309-S37

8 DE OCTUBRE DE 1993

JOSEPH L. BADARACCO JR.

JERRY USEEM

El Dilema de la Analista (A)

Durante la primavera de 1989, tuve que encarar un dilema ético que me forzó a elegir entre mi
deber moral con respecto al derecho a la confidencialidad de mi mejor amiga y mi obligación con mi
empleador. En ese momento, yo estaba trabajando en banca de inversión de Bullard & Bartell (B&B).

La lealtad y compromiso que los operadores de los bancos de inversión, especialmente los
analistas, sienten hacia sus empleadores es difícil de entender para muchos. En B&B, una empresa
mediana con unos 150 operadores en New York, entendíamos que la lealtad hacia nuestra carrera y
hacia nuestro empleador era nuestra primera prioridad, con pocas excepciones. Existe casi una
mentalidad de culto en estas organizaciones y quienes las integran aceptan que la lealtad a la firma,
en muchas ocasiones, precede a nuestra salud, familia y amigos. Fue esta lealtad la que dificultó tanto
mi dilema.

Cuando trabajaba en B&B, vivía con mi mejor amiga, Lori, una analista del grupo de
financiación de capital del Universal Bank, un gran banco comercial con un activo de más de
20.000 millones de dólares. Lori era una de las cuatro ejecutivas de la banca de Universal que
trabajaba en la compra apalancada de Suntech Corporation, empresa que operaba en el sector
alimentos congelados. B&B estaba organizando la compra apalancada de Suntech. Además de
proporcionar la financiación de corto plazo para la transacción, por medio de un préstamo puente,
B&B había acordado comprar el 65% del capital accionario de Suntech y mantenerlo a largo plazo.
Universal, el banco agente del acuerdo, estructuró y financiaba el préstamo para la deuda principal.
Yo no solamente conocía a todo el equipo de B&B que trabajaba en el acuerdo, sino que Steven, el
vicepresidente y el segundo al mando de dicho grupo era mi asesor y amigo.

Siempre he creído que mi vida personal es un asunto mío y que cuando entraba a mi
departamento a la noche, dejaba afuera mi sombrero de B&B. Aunque no podíamos discutir los
pormenores de nuestras operaciones comerciales, Lori y yo con frecuencia analizábamos las
cuestiones que enfrentábamos en el trabajo y nos pedíamos consejos una a la otra. Como analistas, a
ambas se nos había advertido sobre nuestro deber de respeto a la confidencialidad de la información
que conocíamos. Por ejemplo, yo sabía que ella estaba trabajando en el proyecto “iglú” con el equipo
de B&B y finalmente me enteré de que “iglú” era el código para Suntech. Sin embargo, durante un
tiempo prolongado no conocí la identidad de “iglú” y tampoco habría preguntado. Yo respetaba la
naturaleza confidencial del negocio. Ninguna de nosotras se ofendía porque la otra usara un código
para una compañía; no significaba que no nos tuviéramos confianza, sino que respetábamos nuestro
deber de mantener la confidencialidad.

Un viernes a la noche, llegué a casa muy tarde del trabajo y Lori estaba aún despierta y
obviamente alterada. Me dijo que no podía decirme su problema. Me pareció muy difícil creerlo,
porque siempre hablábamos de todo entre nosotras. Finalmente, Lori me dijo que realmente
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El caso de LACC número 309-S37 es la versión en español del caso de HBS número 9-394-056. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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necesitaba hablar conmigo sobre su problema, pero me explicó que ello podría colocarme en una
situación difícil. Me pidió que le prometiera que mantendría en secreto, lo que ella iba a decirme en
forma confidencial. Yo estuve de acuerdo, suponiendo que sería un problema personal. Me contó que
ese día había perdido el trabajo, porque Universal estaba disolviendo su grupo de financiación de
capital. Mi primera preocupación fue por Lori y el hecho de que estaría desempleada en un par de
semanas. Luego pasamos bastante tiempo discutiendo sobre sus opciones en un entorno económico
difícil. Muchas personas de la comunidad financiera estaban perdiendo sus trabajos y pasaban por un
período complicado para encontrar nuevas oportunidades. Más tarde, le pregunté sobre Suntech y
analizamos las ramificaciones potencialmente desastrosas que la decisión de Universal tendría sobre
este acuerdo. Ambas sabíamos que la retirada a último momento de una de las partes principales de
la compra apalancada, pondrían al acuerdo en un serio peligro. Los problemas pequeños pueden
evitar que se concrete un contrato en Wall Street (no corresponde coma antes de y) y este era un gran
problema.

