestra en la figura 14-1. S i bien la s cin co fun cion es so n las
h t t p : / / w w w . ip m a - h r . o r g m ism as, la m anera en la cu a l se im plantan puede diferir. Para el lo g ro d e u n desem peño exi
In te rn a tio n a l P u b lic toso en c a d a área se requ ieren p rácticas só lid as d e u n a adm inistración d e recu rso s hum an os
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r globales. C o m o su ced e co n lo s re cu rso s hum an os nacionales, la s áreas fun cion ales n o están
H u m a n R e s o u rc e s . se p arad as n i so n distintas, sin o qu e se encuentran estrecham ente interrelacionadas.
h t t p : / / w w w . ip m a a c . o r g
In te rn a tio n a l P u b lic
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r
H u m a n R e s o u rc e s .
Dotación de personal a nivel global
h t t p : / / w w w . ih r im . o r g
L a plan eación estratégica, el re clu tam ien to y la se lecció n del talen to g lo b a l so n elem en tos
In te rn a tio n a l A s s o c ia tio n f o r
esen ciales del éxito co rp o rativ o en lo s tie m p o s m o d ern o s. A un que lo s fracasos d e lo s exp a
H u m a n R e s o u rc e In fo rm a tio n
triad o s o lo s c o sto s p o r u n desem p eñ o inferior a lo n orm al so n difíciles d e cuantificar, la
M a n a g e m e n t.
T o d o s lo s a n te r io r e s s o n s itio s
m ayoría d e lo s ejecutivos están d e acu erd o en que, en ese rubro, la s p érd id as so n sustanciales,
d e o r g a n iz a c io n e s
in te rn a c io n a le s d e R H . AM BIENTE G LO BAL
AMBIENTE EXTERNO
C o n sid e ra cio n e s legales ESTADOS UNIDOS M e rca d o s d e t r a b a jo
AM BIENTE INTERNO
.2
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 443
m
Explicar cóm o e s la dotación
y qu e afectan h asta el 4 7 p o r c ie n to d e to d o s lo s ex p atriad o s a sig n ad o s en d istin to s p aíses.22
A n te s de q u e inicie el p ro ce so d e d o tació n d e p erson al p ara u n a asign ació n internacion al,
se d eb e d e sarro llar u n a plena co m p ren sió n d e lo q u e im plica el trab ajo (an álisis d e p u es
to s). U n a o r g a n iz a c ió n g lo b a l d e sd e a c o p la r d e m a n e ra siste m á tic a la o fe r ta in te r n a y
d e personal a nivel global.
extern a d e p erson al co n la s a p e rtu ras d e p u e sto s p rev istas en u n a organ izació n du ran te un
p e rio d o esp e cific ad o (p lan eació n d e re cu rso s h u m an o s). H a y q u e reclu tar y se lecc io n ar
in d iv id u os c o n b a se en c ie rta s cu alid ad es esp e cíficas iden tificad as. S in u n a iden tificación
adecu ada d e la s cu alid ad es qu e s e n ecesitan para una asign ació n en el extran jero, un em p lea
d o so b resalien te en E sta d o s U n id o s puede fracasar cu an d o s e le envíe a o tr o país.
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444 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
Dotación de personal L a dotación d6 personal regiocéntrica es sim ila r al en fo q u e de d o tació n d e p erson al p oli-
regiocéntrica: cén trica, ex c ep to qu e lo s g r u p o s regio n ales d e la s su b sid ia ria s reflejan la estra teg ia de la
Enfoque d e d o ta c ió n d e pe rso nal q u e es o rgan izació n , y la estru ctu ra fun cion a c o m o u n a u n idad . E x iste c ie rto g r a d o d e au ton om ía
s im ila r al e n fo q u e d e d o ta c ió n d e perso en la to m a d e d e c isio n e s a n iv e l re g io n a l, y la s p ro m o c io n e s so n p o sib le s d e n tro d e la
nal p o lic é n tric a , exce pto q u e lo s g ru po s regió n , aun que la s p ro m o cio n e s qu e perm iten asc e n d e r d esd e esa regió n h asta la s oficin a s
reg ion ales d e las s u b s id ia ria s reflejan la ce n trales so n p o co com un es.
estrategia de la org an iza ción, y la e s tru c
tu ra fu n c io n a c o m o una un id ad.
L a dotación d6 personal geocéntrica e s una e stra te g ia de n e g o c io s in te g r a d a a to d o el
Dotación de personal m undo. L a em presa trata d e co n tratar sie m p re a l m e jo r elem en to qu e esté d ispon ib le para
geocéntrica: u n a posición , sin im po rtar la p roceden cia de e se individuo. E s m á s p rob ab le qu e el m o d elo
E nfo q u e d e d o ta c ió n d e p e rso n a l que d e d o tació n d e p erson al geo cén trica s e a ad o p tad o y u sa d o p o r em p resas verdad eram en te
usa una estrategia d e ne go cio s integrada glob ales. P o r lo regular, la función co rp o rativa d e recu rso s h u m an os en la s co m p a ñ ía s g e o
a to d o el m undo. cé n trica s e s m u y co m p licad a, ya q u e to d o s lo s a sp e c to s d e lo s re cu rso s h u m an os s e deben
tratar en un am b ie n te glob al.
Selección de expatriados
C o n frecuencia lo s ex p atriad o s se seleccio n an en tre aqu ellas p erson as qu e y a s e encuentran
en la o rgan izació n , y el p ro ce so im plica c u a tro etap as: la autoselección , la cre a c ió n d e una
reserva d e can d id atos, la evaluación d e la s h abilidades técn icas y la to m a de u n a decisió n d e
c o m ú n acuerdo.
E n la p rim era etapa, la autoselección, lo s ca n d id a to s determ inan si so n a p to s p ara una
asignación glo b al, si s u s có n y u ges e hijos están in teresad os en reu b icarse en o tr o país, y s i éste
e s el m ejor m om ento p ara una m udanza. E n u n a encuesta, lo s intereses d e la fam ilia eran la
prin cipal razón (en el 4 7 p o r cien to d e lo s ca so s) para el rech azo d e u n a a sign ació n en el
extran jero 28 E n el c a so de la autoselección, lo s ca n d id a to s se evalúan a a m ism os en to d as las
dim en sio n es relevan tes p ara u n puesto d e tra b a jo y, co n base en ello, d eciden si qu ieren acep
tar una asignación glo b al. L a autoevaluación se extiende a to d a la familia. Básicam ente, lo s
ca n d id a to s d eb en decidir s i quieren d ar el sig u ie n te p a so en el p ro ce so d e selecció n . “ L a
autopostulación e s d e utilidad. A lguien qu e esté in teresado en u n p aís y en una cu ltu ra tiene
m ejo res p rob ab ilid ad es d e ten er éxito. A lg u n o s em plead os valoran el hecho d e se r en viados y
n o buscan o tr o tip o d e ben eficios adicion ales para qu e valga la pen a ir al extranjero” , afirm a
M elan ie Young, directora d e adm inistración del talento a nivel g lo b a l en N C R .29
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 445
L a se g u n d a etap a im plica la c re a c ió n d e u n a b a se de d a to s d e ca n d id a to s o rg a n iz ad a de
acu erd o c o n la s n ecesid ad es de d otación d e p erson al d e la em p resa. E n la b a se de d a to s se
incluye in form ación c o m o el añ o en el cu a l el em p lead o estará d ispon ib le para ir al extran
je ro , lo s id io m a s q u e habla, lo s p aíse s q u e prefiere, y lo s p u e sto s d e tra b a jo para lo s cu a le s
está calificad o.
L a tercera etap a im p lica la exploración d e la b a se d e d a to s p ara iden tificar a to d o s lo s
ca n d id a to s p o sib les para u n a asign ació n en el extran jero; p osterio rm en te, la lista s e envía al
dep artam en to de asign acio n es. Ahí, c a d a can d id ato e s evalu ado c o n re sp e c to a s u p rep ara
ció n técnica y adm in istrativa en térm in o s d e la s n ecesidad es d e la asign ación . E n la etapa
final, s e iden tifica a una person a c o m o u n can d id ato ace p ta b le c o n b a se en s u p rep aración
técn ica o adm in istrativa, y ten tativam ente s e le seleccio n a.
S i s e to m a la decisión d e enviar a exp atriad os, s e deben co n sid erar cu id ad o sam en te c ie r
to s c rite rio s d e se lecció n en la segu n d a y tercera etap as. L o s c rite rio s d e se lecció n d e exp a
triad o s deben inclu ir la a d ap tab ilid ad cu ltu ral, h ab ilid ad es d e co m u n icación , co m p eten cia
técnica, experiencia o p erativ a o p rofesion al, experiencia glo b al, experiencia en el p aís esp e
cífico , h abilidades in terpersonales, h abilidades p ara h ablar idiom as, flexibilidad fam iliar y
co n sid eracio n es e sp e cíficas d e l p aís o d e la regió n .
Investigación de antecedentes
E n el cap ítu lo 6 d e sta c a m o s la im portancia d e re a liz a r una investigación d e an teced en tes
so b re lo s em pleados potenciales. C u an d o se trabaja en u n am biente glo b al, la investigación
d e an teced en tes e s igualm ente im portante, o inclu so m ás, p ero la s diferen cias en tre la s cu ltu
ra s y lo s p aíses con frecuencia erigen barreras. C ad a p aís tiene su s p ro p ias leyes, co stu m b res
y procedim ien tos p ara la s investigacion es de lo s anteceden tes.50 P o r ejem plo, la s leyes ja p o
n esa s p ro tegen a qu ien es trabajan en la subsidiaria d e T o k io d e u n a co m p añ ía estadounidense
e incluyen disposiciones so b re el resp eto a la vid a privada qu e prohíben verificar anteceden
te s delictivos d e ciu d ad an o s jap on eses. E l R e in o U n id o n o perm ite qu e terceras p artes, co m o
las e m p resas qu e s e dedican a la verificación d e anteceden tes, ten gan acceso d ire cto a lo s
registros delictivos qu e m antiene la policía local. E n vez d e ello, el solicitante del em pleo y la
organización d e reclutam ien to deben firm ar y presentar una p etició n form al a u n a agencia
específica resp o n sab le p o r el m an ejo d e an teced en tes delictivos. E n o c asio n e s tien en que
transcurrir hasta 4 0 d ías h áb iles para ob ten er la inform ación.51 T fa c i C an nin g, d irector de
op eracio n es internacionales d e la em presa H ireR igh t, una com pañ ía ded icad a a la realización
de investigacion es previas al em p leo co n se d e en Irvine, C alifo rn ia, explica: “ E s im portante
en tender el con texto local. E n gen eral, esto sign ifica co m p ren d er la m an era en la qu e la s o p e
racion es d e R H , la s a gen cias en carg ad as de hacer cu m p lir la s leyes, la s escuelas, universidades
y em presas o p era n fuera d e E sta d o s U n id o s” .52 H ireR igh t relata la historia d e u n a persona
qu e estuvo en E sta d o s U n id o s du ran te d o s a ñ o s y qu e so licitó u n em pleo en una em presa
m ultinacional. N o había in terrupcion es en la historia del em pleo del individuo q u e pudieran
in d ic ar q u e había esta d o algu n a v e z en la cá rc e l. Sin e m b a rg o , u n a verificación adicion al
reveló qu e había sid o d eclarado cu lp ab le de hom icidio en su p aís d e origen y, d e acu erd o con
u n a práctica qu e era legal en ese m om en to, había p ag ad o a un “ representante” p ara qu e cu m
pliera d plazo d e su co n d en a m ien tras él p erm an ecía Ubre y en la fuerza de trab ajo.55
m
D e s c r ib ir e l d e s a r r o llo d e lo s
Desarrollo de recursos humanos a nivel global
M u c h o s n ego c io s en E sta d o s U n id o s o p era n b a jo el su p uesto d e qu e la s fo rm as y la s p rá c ti
r e c u r s o s h u m a n o s a n iv e l
c a s d e n ego cio s estadou n iden ses m arcan la p au ta en to d o el m undo. D e m an era sim ilar, algu
g lo b a l.
n o s profesio n ales d e capacitación y desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cipios y la s estrategias
de capacitación y d e co n su ltoría qu e funcionan p ara u n p úblico estadounidense pueden ser
igualm ente eficaces en el extranjero. P o r desgracia, n ad a podría estar m ás alejado de la verdad.
L a cap acitación y e l desarrollo g lo b a le s so n n ece sario s p o rq u e lo s individuos, lo s p u estos d e
trab ajo y la s o rgan izacio n es co n frecuencia so n m uy diferentes. A continuación, se expondrán
v arios asp ecto s del desarrollo d e R H a nivel glob al.
