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La Quinta Disciplina: Peter Senge

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Estudia En La UNIACC. Excelencia Acadmica Online. Postula Ya! UNIACC.cl Ficha de Pensamiento Sistmico La Quinta Disciplina: Peter M. Senge ( Ed. Granica, 1994 ) 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Dadme una palanca y mover el mundo Disciplinas de la organizacin inteligente 5 disciplina : Piedra angular de la organizacin inteligente El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque Disciplinas centrales para construir una organizacin con capacidad de aprendizaje Visin personal Modelos mentales Visin compartida Teora Organizacional Nueva funcin para un lder
DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO: " Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un sistemas complejos". Peter Senge
De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta ver fragmentos de ella. Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema. Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas: Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de inn Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del d nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por co constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE: Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en e 2. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro m 3. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar la
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interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con mod la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de a 4. Construccin de una visin compartida. 5. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logran superadora de la perspectiva individual. 6. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teo Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar com enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de equipo son mejores al de las partes. Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle: El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( "alguien esta crean somos dueos de nuestro destino). El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, e nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para desc metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cam ms all ) de la mente. Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que e desde una situacin actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al ncl travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos cap hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades. Llevando ideas a la prctica: De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sob Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon ( los utilizad del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad ( mnima ) de la correntada. trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario super su "fuerza" contra el agente externo: correntada. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje: Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para re barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tare Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo cuando las cosas sal propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a quien culpar ". La histori debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema. La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en accin sucede hasta que apa hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera q astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja
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A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos volvemos externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problem preventivas Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. .
Parbola de la rana hervida: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras qu aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos ada La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abierto decisiones y acciones. El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funci los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somo respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocid van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizada Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no p no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos amenazado calificada" son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento: Ejercicio Juego de la cerveza ( en el libro se invita a vivenciarlo). Conclusiones del Juego: 1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resu a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo gener." Einstein. 2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actu 3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a modos de pensar . La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultad interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta. La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por ejemplo: costum diferentes casos de management demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin consiste objetivo de este juego es observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general. P redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus actos influyen en las dems. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego de la cerveza) Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:
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Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus autores Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de anlisis de tendencias. Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, Se concentra en la respuesta a la patrones de conducta ?. Cmo y donde podemos trabajar para superarlos? 5 DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Leyes de la quinta disciplina El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la para solucionar situaciones que crean dependencia de las organizacin con los consultores (como agen gerentes a resolver problemas, con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo crece y d desplaza la carga nos ensea que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sost Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los "agentes de cam Un cambio de enfoque
disci mar sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas. forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en ve causa y efecto.
Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un sistema o conjun
1. Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica.
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La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque. Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto. Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este muestra como modificarse.
Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que toda inf en una sola direccin. 1. Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. 2. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyac Cmo leer un diagrama sistmico ? La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas rectas, a sistmicos. Por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, y cambiar el observador que somos pa La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de influencia en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal. Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamen de las cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y modificarlas. Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de conducta e Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de probl reconocer estos arquetipos vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento Proporcionan un lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, s anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar punto de apalancamiento para efectuar el cambio. Arquetipo Sistmico: lmites de crecimiento Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el xito, a la Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan Dnde se encuentra? La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el creci Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento. Estructura: En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeos empeora situacin inicial HOMEOSTASIS
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Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona en s empresa cae en una espiral descendente causada por el reforzador invertido. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio Cmo aplicar la palanca? La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando mas, en e habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenem Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no hay dilogo p Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo p Arquetipo 1: El Principio de la palanca:
La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los acto conducir a mejoras significativas y duraderas. El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores. Ellos no del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creci Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamen tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensad Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se tr resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante. Arquetipo 2: desplazamiento de la carga
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La nica solucin fundamental implica un camb solucin rpida es tentadora tapa agujeros per vez se necesitar mas presin para tap agujero. Frente a un problema difcil de abordar, la gente d la carga del problema a otras soluciones, o problemas bien intencionados Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasa aparicin de los sntomas (igual aparecen ) y dejan i el problema subyacente
Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las caus EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE: Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de obse quizs haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructu elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ). Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejid causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Muchos gerentes se plantean que les falta informacin, el autor plantea que es al contrario que posee importante de lo irrelevante. Los peligros de ser pioneros: Bur la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquie rumbo, no somos capaces de hacer nada". Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern estnda autoestima y en sus posibilidades operativas. DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD
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Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El ap organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje c La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtie trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo co calidad de vida de la gente que trabaja all. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar generativa, en vez de meramente reactiva. Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los resu generativo. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:
una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado. han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla. son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin. se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio. son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento. sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa. aprenden con mayor rapidez.
