Universidad

RICARDO PALMA
FORMAMOS SERES HUMANOS PARA UNA CULTURA DE PAZ

Maestría en Ingeniería Vial

Mención en Carreteras, Puentes y Túneles

Mg. ING. ADHEMIR RAMIREZ RIVERA

aramirezrr777@gmail.com
 Universidad
RICARDO PALMA
FORMAMOS SERES HUMANOS PARA UNA CULTURA DE PAZ

1. Introducción a la industria de la Gestión de proyectos

2. Fundamentos de la Gestión de proyectos

3. Sistema para la entrega de Valor

4. Entorno en el que operan los proyectos

5. Project Management Office (PMO)

 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Presa de las Tres
Gargantas

• 26 turbinas de 700.000
Kw
• 1 900 000 personas
fueron realojadas.
• 22.5 billón de Dólares

Puente mas largo del mundo-

China

Burj Dubai Tower

United Arab Emirates Costo: 16,800 millones
2313 feet de dólares

• Longitud de 55 km
• Conecta las ciudades de Hong Kong y Macao con la ciudad de Zuhai en China.
• Túneles construidos: 6.7 km
• Se uso 420 mil toneladas de acero
• La planificación se hizo en 6 años y la construcción en 8 años
• Reducción del tiempo de traslado de 3 horas a 30 minutos
1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Industrias intensivas en proyectos

Petróleo
Energía

Construcción

Telecomunicaciones
Transporte

Minería
Tecnología
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

Proyectos Mineros en el Perú:

A Febrero del 2021, la cartera de proyectos en exploración minera (Evaluación del instrumento de
gestión ambiental, evaluación de autorización de exploración, ejecutando o por ejecutar exploración) es
de 60 proyectos mineros en 16 regiones del país con una inversión total de US$ 506 millones (fuente:
Ministerio de Energía y Minas 2021).
Al cierre del 2020 y pese a la pandemia del COVID 19, el Perú logró superar el ajuste de proyección de
inversión minera estimada en US$ 4200 millones, logrando ejecutar US$ 4,334 millones. Este monto
implica desembolsos en exploración, equipamiento minero entre otros (fuente: Ministerio de Energía y
Minas 2021).

Según el informe Marco Macroeconómico Multinanual 2021-2024 del Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF), los proyectos que impulsaran la inversión en minería 2021-2024 son:
• Quellaveco: Moquegua, US$ 5300.00, Empresa Anglo American (Reino Unido), ha empezado
construcción. Iniciaría producción 2022.
• Mina Justa: Ica, proyecto cuprífero, se estima US$ 1600.00 en su construcción. Tiene un avance del
90 %. Actualmente en construcción. Iniciaría producción 2S 2021.
• Ampliación de Toromocho: Junín. En su segunda etapa demanda una inversión de US$ 1355.00,
Empresa Chinalco. Iniciaría producción 2S 2021.

Estas 3 se encuentran habilitadas por el MINEM para iniciar sus actividades este 2021.
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

Proyectos Mineros en el Perú:

Según el MINEM para el presente año 2022 se tiene previsto el inicio de la

construcción de 7 proyectos mineros con una inversión de US$ 4417
millones.

Los proyectos son:

• Chalcobamba Fase 1: Minera las Bambas SA; Cobre; 130

• Corani: Bear Creek Mining SAC; Plata; 579
• Optimización Inmaculada: Compañía Minera Ares SAC; Oro; 136
• San Gabriel: Compañía de Minas Buenaventura SAA; Oro; 422
• Yanacocha Sulfuros: Minera Yanacocha SRL; Oro; 2250
• Magistral : Nexa Resourses Perú SAA; Cobre; 490
• Refinería Planta de Cobre Rio Seco (Lima): Procesadora Industrial Río
Seco SA; Cobre; 410
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA