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 447
em presa incluyen el hecho de no sentirse adecuadam ente preparado para regresar al trabajo en
el p aís n atal y n o ten er la op ortu n idad d e aprovechar la s habilidades apren didas en e l extran
je ro . C u an d o u n expatriado re g re sa a su p aís desp ués d e una asign ació n internacional, los
em pleadores deben hacer to d o el esfuerzo posible para encontrar u n lu g ar en la organización
que pueda aprovechar la experiencia adquirida durante la asignación. A dem ás, el em plead o en
cuestión, u n a v e z qu e re gre sa a su país, d eb e desem peñ ar u n trabajo qu e ten ga p o r lo m enos el
m ism o g ra d o de responsabilidad y au torid ad qu e d qu e desem peñ ó en e l extranjero.45
Para co n trarrestar lo s d esafío s d e la repatriación, las e m p resas n ecesitan ten er u n p ro
g ra m a fo rm a l in tern o específico. U n d iálo go a ce rca d e la s exp ectativas y d e la plan eación d e
la carrera en e l m o m e n to del r e g re so ayudará a m an ejar la situación . A sim ism o , el in tercam
b io deb e co n tin u a r d e sp u é s de q u e el em p le ad o ha re g re sa d o a casa. A d em ás, d eb en re c o
n ocerse la s co n trib u cio n es sign ificativas qu e el em p lead o lo g ró en el extran jero; el em p lead o
qu e re gre sa a s u p aís s e ha g a n a d o e s ta co rtesía y la m e rec e c o n to d a honestidad. D e m an era
ideal, deb ería h a b e r una ruta o p o sició n clara d e ca rrera identificada p ara e l em p lead o ex
p atriad o en el m o m en to de s u re g re so .44
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 449
m
E x p lic a r la r e m u n e r a c ió n
Rem uneración global
L a s com pañías qu e tienen éxito en el am biente glo b al alinean su s program as d e recu rsos huma
n o s en apoyo d e su s planes estratégicos d e negocios. U n com ponente fundam ental e s la m anera
g lo b a l.
en la cual el program a total d e rem uneración d e recu rsos hum an os d a apoyo a la form a en la
que el n e g a d o está estructurado, se o rgan iza y op era tanto a nivel global co m o regional.
A cau sa d e éstas y o tr a s diferen cias culturales, e s difícil diseñar un esquem a de rem une
ración g lo b a l gen eralizab le a to d o s lo s c a so s que atraiga a lo s m ejo res talen to s dispon ibles en
to d o s lo s países. E n particular, lo s esqu em as d e rem uneración b asad o s en el desem p eñ o con
frecuencia n ecesitan adaptarse a la s preferen cias locales, dependiendo d e si se p refiere se g u
ridad en el ingreso, o riesg o s y ren d im ien tos m ás alto s.55
Remuneración de expatriados
L a rem uneración de expatriados entraña desafíos excepcionales en com paración con un em pleo
en el país d e origen, co m o el desarrollo de paquetes q u e sean razonablem ente eficaces en térm i
n os d e co sto s y qu e a la v e z sean atractivos y m otivadores.54 E n una encuesta, el 4 4 p o r cien to de
la s com pañías ofrecieron co m o incentivo a lo s titulares de la s asignaciones u n porcentaje d e su
salario base bajo la form a d e u n bono p o r servicios en el extranjero; el 19 p o r cien to d e las co m
pañías entregaban a lo s em pleados en el extranjero una sum a acumulada al principio o al final
del periodo d e asignación, m ientras qu e el 3 4 por cien to n o otorgab a ningún bon o.55 Para los
adm in istradores y profesio n ales expatriados, la situ ació n e s m ás co m pleja qu e el so lo hecho
de p a g arle s d e acu erd o co n la s ta rifa s salariale s del p aís anfitrión o u n p o co m ás. In cluso los
cam b ios m ínim os en el valor del dólar estadounidense pueden dar co m o resultado ajustes de
remuneración para lo s expatriados. L o s co sto s m ás cuantiosos en relación con lo s expatriados
incluyen la rem uneración en general, el alojam iento, la s concesiones qu e com pensan el co sto de
la vida y la reubicación física. 6 E n relación con lo s p ag o s para la igualación de lo s im puestos, los
ciudadanos de E stad o s U n id o s que viven en o tro país pueden excluir hasta $ 8 0 ,0 0 0 del ingreso
bruto ganado en el extranjero. Tam bién, se o to rgan créditos o deducciones fiscales en Estados
U n id o s so b re una porción d e lo s im pu estos so b re la renta pagad os en el extranjero p o r lo s expa
triados estadounidenses m ás allá del nivel d e $80,000. T o d o s esto s factores hacen que la rem u
neración global sea extrem adam ente com pleja.
L a cu ltu ra d e un p aís tam b ién puede im po n er re striccio n es sign ificativ as so b re la glo -
balización d e la rem u neración. R e c u e rd e del cap ítu lo 9 q u e la p rop orción d e la re m u n e ra
ció n d e lo s dire cto re s ejecu tivos co n re sp ecto a la re m u n eración d e u n trab ajad o r p rom edio
d e l á re a d e p ro d u cció n era d e 4 3 1 a l . 5' E n Su ecia, e s p ro b a b le qu e el diferen cial esté m ás
cercan o a u n a p rop orción d e 8 a 1. M ie n tra s qu e lo s estadou n iden ses aso cian u n g ra n e sta
tu s c o n u n a alta rem u n eración , d iversas n ac io n e s e u ro p e a s y asiá tic as rech azan la o ste n ta
ció n . E n Italia, d o n d e el tra b a jo d e eq uip o e s m ás v a lo ra d o qu e la iniciativa individual, lo s
incentivos p ara lo s p ro fesio n ales en ven tas qu e logren u n desem p eñ o su p e rio r y q u e trab a
je n en e q u ip o s p eq u eñ o s pueden s e r d e sm o tiv ad o re s. L a p e rso n a qu e recib e u n a re co m
p en sa m u y alta s e puede se n tir in cóm od a al o b ten er una can tid ad m ay o r a una p articip a
ció n ju sta del total d e re con ocim ien tos.
N in g ú n p aís tiene u n m o nopolio en relación co n lo q u e p od ría considerarse c o m o la s m e
jo re s prácticas. E l program a d e rem uneración total d e Sch ering-P lough C orp oratio n se c o n
centra en recom pen sar e l desem peñ o co n base en la contribución para e l lo g ro d e la s m etas de
la em presa. L o s facto res co m p e titiv o s y la p erson alizació n del m e rca d o local so n una parte
de este program a. A h ora se em plean cin co intervalos am p lios de rem uneración en ve z d e los
30 g ra d o s d e rem uneración qu e existían anteriorm ente.58 D s acu erd o c o n una encuesta d e a d
m inistración y estrategia de la rem uneración glo b al realizada p o r M ercer, el 8 4 p o r cien to d e
las organ izacio n es qu e respondieron han establecido una estrategia glo b al d e rem uneración
para su s em pleados d e nivel ejecutivo. P o r otra parte, u n nú m ero m ucho m enor d e em presas
continúan c o n la definición d e su s estrategias d e rem uneración a nivel local o regional.59
m
D escribir la seguridad y la
La seguridad y la salud en un contexto global
L o s a sp e c to s de la se g u rid a d y la sa lu d en el tra b a jo so n im p o rtan tes p orq u e lo s em p le ad o s
qu e trab ajan en u n am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena sa lu d tienen m á s probabilida
salud en un contexto global.
d e s d e se r p rodu ctivos y d e g e n e ra r ben eficios a la rg o p lazo p ara la o rgan izació n . L a s o p e
racio n es g lo b a les de e m p resas estadou n iden ses co n frecuencia so n m ás se g u ra s y m ás sa lu
d a b le s qu e la s op era c io n e s del p aís anfitrión, p ero n o tan to c o m o la s op era c io n e s sim ilares
qu e s e d e sarro llan en E sta d o s U n id o s. L a legislació n y la s re g u la c io n e s so b re la se gu rid ad
y la s a lu d co n fre c u e n c ia v a rían m u ch o d e u n p a ís a o tro . E n o c a sio n e s, ta le s le y e s n i
siq u iera existen, m ien tras q u e en algu n o s p aíse s la s d isp o sic io n e s leg a les so n aún m á s exi
g e n te s qu e la s d e E sta d o s U n id o s. T am b ién la s in stalacion es d e aten ción m é d ic a en to d o el
m u n d o varían en form a n o tab le en cu an to a s u esta d o d e m o d ern izació n . L a s co m p a ñ ía s
están tra ta n d o d e su p e ra r e s te p ro b le m a. P o r ejem p lo , e l p ro v e e d o r g lo b a l d e aten ción
m édica C I G N A In tern atio n al s e ha a so cia d o c o n C I G N A B eh avioral H ealth para o fre ce r
u n p ro g ram a d e asisten cia a lo s em p le ad o s dirigido a lo s exp atriad o s d e e m p re sa s m ultin a
cio n a le s. E l p ro g ra m a E A P p erm ite a lo s p a rtic ip a n te s d e C I G N A In tern atio n al ten er
acceso a u n a red m ultilin gü e d e a p o y o y a se so ría . L o s e m p le ad o s y s u s d e p en d ien tes pue
den recib ir asisten cia telefónica o a través de v isitas p erso n ales c o n re sp ecto a u n am plio
ra n g o d e p reocu p acion es relacion adas co n la sa lu d y la vid a laboral. E l p ro g ra m a ha sid o
d iseñ ad o p a r a ayudar a lo s em p le ad o s a m an ejar m e jo r el e stré s y la an siedad , la depresión
y el ab u so d e su sta n c ias tóxicas, a s í c o m o para ayu d arlos a llevar e stilo s d e vid a salu d ab les.62
A lgun as con sid eracion es adicion ales específicas para la s asign aciones en el extran jero son
lo s servicios d e evacuación d e em ergen cia y la protección g lo b a l d e la seguridad. U na em presa
internacional se estaba prep aran d o para evacuar a 15 em plead os y dependientes exp atriad os de
u n p aís q u e había su frid o u n terrem oto. C u an d o llegó la hora d e reunirse en el pun to d e sahda,
se presentaron 25 personas. A qu ellos qu e habían arreglado la evacuación n o sabían qu e en el
país había d o s equipos técnicos qu e estaban apoyando a lo s clien tes en ese m om ento.65
C o n frecuencia, so n co m p a ñ ía s privadas qu ien es s e en cargan d e la evacuación y del cu i
dad o d e lo s e m p le ad o s heridos. L a s em erg en cias m éd icas so n alarm an te s en cu alq u ier c ir
cu n stan cia, p e ro cu an d o u n em p lead o s e en ferm a o tien e u n accid en te en el extran jero, e s
u n a experiencia aún m á s traum ática. C u a n d o lo s em p le ad o s tienen qu e c u m p lir u n a asign a
c ió n en áreas re m o ta s o m e n o s d e sarrollad as, la s co m p a ñ ía s deb en e sta r co n scien te s d e que,
en m u ch o s c e n tro s de aten ción m édica, la s a g u ja s h ip o d érm icas a m en u do s e vuelven a usar,
lo s eq u ip os no s e u tilizan d e m an era ad ecu ad a y hay una frita d e su m in istro s m é d ico s b ási
co s. P o r s u p arte, lo s em p le ad o s y s u s fam ilias q u e viven en el extran jero deben e sta r al tanto
de lo s p ro b lem as in h eren tes a la se gu rid ad . M u c h a s e m p resas proveen g u a rd a e sp ald as que
acom pañ an a lo s ejecu tivos a to d as partes. A lg u n as e m p resas tienen inclu so p lan es co n tra d e
sa stre s p ara hacer fre n te a la evacuación d e lo s exp atriad o s en c a s o d e q u e o c u rran d e sastres
n atu rales, co n flic to s civiles o g u erras.
O bviam ente, la fuerza y la naturaleza d e lo s sin dicatos difieren d e un p aís a o tro , y la si
tuación sindical v a desde la inexistencia d e o rg a n ism o s g re m ia le s h asta la p resen cia d e sin d i
c a to s relativam ente fuertes. L a determ in ación en form a conju nta, la cu a l req u ie re qu e las
em presas ten gan representan tes del sindicato o d e lo s trab ajado res en su s ju n ta s directivas, es
m uy co m ú n en lo s p aíses europeos. A un cu an d o ellos se enfrentan a u n a com peten cia global,
lo s sin dicatos de v arios países eu ro p eo s se han resistid o a cam b iar su s leyes y a elim inar las p ro
tecciones gu b ern am en tales. L a s ley es h acen difícil despedir a lo s em pleados, y p o r lo tan to las
co m p añ ías s e m uestran renuen tes a hacer contrataciones. L o s g e n e ro so s y p ro lo n g a d o s ben e
ficio s p o r desem pleo desalientan a la s p erso n a s qu e no tienen trab ajo para bu scar u n a nueva
actividad laboral. M o to ro la p ag ará u n c a rg o n eto an tes d e im puestos d e $ 8 3 m illon es en ho
n orarios relacio n ad o s c o n indem n izaciones c o n m otivo d e re co rte s d e p u estos d e tra b a jo en
A lem ania.67 La n ego ciació n de lo s su eld o s sig u e sien do u n asp ecto centralizado, y la s c o m p a
ñ ía s tienen poca flexibilidad p ara diseñar c o n tra to s qu e se ajusten a s u s necesidades. L o s altos
im pu estos so b re la n óm ina aum entan lo s c o sto s de la m an o d e o b ra , y la s leyes qu e establecen
p rocedim ien tos co m p licad o s para el despido contribuyen a elevar el co sto d e l producto.
P o r o tra p arte, en algu n o s p aíse s d e A m érica d e l Sur, c o m o C h ile , la s n egociacion es c o
lectivas p ara lo s tra b a ja d o res d e la in dustria textil, lo s m in ero s y carp in tero s están p roh ibi
d as. Y lo s sin d ica to s e stá n p erm itid o s p o r lo g e n e ra l tan s ó lo en co m p a ñ ía s d e 2 5 em plead os
o m ás. E s ta p ráctica ha m o tiv ad o a lo s n e g o c io s a d iv id irse en co m p a ñ ía s p equ eñ as co n la
finalidad d e evitar la s n ego ciacio n es colectivas, d ejan do a lo s trab ajad o res aislados.