El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida. Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta de prctica continua. La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendental buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo per tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el p de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de tra Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas. Mucha conceptos. Debajo de todo cnico hay un idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir su VISION PERSONAL
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Qu es la visin? Segn G. Shaw " Nuestro sueo mas fantstico, aquello que deseamos, esta es la propsito que tu mismo reconoces como poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser un p tus sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande cuando ve "Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, u estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerza visin compartida" ( Peter Senge,). La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener vida en Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de focalizarse continuamente una y visiones. Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse entre su visi Sostener la tensin creativa: Hay una brecha entre nuestra visin y la realid
Esta brecha puede crear la impresin de que una visin es fantasiosa, puede desanimarnos. Y vez son fuente de energa, sino hubiera brecha, no habra necesidad de accin para moverse ha visin. Por lo tanto la brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin cre Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad. Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la acci olvidarnos de nuestro sueo. El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso en brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la persever y la paciencia.
Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se merecen ciertas bsqueda de nuestros logros y tambin nos defienden de intentarlo. Ej: "Yo no puedo hacer deportes" p Estrategias para vencer la creencia limitante: 1. decir la verdad, no auto engaarnos 2. dejar fluir nuestro sabio inconsciente O Brien: "el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se encuentran entre nuestras or tcnicas para desenredar su inconsciente". Pablo Picasso: "habra que sacar una foto al principio de una obra, al finalizarla, se podra capta sorprendente ver como la mente busca su camino para la cristalizacin de su sueo". El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente y lo inconsciente. Las personas consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuicin que les permite resolver temas com de sus recursos y habilidades.
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"La intuicin elude la crcel del pensamiento line Caractersticas de personas que han logrado la comunin inconsciente y consciente: 2. ven nuestra conexin con el mundo 3. son compasivos 4. compromiso con la totalidad del universo MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nue de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en ge inconsciente por lo cual no se revisan.
Vivern: " la madurez es como ordenar el placard, hay ropa que sirve, hay ropa que tirar y hay ropa que h Argys: " nos atascamos en rutinas defensivas, que aslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros se defienden del dolor de llevar a cabo el aprendizaje". Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los forma de describir los hechos y los datos ". Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es VISIN COMPARTIDA: Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin d El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profu capacidad para accionar. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn en Maslow: "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el su identificarse sin incluir la tarea".
Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen. Trabajo en equipo: Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la ener direcciones:
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Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan la sinergia.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo p Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitoso Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de de Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos par la practica. Dimensiones del trabajo en equipo: pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas ment accin innovadora y coordinada. el equipo que aprende, ensea a otros equipos. aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, pa decisiones que se deben tomar. Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin
La cooperacin de varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se ab mtodo del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interaccin amplia, al mejor modo dialctico.
Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la creacin de ma percepcin y accin, produciendo una constante participacin entre consciente e inconsciente. El apren fenmeno colectivo". La discusin permite la diseccin de las percepciones, observando las cosas desde diferentes puntos d flujo libre de significados, movindose entre dos orillas = es la forma de ver la naturaleza representativ Condiciones del dilogo 1) suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos. 2) todos los participantes deben verse como colegas. 3) un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la comprensin su mera participacin. El arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado.
