DR - Laur Ence J. Pet Er y Ray M Ond Hull

Dr. Laurence J. Pet er y Ray m ond Hull www.librosm ar avillosos.
com El Pr incipio de Pet er
1 Preparado por Pat ricio Barros

Dr. Laurence J. Pet er y Ray m ond Hull www.librosm ar avillosos.com El Pr incipio de Pet er
Pr ólogo
por LAUREN CE J. PETER
Est e libro est á dedicado a t odos los que,

t rabaj ando, j ugando, am ando, viviendo
y m uriendo en su Nivel de I ncom pet encia,
sum inist raron los dat os para la
fundación y desarrollo de la
saludable ciencia de la Jerarquiología
Salvaron a ot ros: a sí m ism os no pudieron salvarse
A veces result a difícil, en el descubrim ient o de un principio, ident ificar exact am ent e
el m om ent o en que se produce la revelación. El Principio de Pet er no ent ró en m i
conciencia com o un relám pago de int uición, sino que llegué a él gradualm ent e, t ras
varios años de observación de la incom pet encia del hom bre. De aquí que m e
parezca adecuado present ar al lect or un relat o hist órico de m i descubrim ient o.
Un ca m in o pa r a ca da u n o
Aunque algunos hom bres t rabaj an de una m anera com pet ent e, he observado a
ot ros que han alcanzado su nivel de com pet encia de una m anera precaria realizan
su t rabaj o deficient em ent e, frust rando a sus com pañeros y erosionando la eficiencia
de la organización. Era lógico llegar a la conclusión de que por cada em pleo que
hubiese en el m undo habría alguien, en algún lugar, que no podría hacerlo. Con el
t iem po y las prom ociones suficient es, ese alguien podría realizar dicho t rabaj o.
Ello no incluía el sim ple error, la equivocación verbal, el error ocasional, que puede
ser un obst áculo para cualquiera de nosot ros. Todos pueden com et er un error. A
t ravés de la Hist oria, hast a los hom bres m ás com pet ent es com et ieron sus
equivocaciones. A la inversa, el incom pet ent e por hábit o puede, por una acción
casual, acert ar a veces. En cam bio, yo invest igaba el subordinado principio que
pudiera explicar por qué t ant os puest os im port ant es son ocupados por individuos

incom pet ent es para desem peñar los deberes y responsabilidades de sus respect ivas
ocupaciones.
D ispa r a t e s e n la cu m br e
La prim era present ación pública del Principio de Pet er se llevó a cabo en un
sem inario, en sept iem bre de 1960, cuando yo hablaba a un grupo de direct ores de
una sociedad docent e de proyect os de invest igación. Com o quiera que cada
part icipant e había expuest o por escrit o una sugerencia acert ada, cada uno de ellos
había sido prem iado con la prom oción al cargo de direct or de uno o m ás proyect os
de invest igación. Algunos de aquellos hom bres t enían habilidades invest igadoras,
pero no eran suficient es para su prom oción a cargos direct ivos. Ot ros eran inept os
para las finalidades de la invest igación, y, en su desesperación, se lim it aban
sim plem ent e a repet ir una y ot ra vez los m ism os ej ercicios est adíst icos.
Cuando m e ent eré de su plan de gast ar el t iem po y el dinero del cont ribuyent e en el
redescubrim ient o de la rueda, decidí explicarles sus com prom isos, int roduciéndolos
en el Principio de Pet er. Su reacción a m i present ación fue una m ezcla de host ilidad
e hilaridad. Un j oven est adíst ico del grupo, en su risa convulsa, cayó lit eralm ent e de
su silla. Luego declararía que su int ensa reacción fue causada por m i hum oríst ica
present ación de unas ideas inj uriosas, m ient ras observaba, sofocado, al direct or de
invest igación del dist rit o.
En for m a h u m or íst ica

Aunque los casos est udiados fueron com pilados cuidadosam ent e y los dat os eran
reales, decidí present ar el Principio de Pet er exclusivam ent e de form a sat írica. Sin
em bargo, en t odas las conferencias pronunciadas ent re 1960 y 1964, así com o en
los art ículos que siguieron a las m ism as, se usaron ej em plos con referencias
hum oríst icas y se em plearon nom bres im aginarios, t ras los que se ocult aban los
verdaderos personaj es.
Re se r va dos t odos los de r e ch os

Fue en diciem bre de 1963, durant e el ent react o de una m ala represent ación t eat ral,
cuando expliqué a Raym ond Hull por qué el act or que desem peñaba el papel de

prot agonist a declam aba su part e de diálogo de espaldas al público y gest iculaba
ent re bast idores. Aquel ex com pet ent e act or había encont rado su nivel de
incom pet encia por t rat ar de ser una m ezcla de act or- product or- direct or. Durant e la
conversación que siguió, Mr. Hull m e convenció de que no haría j ust icia al Principio
de Pet er si lo present aba sólo al escaso y select o público que podía oír m is
conferencias. E insist ió en que debía hacerlo accesible a t odo el m undo en form a de
libro. Adem ás, m e sugirió que, sin publicación ni copyright , cualquiera podría
adscribir su nom bre a m i descubrim ient o. Se acordó una colaboración ent re am bos,
y el m anuscrit o quedó list o en la prim avera de 1965.
Víct im a s de l pr in cipio de Pe t e r
El m anuscrit o definit ivo fue som et ido a los direct ores de algunas de las m ás
im port ant es edit oriales. El prim ero lo devolvió, j unt o con una cart a, que decía: " No
vem os posibilidades com erciales para su obra, y no podem os est im ularlo a que siga
adelant e. Ni siquiera con las vent as int erdivisionales se podría garant izar la
publicación de su obra" . El siguient e edit or escribió: " No debería ust ed t rat ar t an
ligeram ent e un asunt o t an serio" . Ot ro sugirió: " Si ha pret endido ust ed escribir una
com edia, no debería incluir t ant os est udios de casos t rágicos" . Y ot ro dij o:
" Reconsideraré la publicación de la obra si hace ust ed un reaj ust e m ent al y se
decide a redact arla de nuevo en form a de un libro hum oríst ico o de un t rabaj o
cient ífico serio" . Tras cat orce not ificaciones de rechazo, dos años m ás t arde em pecé
a t ener m is dudas acerca de si el m undo est aba preparado para m i descubrim ient o.
A pe qu e ñ a s dosis
Ent onces decidí que si el m undo edit orial no est aba preparado para lanzar m i
t rabaj o en form a de libro, lo m ej or sería int roducir gradualm ent e el Principio de
Pet er en form a de varios art ículos cort os. Mr. Hull escribió un art ículo para la revist a
Esquire, el cuál apareció en el núm ero de diciem bre de 1966. Post eriorm ent e, yo
escribí ot ro, que se publicó en Los Ángeles Tim e el 17 de abril de 1967. La
respuest a a est e art ículo, fue im presionant e. Se recibieron m ás de cuat rocient as
cart as en el espacio de unos m eses. Me llovieron las pet iciones para pronunciar

conferencias y escribir art ículos, pet iciones que procuré com placer en la m edida de
m is posibilidades.
Ve n t a de l Pr in cipio: 1 9 6 8
En m arzo de 1968, el president e de la " William Morrow" m e sondeó acerca de la
posibilidad de hacer un libro del Principio de Pet er. Ent onces desem polvé m i
m anuscrit o y lo puse en m anos del edit or William Morrow.
El libro, lanzado en febrero de 1969, fue t repando gradualm ent e hast a ocupar el
núm ero uno de la list a de los best - seller no lit erarios, lugar en el que se m ant uvo
veint e sem anas. Ha perm anecido en la list a de los best - seller durant e m ás de un
año y se ha t raducido a cat orce, idiom as. Se ha int roducido com o libro de t ext o en
ciert os cursos universit arios y ha sido m at eria de discusión en m uchos sem inarios.
La obra ha inspirado t am bién varios proyect os serios de invest igación acerca de la
validez del Principio. Y t odas las invest igaciones confirm an lo correct o de m is
observaciones.
Con cie n cia de los pr opios lím it e s

Desde la publicación del libro he t enido m uchas oport unidades de invest igar m i
propio nivel de incom pet encia a escala gigant esca. Decliné m uchos ofrecim ient os
para convert irm e en consult or gerent e y para dirigir sem inarios de adm inist radores
de em presa. Aunque rechazara t ales proposiciones, no m e am paraba en el Principio
de Pet er. Recient em ent e, una escuela de adm inist ración de em presas m e invit ó a
pronunciar una conferencia, y ent onces, al repasar la list a de m is com prom isos,
com probé que había de est ar en no m enos de cinco sit ios al m ism o t iem po. Una
asociación de ingenieros t écnicos en sist em as indust riales m e rogó que hablara en
su convención, pero m e equivoqué al t om ar not a de la fecha, hora y lugar. Com pr é
herram ient as que no funcionaban bien al usarlas o se rom pían a los t reint a días; m i
coche fue devuelt o del m ecánico con m ist eriosos defect os, y el Gobierno sigue
increm ent ando el núm ero de regulaciones con las que influye m i vida, m ient ras él
se va enredando a sí m ism o en la anárquica m araña burocrát ica.
La m u e r t e e s u n a a dve r t e n cia de la N a t u r a le za a ir de spa cio

Com o individuos, t endem os a t repar hacia nuest ros niveles de incom pet encia. Nos
com port am os com o si lo m ej or fuese t repar cada vez m ás arriba, y el result ado lo
t enem os a nuest ro alrededor: las t rágicas víct im as de su irreflexiva escalada.
Vem os a los hom bres en grupos, y a la m ayoría de la raza hum ana pugnando por
alcanzar una m ej or posición com o sobre un m olino de ruedas de escalones
irregulares, escalando con uñas y dient es para aniquilar a la población del m undo,
escalando producción de fuerza y elem ent os, m ient ras se cont am ina el am bient e y
se pert urba el equilibrio ecológico que m ant iene la vida.
Si el hom bre quiere rescat arse a sí m ism o de una fut ura exist encia int olerable,
debe, ant e t odo, ver adónde lo conduce su insensat a escalada. Debe exam inar sus
obj et ivos y com prender que el verdadero progreso se logra m oviéndose hacia
delant e en busca de una m ej or form a de vida, en vez de hacerlo hacia arriba, hacia
la incom pet encia t ot al de la vida. El hom bre debe com prender que la calidad de la
experiencia es m ás im port ant e que la adquisición de inút iles art efact os y posesiones
m at eriales. Debe dar de nuevo significación a la vida y decidir si usará su
int eligencia para la preservación de la raza hum ana y el desarrollo de las
caract eríst icas hum aníst icas del hom bre, o bien si seguirá ut ilizando su pot encial
creador en la escalada hacia una supercolosal t ram pa m ort al.
Ocasionalm ent e, el hom bre capt a un dest ello de su im agen en un espej o, por no
reconocerse inm ediat am ent e a sí m ism o en él, em pieza reír ant es de com prender lo
que est á haciendo. Y en t ales m om ent os es cuando se produce el verdadero
progreso hacia el ent endim ient o. Est e libro t rat a de ser ese espej o.

I n t r odu cción
por RAYM ON D H ULL
Com o escrit or y periodist a, he t enido excepcionales oport unidades de est udiar las
act ividades de la sociedad civilizada. He invest igado y escrit o acerca del Gobierno,
la indust ria, los negocios, la educación y las art es. He hablado, Y escuchado
at ent am ent e, con m iem bros de m uchos oficios y profesiones, con personas de t odas
las clases sociales.
He observado que, con raras excepciones, los hom bres m anej an chapuceram ent e
sus asunt os. Por t odas part es veo incom pet encia puj ant e, incom pet encia t riunfant e.
He vist o un puent e de m il doscient os m et ros de longit ud desplom arse y caer al m ar
porque, pese a repet idas revisiones y verificaciones, alguien había frangollado el
plano de un pilar sust ent ador.
He vist o a urbanist as supervisar el desarrollo de una ciudad en la zona de crecidas
de un gran río, donde es seguro que se verá som et ida a inundaciones periódicas.
No hace m ucho leí la not icia del derrum bam ient o de t res gigant escas forr es
refrigeradoras de una cent ral eléct rica brit ánica: cost aron un m illón de dólares cada
una, pero no eran lo bast ant e sólidas para resist ir un fuert e golpe de vient o.
Observé con int erés que al t erm inarse la const rucción del est adio cubiert o de
béisbol de Houst on, Texas, se descubrió que result aba part icularm ent e inapropiado
para la práct ica de ese deport e: los días de sol, los j ugadores no podían ver la
pelot a al quedar deslum brados por el resplandor de las claraboyas.
Adviert o que los fabricant es de aparat os elect rodom ést icos t ienen por norm a el
est ablecim ient o de delegaciones regionales de servicio, en la expect at iva j ust ificada
por la experiencia, de que m uchos de sus aparat os se est ropeen durant e el plazo de
garant ía.
Habiendo escuchado las quej as de innum erables aut om ovilist as sobre los defect os
hallados en sus coches nuevos, no m e sorprendió ent erarm e de que se ha
com probado que aproxim adam ent e la quint a part e de los aut om óviles producidos
por las principales fábricas en los últ im os años t ienen defect os de fabricación
pot encialm ent e peligrosos.

No quisiera que se m e t om ara por un resent ido ult ra conservador que clam a cont r a
los hom bres y las cosas cont em poráneas sólo porque son cont em poráneos. La
incom pet encia no conoce barreras de t iem po ni de lugar.
Macaulay da una im agen, t om ada de un inform e de Sam uel Pepys, de la Arm ada
brit ánica en 1684. " La adm inist ración naval era un prodigio de despilfarro,
corrupción, ignorancia e indolencia... no podía fiarse de ningún cálculo... no se
cum plía ningún cont rat o... no se ej ercit aba ninguna aut oridad... Algunos de los
nuevos buques de guerra est aban t an podridos que, a m enos que fuesen
rápidam ent e reparados, se hundirían ant es de solt ar am arras. Los m arineros
recibían su paga con t an poca punt ualidad que se daban por cont ent os si
encont raban algún usurero que les com prara sus vales con un cuarent a por cient o
de descuent o. La m ayoría de los navíos en servicio se hallaban al m ando de
hom bres carent es de conocim ient os m arít im os."
Figura 1. En la expect at iva de que m uchos de sus aparat os se est ropeen durant e el
plazo de garant ía

Wellingt on, exam inando la list a de oficiales que le habían sido asignados para la
cam paña de Port ugal de 1810, dij o: " Sólo espero que el enem igo t iem ble com o yo
cuando lea la list a de sus nom bres” .
El general de la Guerra de Secesión am ericana Richard Taylor, hablando de la
bat alla de los Siet e Días, observó- " Los j efes confederados no t enían m ás
conocim ient os sobre la t opografía del t erreno sit uado a un día de m archa de la
ciudad de Richm ond que los que poseían sobre la del África Cent ral” .
Robert E. Lee se lam ent ó am argam ent e en una ocasión:
" No puedo conseguir nunca que se cum plan m is órdenes."
Durant e la m ayor part e de la Segunda Guerra Mundial, las Fuerzas Arm adas
brit ánicas com bat ieron con explosivos m uy inferiores, a igualdad de peso, respect o
a los cont enidos en las bom bas y granadas alem anas. Ya en 1940, los cient íficos
brit ánicos sabían que la económ ica y sencilla adición de un poco de alum inio
pulverizado duplicaría la pot encia de los explosivos exist ent e pero est e conocim ient o
no fue aplicado, hast a finales de 1943.
En la m ism a guerra, el capit án aust raliano de un buque hospit al hizo revisar los
depósit os de agua de la nave después de haberse efect uado det erm inadas
reparaciones, y descubrió que su int erior había sido pint ado con m inio. Todos los
hom bres que se encont raban a bordo se habrían envenenado.
Est as cosas, y cent enares de ot ras parecidas, las he vist o, oído y leído. He acept ado
la universalidad de la incom pet encia.
He dej ado de sorprenderm e cuando un cohet e lunar no consigue despegar del suelo
porque ha sido olvidado algo, porque algo se rom pe, algo no funciona o algo est alla
prem at uram ent e.
Ya no m e dej a at ónit o observar que un consej ero m at rim onial a sueldo del Gobierno
es hom osexual.
Ahora espero que los est adist as se revelen incom pet ent es para cum plir sus
prom esas elect orales. Doy por supuest o que, si hacen algo, probablem ent e ser á
llevar a la práct ica las prom esas de sus adversarios.
Est a incom pet encia ya sería bast ant e enoj osa si se hallara lim it ada a las obras
públicas, la polít ica, los viaj es espaciales y ot ros cam pos igualm ent e vast os y

rem ot os de la act ividad hum ana. Pero no exist e t al lim it ación. Se encuent ra t am bién
a nuest ro lado, const it uyendo un om nipresent e y pest ífero fast idio.
Mient ras escribo est a página, la m uj er del apart am ent o cont iguo est á hablando por
t eléfono. Puedo oír t odas y cada una de sus palabras.
Son las diez de la noche, y el hom bre del apart am ent o vecino del ot ro lado est á
acat arrado y se ha acost ado t em prano. Oigo su t os int erm it ent e. Cuando se da la
vuelt a en la cam a, oigo el chirrido de los m uelles, No vivo en una casa de
huéspedes barat a, ést e es un m oderno y caro bloque de apart am ent os, const ruido
en cem ent o. ¿Qué es lo que falla en la gent e que lo const ruyó?
Él ot ro día, un am igo m ío com pró una sierra para m et ales, la llevó a su casa y
em pezó a cort ar un cerroj o de hierro. A la segunda pasada, la hoj a salt ó se rom pió
la ranura en que est aba encaj ada en la em puñadura, de t al m odo que no pudo
volver a ser ut ilizada.
La sem ana pasada, quise ut ilizar un m agnet ófono en el escenario de la sala de act os
de una escuela superior. No pude conseguir energía eléct rica para hacerlo funcionar.
El encargado del edificio m e dij o que, en el año que llevaba allí, le había sido
im posible encont rar un conm ut ador que diera corrient e a los enchufes del escenario.
Est aba em pezando a pensar que no se hallaban conect ados a la red.
Est a m añana salí a com prar una lám para de m esa. En un gran est ablecim ient o de
m uebles y accesorios encont ré una lám para que m e gust aba. El dependient e iba a
envolvérm ela, pero le pedí que la probara prim ero. ( Me est oy volviendo previsor.)
Evident em ent e, no est aba acost um brado a probar aparat os eléct ricos, porque t ardó
m ucho en encont rar un enchufe. Finalm ent e, enchufó la lám para, ¡y no pudo
encenderla! Probó ot ra lám para del m ism o m odelo, y t am poco se encendió. Toda la
rem esa de lám paras t enía conm ut adores defect uosos. Me m arché.
Recient em ent e, encargué sesent a m et ros cuadrados de fibra de vidrio aislant e para
una casit a de cam po que est oy rest aurando. Perm anecí j unt o al em pleado, para
cerciorarm e de que anot aba correct am ent e la cant idad. ¡En vano! La casa
sum inist radora m e pasó una fact ura por set ent a m et ros cuadrados ¡y despachó
novent a!
La educación, a m enudo t enida com o rem edio para t odos los m ales, no parece
const it uir rem edio para la incom pet encia... En est e t erreno, la incom pet encia llega a

grados ext rem os. Uno de cada t res graduados de escuela superior no sabe leer al
nivel norm al del quint o grado. Es ya habit ual que los colegios universit arios den
lecciones de lect ura a los recién ingresados. En algunos colegios, ¡el veint e por
cient o de los alum nos de nuevo ingreso no saben leer lo suficient em ent e bien com o
para ent ender sus libros de t ext o!
Yo recibo correo de una gran Universidad. Hace quince m eses, cam bié de dom icilio.
Envié a la Universidad el habit ual aviso: m i correo siguió llegando a la dirección
ant igua. Tras dos avisos m ás de cam bio de dom icilio y una llam ada t elefónica,
efect ué una visit a personal. Señalé con el dedo en sus regist ros la dirección ant igua,
dict é la nueva y vi cóm o la anot aba una secret aría. El correo cont inuó llegando a la
ant igua dirección. Hace dos días se produj o una nueva evolución. Recibí una
llam ada t elefónica de la m uj er que m e había sucedido en m i ant iguo apart am ent o y
que, nat uralm ent e, había est ado recibiendo m i correo de la Universidad. Tam bién e
acaba de t rasladarse de dom icilio, ¡y m i correo de la Universidad ha em pezado
ahora a llegar a su nueva dirección!
Com o he dicho llegué a resignarm e a est a om nipresent e incom pet encia. Pensaba,
sin em bargo, que si se pudiera descubrir su causa, t al vez se encont rara un
rem edio. Así, pues, em pecé a hacer pregunt as.
Escuché m uchas t eorías.
Un banquero culpaba a las escuelas: " Hoy día los chiquillos no aprenden m ét odos de
t rabaj o eficaces” .
Un m aest ro culpaba a los polít icos: " Con sem ej ant e falt a de eficiencia en la sede del
Gobierno, ¿qué puede esperarse de los ciudadanos? Adem ás, se oponen a nuest ras
legít im as dem andas de adecuados presupuest os de educación. Si pudiéram os t ener
una com put adora en cada escuela..."
Un at eo culpaba a las I glesias: " ... adorm eciendo al pueblo con sus fábulas de un
m undo m ej or y dist rayendo su at ención de las cosas práct icas... "
Un eclesiást ico culpaba a la Radio, el cine y la t elevisión: " ... m uchas dist racciones
de la vida m oderna han alej ado a las gent es de las enseñanzas m orales de la
I glesia" .

Un sindicalist a culpaba a los em presarios: " ... dem asiado codiciosos para pagar un
salario vit al. Con est e salario de ham bre un hom bre no puede t om arse int erés por
su t rabaj o" .
Un em presario culpaba a los sindicat os: " El obrero ya no se preocupa hoy día..., no
piensa m ás que en aum ent os de salario, vacaciones y pensiones de ret iro” .
Un individualist a dij o que los sist em as de seguridad social engendran una act it ud
general de despreocupación. Una asist ent a social m e dij o que la relaj ación m oral en
el hogar y la disgregación de la fam ilia originan irresponsabilidad en el t rabaj o. Un
psicólogo dij o que la represión t em prana de im pulsos sexuales produce un deseo
subconscient e de hacer las cosas m al, com o expiación por los sent im ient os de
culpabilidad. Un filósofo dij o: " Los hom bres son hum anos; siem pre habrá
accident es” .
Una m ult it ud de explicaciones diferent es, es t an m ala com o la ausencia de t oda
explicación. Em pecé a t ener la im presión de que nunca com prendería a la
incom pet encia.
Ent onces, una noche, en el vest íbulo de un t eat ro, durant e el segundo ent react o de
una obra m ediocrem ent e represent ada, yo est aba refunfuñando cont ra los act ores y
direct ores incom pet ent es y ent ablé conversación con el doct or Laurence J. Pet er, un
cient ífico que ha dedicado m uchos años al est udio de la incom pet encia.
El ent react o fue dem asiado breve para que él hiciera algo m ás que excit ar m i
curiosidad. Después de la función, fui a su casa y perm anecí hast a las t res de la
m adrugada escuchando su lúcida y sorprendent em ent e original exposición de una
t eoría que al fin daba respuest a a m i pregunt a: " ¿Por qué incom pet encia?"

Figura 2. La represión t em prana de los im pulsos sexuales produce un deseo

subconscient e de hacer las cosas m al
El doct or Pet er exoneraba a Adán, a los agit adores y al accident e, y denunciaba una
caract eríst ica de nuest ra sociedad com o perpet radora, y prem iadora de la
incom pet encia.
¡La incom pet encia explicada! Mi m ent e se ilum inó ant e la idea. Quizás el paso
siguient e fuera la elim inación de la incom pet encia.
Con su caract eríst ica m odest ia, el doct or Pet er se había conform ado hast a el
m om ent o con hablar de su descubrim ient o con unos cuant os am igos y colegas y dar
de vez en cuando alguna conferencia sobre su invest igación. Su vast a colección de
casos de incom pet encia, su brillant e galaxia de t eorías y fórm ulas en t orno a la
incom pet encia, no había aparecido j am ás en let ras de m olde.
- Es posible que m i Principio beneficiara a la Hum anidad - dij o Pet er - .- Pero est oy
t erriblem ent e ocupado con la enseñanza y los t rabaj os en colaboración; est án,
luego, las reuniones de los com it és de Facult ad y m i cont inua invest igación. Quizás
algún día clasifique el m at erial y lo prepare para su publicación, pero en los
próxim os diez o quince años, sim plem ent e, no t endré t iem po.

Puse de relieve el peligro de un ret raso excesivo, y al fin el doct or Pet er accedió a
una colaboración: él pondría a m i disposición las not as v el m anuscrit o de su
ext ensa invest igación; yo lo condensaría t odo en un libro. Las páginas que siguen
present an la explicación del profesor Pet er de su Principio, el m ás penet rant e
descubrim ient o social psicológico del siglo.
¿Se at reve ust ed a leerlo?
¿Se at reve ust ed a enfrent arse, en una deslum brant e revelación, a la razón por la
cual las escuelas no ot organ sabiduría, por qué los Gobiernos no pueden m ant ener
el orden, por qué los t ribunales no im part en j ust icia, por qué los planes ut ópicos
nunca engendran ut opías?
No decida a la ligera. La decisión de seguir leyendo es irrevocable. Si lee, j am ás
podrá recuperar su act ual est ado de bienavent urada ignorancia; j am ás volverá a
venerar inconscient em ent e a sus superiores ni a dom inar a sus subordinados.
¡Jam ás! El Principio de Pet er una vez conocido, no puede ser olvidado.
¿Qué gana ust ed con seguir leyendo? Venciendo la incom pet encia en ust ed m ism o,
y com prendiendo la incom pet encia en los dem ás, puede ust ed realizar m ás
fácilm ent e su t rabaj o, conseguir ascensos y ganar m ás dinero. Puede evit ar penosas
enferm edades. Puede convert irse en un conduct or de hom bres. Puede disfrut ar de
su ocio. Puede agradar a sus am igos, confundir a sus enem igos, im presionar a sus
hij os y enriquecer y revit alizar su m at rim onio.
En resum en, est e conocim ient o revolucionará su vida..., quizá la salve.
Así, pues, si t iene ust ed el valor suficient e, cont inúe leyendo, anot e, aprenda de
m em oria y aplique el Principio de Pet er.

Ca pít u lo 1
EL PRI N CI PI O D E PETER
Em piezo a pensar que hay gat o encerrado

Miguel De Cervant es
Cuando yo era pequeño, se m e enseñaba que, los hom bres de posición elevada
sabían lo que hacían. Se m e decía: " Pet er, cuant o m ás sepas, m ás lej os llegarás” .
Así, pues, cont inué est udiando hast a graduarm e y, luego, ent ré en el m undo
aferrado firm em ent e a est as ideas y a m i nuevo t ít ulo académ ico. Durant e m i
prim er año de enseñanza, m e sorprendió descubrir que num erosos m aest ros,
direct ores de escuelas, inspect ores e int ervent ores parecían ser indiferent es a sus
responsabilidades profesionales e incom pet ent es para el cum plim ient o de sus
obligaciones. Por ej em plo, la preocupación principal de m i direct or era que t odas las
persianas se hallaran al m ism o nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie
pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspect or se
reducían a que ningún grupo m inorit ario, por fanát ico que fuese, result ara j am ás
ofendido, y que t odos los im presos oficiales fueran present ados dent ro del plazo
est ipulado. La educación de los niños parecía est ar m uy alej ada de la m ent e del
adm inist rador.
Al principio pensé que est o se debía a un defect o especial del sist em a escolar en
que yo daba clases, por lo que solicit é ser dest inado a ot ro dist rit o. Cum plim ent é los
im presos especiales, adj unt é los docum ent os exigidos y m e som et í a t odos los
t rám it es burocrát icos. ¡Pocas sem anas después, m e fue devuelt a m i solicit ud con
t odos los docum ent os!
No, no había nada m alo en m is credenciales; los im presos est aban correct am ent e
cum plim ent ados; un sello oficial m ost raba que habían sido recibidos en perfect o
est ado. Pero la cart a que les acom pañaba decía: " Los nuevos reglam ent os
est ablecen que est os im presos no pueden ser acept ados por el Depart am ent o de
Educación a m enos que hayan sido cert ificados en el servicio de Correos para

garant izar su ent rega. Le ruego que vuelva a cursar la docum ent ación al
Depart am ent o, cuidando est a vez de hacerlo por correo cert ificado."
Em pecé a sospechar que el sist em a escolar local no poseía el m onopolio de la
incom pet encia.
Al pasar la vist a en derredor, advert í que en t odas las organizaciones había gran
núm ero de personas que no sabían desem peñar sus com et idos.
Un fe n óm e n o u n ive r sa l
La incom pet encia ocupacional se halla present e en t odas part es. ¿Se ha dado ust ed
cuent a? Probablem ent e, t odos nos hem os dado cuent a.
Vem os polít icos indecisos que se las dan de resuelt os est adist as, y a la " fuent e
aut orizada" que at ribuye su falt a de inform ación a " im ponderables de la sit uación" .
Es ilim it ado el núm ero de funcionarios públicos que son indolent es e insolent es; de
j efes m ilit ares cuya enardecida ret órica queda desm ent ida por su apocado
com port am ient o, y de gobernadores cuyo innat o servilism o les im pide gobernar
realm ent e. En nuest ra sofist icación, nos encogem os virt ualm ent e de hom bros ant e
el clérigo inm oral, el j uez corrom pido, el abogado incoherent e, el escrit or que no
sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades
vem os anuncios redact ados por adm inist radores cuyos propios escrit os
adm inist rat ivos result ar lam ent ablem ent e confusos, y lecciones dadas con voz que
es un puro zum bido por inaudibles e incom prensibles profesores.
Viendo incom pet encia en t odos los niveles de t odas las j erarquías, polít icas, legales,
educacionales e indust riales, form ulé la hipót esis de que la causa radicaba en
alguna caract eríst ica int rínseca de las reglas que regían la colocación de los
em pleados. Así com enzó m i reflexivo est udio de las form as en que los em pleados
ascienden a lo largo de una j erarquía y de lo que les sucede después del ascenso.
Para m is dat os cient íficos, fueron recogidos cent enares de casos. He aquí t res
ej em plos t ípicos.
SECCI ÓN GOBI ERNO MUNI CI PAL, CASO Nº 17

J. S. Cort és1 era encargado de la conservación y el m ant enim ient o en el

depart am ent o de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios m unicipales le
t enían en gran est im a. Todos alababan su perenne afabilidad.
" Me agrada Cort és - decía el superint endent e de obras- . Tiene buen j uicio, y siem pre
se m uest ra at ent o y afable."
Est e com port am ient o result aba adecuado para el puest o que ocupaba Cort és: no
era de su incum bencia hacer polít ica, así que no t enía por qué m anifest arse en
desacuerdo con sus superiores.
Figura 3. En nuest ra sofist icación, nos encogem os virt ualm ent e de hom bros ant e el
clérigo inm oral.
El superint endent e de obras se j ubiló, y Cort és le sucedió. Cort és cont inuó est ando
de acuerdo con t odo el m undo. Transm it ía a su encargado cualquier sugerencia que
le llegaba desde arriba. Los conflict os de polít ica result ant es, y el cont inuo cam bio
de planes, no t ardaron en desm oralizar al depart am ent o. Llovían las quej as por
1
Se han cam biado algunos nom bres, a fin de prot eger al culpable.

part e del alcalde y los dem ás funcionarios, los cont ribuyent es y el sindicat o de
t rabaj adores.
Cort és cont inua diciendo " sí" a t odo el m undo, y lleva presurosam ent e m ensaj es de
un lado a ot ro ent re sus superiores y sus subordinados. Nom inalm ent e es
superint endent e, pero en realidad hace el t rabaj o de un m ensaj ero. El
depart am ent o de conservación suele cerrar con déficit el presupuest o, y, sin
em bargo, no llega a cum plir su program a de t rabaj o. En re sum en, Cort és, un
encargado com pet ent e, se convirt ió en un superint endent e incom pet ent e.
SECCI ÓN I NDUSTRI AL DE SERVI CI OS, CASO Nº 3

E. Diest ro era un aprendiz excepcionalm ent e t rabaj ador e int eligent e del t aller de
reparaciones " G. Reece y Com pañía" , y no t ardó en ascender a m ecánico
especialist a. En est e puest o, dem ost ró una ext raordinaria habilidad para
diagnost icar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinit a para arreglarlas.
Fue ascendido a encargado del t aller.
Pero aquí su am or a la m ecánica y a la perfección se conviert e en un inconvenient e.
Em prenderá cualquier t area que le parezca int eresant e, por m ucho t rabaj o que haya
en el t aller. " Vam os a ver qué se puede hacer" , dice. No dej ará un t rabaj o hast a
quedar plenam ent e sat isfecho de él.
Se ent rom et e const ant em ent e. Raras veces se le encuent ra en su puest o.
Generalm ent e, est á con la nariz m et ida en un m ot or desm ant elado, m ient ras el
hom bre que debería est ar haciendo ese t rabaj o se encuent ra de pie a su lado
m irando, y los dem ás obreros perm anecen sent ados esperando que se les asignen
nuevas t areas. Com o consecuencia, el t aller se halla siem pre sobrecargado de
t rabaj o, siem pre desorganizado, y los plazos de ent rega se incum plen con
frecuencia.
Diest ro no puede com prender que al client e m edio le im port a m uy poco la
perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan punt ualm ent e su coche! No puede
com prender que a la m ayoría de sus hom bres les int eresa m enos los m ot ores que
los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diest ro se ve siem pre en dificult ades
con sus client es o con sus subordinados Era un m ecánico com pet ent e, pero ahora es
u encargado incom pet ent e.

SECCI ÓN MI LI TAR, CASO Nº 8.

Considerem os el caso del fam oso y recient em ent e fallecido general A. Buenaguerra.
Sus m odales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pej igueras de los reglam ent os
y su indudable valor personal le convirt ieron en el ídolo de sus hom bres. Él les
conduj o a m uchas y m erecidas vict orias.
Cuando Buenaguerra fue ascendido a m ariscal de cam po t uvo que t rat ar, no con
soldados corrient es, sino con polít icos y generalísim o aliados.
Le era im posible aj ust arse al prot ocolo necesario. No podía pronunciar las cort esías
adulaciones convencionales. Discut ía agriam ent e con t odos los signat arios y dio en
pasarse días ent eros t endido en su rem olque, em briagado y som brío. La dirección
de la guerra pasó de sus m anos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a
un puest o para cuyo desem peño era incom pet ent e.
¡Un a pist a im por t a n t e !

Con el t iem po, vi que t odos est os casos t enían una caract eríst ica com ún. El
em pleado había sido prom ovido de una posición de com pet encia a una posición de
incom pet encia. Com prendí que, t arde o t em prano, est o podría su cederle a
cualquier em pleado en cualquier j erarquía.
SECCI ÓN CASOS HI POTÉTI COS, CASO N° 1.

Supongam os que es ust ed dueño de una fábrica de m oldeado de píldoras, " Píldoras
Perfect as, S. A." . Su j efe de personal m uere de una úlcera perforada. Necesit a
ust ed un sust it ut o.
Ust ed, nat uralm ent e, vuelve la vist a a los m oldeadores de que dispone.
La señorit a Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo m anifiest an
t odos diversos grados de incom pet encia. Quedarán, com o es lógico, descalificados
para el ascenso. Ust ed elegirá en igualdad de circunst ancias a su m oldeador m ás
com pet ent e, el señor Esfera, y le ascenderá a j efe de personal.
Supongam os ahora que el señor Esfera acredit a su com pet encia com o j efe de
personal. Más t arde, cuando su supervisor general, Rom bo, ascienda a gerent e,
Esfera, será elegible para ocupar su puest o.