El T ra ta d o d e L ib re C o m e rcio d e A m érica del N o r te (T L C A N ) suscrito en tre C an adá,
M é x ico y E sta d o s U n id o s ha facilitado el desplazam iento d e b ien es a través d e la s fron teras de
las tre s naciones. C onstituye u n a zon a d e libre co m ercio d e m ás d e 4 0 0 m illones d e p erson as
con una utilidad bruta nacional co m b in ad a d e cerca d e $ 1 2 billones.68 L a s relacio n es lab o ra
les dieron un g ran p aso hacia delante al firm arse un acu erd o co lateral so b re la m an o de obra,
en cam in ado a p ro teg e r a lo s tra b a ja d o res d e lo s tre s p aíse s co n tra lo s efe cto s derivado s d e
p resio n es econ óm icas d e la com peten cia. E l T L C A N estableció u n a C om isión p ara la C o o
p eración d e la Fuerza L a b o ral co n o ficin a s en cad a p aís, la cu a l está go b e rn ad a p o r u n con sejo
integrado p o r lo s m inistros del T rab ajo de C anadá, M éxico y E stad o s U nidos. C a d a p aís e s re s
ponsable del cu m p lim ien to d e su s p ro p ia s leyes la b o ra le s en cu an to a la se gu rid ad y la salud
o cu p acio n ales, el tra b a jo d e m en o res, la regu lación d e lo s tra b a ja d o res inm igran tes, el d e
sa rro llo d e re cu rso s h um an os, el m an ejo de esta d ística s laborales, la s p resta c io n es d e lo s
em pleados, lo s p ro g ra m as so ciale s para lo s trabajadores, la s m e jo ras en la productividad, las
relaciones entre la fuerza laboral y la adm in istración d e la s em presas, la s n o rm a s del em pleo,
la igu ald ad en tre h o m b res y m u jeres en el ám bito laboral, y la s fo rm as d e co op eración entre
lo s trabajadores, la adm in istración d e la s co m p añ ías y el go b iern o . U n p aís qu e d e m an era
continua d eje d e hacer o b lig a to rias su s p ro p ia s ley es lab o rales podría hacerse acreed or a una
m ulta de hasta $ 2 0 m illones p o r quebrantar la legislación. T am bién existen d iverso s principios
que identifican am p lias áreas de acu erd o co m ú n para p roteger lo s derech os y lo s intereses de
la fuerza laboral d e cada país. D esd e qu e entró en v ig o r el T L C A N , el co m ercio en tre E sta
d o s U nidos, C an a d á y M éxico ha crecid o d e m anera espectacular en tan to q u e lo s tre s países
han registrad o u n increm ento en lo s volú m enes d e co m ercio.69
E l T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io de C en tro am éric a ( T L C C A ) fu e ra tifica d o p o r el C o n
g r e s o d e E sta d o s U n id o s d e sp u é s d e u n a p ro lo n g a d a batalla política, y s e co n v irtió en ley
en 2 0 0 5 . S i en el c a s o d e C en tro am éric a llegan a o c u rrir a u m en to s c o m o lo s qu e s e re g is
traron en M é x ic o en lo s a lb o re s del T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io d e A m érica d e l N o r te , esto
represen taría u n en orm e estím u lo e c o n ó m ico p ara u n a regió n cu y a in fraestru ctura sig u e
sie n d o in cip ien te.70
D IL E M A
¿Qué será m ejor?
ÉTICO
S u p o n g a q u e s u e m p re s a , u n d is tr ib u id o r d e e q u ip o p e s a d o d e m in e ría , q u ie re c o m e rc ia r c o n
e l m e rc a d o m e x ic a n o , d o n d e e l e fe c tiv o e n tre g a d o p o r d e b a jo d e la m e s a (la "m o rd id a ") n o e s e x tra ñ o e n las
o p e ra c io n e s d e n e g o c io s . E s ta p r á c tic a d e c o m p e n s a c ió n c o n la rg o h isto ria l e n la c u ltu ra m e x ic a n a e n
o c a s io n e s d ific u lta q u e u n a e m p re s a in ic ie o p e ra c io n e s c o m e rc ia le s e n e s e p a ís si se m a n tie n e a l m a rg e n .
U s te d tie n e c o n o c im ie n to d e a lg u n a s c o m p a ñ ía s q u e n o p a g a ro n s o b o rn o y n o lo g ra ro n e n tra r a l m e rc a d o
m e x ic a n o ; ta m b ié n s a b e d e e m p re s a s q u e sí p a g a ro n y q u e c o n s ig u ie ro n s u in g re s o a e s e m e rc a d o , a las
c u a le s , e n g e n e ra l, le s h a id o m u y b ie n . U s te d p u e d e a p ro v e c h a r s u in flu e n c ia e n tre la s c o m p a ñ ía s m in e ra s , los
a g ric u lto re s y lo s c o n tra tis ta s , y m o tiv a rlo s p a ra q u e h a g a n c a b ild e o s e n e l g o b ie rn o m e x ic a n o a fa v o r d e u n a
m a y o r lib e ra liz a c ió n e n e l m e rc a d o , o b ie n , u s te d p u e d e p a g a r s o b o rn o s p a ra a lla n a r e l c a m in o d e su e m p re s a .
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454 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 455
Resum en
1 . D escribir e l e fe c to d e lo s so b o rn o s g lo b a le s en la aren a in ternacion al.
E n la actualidad cada v e z e s m ás difícil arreglar lo s asuntos con so b orn os a i la arena internacio
nal, ya qu e m ás d e 3 0 países han prom ulgado leyes contra esas prácticas, y E stad o s U n id o s está
obligando al cum plim iento rigu roso d e la L e y d e Prácticas de C orrupción en d Extranjero.
2. D escribir la evolución d e la s e m p re sa s g lo b a le s y d e la ad m in istración de
re c u rso s hum anos a nivel in ternacion al.
L a m ay oría d e la s co m p a ñ ía s s e vuelven g lo b a le s sin hacer inversion es su sta n ciale s en p aí
se s extran jeros, g ra c ia s a la s exp ortacion es, el o to rg a m ie n to de licen cias y la co n ce sió n de
fran qu icias. U n a c o rp o ra ció n m u ltin acion al e s una em p re sa qu e e stá b a sa d a en u n p aís (la
n ac ió n d e o rigen ) y qu e fab rica b ien es o p resta se rv icio s en u n o o m á s p aíses extran jeros
(p aíses anfitriones). U n a co rp o ra ció n g lo b a l tien e u n id ad es co rp o ra tiv a s en d iverso s p aíse s
qu e s e han in tegrad o para o p era r c o m o una o rgan izació n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra
ció n tran sn acion al d e sp laza la s activ id ad es lab o rales a lo s lu g ares qu e cu en tan co n el talento
y la disposició n para realizar el trab ajo al c o sto co rre cto . L a s fun cion es qu e estas e m p resas
d eb en cu m p lir a n ivel g lo b a l so n la p lan eación , el re clu tam ien to y la se lecció n d e re c u rso s
hum anos; el d e sarro llo d e recu rso s h um an os; la rem uneración glo b al; la se g u rid a d y la salud;
y la s relacio n es lab o rales y c o n lo s em plead os.
3. E xp lica r có m o e s la dotación d e p erson al a nivel g lo b al.
L a s co m p a ñ ía s deben elegir en tre va rio s tip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l y pueden
u sa r en foq u es específicos p ara la do tació n d e p ersonal. L o s m iem b ro s del p erso n a l g lo b a l se
p u ed en se le cc io n a r en tre tre s tip o s distintos: exp atriad os, n ac io n a les del p aís an fitrión , y
n acio n ales de un tercer p aís. E xisten cu a tro en fo q u e s m ay o res para la do tació n d e personal
g lo b al: d o tació n d e p erso n a l etn océn trica, policéntrica, re gio cé n trica y geocén trica.
4. D escribir el d esarrollo d e lo s re c u rso s hum anos a nivel glob al.
M u c h o s profesio n ales de la cap acitación y el desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cip io s y la s e s
trategias d e capacitación y d e cón sul loria qu e funcionan p ara u n p úblico estadounidense p u e
den ser igualm en te eficaces en el extranjero. Pero n ad a p od ría estar m ás alejado d e la verdad.
L a cap acitación y el desarrollo a nivel g lo b a l so n n ecesarios p o rq u e lo s individuos, lo s pues
to s d e trab ajo y la s organ izacio n es c o n frecuen cia so n m u y distintos. E l p rogram a ideal d e
preparación y desarrollo de exp atriad os incluye una orien tación y una capacitación previas a
la transferencia, u n desarrollo continuo, y u n a orien tación y capacitación para la repatriación.
5. E xp lica r la rem u neración glob al.
L a s co m p a ñ ía s qu e tienen éx ito en el am b ien te g lo b a l alinean su s p ro g ra m as de re cu rso s hu
m an os c o n s u s p lan es d e n ego cio s estratégicos. U n co m p o n e n te prin cipal e s el m o d o en el
c u a l el p rogram a d e rem u n eración total d e re cu rso s h u m an os brinda apo y o a la m an era en
la qu e el n e g o c io se estructura, se o rg a n iz a y o p era tan to a nivel g lo b a l c o m o regional. D esd e
lu e go , en lo s a sp e c to s relacio n ad o s c o n la rem u n eración , la s o rg a n iz ac io n e s deben pen sar
g lo b alm e n te p ero a c tu a r de m an era local. U n a razón p o r la cu a l la s o rgan iz ac io n e s s e reu-
b ican en o tr a s á r e a s del m u n d o e s la presió n d e lo s a lto s su e ld o s qu e am enazan s u habilid ad
para c o m p e tir so b re u n a b a se glob al.
6. D escribir la segu rid ad y la salu d en un co n texto glob al.
L a s o p era c io n e s g lo b a le s d e e m p resas estad o u n id en ses co n frecuen cia so n m ás se g u r a s y
m ás sa lu d a b les qu e la s o p era c io n e s del p aís anfitrión, p ero a m e n u d o no s o n tan se g u ra s
c o m o la s o p era c io n e s sim ilares qu e s e realizan en territorio d e E sta d o s U n id o s. L a s leyes y
la s re gu lacion es de la se g u rid a d y la sa lu d co n frecuen cia varían m u ch o d e u n p aís a o tro . E n
o casio n es, tale s leyes n i siq u iera existen, m ien tras qu e en algu n o s p aíse s so n a ú n m á s exigen
te s qu e en E sta d o s U n ido s.
7. D escribir la s re la c io n e s la b o ra le s y la s re la c io n e s con los e m p le ad o s a
nivel glob al.
A u n qu e el sin dicalism o ha d e ca íd o en E sta d o s U n id o s, ha m an ten ido g ra n p arte de s u fuerza
en el extran jero.
8. D escribir lo s fa c to re s le g a le s y p o lítico s que rep ercu ten en la
adm in istración d e re c u rso s hum anos a nivel glob al.
L a s fu e rz a s leg a les y p olíticas so n ú n icas p ara c a d a p aís. L a n atu raleza y la estab ilid ad d e lo s
siste m as leg a les y p olíticos varían a tra v é s d e to d o el m undo.
9. E xp lica r el fun cion am iento d e lo s eq u ip os virtu a le s en el am b ien te glob al.
L o s aco n tecim ien to s del 11 d e se p tiem b re d e 2001 aceleraron el u so de lo s eq u ip o s virtu a
les. E s to s eq u ip os op era n a través d e la s fron teras g e o g rá fic a s y d e tiem p o , y s e h an vuelto
una n ecesidad para la vid a lab oral d e to d o s lo s días.
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456 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
• C o rp o ra c ió n g lo b a l (C G ), 4 4 1 • N a c io n a l d e u n t e r c e r p a ís , 4 4 3 • A ra n c e le s , 4 5 3
• C o rp o ra c ió n tr a n s n a c io n a l, 4 4 1 • D o ta c ió n d e p e r s o n a l e tn o c ó n tr ic a , 4 4 3 • C u o ta s , 4 5 4
Preguntas de repaso
1. ¿Q u é se quiere decir con la afirm ación “L a conducción d e negocios a nivel global expone a
las co m pañ ías estadounidenses a un am biente que im plica so b o rn o s y al cu al no están
expuestas en E stados U n id o s”?
2 . Explicar qué significa la siguiente cita: “ L as organizaciones se deben globalizar o m orirán”.
3. ¿C ó m o han evolucionado los negocios globales?
4. D efina los siguientes térm inos:
a) Exportaciones
b) Licencias
c) Franquicias
5. ¿C uáles so n los diversos tipos d e m iem bros del personal global?
6. ¿C uáles so n los enfoques para la dotación de personal a nivel global?
7. ¿P o r qu é se necesita orientación y capacitación para la repatriación?
8. ¿Q ué se quiere decir con la afirm ación “ L as organizaciones deben pensar globalm ente pero
actuar en form a local”?
9. ¿C u ál es la situación actual d e los sindicatos internacionales?
10. ¿C u áles so n algun os factores legales y políticos qu e repercuten en la adm inistración de
recursos hum anos a nivel global?
arregló para aislarse de los trabajadores dentro de la planta. Se sentía desilusionado y pensó en la po
sibilidad de solicitar que lo relevaran de la asignación.
Preguntas
1. ¿Q ué problemas no previo Pat cuando aceptó la asignación?
2. ¿Cóm o podría la compañía haber asistido a Pat para reducir las dificultades a las que tuvo que
enfrentarse?
3. ¿Considera usted que la situación que enfrentó Pat es típica de un estadounidense que acepta
una asignación en el extranjero? Discuta su respuesta.
Preguntas
1. ¿Considera usted que la familia de Sam está adecuadamente preparada para desplazarse a Japón?
¿Por qué?
2. ¿E l programa de orientación de la compañía debería haber incluido directamente a la familia de
Sam?
3. ¿Serán necesarias la orientación y la capacitación para la repatriación en el caso de la familia de
Sam a su regreso a Estados Unidos?
N o tas
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458 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
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CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 459
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BusinessWeek Online (19 de mayo de 2008): 27.