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En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de descubrir un punto decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la sesin de dilogo el acuer Para trabajar las rutinas defensivas: Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la observacin ajena. Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas. Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, mas importantes son las causas que las provocan. La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas defen El eslabn perdido: la prctica
Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual pa Aprendiendo a practicar: practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje. El equipo empieza a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el ind Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe inv suspender los supuestos, el equipo comprender que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo Condiciones para el dilogo: Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento. Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le preocupa Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerrquicos de la orga Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a la diferencia entre teora expuesta y teora en uso. TEORA ORGANIZACIONAL: Comprender la organizacin como un organismo vivo, donde cada rgano es necesario para el corre donde se observa la interrelacin e interdependencia de las partes. Nuevo papel de la administracin, el manager, lder = administrador como investigador y dise organizacin como sistema y la comprensin de la fuerza interna/ externa que impulsa el cambio. cual los lderes de toda la organizacin llegan a entender esas estructuras de aprendizaje y comunicaci Microcosmos de aprendizaje: de mbitos reales donde los equipos, lderes aprenden juntos realizan investigador cuando trabaja en Crculos de Calidad y se une a trabajadores para buscar una solucin. El tiempo de un lder: Reflexin en accin, van pensando mientras hacen. Tomar en cuenta el tiempo del gerente para pensar La organizacin inteligente propone el dominio mental en todos los mbitos:
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1. Identifique lo que realmente le importa a Ud. 2. Haga una eleccin, un compromiso 3. No oculte la decisin que ha tomado 4. No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial 5. Respaldar el desarrollo personal 6. Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo Micro mundos: descubrir al nio curioso que todos llevamos adentro:
Se aprende con experiencia aprendemos haciendo . Los chicos al jugar con muecos, ensayan la f principios y desarrollando aptitudes en la interaccin con otros. Por lo cual los seres humanos adultos llevamos a cabo capacitaciones a travs del Rol - playing, jornad la gente aprende. El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras: 1) enseanza 2) cambio de pautas 3) juego (apertura, terreno de todos) 3. Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro ( detrs de toda estrategia, hay supuestos bsicos, hay q 4. Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras creencias 5. Micro mundo 3: potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el futuro Los micro mundos permiten descubrir el poder del aprendizaje mediante el juego. Micro mundos y aprendizaje organizacional: Integracin del micro mundo con el mundo real: el singular poder de develar los supuestos oculto Aceleracin y desaceleracin en el tiempo: imaginar las acciones como si fueran una pelcula, ava consecuencias. Actualmente se esta trabajando como anlisis prospectivo, mediante escenarios. Comprensin del espacio: en los laboratorios los lderes comprenden como sus actos influyen en l de la cerveza ) = pensamiento sistmico. Orientacin experimental: los micro mundos permiten experimentar nuevas polticas estrategias Los micro mundos son Jornadas de Capacitacin donde se entrenan capacidades, se generan actitudes. NUEVA FUNCIN PARA UN LDER: Metanoia: nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en equipo con miras a metas comunes.