Si, por el cont rario, Esfera es un j efe de personal incom pet ent e, no obt endrá m ás
ascenso. Ha llegado a lo que yo llam o su " nivel de incom pet encia" . Seguirá donde
se encuent ra hast a el final de su carrera.
Algunos em pleados, com o Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incom pet encia en el
grado m ás baj o, y nunca son ascendidos. Ot ros, com o Esfera ( suponiendo que no
sea un j efe de personal sat isfact orio) , lo alcanzan después de un solo ascenso.
E. Diest ro, el encargado del t aller de reparaciones, alcanzó su nivel de
incom pet encia en el t ercer grado de la j erarquía. El general Buenaguerra alcanzó su
nivel de incom pet encia en la cúspide m ism a de la j erarquía.
De est e m odo, m i análisis de cent enares de casos de incom pet encia ocupacional m e
llevó a form ular El Principio de Pet er:
EN UN A JERARQUÍ A, TOD O
EM PLEAD O TI EN D E A ASCEN D ER
H ASTA SU N I VEL D E I N COM PETEN CI A
¡Un a n u e va cie n cia !

Habiendo form ulado el Principio, descubrí que, inadvert idam ent e, había fundado una
nueva ciencia, la j erarquiología, el est udio de las j erarquías.
El t érm ino " j erarquía" fue em pleado originariam ent e para describir el sist em a de
gobierno de la I glesia por m edio de sacerdot es escalonados en grados. El significado
act ual incluye a t oda organización cuyos m iem bros o em pleados se hallan
dispuest os por orden de rango, grado o clase.
La j erarquiología, no obst ant e ser una disciplina relat ivam ent e recient e, parece
t ener una gran aplicabilidad en los cam pos de la adm inist ración pública y privada.
¡Est o se r e fie r e a u st e d!
Mi principio es la clave para la com presión de t odos los sist em as j erárquicos y, por
t ant o, para la com prensión de la est ruct ura t oda de la civilización.

Figura 4. Unos pocos excént ricos t rat an de no verse im plicados en j erarquías
Unos cuant os excént ricos t rat an de no verse insert os en j erarquías, pero t odos
cuant os part icipan en el com ercio, la indust ria, el sindicalism o, la polít ica, el
Gobierno, las Fuerzas Arm adas, la religión y la educación se hallan inm ersos en
ellas. Todos se encuent ran regidos por el Principio de Pet er.
Desde luego, m uchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un
nivel de com pet encia a ot ro nivel superior de com pet encia. Pero la com pet encia en
ese nuevo puest o les califica para ot ro nuevo ascenso. Para cada individuo, para
ust ed, para m í, el ascenso final lo es desde un nivel, de com pet encia a un nivel de
incom pet encia 2
En consecuencia, dado un lapso de t iem po suficient e, y supuest a la exist encia de un
suficient e núm ero de grados en la j erarquía, t odo em pleado asciende a, y
perm anece en, su nivel de incom pet encia. El Corolario de Pet er dice:
Con el t iem po, t odo puest o t iende a ser ocupado por un em pleado que es
incom pet ent e para desem peñar sus obligaciones.
¿Qu ié n h a ce gir a r la s r u e da s?
2
Los fenóm enos de “ sublim ación percucient e” ( al que suele aludirse con la expresión “ ser bot ado hacia arriba” y el
“ arabesco lat eral” no son, com o podría cr eer el observador superficial, excepciones al principio. Son solam ent e
seudo ascensos y serán exam inados en el Capít ulo Tercer o

Nat uralm ent e, rara vez encont rará ust ed un sist em a en el que t odos los em pleados
hayan alcanzado su nivel de incom pet encia. En la m ayoría de los casos, se est á
haciendo algo para cont ribuir a los ost ensibles fines para los que exist e la j erarquía.
El t r a ba j o e s r e a liza do por a qu e llos e m ple a dos qu e n o h a n a lca n z a do

t oda vía su n ive l de in com pe t e n cia .

Ca pít u lo 2
EL PRI N CI PI O EN ACCI ÓN
Cont ar cuent os de la escuela

J. Heywod
Un est udio de una j erarquía t ípica, el sist em a escolar de Buenavilla, pondrá de
m anifiest o cóm o funciona el Principio de, Pet er dent ro de la profesión docent e.
Est udie est e ej em plo a fin de com prender cóm o opera la j erarquiología dent ro de
t oda organización.
Com encem os por los sim ples m aest ros. Para est e análisis los agrupo en t res clases:
com pet ent es, m oderadam ent e com pet ent es e incom pet ent es.
La t eoría de la dist ribución predice, y la experiencia lo confirm a, que los m aest ros se
hallarán desigualm ent e dist ribuidos en est as clases: la m ayoría en la clase
m oderadam ent e com pet ent e, y las m inorías en las clases com pet ent e e
incom pet ent e. Est e gráfico ilust ra la dist ribución:
Figura 5. Gráfico de dist ribución
El ca so de l con for m ist a .

Un m aest ro incom pet ent e no es elegible para el ascenso. Rafaela F. Fiel, por
ej em plo, había sido una est udiant e ext rem adam ent e conform ist a. Las t areas que se
le encom endaban se reducían a t om ar ext ract os de libros de t ext o o periódicos, o
realizar t ranscripciones de las disert aciones de los profesores. Siem pre hacía
exact am ent e lo que se le decía, ni m ás, ni m enos. Est aba considerada com o una
est udiant e com pet ent e. Se graduó con m ención honorífica en la Escuela Norm al de
Buenavilla.

Al ocupar el puest o de m aest ra, enseñó exact am ent e lo que le había sido enseñado
a ella. Seguía escrupulosam ent e el libro de t ext o, el plan de est udios y los horarios
de clases.
Su t rabaj o se desarrolla perfect am ent e, salvo cuando no es posible acudir a ninguna
regla o precedent e. Por ej em plo, cuando revent ó una cañería de agua y se inundó el
suelo del aula, la señorit a Fiel cont inuó dando su clase hast a que el direct or ent r ó
apresuradam ent e y rescat ó a los alum nos.
- ¡Señorit a Fiel! clam ó - . ¡En nom bre del superint endent e! Hay diez cent ím et ros de
agua en est a aula. ¿Por qué est án t odavía aquí sus alum nos?
- No he oído la señal de alarm a por la cam pana - replicó ella - . Yo prest o at ención a
esas cosas. Ust ed lo sabe. Est oy segura de que ust ed no ha hecho sonar la
cam pana.
Desconcert ado ant e la fuerza de su cont undent e non sequit ur, el direct or invocó una
disposición del reglam ent o de régim en int erior de la escuela que le ot orgaba
facult ades para adopt ar m edidas de urgencia en una circunst ancia ext raordinaria, y
conduj o a los em papados alum nos fuera del edificio.
Así, pues, aunque nunca infringe una regla ni desobedece una orden, se ve a
m enudo en dificult ades y j am ás obt endrá un ascenso. Com pet ent e com o est udiant e,
ha alcanzando su nivel de incom pet encia com o m aest ra de escuela, Y por
consiguient e seguirá en ese puest o a t odo lo largo de su profesión docent e.
La m a yor ía e le gible
La m ayoría de los m aest ros que com ienzan a ej ercer son m oderadam ent e
com pet ent es o com pet ent es, véase la zona del gráfico com prendida ent re B y D, y
t odos serán elegibles para el ascenso. He aquí uno de est os casos.
Un a de ficie n cia la t e n t e
N. Bofarull había sido un est udiant e com pet ent e y pasó a ser un apreciado profesor
de ciencias. Sus clases t eóricas y práct icas result aban int eresant es. Sus alum nos se
m ost raban cooperadores y m ant enían en orden el laborat orio. El señor Bofarull
carecía de apt it udes para el t rabaj o burocrát ico, pero est a deficiencia se hallaba
com pensada, en opinión de sus superiores, por su éxit o com o m aest ro.

Bofarull fue ascendido a j efe del depart am ent o cient ífico, donde ahora t enía que
cum plim ent ar t odos los pedidos de m at erial de laborat orio y llevar volum inosos
libros- regist ro. ¡Su incom pet encia es evident e! Va ya para t res años que ha pedido
nuevos m echeros " Bunsen" , pero no la t ubería necesaria para la conexión. A m edida
que se det erioran las viej as cañerías, cada vez son m enos los m echeros que pueden
ser ut ilizados, aunque los nuevos se am ont onan en las est ant erías.
Bofarull no es t enido ya en cuent a para un ult erior ascenso. Su puest o definit ivo es
aquel para el que se m uest ra incom pet ent e.
Esca la n do la j e r a r qu ía
B. Rusco había sido un est udiant e com pet ent e, m aest ro y j efe de depart am ent o, y
fue ascendido a subdirect or. En est e puest o se llevaba bien con los m aest ros,
alum nos y padres y era int elect ualm ent e com pet ent e. Obt uvo un nuevo ascenso al
cargo de direct or.
Hast a ent onces, nunca había t rat ado direct am ent e con los m iem bros del Consej o
escolar ni con el inspect or de enseñanza del dist rit o. No t ardó en quedar de
m anifiest o que carecía del t act o y la diplom acia necesarios para t rabaj ar con est os
alt os funcionarios. Hizo esperar al inspect or m ient ras resolvía una disput a ent re dos
niños. Por hacerse cargo de una clase en sust it ución de un m aest ro que est aba
enferm o, no asist ió a una reunión del Com it é de Revisión del plan de est udios
convocada por el subinspect or.
Trabaj aba t an afanosam ent e en la dirección de su escuela que no le quedaban
energías para dirigir las organizaciones de la com unidad. Declinó ofert as para ser
president e de la Asociación de Padres y Maest ros, president e de la Liga para la
Mej ora de la Com unidad y asesor del Com it é Pro decencia en la Lit erat ura.
Su escuela perdió el apoyo de la com unidad, y él cayó en desgracia ant e el
inspect or. Rusco em pezó a ser considerado, por el público y por sus superiores,
com o un direct or incom pet ent e. Cuando el puest o de subinspect or quedó vacant e,
el Consej o escolar rehusó concedérselo a Rusco. Cont inúa, y cont inuará hast a que
se ret ire, frust rado e incom pet ent e com o direct or.
EL AUTÓCRATA.

R. I bast a, t ras dem ost rar su com pet encia com o est udiant il, m aest ro, j efe de
depart am ent o, subdirect or y direct or, fue ascendido a subinspect or.
Ant eriorm ent e, sus obligaciones se habían lim it ado a int erpret ar la polít ica del
Consej o escolar y hacer que fuera llevada a cabo eficazm ent e en su escuela. Ahora,
com o subinspect or, debe part icipar en las discusiones del Consej o sobre la línea a
seguir, ut ilizando procedim ient os dem ocrát icos.
Pero I bast a det est a los procedim ient os dem ocrát icos. I nsist e en su condición de
expert o. Discursea a los m iem bros del Consej o en form a m uy sem ej ant e a com o
discurseaba a sus alum nos cuando era m aest ro. Trat a de dom inar al Consej o com o
dom inaba a los m aest ros cuando era direct or.
El Consej o considera ahora a I bast a un subinspect or incom pet ent e. No obt endrá
m ás ascensos.
PRON TO PAGO.
El señor Gast ón fue un est udiant e com pet ent e. Profesor de lengua inglesa, j efe de
depart am ent o, subdirect or y direct or. Desem peñó luego com pet ent em ent e durant e
seis años el cargo de subinspect or; se m ost ró pat riót ico diplom át ico, afable, y era
bienquist o. Fue ascendido a inspect or. Ent onces se vio obligado a penet rar en el
cam po de las finanzas escolares, en las que no t ardó en encont rarse com plet am ent e
desorient ado.
Desde el principio de su carrera docent e, Gast ón j am ás se había preocupado del
dinero. Su sueldo lo adm inist raba su m uj er. Ella pagaba t odas las fact uras de la
casa y le daba dinero cada sem ana para sus gast os personales.

Figura 6. Se llevaba bien con los m aest ros, alum nos y padres
Se reveló ent onces la incom pet encia de Gast ón en el t erreno de las finanzas.
Com pró gran núm ero de m áquinas de enseñar a una Com pañía de dudosa
solvencia, que quebró sin llegar producir ningún program a para las m áquinas. Dot ó
de aparat os de t elevisión a t odas las escuelas de la ciudad, pese a que los únicos
program as que se recibían en la región correspondían al nivel de la enseñanza
m edia. Gast ón ha encont rado su nivel de incom pet encia.
Ot r o m e ca n ism o de a sce n so
Los ej em plos precedent es son t ípicos de lo que se denom inan " ascensos de
función" . Exist e ot ro m odo de m ovim ient o hacia arriba: el " ascenso de cat egoría" ,
en el que la función se m ant iene sust ancialm ent e idént ica. Es caract eríst ico el caso
de la señorit a Claravoz.

Figura. 7. La señorit a Claravoz había sido una excelent e m aest ra de escuela.
La señorit a Claravoz, que había sido una est udiant e com pet ent e y una excelent e
m aest ra de escuela, fue ascendida a supervisora de enseñanza prim aria. Ahora
t iene que enseñar, no a niños, sino a m aest ros. Sin em bargo, cont inúa ut ilizando las
t écnicas que t an buen result ado le dieron con los niños.
Al dirigirse a los m aest ros, individualm ent e o en grupos, habla clara y lent am ent e.
Em plea preferent em ent e palabras cort as. Explica cada cuest ión varias veces en
form as dist int as, para t ener la seguridad de que es com prendida. Siem pre luce en
su rost ro una radiant e sonrisa.
A los m aest ros les desagrada, lo que llam an su falsa j ovialidad y su act it ud
prot ect ora. Su resent im ient o es t an int enso, que, en vez de procurar llevar a la
práct ica sus sugerencias, se pasan largo rat o ideando excusas para no hacer lo que
ella recom ienda.
La señorit a Claravoz se ha revelado incom pet ent e para com unicarse con los
m aest ros de escuela. Por consiguient e, no es apt a para un ult erior ascenso y
cont inuará, en su nivel de incom pet encia, com o supervisora de enseñanza prim aria.
Se a u st e d e l j u e z
Puede ust ed encont rar ej em plos sim ilares en cualquier j erarquía. Mire a su
alrededor en el lugar donde t rabaj a y fíj ese en las personas que han alcanzado su

nivel de incom pet encia. Verá que en t oda j erarquía la nat a sube hast a que se cort a.
Mírese al espej o y pregúnt ese si...
¡No! Ust ed preferiría pregunt ar: " ¿No hay excepciones al Principio? ¿No cabe
escapar a su funcionam ient o?"
Trat aré de est as cuest iones en los capít ulos siguient es.

Ca pít u lo 3
EXCEPCI ON ES APAREN TES
Cuando el j uicio va m al, el acusado present a

excepciones y prescinde en lo que puede del j urado.
J. Dryden
Muchas personas a las que - m enciono en el Principio de Pet er se niegan a acept arlo.
Buscan ansiosam ent e fallos en m i est ruct ura j erarquiológica, y a veces creen
haberlos encont rado. Por ello, quiero hacer ahora una advert encia: no se dej e
engañar por excepciones aparent es.
EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 1 LA SUBLI M ACI ÓN PERCUCI EN TE

«¿Qué hay del ascenso de Pedro Pegot e? Era m anifiest am ent e incom pet ent e, un
est orbo, por lo que la dirección le bot ó hacia arriba para quit arlo de en m edio.»
Oigo a m enudo pregunt as com o ést a. Exam inem os el fenóm eno, que he
denom inado la sublim ación percucient e. ¿Pasó Pegot e de una posición de
incom pet encia a una posición de com pet encia? No. Sim plem ent e, ha pasado de una
posición im product iva a ot ra. ¿Tiene ahora alguna responsabilidad m ayor que
ant es? No. ¿Realiza m ás t rabaj o en el nuevo puest o que en el ant iguo? No.
La sublim ación percucient e es un seudo ascenso. Algunos em pleados del t ipo de
Pegot e creen de veras haber recibido un verdadero ascenso; ot ros reconocen la
verdad. Pero la función principal de un seudo ascenso es engañar a las personas
sit uadas fuera de la j erarquía. Cuando est o se logra, la m aniobra es considerada un
éxit o.
Pero el j erarquiólogo experim ent ado nunca se dej ará engañar.
Jerarquiológicam ent e, el único m ovim ient o que podem os acept ar com o verdadero
ascenso es el m ovim ient o desde un nivel de com pet encia.
¿Cuál es el efect o de una sublim ación percucient e eficaz? Supongam os que el j efe
de Pegot e, Bot ero, es t odavía com pet ent e. Ent onces, ascendiendo a Pegot e cum ple
t res obj et ivos:

Enm ascara el fracaso de su polít ica de ascensos. Adm it ir que Pegot e era
incom pet ent e induciría a los observadores a pensar: «Ant es de conceder a Pegot e
ese últ im o ascenso, Bot ero debía haberse dado cuent a de que no se t rat aba del
hom bre adecuado». Pero una sublim ación percucient e j ust ifica el ascenso ant erior
( a los oj os de los em pleados y los espect adores, no para el j erarquiólogo) .
Refuerza la m oral del personal. Algunos em pleados por lo m enos pensarán: «Si
Pegot e puede conseguir un ascenso, yo t am bién puedo conseguirlo». Una,
sublim ación percucient e sirve de señuelo para m uchos ot ros em pleados.
Mant iene la j erarquía. Aunque Pegot e es incom pet ent e, no debe ser despedido; sin
duda sabe suficient es cosas acerca del negocio de Bot ero com o para ser peligroso
en una j erarquía de la com pet encia.
Un fe n óm e n o fr e cu e n t e
La j erarquiología afirm a que t oda organización florecient e se caract erizará por est a
acum ulación de peso m uert o en el nivel ej ecut ivo, com puest o de sublim ados
percucient es y candidat os pot enciales a la sublim ación percucient e. Una conocida
em presa product ora de aparat os dom ést icos t iene ¡veint it rés vicepresident es!
Un r e su lt a do pa r a dój ico
La «Sociedad de Radiodifusión Ondas al Aire» es fam osa por la fecundidad de su
depart am ent o de producción. Est o ha sido posible gracias a la sublim ación
percucient e. «Ondas al Aire» ha t rasladado a t odo su personal no creador, sobrant e
y no product ivo a un sunt uoso com plej o cent ral que ha cost ado t res m illones de
dólares.
El com plej o cent ral no cont iene cám aras, m icrófonos ni t ransm isores; de hecho, se
halla a m uchos kilóm et ros de dist ancia del est udio m ás cercano. El personal del
com plej o cent ral est á siem pre frenét icam ent e ocupado redact ando inform es,
t razando proyect os y concert ando ent revist as para conferenciar unos con ot ros.
Hace poco, se anunció un reaj ust e de personal t endent e a sist em at izar la act ividad
del cent ro de operaciones. Cuat ro vicepresident es fueron sust it uidos por ocho
vicepresident es y un ayudant e de coordinación adj unt o a la presidencia.

Vem os, pues, que la sublim ación percucient e puede servir ¡para dej ar sit io libre a
los t rabaj adores!
EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 2 EL ARABESCO LATERAL

El arabesco lat eral es ot ro seudo ascenso. Sin ser elevado de cat egoría - a veces sin
t an siquiera un aum ent o de sueldo- , el em pleado incom pet ent e recibe un t ít ulo
nuevo y m ás largo y es t rasladado a un despacho sit uado en una part e rem ot a del
edificio.
S. Resm a acredit ó su incom pet encia com o direct or adm inist rat ivo de «Papelerías
Reunidas, S. A.». Después de un arabesco lat eral, se encont ró, con el m ism o
sueldo, t rabaj ando com o coordinador de com unicaciones ínt erdepart am ent ales,
supervisando el archivo de segundas copias de not as int eriores.
SECCI ÓN EM PRESAS AUTOM OVI LÍ STI CAS, CASO N º 8 .

La «Sociedad Anónim a para la Fabricación de Repuest os del Aut om óvil» ha
desarrollado el arabesco lat eral m ás plenam ent e que la m ayoría de las j erarquías.
Sus act ividades se hallan dist ribuidas en m uchas regiones, y en el últ im o recuent o
descubrí que veint icinco alt os cargos habían sido dest inados a provincias com o,
vicepresident es regionales.
La Com pañía com pró un m ot el y ordenó a un alt o em pleado que fuera allí para
encargarse de su dirección.
Ot ro vicepresident e superfluo ha est ado t rabaj ando durant e t res años para escribir
la hist oria de la Com pañía.
Mi conclusión es que cuant o m ás grande es la j erarquía, m ás fácil es el arabesco
lat eral.
UN CASO D E LEVI TACI ÓN .

La plant illa com plet a de 82 hom bres de un pequeño depart am ent o gubernam ent al
fue t rasladada a ot ro depart am ent o, dej ando al direct or, con un sueldo de dieciséis
m il dólares anuales, sin nada que hacer ni nadie a quien supervisar. Vem os aquí el
raro fenóm eno de una pirám ide j erárquica com puest a únicam ent e por el vért ice,

¡suspendido en lo alt o sin una base que lo sost enga! A est a int eresant e sit uación la
denom ino la cúspide flot ant e.
EXCEPCI ÓN APAREN TE N o 3 : LA I N VERSI ÓN D E PETER

Un am igo m ío se hallaba de viaj e por un país en el que la vent a de bebidas
alcohólicas es m onopolio del Est ado. Poco ant es de em prender el regreso, ent ró en
un est ablecim ient o oficial de vent a de licores y pregunt ó:
- ¿Cuánt o licor puedo llevarm e a m i país? - Tendrá ust ed que pregunt arlo en la
front era a los aduaneros - respondió el dependient e.
- Pero quiero saberlo ahora dij o el viaj ero- , para poder com prar t odo el licor que est é
perm it ido, y no com prar dem asiado y que m e sea confiscado part e de él.
- Es un reglam ent o de aduanas - replicó el dependient e- . No t iene nada que ver con
nosot ros.
- Pero seguram ent e ust ed conoce el reglam ent o de aduanas - arguyó el viaj ero.
- Sí, lo conozco - cont est ó el dependient e- , pero los reglam ent os de aduanas no son
responsabilidad de est e depart am ent o, por lo que no m e est á perm it ido decírselo.
¿Ha t enido ust ed alguna vez una experiencia sim ilar? ¿Se le ha dicho alguna vez-
«No sum inist ram os esa inform ación»? El funcionario sabe la solución a. su
problem a; ust ed sabe que la sabe; pero, por una u ot ra razón, no se la dirá.
Una vez, al ocupar un puest o de profesor en una Universidad, recibí una t arj et a
especial de ident ificación, ext endida por el depart am ent o de personal de la
Universidad, que m e facult aba para cam biar cheques en la librería de la
Universidad. Fui a la librería, m ost ré m i t arj et a y present é un cheque de viaj ero del
«Am erican Express» por valor de veint e dólares.
- Sólo cam biam os cheques de nóm ina y cheques personales - dij o el caj ero de la
librería.
- Pero est o es m ej or que un cheque personal - repliqué- . Es incluso m ej or que un
cheque de nóm ina. Puedo cam biarlo en cualquier est ablecim ient o, aun sin est a
t arj et a especial. Un cheque de viaj ero es t an bueno com o el dinero en m et álico.
- Pero no es un cheque de nóm ina ni un cheque personal - insist ió- el caj ero.

Tras una breve discusión, solicit é hablar con el adm inist rador. Me escuchó
pacient em ent e, pero luego, con expresión dist raída, declaró de m odo t erm inant e:
- No cam biam os cheques de viaj ero.
Habrá ust ed oído hablar de hospit ales que se pasan un t iem po precioso rellenando
m ont ones de im presos ant es de prest ar auxilio a las víct im as de un accident e.
Conocerá ust ed la exist encia de la enferm era que dice: « ¡Despiert e! Es la hora de
t om ar su som nífero.»
Tal vez haya leído en los periódicos el caso del irlandés, Michael Pat rick O'Brien, que
perm aneció durant e once m eses abordo de un barco que hacía el servicio ent re
Hong Kong y Macao. Carecía de los docum ent os precisos para desem barcar en
cualquiera de los dos puert os, y nadie quería expedírselos.
Part icularm ent e ent re funcionarios subalt ernos, no dot ados de facult ades
discrecionales, se observa una preocupación obsesiva por que los im presos sean
cum plim ent ados correct am ent e, sirvan o no esos im presos para algo út il. No se
perm it irá ninguna desviación, por leve que sea, de la rut ina habit ual.
Au t om a t ism o pr ofe sion a l

Denom ino a est e t ipo de conduct a aut om at ism o profesional. Para el aut óm at a
profesional, est á claro que los m edios son m ás im port ant es que los fines; el papeleo
es m ás im port ant e que la finalidad para la que originariam ent e fue previst o. Ya no
se ve a sí m ism o com o inst rum ent o al servicio del público: ¡ve al público com o la
m at eria prim a que sirve para m ant enerle a él, a los im presos, a las fórm ulas y a la
j erarquía!
El aut óm at a profesional, desde el punt o de vist a de sus client es, o víct im as, parece
incom pet ent e. Por ello, sin duda ust ed se est ará pregunt ando: - ¿Cóm o consiguen el
ascenso t ant os aut óm at as profesionales? ¿Y se halla el aut óm at a profesional fuera
del radio de acción del Principio de Pet er?»
Para responder a est as pregunt as, debo prim eram ent e form ular ot ra: « ¿Quién
define la com pet encia?»
Un a cu e st ión de sist e m a s de m e dida

La com pet encia de un em pleado es det erm inada no por los ext raños, sino por su
superior en la j erarquía. Si el superior se encuent ra t odavía en un nivel de
com pet encia, puede valorar a sus subordinados en at ención a la realización de
t rabaj o út il; por ej em plo, el sum inist ro de servicios m édicos o de inform ación, la
producción de salchichas o pat as de m esa, o el logro de los obj et ivos declarados de
la j erarquía. Es decir, valora el result ado.
Pero si el superior ha alcanzado su nivel de incom pet encia, probablem ent e evaluar á
a sus subordinados con arreglo a valores inst it ucionales: Considerará la
com pet encia com o el com port am ient o que secunda las reglas, rit uales y form as del
st at u quo. La diligencia, la pulcrit ud, la cort esía con los superiores, el papeleo
int erno, serán t enidos en gran est im a. En resum en, un funcionario de est e t ipo
valora el t rám it e.
«En Roquero se puede confiar.»

«Olea cont ribuye al suave funcionam ient o de la oficina. »
«Carril es m et ódico.»
«La señorit a Molino es una t rabaj adora firm e y const ant e.»
«La señora Am able coopera bien con sus colegas. »
En t ales casos, la consist encia int erna es m ás valorada que el servicio eficient e:
ést a es la I nversión de Pet er. Un aut óm at a profesional puede ser denom inado
t am bién un «inverso de Pet er». Ha invert ido la relación m edios- fines.
Ahora ust ed puede com prender las acciones de los inversos de Pet er ant eriorm ent e
descrit as.
Si el dependient e del est ablecim ient o de vent a de licores se hubiera apresurado a
explicar las reglam ent aciones aduaneras, el viaj ero habría pensado: « ¡Qué
am able! » Pero su superior le habría censurado por infringir una norm a del
depart am ent o. Si el caj ero de la librería hubiera acept ado m i cheque de viaj ero, yo
le habría considerado una persona servicial: el adm inist rador le habría reprendido
por excederse en sus at ribuciones.
Pe r spe ct iva s de a sce n so pa r a los in ve r sos de Pe t e r

El inverso de Pet er, o aut óm at a profesional, t iene, com o hem os vist o, escasa
capacidad de j uicio independient e. Siem pre- obedece, nunca decide. Est o, desde el
punt o de vist a de la j erarquía, es com pet encia, por lo que el inverso de Pet er es
candidat o para el ascenso. Cont inuará ascendiendo hast a que una fat alidad le sit úe
en un puest o en el que t enga que t om ar decisiones. Ent onces encont rará su nivel de
incom pet encia 3 .
Vem os, por t ant o, que el aut om at ism o profesional - por fast idioso que a ust ed le
haya podido parecer- no const it uye, después de t odo, una excepción al Principio de
Pet er. Com o suelo decir a m is discípulos, «la com pet encia, com o la verdad, la
belleza y las lent es de cont act o, est á en el oj o del espect ador».
EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 4 : EXFOLI ACI ÓN JERÁRQUI CA

Exam inaré ahora un caso que para los observadores inexpert os es quizás el m ás
desconcert ant e de t odos: el caso del t rabaj ador brillant e y product ivo que no sólo
no es ascendido, sino que, incluso, es despedido de su puest o.
Voy a present ar unos cuant os ej em plos; luego los explicaré.
En Buenavilla, t odo m aest ro es cont rat ado a prueba durant e un año. C. Let rado
había sido un brillant e alum no de lengua inglesa en la Universidad. En su año de
prueba com o m aest ro de lengua inglesa, supo infundir a sus alum nos su propio
ent usiasm o por la, lit erat ura clásica y m oderna. Algunos de ellos obt uvieron t arj et as
de lect or en la Bibliot eca Pública Municipal; ot ros em pezaron a frecuent ar las
librerías, t ant o de libros nuevos com o de lance. Llegó a ser t an grande su int erés,
que leyeron m uchos libros que no figuraban en la list a de lect uras aprobadas en las
escuelas de Buenavilla.
Al poco t iem po, varios enfurecidos padres y sendas delegaciones de dos aust eras
sect as religiosas visit aron al inspect or de enseñanza para quej arse de que sus hij os
est aban est udiando lit erat ura «indeseable». Se com unicó a Let rado que sus
servicios no serían necesarios el año siguient e.
3
Exist en dos clases de decisiones m enores que a veces he vist o r ealizar a inver sos de Pet er ascendidos:
a) Reforzar el cum plim ient o de las r eglas.
b) Est ablecer nuevas reglas para incluir a un caso m arginal que no encaj a con exact it ud en las reglas ex ist ent es.
Est as acciones sólo sirven par a fort alecer la inversión

El prim er puest o que se le asignó a D. Lúcido en su año de prueba fue el de m aest ro

de una clase especial de niños ret rasados. Aunque se le había advert ido que est os
niños no conseguirían grandes result ados, se dedicó a enseñarles t odo lo que podía.
Al finalizar el curso, m uchos de los niños ret rasados de Lúcido obt uvieron m ej ores
not as en los exám enes oficiales de lect ura y arit m ét ica que los niños de las clases
norm ales.
Cuando Lúcido recibió su cart a de despido, se le indicó que había om it ido por
com plet o los t rabaj os m anuales, que era lo que debían hacer los niños ret rasados.
Había descuidado hacer adecuado uso del barro de m odelar, cart ones y pint uras
especialm ent e sum inist rados por el depart am ent o de educación especial de
Buenavilla.
La señorit a E. Cast or, m aest ra elem ent al en período de prueba, poseía grandes
dot es int elect uales. No t eniendo experiencia, puso en práct ica lo que había
aprendido de est udiant e sobre la conveniencia de at enerse a las diferencias
individuales de los alum nos. Com o consecuencia, sus alum nos m ás brillant es
t erm inaron el t rabaj o de dos o t res años en un solo año.
El direct or se m ost ró m uy cort és cuando explicó que la señorit a Cast or no podía ser
propuest a para un puest o perm anent e. Est aba seguro de que ella com prendería que
había alt erado el sist em a, no se había aj ust ado al plan de est udio y había suscit ado
dificult ades para los alum nos que no encaj arían en el program a del curso siguient e.
Había t rast ornado el sist em a oficial de calificación y el sist em a de publicación de
libros de t ext o, y había provocado serias inquiet udes al m aest ro que, al año
siguient e, t endría que hacerse cargo de los niños que ya habían realizado t oda la
labor.
La pa r a doj a e x plica da
Est os casos ilust ran el hecho de que, en la m ayoría de las j erarquías, la
supercom pet encia es m ás recusable que la incom pet encia.
La incom pet encia ordinaria, com o hem os vist o, no es causa de despido: es,
sim plem ent e, un obst áculo para el ascenso. La supercom pet encia conduce a
m enudo al despido, porque t rast orna la j erarquía y viola con ello el prim er
m andam ient o de la vida j erárquica: la j erarquía debe ser preservada.

Recordará ust ed que en el Capít ulo Segundo exam iné t res clases de em pleados: los
incom pet ent es, los m oderadam ent e com pet ent es y los com pet ent es. En esa
ocasión, suprim í, en aras de la sencillez, los dos ext rem os de la curva de
dist ribución y om it í dos clases m ás de em pleados. He aquí la curva com plet a:
Figura 8
Los em pleados de las dos clases ext rem as, los súper com pet ent es y los súper
incom pet ent es, se hallan igualm ent e expuest os al despido. Por lo general, son
despedidos poco después de haber sido cont rat ados, y am bos por la m ism a razón:
t ienden a quebrant ar la j erarquía. Est a supresión de ext rem os recibe el nom bre de
Exfoliación j erárquica.
Va r ios h or r ible s e j e m plos

He descrit o ya el dest ino de algunos em pleados súper com pet ent es. He aquí unos
ej em plos de súper incom pet encia.
La señorit a P. Singarbo fue cont rat ada com o vendedora en el depart am ent o de
art ículos dom ést icos de las «Galerías Lam arca». Desde el principio, sus vent as
est aban por debaj o del nivel m edio. Est o solo no habría sido causa de despido,
porque m uchos ot ros vendedores t am poco alcanzaban la cifra m edia. Pero el
t rabaj o adm inist rat ivo de la señorit a Singarbo era at roz: se equivocaba de t ecla al
m anej ar la caj a regist radora, acept aba t arj et as de crédit o de casas com pet idoras, y
- peor aún- colocaba al revés el papel carbón al rellenar un im preso de cont rat o de
vent a y ent regaba el original al client e, que se m archaba con dos t ext os ( uno en el
anverso y ot ro en el, reverso del im preso) , quedándose ella sin ninguno. Y, lo peor
de t odo, era insolent e con sus superiores. Fue despedida al cabo de un m es.

G. Torres, clérigo prot est ant e, m ant enía ideas radicales sobre la nat uraleza de la
Divinidad, la eficacia de los sacram ent os, la segunda venida de Crist o y la vida
fut ura, ideas que se encont raban en violent a oposición con las doct rinas oficiales de
su sect a. Técnicam ent e, Torres era incom pet ent e para proporcionar a sus feligreses
la guía espirit ual que esperaban. Por supuest o, no fue ascendido, aunque conservó
su puest o durant e varios años. Luego escribió un libro en el que condenaba la
recargada j erarquía eclesiást ica y present aba una razonada argum ent ación
propugnando la im posición de im puest os a t odas las iglesias. Pedía que se
ext endiera el reconocim ient o eclesiást ico a problem as sociales t ales com o la
hom osexualidad, el consum o de drogas, las discrim inaciones raciales, et c. Había
pasado, de un salt o, desde la incom pet encia a la súper incom pet encia, y fue
rápidam ent e despedido.
El exfoliado súper incom pet ent e debe t ener dos im port ant es caract eríst icas:
No produce ( result ado) .
No apoya la consist encia int erna de la j erarquía ( t rám it e) .
¿Le con vie n e a u st e d la e x folia ción ?

Vem os, pues, que la supercom pet encia y la súper incom pet encia son igualm ent e
recusables para la j erarquía t ípica.
Vem os t am bién que los exfoliados j erárquicos, com o t odos los dem ás em pleados, se
hallan som et idos al Principio de Pet er.
Se diferencian de los dem ás em pleados en que son los únicos t ipos que, en las
condiciones act uales, est án suj et os a despido.
¿Le gust aría est ar en ot ra part e? ¿Es frut o de su elección su act ual sit uación en el
servicio m ilit ar, la enseñanza o el com ercio, o es ust ed víct im a de las presiones
legales o fam iliares? Con un adecuado plan de acción y la decisión necesaria, ust ed
t am bién puede hacerse a sí m ism o o súper com pet ent e o súper incom pet ent e.