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GLOSARIO
el uso indebido de sustancias com o el alcohol y otras drogas. una parte de su s carreras, al se r su s propios jefes o al trabajar para
Estipulada p o r la O rden ejecutiva 11246, re
A c c ió n a f ir m a t iv a :
otros en form as que se ajusten a su s necesidades o deseos.
quiere que los em pleadores em prendan m edidas positivas para Enferm edad qu e se caracteriza por un deseo incon
A lc o h o lis m o :
asegurar el em pleo de los solicitantes y el buen trato de los em trolable y com pulsivo de b eb er alcohol y que interfiere con los
pleados durante la relación laboral independientem ente de la patrones norm ales de vida.
raza, el credo, el color o el origen nacional.
Factores que están más allá de las fronteras de
A m b ie n t e e x te r n o :
Invocación de una sanción contra un em
A c c ió n d is c ip lin a r ia : una organización y qu e influyen en la com posición d e los recur
pleado que deja de satisfacer las norm as establecidas. sos hum anos de una em presa.
Enfoque para la acción discipli
A c c ió n d is c ip lin a r ia p r o g r e s iv a : Proceso sistem ático para determ inar las ha
A n á lis is d e p u e s to s :
naria diseñado para asegurar que se im ponga la sanción mínima bilidades, las obligaciones y los conocim ientos qu e se requieren
apropiada a la ofensa. para desem peñar los cargos dentro de una organización.
Proceso en el cual se da tiem po
A c c ió n d is c i p li n a r ia S in c a s tig o : Proceso de pasos m últiples, di
A n á lis i s d e r ie s g o s e n e l t r a b a jo :
libre al em pleado para que piense si desea segu ir las reglas y con señado para estudiar y analizar una tarea o un trabajo, y después
tinuar trabajando para la compañía. dividir dicha tarea en aquellos pasos qu e perm itan elim inar los
A c c io n is t a s : Propietarios de una corporación. riesgos asociados.
nizacionales se realicen oportunamente para maximizar la produc embarcan a través de las fronteras nacionales.
tividad de los empleados, d e los equipos y, en últim a instancia, de Ifroceso en el cual se presenta una disputa a una tercera
A r b itr a je :
la organización. parte imparcial para ob ten er una decisión inapelable y vinculante
Proceso de anticipar las necesidades
A d m in is t r a c ió n d e l t a le n t o : para las partes; un árbitro actúa básicam ente com o un juez.
de la fuerza laboral, de adm inistrar a los em pleados actuales y de A r b i t r a j e d e d e r e c h o s : Arbitraje qu e se relaciona con las disputas
atraer a individuos altamente capacitados, así co m o de integrar robre la interpretación y la aplicación de las diversas cláusulas de
los y fom entar su desarrollo para lograr la máxima productivi un contrato vigente.
dad d e la fuerza laboral.
A rbitraje que se relaciona con las disputas
A r b it r a j e d e in t e r e s e s :
Individuo que normalmente
A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s : robre los térm inos propuestos d e los contratos d e negociaciones
actúa co m o consejero o consultor, y que trabaja a la v e z con otros colectivas.
adm inistradores para ayudarlos a tratar diversos asuntos relacio
( outplacem ent): Procedim iento a
A s is t e n c ia p a r a la r e u b ic a c ió n
nados con los recu rsos humanos.
través del cual se brinda asistencia a los em pleados despedidos
Individuos que están directamente im
A d m in is t r a d o r e s d e lín e a : para que encuentren trabajo en alguna otra parte.
plicados en el logro del objetivo principal de la organización.
Evaluación sistem ática d e las actividades de una
A u d it o r ía s o c ia l:
Requisito de que todos los em plea
A f ilia c ió n s in d ic a l o b lig a t o r ia : com pañía en térm inos d e su repercusión social.
dos se vuelvan m iem bros del sindicato después de un periodo de
A u t o e v a lu a c ió n : Proceso de aprender acerca de uno mismo.
em pleo especificado (e l m ínim o legal es de 30 días) o después
de que se ha negociado una cláusula de afiliación obligatoria. G rad o de libertad y discreción individual que tienen
A u t o n o m ía :
461
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462 6LISAIIB
Benchmarking: Proceso para supervisar y m edir lo s procesos in los problem as, investigar las cau sas, recom en dar solu cion es y
ternos de una em presa, co m o las operaciones, para luego co m tom ar acciones correctivas cuando están autorizados para ello.
parar los datos obten idos con la inform ación d e com pañías qu e Ciudadano d e un país que trabaja
C iu d a d a n o d e u n t e r c e r p a ís :
tienen un rendim iento de excelencia en esas áreas. en un segundo país, y que es em pleado p o r una organización que
B o i c o t : A cuerdo de los m iem bros del sindicato consistente en tiene su s oficinas centrales en un tercer país.
rehusarse a consum ir o com prar los productos de una em presa. C l a s i f i c a c i ó n : T écn ica de evaluación d e l desem peño en la cual el
sueldos, prestaciones y o tro s rubros. pleados con m enos experiencia reciben tanto o más dinero que
C a p a c i t a c i ó n : Actividades diseñadas para brindar a los aprendices
los em pleados que han estado con la organización durante
mucho tiempo; e sto se debe a un increm ento gradual en los sa
los conocim ientos y las habilidades necesarios para desem peñar
sus trabajos actuales. larios iniciales y a un ajuste lim itado de salarios para los em ple
ados de m ayor antigüedad en la em presa.
M étodo de capacitación q u e co m
C a p a c it a c ió n d e a p r e n d ic e s :
Variación del m étodo de clasificación en
C o m p a r a c ió n p o r p a re s :
bina la instrucción en el salón de clases con la capacitación en el
la cu al el desem peño de cada em pleado se com para con el de
puesto de trabajo.
cualquier o tro em pleado dentro del grupo.
M étodo informal de capaci
C a p a c it a c ió n e n e l p u e s t o d e t r a b a jo :
tación y desarrollo qu e permite a un em pleado aprender las tareas Situación en la que dos personas
C o m p a r t ir e l p u e s t o d e t r a b a jo :
<fe los puestos de trabajo mediante la ejecución real d e las mismas. que trabajan tiem po parcial dividen los deberes de un puesto de
trabajo en alguna form a convenida y reciben un pago de acuerdo
C a p a c i t a c i ó n j u s t o a t i e m p o : C apacitación que s e im parte en
ron su s contribuciones.
cualquier mom ento y en cualquier parte d e l m undo donde se n e
cesite. A m plio ran go d e con ocim ien tos, habilidades,
C o m p e t e n c ia s :
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GLOSARIA 463
C o n t r a t o SOCial: C onjun to de reglas y su puestos explícitos e im llo del personal, sin o tam bién en la plan eadón de la carrera y en
plícitos acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la organización,
elementos de la sociedad. así com o en la adm inistradón y evaluadón del desem peño.
C o r p o r a c i ó n g l o b a l ( C G ) : O rganización que posee unidades co r Consiste en tod as las experiendas d e apren
D e s a r r o llo g e r e n c ia l:
porativas en diversos países, las cuales se han integrado para o p e dizaje que ofrece una o rgan izad ón y que dan co m o resultado la
rar com o una organización en todo el mundo. actúalizadón de las habilidades y los conocim ientos que se r e
Em presa que tiene su base en
C o r p o r a c ió n m u lt in a c io n a l ( C M N ) : quieren en los puestos adm inistrativos actuales y del futuro.
un país (la nación de origen) y que produce bienes o presta se r Proceso planeado para m ejorar
D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l ( D O ) :
v id o s en uno o más países extranjeros (países anfitriones). la organ izad ón desarrollando su s estructuras, sistem as y p roce
C o r p o r a c i ó n t r a n s n a c i o n a l : O rgan izad ón que transfiere la s acti
dimientos para aum entar la eficada y alcanzar las metas deseadas.
vidades laborales a aquellos lugares que tienen el talento y la dis- Proceso de desplazar a un trabajador a
D e s c e n s o d e c a t e g o r ía :
p osidó n para realizar el trabajo al costo correcto. un nivel más bajo de deberes y responsabilidades, lo cual implica
Incremento d d número de tareas qu e rea
C r e c im ie n t o d e l p u e s to : por lo general una red u cd ó n de la rem uneradón.
liza un em pleado, siem pre qu e tod as las tareas queden en el d e l p u e s t o : D ocum ento que brinda inform ación
D e s c r ip c ió n
mism o nivel de responsabilidad. acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esen da-
Una cuenta de ahorros fiscal-
C u e n t a d e a h o r r o s p a r a la s a lu d :
les de un puesto.
mente protegida sim ilar a una cuenta individual para el retiro A signadón de
D e t e r m in a c ió n d e l v a lo r m o n e t a r io d e lo s p u e s t o s :
(Individual Ret'trement Account, IRA), pero destinada para gastos una cantidad en din ero al valor de un puesto de trabajo.
m édicos co n planes de salud altam ente deducibles que tienen D i s c i p l i n a : Estado de autocontrol del em pleado y d e conducta
gastos anuales dedu db les de por lo m enos $1,0 5 0 para los indi ordenada que indica el grad o de trabajo de equipo genuin o den
viduos y d e $2,1 0 0 para las familias. tro de una organ izad ón .
Plan de p restad on es e sta b le a d o por
C u e n ta d e g a s t o s f le x ib le s :
D is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ili d a d e s f a m ili a r e s
los em pleadores que perm ite a los em pleados depo sitar una d erta (DRF): D iscrim in adón qu e se ejerce contra los em pleados con
p ordó n de su salario en una cuenta (antes de pagar im puestos
m otivo de su s o b lig a d o n es relacionadas con e l cuidado d e los
s>bre la renta), la cual puede usarse para gastos elegibles. m iem bros de familia.
C u e s t i o n a r i o p o s t e r i o r a l a s a l i d a : C uestionario que se envía a los
Proceso de determ inar las tareas espedficas a
D is e ñ o d e p u e s t o s :
ex em pleados varias sem anas después de qu e abandonan la o r g a realizar, los m étodos que deberán usarse para cum plir con ellas
nizadón para determ inar la verdadera razón por la cual salieron
y la m anera en la que un puesto se relaciona con o tro s den tro de
de la em presa. una organ izad ón .
C onjun to d e valores, sím bolos, creencias,
C u ltu r a d e u n p a ís :
Técn ica d e evaluadón del desem peñ o
D is t r ib u c ió n o b lig a t o r ia :
idiomas y norm as que guían el com portam iento de los recursos
en la cual se requiere que el evaluador asigne a lo s individuos de
humanos dentro de un país.
un gru p o de trabajo a un núm ero lim itado de categorías, sim ila
Políticas que limitan el núm ero o el valor de los bienes
C u o ta s: res a una distribu dón normal de frecuendas.
que pueden im portarse a través de las fronteras nadonales.
Cualquier diferen da que se p e rd b a entre las p erso
D iv e r s id a d :
Resum en dirigido a m etas que describe la experien-
C u r r íc u lu m : nas: edad, raza, religión, espedalidad fúndonal, profesión, orien
d a , fb rm ad ó n académ ica y ca p ad tad ó n de un individuo; e s un tación sexual, origen geográfico, estilo de vida, o cu p ació n o
documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selec puesto dentro de la organ izad ón y cualquier o tra diferencia.
ción de personal.
L o s em pleados tienen un co m p ro
D o c t r in a d e e m p le a b ilid a d :
Currículum que contiene una des-
C u r r í c u l u m c o n p a l a b r a s c la v e : miso con la com pañía mientras trabajan en ella, y la com pañía
crip d ó n adecuada de las características del buscador de em pleo debe brindar a lo s em pleados la oportunidad de aprender nuevas
y de su experienda en una industria espedfica presentadas en habilidades, p ero esta situ ad ó n perdura tanto co m o la relad ón
términos de palabras d av e con la finalidad de acoplarse a los p ro laboral.
cesos d e búsqueda de las com putadoras.
Proceso a través d d cual una organizadón se
D o t a c ió n d e p e r s o n a l :
Ajuste de lo s puntos graficados para crear una pro
C u rv a s a la r ia l: asegura de que siem pre tenga el número adecuado de em pleados
gresión suave entre los niveles salariales (tam bién se conoce con las habilidades apropiadas en los trabajos correctos y en d m o
co m o curva de remuneración). mento indicado, para lograr los objetivos empresariales.
D e d u c c i ó n a u t o m á t i c a d e c u o t a s p o r n ó m i n a : A cuerdo en virtud E n foq ue para la dotación de
D o t a c ió n d e p e r s o n a l e t n o c é n t r ic a :
del cual una com pañía conviene en retener las cuotas del sindi personal de puestos en el cu al las com pañías contratan princi
cato de los cheques de sueldo d e los m iem bros para enviar el di palmente a expatriados para ocupar las p o sid o n es d e nivel más
nero directamente al sindicato. alto en el extranjero.
P etid on es que el sindicato no espera qu e sa
D e m a n d a s ir r e a le s : D o t a c i ó n d e p e r s o n a l g e o c é n t r i c a : Enfoque de d o tad ó n de p er
tisfaga la adm inistradón cuando se plantean p o r prim era vez. so n al qu e usa una estrategia d e n egocio s integrada a to d o el
Aprendizaje qu e va más allá del trabajo actual y qu e
D e s a r r o llo : mundo.
tiene un enfoque a largo plazo. D o t a c i ó n d e p e r s o n a l p o l i c é n t r i c a : Enfoque de d o tad ó n de p er
A R H que no solam ente consiste en la ca p ad tad ó n y el desarro sonal que es sim ilar al enfoque d e d o tad ó n de personal policén-
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464 ELISAIII
trica, excepto q u e los gru p o s regionales de las subsidiarias refle realiza antes de que un em pleado salga de la com pañía y brinda
jan la estrategia de la organización, y la estructura funciona com o información sobre có m o co rregir las causas de descontento y re
una unidad. ducir la rotación.