PRINCIPALES PROYECTOS MONTO EN SITUACIÓN

DE INFRAESTRUCTURA MILLONES DE US$
Línea 2 del Metro de Lima
y Callao
Terminal Portuario San
Martín
Terminal Portuario
Salaverry
Ampliación Aeropuerto
Jorge Chávez
Terminal Portuario Chancay
Terminal Portuario Muelle
Sur
5,346 Aceleración obras en las etapas 1B y
2. En construcción
249 Continuaría con las obras de su
etapa 2. En construcción
270 Inició obras en marzo 2020. En
construcción.
1200 Obra iniciada
3000 Iniciaría obras posterior a la
aprobación del EIA. Por iniciar
construcción
300 Iniciaría obras tras firmar su Adenda
N° 2. Por iniciar construcción
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2021-2024
Ministerio de Economía y Finanzas
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Proyectos Viales e Hidroenergéticos en el Perú:

Línea 2 del metro de lima. Proyecto Hídrico Olmos

Concedente: MTC
Longitud de 27 km de vía (Línea 2), y 8 km
del tramo Av. Elmer Faucett-Av. Néstor
Gambeta (Línea 4).
Recorrido de este (Ate) a oeste (Callao),
atraviesa 13 distritos.
Trenes automatizados sin piloto.
Costo: US$ 5, 028 MM a precios privados
Iniciativa privada presentada por Odebrecht
Considera: Construcción de 20 km de túnel
de transvase para llevar aguas del rio
Huancabamba para regar 30 mil ha de
tierras de Lambayeque; y construcción de
presa Limón en Cajamarca
Costo: US$ 115 MM
Costo al 2018: US$ 550 MM
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
¿Qué hay en común en el desarrollo de estos grandes proyectos de estas industrias?

• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran número de personas
involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interés por hacerlo mejor
• ¿Qué pasa con los proyectos?
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

Información sobre la gerencia de proyectos

“9,9% de cada dólar invertido se desperdicia debido

a un pobre rendimiento de los proyectos; esto se
traduce en US$ 99 millones por cada US$ 1,000
millones invertidos”
MARK A. LANGLEY
Presidente y CEO de PMI

Según la Contraloría General de la República en el año 2018: Identificó

867 obras paralizadas. El GN representaba el 57%

A junio del 2021: ha identificado 3055 obras paralizadas por un valor de

S/ 29.9 mil millones, de los cuales el 86% están en los GR y GL por S/
24 mil millones
 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Métricas de desempeño de los proyectos

Fuente: PMI’s Pulse of the Profession,2018

 1. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
¿ Que caracteriza a los proyectos viales en el Perú?
Asociado a los objetivos:
• Cronograma
• Costos
• Alcance
Inicio: Fines del 2014; Fin: 2024

Línea 1 del metro de Lima

• Calidad

Inicio: 1986; Fin: dic. 2012

¿Qué es un proyecto?
 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Que sea temporal no significa

ESFUERZO que sea de corta duración,
TEMPORAL
significa que tiene un inicio y
un fin.
Características que definen
un proyecto

PROYECTO
Se planifica, gradualmente y Único por su producto, por
se ejecuta gradualmente. sus procedimientos, por su
Esto se cumple en un ciclo entorno, por alguno de
ELABORACIÓN RESULTADO
de vida predictivo, iterativo e GRADUAL ÚNICO esos factores o por todos
incremental. esos factores juntos.

-
 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
¿Que es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único (PMBOK,7ma. ed.).

Proyecto

16
 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

¿Que es un Proyecto?
…de Inversión Pública
Corresponde a intervenciones temporales que se financian, total o
parcialmente, con recursos públicos, destinados a la formación de
capital físico, humano, institucional, intelectual y/o natural, que
tengan como propósito, crear, ampliar, mejorar o recuperar la
capacidad de producción de bienes y/o servicios.
Fuente: Directiva N°01-2019-EF/63.01 - MEF

Proyecto de
Inversión
(Invierte.pe)