Figura 9. G. Torres m ant enía ideas radicales acerca de la nat uraleza de la Divinidad.
EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 5 : LA I N TROD UCCI ÓN PATERN A

Algunos dueños de em presas fam iliares solían, t rat ar a sus hij os com o unos
em pleados m ás. El m uchacho em pezaba por el m ás baj o escalón de la j erarquía e
iba ascendiendo de conform idad con el Principio de Pet er. En est os casos, el am or
del dueño a su j erarquía, su deseo de m ant enerla eficient e y provechosa y su
est rict o sent ido de la j ust icia pesaban m ás que sus nat urales afect os fam iliares.
Pero a m enudo el dueño de una em presa de est e t ipo colocaba a su hij o en un nivel
elevado, con la idea de que, en el t ranscurso del t iem po, sin necesidad de recorrer
los diversos grados, asum iera el m ando suprem o, o, com o suelen decir los
am ericanos, «se int roduj era en los zapat os de su padre».
Por t ant o, a est e t ipo de colocación lo denom ino la int roducción pat erna.
La int roducción pat erna se efect úa por dos m edios principales.

M é t odo I .P. N º 1
Un em pleado puede ser elim inado o t rasladado m ediant e arabesco lat eral o
sublim ación percucient e para dej ar sit io al int roducido. Me- ' nos usada que el
m ét odo Nº 2, est a t écnica puede originar considerable anim adversión hacia el recién
nom brado.
M é t odo I .P. N º 2
Se crea un nuevo puest o, con una rim bom bant e denom inación, para el int roducido.
Ex plica ción de l m é t odo

La int roducción pat erna const it uye, sim plem ent e, un ej em plo,- a pequeña escala de
la sit uación exist ent e en un sist em a de clases, en el que ciert os individuos
favorecidos ingresan en una j erarquía por encim a de la barrera de clase, en vez de
hacerlo en la zona inferior 4 .
La infusión de nuevos em pleados a un nivel elevado puede a veces increm ent ar el
result ado. Por t ant o, la int roducción pat erna no suscit a reacciones adversas fuera de
la j erarquía.
Sin em bargo, la llegada del int roducido provoca un ciert o resent im ient o en los
dem ás m iem bros de la j erarquía. Los em pleados t ienen una especie de apego
sent im ent al ( t endencia de Pet er) hacia el proceso de ascenso por el que ellos
m ism os se han elevado y por el que esperan elevarse m ás. Tienden a resent irse de
las colocaciones realizadas por ot ros m edios.
La in t r odu cción pa t e r n a e n la a ct u a lida d

La em presa fam iliar, cont rolada por un solo hom bre con aut oridad para sit uar a sus
hij os en los puest os superiores, const it uye hoy día una rareza. No obst ant e, la
int roducción pat erna cont inúa siendo efect uada de la m ism a m anera, con la
diferencia de que el int roducido no necesit a est ar em parent ado con el funcionario
que le nom bra.
4
Para un exam en m ás com plet o del funcionam ient o de las j erarquías baj o un sist em a de clases, véase el Capít ulo
Sépt im o.

Cit aré un ej em plo t ípico.
SECCI ÓN D E I N TROD UCCI ÓN PATERN A, CASO N º 7 .

A. Purafé, direct or del depart am ent o de Sanidad e Higiene del Ayunt am ient o de
Buenavilla, observó que para el final del año económ ico se iba a encont rar con
fondos sobrant es. Los ciudadanos no habían padecido epidem ias; el río de la ciudad
no se había desbordado, a diferencia de lo que solía ocurrir, con la consiguient e
obst rucción de la red de alcant arillado; sus dos direct ores adj unt os ( uno para
higiene, ot ro para sanidad) eran hom bres act ivos, com pet ent es y nada
derrochadores.
Figura 10. Pesim ist a

Así, pues, los fondos consignados en el presupuest o no habían sido gast ados. Purafé
com prendió que, a m enos que act uara con rapidez, el presupuest o de su
depart am ent o para el año siguient e sufriría una reducción.
Decidió crear un t ercer puest o de direct or adj unt o, cuya m isión sería organizar un
program a de em bellecim ient o y lim pieza de la ciudad.
Para ocuparlo nom bró a P. Fichero, j oven graduado de la Escuela de Adm inist ración
Com ercial de su m ism a Universidad.
Fichero, a su vez, creó once nuevos puest os m ás: un supervisor de recogida de
basura, seis inspect ores de recogida de basura, t res m ecanógrafas y un j efe de
relaciones Públicas.
G. Cast elar, el j efe de relaciones públicas, organizó concursos lit erarios para
escolares y concursos de aleluyas y de cart eles para adult os, y encargó dos
películas, una de propaganda ant ibasura, y la ot ra sobre em bellecim ient o de la
ciudad. Las películas fueron rodadas por un product or independient e que había
est ado con Cast elar y Fichero en la agrupación t eat ral de la Universidad.
Todo salió bien. Purafé excedió las cifras del presupuest o y consiguió que se
asignara un presupuest o superior para el año siguient e.
Su st it u t os m ode r n os de l pa dr e
Hoy en día, son los Gobiernos los que est ablecen la sit uación «en los zapat os del
padre». Se ofrecen subvenciones federales para m uchos nuevos fines, lucha cont ra
la cont am inación del aire, lucha cont ra la pobreza, lucha cont ra el analfabet ism o,
lucha cont ra la soledad, lucha cont ra la ilegit im idad e invest igación sobre el
pot encial recreat ivo de los viaj es int erplanet arios para los cult uralm ent e débiles.
Tan pront o com o es ofrecido el dinero, debe encont rarse una form a de gast arlo. Se
crea un nuevo puest o, coordinador de la lucha cont ra la pobreza, asesor de lect uras,
organizador de proyect os para el bienest ar y la felicidad de los ciudadanos, o lo que
ust ed quiera. Se nom bra a alguien para que ocupe el puest o, para que lleve,
aunque no llene necesariam ent e, los zapat os.
El int roducido puede que resuelva o no el problem a que él debía resolver; eso no
im port a. Lo im port ant e es que pueda y quiera gast ar el dinero.

Vige n cia de l Pr in cipio

Una colocación de est e t ipo se halla de acuerdo con el Principio de Pet er. La
com pet encia y la incom pet encia son irrelevant es m ient ras los zapat os est én
ocupados. Si est án ocupados com pet ent em ent e, el int roducido se hallará en
condiciones de ser llevado a ot ro puest o, superior y ext erior a los zapat os, y
encont rar su nivel de incom pet encia en un plano m ás elevado.
CON CLUSI ON ES
Las excepciones aparent es no son excepciones. El Principio de Pet er se aplica a
t odos los em pleados de t odas las j erarquías.

Ca pít u lo 4
I M PULSO Y ASCEN SO
Un gran im pulso, un fuert e im pulso y un im pulso t odos a una.

C. Dickens
Ha vist o ust ed que el Principio de Pet er es inm ut able y universal, pero t al vez desee
saber t odavía cuánt o t iem po t ardará su ascensión j erárquica. Los capít ulos I V y V
cont ribuirán a revelarle est e punt o. Volvam os prim eram ent e nuest ra at ención hacia
le elevación acelerada por m edio del im pulso.
EL « I M PULSO» D EFI N I D O EN VEI N TI CI N CO PALABRAS

Defino el im pulso com o «relación de un em pleado, por sangre, m at rim onio o bien
am ist ad, con una persona sit uada por encim a de él en la j erarquía».
I m popu la r ida d de l im pu lsa do

Conseguir el ascenso por m edio del im pulso es una cosa que t odos det est am os... en
los dem ás. Sus com pañeros de t rabaj o sient en aversión hacia el beneficiario del
im pulso ( el im pulsado) , y suelen expresar esa aversión en com ent arios acerca de su
incom pet encia.
Poco después de que M. Nepot e fuera nom brado superint endent e de enseñanza
prim aria de Buenavilla, su yerno, L. Tenient e fue ascendido al puest o de supervisor
de m úsica. Algunos m aest ros crit icaron est a designación basándose en que Tenient e
¡era sordo! Decían que el puest o de supervisor de m úsica pert enecía por derecho de
ant igüedad ( t rám it e) a D. Ruano.
LA EN VI D I A D ESCON OCE LA LÓGI CA.

D. Ruano había escuchado durant e t ant o t iem po a coros y orquest as escolares, que
¡odiaba a la m úsica y a los niños! Por supuest o, no habría sido m ás com pet ent e
com o supervisor de m úsica ( en t érm inos de result ado) que Tenient e.
El resent im ient o de los m aest ros no iba, pues, dirigido cont ra la incom pet encia de
Tenient e, sino cont ra su violación del sist em a consagrado de la ant igüedad.

Los em pleados de una j erarquía no se oponen realm ent e a la incom pet encia
( paradoj a de Pet er) : sim plem ent e, m urm uran sobre la incom pet encia para
enm ascarar su envidia a los em pleados que t ienen im pulso.
CÓM O AD QUI RI R I M PULSO

Cabe la posibilidad de est udiar las carreras de m uchos em pleados que t enían
im pulso ( im pulsados) , com parándolos con em pleados de igual capacidad que no lo
t enían. Los result ados de m i invest igación pueden reducirse a cinco sugerencias
práct icas para el aspirant e a im pulsado.
1 . En cue n t r e u n pa dr in o
Un padrino es una persona que, sit uada por encim a de ust ed en la j erarquía, puede
ayudarle a ascender. A veces, quizá t enga ust ed que pract icar m inuciosas
invest igaciones para averiguar quién t iene y quién no t iene est e poder. Tal vez
piense ust ed que su rit m o de ascenso depende de los buenos o m alos inform es
em it idos sobre ust ed por su superior inm ediat o. Est o puede ser correct o. Pero la
dirección puede saber que su superior inm ediat o se halla ya en su nivel de
incom pet encia, y, por consiguient e, ¡puede conceder poca im port ancia a sus
recom endaciones, sean a no favorables! Así, pues, no sea superficial: ahónde y
encont rará.
2 . M ot ive a l pa dr in o
«Un padrino inm ot ivado no es un padrino.»
Procure que el padrino t enga algo que ganar ayudándole, o algo que perder no
ayudándole, a ascender en la j erarquía.
Mi invest igación ha hallado m uchos ej em plos de est e proceso de m ot ivación, unos
fascinant es, ot ros sórdidos. No los cit aré. Prefiero que est e ext rem o sea una prueba
para el lect or, una prueba que denom ino el Puent e de Pet er. Si no puede ust ed
cruzar baj o él por sí m ism o, es que ha llegado ya a su nivel de incom pet encia, y
ningún consej o m ío puede ayudarle.
3 . Sa lga de de ba j o

«No hay cam ino m ej or que el cam ino libre. »

I m agine que est á ust ed en una piscina t rat ando de subir al t ram polín. Hacia la
m it ad de la escalerilla, su ascenso se halla bloqueado por un bañist a que em pezó a
subir, pero que ha perdido el valor. Con los oj os cerrados, se aferra
desesperadam ent e a la barandilla. No se caerá, pero no puede seguir subiendo, y
ust ed no puede rebasarle. En est a sit uación, los grit os de ánim o dirigidos a ust ed
por su am igo, que se encuent ra ya en la palanca, no sirven de nada.
De m odo sem ej ant e, en una j erarquía ocupacional, ni sus propios esfuerzos ni el
im pulso de su padrino pueden ayudarle a ust ed si el escalón inm ediat am ent e
superior al que ust ed ocupa est á bloqueado por alguien que se halla en su nivel de
incom pet encia ( un súper colocado) . Doy a est a em barazosa sit uación el nom bre de
At olladero de Pet er. ( Las cosas han llegado a un at olladero, et c.)
Volvam os m ent alm ent e a la piscina. Para llegar a lo alt o del t ram polín, ust ed baj aría
de la escalerilla que est á bloqueada, cruzaría a la escalerilla del ot ro lado y subiría
sin encont rar obst áculos hast a la palanca superior.
Para ascender en la j erarquía laboral, uno se apart a de la posición sit uada baj o el
súper colocado y se int roduce en un canal de ascenso que no est é bloqueado.
Est a m aniobra se denom ina Circunam bulación de Pet er.
Ant es de invert ir t iem po y esfuerzos en la circunam bulación de Pet er, cerciórese de
que se encuent ra ust ed realm ent e en el At olladero de Pet er, es decir, que el hom bre
sit uado encim a de ust ed es un aut ént ico súper colocado. Si t odavía es apt o para el
ascenso, no es un súper colocado: no necesit a ust ed sort earle. Pract ique,
sim plem ent e, un poco de paciencia, espere algún t iem po; será ascendido, quedará
un hueco, y el im pulso podrá realizar su m agnífico t rabaj o.
Para descubrir, sin lugar a dudas, si su superior es un súper colocado, consult e los
indicios m édicos y no m édicos de Colocación Final que se describen en los capít ulos
XI y XI I de est e libro.
4 . Se a fle x ible
Ningún padrino puede hacer m ucho por ust ed. Por poner una analogía, un
m ont añero expert o puede im pulsar a un escalador m ás débil izándolo hast a su

nivel. Ent onces, el que encabeza la cordada necesit a escalar una nueva alt ura ant es
de poder ej ercer m ás im pulso.
Pero si el prim er padrino no puede t repar m ás alt o, ent onces el im pulsado debe
encont rar ot ro padrino que pueda.
Est é, por t ant o, preparado, cuando llegue el m om ent o, a desplazar su fidelidad a
ot ro padrino de rango superior al prim ero.
« ¡No hay m ej or padrino que un nuevo padrino! »
5 . Obt e n ga u n pa dr in a zgo m ú lt iple

«El im pulso com binado de varios padrinos es igual a la sum a de sus respect ivos
im pulsos m ult iplicada por el núm ero de padrinos.» ( Teorem a de Hull.) El efect o
m ult iplicador se produce porque los padrinos hablan ent re ellos y, const ant em ent e,
se refuerzan m ut uam ent e sus opiniones acerca de los m érit os de ust ed y su
det erm inación de hacer algo por ust ed. Con un solo padrino, se carece de est e
efect o reforzador. «Muchos padrinos hacen un ascenso.»
¿POR QUÉ ESPERAR? ¡ESCALE!

Siguiendo est as indicaciones, puede ust ed obt ener im pulso. El im pulso acelerará su
m ovim ient o ascendent e a lo largo de la j erarquía. Puede llevarle m ucho m ás pront o
a su debido nivel.

Ca pít u lo 5
EM PUJE Y ASCEN SO
Húndet e, y el m undo se hunde cont igo.

Em puj a, y em puj as solo.
Veam os ahora hast a qué punt o puede result ar afect ado el rit m o de ascenso de un
em pleado por la fuerza del em puj e.
Han exist ido m uchas falsas concesiones sobre el funcionam ient o del em puj e, en
gran part e a causa de la insist encia de Alger 5 en exagerar la eficacia del em puj e
com o m edio de ascenso. Preciso es, en efect o, deplorar el ant icient ífico y
equivocado ardor de la obra de Alger y su ret ardador efect o sobre la ciencia de la
j erarquiología.
Tam bién Peale 6 parece sobreest im ar el efect o del em puj e.
Un a fa la cia a l de scu bie r t o

Mis est udios ponen de m anifiest o que, en las organizaciones est ablecidas, la presión
hacia abaj o del fact or ant igüedad anula la fuerza hacia arriba del em puj e. Est a
observación m uest ra, adem ás, que el im pulso vence frecuent em ent e al fact or
ant igüedad. El em puj e raras veces lo consigue.
El em puj e no puede, por sí solo, sacarle a ust ed del at olladero de Pet er. El em puj e,
por sí solo, no le perm it e a ust ed ej ecut ar con éxit o la circunam bulación de Pet er. El
uso de la circunam bulación sin la ayuda del im pulso sólo consigue que los
superiores digan: «No puede dedicarse a nada durant e m ucho t iem po». «No t iene
perseverancia.» Et cét era.
Tam poco puede el em puj e producir ningún efect o sobre el nivel final de colocación.
Est o se debe a que t odos los em pleados, agresivos o t ím idos, se hallan som et idos al
Principio de Pet er, y deben, t arde o t em prano, llegar a reposar en su nivel de
incom pet encia.
5
Alger, Horat io, Jr. ( 1832- 99. St ruggling Upward, Slow and Sure, y m uchas ot ras obras.
6
Peale, Nor m an V. ( 1898- 19...) ; The Pow er of Posit iv e Thinking, Nuev a York: «Prent ice- Hall», 1952, y m uchas
ot ras obras.

Sign os y sín t om a s de l e m pu j e
El em puj e se m anifiest a a veces en un int erés anorm al por el est udio, la inst rucción
profesional y los cursos de perfeccionam ient o. ( En casos m arginales, y
part icularm ent e en j erarquías pequeñas, est o puede acrecent ar la com pet encia
hast a un punt o en que el ascenso se acelere ligeram ent e. El efect o es im percept ible
en j erarquías grandes, en las que el fact or ant igüedad es m ás fuert e.)
Pe ligr os de l e m pu j e
El est udio y el deseo de m ej ora pueden incluso producir un efect o negat ivo si la
am pliación de zonas de com pet encia da lugar a que el em pleado necesit e un
núm ero m ayor de escalones de ascenso para alcanzar su nivel de incom pet encia.
Supongam os, por ej em plo, que C. Vendoso, un com pet ent e agent e local de vent as
de la «Com pañía de Colchones Buenavilla, S. A.», consiguiera, t ras int enso est udio,
dom inar un idiom a ext ranj ero. Es m uy posible que t uviera ent onces que
desem peñar uno o m ás puest os en la organización de vent as en el ext ranj ero de la
Com pañía, ant es de ser reint egrado a su país y ascendido a su posición final de
incom pet encia com o direct or de vent as. El est udio habría ocasionado un rodeo en el
plan de vuelo de Vendoso.
El ve r e dict o fin a l
A m i j uicio, los efect os posit ivos y negat ivos del est udio y la inst rucción t ienden a
neut ralizarse m ut uam ent e. Est o es aplicable t am bién a ot ras m anifest aciones de
em puj e, t ales com o em pezar t em prano el t rabaj o y abandonarlo t arde. La
adm iración inspirada en algunos colegas por est os sem i m aquiavélicos planes
quedará finalm ent e com pensada por el aborrecim ient o que provoca en ot ros.
Un a e x ce pción qu e con fir m a la r e gla

A veces se encuent ra uno a un em pleado excepcionalm ent e lleno de em puj e que,
por m edios nobles o innobles, consigue desaloj ar a un súper colocado y hacerse así
un sit io en un rango superior ant es de lo que habría sido posible por m edio de los
procesos nat urales.

Shakespeare cit a en Ot elo un ej em plo int eresant e. En el act o 1, escena 1, el

am bicioso Yago se lam ent a del hecho de que el ascenso se halle det erm inado por el
im pulso, no por est rict as reglas de ant igüedad: '
... es el inconvenient e del servicio.

El ascenso se obt iene por recom endación o afect o,
y no según el m ét odo ant iguo,
en que el segundo heredaba la plaza del prim ero 7 .
El ascenso que Yago desea es ot orgado, en su lugar, a Miguel Casio. En

consecuencia, Yago fragua un doble plan, asesinar a Casio y desacredit arle a los
oj os del com andant e en j efe, Ot elo.
El plan est á a punt o de consum arse con éxit o, pero la esposa de Yago, Em ilia, es
una parlanchina incorregible:
Pueden los cielos, los hom bres, los diablos,

t odo, grit ar vergüenza cont ra m í, pero hablaré.
Ella descubre el j uego, y Yago nunca obt iene el ansiado ascenso.

Del dest ino de Yago debem os ext raer la lección de que el secret o es la esencia del
em puj e.
Pero el em puj e llevado a est e grado de agresividad es m uy raro; no puede alt erar
sust ancialm ent e m i valoración del fact or em puj e.
Un a qu im e r a pe ligr osa
Exist en dos razones por las que t an frecuent em ent e se sobreest im a el poder del
em puj e. Const it uye la prim era la obsesiva im presión de que una persona que
em puj a con m ás fuerza que el prom edio m erece avanzar a m ás dist ancia y con m ás
velocidad que el prom edio de personas.
Est a im presión carece, desde luego, de base cient ífica: es, sim plem ent e, una
quim era m oralíst ica que yo denom ino el com plej o de Alger 8 .
7
Según la versión de Luis Ast r ana Marín. ( Not a del Traduct or.)

El a spe ct o m é dico
En segundo lugar, a los observadores inexpert os el poder del em puj e puede a veces
parecerles m ás grande de lo que es realm ent e porque m uchas personas con em puj e
m anifiest an el síndrom e de seudo consecución.
Padecen dolencias t ales com o crisis nerviosas, úlceras pépt icas e insom nio. Una
úlcera, el em blem a dist int ivo del éxit o adm inist rat ivo, puede ser solam ent e el
product o de la exist encia de em puj e.
Los colegas que no com prendan la sit uación pueden clasificar a sem ej ant e pacient e
com o un ej em plo del síndrom e de colocación final ( véase el capít ulo XI ) , y pueden
pensar que ha alcanzado la colocación final.
En realidad, est as personas t ienen por delant e varios grados y varios años de
ascenso pot encia] .
Un a dist in ción im por t a n t e

La diferencia ent re los casos de síndrom e de seudo consecución y de síndrom e de
colocación final se conoce con el nom bre de Mat iz de Pet er. Com o guía orient adora
para la clasificación de t ales casos, debe ust ed siem pre pregunt arse a sí m ism o: «
¿Est á la persona realizando algún t rabaj o út il?» Si la respuest a es:
Sí no ha alcanzado su nivel de incom pet encia y por

consiguient e m anifiest a sólo el síndrom e de seudo
consecución.
No ha alcanzado su nivel de incom pet encia y por
consiguient e m anifiest a el síndrom e de colocación
final.
N o lo sé ust ed ha alcanzado su nivel de incom pet encia.
¡Exam ínese inm ediat am ent e para descubrir los
sínt om as!
8
I bídem

PALABRAS FI N ALES SOBRE EL EM PUJE
Nunca est é de pie si puede est ar sent ado; nunca cam ine si puede subir a un
vehículo; nunca em puj e si puede im pulsarse.

Ca pít u lo 6
SUBORD I N AD OS Y D I RI GEN TES
Considera lo que precede y lo que sigue.

P. Syrus
¡Bang! ¡Bang!
Una t area urgent e que debo abordar es la dest rucción de varias falacias, que
t odavía subsist en, procedent es de la era pre- cient ífica de la j erarquiología. ¿Qué
podría ser m ás engañoso, por ej em plo, que «nada ent raña t ant o éxit o com o el
éxit o»?
Com o ust ed ya com prende, la j erarquiología dem uest ra claram ent e que nada
ent raña t ant o fracaso com o el éxit o, cuando un em pleado se eleva hast a su nivel de
incom pet encia.
Más adelant e, al t rat ar de la incom pet encia creadora, dem ost raré que nada ent raña
t ant o éxit o com o el fracaso. Pero en est e capít ulo exam inaré especialm ent e el viej o
proverbio:
«Pa r a se r u n bu e n dir ige n t e h a y que se r u n bu e n su bor din a do.»
Est a es una de las falacias t ípicas arraigadas en los círculos adm inist rat ivos. Por
ej em plo, cuando se le pidió a la m adre de George Washingt on que explicara cóm o
había realizado su hij o sus proezas m ilit ares, ella respondió: «Le enseñé a
obedecer.» Am érica fue así obsequiada con un non sequit ur m ás. ¿Cóm o puede
depender la capacidad de dirigir de la capacidad de obedecer? Lo m ism o podría
decirse que la capacidad de flot ar depende de la capacidad de hundirse.
D e ú lt im o m on o a pr im e r o
Tom em os el caso m ás sencillo posible: una j erarquía con dos grados. El em pleado
que dem uest re su capacidad para obedecer órdenes será ascendido al grado en que
su t rabaj o sea dar órdenes.

El m ism o principio se m ant iene en j erarquías m ás com plej as: los subalt ernos
com pet ent es m anifiest an un elevado pot encial de ascenso en los grados inferiores,
pero revelan finalm ent e su incom pet encia com o dirigent es.
Un recient e est udio de fracasos em presariales puso de m anifiest o que el 53 por
cient o de ellos se debían a incom pet encia direct iva. Eran los ant iguos subalt ernos
que int ent aban ser dirigent es.
SECCI ÓN M I LI TAR, CASO N . 1 7 .

El capit án N. Loro desem peñaba com pet ent em ent e un puest o adm inist rat ivo en una
base m ilit ar. Trabaj aba bien con t odos los oficiales y obedecía las órdenes con buen
ánim o y exact it ud. En resum en, era un buen subalt erno. Fue ascendido a
com andant e, en el desem peño de cuyo cargo t enía que basarse fundam ent alm ent e
en su propia iniciat iva.
Pero Loro no podía soport ar el grado, de soledad que necesariam ent e acom paña a
una posición de aut oridad. Rondaba en t orno a sus subordinados, charlando y
brom eando con ellos, ent rom et iéndose en la realización de su t rabaj o. Era
t ot alm ent e incapaz de dar a alguien una orden y dej ar que la cum pliera.: t enía que
acosarle con consej os no deseados. Baj o est e acoso, los subordinados de Loro se
t ornaron ineficaces e insat isfechos.
Loro pasaba t am bién m ucho t iem po rem oloneando por la oficina de su coronel.
Cuando no podía encont rar una razón válida para hablar con él, pegaba la hebra con
la secret aria. Ést a no podía decirle que se m archara y la dej ara en paz. Su t rabaj o
com enzó a at rasarse.
Para librarse de Loro, el coronel le m andaba a hacer encargos por t oda la base. En
est e caso, un buen subalt erno ascendido a un puest o de dirección:
No realiza labor direct iva.
Hace dism inuir la eficiencia ent re sus subordinados.
Hace perder el t iem po a sus superiores.
SECCI ÓN H OM BRES QUE SE H AN H ECH O A SI M I SM OS, CASO N º 2 .

A decir verdad en la m ayoría de las j erarquías los em pleados dot ados del m ayor
pot encial direct ivo no pueden convert irse en dirigent es. Cit aré un ej em plo.

R. Ruedas era repart idor ciclist a de las «Mensaj erías Mercurio». Ruedas sist em at izó
su t rabaj o de repart o hast a un grado sin precedent es. Por ej em plo, exploró y
levant ó planos de t odos los senderos, callej ones y at aj os t ransit ables de su
t errit orio; cronom et ró m inuciosam ent e los t iem pos de t odos los sem áforos a fin de
poder organizar un plan de rut a con el m ínim o de dem oras.
Figura 11. Ruedas sist em at izó su t rabaj o de repart o hast a un grado sin
precedent es.
Com o consecuencia, t odos los días le sobraban dos horas o m ás después de repart ir
t odos los paquet es que t enía que ent regar, y se pasaba el t iem po sent ado en los
cafés, leyendo libros sobre dirección de em presas. Cuando em pezó a reorganizar las
rut as de los dem ás repart idores, fue despedido.
Por el m om ent o, parecía ser un fracasado, un ej em plo del exfoliado j erárquico súper
incom pet ent e, un t est im onio vivo de la t eoría del «pobre- subordinado- pobr e-
dirigent e».
Pero no t ardó en fundar su em presa propia, «Transport es Rápidos Pegaso», y al
cabo de t res años elim inó a Mercurio de la com pet encia.
Vem os, pues, que una com pet encia direct iva excepcional no puede abrirse paso
dent ro de una j erarquía est ablecida. Generalm ent e, se desliga de la j erarquía y
em pieza de nuevo en ot ra part e.

SECCI ÓN N OM BRES FAM OSOS, CASO N º 9 0 2 .

T. A. Edison, despedido por incom pet encia com o vendedor de periódicos, fundó y
dirigió con pleno éxit o su propia organización.
Un a r a r a e x ce pción
En ocasiones, y en circunst ancias especiales, puede ser reconocido el pot encial de
dirección. Por ej em plo, en el cam po de bat alla t odos los oficiales de una
det erm inada unidad result aron m uert os en un at aque noct urno. Un cabo, L. Bravo,
asum ió el m ando, rechazó al enem igo y puso a salvo a sus cam aradas. Fue
ascendido en el m ism o cam po de bat alla.
Bravo no habría conseguido ese ascenso en t iem po de paz: t enía dem asiada
iniciat iva. Fue ascendido sólo porque el sist em a norm al de grados y ant igüedad
había salt ado hecho pedazos, y la j erarquía había quedado dest ruida o
t em poralm ent e suspendida.
Pe r o, ¿y e l Pr in cipio?
Al llegar a est e punt o, t al vez se sient a ust ed desconcert ado y se pregunt e si no
est oy socavando yo m ism o el Principio de Pet er, que est ablece que un em pleado
com pet ent e siem pre es candidat o al ascenso... ¡No exist e ninguna cont radicción!
Com o vim os en el capít ulo I I I , la com pet encia de un em pleado es valorada, no por
observadores desint eresados com o ust ed y com o yo, sino por em presario, o - m ás
probablem ent e en la act ualidad- por ot ros em pleados que ocupan puest os
superiores de la m ism a j erarquía. A sus oj os, el pot encial direct ivo es
insubordinación, y la insubordinación es incom pet encia.
« Los bu e nos su bor din a dos n o se con vie r t e n e n bu e n os dir ige n t e s» .
Desde luego, el buen subordinado puede conseguir m uchos ascensos, pero no por
eso puede llegar a ser un buen dirigent e. La m ayoría de las j erarquías se hallan en
la act ualidad t an sobrecargadas de reglas - y t radiciones, y t an const reñidas por
leyes públicas, que ni siquiera los alt os em pleados t ienen que dirigir a nadie a

ninguna part e, en el sent ido de señalar el rum bo y est ablecer el rit m o de m archa.
Sim plem ent e, se lim it an a seguir precedent es, a obedecer reglas y a m overse al
frent e de la m ult it ud. Tales em pleados dirigen t ant o com o pueda dirigir el buque el
t allado m ascarón de su t aj am ar.
Fácil es ver que, en ese m edio am bient e, la aparición de un aut ént ico dirigent e ha
de suscit ar recelo y t em or. Se llam a est o hipersim iofobia ( m iedo del prim er m ono) ,
o, com o m ás correct am ent e lo denom inan los j erarquiólogos avanzados, el com plej o
de hipersim iofobia ( m iedo de que el últ im o m ono llegue a ser el prim ero) .

Ca pít u lo 7
JERARQUI OLOGÍ A Y POLÍ TI CA
La hist oria de la Hum anidad es un inm enso

m ar de errores en el que, de vez en
cuando, pueden encont rarse unas cuant as
verdades.
C. de Beccaria
Hem os vist o cóm o funciona el Principio dé Pet er en algunas j erarquías sencillas,

sist em as escolares, fábricas, t alleres de reparación de aut om óviles, et c.
Exam inem os ahora las j erarquías, m ás com plej as, de la polít ica y el Gobierno.
Durant e una de m is conferencias, un est udiant e lat inoam ericano, César I nocent e,
dij o:
- Profesor Pet er, m e t em o que la respuest a a lo que yo quiero saber no la pueden
dar m is est udios. No sé si el m undo est á gobernado por hom bres int eligent es que
nos est án engañando o por im béciles que no se recat an de serlo.
La pregunt a de I nocent e com pendia los pensam ient os y sent im ient os que m uchos
han expresado. Las ciencias sociales no han conseguido sum inist rar respuest as
consist ent es.
Hast a el present e, ningún polit icólogo ha analizado sat isfact oriam ent e el
funcionam ient o de los Gobiernos, ni ha predicho con exact it ud el fut uro polít ico. Los
m arxist as han errado en su análisis t ant o com o los t eóricos capit alist as. Mis
est udios sobre j erarquiología com parada han puest o de m anifiest o que los sist em as
capit alist as, socialist a y com unist a se caract erizan por la m ism a acum ulación de
personal superfluo e incom pet ent e. Aunque m i invest igación se halla t odavía
incom plet a, present o a cont inuación los result ados de la m ism a a m anera de
inform e provisional. Si consigo los fondos necesarios, com plet aré m i invest igación
sobre j erarquiología com parada. Realizado est o, me propongo est udiar la
j erarquiología universal.
I N FORM E PROVI SI ON AL

En t oda crisis polít ica o económ ica, una cosa es segura. Muchos ilust res expert os
prescribirán m uchos rem edios diferent es.
El presupuest o no se nivela; A dice: «Elevad los im puest os». B clam a: «Reducid los
im puest os».
Los inversores ext ranj eros est án perdiendo confianza en el dólar; C solicit a una
polít ica de rest ricción de crédit os, m ient ras que D aboga por la inflación.
Hay dist urbios en las calles. E propone se concedan subvenciones para ayuda de los
pobres; F pide la adopción de m edidas favorables a los ricos.
Ot ra pot encia hace gest os am enazadores. G dice: «Desafiadla». H dice:
«Apaciguadla».
¿Por qu é la con fu sión ?

Muchos de los expert os han alcanzado en la act ualidad su nivel de incom pet encia:
su consej o es desat inado o irrelevant e.
Algunos de ellos t ienen t eorías válidas, pero son incapaces de llevarlas a la práct ica.
En cualquier caso, ni las propuest as sensat as ni las insensat as pueden ser puest as
eficient em ent e en práct ica, debido a que la m aquinaria de gobierno es una vast a
serie de ent recruzadas j erarquías, surcadas de incom pet encia en t odas direcciones.
Considerem os dos de las ram as de Gobierno: el Parlam ent o, que crea las leyes, y el
Ej ecut ivo que, por m edio de su ej ércit o de funcionarios, t rat a de hacerlas cum plir.
EL PARLAM EN TO
La m ayoría de los Parlam ent os m odernos, aun en los países no dem ocrát icos, son
elegidos por vot o popular. Cabría pensar que los vot ant es, por su propio int erés,
reconocerían y elegirían a los est adist as m ás com pet ent es para que los
represent asen en la capit al. Esa es, en efect o, la t eoría sim plificada del Gobierno
represent at ivo. En realidad, el proceso es algo m ás com plicado.
En la act ualidad, la polít ica se halla dom inada por el sist em a de part idos. Hay países
que solam ent e t ienen un único part ido oficial; ot ros t ienen dos; ot ros t ienen varios.
El part ido polít ico suele ser ingenuam ent e descrit o com o un grupo de personas de
ideas sem ej ant es que cooperan en prom over sus int ereses com unes. Est o ya no es

válido. Esa función se halla hoy día ent eram ent e desarrollada por los pasillos, y hay
t ant os pasillos com o int ereses especiales.
El part ido polít ico exist e hoy prim ariam ent e com o aparat o para la selección de
candidat os y para conseguir su elección.
Un a r a za a e x t in gu ir
Desde luego, de vez en cuando un candidat o «independient e» result a elegido
gracias a su propio esfuerzo, sin cont ar con el apoyo de ningún part ido. Pero debido
al enorm e gast o de las cam pañas polít icas est e fenóm eno es m uy raro en los niveles
local y regional, y desconocido en las elecciones nacionales. Puede decirse que, en
la polít ica m oderna, com pet e a los part idos la selección de candidat os.
La j e r a r qu ía de l pa r t ido
Todo part ido polít ico, com o cualquier m iem bro de ellos sabe, es una j erarquía.
Ciert o que la m ayoría de sus m iem bros t rabaj an sin percibir rem uneración alguna a
cam bio, y que, incluso, pagan por ese privilegio, pero exist e, no obst ant e, una bien
delineada est ruct ura de grados y un definido sist em a de ascenso de un grado a
ot ro.
He expuest o hast a ahora el Principio de Pet er en su aplicación a los t rabaj adores a
sueldo. A cont inuación verá ust ed que t am bién es válido en est e t ipo de j erarquía.
En un part ido polít ico, com o en una fábrica o en un ej ércit o, la com pet encia en un
grado es requisit o para el ascenso al siguient e. Un com pet ent e capt ador de vot os a
dom icilio result a elegible para el ascenso; puede que se le perm it a organizar un
equipo de capt adores de vot os. El capt ador ineficaz o ant ipát ico cont inúa llam ando a
las puert as y alienando vot ant es.
Un rápido rellenador de sobres puede esperar llegar a j efe de un equipo de
rellenadores de sobres; un incom pet ent e rellenador de sobres cont inuará rellenando
sobres lent a y t orpem ent e, m et iendo dos oct avillas en unos, ninguna en ot ros,
doblándolas m al, dej ándolas caer al suelo, et c., t ant o t iem po com o perm anezca con
el part ido.
Un com pet ent e recaudador de fondos puede ser ascendido a m iem bro del com it é
que designa al candidat o. Aun siendo un buen pedigüeño, t al vez no sea

com pet ent e para j uzgar a los hom bres com o legisladores y t al vez apoye a un
candidat o incom pet ent e.
Aunque la m ayoría de los m iem bros del com it é de designación se com ponga de
com pet ent es j ueces de hom bres, est e com it é seleccionará al candidat o, no por su
pot encial sabiduría com o legislador, ¡sino por su presunt a capacidad para ganar las
elecciones!
Figura 12. En un part ido polít ico la com pet encia en una cat egoría es requisit o para
ser ascendido a la siguient e.
El gr a n pa so: ca n dida t o a le gisla dor

En pasados t iem pos, cuando las grandes concent raciones de m asas decidían los
result ados de las elecciones, y cuando la orat oria era un noble art e, un orador
fogoso podía esperar ser nom brado candidat o por un part ido, y el m ej or orador de
t odos los candidat os podía obt ener el escaño. Pero, nat uralm ent e, la capacidad de
hechizar, de divert ir, de inflam ar a una m ult it ud de diez m il vot ant es con los gest os
y con la voz no llevaba consigo la capacidad de pensar j uiciosam ent e, de deliberar
serenam ent e y de vot ar sabiam ent e sobre los asunt os de la nación.