E d u c a c ió n s u p e r i o r e n lí n e a : O portunidades educacionales inclu Conversación orientada had a las m etas en
E n tr e v is ta d e t r a b a jo :
yendo los program as de licenciatura y de capacitación qu e se im la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo
parten a través de Internet, ya sea de form a total o parcial. intercambian in form adón .
E fe c to a d v e r s o : Este concepto, establecido p o r los Lincamientos Entrevista en la cual el entrevistador hace
E n tr e v is ta e s tr u c tu r a d a :
uniformes, ocurre si las m ujeres y los gru pos m inoritarios no son la m ism a serie de preguntas relad on ad as con el trabajo a todos
contratados en un porcentaje de por lo m enos el 80 p o r ciento los candidatos a un puesto en particular.
del gru p o que tenga los m ejores logros. Reunión en la cual varios so lid tan tes de em
E n tr e v is ta g r u p a l:
U n adm inistrador d e alto nivel que se reporta directa
E je c u t iv o : pleo interactúan en p rese n d a de uno o más representantes de la
mente al director ejecutivo d e una corporación o al jefe d e una compañía.
división mayor. Entrevista en la cual se hacen pregun
E n tr e v is ta n o e s tr u c tu r a d a :
D escritos co m o la “ fuerza laboral esta
E m p le a d o s e v e n t u a le s : tas abiertas y de sondeo al candidato al puesto de trabajo.
dounidense disponible” por un ex secretario d e l Trabajo, los em E q u id a d c o n lo s e m p le a d o s : Equidad que existe cuando los indi
pleados eventuales tienen una relación n o tradicional co n el viduos que realizan trabajos sim ilares para una misma em presa
em pleador en el sitio de trab ajo y laboran tiem po parcial, en redben una rem u n eradón acorde con los factores únicos qu e los
forma tem poral o co m o contratistas independientes. caracterizan, co m o su n iv d de desem peño o su antigüedad en la
Em pleados que se categorizan co m o ejecu
E m p le a d o s e x e n t o s : compañía.
tivos, administrativos, profesionales o vendedores externos. Equidad que se logra cuando los eq u i
E q u id a d c o n l o s e q u ip o s :
C on trato no escrito qu e se crea cuando un
E m p le o v o lu n t a r i o : pos son recom pensados con base en la productividad grupal.
em pleado acepta trabajar para un em pleador, p ero no existe Equidad qu e existe cuando los em pleados de
E q u id a d e x t e r n a :
un acuerdo en cuanto a la duración del em pleo. una em presa red b en una rem uneradón com parable con la de los
E m p r e s a d e c o n s u lto r ía : Em presa de búsqueda d e ejecutivos que individuos que realizan trabajos sim ilares en otras em presas.
se considera co m o consultor para las organizaciones que so n sus Percepdón de un tratam iento ju sto en la re
E q u id a d f in a n c i e r a :
dien tes, y funciona únicamente sobre una base contractual; en m uneradón de los em pleados.
general, estas em presas reclutan ejecutivos d e negocios d e alto
Equidad que existe cuando los em pleados reci
E q u id a d in t e r n a :
nivel.
ben una rem uneradón acorde con el valor relativo de su s traba
Em presa de búsqueda d e ejecutivos que
E m p re s a d e c o n t in g e n c ia : jos dentro de la misma organ izad ón .
recibe honorarios só lo si se tiene éxito al colocar un candidato en
Estudio de la interacdón hum ana con las tareas, los
E r g o n o m ía :
un puesto de trabajo.
equipos, las herramientas y e l am biente físico.
E n c u e s ta d e a c t it u d e s : Encuesta que busca inform ación de los
E r r o r d e t e n d e n c ia c e n t r a l: E rro r de evaluación qu e ocurre
em pleados para determ in ar su s sentim ientos acerca d e tem as
cuando el evaluador, incorrectam ente, califica a todos los e m
com o el trabajo qu e desempeñan, su supervisor, su ambiente la
pleados cerca del prom edio o de la parte media de una escala.
boral, la flexibilidad en el lugar de trabajo, las oportunidades de
avance, las oportunidades de capacitación y desarrollo, y e l sis Error de evaluadón qu e ocurre cuando un
E r r o r O e f e c t o d e h a lo :
tema de rem uneración de la em presa. adm inistrador generaliza una característica del desem peño, ya
asa positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a
E n c u e s ta s a la r ia l: U n m edio de ob ten er datos en relación con lo
todos los aspectos de la evaluadón del desem peño, dando com o
que pagan otras em presas p o r trabajos o clases de trabajos de tipo
resultado una ev alu adón más alta o más baja de la que m erece
específico dentro de un m ercado laboral.
ría d em pleado.
E n fo q u e a s c e n d e n t e : M étodo de pronóstico en el cual cada nivel
Téc
E s c a la d e c a lif ic a c ió n b a s a d a e n e l c o m p o r ta m ie n t o (E C B C ):
sucesivo de la organización, em pezando p o r el más bajo, pronos
nica de evaluadón del desem peño que com bina lo s dem entes de
tica su s requerim ientos y, en últim a instancia, da un pronóstico
la escala trad id o n al d e calificación y la técnica de incidentes
agregado de los em pleados que se necesitan.
críticos; a lo largo de una escala se muestran varios niveles de d e
E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s : C am bios en el co n ten ido y en el
sem peño y cada uno de ellos se describe en términos del com por
nivel de responsabilidad de un puesto con la finalidad de im po tamiento de un em pleado en un puesto espedfico de trabajo.
ner mayores retos al em pleado.
E s c a la s d e c a li f i c a c ió n : T écn ica d e evaluación del desem peño
E nsayo:T écn ica d e evaluación del desem peño en la cual el eva que califica a los em pleados de acuerdo con factores definidos.
luador redacta una breve narración en la que describe el desem
E s p e c ia lis t a : U n individuo que puede se r un ejecutivo de recur-
peño del empleado.
»>s humanos, un adm inistrador de recursos humanos, o una p er
Form a de entrevista en la cual el entrevis
E n tr e v is ta b a j o e s tr é s :
sona no vinculada con la tarea administrativa, y que se interesa
tador crea ansiedad en el entrevistado intencionalm ente. por lo general tan só lo en una de las cinco áreas funcionales de
Entrevista estructurada en la cual se pide
E n tr e v is ta c o n d u c tu a l: la adm inistración d e recursos humanos.
a los candidatos que relaten aquellos incidentes reales de su pa D ocum ento que describe la s cualida
E s p e c if ic a c ió n d e l p u e s t o :
sado que sean relevantes para el puesto en cuestión. des mínimas aceptables que debe p oseer un individuo para d e
Entrevista en la cual varios d e los represen
E n tr e v is ta d e p a n e l: sem peñar un trabajo en particular.
tantes de la em presa entrevistan a un candidato al m ism o tiempo. E s tá n d a r e s la b o r a le s : T écn ica de evaluación del desem peño que
M edio para la revelación de las verdaderas
E n tr e v is ta d e s a lid a : a>m para el desem peño d e cada em pleado con un estándar p re
razones p o r las que los em pleados abandonaron su s trabajos; se determ inado o con un nivel esperado de producción.
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GLOSARIA 465
E s ta n d a r iz a c ió n : U niform idad en los procedim ientos y las condi N iñ o s asimilados a Internet, nacidos después de
G e n e r a c ió n I:
ciones relacionados con la adm inistración de pruebas. mediados de la década de 1990.
Reacción no específica del cuerpo hum ano a cualquier
E s tré s : Nom bre qu e designa a los 40 m illones d e trabaja
G e n e r a c ió n X :
exigencia qu e se haga so b re él. dores estadounidenses que nacieron entre m ediados de la década
E s tu d io d e c a s o : M étodo de capacitación y desarrollo en el cual de 1960 y finales de la década d e 1970.
se espera qu e los aprendices estudien la inform ación contenida G e n e r a c ió n Y: Generación com puesta por las personas que na
en un caso expuesto y tom en decisiones con base en el mismo. cieron entre finales de la década de 1970 y principios de la década
É tic a :
D isciplina qu e trata con lo que e s bueno y malo, o con los de 1990.
deberes y las obligaciones m orales. Una persona que puede ser un ejecutivo y que re a
G e n e r a liS ta :
Aplicación de principios éticos a
É tic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : liza tareas en una variedad de áreas relacionadas con los recursos
las relaciones y actividades d e recursos humanos. humanos.
É tic a d e t i p o I: La fuerza de la relación entre lo que un individuo G r u p o s d e in t e r é s ( o p a r t ic ip a n t e s e m p r e s a r ia le s ) : Individuos o
o una organización creen que es m oral y correcto, y lo que las gru pos cuyos intereses se ven afectados p o r las actividades orga-
fiientes disponibles de lineam ientos indican que es moralm ente nizadonales.
correcto.
U n procedim iento de
H o ja d e b a la n c e d e fo r t a le z a s y d e b ilid a d e s :
L a fuerza de la relación entre lo que uno cree y
É tic a d e t i p o II : autoevaluación, desarrollado originalm ente por Benjam ín Fran-
la m anera en la que uno se com porta. Idin, que ayuda a las personas a tom ar conciencia de su s fortale
Proceso que determina el valor relativo de
E v a lu a c ió n d e p u e s to s : zas y debilidades.
un puesto de trabajo en relación con otro. Práctica consistente en perm itir a
H o r a r io s d e t r a b a jo f l e x ib l e s :
E v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o (E D ): Sistem a formal de revisión y eva los em pleados elegir su s propios horarios d e trabajo, den tro de
luación so b re la m anera en que un individuo o un gru p o e je cu ciertos límites.
tan las tareas. H u e lg a : Acción tom ada p o r los m iem bros del sindicato, quienes
Eventos a los que asisten tanto los re
E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o : « rehúsan a trabajar con la finalidad de ejercer presión so bre la
clutadores com o el tipo de individuos que está buscando la co m adm inistración en las negociaciones.
pañía. G rad o en el cual una actividad incluye
Id e n tid a d d e la s t a r e a s :
A cuerdo que determ ina qu e la afiliación al
E x c lu s iv id a d S in d ic a l: una unidad identificable de trabajo que debe realizarse desde el
sindicato es un prerrequisito para otorgar el empleo. principio hasta el final.
Em pleado que no e s ciudadano del país en el cual se
E x p a tr ia d o : Im p o r ta n c ia d e la s t a r e a s : Efecto qu e tiene un trabajo sobre otras
localizan las operaciones de una em presa, pero qu e es ciudadano personas.
del país en el cual la organización tiene su s oficinas centrales.
Prestaciones especiales que o to rg a una
In c e n t iv o s a d i c io n a le s :
\fender en el extranjero, ya sea en form a directa o indi
E x p o rta r : em presa a un gru p o pequeño de ejecutivos clave co m o un ben e
recta, m ediante la contratación de agentes y distribuidores ex ficio extra.
tranjeros.
Técnica d e evaluación del desem peño que re
In c id e n te s c r í t ic o s :
Situación en la cu al am bos padres de
F a m i li a c o n d o s c a r r e r a s : quiere del mantenim iento de registros escritos acerca d e las ac
fam ilia tienen trabajos fuera de c a sa y resp on sab ilidades fa ciones altamente favorables y desfavorables del em pleado en el
miliares. puesto de trabajo.
F a tig a c r ó n ic a : C ondición que incapacita y en la cual los indivi
In d e m n iz a c ió n p o r c e s e 0 l iq u id a c i ó n : Remuneración para ayu
duos pierden el sen tido del p ropósito básico y del cum plim iento dar a lo s em pleados despedidos m ientras encuentran un nuevo
de su trabajo. empleo.
F e d e ra c ió n E s ta d o u n id e n s e d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e O r g a n iz a Esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido
I n d u c c ió n :
c io n e s I n d u s t r i a l e s (A F L - C IO ) : Federación central de sindicatos a los nuevos em pleados para inform arles acerca de la compañía,
de oficios en Estados U nidos. el puesto de trabajo y e l gru p o d e trabajo.
M étodo de reclutam iento utilizado p o r un solo
F e r ia d e e m p le o : Proceso m e
In d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u t iv o s d e la e m p r e s a :
em pleador o un gru p o de em pleadores para atraer a un g ran nú diante el cu al las com pañ ías ayudan a lo s nuevos ejecutivos a
mero de solicitantes de trabajo a una localidad con la finalidad de aprender rápidamente la estructura, la cultura y la política de la
a m c erta r una entrevista. organización, de tal m anera qu e éstos puedan em pezar a hacer
F e r ia V ir tu a l d e e m p l e o : M é to d o de reclutamiento en línea en el contribuciones a la em presa tan pronto co m o sea posible.
cual participa un solo em pleador o un grupo d e em pleadores para I n d u lg e n c ia : Actitud que implica d ar a un em pleado una evalua
atraer a un gran núm ero d e solicitantes de em pleo. ción d e alto desem peño que no merece.
F o r m a c ió n d e e q u ip o s : Esfuerzo consciente para desarrollar g ru Proceso del sindicato
I n f i l t r a r o r g a n iz a d o r e s e n la s c o m u n id a d e s :
pos de trabajo eficaces y habilidades cooperativas a través de toda para ayudar a entrar a organizadores sindicales en el sen o d e las
la organización. aun u n idades para enfocarse en una industria en particular.