17
Objetivos de un Proyecto
 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Objetivos de un Proyecto

01
QUE TENGA LA CALIDAD REQUERIDA
DEBE SATISFACER LAS NECESIDADES POR LAS QUE FUE EMPRENDIDO

02
QUE TENGA EL ALCANCE ADECUADO
DEBE INCLUIR TODO EL TRABAJO PARA COMPLETAR EL PROYECTO
03
QUE SE EJECUTE CON EL COSTO PRESUPUESTADO
DEBE COMPLETARSE EL PROYECTO CON EL COSTO ESTABLECIDO

04
QUE SE EJECUTE EN EL TIEMPO ESTABLECIDO
DEBE COMPLETARSE DENTRO DEL LAPSO DE TIEMPO COMPROMETIDO
¨Proyectos complejos
135 M. DE DÓLARES SE PONEN EN RIESGO POR CADA
1000 M. DÓLARES GASTADOS EN PROYECTOS…

Las organizaciones pierden en promedio 135 millones

(13.5%) por cada 1000 millones de dólares gastados en
proyectos.

Menos de dos tercios (2/3) de los proyectos cumplen sus objetivos y aproximadamente 17
por ciento fallan por completo. PMI Pulso de la profesión , 2013

Pedro C Ribeiro PedroCRibeiro@RiskPerceptions.com.br

 SIMPLES, COMPLICADO,
COMPLEJO ?

SIMPLE MUY COMPLICADO COMPLEJO

Satelite en la
orbita terrestre Construccion de una
Construción de una
hidroeletrica en la
pequeña casa
region amazonica

SIMPLES COMPLEJO
 COMPLEJIDAD DEL PROYECTO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

1) Ambigüedad de los objetivos del proyecto, incluyendo dificultad para

describir los criterios de éxito deseado. ( OBJETIVOS Y ALCANCE NO DEFINIDOS)
2) Interesados / partes interesadas. Número y diversidad de partes
interesadas, múltiples subcontratistas, grupos de interés influyentes que
pueden generar conflito entre los interesados y complejidad para acordar
los objetivos del proyecto y método de ejecución diferentes y
contradictorias perspectivas sobre los objetivos del proyecto.
3) Contexto cultural, regional y social diversas percepciones de riesgos.
4) Grado de innovación. Nueva tecnologia, no se conoce desde el
principio la resolución de los problemas técnicos del proyecto
5) Estructura del proyecto y coordinación - Número de funciones y
tecnicos con diferentes enfoques, cultura y canales de comunicación.
Reporte multi nivel en organización matricial compleja. Alta necesidad de
coordinaccion.
 COMPLEJIDAD DEL PROYECTO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

6) Organización del proyecto: alto número y diversidad de las interfaces

con partes interesadas con culturas, comportamientos y objetivos
divergentes.

7) Liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones. Alta rotación de

equipos y líderes, alto número de decisiones importantes durante la
ejecución (Ärbol de Decisión).

8) Recursos y finanzas: Incertidumbre de recursos, fuentes de riesgos de

financiación. Múltiples tipos de competencias y habilidades.

9) Riesgos (amenazas y oportunidades): Imprevisibilidad en el número de

riesgos de alto impacto. Opciones limitadas para abordar los riesgos,
diversas opciones para abordar oportunidades.
10) Métodos y herramientas de gestión de proyectos: Alto número de
diversidad de estándares y herramientas.
 COMPLEJIDAD DEL PROYECTO
NIVEL DE COMPLEJIDAD DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN EN EL INVIERTE.PE

De acuerdo al Anexo 10 del Invierte.pe está definido por:

1) El Nivel de riesgo o incertidumbre de los resultados del proyecto

Se clasifica en: a) Riesgo bajo; b) Riesgo medio; c) Riesgo alto

2) El valor de la magnitud o el monto estimado de la inversión del proyecto

Se clasifican en tres categorías: a) Valor bajo ; b) Valor medio; c) Valor alto

Gerencia de Proyectos
 2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos

¿Qué es Gerencia de Proyectos?

La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades de un proyecto a fin de cumplir con las expectativas de
los stakeholders.

La Gerencia de proyectos se logra mediante el uso de procesos tales

como: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo-control, y cierre.