Con el desarrollo de las cam pañas elect rónicas, un part ido puede nom brar com o
candidat o al hom bre que m ej or aspect o ofrezca en la t elevisión. Pero la capacidad
de dar con la ayuda del m aquillaj e y la ilum inación- una im agen at ract iva en una
pant alla fluorescent e, no const it uye garant ía alguna de una com pet ent e act uación
en el Parlam ent o.
Muchos hom bres, baj o los ant iguos y los nuevos sist em as, han dado el paso
ascendent e de candidat o a legislador, sólo para alcanzar su nivel de incom pet encia.
I n com pe t e n cia e n e l Pa r la m e n t o
El parlam ent o m ism o es una j erarquía. Un represent ant e elegido que se revela
incom pet ent e com o parlam ent ario ordinario no obt endrá ningún ascenso.
Pero un legislador ordinario com pet ent e es elegible para ser ascendido a un puest o
de m ayor poder, m iem bro de un im port ant e com it é, president e de com it é o, en
ciert os sist em as, m inist ro del Gobierno. Tam bién en cualquiera de est os grados el
ascendido puede ser incom pet ent e.
Vem os, pues, que el Principio de Pet er cont rola t odo el brazo legislat ivo del
Gobierno, desde el m iem bro m ás hum ilde del part ido hast a los que ocupan los m ás
elevados puest os elect ivos. Cada uno t iende a elevarse hast a su nivel, y cada
puest o t iende, con el t iem po, a ser ocupado por alguien incom pet ent e para
desem peñar sus deberes.
EL EJECUTI VO
Le parecerá ya a ust ed evident e que el Principio se aplica t am bién a la ram a
ej ecut iva: depart am ent os m inist eriales, direcciones generales, agencias y
delegaciones a nivel nacional, regional y local. Todos, desde las fuerzas de Policía
hast a las Fuerzas Arm adas, son rígidas j erarquías de em pleados a sueldo, y t odas
se hallan necesariam ent e sobrecargadas de incom pet ent es que no pueden realizar
su t rabaj o, no pueden ser ascendidos, pero no pueden ser excluidos.

Cualquier Gobierno, sea una dem ocracia, una dict adura o una burocracia com unist a
o de libre em presa, caerá cuando su j erarquía alcance un int olerable est ado de
m adurez9 .
I gu a lit a r ism o e in com pe t e n cia

La sit uación es peor en la act ualidad que cuando los nom bram ient os de funcionarios
civiles y m ilit ares se efect uaban por favorit ism o. Est o t al vez parezca herét ico en
una era de igualit arism o, pero perm ít anm e explicarlo.
Considerem os un país im aginario llam ado Cabezovia, en el que son t ot alm ent e
desconocidos los exám enes para acceso a la Adm inist ración, la igualdad de
oport unidades y el ascenso por m érit o. Cabezovia t iene un rígido sist em a de clases,
y los grados elevados de t odas las j erarquías al Gobierno, la indust ria, las Fuerzas
Arm adas, la I glesia se hallan reservados a los m iem bros de la clase dom inant e.
Figura 13
Observará ust ed que evit o la expresión “ clase alt a” ; ese t érm ino t iene
desafort unadas connot aciones. Se le considera generalm ent e referido a una clase
que es dom inant e por razón de nacim ient o arist ocrát ico o noble. Pero m is
conclusiones se aplican t am bién a sist em as en los que la clase dom inant e se halla
separada de la clase subordinada por diferencias de religión, est at ura, raza, idiom a,
dialect o o afiliación polít ica.
9
La eficiencia de una j erarquía es inversam ent e proporcional a su cocient e de m adurez ( CM)
CM = { Nº de em pleados en nivel de incom pet encia x 100} / Nº t ot al de em pleados en la j erarquía.
Evident em ent e, cuando CM sea igual a 100, no se realizar á ningún t rabaj o út il.

No im port a cuál de t odos est os sea el crit erio de Cabezovia: el hecho im port ant e es
que el país t iene una clase dom inant e y una clase subordinada. Est e diagram a
represent a una j erarquía t ípica cabezoviana que t iene la clásica est ruct ura piram idal
de la figura 13.
Los grados inferiores - la zona designada SC- se hallan ocupados por em pleados de
la clase subordinada. Por m uy brillant e que cualquiera de ellos pueda ser, ninguno
es elegible para elevarse por encim a de BC, la barrera de clase.
Los grados superiores, la zona designada DC, se hallan ocupados por em pleados de
la clase dom inant e. No com ienzan sus carreras en la base de la j erarquía, sino en el
nivel de la barrera de clase.
Ahora bien, en la zona SC, es evident e que m uchos em pleados nunca podrán
elevarse a una alt ura suficient e para alcanzar su nivel de incom pet encia, porque ello
se lo im pide la barrera de clase. Pasarán t oda su carrera t rabaj ando en t areas que
son capaces de desem peñar bien. Nadie es ascendido fuera de la zona SC, por lo
que est a zona conserva, y ut iliza cont inuam ent e, a sus em pleados com pet ent es.
Evident em ent e, pues, en los grados inferiores de una j erarquía el m ant enim ient o de
una barrera de clase garant iza un nivel de eficiencia m ayor que el que podría exist ir
sin t al barrera.
Cont em plem os ahora la zona DC, sit uada por encim a de la barrera de clase. Com o
ya hem os vist o, las perspect ivas de un em pleado de alcanzar su nivel de
incom pet encia son direct am ent e proporcionales al núm ero de grados exist ent es en
la j erarquía; cuant os m ás grados, m ás incom pet encia. A t odos los efect os práct icos,
la zona DC form a una j erarquía cerrada de unos pocos grados. Evident em ent e,
pues, m uchos de sus em pleados nunca alcanzarán su nivel de incom pet encia.
Adem ás, la perspect iva de com enzar desde un punt o próxim o a la cúspide de la
pirám ide at raerá a la j erarquía a - un grupo de brillant es em pleados que j am ás
habrían acudido allá si se hubieran vist o obligados a com enzar desde la base.
Exam inem os la sit uación de ot ro m odo. En el capít ulo I X, consideraré los est udios,
de eficiencia y dem ost raré que la única form a eficaz de increm ent ar la eficiencia en
una j erarquía consist e en la infusión de sangre nueva en sus niveles superiores. En
la m ayoría de los sist em as act uales t al infusión t iene lugar a int ervalos, después de
una reorganización, por ej em plo, o en períodos de rápida expansión. Pero en las

j erarquías cabezovianas es un proceso cont inuo: nuevos em pleados est án ent rando
regularm ent e a un alt o nivel, por encim a de la barrera de clase.
Evident em ent e, pues, en las zonas SC y DC, por debaj o y por encim a de la barrer a
de clase, las j erarquías cabezovianas son m ás eficient es que las de una sociedad sin
clases o igualit ario.
UN SI STEM A D E CLASES CON TEM PORÁN EO

Ant es de que se m e acuse de recom endar el est ablecim ient o de un sist em a de
clases, perm ít asem e señalar que ya t enem os uno. Sus clases se basan, no en el
nacim ient o, sino en el prest igio de la Universidad a que uno ha asist ido. Por
ej em plo, al hablar de un graduado de Harvard se dice que es «un hom bre de
Harvard», pero no se m enciona para nada la Universidad cuando es ot ra carent e de
renom bre. En algunas j erarquías, el graduado de la Universidad desconocida, por
com pet ent e que sea, no t iene las m ism as oport unidades de ascenso que el
graduado de la inst it ución prest igiosa.
La sit uación est á cam biando. Exist e una acusada t endencia a hacer del t ít ulo
universit ario requisit o previo para poder ocupar cada vez m ás puest os, aun en los
grados m ás baj os de ciert as j erarquías. Est o debería aum ent ar el pot encial de
ascenso de t odos los t it ulados y, por consiguient e, dism inuir el valor de clase del
t ít ulo prest igiado.
Mis est udios personales sobre est e fenóm eno, debido a esa lam ent able escasez de
fondos, son incom plet os, pero avent uraré la predicción de que, con el paso de los
años, cada graduado universit ario irá t eniendo m ás oport unidades de alcanzar su
nivel de incom pet encia, ya sea al servicio de em presas privadas o del Gobierno.

Ca pít u lo 8
I N D I CI OS Y PREFI GURACI ON ES
Los poet as son los hierofant es de

una inaprensible inspiración.
P. B. Shiellpy
Exist e la cost um bre de adornar t oda obra cient ífica con una bibliografía, una list a de
libros ant eriorm ent e publicados sobre el m ism o t em a. La finalidad de ello t al vez
sea poner a prueba la com pet encia del lect or desplegando ant e él un int im idant e
program a de lect ura; t al vez sea dem ost rar la com pet encia del aut or exhibiendo la
m ont aña de escoria que ha cribado para obt ener una sola pepit a de verdad.
Com o ést e es el prim er libro, no hay ninguna bibliografía form al. Reconozco est a
aparent e falt a de erudición. No soy aficionado al engaño y t engo la firm e creencia
de que el fut uro vindicará m i het erodoxia.
Teniendo present es est as consideraciones, he decidido m encionar algunos aut ores
que, aunque j am ás escribieron sobre est e t em a, podrían haberío hecho si hubieran
pensado en él. Est a es, por t ant o una bibliografía de prot oj erarquiólogos.
Los anónim os aut ores de varios proverbios t uvieron una ciert a int uit iva com prensión
de la t eoría de la incom pet encia.
« Za pa t e r o, a t u s z a pa t os» es un claro aviso al zapat ero rem endón para que no

pret enda ser ascendido a j efe del t aller de reparación de calzado. El obrero que
m anej aba diest ram ent e la lezna y el m art illo podría dem ost rar t orpeza con la
plum a, el cálculo de t iem pos y la dist ribución del t rabaj o.
« D e m a sia dos cocin e r os e st r ope a n la sopa » sugiere que cuant as m ás personas

part icipen en un proyect o, m ayores son las probabilidades de que una, al m enos, de
ellas haya alcanzado su nivel de incom pet encia. Un com pet ent e pelador de
verduras, ascendido a su nivel de incom pet encia com o cocinero, puede echar
dem asiada sal y est ropear el buen t rabaj o de los ot ros seis cocineros que ayudaron
a hacer la sopa.

« El t r a ba j o de u n a m u j e r n o se t e r m in a n u n ca » es un t rist e com ent ario sobre

la elevada proporción de m uj eres que alcanzan su nivel de incom pet encia com o
am as de casa.
En su Rubaiyat , O. Khayyam hacía not ar ávidam ent e la fuert e incidencia de la
incom pet encia en las j erarquías educacionales y religiosas.
Yo m ism o, de j oven, frecuent aba ávidam ent e la com pañía de sant os y doct ores, y
oía discusiones sobre est o y aquello: pero j am ás salí por la m ism a puert a por la que
había ent rado.
He m encionado en alguna part e la exist encia de un «inst int o j erárquico» en los
hom bres: su irresist ible propensión a dist ribuirse a sí m ism os por grados. Algunos
crít icos han negado la exist encia de est e inst int o. Sin em bargo, A. Pope lo obser vó
hace m ás de dos siglos e, incluso, vio en él la expresión de un principio divino:
El orden es la prim era ley de los cielos; y, est o adm it ido, algunos son, y deben ser,
m ás grandes que los dem ás. ( Ensayo sobre el hom bre, Epíst ola I V, 11, 49- 50)
Advirt ió perfect am ent e la sat isfacción que se obt iene al hacer com pet ent em ent e el
propio t rabaj o:
Sabe que t odo el bien que los individuos encuent ran, o que Dios y la Nat uraleza
dest inaron a la Hum anidad t odo el placer de la razón t odas las alegrías de los
sent idos, se encierran en t res palabras: Salud, Paz y Com pet encia. ( I bíd., 11, 77-
88)
Pope enuncia uno de los principios clave de la j erarquiología:
¿Qué querría est e hom bre?

A lo alt o se elevará
y, poco m enos que un ángel,
querría m ás
Ensayo sobre el hom bre, Epíst ola I , 11, 173- 174

En ot ras palabras, un em pleado difícilm ent e se m uest ra cont ent o al perm anecer en
su nivel de com pet encia: insist e en elevarse a un nivel que est á m ás allá de sus
facult ades.
La descripción de S. Sm it h de la incom pet encia ocupacional es t an vívida que ha
quedado com o la base de un cliché:
Si represent am os las diversas funciones a realizar en la vida por aguj eros de form as
diferent es pract icados en una m esa, unos circulares, ot ros t riangulares, ot ros
cuadrados, ot ros oblongos, y las personas que funciones por t rozos de m adera de
form as sim ilares, verem os generalm ent e que la persona t riangular ha penet rado en
el aguj ero cuadrado, la oblonga en el t riangular, y que una persona cuadrada ha
conseguido int roducirse en el aguj ero redondo. El puest o y su t it ular, el act uant e y
lo act uado, raras veces encaj an t an fácilm ent e que podam os decir que est aban casi
hechos el uno para el ot ro. 10
W. I rving señala que «las m ent es obt usas son generalm ent e preferidas para los
cargos públicos, y especialm ent e prom ovidas a ser obj et o de dist inciones
ciudadanas». No com prendía que una m ent e puede m uy bien ser brillant e para un
puest o subordinado, y parecer, no obst ant e, rom a al ser ascendido a un puest o
elevado, del m ism o m odo que una vela puede servir perfect am ent e para ilum inar
una m esa de com edor, pero result a, inadecuada si se la coloca en un post e del
alum brado para ilum inar una encrucij ada de la vía pública.
Karl Marx advirt ió indudablem ent e la exist encia de las j erarquías; no obst ant e,
parecía creer que se hallaban m ant enidas por los capit alist as. Al abogar por una
sociedad no j erárquica, no com prendió, evident em ent e, que el hom bre es
esencialm ent e j erárquico por nat uraleza y debe t ener, y t endrá, j erarquías, sean
pat riarcales, feudales, capit alist as o socialist as. A est e respect o, su perspicacia es
m uy inferior a la de Pope.
Ent onces, con flagrant e inconsist encia, Marx propone, com o principio direct ivo de su
soñada sociedad no j erárquica, «de cada uno según su capacidad, a cada uno según
10
Sm it h, Sydney ( 1771- 1845) . Sket ches of Moral Philosophy, 1850.

sus necesidades». Est o sugiere la creación de dos j erarquías paralelas de capacidad

y de necesidad.
Aun pasando por alt o est a inconsist encia del esquem a m arxist a, el Principio de Pet er
pone ahora de m anifiest o que no podem os esperar obt ener t rabaj o «de cada uno
según su capacidad». Para hacerlo, t endríam os que m ant ener perm anent em ent e a
los em pleados en un nivel de com pet encia. Pero eso es im posible: cada em pleado
debe elevarse a su nivel de incom pet encia y, una vez llegado a ese nivel, no podrá
producir de acuerdo con su capacidad.
Vem os pues, la t eoría m arxist a com o un fant ást ico sueño y un nuevo opio para las
m asas. Jam ás ha podido llevarla a la práct ica ningún Gobierno. Marx debe quedar
arrum bado com o un visionario acient ífico.
Parece que encont ram os ciencia de m ás calidad ent re los poet as. El aforism o de E.
Dickinson
El éxit o es considerado lo m ás dulce

por quienes nunca lo t uvieron
es psicológicam ent e válido cuando el «éxit o», recibe su significado j erarquiológico

de colocación final en el nivel de incom pet encia.
C. W. Dodgson, en Alicia en el país de las m aravillas, alude a la vida en el nivel de
incom pet encia, cuando hace decir a la reina: «Habiendo llegado aquí, necesit as
correr t odo lo que puedas para perm anecer en el m ism o lugar». En ot ras palabras,
una vez que un em pleado ha conseguido la colocación final, sus m ás vigorosos
esfuerzos nunca le depararán un ult erior ascenso.
S. Freud parece haber est ado m ás próxim o que ningún aut or ant erior al
descubrim ient o del Principio de Pet er. Observando casos de neurosis, ansiedad,
enferm edades psicosom át icas, am nesia y psicosis, vio el penoso predom inio de lo
que podríam os llam ar el síndrom e generalizado de incom pet encia vit al.
Est a incom pet encia vit al produce, nat uralm ent e, agudos sent im ient os de
frust ración. Freud, un sat írico en el fondo, opt ó por explicar est a frust ración en
t érm inos sexuales principalm ent e, t ales com o envidia del pene, com plej o de
cast ración y com plej o de Edipo. En ot ras palabras, sugirió que las m uj eres se

sent ían frust radas porque no podían ser hom bres, los hom bres porque no podían
t ener hij os, los niños porque no podían casarse con sus m adres, et c.
Pero Freud se equivocó al pensar que la frust ración proviene del anhelo de un
cam bio a una posición m ás deseable ( hom bres, padre, m arido de la m adre, esposa
del padre, et c.) , en ot ras palabras, de un anhelo de ascenso. La j erarquiología nos
dem uest ra que la frust ración se produce com o result ado de un ascenso.
Est e error de Freud fue consecuencia de su nat uraleza ext rem adam ent e
int rospect ivo: insist ió en est udiar lo que sucedía ( o creía que sucedía) en el int erior
de sus pacient es. La j erarquiología, por el cont rario, est udia lo que sucede fuera del
pacient e, est udia el orden social en que act úa el hom bre y, por t ant o, explica de
m odo realist a la función del hom bre en ese orden. Mient ras Freud dedicó su t iem po
a bucear en los oscuros recovecos del subconscient e, yo he consagrado m is
esfuerzos a exam inar el com port am ient o hum ano observable y m ensurable.
Los psicólogos freudianos, al no est udiar la función del hom bre en la sociedad,
podrían ser com parados con un hom bre que, al ver una com put adora elect rónica,
t rat a de com prenderla m ediant e especulaciones sobre su est ruct ura y su
m ecanism o int ernos, sin t rat ar de averiguar qué uso t enía el inst rum ent o.
No m inim icem os, sin em bargo, la labor pionera de Freud. Aunque erró en m uchas
cosas, descubrió m uchas ot ras. Siem pre m irando dent ro del pacient e, se hizo
fam oso por el vigor de su t eoría de que el hom bre es inconscient e de sus propias
m ot ivaciones, no puede com prender sus propios sent im ient os y, en consecuencia,
no puede esperar aliviar sus propias frust raciones. La t eoría era irrefut able, porque
nadie podría argum ent ar, conscient e y racionalm ent e, sobre la nat uraleza y
cont enido de su inconscient e.
Con un t oque m aest ro de genio profesional, invent ó el psicoanálisis, con el que
afirm aba que sus pacient es podrían llegar a ser conscient es de su inconscient e.
Luego fue dem asiado lej os, se psicoanalizó a sí m ism o y pret endió ser conscient e de
su propio inconscient e. ( Algunos crít icos sugieren ahora que lo único que consiguió
fue hacer a sus pacient es conscient es de su propio - el de Freud- inconscient e.) En
t odo caso, por est e procedim ient o de aut o psicoanálisis, dio una pat ada a la
escalera en que se apoyaban sus pies.

Si Freud hubiera com prendido la j erarquiología, habría evit ado subir ese últ im o
peldaño y nunca habría llegado a su nivel de incom pet encia.
Socavando así la grandiosa est ruct ura que había edificado sobre la im penet rabilidad
del inconscient e, Freud preparaba el cam ino a su gran sucesor, S. Pot t er.
Pot t er, com o Freud, es un psicólogo sat írico ( o un sat írico psicológico) , y puede ser
j ust am ent e colocado al lado de Freud por la agudeza de su observación y su audacia
al crear una pint oresca y m em orable t erm inología para describir claram ent e lo que
veía.
Al igual que Freud, Pot t er observó y clasificó m uchos fenóm enos de frust ración
hum ana. Denom ina a la condición básica de est ar frust rado est ar «hundido», y al
sent im ient o de j úbilo causado por la supresión de la frust ración lo califica de
«ascendido». Da por supuest o que los hom bres t ienen una innat a t endencia a
avanzar de aquel est ado a ést e. La t écnica para hacerlo recibe el nom bre de
«habilidad ascensional».
La diferencia principal ent re los dos hom bres est riba en que Pot t er rechaza la
doct rina de Freud de la m ot ivación inconscient e. Explica el com port am ient o hum ano
en t érm inos de un im pulso conscient e que conduce a superar a los dem ás, a t riunfar
sobre las circunst ancias y result ar, de est e m odo, ascendido. Pot t er repudia t am bién
el dogm a freudiano de que el pacient e frust rado debe recibir ayuda profesional, y
desarrolla una clase de psicología del t ipo «hágalo ust ed m ism o». Enseña varios
t rucos, planes y gam bit os que, adecuadam ent e ut ilizados, perm it irán al pacient e
t ornarse ascendido.
El ascendent e, el vividor, el j ugador, para resum ir las elegant em ent e expresadas
t eorías de Pot t er, est án ut ilizando diversas form as de conduct a recusable para
elevarse a sí m ism os por los grados de las j erarquías sociales, com erciales,
profesionales o deport ivas.
Pot t er escribe t an am enam ent e, que t endem os a pasar por alt o el punt o débil
cent ral de su sist em a: la suposición de que, con sólo aprender suficient es t rucos, el
ascendent e puede cont inuar elevándose y ser perm anent em ent e ascendido.
En realidad, ninguna cant idad de habilidad ascensional puede elevar a un hom br e
por encim a de su nivel de incom pet encia. El único result ado de su t écnica será
ayudarle a llegar ant es a ese nivel que si se hubiera com port ado de ot ro m odo. Y,

una vez allí, se encuent ra en una sit uación de hundim ient o que ninguna t écnica es
capaz de rem ediar.
La felicidad duradera sólo puede obt enerse evit ando el ascenso final, opt ando, en
ciert o m om ent o del avance, por abandonar la t áct ica ascensional y pract icar en su
lugar lo que podría haber llam ado t áct ica de est at ism o. Más adelant e, en el capít ulo
sobre la incom pet encia creadora, indicaré cóm o puede realizarse est o.
Ent ret ant o, debo saludar a Pot t er com o al t eórico verdaderam ent e grande que supo
salvar el abism o exist ent e ent re la ét ica freudiana y el Principio de Pet er.
Figura 14. Ninguna cant idad de habilidad ascensional puede elevar a un hom bre por
encim a de su nivel de incom pet encia
C. N. Parkinson, em inent e t eórico social, observa m inuciosam ent e, y describe con

ext raordinario gracej o, el fenóm eno de acum ulación de personal en las j erarquías.
Pero t rat a de explicar lo que él llam a la pirám ide ascendent e m ediant e la suposición
de que los em pleados de cat egorías superiores pract ican la est rat egia de divide y
vencerás, que est án haciendo deliberadam ent e ineficaz a la j erarquía com o m edio
de encum brarse a sí m ism os.

La inexact it ud de est a t eoría queda de m anifiest o si se consideran los ext rem os

siguient es. Prim ero, da por supuest os una int ención o un designio por part e de las
personas sit uadas en posiciones de supervisión. Mis invest igaciones revelan que
m uchos alt os em pleados son incapaces de form ular ningún plan efect ivo, ya sea
para dividir, vencer o cualquier ot ra finalidad.
Segundo, los fenóm enos que Parkinson describe, súper em pleo y sub producción, se
hallan a m enudo en oposición direct a a los int ereses del personal supervisor y
direct ivo. La eficiencia desciende hast a t al punt o que la em presa se hunde, y los
em pleados responsables pueden encont rarse sin t rabaj o. En las j erarquías
gubernam ent ales pueden verse acosados y hum illados por com it és legislat ivos, o
inspect ores, que invest igan el derroche y la incom pet encia. Es difícilm ent e
concebible que quisieran perj udicarse deliberadam ent e a sí m ism os de esa form a.
Tercero, perm aneciendo idént icas las dem ás circunst ancias, cuant o m enos dinero se
gast e en los salarlos de los subordinados, m ayores serán los beneficios de la
em presa, y m ayor será la cant idad de dinero disponible para sueldos, bonos,
dividendos y beneficios m arginales de los alt os cargos. Si la j erarquía puede
funcionar eficazm ent e con m il em pleados, la dirección no t iene ningún m ot ivo para
dar em pleo a m il doscient os.
Pero supongam os que la j erarquía no est á funcionando eficient em ent e con sus m il
em pleados. Com o m uest ra el Principio de Pet er, m uchos, o la m ayoría, de los
em pleados superiores est arán en sus respect ivos niveles de incom pet encia. Con el
personal exist ent e, no pueden hacer nada para m ej orar la sit uación, t odo el m undo
est á ya haciendo las cosas lo m ej or que puede, así que, en un desesperado esfuerzo
por conseguir eficiencia, cont rat an m ás personal. Com o ya se señaló en el capít ulo
I I I , un aum ent o de personal puede producir una m ej ora t em poral, pero el proceso
de ascensos produce finalm ent e sus efect os sobre los recién llegados, y t am bién
ellos se elevan hast a sus niveles de incom pet encia. Ent onces, el único rem edio
parece ser ot ro aum ent o de personal, ot ro florecim ient o t em poral y ot ra caída
gradual en la ineficacia.
Por est a razón no exist e relación direct a ent re el volum en del personal y el t ot al de
t rabaj o realizado. La acum ulación de personal puede ser explicada por la t eoría de

la conspiración de Parkinson: proviene de una sincera, aunque vana, búsqueda de

eficiencia por los m iem bros de la j erarquía sit uados en los niveles superiores.
Ot ra cuest ión: Parkinson basó su ley en la a keopsiana o feudal:
Figura 15. La j erarquía keopsiana o feudal.
La razón de ello es que Parkinson realizó sus descubrim ient os en las Fuerzas
Arm adas, en las que gozan de firm e arraigo t radiciones y form as de organización
ant icuadas.
La j erarquía feudal no ha desaparecido, ciert am ent e, pero un com plet o sist em a
j erarquiológico debe reconocer t am bién la exist encia de varias ot ras form as
j erárquicas y explicar de est e m odo sus act ividades.
Por ej em plo, la Form ación en T:

Figura 16. Form ación en T
Est e diagram a m uest ra claram ent e que una com pañía con t res depart am ent os
fundam ent ales, 23 vicepresident es y un president e no se aj ust a al t radicional
m odelo piram idal.
Figura 17. Modelo aut om at izado
En est a recient e m odificación, la am plia base de la pirám ide de los em pleados est á
sust it uida por una com put adora.
Muchos depart am ent os est án sost enidos por una sola com put adora, produciendo
una pirám ide invert ida. Una form a sim ilar se produce cuando num erosos ej ecut ivos,
supervisores y personal de vent as est án sost enidos por un proceso de producción
alt am ent e aut om at izado.
Ya he descrit o, en el capít ulo 3, la cúspide flot ant e, una sit uación que exist e cuando
un direct or se halla al frent e de un depart am ent o inexist ent e, o cuando un grupo de
personal es asignado a ot ro depart am ent o, dej ando al adm inist rador en su solit aria
oficina.
I nfort unadam ent e, la invest igación de Parkinson no va suficient em ent e lej os. Ciert o
que el t rabaj o puede ext enderse hast a llenar el t iem po asignado, pero puede
ext enderse m ucho m ás.

Cúspide flot ant e
Puede ext enderse m ás allá de la vida de la organización, y la em presa puede

quebrar, un Gobierno puede caer, una civilización puede derrum barse en la
barbarie, m ient ras los incom pet ent es cont inúan t rabaj ando. Aun con hart o
sent im ient o, debem os, por t ant o, desechar, la at ract iva t eoría de Parkinson. Es
digno de encom io, no obst ant e, por haber llam ado la at ención sobre aquellos
fenóm enos que, por prim era vez, son ahora cient íficam ent e explicados por el
Principio de Pet er.

Ca pít u lo 9
LA PSI COLOGÍ A D E LA JERARQUI OLOGÍ A
¡Ay! I ndiferent es a su dest ino

j uegan las pequeñas víct im as.
T. Gray
Después de una de m is conferencias sobre j erarquiología, un est udiant e m e ent regó

una not a en la que figuraban las siguient es pregunt as: " ¿Por qué no nos ha dado
alguna explicación de lo que sucede en la m ent e del gandul incom pet ent e que t an
vívidam ent e ha descrit o? Después de la colocación final, ¿se da cuent a el em pleado
de su propia incom pet encia? ¿Acept a su propio parasit ism o? ¿Sabe que est á
est afando a su pat rono, frust rando a sus subordinados y corroyendo com o un
cáncer la est ruct ura económ ica de la sociedad?" Se m e han hecho recient em ent e
m uchas pregunt as de est e t ipo.
UN ESTUD I O D ESAPASI ON AD O
Debo, ant e t odo, poner de relieve que la j erarquiología es una ciencia social y, com o
t al, em plea en su sist em a de evaluación crit erios obj et ivos, m ás que t érm inos
inyect ados de carga em ocional, com o " gandul" , " parásit o" , " est afador" o " cáncer" .
Pero la cuest ión de la act it ud m ent al int erna es digna de consideración. Mi enfoque
de la ciencia del com port am ient o ha sido el de un observador obj et ivo. Descubrí el
Principio de Pet er m ediant e la observación de la conduct a ext erior, y he huido de la
int rospección y de t oda clase de inferencias respect o a lo que sucede en las m ent es
de los dem ás.
Espe j o, e spe j o, e n la pa r e d
La cuest ión apunt ada es, sin em bargo, int eresant e: " ¿Qué com prensión alcanza el
individuo de su propia incapacidad?" Mis respuest as a est a pregunt a son subj et ivas
y carecen del rigor cient ífico propio de est a obra.

En la m ayoría de los casos he encont rado escasos indicios de que exist iera esa
com prensión. Sin em bargo, unos cuant os casos de m i est udio se hallaban som et idos
a análisis, y m e fue posible obt ener inform es psiquiát ricos. Est os inform es
m ost raron que los pacient es racionalizaban sus dificult ades y culpaban de ellas a
ot ras personas.
Donde se había realizado un profundo análisis, se daba una m ayor acept ación de la
propia personalidad. Sin em bargo, j am ás observé en un individuo ninguna
com prensión del sist em a j erárquico, ni del ascenso com o la causa de la
incom pet encia ocupacional.
SECCI ÓN PSI QUI ÁTRI CA, CASO N º 1 2 . S. N .

Tenaz era un com pet ent e em pleado de alm acén de " I báñez Herm anos, Com pañía de
Font anería y Art ículos Sanit arios" . Tras cursos de int ensos est udios en la escuela
noct urna, Tenaz obt uvo diplom as en las m at erias de dirección de alm acenes y
m et alurgia no férrica elem ent al. Fue ascendido a subj efe de alm acén.
Figura 18. Se veía a sí m ism o no sólo baj o, sino t am bién fracasado
Después de seis años en est e puest o, Tenaz solicit ó ot ro ascenso. Se le respondió

que carecía de dot es de m ando: no podía conseguir que los em pleados del alm acén
obedecieran sus órdenes; por lo t ant o, no podía ser ascendido a j efe de alm acén.

Pero Tenaz no podía acept ar la verdad acerca de su propia incom pet encia com o
j efe. Llegó a la conclusión de que los robust os y corpulent os obreros del alm acén le
despreciaban porque su est at ura era de sólo 1,60 m et ros.
Se com pró zapat os de gruesas suelas y adopt ó la cost um bre de llevar som brero en
el alm acén; est o le hacía parecer m ás alt o. Asist ió a un cent ro de cult ura física,
aum ent ó de peso y desarrolló abult ados m úsculos. Pero los alm aceneros no le
obedecían.
Tenaz reflexionaba sin cesar sobre sus deficiencias físicas, desarrolló un int enso
com plej o y, finalm ent e, buscó consej o psiquiát rico.
Durant e el t rat am ient o, el doct or Venado int ent ó ayudar a Tenaz hablándole de
hom bres baj os que habían alcanzado fam a y fort una. Est o deprim ió m ás aún a
Tenaz: ahora se veía a sí m ism o no sólo baj o, sino t am bién fracasado. Dism inuyó
aún m ás su confianza en sí m ism o, y t ornóse m enos com pet ent e com o j efe.
La psiqu ia t r ía , com o e l a m or , n o ba st a
El caso Tenaz dem uest ra que, sin una com prensión del Principio de Pet er, la
psiquiat ría es un grave inconvenient e cuando se int ent a t rat ar problem as derivados
de la incom pet encia ocupacional.
El doct or Venado desvió su at ención a un det alle irrelevant e, la est at ura de Tenaz.
La sit uación de Tenaz era, sim plem ent e, que dent ro de la j erarquía de " I báñez
Herm anos" , había alcanzado su nivel de incom pet encia. Ningún t rat am ient o
psiquiát rico podía alt erar ese hecho.
Pero Tenaz podría haber sido consolado si se le hubiera hecho ver que su
inm ovilización en el puest o de subj efe de alm acén no era un fracaso, sino una
culm inación.
Podría haber sido m ás feliz si hubiera com prendido que el suyo no era un solit ario
ej em plo de desvent ura, sino que t odo el m undo, en t odos los sist em as j erárquicos,
est aba, com o él, baj o el influj o del Principio de Pet er.
Yo creo que la com presión del Principio ayudará al análisis de t odos los casos que
m anifiest an algún grado de incapacidad.
¡Ta m poco la pe r ce pción ba st a !