F ra n q u ic ia : O pción a través de la cu al una com pañía m atriz con I n t e lig e n c ia e m o c io n a l: Capacidad para reconocer y adm inistrar
cede a otra em presa el derecho de realizar operaciones de n ego las em ociones.
cios de una m anera prescrita. M é to d o d e capacitación y desarrollo que
J u e g o s d e n e g o c io s :
F u e n te s d e r e c lu t a m ie n t o : Espacios donde se localizan los can di perm ite a los participantes asum ir papeles c o m o e l del p re
datos calificados. sidente, contralor o vicepresidente de m arketing de dos o más
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466 ELISAIII
organizaciones hipotéticas y com petir entre sí m ediante la ma M é to d o d e p u n t o s : M étodo de evaluación de puestos en el cual los
nipulación de factores selectos en una situación particular d e ne evaluadores asignan valores n um éricos a factores específicos de
gocios. los puestos de trabajo, co m o el conocim iento requerido; la suma
L e s io n e s p o r t e n s ió n c o n t in u a : Conjunto d e condiciones ocasio
de esto s valores da p o r resultado una evaluación cuantitativa del
nadas p o r ejercer dem asiada tensión sobre una articulación valor relativo de un puesto de trabajo.
cuando se realiza una mism a acción en form a repetida. M é to d o j e r á r q u ic o : M étodo d e evaluación de puestos en el cual
los evaluadores examinan la descripción de cada puesto de tra
L e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a jo : Leyes que prohíben a la adm inistra
bajo som etido a evaluación y ordenan los puestos laborales de
ción y a los sindicatos realizar acuerdos que demanden la afiliación
acuerdo con su valor para la com pañía.
al sindicato co m o una condición para o to rgar el empleo.
M edios específicos que se usan para
M é to d o s d e r e c lu t a m ie n t o :
C ondición que garantiza otorgar em pleo
L ib e r ta d d e a f i li a c ió n :
atraer a los em pleados potenciales had a la em presa.
robre una base equitativa para los m iem bros y los no m iem bros
del sindicato. M é tr ic a d e l c a p it a l h u m a n o : M edidas del desem peño de los re
cursos humanos.
A cuerdo en virtud del cu al una organización o to rga a
L ic e n c ia :
una em presa extranjera el derecho a usar propiedades intelectua M is ió n : Propósito continuo de una unidad o su razón de ser.
les c o m o patentes, derechos de p rop ied ad literaria, p rocesos M étodo de ca p a d ta d ó n y desa-
M o d e la d o d e c o m p o r t a m ie n t o :
de manufactura o nom bres com erciales durante un periodo es n o llo que perm ite a una persona aprender m ediante la im itadón
pecífico. de com portam ientos d e o tro s para m ostrar a los adm inistradores
L íd e r e s d e r e m u n e r a c io n e s : O rganizaciones que pagan sueld os y cóm o manejar diversas situadones.
salarios superiores a los de las em presas de la com petencia. Em pleado que e s d u d ad an o del país
N a c io n a l d e l p a ís a n f it r ió n :
V ersión re
M é to d o d e p e r f il e s y e s c a la s g u ía d e H a y ( p la n H a y ) : para la aten d ó n m édica en la cu al se brindan incentivos a los
finada del m étodo de puntos utilizada p o r aproxim adam ente m iem bros para que usen los servid o s dentro de sistema; también
8,000 organizaciones de los sectores p úblico y privado en todo es posible recurrir a los proveedores qu e están fuera d e la red,
el m undo para evaluar puestos de trab ajo a nivel d e oficinistas, pero a un co sto m ás alto.
vendedores, técnicos, profesionales, adm inistradores y /o eje Em presa que
O r g a n iz a c ió n e n p r o c e s o c o n t in u o d e a p r e n d iz a je :
cutivos. reconoce la im portand a fundam ental de la ca p a d ta d ó n y e l de-
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GLOSARIO 467
pensa a los em pleados p o r las capaddad es qu e logren. hacer coin cidir la oferta interna y externa de personas co n la
apertura d e puestos que se antidpa en la organizadón durante un
P a g o b a s a d o e n h a b i l id a d e s : Sistem a qu e retribuye a los e m
periodo espedfico.
pleados p o r su s habilidades y su s conocim ientos reladon ados con
d trabajo, y n o por los títulos de su s puestos de trabajo. Proceso en virtud del cual la alta adm inis
P la n e a c ió n e s tr a té g ic a :
tradón determina los propósitos y objetivos organizadonales g e
G áu su la del contrato de trabajo que
P a g o d e c u o t a s s i n d i c a le s :
nerales y la m anera en la cual se alcanzarán.
requiere, co m o una condición para el em pleo, que cada m iem
bro qu e no pertenezca al sindicato de una unidad d e nego- P la n e s d e o p c ió n d e c o m p r a d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s e m p le a
d a c io n e s p ague al sindicato el equivalente de los derechos de dos:Planes d e co n trib ud ón definida en los cuales una em presa
afiliadón co m o un cargo por se rvid o s a cam bio de que el sindi aporta acd on es de capital a un fideicom iso.
cato actúe co m o agente de n ego d ad o n es. Plan de incentivos en e l cual
P la n e s d e o p c io n e s s o b r e a c c io n e s :
cialistas técnicos pueden y deben aportar su experiencia a una peño en la cual el adm inistrador y e l subordinado convienen con
compañía, sin tener qu e convertirse en adm inistradores. juntam ente en los objetivos del siguiente periodo d e evaluación:
en el pasado era una form a de adm inistración por objetivos.
M étodo de progresión de ca
R u ta d e c a r r e r a e n fo r m a d e r e d :
rrera qu e incluye tanto una secuencia vertical de puestos com o Procesos qu e auto
S is te m a d e in f o r m a c ió n d e e m p le a d o s ( S IE ) :
una serie de oportunidades horizontales. m atizan las transacciones que anteriormente requerían del tra
bajo intenso tan to d e los em pleados c o m o de los profesionales
Trayectoria d e carrera que incluye
R u ta l a t e r a l d e h a b ilid a d e s :
deR H .
desplazamientos laterales dentro de la empresa, los cuales perm i
ten que un em pleado se revitalice y se enfrente a nuevos desafíos. El
S is te m a d e in f o r m a c ió n p a r a l a a d m in is t r a c ió n d e R H ( S IA R H ) :
uso de program as de cóm puto y de redes corporativas para au
Trayectoria en la que el em pleado
R u ta t r a d ic i o n a l d e c a r r e r a :
tom atizar lo s p rocesos d e recu rso s hum anos b asad os en d o
progresa en form a vertical ascendente en la organización, desde
cum entos im presos q u e requieren d e la aprobación de un
un puesto de trabajo específico al siguiente.
adm inistrador, del m antenim iento de registros o datos d e en
Estado q u e se presenta cuando los em pleados se encuen
S a lu d : trada y d e procesos qu e dan apoyo al trabajo gerencial.
tran libres d e enferm edades físicas y em ocionales.
Aplicaciones de
S is te m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s (S S C ) :
Com pañías qu e op tan p o r pagar
S e g u id o r e s d e r e m u n e r a c io n e s : program as de cóm puto diseñadas para ayudar a una em presa a
remuneraciones inferiores a la tarifa vigente en el m ercado com o seleccionar a lo s em pleados con más eficacia.
consecuencia de una condición financiera deficiente o por la cre
S is te m a d e v e s t í b u lo : Sistem a de im plem en tadón de cap adta-
encia de que no requieren em pleados altam ente capaces.
d ó n y desarrollo que tiene lugar lejos del área de p ro d u cd ó n y
Protección d e los em pleados contra lesiones ocasio
S e g u r id a d :
a>n equipos que guardan un gran parecido con los que realmente
nadas p o r accidentes relacionados con el trabajo. se utilizan en el puesto de trabajo.
S e g u r id a d e n e l e m p le o : Im plica la seguridad en un puesto de
U na estructura salarial en la qu e
S is te m a s a la r i a l d e d o s n iv e le s :
trabajo, con frecuencia en una com pañía. a los em pleados de nueva co n tratad ó n ganan m enos que los em
Requiere del desarrollo de habilidades y
S e g u r id a d e n la c a r r e r a : pleados actuales por realizar los m ism os trabajos o trabajos s i
experiencias so b re el tipo de negocio que ayuden a asegurar el milares.
em pleo dentro de una variedad de carreras.
C ualquier
S is te m a s d e in f o r m a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( S IR H ) :
Proceso de elegir, a partir de un gru p o de solicitantes
S e le c c ió n : enfoque organizado para ob ten er inform adón rdevan te y o p o r
de em pleo, al individuo más apto para un puesto en particular y tuna sobre la cual se puedan basar las decisiones de recursos hu
para la organización. manos.
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470 ELIUUO
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ÍNDICE DE NOMBRES
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472 ÍNIICE IE NOMBRES
G rave, Andrew S., 127 Humphrey, Joh n , 232 K in g jr., M artin Luther, 32
Gully, Stanley M ., 87, 4 3 7 Hunter, Steve, 48 King, A ndreas, 49
Gurchiek, Kathy, 87, 335, 336, 368, 369 H ussain, Hum ayun, 154 King, Rachael, 221, 459
King, Vivían, 2 86
H I Kingsbury, Alex, 154
Hackett, Amy, 207 Imberman, A . A ., 301 Kirk, F iona, 124
Hackman, J . R ., 336 Imberm an, W oodruff, 301 Kirkland, Rik, 301
Hackman, J . Richard, 322 knm elt, Jeff, 30-31 Kirkpatrick, D onald, 214
Hall, K en ji, 458 Kirkpatrick, Jim , 222
H am ilton, M ichael, 37 J Kisiel, Ralph, 194, 222
H am m , Steve, 458 Jacobini, D ianne S., 458 Klaff, Leslie G r o ss, 153
H am m er, M ichael, 125 Jager, Peter de, 88 Klein, Freada K apor, 436
H am on, Claire, 238 Jam es Sr., C harles E ., 168 Klein, H ow ard, 51
Hannan, Edw ard L ., 265 Janove, Jath an, 436 Klein, K aren E ., 87
Hansch, T om , 222 Jasm in, G u erlin e, 235 Kloberdanz, L rostom , 87
Hanson, Fay, 153, 335 Javers, Eam on, 457 Kluit, Andrea, 448
Hanyzewski, D an, 129 Jennings, Cath, 264 K b egel,Jo h n , 336
H arris, D an, 140 Jennings, Lisa, 222 Koehler, M ike, 457
H arris, Paul, 26 Jessar, Kevin, 436 Koenig, Bonnie, 218
Hardey, D aniel, 368 John, Libby, 368 Kong, Albert, 457
Hartley, D arin E ., 101, 124 Johnson, E rin n R ., 194 Kbrnbluh, K aren, 3 36
H augsted, Linda, 195 Johnson, Lauren Keller, 222 Kossler, M ichael, 454
Hayes, Frank, 368 Johnson, Lyndon B., 79 Krause, Roy, 325
Head, Jo e l, 3 Johnson, M elissa, 25 Kravitz,D an, 336
Hebard, C liffo rd C ., 458 Johnson, R obert W ood, 39 Kreicker, N oel, 432
H eide, Ja c k Vonder, 368 Jon es, Chuck, 436 Krell, Eric, 437, 458
Heineman, Jr., Ben W., 48 Jon es, D el, 195 Krey, D ou g, 13
Heller, M atthew J ., 194 Jon es, K eith T ., 265 Krick, D an, 358
Heller, M atthew, 88, 436 Joseph , Jacob , 404 Kroc, Ray, 39
H em pel, Paul S., 265 Jung, A ndrea, 67 K ro h e jr., Jam es, 194, 301
H enderson, Richard I., 301 Jurado, M el, 193 Krol, Karen M ., 27
Henneman, Todd, 368 Kuhn, A lfred, 409
Henricks, M ark, 153 K Kujawa, Patty, 300
Henson, M aureen, 175 Kachadourian, G ail, 154 Kulikowski, Laurie, 301
Herm án, E . Edw ard, 409 Kalb, C laudia, 194 Kumpikaite, Vilm ante, 222
Hernández, G in a M ., 458 Kane, D ou g, 368 Kuryla, Pam, 356
H errm ann, D om inique J ., 432 Kanter, Troy, 6 K u tz ,Jim , 185
Herzberg, Frederick, 118, 125 Kaplan, R o ger S., 89
H esterberg, Earl, 147 Kaplan, M ichael, 193 L
Heugh, Ferdinand, 432 Kaplan, Stacey L ., 300 Lackey, Susan, 337
Heyman, Rebecca, 425 Karabatsos, Lew, 30 Laff, M ichael, 223
H ieronim us, Fabian, 26 Karabell, Zachary, 457 Lambert, A . G ., 212
H iggins, K evin T ., 458 Kaski, Toni, 3 Lam ont, Jud ith , 222
H iggins, M ark, 153 Katepoo, Pat, 326 Lam pe, M elissa D unn, 437
H iggins, Stacey M ieyal, 458 Katz, D avid M ., 457 Larison, R o b ert J ., 315
H odgson, Paul, 293 Kay, D avid O ., 439 Larkin, Josep h M ., 153
E b ff,T e d , 221 Kay, Ira T ., 301 Laroche, Lion el, 458
Huffm an, M ichael, 153 Kaye, Beverly, 228 Larson, Polly, 457
Hofm an, M ike, 49 Kazannian, R obert K ., 125 Latta, G e o ff, 331