Tomado de: A Guide to the Project Management Body

of Knowledge (PMBOK® Guide)

Línea 2 del metro de Lima

2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Sugerencias para los gerentes de proyectos

Entender las
Deben tener organizaciones
una serie de donde trabajan
habilidades abajan

Adecuarse a
los cambios

Ser capaz de
guiar al equipo
a cumplir los
objetivos del
proyecto
 2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Habilidades y competencias de los gerentes de proyectos

Habilidades Capaz de Capaz de

para llegar a Liderazgo Integridad construir
escuchar
la gente confianza

Habilidad de Gestión de Pensamiento Entender y

comunicación conflicto crítico, solucionar balancear
problemas prioridades
 2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Gestionar un proyecto
generalmente implica:
 Identificar requerimientos.
 Establecer, mantener y realizar
comunicaciones activas, eficaces de
naturaleza colaborativa entre los
interesados.
 Gestionar las diversas necesidades,
preocupaciones y expectativas de los
diversos interesados del proyecto.
 Equilibrar las diversas restricciones del
proyecto, incluyendo el Alcance, la
Calidad, el Cronograma, el Presupuesto,
los Recursos Humanos y el Riesgo. ASCENDANT
 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Restricciones en la dirección de proyectos

Esta asociada a tres procesos que son:
• Alcance
• Costo
• Cronograma
La variación de alguno de ellos afecta al otro.
Ejemplo: Si el cronograma es acortado, a menudo el
presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir
recursos adicionales para completar la misma cantidad de
trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar
presupuesto, el alcance del proyecto se vería afectado por su
posible reducción.
31
 TRIPLE RESTRICCIÓN

Triple Restricción Triple Restricción Extendida

Un Director de
Proyecto (Project
Manager) debe
manejar muchas
cosas para llevar a
cabo un proyecto,
entre ellas la “triple
Calidad
restricción”, las
cuales son: alcance,
Alcance
tiempo, costo y
calidad.
Ciclo de Vida de los Proyectos
 2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Ciclo de vida de un proyecto

Guía del PMBOK

 2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La Gestión de Proyectos y la Planificación Estratégica

Consideraciones estratégicas para

autorización de proyectos

• Demanda del mercado

Los proyectos se utilizan a menudo
como medio para alcanzar directa
o indirectamente los objetivos
recogidos en el plan estratégico de
una organización, orientado al
cierre de brechas.
• Oportunidad estratégica
• Necesidad social (Necesidad del
país)
• Consideraciones ambientales
• Solicitud de un cliente o de la
población
• Avance tecnológico
• Requisito legal

Ejemplo: PESEM 2021-2024

MTC (Plan Estratégico
Sectorial Multianual del MTC) 35
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

Proporciona un contexto para la entrega  El valor es la importancia o la

del Valor, la gobernanza, las funciones utilidad de algo.
del proyecto, el entorno del proyecto y  El valor es subjetivo, en el
la gestión del producto. sentido que el mismo concepto
puede tener diversos valores
para diferentes personas y
3.1 CREACIÓN DE VALOR:
organizaciones.
Los proyectos existen dentro de un
sistema de mayor tamaño, tal como una
agencia gubernamental (sectores del
GN, GR,GL), organización (entidades
privadas, públicas, entre otros) o Carretera panamericana sur
acuerdo contractual.
Las organizaciones crean valor para los
interesados. La manera en que los
proyectos producen valor, incluyen entre
otros:
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

 Creación de un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con

las necesidades de los clientes o usuarios finales. Ejemplo:
 Línea 2 del metro de lima
 Línea 3, 4, 5 y 6
 Anillo vial de lima
 Realizar contribuciones sociales o ambientales positivas;
 Mejorar la eficiencia, la productividad, la efectividad o la capacidad de
respuesta;

 Habilitar los cambios necesarios para facilitar la transición

organizacional a su estado futuro deseado; y,

 Conservar los beneficios habilitados por programas, proyectos u

operaciones comerciales anteriores.
 3.1.1 Componentes de la entrega de valor
Existen varios componentes, entre otros tales como:

Portafolio – Programas - Proyectos

Que pueden utilizarse individual y colectivamente para crear valor. Trabajando
juntos estos componentes forman un sistema para entregar valor que está
alineado con la estrategia de la organización.
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

¿Qué es un Programa?
Grupo de proyectos interrelacionados.
Permite obtener beneficios y control no posibles con el manejo individual de
cada proyecto.
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

¿Qué es un Portafolio de Proyectos?