A veces, después de conceder un ascenso, la dirección adquiere percepción y se da

cuent a de que el ascendido no puede desem peñar adecuadam ent e sus nuevas
responsabilidades.
" Molero no es m uy eficaz com o j efe de personal."
" Bueno, después de t odo, no t enía t alla suficient e para ocupar el puest o de Mayor."
" La señorit a Babel no result a com o j efe de archivos."
A veces, t am bién el em pleado adquiere est a percepción y acept a su propia

incom pet encia para la cat egoría superior. I gualm ent e era est e caso esa percepción
produce pensam ient os pesarosos, pero poca, o ninguna, acción.
SECCI ÓN PERCEPCI ÓN , ca so N º 2 .
F. Masalt o, com pet ent e subdirect or de escuela en Buenavilla, fue ascendido a
direct or. Ant es de que se t erm inara el curso, se dio cuent a de que era incom pet ent e
para el cargo. Pidió ser descendido. ¡Su solicit ud fue denegada!
Y sigue, desdichado y resent ido, en su nivel de incom pet encia.
I N VESTI GAD ORES EXTERI ORES

He m encionado que la dirección y los em pleados adquieren a veces percepción de la
incom pet encia ocupacional, pero hacen m uy poco por cont rarrest arla. Tal vez est é
ust ed pensando: " Pero, ¿y los t est s de apt it ud vocacional? ¿Y los est udios de
eficiencia? Seguram ent e, observadores ext eriores e im parciales pueden diagnost icar
la incom pet encia y prescribir rem edios adecuados."
¿Pueden? Volvam os la vist a hacia esos expert os y veam os cóm o act úan.
M é t odos de coloca ción , a n t igu os y m ode r n os

En los viej os t iem pos, el ingreso en la m ayoría de las profesiones se hallaba
gobernado por la colocación al azar, basada en los prej uicios del pat rono, en los
deseos del em pleado o en la pura casualidad ( un aspirant e aciert a a present arse en
busca de t rabaj o en el preciso m om ent o en que se produce una vacant e) . La
colocación al azar t odavía t iene validez en algunas j erarquías, part icularm ent e en
las m ás pequeñas.

La colocación al azar sit úa frecuent em ent e a un em pleado en un puest o para cuyo

desem peño no t iene plena com pet encia. La m ediocridad de su t rabaj o se at ribuye a
m ala disposición, debilidad de caráct er o sim ple pereza. Se le exhort a a t rabaj ar con
m ás int ensidad. Se le edifica con adagios t ales com o " querer es poder" , y " si no lo
consigues a la prim era, insist e, insist e ot ra vez" .
Mal m irado por sus superiores, su prim er ascenso se ret rasa largo t iem po. ( Puede,
incluso, llegar a creer que es indigno de t odo ascenso: denom ino a est e est ado el
síndrom e de Urías Heep.)
La colocación al azar se halla act ualm ent e sust it uida en gran m edida por exám enes
y t est s de apt it ud. La act it ud predom inant e encuent ra su expresión en el dicho: " Si
no t ienes éxit o al principio, prueba ot ra cosa” .
Nat uralm ent e, de nada sirve realizar t est s de apt it ud si se carece de una persona
com pet ent e para calificar e int erpret ar los result ados. Manej ando de m odo
incom pet ent e, el sist em a, de t est s no es m ás que una form a encubiert a de
colocación al azar.
Pero si se los m anej a com pet ent em ent e, los t est s de apt it ud son út iles.
Dispondrem os de t est s de apt it ud general o de int eligencia que revelan la facilidad
de expresión, el ingenio, la dest reza para el m anej o de com put adoras, et c.
Hay t est s para oficinist as, que indican la habilidad para recordar núm eros, copiar
nom bres y direcciones y cosas sem ej ant es. Hay t est s que valoran las facult ades
m ecánicas o art íst icas de una persona, la dest reza física, la int eligencia social, el
razonam ient o cient ífico y las dot es de persuasión.
Los result ados de los t est s se expresan de ordinario en un " perfil" , una
represent ación gráfica de la com pet encia del em pleado en diversas m at erias. He
aquí un perfil de est e t ipo:

Figura 19. La finalidad de est as pruebas es colocar al em pleado, lo ant es posible, en

un puest o que ut ilice el m ás elevado nivel de com pet encia de su perfil.
Evident em ent e, cualquier ascenso será a una zona de m enos com pet encia
Veam os cóm o funciona est o en la práct ica.
SECCI ÓN TÉCN I CAS D E COLOCACI ÓN , CASO N º 1 7 .

El perfil ant eriorm ent e reproducido es el result ado de las pruebas a que fue
som et ido C. Cierzo, j oven t it ulado com ercial que solicit ó un puest o en la " Com pañía
de Aire Acondicionado Aquilón, S. A." . Observará ust ed que Cierzo dest aca en dot es
de persuasión y posee t am bién una elevada int eligencia general.
Cierzo fue cont rat ado com o vendedor y, con el t iem po, logró dos ascensos: prim ero
a direct or de vent as de dist rit o, donde t odavía se pasaba la m ayor part e del t iem po
vendiendo, y luego a direct or general de vent as, un puest o de supervisión y
organización.
Observe que su punt uación m ás baj a, m uy inferior a la m edida, la t iene en
capacidad organizadora. Est a es precisam ent e la facult ad que ahora em plea t odos
los días. Por ej em plo, sus vendedores son asignados arbit rariam ent e. Félix Azar, un
inexpert o vendedor, fue enviado a visit ar a dos im port ant es nuevos client es, y se

las arregló para perder las vent as y los client es. Ángel Varón, un nuevo em pleado
que había conseguido una im presionant e list a de vent as, fue ascendido a direct or de
vent as de dist rit o. Manifest ó m uy escaso int erés por sus vendedores. Sus calculados
y ast ut os m ét odos de t rabaj o han hecho decaer la m oral de sus hom bres.
C. Cierzo com et ía t am bién errores en su t rabaj o adm inist rat ivo. Las dim ensiones y
la t opografía de los dist rit os de vent as no guardaban ninguna relación con las
facilidades de t ransport e, el volum en de t ransacciones ni la experiencia y la
capacidad de los vendedores. Sus I nform es y Mem orias result an incom prensibles, y
su m esa present a un aspect o de com plet o desorden.
Com o predice el Principio de Pet er, su carrera ha avanzado desde la com pet encia a
la incom pet encia.
Eva lu a ción de los t e st s de a pt it u d

La diferencia principal ent re los em pleados que han sido som et idos a t est s y los que
no lo han sido, es que los prim eros alcanzan sus niveles de incom pet encia con
m enos pasos y en m enos t iem po.
Est u dios de e ficie ncia

Hem os vist o que la int ervención ext erior en el m om ent o de la colocación inicial no
puede im pedir la consecución de niveles de incom pet encia, sino que, de hecho, la
acelera. Exam inaré ahora las funciones de los expert os en eficiencia que suelen
aparecer en escena en una fase post erior, cuando una j erarquía ha alcanzado un
elevado Cocient e de Madurez. ( El CM quedó definido en el capít ulo 7)
Debem os recordar, ant e t odo, que t am bién los expert os invest igadores se hallan
som et idos al Principio de Pet er. Han llegado a su posición por el m ism o proceso de
ascenso que ha afect ado negat ivam ent e a la organización que est án est udiando.
Muchos de los expert os se hallarán en su nivel de incom pet encia. Aunque puedan
advert ir deficiencias, serán incapaces de corregirlas.
SECCI ÓN D E ESTUD I OS D E EFI CI EN CI A, CASO N ° 8

“ Alm acenam ient os y Transport es Congelados El Pingüino S. A." , cont rat ó a Obeso y
Vasallo, asesores de em presas, para realizar un est udio de su funcionam ient o.

Obeso y Vasallo encont raron que la organización " El Pingüino" no era m enos
eficient e que la m ayoría de las em presas dedicadas al m ism o ram o de negocios.
Mediant e una discret a invest igación, descubrieron la verdadera razón por la que se
les había encom endado el est udio: varios direct ores consideraban que no podían
influir suficient em ent e en la polít ica a seguir por la em presa.
¿Qué podían hacer Obeso y Vasallo? Supongam os que dij eran: " Caballeros, no hay
nada m al en su em presa. Son ust edes t an eficient es com o sus com pet idores."
Hay buenas razones para creer que Obeso y Vasallo t em ieran ser despedidos en ese
caso. Tal vez pensaran que adquirirían fam a de ser ineficient es expert os
em presariales; sólo conseguirían que el est udio fuese encom endado a una firm a
rival.
Baj o el influj o de esa t ensión em ocional, se sint ieron obligados a decir: " Caballeros,
exist e una insuficiencia de personal, y m uchos de los em pleados act uales est án
desem peñando puest os que no les corresponden. Recom endam os la creación de
varios puest os nuevos y el ascenso de ciert o núm ero de sus em pleados."
Una vez que la organización fue puest a com plet am ent e en m ovim ient o, los
direct ores disident es pudieron colocar o ascender a sus prot egidos t al com o
deseaban, fort aleciendo así su influencia en diversos niveles y en diversos
depart am ent os de la j erarquía. La dirección quedó sat isfecha, y Obeso y Vasallo
recibieron sus honorarios.
Eva lu a ción de los e st u dios de e m pr e sa

Un est udio de eficiencia debilit a t em poralm ent e, o, incluso, suspende, el
funcionam ient o del fact or ant igüedad en una j erarquía. Est o acelera
aut om át icam ent e el ascenso, o facilit a la colocación inicial, de los em pleados que
t ienen im pulso ( " im pulsados" ) .
La recom endación favorit a de los expert os en eficiencia es el nom bram ient o de un
coordinador ent re dos em pleados incom pet ent es o dos depart am ent os
im product ivos11 . Un sofism a m uy popularizado ent re esos expert os y sus client es es
que " incom pet encia coordinada es igual a com pet encia"
11
Un est udio de los exper t os en eficiencia revela que los nom bram ient os de coordinador, los arabescos lat erales y
las sublim aciones percucient es son siem pre acept ables por part e de la dirección.

La única recom endación que realm ent e produce un aum ent o del rendim ient o es:
" Cont rat e m ás em pleados” . En algunos casos, los nuevos cont rat ados realizarán el
t rabaj o que no est á siendo efect uado por los em pleados ant iguos que han alcanzado
su nivel.
El buen asesor de em presas lo sabe, y recom ienda diversos arabescos lat erales y
sublim aciones percucient es de incom pet ent es sit uados en alt os puest os y la
exfoliación j erárquica de los em pleados súper incom pet ent es que ocupan puest os
ínfim os. Los asesores com pet ent es ponen t am bién en práct ica út iles
recom endaciones referent es a reglam ent os de personal, m ét odos de producción,
dinám ica del color, program as de incent ivos, et c., que pueden m ej orar la eficiencia
de los em pleados com pet ent es.
I N COM PETEN CI A COM PULSI VA

Mient ras revisaba profundos est udios de unos cuant os casos de com pet encia en los
niveles superiores de las j erarquías, se m e hizo pat ent e un not able fenóm eno
psicológico, que voy a describir seguidam ent e.
La com pet encia en la cum bre es rara, pero no com plet am ent e desconocida. En el
prim er capít ulo escribí: " Dado un lapso suficient e y supuest a la exist encia de un
suficient e núm ero de grados en la j erarquía, t odo em pleado asciende a, y
perm anece en, su nivel de incom pet encia."
Vict oriosos m ariscales de cam po, eficaces inspect ores de enseñanza, com pet ent es
president es de em presas y personas sem ej ant es no han t enido t iem po,
sim plem ent e, de alcanzar sus niveles de incom pet encia.
Asim ism o, la aparición de un dirigent e sindicalist a o rect or de Universidad
com pet ent e dem uest ra, sim plem ent e, que en esa j erarquía concret a no exist en
grados suficient es para que puedan alcanzar su nivel.
Est as personas present an com pet encia en la cum bre 12 .
12
Nuest ros ar chivos cont ienen unos cuant os dest acados casos de com pet encia en la cum bre m ult im odal, individuos
que podían est ar en la cum bre de varias j erarquías al m ism o t iem po. A. Einst ein const it uye un ej em plo de est e
fenóm eno. Fue un pensador sum am ent e com pet ent e que dio a la ciencia una t eoría general v especial de la
relat iv idad. Er a t am bién m anifiest o que Einst ein era sum am ent e com pet ent e en el t erreno de las m odas
m asculinas. Su form a de peinado y su despr eocupada m anera de vest ir det er m inaron una t endencia seguida hast a
hoy por los j óvenes. Consider ando lo que, sin esfuerzo, consiguió en el m undo de la m oda- , cabe pregunt arse qué
habría podido conseguir si en realidad se lo hubiera propuest o

He observado que est os com pet ent es en la cum bre se sient en con frecuencia
insat isfechos de perm anecer en su posición de com pet encia. Com o no pueden
elevarse a una posición de incom pet encia - se hallan ya en la cúspide, m anifiest an
una acusada t endencia a pasar a ot ra j erarquía - por ej em plo, del Ej ércit o a la
indust ria, de la polít ica a la educación, del t eat ro a la polít ica, et c. y alcanzar, en el
nuevo m edio am bient e, ese nivel de incom pet encia que no podían encont rar en el
ant iguo. Est o es la incom pet encia com pulsiva.
Se cción in com pe t e n cia com pu lsivo. Ca sos e scogidos.

Macbet h, un eficaz j efe m ilit ar, se convirt ió en un rey incom pet ent e.
A. Hit ler, polít ico consum ado, encont ró su nivel de incom pet encia com o
generalísim o.
Sócrat es fue un m aest ro incom parable, pero encont ró su nivel de incom pet encia
com o abogado defensor.
¿Por qué lo hacen?

" El puest o carece de est ím ulo."
Ést a, con alguna variant e, es la razón invariablem ent e dada por los com ponent es en
la cum bre cuando est án considerando dar el paso que habrá de conducirles
finalm ent e a la incom pet encia com pulsivo.
¿Necesit an hacerlo?
Exist e, de hecho, un m ayor y m ás fascinant e est ím ulo en perm anecer por debaj o
del propio nivel de incom pet encia. Trat aré de est a cuest ión en un capít ulo post erior

Ca pít u lo 1 0
LA ESPI RAL D E PETER
Todos vivim os en un círculo

B. Disraeli
He señalado en el capít ulo I X que la j erarquiología no t iene caráct er m oralist a

respect o a la incom pet encia. De hecho, debo decir que, en la m ayoría de los casos
de incom pet encia, parece haber un claro deseo de ser product ivo. El em pleado
sería, si pudiese, com pet ent e,
La m ayoría de los incom pet ent es se dan cuent a, aunque de m odo confuso, de que
el hundim ient o de la organización les dej aría sin em pleo, por lo que procuran
m ant ener en funcionam ient o a la j erarquía.
Perm ít anm e present ar un ej em plo.
SECCI ÓN I N TRAJERÁRQUI CA, CASO N º 4

Sa lu d por r iqu e za
A lo largo de veint e años de t rabaj o en la «Com pañía de Fabricación de Cuerdas de
Piano, S.A.», Salust iano Espina había pasado de sim ple peón a direct or general.
Poco después de ocupar el puest o de prim er ej ecut ivo, com enzó a sufrir una serie
de t rast ornos relacionados con una elevada presión sanguínea y úlceras pépt icas. El
m édico de la Com pañía recom endó que dism inuyera su rit m o de t rabaj o y
aprendiera a relaj arse. El Consej o de Adm inist ración recom endó que fuera
nom brado un subdirect or general para aliviar a Espina de part e de la t ensión.
Aunque am bas recom endaciones eran bien int encionadas, no abordaban la causa
del problem a. Jerarquiológicam ent e, Salust iano Espina había sido ascendido m ás
allá de su com pet encia fisiológica. Com o prim er ej ecut ivo de la «C.F.C.P.S.A.»,
t enía que m anej ar y com paginar códigos o valores cont rapuest os. Tenía que
com placer a los accionist as y al Consej o de Adm inist ración ganando dinero.

Figura 20. Su salud se quebrant ó al int ent ar com paginar est os códigos
cont rapuest os
Tenía que com placer a los client es m ant eniendo un product o de alt a calidad. Tenía
que com placer a los em pleados pagando buenos salarios y proporcionando
agradables y seguras condiciones de t rabaj o. Tenía que com placer a su com unidad
desem peñando ciert as responsabilidades sociales y fam iliares. Su salud se
quebrant ó al int ent ar com paginar est os códigos cont rapuest os. Ningún aum ent o de
personal ni ningún consej o de relaj ación podían reducir las exigencias del puest o de
prim er ej ecut ivo.
Ca lcu la r la in cógn it a
La recom endación del Consej o de Adm inist ración fue llevada a cabo, y J, Monj e,
com pet ent e ingeniero y aut ént ico genio de las m at em át icas, fue ascendido a
subdirect or general.

Monj e, com pet ent e para t rat ar con cosas, era incom pet ent e en el t rat o con
personas. Carecía de fórm ulas adecuadas que le ayudasen a decidir en cuest iones
de personal. No queriendo act uar sobre la base de dat os incom plet os, aplazaba las
decisiones concernient es a los em pleados hast a que la presión se acent uaba de t al
m odo que t om aba decisiones súbit as y desacert adas. Se recom endó el
nom bram ient o de un j efe de personal que le ayudara.
La com pa sión e s la r e com pe n sa de sí m ism a

Gust avo Blando fue ascendido al puest o de j efe de personal. Com pet ent e est udiant e
de psicología, no t ardó en ident ificarse de t al m odo con sus client es que se hallaban
const ant em ent e en un est ado de borrachera em ocional. Cuando escuchaba las
quej as de Monj e en relación con un inform e inexact o facilit ado por la señorit a Cabal,
sus sim pat ías est aban con el subdirect or general y se sent ía lleno de ira hacia la
señorit a Cabal por su negligencia. Cuando oía a la señorit a Cabal hablar del frío,
calculador e inhum ano com port am ient o de Monj e para con ella y sus colegas, le
brot aban lágrim as de indignación y de t rist eza por la dureza de corazón de Monj e.
Blando alcanzó su nivel de incom pet encia a t ravés de su inest abilidad em ocional.
Para resolver algunos de los problem as de personal, se decidió crear un nuevo
puest o de supervisor de personal y ascender a alguien de la em presa que gozara de
la confianza de los em pleados.
M e n t e sobr e m a t e r ia
B. Gracia era m uy est im ado por los em pleados y se había dist inguido com o
president e del com it é de relaciones sociales. Ahora, com o supervisor de personal,
se le exige que lleve a la práct ica las decisiones de t ipo polít ico de la dirección. Pero,
com o en realidad no ent iende la polít ica, B. Gracia es ineficaz en est e puest o.
Carece de la capacidad int elect ual necesaria para m anej ar abst racciones y, com o
consecuencia, adopt a decisiones ilógicas. Ha alcanzado su nivel de incom pet encia
por m edio de la insuficiencia int elect ual.
CLASI FI CACI ÓN D E LA I N COM PETEN CI A

He present ado est e est udio, realizado en la «Com pañía de Fabricación de Cuerdas
de Piano, S. A.», porque ilust ra los cuat ro t ipos fundam ent ales de incom pet encia.
Salust iano Espina fue ascendido m ás allá de su com pet encia física.
Monj e fue ascendido m ás allá de su com pet encia social.
Gust avo Blando fue ascendido m ás allá de su com pet encia em ocional.
Gracia fue ascendido m ás allá de su com pet encia int elect ual.
Un e sfu e r zo va n o
Est e ej em plo, que puede considerarse t ípico, m uest ra que incluso un sincero int ent o
por rem ediar un caso de incom pet encia de alt o nivel es m uy posible que sólo
produzca incom pet encia en m uchos niveles. En t ales circunst ancias, es inevit able la
acum ulación de personal. Cada vez, el núm ero de incom pet ent es aum ent a en t orno
a la espiral de Pet er, y sigue sin producirse ninguna m ej ora de eficiencia.
LA MATEMÁTI CA DE LA I NCOMPETENCI A
I ncom pet encia m ás incom pet encia, igual a incom pet encia

Ca pít u lo 1 1
LA PATOLOGÍ A D EL ÉXI TO
Los m a le s n u n ca vie n e n solos

Debe est ar ya perfect am ent e claro que cuando un em pleado alcanza su nivel de
incom pet encia no puede, ni por un m om ent o m ás, realizar ningún t rabaj o út il.
I N COM PETEN TE, ¡Sí! OCI OSO, ¡N O!

Est o no sugiere en m odo alguno que el ascenso definit ivo conviert a súbit am ent e al
ant iguo t rabaj ador en un vago. ¡Ni m uchos m enos! En la m ayoría de los casos,
t odavía quiere t rabaj ar; aún realiza un gran despliegue de act ividad; a veces, cree
que est á t rabaj ando. Pero en realidad se consiguen m uy pocas cosas de verdadera
ut ilidad.
Tarde o t em prano ( generalm ent e t em prano) , est os em pleados son conscient es de
su propia im product ividad y se sient en afligidos por ello.
Un pa so a u da z
Debem os avent urarnos ahora en el cam po de la Medicina. Describiré el est ado físico
a que ant es se ha aludido con el nom bre de síndrom e de colocación final.
Un e x h a u st ivo pr ogr a m a de in ve st iga ción

A gran núm ero de m édicos en ej ercicio les fueron hechas las pregunt as siguient es:
« ¿Qué condiciones físicas considera ust ed m ás com únm ent e asociadas con el
éxit o?» 13
« ¿Qué consej o o t rat am ient o daría ust ed a los pacient es del grupo éxit o?»
UN I N FORM E ALARM AN TE ( I )
Com parando las respuest as de los doct ores, encont ré que ent re sus pacient es en
sit uación de «éxit o» eran com unes las siguient es dolencias:
úlceras pépt icas
13
Lo que el sociólogo o el m édico corr ient es llam an «éx it o», el j erarquiólogo lo califica com o colocación final.

Colit is espást ica

Colit is m ucosa
Hipert ensión sanguínea
Est reñim ient o
Diarrea
Micción frecuent e
Alcoholism o
Exceso de apet it o y obesidad
I napet encia
Alergias
Hipert ensión
Espasm os m usculares
I nsom nio
Fat iga crónica
Soplos cardíacos
Ot ras afecciones cardiovasculares
Jaquecas
Náuseas y vóm it os
Abdom en blando y doloroso
Vért igos
Dism enorrea
Ot ofonía ( ruidos en los oídos)
Sudoración excesiva de m anos, pies, sobacos u ot ras zonas
Derm at it is nerviosa
I m pot encia sexual
Todas est as dolencias son t ípicas del éxit o y pueden present arse sin la exist encia de
ninguna enferm edad orgánica.
Com prendí, y ahora t am bién, ust ed podrá com prenderlo, que esos sínt om as indican
la incom pet encia const it ucional de los pacient es para el nivel de responsabilidad que
han alcanzado.

ESTUD I O PROFUN D O D E UN CASO.

Por ej em plo, T. Algiandía, vicepresident e encargado de la sección de vent as de la
«Com pañía de Máquinas de Oficina At las», se ve frecuent em ent e en la im posibilidad
de asist ir a la reunión sem anal de ej ecut ivos de la Com pañía a causa de una
violent a j aqueca que se present a regularm ent e los lunes a la una y m edia de la
t arde.
ESTUD I O PROFUN D O D E OTRO CASO.

Debido al delicado est ado de su corazón, C. Ardiáquez, president e de «Rodam ient os
y Engranaj es de Precisión, S. A.», se halla perm anent em ent e prot egido por su
personal de cualquier not icia que pudiera excit arle o irrit arle. Carece de cont rol real
sobre los asunt os de la Sociedad. Su función principal es leer brillant es inform es
sobre la m archa de la Sociedad en las convenciones anuales.
RECUERD O ESTA I M PORTAN TE D EFI N I CI ÓN .

Las dolencias que he cit ado, y que generalm ent e se present an en com binaciones de
dos o m ás, const it uyen el síndrom e de colocación final 14 .
UN I N FORM E ALARM AN TE ( I I )
Desgraciadam ent e, la profesión m édica no ha reconocido hast a el m om ent o la
exist encia del síndrom e de colocación final. De hecho esa profesión ha m anifest ado
una glacial host ilidad hacia m i aplicación de la j erarquiología a la seudo ciencia de la
diagnosis. ¡Pero la verdad resplandecerá! El t iem po y el crecient em ent e t um ult uoso
orden social arroj arán inevit ablem ent e luz sobre el part icular.
Tr e s e r r or e s m é dicos ( a )
Los pacient es del síndrom e de colocación final racionalizan frecuent em ent e la
sit uación: pret enden que su incom pet encia ocupacional es el result ado de sus
afecciones físicas. «Si lograra librarm e de est as j aquecas, podría concent rarm e en
m i t rabaj o.»
14
Para un m edio infalible de dist inguir el síndrom e de colocación final del síndrom e de seudo consecución,
consúlt ese el capít ulo V.

«si pudiera norm alizar m is digest iones... »

«si pudiera dej ar la bebida... »
«si pudiera dorm ir bien una noche... »
Algunos m édicos, según revela m i invest igación acept an est a racionalización y

at acan los sínt om as físicos sin t rat ar de descubrir su causa.
Est e at aque se realiza m ediant e m edicación o m ediant e procedim ient os quirúrgicos.
Cualquiera de los dos m edios puede proporcionar un alivio t em poral, pero sólo
t em poral. Al pacient e no se le puede dot ar de com pet encia adm inist rándole
m edicinas, y no exist e un t um or de incom pet encia que pueda ser ext irpado con el
bist urí. Los buenos consej os son igualm ent e ineficaces.
«Tóm eselo con calm a.»

«No t rabaj e t ant o.»
«Aprenda a relaj arse.»
Est as sugerencias son inút iles. Muchos pacient es con síndrom e de colocación final
se sient en dom inados por la ansiedad porque saben perfect am ent e que est án
haciendo m uy poco t rabaj o út il. No es probable que pongan en práct ica ninguna
sugerencia de que hagan m enos t odavía.
Ot ro sist em a inút il es el de filósofo am ist oso:
«No t rat es de resolver t odos los problem as del m undo.»

«Todo el m undo t iene dificult ades. Las t uyas no son peores que las de los dem ás.»
«Es lógico que a t u edad t engas ese t ipo de problem as.»
Pocos pacient es de síndrom e de colocación final son suscept ibles a est as

indicaciones. La m ayoría de ellos est án concent rados en sí m ism os: m anifiest an
escaso int erés por la filosofía o los problem as aj enos. Sólo t rat an de resolver los
problem as de sus puest os de t rabaj o.
A m enudo, se recurre a las am enazas:

«Si sigue ust ed así, t erm inará en el hospit al.»

«Si no dism inuye su rit m o de t rabaj o, va a sufrir un at aque realm ent e grave.»
Es inút il. El pacient e no puede evit ar «seguir así». Lo único que cam biaría su form a
de vida sería un ascenso, y no lo obt endrá porque ha alcanzado su nivel.
Ot ra clase de consej o m uy ut ilizada es la exhort ación de sacrificio.
«Póngase a régim en.»

«Beba m enos.»
«Dej e de fum ar.»
«Renuncie a la vida noct urna.»
«Modere su vida sexual.»
Est o suele ser ineficaz. El pacient e de síndrom e de colocación final se halla ya

deprim ido porque no puede encont rar placer en su t rabaj o ¿Por qué va a renunciar
a los pocos placeres que t iene fuera del t rabaj o?
Adem ás, m uchos hom bres piensan que exist e una ciert a aura de com pet encia
asociada con la ent rega a placeres corporales. Se reflej a est o en frases t ales com o,
«t iene un apet it o m aravilloso», «es un gran m uj eriego», y «sabe beber». Una
alabanza de ést as es doblem ent e grat a para el hom bre que t iene pocos m ot ivos de
ser alabado; se m ost rará reacio a renunciar a ello.
Tr e s e r r or e s m é dicos ( b)
Un segundo grupo de m édicos, al no encont rar ninguna lesión orgánica en un
pacient e de síndrom e de colocación final, t rat arán de convencerle de que ¡sus
sínt om as no exist en!
«En realidad, no t iene ust ed nada. Tóm ese est os t ranquilizant es.»
«Dej e de pensar en ust ed m ism o. Esos sínt om as son im aginarios. Son sus nervios.»
Nat uralm ent e, est a clase de consej os no produce ninguna m ej oría duradera. El
pacient e sabe que est á sufriendo, lo adm it a o no el m édico.
Una consecuencia que se da con frecuencia es que el pacient e pierde la fe en el
m édico y acude a ot ro, buscando alguien que «com prenda m ej or su caso». Tal vez

llegue a perder por com plet o la fe en la m edicina ort odoxa y em piece a consult ar a
curanderos seudo m édicos.
Tr e s e r r or e s m é dicos ( c)
Tras el fracaso de la m edicación y la cirugía, se acude a veces a la psicot erapia.
Est a raras veces da result ado, porque no puede producir ningún efect o en la causa
originaria del síndrom e de colocación final, que es la incom pet encia vocacional del
pacient e.
Un a dot a ción de se n t ido

Mí est udio dem uest ra que el único t rat am ient o que proporciona algún alivio al
pacient e de S.C.F. es la t erapia de dist racción.
«Aprenda a j ugar al bridge.»

«Em piece a coleccionar sellos.»
«Dedíquese a la j ardinería.»
«Aprenda a cocinar al aire libre.»
«Pint e cuadros.»
Caract eríst icam ent e, el doct or percibe la incapacidad del pacient e con respect o a su
t rabaj o, y, procura desviar su at ención hacia algo de lo que sea capaz de realizar.
UN A REV ELAD ORA H I STORI A CLÍ N I CA.

F. Cubas, ej ecut ivo de unas Galerías com erciales, se pasaba t odas las t ardes en su
club, en vez de volver a su despacho. Avanzado caso de S.C.F., Cubas era casi un
alcohólico, había sobrevivido a dos at aques coronarlos leves, era
ext raordinariam ent e obeso y crónicam ent e dispépt ico.
Por consej o de su m édico, com enzó a pract icar el golf. Llegó a sent ir verdadera
obsesión por el j uego, le dedicaba t odas sus t ardes y la m ayoría de sus energías, y
fue haciendo rápidos progresos hast a que sufrió un at aque fulm inant e m ient ras
conducía el vehículo eléct rico que ut ilizaba para desplazarse por el cam po de golf.

Figura 21. F. Cubas se pasaba las t ardes en su club
La cuest ión a dest acar es que, aunque sus sínt om as no result aron aliviados, Cubas
había sido t ransform ado de un caso de S.C.F. en relación a su t rabaj o - puest o que
ést e ya no le preocupaba- , ¡en un sim ple caso de síndrom e de seudo consecución
en relación al golf! El t rat am ient o, por t ant o, fue eficaz.
Los m édicos que dan est e t ipo de consej o parecen com prender, aunque vagam ent e,
el papel pat ogénico de la incom pet encia; t rat an de procurar al pacient e una
sensación de com pet encia en un cam po no ocupacional.
Un sign o sin ie st r o
Una últ im a observación acerca del síndrom e de colocación final: t iene una crecient e
im port ancia sociológica, debido a que sus afecciones com ponent es han adquirido un
elevado valor de posición social. Un pacient e de S.C.F. presum irá de sus sínt om as;
dem ost rará una perversa especie de com pet encia para desarrollar una úlcera m ayor
o un at aque cardíaco m ás grave que ninguno de sus am igos. De hecho, es t an

elevado el valor de la posición social del S.C.F. que algunos em pleados que no
t ienen ninguna de sus afecciones llegarán a sim ularlas para crear la im presión de
que han conseguido la colocación final.

Ca pít u lo 1 2
I N D I CI OS N O M ÉD I COS D E COLOCACI ÓN FI N AL
¿Cóm o puedo dist inguir los signos y las señales?

H. W. Longfelow
UN A N ECESI D AD LARGO TI EM PO SEN TI D A

A m enudo, es út il saber quién ha alcanzado la colocación final en una j erarquía y
quién no. Desgraciadam ent e, no siem pre es posible exam inar la ficha m édica de un
em pleado para ver si se t rat a o no de un caso de síndrom e de colocación final. He
aquí, pues, unos cuant os signos que le servirán de guía.
TABULOLOGI A AN ORM AL
Es ést a una im port ant e y significat iva ram a de la j erarquiología.
El em pleado com pet ent e suele t ener sobre su m esa sólo los libros, papeles e
inst rum ent os que necesit a para su t rabaj o. Tras la colocación final, es probable que
el em pleado adopt e alguna organización desacost um brada y alt am ent e significat iva
de su m esa.
Fon ofilia
El em pleado racionaliza su incom pet encia quej ándose de que no puede m ant ener un
cont act o suficient em ent e est recho con sus colegas y sus subordinados. Para
rem ediarlo, inst ala sobre su m esa varios t eléfonos, uno o m ás aparat os de
int ercom unicación provist os de bot ones, luces parpadeant es y alt avoces, así com o
uno o m ás m agnet ófonos. El fonofílico no t arda en desarrollar la cost um bre de
ut ilizar dos o m ás de est as aparat osas m ism o t iem po; ést e es un signo infalible de
fonofilia galopant e. Los casos de est e t ipo degeneran rápidam ent e y, por lo general,
son considerados incurables. ( La fonofilia, dicho sea de paso, se observa en la
act ualidad cada vez con m ás frecuencia ent re m uj eres que han alcanzado su nivel
de incom pet encia com o am as de casa. Es caract eríst ica la inst alación en la cocina
de un com plicado sist em a m icrófono- alt avoz- conm ut ador- t eléfono que le perm it e al
am a de casa m ant enerse en cont act o const ant e, est recho y sim ult áneo con sus

vecinos, su proveedor de com est ibles, su lavandería, su sala de j uegos, su ent rada
t rasera y su m adre.)
Pa pir ofobia
El papirófobo no puede soport ar papeles o libros en su m esa ni, en casos ext rem os,
en ningún lugar de su despacho. Probablem ent e, cada pedazo de papel const it uy e
para él un recordat orio del t rabaj o que no es capaz de hacer: ¡no es ext raño que
aborrezca verlos!
Pero él conviert e su fobia en una virt ud y, «conservando una m esa lim pia», com o lo
llam a, espera crear la im presión de que despacha t odos sus asunt os con increíble
rapidez.
Pa pir om a n ía
La papirom anía, lo cont rario exact am ent e de la papirofobia, hace al em pleado
abarrot ar su m esa con m ont ones de papeles y libros que j am ás usa. Conscient e o
inconscient em ent e, t rat a así de enm ascarar su incom pet encia dando la im presión de
que t iene dem asiado que hacer, m ás de lo que ningún ser hum ano podría realizar.
Ar ch ivofilia
Est am os aquí en presencia de una m anía por la ordenación y clasificación precisa de
papeles, generalm ent e com binada con un m iedo pat ológico a la pérdida de cualquier
docum ent o. Mant eniéndose a sí m ism o ocupado con la reordenación y- revisión de
asunt os pasados, el archivofílico im pide a ot ras personas - y se im pide a sí m ism o-
com prender que est á realizando m uy poco, o nada en absolut o, de im port ancia
act ual. Su obsesión con los archivos fij a de t al m odo su visión en el pasado que sólo
de m ala gana vuelve su at ención al present e.
Giga n t ism o t a bula t or io

Obsesión por t ener una m esa m ás grande que sus colegas.
Ta bu lofobia pr iva t a

Com plet a exclusión de m esas del despacho. Est e sínt om a se observa solam ent e en
los m ás alt os grados j erárquicos.
M AN I FESTACI ON ES PSI COLÓGI CAS

En m is invest igaciones he pasado m ucho t iem po en salas de espera, ent revist ando a
client es y colegas cuando salían de despachos de ej ecut ivos. De est a form a, he
descubiert o varias int eresant es m anifest aciones psicológicas de colocación final.
Au t ocom pa sión
Muchas conversaciones de ej ecut ivos se reducían al relat o, por part e del em pleado
sit uado en un alt o cargo, de quej um brosas hist orias respect o a su sit uación.
«Nadie m e aprecia realm ent e.»