Hofm ann, M ark A ., 368 Kehrli, Som m er, 235 Law ler III, Edw ard E ., 265
H ogan, M ike, 2 6 Keller, Emily, 193 Laws, F orest, 43 7
Holaday, Susan, 153 Kelly, R obert P., 295 Lay, K enneth L ., 33
Holecek, Andrea, 404 Kennedy, Sandra, 49 LeClair, K risten, 369
Holincheck, Jam es, 114 Kensicki, Peter R ., 49 LeC oque, Jay, 127
Hooker, Joh n , 22 Kent, M uhtar, 446 Lee, In, 154
Hopkins, Jim , 235 Keppler, M a r k J., 436 Lee, Katherine Spencer,
Hougland, W ayne, 436 Ketter, Paula, 301 1 5 4 ,2 3 5
Howard, R obert, 89 Kiger, P atrick J., 265, 336 Lee, Lo uise, 235
Hreha, Ron, 375 Kiley, D avid, 235 Lee, Susan, 222
H udson, Repps, 335, 404 Kim , D ong-O ne, 301 Lefkow, D ave, 6
H ughes, Liz, 265 Kim , Jam es, 268 Leibs, Scott, 125
Hughlett, M ike, 403 Kinard, Brian R ., 336 León, D on , 301
Hulm e, V irginia A ., 458 Kinard, Jerry, 336 Leonard, Bill, 87, 193, 235, 457
H ultz, Randy, 309 Kincaid, W illiam R , 368 Leonard, D eclan C ., 87
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474 ÍNIICE IE NOMBRES
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ÍNDICE DE COMPAÑÍAS
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478 ÍHIICE I E COMPAÑÍAS
PricewaterhouseCoopers, 4, 111, 134, 447 State Street C orp ., 39 U nited Technologies C orporation, 316
Procter & G am ble, 13, 15, 39, 55, 198, Strata Benefits C on sultin g Inc., 303 University o f Phoenix, 2 06
2 1 0 ,4 3 1 ,4 4 0 ,4 4 1 Sun M icrosystem s, 210, 251 U niversum Com m unications, 205
Proskauer Rose L L P , 423 Sundowner O ffshore Services, 77 U P S, 224
Sym plidty C orporation, 141 U S Airways, 320
R
RadioShack, 184 T V
Recruit A gent, 450 T aco Bell, 394, 441 Vail C linic, Inc., 79
Recruiters D ream N etw ork, 140 TalentSpark, 6 V&lerie Frederickson & C o ., 127
Recrutim ax, 187 Taleo, 6, 187, 241 \ferizon, 313, 326
Redpoint Ventures, 293 la m p a E lectric C o ., 418 W rm ont G eneral Electric, 418
ReefPoint, 186 Target, 39, 189 Virgin M o b ile C añada, 135
Reward System s Inc., 239 Tata Consultancy Services, 120 \b lv o , 439
Rich Products, 150, 443 Team Builders, 217 Vhrv, 241, 427
Right M anagem ent C onsultants, 15, 175 'Echjobbank.com , 142
R isk & Insurance M anagem ent 'E chn orati.com , 140 W
Sodety, Inc., 342 Teliris, 197 W achovia, 17, 115, 198
R obert H alf M anagem ent Resources, 5 Texas D epartm ent o f M ental W algreen, 57, 311
Rochdale Securities, 224 H ealth, 418 Wall Street Jou rn al, 142, 143, 149, 293
R ock Bottom Restaurant & Brewery, Texas Instruments, 360, 440 W U-M art, 35, 39, 446
304 T heladdersm fgjobs.com , 142 W alt Disney, 39, 311
R ok G roup, 238 T h o m as & Betts C o rp ., 116 W ashington M utual, 42 7
Roundy’s Superm arkets Inc., 286 T itán C orporation, 439 W atson W yatt, 3, 248, 2 9 3 , 353
Ruby Tuesday, 207 T -M obile, 237 W egmans F o o d M arkets, 375-376
Tom m y H ilfiger C orp oration , 113 Wfendy’s , 304
S TopC oder, 148 Mfestern Electric, 64, 242
Saba, 212 Tbwers Perrin, H ay & A ssociates, 117, Wfestern U nion, 115
Salary.com, 274 273, 294 Wfestin H otel, 303
Santa F e Trail Transportation Company, Town & E lectric Inc., 374 UfetFeet Inc., 140
73 Toyota, 1 3 8 ,2 1 6 ,3 1 1 ,4 4 0 Wfeyco, 363
SAP, 150 Tribune C o ., 141,431 W hirlpool, 13, 134
Saratoga Institute, 17 T riN et, 425 W brkOptions.com , 326
SA S, 241 Triple C re e k A ssodates, 210 W brldC om , 9, 30, 426
S B C , 267 Tiirnaround M anagem ent
Schering-Plough C orporation, 450 A ssodation, 186 X
Scotts M iracle G r o ., 356 T V jobs.com , 142 Xerox, 309
Serena Softw are Inc., 91 T W A , 79
Siem ens A G , 37, 439 Tyco International, 9, 30, 426 Y
Sixfigurejobs.com , 142 Y ihoo!, 15, 141, 453
Sm ith & W esson, 184 U \ b h H R Solutions, 13
Sony, 22, 440 U .S. Bancorp, 234 Yum! Brands Inc., 394
Southwest Airlines, 15, 158, 217, 2 8 4 U .S. X p ress, 147
Sphericon C orporation, 32 5 U nion C arbide, 364 Z
Spun Steak, 77 U nion P ad fic, 207 Zircoa, 291
Standard Parking, 29 U nited A irlines, 320, 374
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ÍNDICE ANALÍTICO
480
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INDICE ANALÍTICO 4 8 1
Ley para los Estadounidenses con Cam paña(s) sistem as de im plem entadón de
Discapacidades (1990), de c o n d e n d a pública, 3 74 aprendizaje electrónico, 207-208
65-66, 102, 179, 186, 361 de elecdón , 381 colegios y universidades, 206
miem bros del equipo, 101-102 C ap add ad de pago, 272 educadón superior en línea, 206
observación, 96 C a p a d ta d ó n escuelas com unitarias, 206
oportunidad del, 101 . defin idón de, 198 medios de video, 207
orientado hada lineam ientos, 97 dirigida por un instructor, 203 simuladores, 208
registro d e em pleados, 96 en d puesto, 204-205 sistem a de vestíbulos, 207
reladon es laborales y con los ju sto a tiem po, 200, 389 universidad corporativa, 206
em pleados, 95 para la sensibilizadón, 217-218 C arrera, 2 2 4
rem uneradón y, 94 C a p a d ta d ó n y desarrollo C arta M agna de la Fuerza Laboral, 406
seguridad y salud, 84-95 definidón de, 198 Casas abiertas, 146-147
de riesgos d e trabajo, 344 de nuevos ejecutivos, 212 Causa probable, 72
fundonal de puestos, 97 desarrollo ge ren d al C in tro
grafológico, 172-173 atacbmg, 209 de evaluadón, 173-174, 204, 245
Antigüedad, 287 mentoring, 209-210 de se rv id o s com partidos (e sc ), 13
A nuladón del registro sindical, 396-397 desarrollo organizad on al G b ertrab ajo, 11
A nu ndos de puestos de trabajo, 134 definidón d e, 7, 215 Círculos de calidad, 216
Apoyo al sindicato, 3 73 ca p a d ta d ó n para la sensibilizadón, Cláusula sobre el co sto de la vida,
Aprendizaje, 62, 80, 205, 377 217-218 274-275
asincrónico, 206 círculos d e calidad, 216 d ie n te s , 10
d ectró n ico, 207-208 form adón d e equipos, 217 Gacbm g, 103, 209, 247, 258
global, 448 retroalim entadón de encuestas, 216 C oalid ó n C am biar para Ganar, 371-372,
Aranceles, 450 determ inadón de las necesidades de 377-378, 398
Arbitraje, 392, 420-422, 4 2 4 análisis de las personas, 2 02 C ódigo de ética, 31, 33-35
de derechos, 392 análisis d e tareas, 202 C o legas agradables, 324
de intereses, 382 análisis organiza d o n al, 201 C om isión
de ofertas finales, 392 factores que influyen d d techo de cristal, 67
Asistencia apoyo de la alta adm inistradón, 199 directa, 292
educadonal, 316 avances tecnológicos, 199 para la Igualdad d e O portunidades en
para la re u b icad ón (outplacement), complejidad del mundo, 200 d E m p leo ( e e o c ), 43, 59, 62,
113-114, 138, 353 estilos d e aprendizaje, 200 64, 66, 75, 130, 162
A so d ad o n es profesionales, 146 otras fu n d o n es d e recursos huma Cbmité de E d u cad ó n Política (COPE),
A tendón nos, 200-201 373
m édica en línea, 311-312 im plantadón de program as, 213 C o m p actad ó n salarial, 330
oftalm ológica, 312 inducdón C om paradón por pares, 251
Auditoría, RH, 16-17 definidón de, 210 C om partir el puesto de trabajo, 326
so d a l, 43-44 propósitos, 211 C om peten dajs), 10, 24
A utoevaluadón, 113, 225-227, 229, 246, responsabilidad, 211 C om portam ientos, 244
259 m étodos Cbnfiabilidad, 169
Autonomía, 322-323 becarios, 205 C bnfidendalidad en cuanto al m onto de
Autoridad Federal d e las R eladon es ca p ad tad ó n de aprendices, 205 la rem uneradón, 3 30
Laborales, 396 ca p ad tad ó n en el puesto de traba C ongreso de O rgan izad ones Industriales
jo, 204-205 ( a o ) , 371, 373-374, 377-378,
B dirigidos por un instructor, 203 394, 399, 407-409
Baby boomers, 53, 233-234, 306, 358 estudio de caso, 203 C onsejo N a d o n a l de R eladon es
Bases de datos, 105, 110, 115, 131, 133, juegos d e n egod os, 2 0 4 Laborales ( n l r b ) , 3 7 3 , 3 9 6 , 4 0 7
146, 165, 182, 203 modelado del com portam iento, 2 04 C on spirad ó n , 4 0 5
Becarios, 142, 145,205 prácticas en el m anejo de d o cu C on tratadó n
Bencbmarking, 215 mentos, 173-174, 204 negligente, 182, 184, 349
Biculturalismo, 56 representadón de fun dones (de restringida, 112
Blackboard L earn in g System , 203 roles), 204 C ontrato
Boicot, 394, 408 rotadón d e p uestos, 205 de paracaídas d e o ro , 295
secundario, 394, 409 métricas para la evaluadón que impide la afiliadón a un sindicato,
Bono(s), 240, 260, 267, 269, 285-286 alcance del aprendizaje, 214 405
inm ediato, 113, 286 bencbmarking, 215 so d a l,
Brandmg, 3 cam bio conductual, 214 cfefinidón de, 41
Broadbanding, 284, 325 logro d e los objetivos de ob ligadon es frente a la so d e d a d en
ca p ad tad ó n y desarrollo, general, 43
c 214-215 ob ligadon es frente al gobierno, 43
Calidad de contratadón , 6, 17, 149, 187 opiniones de los partidpantes, ob ligadon es frente a los
C am bio del com portam iento, 214 214 individuos, 42
Cam ioneros y transportistas, 371, 378, objetivos, 202 ob ligadon es frente a otras
409 proceso, 201 organizadones, 42-43
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482 ÍNIICE ANALÍTICO
extem os de reclutam iento Ley contra los M an datos Judiciales pago de tiem po extra y prim a de
(tradicionales) (L ey N orris-L aG u ardia) remuneración, 389
agencias de em pleo, 61, 63, 65, 73, (1932), 406 remuneración por participación en
141, 144, 149, 189 Ley de Relaciones entre la Fuerza un jurado, 389
asociaciones profesionales, 146 Laboral y la Adm inistración tarifas salariales, 389
becarios, 145 (L ey Taft-H artley, 1947), vacaciones, 389
casas abiertas, 146-147 396, 408-409 N ivel(es)
em presas de búsqueda de M ujeres en los negocios, 54 organizacional, 272
ejecutivos, 145-146 salariales, 282-283
eventos de reclutam iento, 147 N N orm as, 169
ferias d e em pleo, 145 N acional
juegos com petitivos, 147-148 de un tercer país ( t c n ), 443 0
prima salarial por firm a de del país anfitrión, 443-444, 449 0 * N E T , 98-99
contrato, 147 N ational Association o f C olleges and Objetividad, 169
publicidad en m edios de Em ployers, 141, 145,205 Observación, 96
comunicación, 143-144 National C o u n d l o n Alcoholism & D ru g O ccupational Safety and H ealth
reclutadores, 144-145 Dependence (N C A D D ), 359 Adm inistration ( o s h a ), 341
solicitantes d e em pleo por N ational Institute fo r O ccupational O fertas de trabajo, 134
iniciativa propia, 146 Safety and H ealth, 348 O ficina del C um plim iento de Program as
jerárquico de evaluación del National L a b o r Relations Board C ontractuales Federales d e EUA
desem peño, 251 (N L R B ), 373, 3 9 6 ,4 0 7 ( o f c c p ), 6 4 ,7 5 , 80, 131, 168
M étrica(s) Necesidades de negocios, 66-68, 75, 77, O piniones d e los participantes, 214
del capital hum ano 102, 168 O rden
costo/ben efido de las fuentes y los N egociación del contrato, 390-391 ejecutiva
m étodos de reclutamiento, N egociaciones colectivas definición de, 79
188 administración del contrato, 395-396 9981, 79
definición de, 17 aspectos psicológicos de las, 384 11246, 7 9 -8 0 ,2 7 5
tasa de aceptación, 188 derechos de la administración, 387-388 11375, 79-80
para la evaluación de la capacitación y en el sector público, 396 núm. 14, 80
el desarrollo factores relacionados con el trabajo, revisada núm . 4, 80
alcance del aprendizaje, 214 389-390 O rga nizadón(es)
bencbmark'tng, 215 medidas en contra de fracasos en las administradas para el cuidado de la
cam bio d e com portam iento, 214 arbitraje, 421-422 a lu d , 310
logro d e los objetivos de boicot, 394,408 del proveedor exclusivo, 311
capacitación y desarrollo, estrategias d e la administración del proveedor preferido, 311
214-215 para continuar operaciones punto d e servicio, 311
opiniones de los participantes, sin los huelguistas, 395 com o un determinante de la
214 estrategias del sindicato remuneración financiera
para la evaluación de la eficacia del huelgas, 374, 392-393, 405, 407-408 directa
reclutamiento y la selección huelgas virtuales, 393-394 capacidad de pago, 2 72
a>sto/ben efido d e las fuentes y mediación, 391-392,421,424 nivel organizacional, 272
costos de reclutam iento, 187-188 paros patronales, 341, 384, 391- políticas de remuneración
m étodos de reclutam iento, 188 392, 394 del proveedor exclusivo, 311