Un portafolio de proyectos es la agrupación de todos los programas, proyectos,

operaciones gestionados como un grupo. El propósito es satisfacer los objetivos estratégicos
de la organización.
Programas y proyectos no necesariamente interdependientes

Portafolio de productos
alimenticios

Portafolio fideos Proyecto Harina Programa Aceite Componentes

La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o más portafolios las cuales
incluyen la identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y
otros trabajos relacionados para lograr los objetivos estratégicos de la
compañía.
3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

Portafolio - Programas - Proyectos

Gestión de proyectos Que los proyectos y/o

en conjunto con programas estén alineados a la
objetivos comunes Portafolio estrategia corporativa y
priorizar la asignación de los
para lograr mayores
recursos
beneficios.

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

Obtener el producto
Subproyecto dentro de las restricción y Subproyecto
alcanzar los objetivos
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos

Planeamiento Estratégico:
Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la organización en un plan y
la materializa en un conjunto de proyectos
 3. SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR
Los componentes de un sistema de entrega
de valor crean entregables utilizados para
producir resultados.
Un resultado es el efecto o consecuencia final
de un proceso o proyecto. Centrarse en los
resultados, las elecciones y las decisiones
enfatiza el desempeño del proyecto a largo
plazo.
Los resultados generan beneficios, que son
ganancias obtenidas por la organización. Los
beneficios, a su vez, crean valor, que es algo
que tiene mérito, importancia o utilidad. Vía Tarapoto- Yurimaguas- San
Martín
Ejemplo: En un proyecto vial, los beneficios
son públicos. Este, corresponde al servicio de
transitabilidad. El valor creado, pueden ser:
Menor tiempo de circulación; comunicación
vial terrestre entre poblaciones; reducción en
la cantidad de accidentes de tránsito, entre
otros.
 4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

4. Entorno en el que operan los proyectos

 4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
La realidad del entorno actual de los proyectos en el Perú, se caracteriza por
presentar algunas situaciones como:
4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

Dos categorías principales de influencia sobre los proyectos son los:

• Factores ambientales de la empresa (EEFs)

• Activos de los procesos de la organización (OPAs).
4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

Interesados del Proyecto

Son aquellas
personas o
entidades
involucradas
activamente con
el proyecto, o
cuyos intereses
pueden verse
afectados de
manera positiva o
negativa por el
éxito o fracaso del
mismo.
4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

Factores de la Organización que influyen en los Proyectos

4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

Factores Ambientales de la Empresa (EEFs)

Condiciones internas o externas a la organización que influyen en el

proyecto y que no están bajo el control del equipo del proyecto.

Condiciones Condiciones
Cultura
del mercado legales
organizacional Infraestructura
Internas Externas

Distribución Software Condiciones Consideraciones

geográfica informático sociales y financieras
culturales
4. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

Activos de los Procesos de la Organización (OPAs)

Incluye cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o todas
las organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto y que
pueden usarse para ejecutar el proyecto.

Pueden agruparse en dos categorías:

 Procesos, políticas y procedimientos

Establecidos normalmente por la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) u otra función fuera del proyecto. No se
actualizan como parte del trabajo del proyecto.

 Bases de conocimiento de la organización

Se emplean para almacenar y recuperar información. Se
actualizan a lo largo del proyecto con información del proyecto.
 5. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PERÚ
Project Management Office – PMO
Ministerio de Economía y Finanzas

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas

 5. Project Management Office - PMO

ÍNDICE

1. ¿Qué se quiere resolver?

2. ¿Qué es?

3. ¿Cómo se aplica?

4. ¿Qué hace exitoso un proyecto con PMO?