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Al generar una visin compartida, estamos en presencia de un grupo autodirigido con una visin c conjunto. El lder (jefe de tropa) segn la nueva Visin, es el responsable de colaborar en la construccin d permitan que la gente se expanda constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la compl comunicar la visin y ampliar, modificar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables Lao - tzu: "el mal lder es alguien a quien la gente desprecia, el buen lder es aquel a q logra que el Pueblo o su gente diga: lo hicimos nosotros . El diseo es por naturaleza, una ciencia integradora, porque el diseo quiere lograr que algo funcione e La esencia del diseo es ver como las partes, se adaptan o forman parte del todo. Arquitectos orga basndose en el diseo de ideas rectoras: Propsito, visin, valores que orientan a la gente sobre la cult O Brien: " hay que crear organizaciones inteligentes porque es coherente con la naturaleza humana, mayor". Merln reuna a los caballeros de la mesa redonda y despus los separaba por las sendas de los camino los caballeros siguen su propio camino, estn unidos por un vnculo comn, la visin. En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero comprenden que su visin personal forma parte de algo ms amplio. Esto no disminuye la responsabi
Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre esta y el lder, ella deja de ser transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la visin, tanto como la visin al lde Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos. El cambio que tantas veces resisten, q referencias (a bucear en la zona de incertidumbre). Una organizacin puede abrazar el cambio cuando l El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin, no se puede experimentar sin corre cambio y los valores tradicionales que continan sirviendo que a lo sumo necesitan una actualizacin Lder como maestro: influyen para que las personas encaren la realidad: hechos, patrones de conducta, estructura sistmica, e historia del propsito (4 niveles) Las organizaciones comunes concentran la energa en hechos y patrones de conducta y las instit contemporneas son reactivas, a lo sumo reflexivas, jams generativas. Las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, enfatizan el propsito y la estru en sus vidas y en sus trabajos La estructura sistmica, es el dominio del pensamiento sistmico y de los modelos mentales. Los lide interaccin entre las partes de la organizacin, los paralelismos entre situacin en virtud de estructura largo plazo Al concentrarse en la historia de propsito (" el porque de la organizacin" y a donde se dirige) lo Ofrecen lo que la filosofa denomina explicacin teleolgica (del griego telos = finalidad = propsito integrantes de la organizacin.
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Los lderes de las organizaciones inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular estrategias, p gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el cambio.
El lder como maestro, no es alguien que ensee a la gente, como alcanzar su visin s integrantes de la organizacin a desarrollar una visin sistmica. Tensin creativa: los lderes que son diseadores, mayordomos, y maestros llegan a observar la vida y l Luther King: " los individuos podrn abandonar sus cadenas, con los mitos y verdades que ayudara a los hombres a levantarse de las oscuras profundidades del prejuicio y el ra Esta tensin esta determinada por la distancia entre el estado actual y el deseado. El lder establece el rumbo, el objetivo, su insobornable compromiso con la verdad y su afn de indag actual, que iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visin Los lideres generan y administran esta tensin creativa en si mismo Cmo pueden desarrollarse tales lderes? Habiendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando en organizaciones inteligentes El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos para des comunicacin para reflexionar sobre los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar Llego la hora de elegir: opto o no opto por elegir?, por ser mayordomo de una visin mas amplia practicar e incorporar las disciplinas del aprendizaje. Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza vital e el Pensamiento Sistmico y los dos tipos de complejidades: a) complejidad de detalles (muchas variables) b) complejidad dinmica: donde la causa y el efecto no esta prximos en el espacio y el tiempo, donde esperados. Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender complejidades din patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos. Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones racionales. Lo no podemos comprenderlo todo, tenemos limitaciones cognitivas. Las ciencias cognitivas muestran que slo podemos hacer foco en una pequea cantidad de variables una cantidad importante de detalles, por eso significamos o unimos la informacin. La comunin de la conciencia con el inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la complejidad como nuestro lenguaje programa y rotula nuestra experiencias, como nuestras creencias afectan nuestr As tambin nos permite superar la perspectiva lineal......A causa B, dejar de percibir el mundo linealm a ver el proceso de retro alimentacin y arquetipos sistmicos por doquier. Es necesario un switch, como un salto que nos permite observar las cosas com
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El Pensamiento Sistmico aborda una complejidad dinmica, asimilando cientos de relaciones de re complejidad de detalles de la dinmica. Las organizaciones inteligentes constituyen una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistemas La construccin de organizaciones inteligentes suponen personas que aprenden a observar como p dominio personal, y estructuran modelos mentales en colaboracin con otros.
Informe y Recopilacin Ortiz Picasso Andrea
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02/09/2011

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