«Nadie coopera conm igo.»
«Nadie com prende que la incesant e presión ej ercida desde arriba y la irrem ediable
incom pet encia exist ent e abaj o m e hacen t ot alm ent e im posible realizar un t rabaj o
adecuado y m ant ener una m esa lim pia.»
Est a aut ocom pasión se com bina generalm ent e con una fuert e t endencia a
rem em orar los «buenos t iem pos», cuando el aut or de las lam ent aciones t rabaj aba
en un puest o de m enos cat egoría, en un nivel de com pet encia.
A est e com binado de em ociones, aut ocom pasión sent im ent al, denigración del
present e e irracional alabanza del pasado, lo denom ino com plej o de los viej os
t iem pos.
Una caract eríst ica int eresant e del com plej o de los viej os t iem pos consist e en que,
aunque el pacient e t ípico pret ende ser un m árt ir en su act ual posición, ¡ni por un
m om ent o sugiere j am ás que ot ro em pleado est aría m ás capacit ado para ocupar su
puest o!
Rigor ca r t is
En em pleados sit uados en el nivel de incom pet encia, he observado a m enudo rigor
cart is, un int erés anorm al en la confección de m apas y diagram as de organización y

funcionam ient o, y una obst inada insist encia en señalar el rum bo de cada fragm ent o
de negocio de acuerdo con las, líneas y las flechas del m apa, independient em ent e
de las dem oras o las pérdidas que puedan derivarse. El pacient e de rigor cart is
exhibirá a m enudo dest acadam ent e sus m apas en las paredes del despacho, y
puede vérsele a veces, olvidado de su t rabaj o, cont em plando adorat ivam ent e a sus
iconos.
Alt e r n a ción com pu lsiva

Algunos em pleados, al obt ener la colocación final, t rat an de enm ascarar su
inseguridad m ant eniendo a sus subordinados en perpet uo desconciert o.
Un ej ecut ivo de est e t ipo recibe un inform e escrit o; lo apart a a un lado y dice: «No
t engo t iem po para leerm e t oda esa basura. Dígam elo a su m anera..., y
brevem ent e.»
Si el subordinado avent ura una sugerencia verbal, est e hom bre le int errum pe en
m edio de la frase, diciendo: «No puedo ni em pezar a pensar en ello hast a que m e lo
ponga ust ed por escrit o».
Un em pleado seguro de sí m ism o será desinflado con una reprim enda, uno t ím ido
será at urdido con una ost ent ación de fam iliaridad. Al principio, puede uno confundir
la alt ernación com pulsivo con la t écnica ascensional de Pot t er, pero se t rat a de
cosas com plet am ent e dist int as. El m ét odo de Pot t er est á dest inado a prom over a
quien lo usa hast a su nivel de incom pet encia. La alt ernación com pulsiva es
fundam ent alm ent e una t écnica defensiva em pleada por un j efe que ha alcanzado su
nivel.
Los subordinados de est e hom bre dicen: «Uno nunca sabe a qué at enerse con él».
El sín dr om e de l va ivé n .
En el síndrom e del vaivén se adviert e una com plet a incapacidad para adopt ar las
decisiones apropiadas al rango del pacient e. Un em pleado de est e t ipo puede
sopesar int erm inable y m inuciosam ent e los pros y los cont ras de una cuest ión, pero
no puede resolverse por un ext rem o o por el ot ro. Racionalizará su inm ovilidad con
graves alusiones al «proceso dem ocrát ico» o a «considerar las cosas con
perspect iva». Generalm ent e, su form a de t rat ar los problem as que llegan hast a él

es dej arlos dorm ir en el lim bo, hast a que algún ot ro t om a una decisión o hast a que
es dem asiado t arde para una solución.
Observo que, m uchas veces, las víct im as del vaivén son t am bién papirófobos, por lo
que t ienen que encont rar algún m edio de desem barazarse de los papeles. Par a
conseguirlo, se suelen ut ilizar las t ransferencias hacia abaj o, hacia arriba y hacia
afuera.
En la t ransferencia hacia abaj o, los papeles son enviados a un subordinado con la
orden: «No m e m aree con sem ej ant es m enudencias». Así, el subordinado se ve
obligado a decidir una cuest ión que est á realm ent e por encim a de su nivel de
responsabilidad.
La t ransferencia hacia arriba requiere ingenio: la víct im a del vaivén debe exam inar
el caso hast a encont rar alguna pequeña cuest ión que se salga de lo ordinario, la
cual j ust ificará rem it ir el asunt o a un nivel superior.
La t ransferencia hacía afuera consist e, sim plem ent e, en reunir un com it é de
personal de igual cat egoría que la víct im a y seguir la decisión de la m ayoría. Una
variant e de est o es el desvío al hom bre de la calle: enviar los papeles a algún ot ro,
que realizará una encuest a para averiguar qué piensa del asunt o el ciudadano
m edio.
Una víct im a del vaivén, que prest aba servicios en la Adm inist ración pública, resolvió
su problem a de una m anera original. Cuando t enía un caso que no podía resolver,
se lim it aba a sacar durant e la noche el expedient e de la oficina y lo dest ruía.
Un ca so clá sico
Shakespeare describe una int eresant e m anifest ación de colocación final; un
prej uicio irracional cont ra subordinados o colegas m ot ivado por algún det alle del
aspect o físico y sin relación ninguna con la realización de su t rabaj o. Pone en boca
de Julio César las palabras siguient es:
Rodéam e de hom bres gruesos y lust rosos...

He allí a Casio, con su sem blant e fam élico y enj ut o;
piensa dem asiado; hom bres sem ej ant es son peligrosos

Se ha inform ado aut orizadam ent e que Bonapart e, hacia el final de su vida, em pezó
a j uzgar a los hom bres por el t am año de su nariz y que ot orgaba ascensos sólo a
quienes la t uvieran grande.
Algunas víct im as de est a obsesión pueden conect ar sus infundadas aversiones a
insignificancias t ales com o la form a de una barbilla, un acent o regional, el cort e de
una chaquet a o el grosor de un nudo de corbat a. La incom pet encia real o
incom pet encia en el puest o es pasada por alt o. Denom ino a est e prej uicio la
t ransferencia cesariana.
I n e r cia ca r ca j e a n t e
Un indicio seguro de colocación final es la cost um bre de cont ar chist es en vez de ir
al grano.
Est r u ct u r ofilia
La est ruct urofilia consist e en una excesiva preocupación por los edificios - su diseño,
const rucción, m ant enim ient o y reconst rucción- y una crecient e preocupación por el
t rabaj o que se desarrolla, o se supone que se est á desarrollando, dent ro de ellos.
He observado est ruct urofilia en t odos los niveles j erárquicos, pero, indudablem ent e,
alcanza su m ás perfect o desarrollo en los polít icos y los rect ores de Universidades.
En sus m anifest aciones pat ológicas ext rem as ( gargant uam m onum ent alis) llega una
fase en que la víct im a experim ent a una com pulsión a const ruir grandes m ausoleos o
est at uas conm em orat ivas. Los ant iguos egipcios y los m odernos californianos del
Sur parecen haber sufrido en alt o grado est a enferm edad.
Hay quien, erróneam ent e, ha ident ificado la est ruct urofilia con el com plej o de
edificio. Debem os precisar claram ent e la diferencia ent re est a sencilla preocupación
por las est ruct uras y el com plej o de edificio, que im plica un gran núm ero de
act it udes densam ent e int errelacionadas, int erconect adas y com plicadas. El com plej o
de edificio t iende a afect ar a filánt ropos que desean m ej orar la educación, los
servicios sanit arios o la inst rucción religiosa

Figura 22. Un indicio seguro de colocación final es la cost um bre de hacer chist es en
vez de ir al grano.
Consult an a expert os en est as m at erias y encuent ran a t ant os en sus respect ivos
niveles de incom pet encia que result a im posible la form ulación de un program a
posit ivo. Lo único en que coinciden es en const ruir un nuevo edificio.
Frecuent em ent e, el educador, doct or o clérigo asesor, padece est ruct urofilia, y, por
t ant o, su recom endación al donant e es: «Dem e un nuevo edificio». Com it és
parroquiales, j unt as escolares, consej os de fundaciones se encuent ran en la m ism a
sit uación de com plej o. Ven t ant a incom pet encia en las profesiones, que deciden
invert ir en edificios, en vez de hacerlo en personas y en program as. Al igual que
ocurre con ot ros com plej os psicológicos, est o da lugar a un com port am ient o
ext ravagant e.
SECCI ÓN M EJORA D E PROGRAM A RELI GI OSO.

El com it é parroquias de la I glesia Euforist a de Buenavilla se hallaba preocupado por
la dism inución de asist ent es al t em plo. Se exam inaron varias proposiciones. Un
grupo recom endaba el cam bio de past or. Est aban cansados de los serm ones
t radicionalist as del reverendo Theo Logal, desconect ados de la condición hum ana
cont em poránea. Com o consecuencia de ello, se solicit ó la presencia de clérigos
invit ados. Fueron plant eadas cuest iones referent es a la revolución sexual, el abism o
ent re generaciones, la inut ilidad de la guerra y la nueva m oralidad. Algunos de los

m iem bros m ás conservadores de la iglesia am enazaron con m archarse si

cont inuaban aquellos «at revidos» serm ones. El com it é convino finalm ent e en que la
solución m ás acept able sería la const rucción de un nuevo edificio y una nueva
iglesia. Se conservó al ant iguo past or con su m ism o baj o sueldo. Una vez,
t erm inado el nuevo edificio, el com it é advirt ió que la pequeña congregación parecía
m ás pequeña aún en la am plia iglesia nueva. Volvió a considerarse la
recom endación en favor de un clero m ás dinám ico, pero fue rechazada porque se
decidió que sería im posible encont rar un hom bre m ej or por un sueldo t an baj o.
Adem ás, se concluyó, est o podría dificult ar gravem ent e el pago del nuevo órgano y
la const rucción del nuevo cent ro social.
Cu á l e s cu a l
Generalm ent e, la víct im a de est ruct urofilia t iene una necesidad pat ológica de hacer
const ruir un edificio o m onum ent o que lleve su nom bre, m ient ras que el com plej o
de edificio aflige a los que t rat an de m ej orar la calidad de alguna em presa hum ana,
que acaban lim it ándose solam ent e a levant ar ot ro edificio.
TI CS Y EX TRAÑ OS H ÁBI TOS

Los hábit os físicos excént ricos y los t ics hacen su aparición poco después de
haberse alcanzado- la colocación final. Un ej em plo not able es la confricación palm ar
de Heep, t an agudam ent e observada y vívidam ent e descrit a por C. Dickens.
Mencionaría t am bién baj o est e epígrafe hábit os t ales com o el m orderse las uñas,
t am borilear con los dedos o dar golpecit os con lápices sobre las m esas, hacer cruj ir
los nudillos, j uguet ear con plum as, lápices y suj et apapeles, est irar y solt ar
dist raídam ent e anillas de gom a y exhalar fuert es suspiros sin ninguna causa
aparent e de pesar. A m enudo, el S.C.F. pasa inadvert ido porque el pacient e adopt a
la pose de perm anecer com o absort o, con la m irada fij a en una dist ancia m edia,
durant e indefinidos espacios de t iem po. Los observadores inexpert os se sient en
inclinados a pensar que se halla absort o en las graves responsabilidades de su alt o
cargo. Los j erarquiólogos saben m ej or a qué at enerse.
H ÁBI TOS D E EXPRESI ÓN REV ELAD ORES

D e scon ce r t a r a l in t e r locu t or
La codigofilia inicial y digit al consist e en una obsesión por hablar con let ras y
núm eros en vez de hacerlo con palabras. Por ej em plo, «F.O.B. est á en N.Y. com o
C.O. del C.M.E. de la U.B. para 802».
Cuando el int erlocut or com prende, si llega a com prenderlo, que Frederick Orville
Blam eswort hy est á en Nueva York com o Coordinador Operat ivo del Cent ro de
Mat erial de Enseñanza de la Universidad de Boondock resolviendo asunt os
referent es a la ley federal 802, ha perdido la oport unidad de observar que quien
hablaba no sabía realm ent e gran cosa. Los codigofílicos consiguen hacer que lo
t rivial parezca im port ant e, que es lo que quieren.
M u ch a s pa la br a s, poca s ide a s
Algunos em pleados, en colocación final, dej an de pensar, o al m enos, reducen
drást icam ent e su act ividad cogit at iva. Para ocult arlo, desarrollan esquem as de
conversación de uso general o, en el caso de figuras públicas, discurso de uso
general. Se com ponen de frases que t engan aire solem ne, pero que son lo
suficient em ent e vagas para ser aplicables a t odas las sit uaciones, cam biando, en
t odo caso, unas pocas palabras cada vez para acom odarse al audit orio de que se
t rat e.
Mi proyect o de invest igación de cest os de papeles y cubos de la basura de
ej ecut ivos15 reveló las siguient es not as, evident em ent e fragm ent os de un borrador
de discurso para t odo uso. Su aut or t iene ya bast ant es problem as sin necesidad de
que dé a conocer su nom bre. Mi finalidad es inst ruir, no hum illar. He aquí sus not as.
Señoras y/ o caballeros:
En est os agit ados t iem pos, const it uye para m í un gran placer hablarles a ust edes
sobre el im port ant e t em a de................................. Es ést a una m at eria en la que
se han realizado ext raordinarios progresos. Nat uralm ent e, y j ust am ent e, nos
sent im os orgullosos de cuánt o hem os conseguido en el ám bit o local, m as no
15
Est e m ét odo de inv est igación ha sido rest ringido. Algunas em presas han inst alado en sus oficinas cubos de
basura cerrados con llave para im pedir la pirat er ía de ideas por part e de los com pet idor es. Una em pr esa de
elim inación de basuras carga diar iam ent e el cont enido de los cubos en un cam ión, donde al inst ant e queda
conver t ido en un polvo grisáceo e inident ificable

debem os om it ir nuest ras palabras de hom enaj e a aquellos individuos y grupos que
han realizado descollant es aport aciones a una m ayor escala, en el plano regional,
nacional y, ¿por qué no decirlo?, t am bién en el plano int ernacional...
Aunque no debem os subest im ar j am ás las m aravillas que pueden ser conseguidas
m ediant e la dedicación, resolución y persist encia personales, sugiero, no obst ant e,
que pecaríam os de presunt uosos si pensáram os que podem os resolver problem as
que han desafiado a los m ej ores cerebros de las generaciones pret érit as y
present es. En conclusión, pues, perm ít anm e declarar, rot unda e inequívocam ent e,
m i post ura. Apoyo firm em ent e el progreso; exij o progreso; ¡espero ver progreso!
Pero lo que deseo y busco es progreso aut ént ico, no sim ples m udanzas y
oscilaciones m ot ivadas por una m era ansia de novedades. Yo sugiero, am igos m íos,
que ese aut ént ico progreso sólo será alcanzado si fij am os nuest ras m ent es,
m ant eniéndolas inconm oviblem ent e fij as, en nuest ra gran herencia hist órica y en
aquellas esplendorosas t radiciones en las que, ahora y siem pre, reposa nuest ra
verdadera fuerza.
UN AVI SO PARA EL SUFI CI EN TE

Mire a su alrededor en busca de los signos que acabo de describir. Le serán de gran
ayuda para analizar a sus com pañeros de t rabaj o. Pero su t area m ás difícil será el
aut oanálisis.
Jerarquiólogo: ¡cúrat e a t i m ism o!

Ca pít u lo 1 3
SALUD Y FELI CI D AD EN EL CA CERO
¿POSI BI LI D AD 0 SUEÑ O FAN TÁSTI CO?
I gnoran las enferm edades fut uras,

nada, les im port a fuera del present e.
T. Gray
Cuando un em pleado alcanza su nivel de incom pet encia ( program a de Pet er) , se
dice que t iene un cocient e de ascenso ( CA) igual a cero 16 . En est e capít ulo expondré
cóm o reaccionan diferent es em pleados ant e est a sit uación.
EN FREN TARSE A LA SÓRD I D A VERD AD ( N O RECOM EN D AD O)

El em pleado se da cuent a conscient em ent e de que ha obt enido la colocación final,
alcanzado nivel de incom pet encia, m ordido m ás de lo que puede m ast icar, que se
ha m et ido en dem asiadas honduras o ha «llegado». ( Est os t érm inos son sinónim os.)
El t ipo de em pleado que es capaz de com prender est a verdad t iende a ident ificar
incom pet encia y pereza; al dar por supuest o que no est á t rabaj ando con suficient e
int ensidad, se sient e culpable.
Piensa que t rabaj ando con m ás int ensidad, vencerá las dificult ades iniciales del
nuevo puest o y se t ornará com pet ent e. En consecuencia, se aguij onea a sí m ism o
de m odo im placable, t om a café en abundancia, cont inúa t rabaj ando cuando llega la
hora de com er y se lleva t rabaj o a casa por la noche y en los fines de sem ana.
No t arda en caer víct im a del síndrom e de colocación final.
La ign or a n cia e s fe licida d

Muchos em pleados nunca se dan cuent a de que han alcanzado su nivel de
incom pet encia. Se m ant ienen perpet uam ent e ocupados, nunca pierden la esperanza
de nuevos ascensos y perm anecen, por t ant o, felices y sanos.
16
Cocient e de ascenso: expresión num érica de las perspect ivas de ascenso del em pleado. Cuando CA desciende a
cero, se halla com plet am ent e descalificado para el ascenso. El CA se explica ext ensam ent e en El perfil de Pet er , una
m onografía inédit a sobre los aspect os m at em át icos de la incom pet encia.

Nat uralm ent e, ust ed pregunt ará: « ¿Cóm o lo hacen?»
SUSTI TUCI ÓN : EL SALVAVI D AS

En vez de cum plir los deberes propios de su cargo, los sust it uye por algún ot ro
conj unt o de deberes, que cum ple a la perfección.
Describiré varias t écnicas de sust it ución.
Té cn ica N º 1 : Pr e pa r a ción pe r pe t u a
Enfrent ado a una t area im port ant e, el em pleado com pet ent e la com ienza,
sim plem ent e. El sust it uidor t al vez prefiera ocuparse en act ividades prelim inares. He
aquí varios m ét odos m uy ut ilizados.
CON FI RM AR LA N ECESI D AD de acción. El verdadero sust it uidor nunca puede
obt ener suficient es pruebas. Su lem a es «m ás vale prevenir que lam ent ar», o
«cuant a m ás prisa, m enos rapidez». Pase suficient e t iem po confirm ando la
necesidad, y la necesidad desaparecerá. ( Prognosis de Pet er.) Por ej em plo, al
organizar la lucha cont ra el ham bre, est udie la necesidad durant e el t iem po
suficient e, ¡y acabará descubriendo que la lucha no es ya necesaria!
ESTUD I AR M ÉTOD OS ALTERN ATI V OS de hacer lo que haya que hacer.
Supongam os que, después de una adecuada invest igación prelim inar, se confirm a la
necesidad. El sust it uidor querrá est ar seguro de que elige el curso de acción m ás
eficient e, por m ucho que sea el t iem po que t arde en encont rarlo. La t écnica de
«m ét odo alt ernat ivo» es en sí m ism a un sust it ut ivo y una form a m enos despavorida
del síndrom e de vaivén.
OBTEN ER CON SEJOS D E EXPERTOS, con obj et o de que el plan finalm ent e elegido
pueda ser llevado a cabo de m odo eficaz. Se const it uirán com it és, y la cuest ión será
rem it ida a est udio. Una variant e de est a t écnica, recurrir a expert os desaparecidos
en vez de vivos, es buscar precedent es.
PRI M ERO LO PRI M ERO. Est a t écnica im plica una m inuciosa, concienzuda y
prolongada at ención a cada fase preparat oria de la acción: la acum ulación de
abundant es reservas de im presos, pert rechos, dinero, et c., a fin de consolidar la
posición present e ant es de iniciar el avance hacia el obj et ivo.

Pr e pa r a ción pe r pe t u a : Un e j e m plo in st r u ct ivo

He aquí un int eresant e caso que m uest ra la ut ilización de varias de est as t écnicas.
G. Ardilla, subdirect or del Depart am ent o de Beneficencia y Descanso, gozaba de
una gran reput ación de com pet encia a causa de su ext raordinaria habilidad para
conseguir que los Gobiernos y las Fundaciones de caridad se desprendieran de
sum as de dinero con dest ino a est im ables causas locales.
Se declaró la guerra cont ra la pobreza. Ardilla fue ascendido a direct or coordinador
del program a cont ra la desigualdad, sobre la base de que, puest o que com prendía
t an bien a los poderosos, debería ser m uy com pet ent e para ayudar a los débiles.
Mient ras escribo est o, Ardilla cont inúa recaudando fondos afanosam ent e para
levant ar un sunt uoso edificio de oficinas que albergue a su personal y quede com o
m onum ent o perm anent e al espírit u de ayudar a los necesit ados. ( Prim ero, lo
prim ero.)
«Querem os que los pobres vean que no han sido olvidados por su Gobierno»,
explica Ardilla. Después, se propone convocar un Consej o asesor para la lucha
cont ra la desigualdad ( obt ener consej o de expert os) , recaudar dinero para un
est udio de los problem as de los sit uados en posición de desvent aj a ( confirm ar la
necesidad) , y realizar una gira por el m undo occident al para inspeccionar proyect os
sim ilares que se hallen en preparación o en funcionam ient o en ot ros lugares
( est udiar m ét odos alt ernat ivos) .
Hay que señalar que Ardilla est á ocupado de la m añana a la noche, es feliz en su
nuevo puest o y cree sinceram ent e que est á realizando un buen t rabaj o. Declina
m odest am ent e invit aciones a valorar su buena im agen present ándose a un cargo
elect ivo. En resum en, ha conseguido una sum am ent e eficaz sust it ución.
Té cn ica N º 2 : Espe cia liza ción e n cu e st ión m a r gin a l

P. Guzm án fue ascendido a direct or de una ruinosa sucursal de la «Com pañía de
Divanes y Sofás El Reposo», con la m isión concret a de increm ent ar la producción y
que la sucursal fuera rent able.
Era incom pet ent e para est a t area, lo com prendió en el act o y, en consecuencia,
cesó en seguida de dedicarse a la cuest ión de la product ividad. Efect uó una

sust it ución, dedicándose con ent usiasm o a la organización int erna de la fábrica y las
oficinas.
Se pasaba el t iem po cerciorándose de que no exist ían fricciones ent re em presa y
t rabaj adores, que las condiciones de t rabaj o eran agradables y que t odos los
em pleados de la fábrica form aban, com o decía él, «una gran fam ilia bien avenida».
Afort unadam ent e para él, Guzm án se había llevado consigo, com o subdirect or, a V.
Vigor, un j oven que no había alcanzado t odavía su nivel de incom pet encia. Gracias
a la enérgica acción de Vigor, la sucursal fue revit alizada y obt uvo unos apreciables
beneficios.
Guzm án recibió los honores y se sint ió orgulloso de su «éxit o». Había sust it uido
apropiadam ent e y alcanzando felicidad con ello.
El lem a para los especialist as en cuest ión m arginal es:
Ocúpat e de los cerros,

y las m ont añas se ocuparán de sí
m ism as
D. Vial era un com pet ent e subdirect or de una escuela elem ent al de Buenavilla, bien
dot ado int elect ualm ent e y que sabía m ant ener la disciplina ent re sus alum nos y la
m oral ent re los m aest ros. Tras el ascenso, encont ró su nivel de incom pet encia com o
direct or: carecía del t act o necesario para t rat ar con las organizaciones de padres de
alum nos, periodist as, con el inspect or de dist rit o de enseñanza elem ent al y con los
m iem bros por elección de la j unt a escolar. Cayó en desgracia con los funcionarios,
y, a los oj os del público, la reput ación de su escuela com enzó a declinar.
Vial acom et ió una ingeniosa especialización m arginal. Desarrolló una preocupación
obsesiva por los problem as de t ráfico hum ano, por los at ascos, am ont onam ient os y
choques causados por el m ovim ient o de alum nos y m aest ros a lo largo de salas,
corredores, recodos y escaleras.
Ut ilizando planos a gran escala del edificio ideó un com plicado sist em a de
circulación. Hizo pint ar rayas y flechas de diversos colores sobre las paredes y los
suelos. I nsist ió en un est rict o cum plim ient o de sus leyes de t ráfico. No se perm it ía a
ningún alum no at ravesar una raya blanca. Supongam os que un m uchacho era

enviado, durant e la clase, desde su aula a ot ra aula sit uada exact am ent e enfrent e,
al ot ro lado del corredor, para llevar un recado. No podía at ravesar la línea que
discurría por el cent ro: t enía que cam inar hast a el ext rem o del corredor, dar la
vuelt a al ext rem o de la línea, y, luego, ret roceder por el ot ro lado.
Vial se pasaba m ucho t iem po m erodeando por el edificio, al acecho de las
violaciones de su sist em a; escribió sobre el part icular num erosos art ículos en
diversas publicaciones profesionales; acom pañó por el edificio a grupos de visit ant es
const it uidos por educadores especialist as m arginales; en la act ualidad se halla
dedicado a la confección de un libro sobre est a cuest ión, ilust rado con abundant es
planos y fot ografías,
Est á at areado y sat isfecho, y goza de perfect a salud, sin el m enor signo del
síndrom e de colocación final. ¡Ot ro t riunfo para la especialización en cuest ión
m arginal!
Té cn ica N º 3 :
La im a ge n su st it u ye a la r e a lida d
La señora Chalán, profesora de m at em át icas de la escuela superior de Buenavilla,
se pasa la m ayor part e de la clase hablando a sus alum nos de lo int eresant e e
im port ant es que son las m at em át icas. Disert a sobre la hist oria, el est ado act ual y la
probable evolución fut ura de las m at em át icas. El verdadero t rabaj o de aprender
m at em át icas se lo encom ienda a los alum nos com o deberes para casa.
Las clases de la señora Chalán son brillant es e int eresant es; la m ayoría de sus
alum nos piensan que es una buena profesora. No progresan m ucho en la
asignat ura, pero creen que ello se debe solam ent e a la dificult ad de la m at eria
La señora Chalán t am bién cree firm em ent e que es una buena profesora; cree que
sólo los celos de ot ros profesores m enos com pet ent es sit uados por encim a de ella
en la j erarquía le im piden el ascenso. Así que va siem pre con un virt uoso aire de
dignidad ofendida.
La señora Chalán est á sust it uyendo. Su t écnica no es insólit a, y puede ser ut ilizada
conscient e o inconscient em ent e. La regla es: para obt ener sat isfacción personal,
una onza de im agen vale por una libra de realidad. ( Placebo de Pet er.)

Obsérvese que, aunque est a t écnica proporciona sat isfacción a quien la usa, ¡no
siem pre necesariam ent e sat isface a la persona de quien aquél depende!
El placebo de Pet er es bien com prendido por los polít icos en t odos los niveles.
Hablarán de la im port ancia, la inviolabilidad, la fascinant e hist oria del sist em a
dem ocrát ico ( o del sist em a m onárquico, com unist a, o del sist em a t ribal, según los
casos) , pero poco o nada harán para cum plir los verdaderos deberes de su cargo.
Est a t écnica es m uy ut ilizada t am bién en las art es. A. Fresco, pint or de Buenavilla,
expuso unos cuant os lienzos afort unados, y, luego pareció agot ársele la inspiración
art íst ica. Se dedicó ent onces a dar conferencias sobre el valor del art e. Caso t ípico
es el del escrit or de salón, que se pasa t odo el día sent ado en un café, en su país o
en el ext ranj ero, hablando de la im port ancia de la lit erat ura, de los defect os de
ot ros escrit ores y de las grandes obras que va escribir algún día,
Té cn ica N º 4 : I r r e le va n cia t ot a l
Est a es una t écnica audaz, y a m enudo da result ado por esa m ism a razón.
El preparador perpet uo, el especialist a m arginal y el prom ot or de im ágenes, no
est án, com o hem os vist o, realizando ningún t rabaj o út il, al m enos no el que debían
est ar haciendo, pero hacen, o hablan sobre ello, algo que se halla en ciert o m odo
relacionado con el t rabaj o. A veces, los observadores casuales - incluso sus colegas
no se dan cuent a de que est as personas est án sust it uyendo, en vez de producir
result ados.

Figura 23. Dej ando que el m arido y los hij os cuiden de sí m ism os.
Pero el irrelevant ist a t ot al no t iene la m enor pret ensión de est ar realizando su

t rabaj o.
H. Favor, president e de «Ruedas y Ej es Com binados, S. A.», se pasa t odo el t iem po
part icipando en las j unt as direct ivas de organizaciones de caridad: encabezando
cam pañas de recaudación, organizando act ividades filant rópicas, alent ando a los
t rabaj adores volunt arios y supervisando a los profesionales. Acude a su propio
despacho solam ent e para firm ar unos cuant os papeles im port ant es.
En su irrelevancia, Favor est á const ant em ent e en relación con un ant iguo adversario
- ahora buen am igo, T. Gayo, vicepresident e vit alicio del sindicat o de m ont adores.
Gayo form a part e de m uchos de los com it és de caridad a que pert enece t am bién
Favor, y t am poco él hace nada út il en su propio despacho.
Junt as de gobierno de Universidades, organism os asesores gubernam ent ales y
com isiones invest igadoras son m agníficos cam pos de acción para los irrelevant ist as
t ot ales.
En las j erarquías indust riales y com erciales, est a t écnica suele observarse sólo en
los niveles superiores. En las j erarquías dom ést icas, sin em bargo, es m uy frecuent e
en el nivel de las am as de casa. Muchas m uj eres que han alcanzado su nivel de

incom pet encia com o esposa y/ o m adre, consiguen una feliz y fruct uosa sust it ución
dedicando t odo su t iem po y sus energías a la irrelevancia t ot al y dej ando que el
m arido y los hij os cuiden de sí m ism os.
Té cn ica N º 5 : Adm in ist r ología e fím e r a

Especialm ent e en las j erarquías grandes y com plej as, un em pleado vet erano e
incom pet ent e puede a veces conseguir un nom bram ient o t em poral para act uar
com o direct or de ot ro depart am ent o o president e accident al de algún com it é. El
t rabaj o t em poral es sust ancialm ent e dist int o del t rabaj o regular del em pleado.
Veam os cóm o funciona est a t écnica. El em pleado ya no t iene que habérselas con su
propio t rabaj o ( que, de t odas form as, no puede ya realizar por haber alcanzado su
nivel de incom pet encia) , y puede abst enerse j ust ificadam ent e de em prender
ninguna acción im port ant e en el nuevo puest o.
«Yo no puedo t om ar esa decisión; debem os dej ársela al direct or perm anent e,
cuando sea nom brado.»
Un diest ro adm inist rador efím ero puede cont inuar durant e años desem peñando un
puest o t em poral t ras ot ro, y obt eniendo sincera sat isfacción de su sust it ución.
Té cn ica N º 6 : Espe cia liza ción con ve r ge n t e

Sabiéndose incom pet ent e para desem peñar t odas las obligaciones de su cargo, el
especialist a convergent e opt a, sin m ás, por hacer caso om iso de la m ayoría de ellas
y concent ra su at ención y sus esfuerzos en una sola y pequeña t area. Si es
com pet ent e para hacerla, cont inuará con ella; si no, acent uará m ás t odavía su
especialización:
F. Negaz, direct or de la «Galería de Art e» de Buenavilla, no se preocupaba acerca
de la adquisición de obras art íst icas, exposiciones de cuadros y cuest iones
económ icas, descuidaba la conservación del edificio y se pasaba t odo el t iem po
t rabaj ando en el t aller de enm arcado de la Galería o recogiendo dat os para su
Hist oria del m arco en la pint ura. Mi últ im a inform ación es que Negaz se ha dado
cuent a de que nunca aprenderá t odo lo que hay que saber sobre m arcos; ha
decidido dedicarse al est udio de los diversos t ipos de cola que se han usado o
pueden usarse en la confección de m arcos.

Un hist oriador se convirt ió en la m áxim a aut oridad m undial sobre los t reint a
prim eros m inut os de la Reform a.
Varios m édicos se han hecho fam osos est udiando alguna enferm edad de la que
solam ent e exist en t res o cuat ro casos conocidos, m ient ras ot ros se han
especializado en una sola pequeña región del cuerpo.
Un académ ico que es incom pet ent e para com prender el significado y el valor de una
obra lit eraria puede escribir un t rat ado t it ulado Est udio com parado del uso de la
com a en las obras lit erarias de Ot t o Scribbler.
LA SUSTI TUCI ÓN RECOM EN D AD A

Los ej em plos que he cit ado, y ot ros, que sin duda, se le ocurrirán a ust ed, m uest ran
que, desde el punt o de vist a del em pleado, la sust it ución es, con m ucho, la form a
m ás sat isfact oria de adapt arse a la colocación final.
El logro de una eficaz sust it ución im pedirá de ordinario el desarrollo del síndrom e de
colocación final y perm it irá al em pleado cont inuar el rest o de su carrera, sat isfecho
de sí m ism o y con buena salud, en su nivel de incom pet encia.

Ca pít u lo 1 4
I N COM PETEN CI A CREAD ORA
Haz siem pre una cosa m enos que las que crees poder hacer.
B. M. Baruch
¿Le parece m i exposición del Principio de Pet er algo sem ej ant e a una filosofía de la
desesperación?
¿Se resist e ust ed a acept ar la idea de que la colocación final, con sus last im osos
sínt om as físicos y psicológicos, deba ser el fin de t oda carrera?
Haciéndom e cargo de est o, quisiera ofrecer al lect or un cuchillo que le perm it a
cort ar est e nudo gordiano filosófico.
ES M EJOR EN CEN D ER UN A VELA QUE ECH AR

PESTES D E LA COM PAÑ Í A D E ELECTRI CI D AD
«Seguram ent e - quizá diga ust ed- , una persona puede negarse a acept ar el ascenso
y seguir t rabaj ando a gust o en un puest o que puede desem peñar
com pet ent em ent e.»
Un e j e m plo in t e r e sa n t e
La negat iva a acept ar una ofert a de ascenso es conocida con el nom bre de Quit e de
Pet er. Parece m uy fácil, desde luego. Sin em bargo, no he descubiert o m ás que un
solo caso en que fuera em pleado con éxit o.
T. Serrador, carpint ero de la «Com pañía de Vigas de Const rucción», era t an
t rabaj ador, com pet ent e y escrupuloso en su labor que le fue ofrecido varias veces el
puest o de capat az.
Serrador respet aba a su j efe, y le habría gust ado com placerle. Pero era feliz com o
sim ple carpint ero. No t enía preocupaciones: t odos los días, a las cuat ro y m edia de
la t arde, podía olvidarse por com plet o del t rabaj o.