5. Propuesta de aplicación

Fuente: MEF
LA PROPUESTA DE VALOR DE LA PMO – ¿PORQUE TENER UNA?

Las organizaciones establecen PMO

por diversas razones, pero con un
beneficio central en mente: mejor
dirección de proyectos en términos de
cronograma, costo, calidad, riesgo y
otras facetas. Las PMO tienen muchas
funciones potenciales en la alineación
del trabajo con los objetivos
estratégicos: involucrar y colaborar con
los interesados, desarrollar el talento y
obtener valor de las inversiones en los
proyectos.
Fuente: PMBOK 7ma Edición
1. PMO – ¿Qué se quiere resolver?
Problemas recurrentes en la ejecución de inversiones, tales como:

• Debilidades en la elaboración de expedientes técnicos (Por ejemplo,

incompatibilidad entre equipamiento e infraestructura construida)
• Cronogramas de ejecución mal elaborados. Mala planificación.
• Falta de saneamiento de terrenos.
• Inadecuada previsión del plazo para obtener permisos, certificaciones y
autorizaciones.
• Resoluciones de contrato, arbitrajes, medidas cautelares.

54
2. PMO – ¿Qué es?
PMO: Equipo de profesionales en áreas específicas (planeamiento, riesgos, costos,
calidad del servicio, etc.) responsables de que un portafolio, programa o proyecto de
inversión de una entidad se ejecute de acuerdo con los objetivos establecidos.

Niveles de responsabilidad:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Asesoría Gestión Decisión

• Asesora • Dirige • Planeamiento estratégico

• Revisa • Aprueba • Gestiona recursos
• Facilita • Supervisa/Audita • Asume responsabilidades

55
2. PMO – ¿Qué es?
1. PMO como unidad organizacional

• Oficina PMO en la entidad (ROF, MOF, etc.)

- Ley de APP permite crear oficinas PMO a entidades cuya cartera de proyectos
de APP supere 300 mil UIT (S/ 1,260 millones)

• Oficina PMO del Gobierno

- Autoridad de Infraestructura y Proyectos es parte de Oficina del Gabinete (UK)
- Oficina de Facilitación de Grandes Proyectos es parte del Ministerio de
Infraestructura y Desarrollo Regional (Australia)

2. PMO como contrato

• Puede ser una persona o un equipo, según los niveles de responsabilidad,

complejidad y magnitud (portafolio, programa o proyecto) del encargo.
• Regulación actual permite contratar consultorías con personas naturales y
empresas nacionales y extranjeras.
• Modalidad contractual debe permitir contar con expertos en áreas específicas,
pues no siempre estos trabajan para la misma empresa.
56
3. PMO – ¿Cuándo se aplica?

Criterios para la selección de proyectos para aplicar el PMO

• Nivel de complejidad del proyecto.

• Niveles de intervención del PMO.
• Tamaño de la entidad.
• Número de proyectos (portafolio, programa o proyecto).

57
 4. PMO – ¿Qué hace exitoso un proyecto con PMO?

PMO es un factor de cambio y por ello, debe considerarse lo siguiente:

• Definir objetivos del PMO para establecer su nivel de responsabilidad.

• Estimar costos financieros del servicio (consultoría).
• Uso o desarrollo de herramientas de gestión.
• Claridad de la articulación con otros sistemas administrativos.
• Apoyo de alta dirección y de responsables de la ejecución de proyectos.

58
 4. PMO – ¿Cómo se puede aplicar?

Roles del PMO

1. Asesor Técnico que reporte al Órgano
Resolutivo
• Determina las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos,
por lo que cuenta con expertise técnico.
• En coordinación con el área usuaria

2. Expertos a nivel de ejecución

• Aplicación de herramientas de gestión de inversiones y de
seguimiento

3. Revisor
• Indica qué es necesario y cómo se aplica.
• Revisa el avance.

59
 4. PMO – Propuesta de Aplicación

1. Para grupo de proyectos o proyectos priorizados por entidad, determinar si

fortaleciendo la Unidad Ejecutora existente, dándole la lógica de PMO, es suficiente.