Al disolver su grupo de financiación de capital, Universal estaría vendiendo toda su cartera de

préstamos a otros bancos. Sin embargo, debido a que el acuerdo de Suntech no se había finalizado,
Universal iba retractarse totalmente de dicho contrato de préstamo a Suntech y B&B tendría que
encontrar un nuevo banco agente. El retiro repentino de Universal dejó a B&B en una posición
extremadamente precaria. Aunque la oferta pública ya se había efectuado, el acuerdo no estaría
completo hasta que un número suficiente de accionistas de Suntech vendiera sus acciones. Mientras
tanto, B&B había colocado 112 millones de dólares de inmediato en la financiación puente, hasta
tanto la compra de acciones pudiese ser refinanciada con bonos de alto rendimiento. Lo más
problemático era el hecho de que Bill, un alto directivo de Universal que participaba en el acuerdo,
estaba fuera del país y su equipo intentaba esperar hasta que volviera a New York, para informarle
sobre la situación al equipo de B&B . Como mínimo, no regresaría antes del lunes.

Mi primera preocupación fue que las noticias del suceso se filtraran a la prensa durante el fin
de semana, antes de que el equipo de B&B tuviera la oportunidad de asegurar el mercado de alto
rendimiento y que la incertidumbre concerniente al banco agente espantase a los potenciales
inversores. Si B&B no reunía el dinero de inmediato en el mercado de alto rendimiento, se podían
desencadenar varios escenarios negativos. En el peor de lo casos, los bonos no se venderían y se
desharía el acuerdo. Una demora en la venta de los bonos era un escenario más probable, pero esta
posibilidad también generaría serias consecuencias. B&B tendría que mantener su préstamo puente
durante este período, bloqueando por lo tanto casi todo el dinero disponible para préstamos del
banco y evitando que se efectuaran otros acuerdos. En ambos casos, el costo para la reputación de
B&B sería grave, si el mercado descubría la retirada de Universal de este acuerdo de alto perfil, antes
de que lo hiciera B&B y los miembros del equipo quedarían como tontos. Las carreras individuales y
la firma en su conjunto podrían verse gravemente dañadas.

El éxito de la emisión de bonos de alto rendimiento no era mi única preocupación. Cuanto

menos tiempo tuviera B&B para conseguir un nuevo banco agente, mayor sería la probabilidad de
que el nuevo banco agente aprovechase la posición comprometida de Suntech, para hacer más
estrictos los términos del contrato de préstamo, de un modo que sería perjudicial para Suntech. Los
directivos de Suntech habían regateado durante meses con Universal para obtener los plazos del
acuerdo que necesitaban para llevar a cabo su estrategia de alto crecimiento. Como en ese momento
necesitaba desesperadamente un banco agente para financiar la compra apalancada, Suntech podía
verse forzada a aceptar en forma apresurada los términos que impedirían esa estrategia. Además, la
mayor incertidumbre (y por lo tanto el mayor riesgo) que rodeaba el acuerdo, podía requerir que
Suntech tomase préstamos a tasas de interés más altas. Los pagos con mayor interés podían crear
problemas de liquidez dentro de la compañía, que a su vez dificultarían una estrategia de alto

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crecimiento. Si Suntech no podía desarrollarse tan rápidamente como había planeado, el 65% del
capital accionario de B&B en la compañía tendría un valor menor.