Sabía que, de capat az, se pasaría las t ardes y los fines de sem ana pensando en el
t rabaj o del día siguient e y en el de la sem ana siguient e. Por eso rechazó con
firm eza el ascenso.
Hay que hacer not ar que Serrador era solt ero, no t enía parient es próxim os y sólo
unos pocos am igos. Podía com port arse com o le diera la gana.
N o e s t a n fá cil pa r a la m a yor ía de n osot r os

Para la m ayoría de las personas, el quit e de Pet er es im pract icable. Considerem os el
caso de E. Ceom o, t ípico ciudadano y padre de fam ilia, que rechazó un ascenso.
Su m uj er em pezó inm ediat am ent e a regañarle. « ¡Piensa en el fut uro de t us hij os!
¿Qué dirían los vecinos si lo supieran? ¡Si m e quisieras, est arías deseando
prosperar! », et c.
Para saber con seguridad qué dirían los vecinos, la señora Ceom o part icipó sus
penas a unos cuant os am igos de confianza. La not icia se difundió por el barrio. El
hij o de Ceom o, al t rat ar de defender el honor de su padre, se peleó con uno de sus
com pañeros de escuela y le rom pió dos, dient es. El proceso subsiguient e y la cuent a
del dent ist a le cost aron a Ceom o 1.100 dólares.
La suegra de Ceom o echó de t al m odo leña al fuego en los sent im ient os de la
señora Ceom o, que ést a abandonó a su m arido y obt uvo la separación j udicial.
Abrum ado por la soledad, el oprobio y la desesperación, el pobre hom bre se suicidó.
No, rechazar el ascenso no es un cam ino fácil hacia la felicidad y el bienest ar. En el
curso de m is invest igaciones, no t ardé en advert ir que para la m ayoría de la gent e,
¡el quit e de Pet er no es eficaz!
Un a obse r va ción r e ve la dor a

Mient ras est udiaba la est ruct ura j erárquica y las proporciones de ascensos ent re los
obreros y oficinist as de «La Parrilla I deal, S.A.», observé que los t errenos que
rodeaban el edificio de la Com pañía se hallaban esm eradam ent e cuidados y
conservados. Los at erciopelados céspedes y los herm osos m acizos de flores
denot aban un elevado nivel de com pet encia hort ícola. Descubrí que P. Verdú, el
j ardinero, era un hom bre feliz y agradable que profesaba un aut ént ico cariño a sus

plant as y un gran respet o a sus herram ient as. Est aba haciendo lo que m ás le
gust aba: cult ivar la j ardinería.
Era com pet ent e en t odos los aspect os de su t rabaj o, except o en uno: casi siem pre
perdía o t raspapelaba los recibos y not as de ent rega de los art ículos servidos a su
depart am ent o, aunque at endía perfect am ent e los pedidos.
La falt a de not as de ent rega dificult aba la labor del depart am ent o de cont abilidad, y
Verdú fue reprendido varias veces por el adm inist rador. Sus cont est aciones eran
vagas.
«Me parece que he debido de plant ar los papeles j unt o a los arbust os.»
«Quizá se los hayan com ido los rat ones del invernadero.»
Debido a su incom pet encia en el t rabaj o adm inist rat ivo, cuando fue necesario
nom brar un nuevo j efe de los servicios de conservación, Verdú no fue t enido en
consideración para ocupar el puest o.
Me ent revist é varias veces con Verdú. Se m ost ró cort és y cooperador, pero insist ió
en que perdía los docum ent os accident alm ent e. I nt errogué a su m uj er. Me dij o que
Verdú llevaba cuent a det allada de sus operaciones part iculares en m at eria de
j ardinería y que podía calcular el cost e de t odo lo producido en su pat io o en su
invernadero.
¿Un ca so pa r a le lo?
Me ent revist é con M. Revuelt a, j efe de t aller de «Forj as y Fundiciones del Nort e,
S.A.», cuya pequeña oficina present aba siem pre un grot esco desorden. Sin
em bargo, m i est udio de t iem po y funciones reveló que los bam boleant es m ont ones
de ant iguas fact uras y libros de referencia, las caj as de cart ón rebosant es de
m anoseadas hoj as de cont rol, los arm arios llenos de carpet as sin clasificar, y la
colección de planos ya inservibles, suj et os con chinchet as en las paredes, en
realidad no form aban part e de las funciones básicam ent e eficient es de Revuelt a.
Me fue im posible decir si est aba o no ut ilizando conscient em ent e est e desorden para
cam uflar su com pet encia, a fin de evit ar el ascenso, a j efe general de t alleres.
¿Locu r a e n su m é t odo?

J. Reglado era un com pet ent e m aest ro de escuela. Gozaba de una elevada
reput ación profesional, pero nunca le fue ofrecido el cargo de subdirect or. Me
pregunt é por qué, y em pecé a hacer invest igaciones.
Un funcionario m e dij o:
- Reglado olvida hacer efect ivos los cheques de su sueldo. Cada t res m eses,
t enem os que recordarle que nos gust aría que cobrara sus cheques, a fin de t ener
los libros en orden. La verdad es que no puedo com prender a una persona que no
present a al cobro sus cheques.
Cont inué int errogando.
- ¡No, no! No desconfiam os de él - fue la respuest a- . Pero, nat uralm ent e, uno se
pregunt a si t endrá alguna fuent e privada de ingresos.
Pregunt é:
- ¿Sospecha ust ed que podría encont rarse m ezclado en alguna clase de act ividades
ilegales?
- ¡Ni m ucho m enos! No t enem os la m ás m ínim a prueba en cont ra de él. ¡Es un
m aest ro excelent e! ¡Un hom bre bueno! ¡De una reput ación int achable!
Figura 24. ¿Era m era casualidad que Reglado fuera feliz en su puest o de m aest ro?

A pesar de est as prot est as, saqué la conclusión de que la j erarquía no puede confiar
en un hom bre que sabe adm inist rarse t an bien que no se apresura a dirigirse al
Banco para hacer efect ivo o deposit ar el cheque de su sueldo para saldar sus
cuent as pendient es. En resum en, Reglado se ha m anifest ado incom pet ent e para
com port arse com o se espera que se com port e el em pleado t ípico; en consecuencia,
se ha hecho a sí m ism o inelegible para el ascenso.
¿Era m era casualidad que Reglado fuera feliz en su puest o de m aest ro y no deseara
ser ascendido a funciones adm inist rat ivas?
¿Ex ist e u n a pa u t a ?
I nvest igué m uchos casos sim ilares de lo que parecía ser deliberada incom pet encia,
pero nunca pude decidir con seguridad si el com port am ient o era consecuencia de un
plant eam ient o conscient e o de una m ot ivación inconscient e.
Una cosa est aba clara: est os em pleados habían eludido el progreso, no rechazando
el ascenso - ya hem os vist o lo desast roso que est o puede ser- , ¡sino ingeniándoselas
para que nunca les fuera ofrecido el ascenso!
¡EUREKA!
Ést a es una form a infalible de soslayar el ascenso final; ést a es la clave para gozar
de salud y felicidad en el t rabaj o y en la vida privada; ést a es la I ncom pet encia
Creadora.
Un a t é cn ica a cr e dit a da
No im port a si Verdú, Revuelt a, Reglado y ot ros em pleados de posición sim ilar est án
evit ando el ascenso final conscient e o inconscient em ent e. Lo que im port a es que
podem os aprender de ellos cóm o lograr est e obj et ivo vit alm ent e im port ant e.
( «Vit alm ent e im port ant e» no es una figura de dicción: la t écnica correct a puede
salvarle la vida.)
El m ét odo se reduce a lo siguient e: Crear la im presión de que uno ha alcanzado y a
su nivel de incom pet encia.
Se consigue est o m anifest ando uno o m ás de los sínt om as no m édicos de colocación
final.

Verdú, el j ardinero, m anifest aba una form a leve de papirofobia. Revuelt a, el j efe de
t aller, le parecía, a un observador casual, un papiróm ano avanzado. Reglado, el
m aest ro de escuela, dando largas al depósit o de los cheques de su sueldo, m ost raba
una grave, aunque insólit a, form a del síndrom e de vaivén.
La incom pet encia creadora conseguirá result ados ópt im os si elige ust ed una zona de
incom pet encia que no le im pida direct am ent e llevar a cabo las obligaciones
principales de su act ual posición.
Algu n a s t é cn ica s su t ile s

Para un oficinist a, una cost um bre t an poco espect acular com o la de dej ar abiert os
los caj ones de la m esa al final de la j ornada de t rabaj o produce, en algunas
j erarquías, el efect o deseado.
Ot ra m aniobra eficaz es el despliegue de una exagerada y oficiosa econom ía, com o
apagar las luces, cerrar los grifos, o recoger del suelo y de las papeleras anillas de
gom a y clips, acom pañado t odo ello de inusit adas reflexiones sobre el valor del
ahorro.
D e st a ca r se de los de m á s
Negarse a pagar la cuot a correspondient e de los fondos carit at ivos de la em presa o
del depart am ent o; abst enerse de beber café durant e el período de descanso;
llevarse la com ida a un lugar de t rabaj o en el que t odo el m undo com e fuera; la
insist encia en apagar los radiadores y abrir las vent anas; negar aport aciones a las
colect as para regalos de boda o de j ubilación; un m osaico de dist ant e excent ricidad
( el com plej o de Diógenes) creará la cant idad j ust a de sospecha y desconfianza que
descalifica para el ascenso.
TÁCTI CAS AUTOM OTORAS.

Un j efe de depart am ent o m uy eficient e evit ó el ascenso al aparcar su coche en el
espacio reservado al president e de la Com pañía.
Ot ro ej ecut ivo conducía siem pre un coche un año m ás ant iguo, y quinient os dólares
m ás barat o en el precio original, que los coches de sus com pañeros.

ASPECTO PERSON AL.

La m ayoría de las personas est án de acuerdo en principio con el dicho de que el
hábit o no hace al m onj e, pero en la práct ica un em pleado será j uzgado por su
aspect o. Aquí, por t ant o, exist e un am plio cam po para la incom pet encia creadora.
Vest ir desaliñadam ent e o con prendas ligeram ent e raídas, la irregularidad en el
baño, la negligencia ocasional en arreglarse el pelo o el descuido ocasional al
afeit arse ( el pequeño, pero visible apósit o j unt o a una pequeña got a de sangre
seca, o el pequeño m echón de barba respet ado por la navaj a) son t écnicas m uy
út iles.
Las m uj eres pueden llevar exceso de m aquillaj e o dem asiado poco, com binado
quizá con un peinado inapropiado o fuera de lugar. Los perfum es excesivam ent e
fuert es y las j oyas excesivam ent e llam at ivas dan buen result ado en m uchos casos.
M ÁS EJEM PLOS D E LA VI D A REAL.

Para su guía e inspiración, he aquí varios m agníficos ej em plos de incom pet encia
creadora que he observado en m is est udios17 .
El señor F. se declaró a la hij a del j efe en la fiest a anual de cum pleaños del
fundador de la em presa. La m uchacha acababa de graduarse en un cent ro
académ ico de Europa, y F. no la había vist o j am ás ant es de esa ocasión.
Nat uralm ent e, no consiguió a la hij a y, nat uralm ent e t am bién, se inhabilit ó a sí
m ism o para el ascenso.
La señorit a L. de la m ism a em presa, se las arregló para ofender a la esposa del j efe
en la m ism a fiest a, im it ando su curiosa form a de reír cuando ella podía oírle.
El señor P. hizo que un am igo le hiciera a la oficina una llam ada t elefónica
fingidam ent e am enazadora. Al alcance de la vist a y el oído de sus com pañeros, P.
reaccionó dram át icam ent e, suplicó «piedad» y «m ás t iem po» y rogó: «No se lo diga
a m i m uj er. Si ella se ent era de eso, será su m uert e.» ¿Se t rat aba de una de las
brom as t ípicam ent e est úpidas de P., o era una inspirada m uest ra de incom pet encia
creadora?
17
Al m enos, cr eo haberlos observado. La caract eríst ica de la perfect a incom pet encia creadora es que nadie, ni
siquiera el j erarquiólogo expert o, puede j am ás est ar seguro de que no es incom pet encia pura y sim ple.

N u e va visit a a u n vie j o a m igo

Recient em ent e, revisé el caso de T. Serrador, el carpint ero cuya feliz ut ilización del
quit e de Pet er he descrit o al principio de est e capít ulo.
En los últ im os m eses ha est ado com prando ej em plares en edición barat a de
walden 18 y regalándoselos a sus com pañeros y superiores, en cada caso con unas
cuant as observaciones sobre los placeres de la irresponsabilidad y las alegrías del
t rabaj o event ual.
Figura 25. El señor F. se declaró a la hij a del j efe
Com plet a el regalo con un insist ent e int errogat orio para ver si el recept or ha leído el
libro y lo que de él ha com prendido. Denom ino a est e oficioso didact icism o el
com plej o de Sócrat es.
Serrador m e inform a de que han cesado las ofert as de ascenso. Nat uralm ent e, m e
sent í un poco decepcionado ant e la sit uación del único ej em plo vivient e de feliz
18
Thoreau, Henr y D. ( 1817- 1862) . Walden, o la vida en los bosques, 1854

quit e de Pet er ( feliz en el sent ido de que había conj urado el ascenso ofrecido sin
hacerle sent irse desgraciado) . Sin em bargo, est a decepción quedó cont rapesada por
el placer de ver una elegant e prueba del hecho de que
¡LA I N COM PETEN CI A CREAD ORA, VEN CE SI EM PRE

AL QUI TE D E PETER!
Un a pr e ocu pa ción im por t a n t e

Un est udio at ent o del capít ulo XI I le dará a ust ed abundant es ideas para desarrollar
su propia form a de incom pet encia creadora. Debo, sin em bargo, recalcar la
ext raordinaria im port ancia de ¡ocult ar el hecho de que ust ed quiere evit ar el
ascenso!
Com o cam uflaj e, puede ust ed incluso rezongar ocasionalm ent e con sus
com pañeros: « ¡Hay que ver cóm o ascienden algunos individuos en est a casa,
m ient ras que a ot ros se les da de lado! »
¿SE ATREVE USTED A H ACERLO?

Si aún no ha alcanzado ust ed la colocación final en la plat aform a de Pet er, puede
descubrir una incom pet encia irrelevant e.
Hállela, y pract íquela con diligencia. Le m ant endrá a ust ed en un nivel de
com pet encia y le proporcionará la gran sat isfacción personal de realizar algún
t rabaj o út il.
¡La incom pet encia creadora plant ea, sin duda alguna, un desafío t an grande com o el
t radicional anhelo de una cat egoría superior!

Ca pít u lo 1 5
LA EXTEN SI ÓN D ARVI N I AN A
Los hum ildes... heredarán la t ierra.

Jesús de Nazaret
Al exam inar la com pet encia y la incom pet encia hem os t rat ado principalm ent e, hast a
el m om ent o, de problem as vocacionales, de los esfuerzos y las est rat agem as que
los hom bres ut ilizan para ganarse la vida en una sociedad com plej a e
indust rializada.
En est e capít ulo aplicarem os el Principio de Pet er a una m at eria m ás am plia, a la
cuest ión de la com pet encia vit al. ¿Puede la raza hum ana m ant ener su posición, o
progresar, en la j erarquía evolut iva?
LA I N TERPRETACI ÓN PETERI AN A D E LA H I STORI A

Muchos ascensos ha conseguido el hom bre en la j erarquía de la vida. Hast a el
m om ent o, cada ascenso, de arborícola a cavernícola, a encendedor de fuego, a
picapedrero, a bruñidor de la piedra, a fundidor de bronce, a forj ador de hierro,
et c., ha aum ent ado sus perspect ivas de supervivencia com o especie.
Los m ás envanecidos m iem bros de la raza creen en la exist encia de un progreso
cont inuo, o ascenso ad infinit um . Yo señalaría que, t arde o t em prano, el hom br e
debe alcanzar su nivel de incom pet encia vit al.
Dos cosas podrían im pedir que est o sucediera: que no hubiera t iem po suficient e o
que no hubiera suficient es grados en la j erarquía. Pero, por lo que hast a el present e
podem os asegurar, t enem os un t iem po infinit o por delant e ( lo aprovechem os o no) ,
y hay un núm ero infinit o de grados en exist encia o en pot encia, ( diversas religiones
han descrit o j erarquías ent eras de ángeles, sem idioses y dioses por encim a del
act ual nivel de hum anidad) .
Ot ras especies han conseguido m uchos ascensos, sólo para alcanzar sus niveles de
incom pet encia vit al.
El dinosaurio, el t igre de gigant escos y afilados colm illos, el pt erodáct ilo, el m am ut ,
se desarrollaron y florecieron en virt ud de ciert as cualidades... corpulencia, garras,

alas, colm illos. Pero las m ism as cualidades que al principio aseguraron su ascenso
fueron finalm ent e causa de su incom pet encia. Podríam os decir que la com pet encia
cont iene siem pre la sem illa de la incom pet encia. La vulgar cam pechanía del general
Buenaguerra, la falt a de originalidad de la señorit a Fiel, la dom inant e personalidad
del señor I bast a... ¡ést as fueron las cualidades que les depararon el ascenso: est as
m ism as cualidades t erm inaron im pidiéndoles obt ener nuevos ascensos! Del m ism o
m odo, diversas especies anim ales, t ras dilat ados evos de const ant e ascenso, han
alcanzado los niveles de incom pet encia y han perm anecido est át icas, o han
adquirido súper incom pet encia y se han ext inguido.
Est o m ism o les ha sucedido a m uchas sociedades y civilizaciones hum anas. Algunos
pueblos que florecieron en sit uación colonial, baj o la t ut ela de naciones m ás fuert es,
se han m ost rado incom pet ent es cuando fueron ascendidos al aut ogobierno. Ot ras
naciones que se gobernaban com pet ent em ent e a sí m ism as com o ciudades- est ados,
repúblicas o m onarquías, han result ado incom pet ent es para sobrevivir com o
pot encias im periales. Civilizaciones que prosperaron en la adversidad y en la
penuria se m ost raron incom pet ent es para soport ar las t ensiones del éxit o y la
opulencia.
¿Y la raza hum ana considerada com o un t odo? La int eligencia es la cualidad que ha
conseguido un ascenso t ras ot ro para la Hum anidad. ¿Result ará esa int eligencia un
obst áculo para nuevos ascensos?, ¿Llegará a reducir a la Hum anidad a la condición
de súper incom pet encia ( véase el capít ulo I I I ) y asegurar así su, rápida expulsión
de la j erarquía vit al?
D OS SI GN OS ACI AGOS
1 . Re gr e sión j e r á r qu ica
La sociedad com ienza su t area de m oldear e inst ruir a los nuevos m iem bros de la
raza hum ana por m edio de las escuelas. Ya he exam inado un t ípico sist em a escolar
en cuant o se refiere a los m aest ros que lo com ponen. Considerem os ahora la
escuela en cuant o afect a a los alum nos.
El sist em a escolar t radicional const it uía una pura expresión del Principio de Pet er.
Un alum no era ascendido, grado a grado, hast a que alcanzaba su nivel de
incom pet encia. Se decía ent onces que había «fracasado» en el grado 5, o en el 8 o

en el 11. Tendría que «repet ir el curso»; est o es, t endría que perm anecer en su
nivel de incom pet encia. En algunos casos, debido a que el niño est aba
desarrollándose t odavía m ent alm ent e, su com pet encia int elect ual aum ent aba
durant e el año «repet ido», y quedaba ent onces calificado para un nuevo ascenso. Si
no, volvía a «fracasar» y volvía a «repet ir». ( Es de not ar que est e «fracaso» es lo
m ism o que, en los est udios vocacionales, denom inam os «éxit o» est o es, la
consecución de la colocación final en el nivel de incom pet encia.)
A los funcionarios de la enseñanza no les gust a est e sist em a: piensan que la
acum ulación de est udiant es incom pet ent es rebaj a el nivel m edio de la escuela. Un
direct or m e dij o: «Quisiera poder aprobar a t odos los alum nos t orpes y suspender a
los brillant es.- eso elevaría el nivel, y los cursos m ej orarían. Est a acum ulación de
est udiant es t orpes desacredit a a la escuela al reducir el prom edio de éxit os.»
Una t áct ica t an ext rem osa no será generalm ent e t olerada. Por eso, para evit ar la
acum ulación de incom pet ent es, los direct ores han puest o en práct ica el plan de
ascender a t odos los incom pet ent es y a los com pet ent es. Encuent ran j ust ificación
psicológica a esa polít ica diciendo que ahorra a los est udiant es la penosa
experiencia del fracaso.
Lo que realm ent e est án haciendo es aplicar la sublim ación percucient e a los
est udiant es incom pet ent es.
El result ado de est a sublim ación percucient e en m asa es que la graduación en una
escuela superior represent a ahora t al vez el m ism o nivel de logro académ ico que
represent aba hace unos años el grado 11. Con el t iem po, el valor de la graduación
final irá descendiendo al nivel del ant iguo grado 10, el grado 9 y así sucesivam ent e.
Designo a est e fenóm eno con el nom bre de regresión j erárquica.
Re su lt a dos de la r e gr e sión j e r á r qu ica

Cert ificados académ icos, diplom as y t ít ulos est án perdiendo su valor com o m edidas
de com pet encia. Baj o el ant iguo sist em a, sabíam os que un alum no que suspendía el
grado 8 debía, por lo m enos, haber sido com pet ent e en el grado 7. Sabíam os que
un alum no que suspendía el prim er año de Universit ario debía, por lo m enos, haber
sido un com pet ent e graduado de escuela superior, et c.

Pero ahora no podem os suponer sem ej ant e cosa. El m oderno cert ificado dem uest ra
solam ent e que el alum no fue com pet ent e para resist ir un ciert o núm ero de
escolaridad.
La t it ulación en escuela superior, en ot ro t iem po cert ificado de com pet encia
am pliam ent e acept ado, es ahora sólo un cert ificado de incom pet encia para los bien
rem unerados puest os de m ás responsabilidad 19 .
Ot ro t ant o sucede en el plano universit ario. Los grados de licenciat ura han
descendido en valor. Sólo el doct orado com port a t odavía una not able aura de
com pet encia, pero su valor va m enguando rápidam ent e por la aparición de grados
posdoct orales. ¿Cuánt o t iem po pasará ant es de que t am bién el posdoct orado se
conviert a en un dist int ivo de incom pet encia para m uchos puest os, y sea preciso
pasar por post - post y pos- pos- posdoct orados?
La escalada del esfuerzo educacional acelera el proceso de degradación. Muchas
Universidades, por ej em plo, em plean en la act ualidad el m ism o sist em a alum no-
profesor ( est udiant es vet eranos que enseñan a los m ás j óvenes) que hace cincuent a
años est aba condenado en las escuelas prim arias.
La escalada del esfuerzo en cualquier ot ro cam po produce result ados sem ej ant es.
Baj o el aprem io de obt ener m ás ingenieros, cient íficos, sacerdot es, m aest ros,
aut om óviles, m anzanas, ast ronaut as, o lo que ust ed quiera, y de obt enerlos m ás
rápidam ent e, los niveles de acept ación descienden necesariam ent e: aparece la
regresión j erárquica.
Ust ed, com o consum idor, em presario, art esano o profesor, ve sin duda los
result ados de la regresión j erárquica. Volveré m ás adelant e sobre el t em a para
sugerir los m edios por los que podría cont rolarse.
2 . I n com pe t e n cia com pu t a r iza da

Un hom bre em briagado es t em poralm ent e incom pet ent e para seguir una dirección
rect a. Mient ras cam ine a pie, const it uye un peligro, sobre t odo para él m ism o. Pero
19
Es de not ar que la regresión j erárquica no es un fenóm eno ent eram ent e m oderno. Hace m uchos años, el sim ple
hecho de saber leer y escr ibir fue considerado por sí solo com o un cert ificado de com pet encia para los puest os m ás
im por t ant es. Se descubr ió ent onces que había un cr ecient e núm ero de necios en est as condiciones, por lo que los
pat ronos com enzaron a elevar sus niveles, quint o grado, oct avo grado, et cét era. Cada uno de est os niveles em pezó
com o cert ificado de com pet encia; cada uno de ellos fue finalm ent e considerado com o cert ificado de incom pet encia.

puest o al volant e de un aut om óvil puede, ant es de rom perse la cabeza, m at ar a

varias ot ras personas.
No es preciso insist ir sobre est o. Evident em ent e, cuant o m ás poderosos sean los
m edios a m i disposición, m ayor será el bien o el m al que puedo causar con m i
com pet encia o m i incom pet encia.
La Prensa, la Radio, la Televisión, han ido am pliando sucesivam ent e el poder del
hom bre de propagar y perpet uar su incom pet encia. Le t oca ahora el t urno a la
com put adora.
Se cción u so de com pu t a dor a s: Ca so N º 1 1

R. Brum as, fundador y direct or gerent e de «Módulos Ensam blados Brum as, S.A.»,
era un ingeniero- invent or que había alcanzado com o adm inist rador su nivel de
incom pet encia. Brum as se quej aba const ant em ent e del t rabaj o de su j efe de
adm inist ración, em pleados y cont ables. No se daba cuent a de que eran t an
eficient es com o la m ayoría de los grupos de em pleados sim ilares. Algunos de ellos
no habían alcanzado t odavía sus niveles de incom pet encia: realizaban algún t rabaj o
y m ant enían el negocio en m archa. Se las arreglaban para ent ender las confusas
inst rucciones de Brum as, separaban lo que m ás valía pasar por alt o de lo que sería
de ut ilidad para la em presa y, luego, em prendían la acción adecuada.
Un agent e de vent as convenció a Brum as de que podía echarse m ano a una
com put adora para que realizara la m ayor part e del t rabaj o adm inist rat ivo de su
oficina, así com o para m ej orar la eficiencia de la fábrica. Brum as hizo el pedido, fue
inst alada la com put adora y se procedió al despido del personal sobrant e.
Pero Brum as no t ardó en descubrir que el t rabaj o de la em presa no est aba siendo
realizado t an rápidam ent e ni t an bien com o ant es. Una com put adora t iene dos
peculiaridades que él no había com prendido. ( Al m enos, no había com prendido que
serían aplicables a sus operaciones.)
Una com put adora se rebela ant e cualquier inst rucción poco clara, hace parpadear
sus luces y espera aclaración.
Una com put adora no t iene t act o. No adulará. No discurrirá. No dirá: «Sí, señor; al
inst ant e, señor», a unas inst rucciones equivocadas, y luego m archará y hará lo que

es m ás indicado. Sim plem ent e, seguirá las inst rucciones equivocadas, siem pre que
hayan sido dadas con claridad.
Los negocios de Brum as em pezaron a decaer rápidam ent e, y, al cabo de un año, su

em presa quebró. Había sido víct im a de la incom pet encia com put arizada.
OTROS H ORRI BLES EJEM PLOS.

El Depart am ent o de Educación de Québec pagó equivocadam ent e 275.864 dólares
en prést am os a est udiant es. El error fue com et ido por los servicios m ult icopiadores
dirigidos por una com put adora.
En Nueva Cork, la com put adora de un Banco, recibió un aum ent o m om ent áneo de
t ensión: cuent as por un valor t ot al de t res m il m illones de dólares perm anecieron
sin cuadrar durant e veint icuat ro horas.
La com put adora de una Com pañía de líneas aéreas im prim ió seis m il not as de
reserva en vez de diez. La Com pañía se encont ró con un excedent e de 5.990
caram elos de m ent a.
Un est udio realizado en 1966- pone de m anifiest o que m ás del set ent a por cient o de
las inst alaciones de com put adoras llevadas a cabo en I nglat erra aquel año deben
ser consideradas com ercialm ent e ineficaces. Una com put adora era t an sensible a la
elect ricidad est át ica que com et ía errores cada vez que se acercaba a ella una
em pleada que llevase ropa int erior de nailon.
Tr e s obse r va cion e s
La com put adora puede ser incom pet ent e en Si m ism a, est o es, incapaz de realizar y
regular con exact it ud, el t rabaj o para el que fue diseñada. Est a clase de
incom pet encia no puede ser elim inada j am ás, porque el Principio de Pet er es
aplicable en las em presas donde se diseñan y fabrican las com put adoras
Aun cuando sea com pet ent e en sí m ism a, la com put adora am plifica enorm em ent e
los, result ados de la 'incom pet encia de sus propiet arios y operadores.
La com put adora, al igual que un em pleado hum ano, se halla som et ido al Principio
de Pet er. Si al com enzar hace un buen t rabaj o, exist e una fuert e t endencia a

ascenderle a t areas de m ás responsabilidad, hast a que alcanza su nivel de

incom pet encia.
I n t e r pr e t a ción de los sign os

Est os dos signos - la rápida ext ensión de la regresión j erárquica y la incom pet encia
com put adorizada- son solam ent e part e de una t endencia general que, si cont inúa,
acabará llegando inevit ablem ent e al nivel de t ot al incom pet encia vit al. En el capít ulo
I I I vio ust ed que la preocupación obsesiva por el t rám it e podría dest ruir finalm ent e
la finalidad para la que exist ía la j erarquía ( result ado) . Vem os aquí que la irreflexiva
escalada del esfuerzo educacional y la aut om at ización de m ét odos ant icuados o
incorrect os const it uyen ej em plos de est a insensat a clase de t rám it e. Nuest ros
dirigent es en polít ica, ciencia, educación, indust ria y ej ércit o han insist ido en que
vayam os t an rápidam ent e com o podam os, y t an lej os com o nos sea posible,
inspirados sólo por la ciega fe en que - el gran t rám it e producirá gran result ado.
Com o est udiant e de j erarquiología, com prende ust ed ahora que la cont inua
escalada de t rám it e de la sociedad es, sim plem ent e, inversión de Pet er a gran
escala.
EL PRI M ER ERROR D EL H OM BRE: LA RUED A

Cont em ple los result ados. Cabe suponer que por nuest ra propia int eligencia y
nuest ra dedicación, nos hallam os t odos condenados a la escalada. Hace unas
décadas, nuest ra t ierra est aba salpicada de crist alinos lagos y surcada por ríos de
frescas y claras aguas. El suelo producía sanos alim ent os. Los habit ant es de las
ciudades t enían fácil acceso a paisaj es rurales de serena belleza.
Hoy, lagos y ríos son puras cloacas. El aire est á cargado de hum o, hollín y residuos
indust riales volat ilizados. La t ierra y el agua se hallan envenenadas con insect icidas,
com o consecuencia de los cuales páj aros, abej as, peces y ganados se hallan en
t rance de m uert e. El cam po es un vert edero de basuras y aut om óviles viej os. ¡Est o
es progreso! Hem os progresado t ant o que ni siquiera podem os hablar
confiadam ent e de las perspect ivas de supervivencia hum ana.
Hem os frust rado la prom esa de est e siglo convert ido los prodigios de la ciencia en
una cám ara de horrores, en la que un holocaust o nuclear podría convert irse en una

t ram pa m ort al para t oda la raza hum ana. Si cont inuam os proyect ando, invent ando,
const ruyendo y reconst ruyendo febrilm ent e en la dirección seña lada por est e
progreso, alcanzarem os el nivel de incom pet encia vit al t ot al.
Figura 26. Los habit ant es de las ciudades t enían fácil acceso paisaj es rurales de
serena belleza
La n u e va cie n cia socia l m u e st r a e l ca m in o

¿Sient e ust ed a veces que t iene una cit a con el olvido, pero preferiría falt ar a ella?
La j erarquiología puede enseñarle cóm o hacerlo.
De t odas las propuest as para el m ej oram ient o de la condición hum ana y
supervivencia de la raza hum ana, solam ent e una, el Principio de Pet er, incluye de
m odo realist a un conocim ient o fáct ico sobre el organism o hum ano. La j erarquiología
revela la verdadera nat uraleza del hom bre, su perpet ua producción de j erarquías,
su búsqueda de m edios para m ant enerlas y su cont rarrest ant e t endencia a
dest ruirlas. El Principio de Pet er y la j erarquiología sum inist ran el fact or unificador
de t odas las ciencias sociales.
LOS REM ED I OS D E PETER

¿Debe la raza hum ana alcanzar incom pet encia vit al y obt ener la expulsión de la
j erarquía vit al?

Ant es de responder a est a cuest ión, pregúnt ese a sí m ism o: « ¿Cuál es la finalidad
( result ado) de la j erarquía hum ana?»
En m i conferencia El dest ino est á ant e nosot ros, digo a m is alum nos: «Si no sabéis
adónde vais, probablem ent e acabaréis en ot ra part e».
Evident em ent e, si la finalidad de la j erarquía es t ot al exfoliación hum ana, los
rem edios de Pet er no son necesarios. Pero si querem os sobrevivir, y m ej orar
nuest ra condición, los rem edios de Pet er, que van desde la prevención a la curación,
m ost rarán cóm o hacerlo.
Yo ofrezco:
Profiláct icos de Pet er: m edios para evit ar el ascenso al nivel de incom pet encia.
Paliat ivos de Pet er: para quienes ya han alcanzado su nivel de incom pet encia,
m edios para prolongar la vida y conservar la salud y la felicidad.
Placebos de Pet er: para la supresión de los sínt om as del síndrom e de colocación
final.
Prescripciones de Pet er: m edios de curar las enferm edades del m undo.
PROFI LÁCTI COS D E PETER, UN A ON ZA D E PREVEN CI ÓN

Un profiláct ico, en sent ido j erarquiológico, es una m edida prevent iva aplicada- ant es
de que aparezca el síndrom e de colocación final, o ant es de que com ience la
regresión j erárquica.
El pode r de l pe n sa m ie n t o n e ga t ivo
Encarezco vivam ent e el salut ífero poder del pensam ient o negat ivo. Si Salust iano
Espina hubiera pensado en los aspect os negat ivos del puest o de prim er ej ecut ivo,
¿habría acept ado el ascenso?
Supongam os que hubiera pregunt ado: « ¿Qué pensarán de m í los direct ores? ¿Qué
esperarán m is subordinados? ¿Qué esperará m i m uj er?» Si Espina se hubiera
at enido a los aspect os negat ivos del ascenso, ¿habría det enido el curso de los
sucesos que dest ruyeron su salud?
Desde el punt o de vist a int elect ual era com pet ent e; podría haber acum ulado las
negat ivas, incluyendo el conflict o de códigos ant eriorm ent e descrit o, la m odificación
de relaciones con sus am igos, las presiones para ingresar en el club deport ivo, la

necesidad de t ener un esm oquin, las pet iciones de su m uj er de un nuev o

guardarropa, la solicit ud de la com unidad de que encabezara las suscripciones
benéficas y t odas las dem ás presiones asociadas con el ascenso.
Podría m uy bien haber decidido que en su ant iguo nivel de vida era plena
realización, que est aba sat isfecho donde est aba y que valía la pena prot eger su
posición, su vida social, sus dist racciones y su salud.
Ust ed puede aplicar el poder del pensam ient o negat ivo. Pregúnt ese a sí m ism o: «
¿Qué m e parecería t rabaj ar para el j efe de m i j efe?» Mire, no a su j efe, a quien
ust ed piensa que podría rem plazar, sino al j efe de él. ¿Le gust aría t rabaj ar para el
hom bre sit uado dos escalones por encim a de ust ed? La respuest a a est a pregunt a
t iene a m enudo efect os profiláct icos.
Al t rat ar de la incom pet encia a escala local, nacional o m undial, el pensam ient o
negat ivo posee una ext raordinaria pot encia.
Considere, por ej em plo, las excelencias de un cost oso program a de exploración
subm arina. Observe las incom odidades y peligros de la vida en el fondo del m ar;
com párelo con la com odidad y la seguridad de una t arde pasada j unt o a la piscina o
una fiest a noct urna en la playa.
Considere la pest ilencia, los m alos sabores y los peligros im plicados en rociar el
Globo con insect icidas; com párelos con el sencillo placer, y el ej ercicio t erapéut ico,
de rociar m anualm ent e las plant as del j ardín.
El poder del pensam ient o negat ivo puede ayudarnos a evit ar que nos escalem os a
nosot ros m ism os hast a un nivel de incom pet encia vit al, y ayudar así a im pedir la
dest rucción del m undo.
Ot r o pr ofilá ct ico: I ncom pe t e n cia cr e a dor a

Com o ot ra form a de abordar el gran problem a de la vit al del hom bre, considerem os
la aplicación de la incom pet encia creadora. No necesit am os renunciar a la apariencia
de forcej ear por el ascenso en la j erarquía vit al, pero podríam os pract icar
deliberadam ent e la incom pet encia irrelevant e para im pedirnos a nosot ros m ism os
obt ener ese ascenso. ( Por «irrelevant e» ent iendo «no relacionado con las t areas de
encont rar alim ent o, conservar el calor, m ant ener un m edio am bient e sano y criar
hij os, elem ent os esenciales de la supervivencia».)