Para lograr la eficiencia y eficacia de la ejecución de la inversión se requiere dos

aspectos de gestión fundamentales:

1 Ejecución de la inversión con un 2 Seguimiento de la inversión con un

punto de vista enteramente físico punto de vista de cumplimiento de
y financiero metas

¡Son complementarios¡

60
4. PMO – Propuesta de Aplicación

2. Para proyectos complejos, se puede considerar un PMO externo financiado como

parte del componente de gestión del Proyecto.
• Sí es posible.
• En los programas y proyectos, considerando la normativa del Invierte.pe, el
componente de gestión del programa tiene un máximo de 10% del costo de la
inversión. Para los proyectos en ejecución sí se puede incluir el PMO a través de
modificaciones en la fase de ejecución.
• Un promedio del costo del servicio de consultoría de PMO es 5% del monto de
inversión.

3. PMO implica equipos especializados en ejecución y seguimiento, software de

seguimiento
PMO se defineycomo
alertas.
un equipo especializado en gestión de inversiones. Para el logro

Para el logro de objetivos es necesario contar con herramientas de gestión

estandarizadas que permita su réplica, herramientas de seguimiento generalmente
asociadas a software, acompañado por el equipo in house para generar la
institucionalidad.

61
Plan Nacional de Infraestructura
Plan Nacional de Infraestructura (PNI) para la Competitividad
DS 238-2019-EF

¿Cuánto cuesta el PNI?

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

MTC 237 PROYECTOS 237 PROYECTOS 52 PROYECTOS

S/ 111,498 MM
RANKEADOS
 MTC: 31
 MINEM: 11
MINEM  MVCS: 6
S/ 5,742 MM
 MINAGRI: 4

MVCS
S/ 8,375 MM

S/ 99,196 MM
MINAGRI
S/ 11,210 MM

MINAM S/ 137,253 MM
S/ 428 MM

CRITERIOS SECTOR: CRITERIOS RANKING: CRITERIOS CORTO PLAZO:

1. Obra en 5 años (2019-2023) 1. Productivo (57%) 1. Mayor Puntaje

2. Dentro del PMI 2. Social (32%) 2. Capacidad Presupuestal
3. Dentro del PPTO del sector 3. Sost. y financiamiento (11%) 8
D1: Dimensión Sectorial

Se han identificado proyectos en los 4 sectores más productivos

SECTOR PROYECTOS INVERSIÓN

(S/ Millones)

MTC 31 82,677

AGRICULTURA 4 5,648

SANEAMIENTO1/ 6 5,447

ENERGIA 2/ 11 5,425

TOTAL 52 99,196

1/ En este caso se agrupó el proyecto grandes ciudades Puno, Juliaca y Coronel Portillo en un solo proyecto por compartir el mismo estado de avance.
2/ Se agruparon 24 proyectos de sub-transmisión de la región Piura. 64
D2: Territorial
Se han identificado 52 proyectos en 6 zonas geográficas

Zona DEPARTAMENTOS PROYECTOS

Zona Norte 1 Tumbes - Piura - Lambayeque - Cajamarca - Amazonas - Loreto 10

Lambayeque - La Libertad - Cajamarca - Ancash - Huánuco –

Zona Norte 2 11
Ucayali – San Martín

Zona Centro 1 Lima – Huánuco – Pasco – Junín – Ucayali 8

Zona Centro 2 Lima Metropolitana 10

Ica – Huancavelica – Ayacucho – Apurímac - Cusco - Madre de

Zona Sur 1 7
Dios

Zona Sur 2 Arequipa-Moquegua-Puno-Tacna 6

65
D3: Modalidad de ejecución
Existen proyectos con distintas modalidades de ejecución

MODALIDAD DE EJECUCIÓN PROYECTOS MONTO (S/ MILLONES )

Autofinanciados 18 19,904
APP
Cofinanciados 11 45,305

Obra Pública 17 30,755

Proyectos en Activos 6 3,232

Total 52 99,196

66