tasa de aceptación, 188 negociación del contrato, 390-391 del proveedor preferido, 311
tasa de rendim iento, 188 preparación para las, 384-387 en proceso continuo de aprendizaje,
tasa de rotación, 187 procedim iento de quejas, 389 199
tasa de selección, 188 ratificación del acuerdo, 395 para el mantenim iento de la salud,
tiempo requerido para la reconocimiento, 387 310
contratación, 188-189 seguridad del em pleado y, 389 profesionales de em pleadores ( o p e ),
M iem bros del sindicato estratégicam ente seguridad del sindicato 13-14,20, 129
ubicados, 373 afiliación sindical obligatoria, 375, O rganizadores sindicales encubiertos,
M isión, 104 377, 388, 408 374
M odelado del com portam iento, cfeducdón autom ática d e cuotas Outplacement. V éase Asistencia para la
204, 207 por nómina, 388 reubicadón
M odelos d e sim ulación, 109 exclusividad sindical, 385, 388, 408 Outsourcing. Véase Subcon tratadón
M ovim iento laboral libertad de afiliación, 3 88
antes d e 1930 mantenimiento del acuerdo d e P
Contmonwealtb versus Hunt, 405 afiliación, 388 Padres solteros, 54
conspiración, 405 pago de cu otas sindicales, 388 Pago(s)
contrato que impide la afiliación a temas d e negociación cuotas sindicales, 388
un sindicato, 405 cuidados familiares, 389 de tiem po extra, 102, 130, 275, 276,
m andato judicial, 405 días festivos, 3 89 389
después de 1930 indemnización por cese o despido, de tiem po no trabajado, 307-310
389
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ÍNDICE ANALÍTICO 4 8 7
pagos p o r enfermedad y tiem po uso d e la W eb para la asistenda en com plem entarias p o r desem pleo, 315
libre con goce de sueldo, 309 la, 227-228 defin idón d e, 269
periodos sabáticos, 309 de la sucesión, 114 discredonales (voluntarias), 307
vacaciones pagadas, 307-308 de recu rsos hum anos ( prh ) inform adón sobre, 320
por enfermedad, 309 definidón de, 106 otorgadas por ley, 306-307
por pieza producida, 286 proceso de, 107 indem nizadón o co m p en sad ón de
por riesgos, 3 18 pronósticos de la disponibilidad de b s trabajadores, 306-307
Palabras clave, 165 recursos humanos, 109 Ley de L icen d as p o r Razones
Papeles estratégicos cam biantes de pronósticos d e las necesidades de M édicas y Fam iliares (1993),
recursos humanos recursos humanos, 108 78, 307
adm inistrador pronósticos de escasez de seguridad so d a l, 306
de recu rsos humanos, 12 empleados, 110-111 seguro de desem pleo, 306
de línea, 14 pronósticos de exceso de recursos para ejecutivos, 295
centros de servicios com partidos, 13 humanos, 112-114 plan de o p d ó n de com pra de acdones
organización profesional de estratégica por parte d e los em pleados,
em pleadores, 13-14 definidón d e, 104 315
subcontratadon es, 12-13 determ inadón de la misión, planes de retiro
Paro patronal, 341, 384, 391-392, 394 104-105 efe con trib ud on es definidas, 313-
P artid p ad ó n establecimiento de la estrategia, 105 314
de gan an das, 290-291 establecimiento de objetivos, 105 efe prestadem es definidas, 313
de utilidades evaluadón del entorno, 105 efe saldo ele fondos de retiro, 314
definidón de, 290 im plantadón d e la estrategia, 106 por reub icad ón , 315
planes actualizados, 290 proceso de, 104 p rotecdón por discapaddad, 314-315
planes com binados, 290 para casos d e desastres, 114-116 seguros ele vida, 313
planes diferidos, 290 P osidón , 92 servidos
política, 373 Prácticas en el m anejo d e docum entos fin ande ros, 316-317
Partidpante em presarial, 40-41 (cap ad tad ó n ), 173-174, 2 0 4 legales, 317
Periodo(s) Preguntas únicas, 303-304, 450
de prueba, 160 acerca de las necesidades del Prima
sabáticos, 309 trabajador, 177 ele rem uneradón
Personal militar, 138 de con od m ien to del puesto de efefinidón de, 318
Personas trabajo, 177 elferen dal p o r turnos, 318
con discapaddades, 57 de sim u ladón de muestras d d trabajo, pago por riesgos, 318
jóvenes con ed ucadón o habilidades 177 salarial por firma ele contrato, 146-
limitadas, 57-58 situadonales, 177 147
Pertenenda a la organ izad ón , 2 88 Preparatorias, 136 Procedimiento(s)
Plan(es) Presentadón ele despieb, 112
40100, 313-314 de denuncias, 33-34, 45, 412-413 de quejas, 420-421
de aten dón m édica realista d d puesto de trabajo, 178 Proceso
de contribudón definida, 311 Presiones de los com pañeros, 246, 377 ele selecd ón , 160
dirigidos p o r los consum idores, P restadones (rem uneradón finandera justo, 258, 421
311-312 indirecta) Profesión, 37
de contribudon es definidas, 313-314 adidonales, 305 Profesionalizadón de la adm inistradón
de o p d ó n de com pra de acd on es por por desem pleo, 315 ele reemrsos humanos
parte de los em pleados, 315 asistenda educativa, 316 American Se>dety fo r Train in g and
de o p d o n e s sobre acd o n es, 2 9 4 aten dón m édica Developm ent, 38
de p restadon es atendón dental y oftalmológica, 312 elefinidón ele la profesión, 37
definidas, 313 cuenta de ahorros para la salud, 312 H um an R esource C ertifieation
personalizadas, 317 cuenta de gastos flexibles, 312 Institute, 38, 441
de rem uneradón extensivos a toda la en la em presa, 311-312 Sod ed ad para la A dm in istradón de
compañía organizad ón del proveedor Recursos H um anos ( s h r m ),
p artid p ad ó n d e gan an das, exdusivo, 311 16, 19, 29, 34, 38, 146, 158,
290-291 organizad ón del proveedor 2 0 9 ,2 3 0 , 2 4 4 ,2 6 9 , 2 7 3 ,3 1 7 ,
p artid p ad ó n de utilidades, 290 preferido, 311 329, 357
de retiro organizadones para d W orldatW ork, 38, 269, 273, 294, 327
de contribudones definidas, 313-314 mantenimiento de la salud, 310 Programa(s)
de p restad on es definidas, 313 plan de co n trib ud ón definida, 311 efe acd ón afirmativa ( paa), 80-82
de saldo d e fondos de retiro, 314 planes dirigidos por d consum idor efe acondidonam iento físico, 358
de saldo de fondos de retiro, 314 prestadones médicas m ayores, 312 efe análisis d e puestos, 97
Scanlon, 290-291 punto de servido , 311 efel D epartam ento d e Trabajo, 97
Planeadón ssgu ro s a largo plazo, 312-313 efe asistenda a le» em pleaebs ( pae), 362
de carrera becas para dependientes, 317 efe bienestar, 357-358
autoevaluadón en la, 225 cafeterías subsidiadas para em pleados, efe tarifas salariales, 3 89
defin idón de, 224-228 316 híbridos, 206
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488 ÍIVIICE ANALÍTICO
Prom oción, 428 validez en las, 169 sitios Web para em pleados por
desde el interior, 131-132 ventajas d e las, 167-168 hora, 143
Pronóstico(s) Publicidad, 17,65, 80, 139, 143, 147, 374 weblogs, 140-141
de base cero, 108 en m edios de com un icadón, 143-144 m étodos tradidonales de redu tam ien
de disponibilidad, 107, 109 Puestos d e trabajo estab le ad o s com o to externo
de escasez d e em pleados punto de com parad ón , 2 73 agen das de em pleo, 61, 63, 65, 73,
diferentes normas d e selección, 111 Punto de servido , 311 141, 144, 149, 189
incentivos de rem uneración, 111 aso d ad o n e s profesionales, 146
program as de capacitación, 111 Q becarios, 145
reclutam iento innovador, 110-111 Quejas, 420 casas abiertas, 146-147
de exceso d e em pleados empresas de búsqueda de ejecuti
contrataciones restringidas, 112 R vos, 145-146
recortes de personal, 112-113 Rasgos d e personalidad, 242 eventos de redutam iento, 147
reducción del horario de trabajo, Razón d e se lecd ó n , 160 ferias de em pleo, 145
112 Recaudadón de fondos para la organiza juegos com petitivos, 147-148
retiro anticipado, 112 d ó n sindical, 374-375 primas salariales por firma de con
de las necesidades de recursos Redutador(es), 144-145 trato, 147
humanos interno, 140 publiddad en los m edios de com u
enfoque ascendente, 108 por Internet (red u tad or dbern ético), n icadón , 143-144
pronósticos de base cero, 108 140 redutadores, 144-145
relación entre el volum en d e ventas Redutam iento a d ie ta n te s por inidativa propia,
y el núm ero de em pleados adaptadón de m étodos y fuentes de 146
requeridos, 108-109 redutam iento, 149 políticas de prom o dón , 131-132
sim ulación, 109 alternativas d e, 128-130 proceso de, 132-133
Protección en caso de discapaddad, definidón de, 128 referen d as de em pleados, 17, 134-135
314-315 em pleados eventuales, 129 R ecortes de personal
Prueba(s) organizadon es profesionales de asistenda para la reub icad ón (outpla-
análisis grafológico, 172-173 em pleadores (subcontrata- cement\ 113-114
confiabilidad de las, 169 d ó n de em pleados), 13-14, a sp e a o s negativos de los, 113
de ansiedad, 168 20, 129 definidón de, 112
de aptitudes cognitivas, 170 subcontratadones, 129 Red N A C E lin k, 141
de conocim iento del trabajo, 171 tiempo extra, 130 Redes de conexiones so d ales, 91-92
de em pleo am biente externo, Reestructuradón (reingeniería), 112-
oanocim iento del trabajo, 171 con d id on es del m ercado laboral, 113, 242
de aptitudes cognitivas, 170 130 R eferen d as negligentes, 185
de capacidades psicom otrices, consideradones legales, 130-131 Regla de la estufa caliente, 415-416
170-171 anundos y ofertas de em pleo, 134-135 Reingeniería, 119
de intereses vocadón ales, 171 fuentes externas R eladon es industriales, 8, 386
de personalidad, 171-172 asm petidores en el m ercado labo R eladon es internas con los em pleados
muestras de trabajo, 171 ral, 137 acd ón disciplinaria
de habilidades psicom otrices, 171-172 «fesempleados, 13 6 (fefinidón de, 4 1 4
de interés vocadonal, 171 em pleados independientes 138 problemas, 418-419
de m uestras de trabajo, 170-171 escuelas com unitarias, 136 proceso d e la, 414-415
de personalidad, 171-172 escuelas y universidades, 137 progresiva, 416
de selección ex convictos, 138-139 prueba de que se necesita, 422
am fiabilidad de las, 169 ex em pleados, 137-138 regía de la estufa caliente, 415-416
en línea, 173 personal militar, 138 sin castigo, 417-418
estandarizadón, 168 preparatorias y escuelas vocadon a- definidón de, 412
form as únicas de pruebas, 172-173 les, 136 descenso d e categoría, 427-428
normas en las, 169 m étodos de redutam iento en línea disdplina y, 414
objetividad en las, 169 careerbuilder.com , 141 em pleo voluntario, 412-413
problem as p oten dales, 168 cbm inio .jobs, 140 intermediario, 76, 423, 424
tipos de pruebas d e em pleo, ferias virtuales de em pleo, 140 m anejo de quejas bajo negociadones
170-172 hotjobs.com , 141 oDlectivas,
validez d e las, 169 monster.com, 141 arbitraje, 421-422
ventajas de las, 167-168 redutadores p o r Internet (reduta- procedim iento de queja, 42 0-421
del polígrafo, 172 dores d b e m é tico s), 140 organizadon es libres d e sindicatos,
en línea, 173 red N A C E lin k , 141 422-423
estandarizadón de las, 168 sitios de em pleados independien prom odón , 428
genéticas, 172 tes, 142-143 renunda
normas en las, 169 sitios d e nichos, 141-142 análisis de renu ndas voluntarias,
objetividad en las, 169 sitios W eb para carreras corpo rati 429-430
polígrafo, 173 vas, 131, 139-140, 146 encuestas de actitudes, 430
problem as p oten dales, 168 entrevista d e salida, 429
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ÍNDICE ANALÍTICO 4 8 9
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E sta nueva e d ició n in tro d u ce a los e stu d ia n te s a l m u n d o d e la a d m in istra ció n d e recursos hu m a n o s. E n la
a ctu alida d, los profesionales d e e s ta d iscip lin a n o están cen tra d o s ú n ica m e n te en te m a s adm inistrativos, sin o
q u e a c tú a n en to d o s lo s n iv e le s d e la o rg a n iz a c ió n y e s tá n a lin e a d o s c o n s u s o b je tiv o s e s tra té g ic o s . La
d e c im o p rim e ra edición d e Adm inistración d e recursos hum anos revela esta fu n ció n e stra té g ica d e u na form a
re a lista y práctica, m a n te n ie n d o un e q u ilibrio entre p ra g m a tism o y c o n ce p to s teóricos.
• Perspectiva global. Al final d e cada capítulo, describe la adm inistración d e recursos hum anos en el contexto
global.
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