La principal cuestión era que, si el equipo de B&B podía disponer de los próximos días para
conseguir un banco agente respetado y preparar las respuestas para atender a la preocupación del
mercado, podría salvar el acuerdo y también la reputación de B&B. Yo quería decirle esto a Steven al
día siguiente, por un sentido de lealtad hacia la firma y hacia él; sin embargo, había dado mi palabra
a Lori de que no repetiría lo que ella me había contado.

Como mi “mentor” oficial en la firma, Steven se había convertido en mi amigo. Él y Lori

también habían llegado a conocerse bien, cuando mientras trabajaron juntos en el acuerdo Suntech. A
diferencia de algunos otros operadores bancarios, quienes parecían obsesionados con dar una
imagen de insensibles (típica de la banca de inversión de los años ochenta), Steven era una persona
realmente agradable y normal, que mostraba el lado humano más que la mayoría. Por ejemplo, todos
los días a las 18 horas, B&B ponía a disposición en la oficina para que la gente pudiera tomar un
breve descanso Como nos reuníamos en el hall comer galletitas y charlar, Steven algunas veces
observaba que yo parecía estar bajo demasiada presión, entonces me invitaba a su oficina para que
nos sentásemos a charlar h. Conversábamos sobre la presión y las fechas de vencimiento, pero
también hablábamos sobre otras cuestiones, tales como nuestras familias o si quería asistir a una
Escuela de Negocios.

Con frecuencia Steven me decía que dejara el negocio de la banca de inversión, antes de que
acabara conmigo. Estaba contento de que su hermana, que era casi de mi edad, hubiera dejado la
banca de inversión después de trabajar en Wall Street durante un año. El mismo Steven tenía treinta
años y explicaba que la gente que se queda en el negocio durante mucho tiempo como él, llegaba a un
punto en el que se hacía difícil cambiar de profesión. Las personas son “absorbidas” por el dinero,
decía, y descubren que no están capacitadas para hacer otra cosa. “Salí antes de que sea demasiado
tarde”, me advertía. “Eres joven, ve a una Escuela de Negocios, haz algo diferente.” El dilema que
ahora enfrentaba era precisamente el tipo de situación sobre la que le habría pedido consejo a Steven.
Desafortunadamente, acudir a él en esta instancia era obviamente imposible . Además, la forma en
que yo resolviera el dilema, además, podría tener un serio impacto en Steven-. Si el acuerdo se
deshacía, era probable que él perdiera parte de su bonificación anual y posiblemente tendría
dificultades para encontrar trabajo en otro banco, si es que optaba por dejar B&B.

Mis obligaciones hacia Lori eran la otra mitad de mi dilema. Lori y yo habíamos sido buenas
amigas desde mi primer año en la universidad. Tenía un año más que yo, pero ambas nos habíamos
especializado en finanzas y éramos miembros de la misma hermandad. Lori era el tipo de persona
que podía hacer cualquier cosa por mí. Una vez en la universidad, cuando yo estaba preocupada por
un examen de contabilidad del día siguiente, Lori dejó a un lado su propio trabajo para quedarse
hasta la una de la madrugada ayudándome a entender los balances y estados de resultados. Lori tuvo
mucho que ver con mis planes después de la universidad. Cuando estaba buscando trabajo durante el
último año, me indujo a conocer B&B y me puso en contacto con un amigo suyo que trabajaba allí.
Aún antes de que consiguiera mi puesto en B&B, ya habíamos planeado irnos a vivir juntas en New
York cuando me graduara.

Lori no operaba en la banca y no podía entender bien por qué mi trabajo había llegado a
dominar mi vida totalmente. Ella trabajaba mucho, pero estaba en casa a las seis o siete todas las
noches y no trabajaba los fines de semana. Yo llegaba a casa cuando ella estaba acostada y me iba
antes de que se despertara; algunas veces no me veía durante días. Como Lori no trabajaba con el
mismo tipo de cultura de alta presión, consideraba las responsabilidades laborales de una forma
diferente a la mía. Desde mi propia perspectiva dentro del entorno cargado de B&B, cuestiones tales
como el acuerdo Suntech eran totalmente absorbentes y parecían ser de una importancia astronómica.