Veam os un ej em plo. En el ám bit o del m undo que habit a, el hom bre ha resuelt o
com pet ent em ent e m uchos problem as de t ransport e. Sin necesidad de invert ir en
ello m ucho t iem po, puede viaj ar a cualquier part e del Globo, sin m ás penalidades ni
peligros de los que soport a al cam inar por las calles de su propia ciudad. ( ¡Con
bast ant e m enos peligro, si da la casualidad de que vive en una gran ciudad! )
Sería de esperar que el ascenso en la j erarquía del viaj e prom oviera al hom bre de
viaj ero t errest re a viaj ero espacial, Pero est o sería pract icar la escalada por la
escalada. El hom bre no t iene ninguna necesidad de explorar personalm ent e la Luna,
Mart e, o Venus Ya ha enviado inst rum ent os de radar, t elevisión y fot ografía que
t ransm it en vívidas descripciones de est os cuerpos celest es. Los inform es
t ransm it idos indican que son lugares inhóspit os.
El hom bre est aría m ucho m ej or sin el ascenso a viaj ero espacial. Pero, com o hem os
vist o, no es cosa fácil rechazar un ascenso. La form a segura, agradable y eficaz es
aparent ar no m erecerlo: est o es incom pet encia creadora.
El hom bre t iene ahora la oport unidad de m anifest ar incom pet encia creadora en est e
cam po de los viaj es espaciales20 .
Tiene la oport unidad de refrenar su peligrosa int eligencia y m ost rar un poco de
saludable incom pet encia.
LA EN FERM ED AD SUBSI STE.

Considerem os ot ro ej em plo. El hom bre se ha elevado en la j erarquía t erapéut ica a
t ravés de la m agia, el vudú, la curación por la fe, hast a la m edicina y la cirugía
ort odoxas m odernas. Se halla ahora m uy próxim o a fabricar seres hum anos con
piezas de repuest o, nat urales y sint ét icas. Est e paso le haría ascender de curador a
creador.
Pero, sit uado ant e una explosión dem ográfica y con sit uaciones de ham bre a escala
m undial, ¿qué necesidad t iene el hom bre de acept ar est e ascenso?
20
Las av erías, r et rasos y desast res relacionados con los viaj es espaciales indican que las personas que int ervienen
en ellos pueden, de hecho, est ar ej er cit ando incom pet encia creadora, Recalco «pueden», porque la piedra de t oque
de la verdadera incom pet encia creadora consist e en que el observador no puede decir con seguridad si la
incom pet encia es deliberada o no

¿No sería oport uno m anifest ar incom pet encia creadora en est a cuest ión, em plear
deficient em ent e la t écnica creadora y evit ar así el inút il y pot encialm ent e peligroso
ascenso?
D e u st e d de pe n de
Con un poco de reflexión, podrá ust ed encont rar ot ros cam pos en los que cabría
hacer aplicación de est a incom pet encia creadora, de est a hum ildad.
Enfrent ados a la posibilidad de ascenso al nivel de incom pet encia vit al t ot al - por
ej em plo, por la cont am inación at m osférica, la guerra nuclear, el ham bre m undial o
una invasión de bact erias m arcianas, haríam os bien en ut ilizar los profiláct icos de
Pet er.
Si pract icam os el pensam ient o negat ivo y la incom pet encia creadora, y evit am os
con ello dar el paso final, aum ent aría la posibilidad de supervivencia hum ana. Los
profiláct icos de Pet er previenen los ascensos pat ológicos.
PALI ATI V OS D E PETER, UN A ON ZA D E ALI VI O

Aunque la raza hum ana, com o un t odo, no ha alcanzado aún su nivel de
incom pet encia vit al t ot al, m uchos individuos, com o hem os vist o ant eriorm ent e,
alcanzan ese nivel y rápidam ent e se elim inan a sí m ism os del m undo.
He present ado ya algunos paliat ivos para esas personas, m edidas que pueden
perm it irles desarrollar sus vidas con felicidad y bienest ar relat ivos. Veam os ahora
cóm o t ales paliat ivos pueden ser aplicados a una escala m ayor.
La r e gr e sión j e r á r qu ica de t e n ida

Com o vim os ant eriorm ent e, en un sist em a educacional la regresión j erárquica viene
causada por la sublim ación percucient e m asiva de alum nos, a los que, en los viej os
t iem pos, se les habría perm it ido suspender.
En vez de ut ilizar la sublim ación percucient e, yo propongo adm inist rar a est os
est udiant es el arabesco lat eral
En la act ualidad, un est udiant e que suspende, o «fracasa» en el grado 8 es
sublim ado al grado 9. Con arreglo a m i plan, sería obj et o de arabesco desde el
grado 8 a un prim er curso de la Academ ia de Am pliación de Est udios. Podría

ent onces repet ir el t rabaj o del año, preferiblem ent e con hincapié en las cuest iones
que no logró com prender ant es. La experiencia adquirida, su m ayor m adurez y con
suert e una enseñanza m ás com pet ent e, podrían prepararle para el grado 9.
Si no, sus padres difícilm ent e se opondrían a que «ganara» una beca de dos años
en la Academ ia de Am pliación de Est udios.
Finalm ent e, si al llegar a la edad escolar lím it e, el alum no no realizaba m ás
progresos sería recom pensado con un cert ificado por el que se le nom braría
m iem bro honorario vit alicio de la Academ ia de Est udios.
De est e m odo, el arabesco lat eral le dej a a un, lado. No perj udica a la educación de
los alum nos que t odavía est án ascendiendo, y no dism inuye el valor de los grados y
t ít ulos que ést os consiguen.
La t écnica ha dem ost rado su eficacia- con t rabaj adores. ¿Por qué no probarla a gran
escala en el cam po educacional? El paliat ivo de Pet er previene la sublim ación
percucient e.
PLACEBO D E PETER, UN A ON ZA D E I M AGEN

Jerarquiológicam ent e hablando, un placebo es la aplicación de una m et odología
neut ral ( no escalat oria) para suprim ir los indeseables result ados de alcanzar un
nivel de incom pet encia.
Quisiera referirm e de nuevo al caso de la señora Chalán, cit ado en el capít ulo XI I I .
La señora Chalán, en su nivel de incom pet encia, no se pasaba el t iem po enseñando
m at em át icas, sino encom iando el valor de las m at em át icas.
La señora Chalán est aba sust it uyendo la realidad por la im agen. Placebo de Pet er:
Una onza de im agen Vale por una libra de realidad.
Veam os ahora cóm o puede aplicarse el placebo a gran escala. Trabaj adores
incom pet ent es, en vez de esforzarse por obt ener el ascenso, disert arían con
elocuencia sobre la dignidad del t rabaj o. Educadores incom pet ent es renunciarían a
la enseñanza y se pasarían el t iem po, exalt ando el valor de la educación. Pint ores
incom pet ent es fom ent arían la apreciación del art e. Ast ronaut as incom pet ent es
escribirían relat os de ciencia- ficción. Personas sexualm ent e incom pet ent es
escribirían poesías am orosas.

Todos est os aplicadores del Placebo de Pet er podrían no est ar haciendo m ucho bien,
pero, al m enos, no est arían haciendo ningún daño y no perj udicarían la act ividad de
los m iem bros com pet ent es de las diversas profesiones y oficios. El placebo de Pet er
previene la parálisis profesional.
PRESCRI PCI ÓN D E PETER, UN A LI BRA D E CURACI ÓN

¿Cuáles podrían ser para la raza hum ana los result ados de la aplicación de la
prescripción de Pet er?
Los profiláct icos de Pet er evit arían que m illones de personas alcanzaran j am ás sus
niveles de incom pet encia. Por consiguient e, esos m ism os m illones de personas, que,
baj o su act ual sist em a, perm anecen frust radas e im product ivas, serían, durant e
t oda su vida, felices y út iles m iem bros de la sociedad. Los paliat ivos y placebos de
Pet er conseguirían que quienes hubieran alcanzado sus niveles de incom pet encia se
m ant uvieran inofensivam ent e ocupados, felices y sanos. Est e cam bio perm it iría
dedicarse a un t rabaj o product ivo a los m illones de personas act ualm ent e
em pleadas en cuidar de la salud, y en reparar los desat inos, de t odos est os
incom pet ent es.
¿Result ado? Una enorm e cant idad de horas- hom bre, de creat ividad, de ent usiasm o,
quedaría disponible para finalidades const ruct ivas.
Podríam os, por ej em plo, desarrollar para nuest ras grandes ciudades sist em as de
t ransport es rápidos, seguros, cóm odos y eficient es. ( Cost arían m enos que las naves
espaciales y servirían a m ás personas.)
Podríam os crear fuent es de energía ( por ej em plo, generadores accionados por
quem adores de basuras sin hum o) que no cont am inaran la at m ósfera.
Cont ribuiríam os así a la m ej or salud de nuest ras gent es, al em bellecim ient o de
nuest ros paisaj es y a la m ej or percepción de los que fueran m ás bellos.
Podríam os m ej orar la calidad y la seguridad de nuest ros aut om óviles, herm osear
nuest ras avenidas, carret eras y aut opist as, y devolver así un ciert o grado de
seguridad y de placer al t ransport e t errest re.
Podríam os aprender a devolver a nuest ras t ierras de labor product os orgánicos que
enriquecerían el suelo, sin envenenarle.

Muchos desperdicios que ahora se arroj an a la basura podrían ser- recuperados y

convert idos en nuevos product os ut ilizando para ello sist em as de recogida t an
com plej os com o nuest ros act uales sist em as de dist ribución.
O t am bién, los desperdicios inút iles podrían ser em pleados para rellenar los hoyos
de m inas abandonadas y regenerar la t ierra con fines const ruct ivos.
Figura 27. El hom bre conseguirá su m ayor realización m ej orando la calidad de la

vida.
Ust e d ya se da cu e n t a
El espacio disponible no perm it e insist ir sobre el part icular. Ust ed, com o lect or
reflexivo, podrá ver la aplicación de la prescripción de Pet er 21 en su vida y en su
t rabaj o, y en la vida y el t rabaj o de su ciudad, su país y su planet a.
Convendrá ust ed en que el hom bre no puede conseguir su m ayor realización
buscando la cant idad por la cant idad: la conseguirá m ej orando la calidad de la vida;
en ot ras palabras, evit ando la incom pet encia vit al.
21
Yo he aplicado est o a la educación. ( Véase Prescript ive Teaching, por Laurence J. Pet er, Nueva York : «McGraw -
Hill Book, Co. », 1965.)

La prescripción de Pet er ofrece un m ej oram ient o de la calidad de la vida, en lugar

de una insensat a orient ación hacia el olvido.
PROGRESO D E LA JERARQUI OLOGÍ A

He; dicho ya suficient e'- para hacerle ver que su felicidad, salud y el goce de
realizarse, así com o la esperanza para el fut uro del hom bre radican en la
com prensión del Principio de Pet er, en la aplicación de los principios de la
j erarquiología y en la ut ilización de la prescripción de Pet er ara resolver los
problem as hum anos.
He escrit o est e libro para que pueda ust ed com prender y ut ilizar el Principio de
Pet er. Su acept ación y aplicación son cosas de su propia incum bencia. Le seguirán,
sin duda, ot ros libros. Ent ret ant o, esperem os que algún filánt ropo no t arde en
fundar en alguna part e, en alguna Universidad im port ant e, una cát edra de
j erarquiología. Cuando est o ocurra, yo est oy calificado y dispuest o a ocupar el
puest o, ya que m e he m ost rado capaz en m i act ual em peño.

LÉXI CO
Adm in ist r ología e fím e r a Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 9.
Alivio t e m por a l Result ado del t rat am ient o m édico al síndrom e de colocación final.
Capít ulo 11.
Alt e r n a ción com pu lsiva Una t écnica para desconcert ar a los subordinados. Capít ulo 12.
Ar a be sco la t e r a l Seudo ascenso consist ent e en un nuev o t ít ulo y un nuevo lugar de
t rabaj o. Capít ulo 3.
Ar chivofilia Manía de clasificación de papeles. Capít ulo 12.
Asce n so Movim ient o hacia arriba desde un nivel de com pet encia.
At olla de r o de Pe t e r La sit uación de t ener bloqueado el cam ino del ascenso. Capít ulo 4.
Au t om a t ism o pr ofe sion a l Preocupación obsesiva por las fórm ulas e indiferencia por los
result ados. Capít ulo 3.
Bu e n su bor din a do Supuest am ent e, un buen dirigent e: una falacia. Capít ulo 4
Cir cu m be ndibu s de Pe t e r Circunam bulación secret a o «velada» ( véase el vocablo siguient e) .
Cir cu n a m bula ción de Pe t e r Circunloquio o rodeo en presencia de un supercolocado. Capít ulo
4.
Cocie n t e de a sce n so Expresión num érica de las perspect ivas de ascenso. Capít ulo 13.
Cocie n t e de m a du r e z Medida de la falt a de eficiencia de una j erarquía. Capít ulo 7.
Cocin e r os Los que hacen el caldo, algunos incom pet ent es. Capít ulo 8.
Codigofilia , in icia l y digit a l Hablar con let ras y núm eros en vez de con palabras. Capít ulo 12.
Coloca ción a l a za r Una causa de ret raso en alcanzar el nivel de incom pet encia.
Capít ulo 9.
Com pe t e n cia Capacidad del em pleado, t al com o la m iden sus superiores, para
desem peñar su puest o en la j erarquía. Capít ulo 3.
Com pe t e n cia dir e ct iva Descalificación para el ascenso. Capít ulo VI .
Com pe t e n cia e n la cu m br e Una- rara condición. Capít ulo 9.
Com ple j o de Alge r Una quim era m oralist a acerca del efect o de em puj e sobre el
ascenso. Capít ulo 5.
Com ple j o de e dificio Un com plej o sobre edificios. Capít ulo 12.
Com ple j o de los vie j os t ie m pos Em pequeñecim ient o sent im ent al de las cosas present es y
glorificación de las pasadas- un signo de colocación final. Capít ulo
12.
Com ple j o de h ipe r sim iofobia Miedo sent ido por los superiores cuando un inferior dem uest ra un
fuert e pot encial direct ivo. Capít ulo 6.
Com ple j o de Sócr a t e s Una form a de incom pet encia creadora. Capít ulo 14.
Con ve r sa ción pa r a t odo u so Frases hechas o am biguas. Capít ulo 12.

Coor din a dor Em pleado cuyo com et ido es obt ener com pet encia de los
incom pet ent es. Capít ulo 15.
Cor ola r io de Pe t e r Con el t iem po, t odo puest o de una j er arquía t iende a ser ocupado
por un em pleado que es incom pet ent e para desem peñar sus
obligaciones.
Cú spide flot a n t e Un supervisor sin subordinados. Capít ulo 3.
D e svío a l h om br e de la ca lle Dependencia excesiva respect o de la opinión pública. Capít ulo 12.
Einst e in, Albe r t Mat em át ico e innovador en el t erreno de las m odas m asculinas.
Capít ulo 9.
Ele gible Cualquier em pleado que desem peña com pet ent em ent e sus
obligaciones es elegible para el ascenso.
Espe cia liza ción con ve r ge n t e Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13.
Espe cia liz a ción m a r gin a l Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13.
Espir a l de Pe t e r El rum bo no progresivo seguido por las organizaciones afect adas
de incom pet encia a elevado nivel. Capít ulo 10.
Est a t ism o La oport una r enuncia a la t áct ica ascensional. Capít ulo 8.
Est u dia r m é t odos a lt e r n a t ivos Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13.
Ex ce pcion e s No hay excepciones al Principio de Pet er.
Ex folia ción j e r á r qu ica Elim inación de em pleados súper com pet ent es y súper
incom pet ent es. Capít ulo 3.
É1 1 t o Colocación final en el nivel de incom pet encia. Capít ulo 8.
Fa ct or a n t igü e da d Presión hacia abaj o que se opone al m ovim ient o hacia arriba de
los em pleados com pet ent es. Capít ulo 5.
Fon dos Los que necesit a el profesor Pet er. Capít ulo 7.
Fon ofilia Deseo anorm al de poseer y usar inst rum ent os para la t ransm isión
y grabación de la voz. Capít ulo 12.
Fr a ca so ( a plica do a e scola r e s) Véase «Éxit o».
Ga r ga n t u a m m on u m e n t a lis Síndrom e de gigant esco parque fúnebre, gran m ausoleo y t um ba
enorm e.
Giga n t ism o t a bu la t or io Obsesión por m esas de gr an t am año. Capít ulo 12.
H u m ilda d Una t écnica de incom pet encia creadora. , Capít ulo 15.
I gu a lit a r ism o Sist em a social que asegura el @ m ás fluido y rápido
funcionam ient o del Principio de Pet er. Capít ulo 7
I m pu lsa do Em pleado que t iene im pulso. Capít ulo 4.
I m pu lso Relación de un em pleado - por sangre m at rim onio o am ist ad- con
una persona sit uada por encim a de él. Capít ulo 4.
I n ca pa cida d Una condición ocasionalm ent e com prendida por los em pleados, y
con m ás frecuencia por la j efat ura. Capít ulo 9.

I n com pe t e ncia Cant idad nula: incom pet encia m ás incom pet encia, igual a
incom pet encia. Capít ulo 10.
I n com pe t e n cia com pu lsivo Condición que ost ent an los com pet ent es en la cum bre. ( Véase
«Com pet encia en la cum bre».)
I n com pe t e ncia Aplicación incom pet ent e de las t écnicas de com put adoras, o la
com pu t a dor iza da incom pet encia int rínseca de una com put adora. Capít ulo 15.
I n com pe t e n cia cr e a dor a I ncom pet encia fingida que conj ura el ofrecim ient o de un ascenso
no deseado. Capít ulo 14.
I n e r cia ca r ca j e a n t e Cont ar chist es en vez de t rabaj ar. Capít ulo 12.
I n t e r pr e t a ción pe t e r ia n a Aplicación e la ciencia j erarquiológica a los hechos y ficciones de la
Hist oria. Capít ulo 15.
I n ve r sión de Pe t e r Consist encia int erna, m ás est im ada que la eficiencia. Capít ulo 3.
I n ve r so de Pe t e r Persona para quien los m edios se han convert ido en fines en sí
m ism os. Capít ulo 3.
I r r e le va ncia t ot a l Una t écnica de sust it ución frecuent e en los niveles superiores del
com ercio. Capít ulo 13.
Je r a r qu ía Organización cuyos m iem bros o em pleados se hallan dispuest os
por orden de rango, grado o clase.
Je r a r qu ía k e opsia n a o fe u da l Est ruct ura piram idal con m uchos em pleados de baj a cat egoría y
pocos de alt a. Capít ulo 8.
Je r a r qu iología Ciencia social que est udia las j erarquías, su est ruct ura y su
funcionam ient o, fundam ent o de t odas las ciencias sociales.
Je r a r qu iología com pa r a da Un est udio incom plet o. Capít ulo 7.
Je r a r qu iología u n ive r sa l Un cam po de est udio inexplorado. Capít ulo 7.
La im a ge n su st it u ye a la Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13.
r e a lida d
Lle ga do Que ha alcanzado la colocación final. Capít ulo 3
M a t iz de Pe t e r La diferencia ent re el síndrom e de seudo consecución y el de
colocación final. Capít ulo 5.
N ive l de com pe t e n cia Puest o de una j erarquía en el que un em pleado hace, m ás o
m enos, lo que se espera de él.
N ive l de in com pe t e n cia Puest o de una j erarquía en el que un em pleado es incapaz de
hacer lo que se espera norm alm ent e de él.
Or de n «Prim era ley de los cielos»: base del inst int o j erárquico. Capít ulo
8.
Obt e n e r con se j o de e x pe r t os Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13. -
Pa dr in o El que acelera el ascenso de em pleados sit uados en los escalones
baj os de la j erarquía.
Pa lia t ivos de Pe t e r Alivian los sínt om as de incom pet encia. Capít ulo 15.

Pa pir ofobia Deseo - anorm al de t ener «una m esa lim pia. Capít ulo 12.
Pa pir om a n ía Acum ulación com pulsiva de papeles. Capít ulo 12.
Pa r a doj a de Pe t e r Los em pleados de una j erarquía no se oponen r ealm ent e a la
incom pet encia de sus colegas. Capít ulo 4.
Pa r t ido Organización j erárquica cuya finalidad es seleccionar candidat os
para un cargo polít ico. Capít ulo VI I .
Pe so m u e r t o Acum ulación, en cualquier nivel de una j erarquía, de em pleados
que han alcanzado su nivel de incom pet encia.
Pla ce bo de Pe t e r Una onza de im agen vale por una libra de realidad. Capít ulo 13.
Pla t a for m a de Pe t e r El nivel de incom pet encia.
Pr e scr ipcion e s de Pe t e r Medios para curar las enferm edades de los individuos o del
m undo. Capít ulo 15.
Pr im e r m a n da m ie n t o La j erarquía debe ser preservada.» Capít ulo 3.
Pr im e r o, lo pr im e r o Una t écnica de sust it ución. Capít ulo 13.
Pr in cipio de Pe t e r En una j erar quía, t odo em pleado t iende a ascender hast a su nivel
de incom pet encia.
Pr ofe sión m é dica Un grupo que se m uest r a apát ico y host il hacia la j erarquiología.
Capít ulo 11.
Pr ofilá ct icos de Pe t e r Una onza de prevención. Véase el Capít ulo 15.
Pr ogn osis de Pe t e r Pase suficient e t iem po confirm ando la necesidad, y la necesidad
desaparecer á. Capít ulo 13.
Pr ot e gido Véase «I m pulsado».
Pr oloj e r a r qu iólogos Aut ores que podrían haber cont ribuido al pensam ient o
j erarquiológico. Capít ulo 8.
Pr ove r bios Com o albergues de falacias j erarquiológicas. Capít ulo 8.
Pu e n t e de Pe t e r Una prueba im port ant e: ¿Puede ust ed m ot ivar a su padrino?
Capít ulo 4
Qu it e de Pe t e r Negat iva a un ascenso ofrecido. ( No recom endado.) Capít ulo 14.
Re gr e sión j e r á r qu ica Result ado de ascender a los incom pet ent es j unt o con los
com pet ent es. Capít ulo 15.
Re m e dios de Pe t e r Medios para prevenir la incom pet encia vit al t ot al. Capít ulo 15.
Re su lt a do Realización de t rabaj o út il. Capít ulo 3.
Rigor ca r t is I nt erés anor m al por m apas y planos, con escasa at ención a las
realidades que represent an. Capít ulo 12.
Sa n t os Hom bres buenos, pero polem ist as incom pet ent es. Capít ulo 8
Se cr e t o La esencia, del em puj e. Capít ulo 5.
Sín dr om e de coloca ción fin a l Pat ología relacionada con la colocación en el nivel de
incom pet encia. Capít ulo 11.

Sín dr om e de H e e p Conj unt o de sínt om as que denot an la creencia del pacient e en su

carencia de t odo m érit o. Observado por David Copperfield,
descrit o por C. Dickens. Capít ulo 3.
Sín dr om e de in com pe t e n cia Una causa de frust ración. Capít ulo 8.
vit a l
Sín dr om e de se u do Conj unt o de dolencias físicas derivadas de un em puj e excesivo.
con se cu ción Capít ulo 5.
Sín dr om e de va ivé n I ncapacidad para t om ar decisiones. Capít ulo 12.
Su blim a ción pe r cu cie nt e Ser despedido hacia arriba: un seudo ascenso. Capít ulo 3.
Su pe r coloca do Persona sit uada por encim a de uno, que habiendo alcanzado su
nivel de incom pet encia, le bloquea el cam ino del ascenso. Capít ulo
4.
Su pe r com pe t e n cia Hacer dem asiado bien el propio t rabaj o, una caract eríst ica
peligrosa. Capít ulo 3.
Sú pe r in com pe t e n cia Ausencia t ot al de result ado y de rit ual: m ot ivo de despido.
Capít ulo 3.
Su st it u ción Una t écnica salvadera para em pleados sit uados en la Plat aform a
de Pet er. Capít ulo 13.
Ta bu lofobia pr iva da I m posibilidad de t olerar la presencia de m esas. Capít ulo 12.
Ta bu logía a n or m a l El est udio de las disposiciones desusadas de m esas, bancos de
t rabaj o, et c. Capít ulo 12.
Te or e m a de H u ll «El im pulso com binado de varios padr inos esa igual a la sum a de
sus respect ivos im pulsos m ult iplicada por el núm ero de padrinos.»
Capít ulo 4
Te r a pia de dist r a cción Un t rat am ient o para el alivio del síndrom e de colocación final.
Capít ulo 12.
Té r m in os con ca r ga e m ocion a l No ut ilizados en j erarquiología. Capít ulo 9.
Te st s de a pt it u d Medio m uy difundido de apresurar la colocación final. Capít ulo 9.
Tr á m it e Act ividades que favorecen las reglas, rit uales y form as de una
j erarquía. Capít ulo 3.
Tr a n sfe r e n cia ce sa r ia n a Prej uicio irracional cont ra alguna caract eríst ica física. una j erarquía
Tr a n sfe r e n cia , h a cia a ba j o, Técnicas para evit ar la responsabilidad. Capít ulo 12.
h a cia a r r iba y. h a cia fu e r a

N ot a s de la s I lu st r a cion e s
Los aut ores y edit ores de El Principio de Pet er agradecen el perm iso especial
concedido por la dirección de Punch parla reproducir los dibuj os sin los epígrafes
originales. En at ención a los lect ores a quienes pudiera int eresar, adem ás del
nom bre del art ist a y el año de publicación, present am os seguidam ent e el t ext o
com plet o que acom pañaban cada ilust ración al ser publicada.
Charles Keene ( 1888)

REPRESALI AS ( Fig. 1)
Dependient e ( al caballero que ha com prado una segadora m ecánica) : - Sí, señor, la
engrasaré y se la enviaré inm e...
Client e ( en t ono im perioso) : - ¡No, no, no! ¡No debe est ar engrasada! ¡No quiero que
la engrase! ¡Ent iéndalo bien! ¡Quiero ruido! Y, m ire, elíj am e una bien oxidada. Los
hij os de m i vecino grit an y alborot an t odos los días hast a las diez de la noche, así
que, ( m alignam ent e, ¡m e propongo cort ar el césped t odas las m añanas de cuat ro a
seis!
G. du Maurier ( 1889)
UNA RESPUESTA EMBARAZOSA ( Fig. 2)
Direct or de colegio: - ¡Es vergonzoso! ¡Su herm ano, que es dos años m ás j oven,
sabe m ás gram át ica griega que ust ed!
Alum no t orpe: - Ah, pero m i herm ano no lleva aquí t ant o t iem po com o yo, señor. ¡Es
su prim er año!
EXCESO DE CELO ( Fig. 3)
Client e eclesiást ico: - Quiero com prar un bonit o broche de diam ant e para m i cara
m it ad.

Com erciant e dem asiado servicial: - Desde luego, señor. Tenem os j ust am ent e lo que
ust ed desea. Y, si quiere, podem os servirle t am bién algo para su ot ra m it ad.
( No hubo vent a.)

UNA EXCUSA EXCELENTE ( Fig. 4)
Est e es Jack Sparkles, consum ado prerrafaelist a, t al com o nos lo encont ram os el
ot ro día «t rabaj ando»; así, al m enos, lo llam ó él. Dij o que había llegado a la
conclusión de que la «pint ura venía a ser, después de t odo, cuest ión de m em oria, ¡y
est aba est udiando los cielos! »
W. Ralst on ( 1871)
PRÁCTI CO ( Fig. 6)
Padre am ant ísim o: Sé que le est á ust é m et iendo gram át ica y j ografía a m i hij o.
Bueno, pues com o no va a ser ni m arino ni cura, ¿pa qué le va ust é a j orobar con
esas gait as? Enséñele cosas que le valgan pa'l com ercio.
UN DI A EN EL CAMPO ( Fig. 7)
Tom m y ( que nunca había salido de Whit echapel) : - ¡Oh! ¡Oh! ¡Oh!
Señorit a: - ¿Qué ocurre, Tom m y?
Tom m y: - ¡Pero qué cielo t an grande t ienen aquí, señorit a!

OBJETO DE ATENCI ONES ( Fig. 9)
Coro de dam as ( al apuest o coadj ut or) : - Oh, señor Sweet low, t enga cuidado! ¡No
suba! ¡Es m uy peligroso! ¡Baj e! ¡Oh!
Rect or ( sarcást icam ent e) : - Verdaderam ent e, Sweet low, ¿no cree que debería dej ar
que hiciera eso un hom bre casado?

PESI MI STA ( Fig. 10)

Em pleado ej em plar: Tendrá la bondad de concederm e una sem ana de vacaciones,

señor? Una.... una desgracia fam iliar, señor...
Jefe: - Oh, desde luego. ¡Cuánt o lo sient o! ¿Algún parient e cercano?
Em pleado: - Oh... Est o..., no.... no es eso, señor. Lo que quiero decir, señor... ¡es
que voy a casarm e!
A. C. Corbould ( 1885)
OSADI A ( Fig. 11)
- ¿Le cuido el caballo, señor?
E. T. Reed ( 1892)
ELECCI ON MEDI TADA ( Fig. 12)
Elect or conscient e ( en el colegio elect oral) : - El que yo quiero vot ar es un hom bre
fuert e y calvo, pero ¡que m e ahorque si sé cóm o se llam a!
W. T. Maud ( 1891) ( Fig. 14)

Es una gran cosa para un hom bre saber cuándo est á en buena sit uación.
UNA RÉPLI CA OPORTUNA ( Fig. 18)
Señora Mount ioy Belassis ( después de varias colisiones) : ¡Me parece, señor
Rudderford, que se desenvuelve ust ed m ucho m ej or en una em barcación que en
una sala de baile!
Bobby Rudderford ( el fam oso t im onel de Oxford) : - ¡Sí, por Júpit er! ¡y preferiría
pat ronear a ocho hom bres que a una sola m uj er!

¡ESCANDALOSO! ( Fig. 20)
Doct or Jolliboy ( que se ha vist o obligado a salir de una reunión en su club) : - Cinco,
seis, siet e..., sot a, caballo... ( Se queda dorm ido.)
( Correm os un t upido velo, et c., et c)

John Leech ( 1862)

VI EJA ESCUELA ( Fig. 21)
Señor Grapes ( sirviéndose ot ra copa de excelent e Madeira) : - ¡Ah! Vivim os en
t iem pos ext raños. ¿Para qué puede querer la gent e m anant iales de agua?
E. T. Reed ( 1891)
I MPONI ENDO ORDEN ( Fig. 22)
Juez: - Expulsen a esos abogados. Con sus voces, est án falt ando al orden.
Coro de abogados: - Disculpe Su Señoría. Creíam os que, com o siem pre, eran voces
en el desiert o.
A. C. Corbould ( 1885)
RUS I N URBE ( Fig. 23)
Caballist a elegant e ( recién llegada de provincias, su prim er paseo por Hyde Park) -
¡Sant o cielo, Sam ! ¡No puedes salir conm igo de esa form a! ¿Dónde est án t us bot as
y lo dem ás?
Palafrenero: - No m e las he t raído, señora. Pero no im port a. Aquí no m e conoce
nadie.

DEFI NI TI VO ( Fig. 24)
Maest ro de escuela ( deseando explicar la palabra «fat uo», que ha surgido durant e
la clase de lect ura) : - Mirad, supongam os que yo est uviera siem pre presum iendo de
m is conocim ient os, de saber m ucho lat ín, por ej em plo, o de t ener un aspect o
personal m uy..., de ser m uy elegant e, ya sabéis. ¿Qué diríais que era yo?
Niño sincero: - Yo diría que era ust ed un m ent iroso, señor.
G. du Maurier ( 1890) ( Fig. 25)

Ella: - ¡Qué callado est ás! ¿En qué piensas?
Él: - En nada.
Ella: - ¡Egoíst a!


DESPEDI DA A LAS ALEGRES VACACI ONES
Los Brown y su fam ilia llevan sus cest as de com ida al pant ano del Esk, ¡ay, por
últ im a vez! Y, por últ im a vez, el señor Brown int ent a brom ear cant ando Esker la
Dam ..., y, com o de cost um bre, se cae sobre las resbaladizas piedras ant es de poder
t erm inar.

¿No le gust a rem ar? ¡A nosot ros t am poco!

DR - Laur Ence J. Pet Er y Ray M Ond Hull

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Dr. Laurence J. Pet er y Ray m ond Hull www.librosm ar avillosos.

com El Pr incipio de Pet er

1 Preparado por Pat ricio Barros

Est e libro est á dedicado a t odos los que,

Salvaron a ot ros: a sí m ism os no pudieron salvarse

2 Preparado por Pat ricio Barros

En for m a h u m or íst ica

Re se r va dos t odos los de r e ch os

3 Preparado por Pat ricio Barros

4 Preparado por Pat ricio Barros

Con cie n cia de los pr opios lím it e s

La m u e r t e e s u n a a dve r t e n cia de la N a t u r a le za a ir de spa cio

5 Preparado por Pat ricio Barros

6 Preparado por Pat ricio Barros

7 Preparado por Pat ricio Barros

8 Preparado por Pat ricio Barros

9 Preparado por Pat ricio Barros

10 Preparado por Pat ricio Barros

11 Preparado por Pat ricio Barros

12 Preparado por Pat ricio Barros

Figura 2. La represión t em prana de los im pulsos sexuales produce un deseo

13 Preparado por Pat ricio Barros

14 Preparado por Pat ricio Barros

Em piezo a pensar que hay gat o encerrado

15 Preparado por Pat ricio Barros

SECCI ÓN GOBI ERNO MUNI CI PAL, CASO Nº 17

16 Preparado por Pat ricio Barros

J. S. Cort és1 era encargado de la conservación y el m ant enim ient o en el

17 Preparado por Pat ricio Barros

SECCI ÓN I NDUSTRI AL DE SERVI CI OS, CASO Nº 3

18 Preparado por Pat ricio Barros

SECCI ÓN MI LI TAR, CASO Nº 8.

¡Un a pist a im por t a n t e !

SECCI ÓN CASOS HI POTÉTI COS, CASO N° 1.

19 Preparado por Pat ricio Barros

¡Un a n u e va cie n cia !

20 Preparado por Pat ricio Barros

Figura 4. Unos pocos excént ricos t rat an de no verse im plicados en j erarquías

21 Preparado por Pat ricio Barros

El t r a ba j o e s r e a liza do por a qu e llos e m ple a dos qu e n o h a n a lca n z a do

22 Preparado por Pat ricio Barros

Cont ar cuent os de la escuela

Figura 5. Gráfico de dist ribución

El ca so de l con for m ist a .

23 Preparado por Pat ricio Barros

24 Preparado por Pat ricio Barros

25 Preparado por Pat ricio Barros

26 Preparado por Pat ricio Barros

27 Preparado por Pat ricio Barros

Figura. 7. La señorit a Claravoz había sido una excelent e m aest ra de escuela.

28 Preparado por Pat ricio Barros

29 Preparado por Pat ricio Barros

Cuando el j uicio va m al, el acusado present a

EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 1 LA SUBLI M ACI ÓN PERCUCI EN TE

30 Preparado por Pat ricio Barros

31 Preparado por Pat ricio Barros

EXCEPCI ÓN APAREN TE N º 2 EL ARABESCO LATERAL

SECCI ÓN EM PRESAS AUTOM OVI LÍ STI CAS, CASO N º 8 .

UN CASO D E LEVI TACI ÓN .

32 Preparado por Pat ricio Barros

EXCEPCI ÓN APAREN TE N o 3 : LA I N VERSI ÓN D E PETER

33 Preparado por Pat ricio Barros

Au t om a t ism o pr ofe sion a l