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Pero desde el punto de vista externo de Lori, mi nivel de devoción hacia B&B simplemente no tenía
sentido (sin mencionar la cantidad de horas que trabajaba). En consecuencia, yo sabía que sería difícil
para ella captar la importancia que tenía para mí, salvar el acuerdo Suntech.

Me sentía sumamente incómoda. Me di cuenta de que el compromiso era esencial y que parecía
no haber otro curso de acción que me hiciera sentir bien conmigo misma. Evidentemente, desde una
perspectiva utilitaria, yo debía habérselo dicho a Steven y al equipo de B&B. Los empleados de B&B,
los “dueños” de su compañía matriz, los empleados de Suntech, los titulares de bonos y accionistas
habrían estado mucho mejor, si este acuerdo hubiera finalizado exitosamente. Sin embargo, yo sentía
la obligación personal de honrar la palabra dada a mi mejor amiga.

Me había formado con un muy fuerte sentido de lo que era correcto y erróneo, por lo tanto
nunca me habría demandado mucho tiempo resolver qué hacer en situaciones difíciles como esta.
Surgía naturalmente en mí, hacer lo que fuera más honesto. Pero por primera vez me encontré en
una circunstancia en la que las definiciones de lo correcto o incorrecto eran borrosas. Yo ya había
tenido conocimiento de información que podría haber beneficiado a otros, pero siempre tomé mis
decisiones en base a derecho. En este caso, no tenía la ley para guiarme; debía fundar mi decisión en
mi código personal de ética. Esta era también la primera vez que enfrentaba un dilema con
ramificaciones potencialmente enormes: si el problema era manejado en forma inadecuada, el
acuerdo podía deshacerse. Si el equipo de B&B se daba cuenta de que yo podía haber ayudado a
evitar ese desastre, me iba a encontrar en la fila de desempleados.

Si bien entendía la explicación de Universal sobre su decisión de esperar a que Bill regresase al
país para que él pudiera manejar el asunto en persona, consideraba que este tiempo valioso podía
ciertamente confirmar o romper el acuerdo. En efecto, creía que el equipo de Universal había tomado
una decisión antiética, al determinar no revelar esta información tan valiosa en forma inmediata a
B&B. También me di cuenta de que ellos habían sido leales a una persona (su jefe), por sobre su
obligación comercial hacia B&B. ¿Estaba yo preparada para hacer lo mismo?

También me preguntaba, si estaba utilizando mi obligación hacia Lori como una forma de
evitar una situación muy difícil. Seguramente hubiera sido más fácil quedarme totalmente fuera de la
situación y pretender que nunca había oído nada. Sin embargo, si el acuerdo no se cerraba, yo tendría
que vivir con el hecho de que posiblemente podía haber evitado el desastre. Luchaba con la situación
y buscaba una perspectiva o un curso de acción con el cual pudiera convivir. Pensaba que como había
estado en mi departamento cuando escuché sobre la situación y actuando en mi rol de “ciudadana
privada”, B&B no tenía derecho a esa información. Aunque de alguna manera sentía que eso era
escabullir la responsabilidad. Tal vez como analista, yo tenía un inusualmente fuerte sentido de
compromiso hacia mi empleador. Pasaba en la oficina el 90% de mis horas activas y había renunciado
a la mayoría de mis intereses externos y placeres en la vida, para trabajar en esta compañía; fui
“criada” para creer que el compromiso hacia la compañía está primero.

El hecho de que aún estuviera evaluando romper la palabra dada a mi mejor amiga, me hacía
preguntar si mi perspectiva se había deformado en los últimos dos años. Podía imaginar situaciones
en las que definitivamente habría roto mi palabra a un amigo, con el objeto de hacer “lo correcto”,
pero todas esas situaciones implicaban salvar a otra persona de un daño físico y no de uno
económico. Esta situación no parecía tener una solución fácil. Había solamente pocas opciones.
Desafortunadamente Lori era sumamente reacia a informarle a su grupo que me había contado la
situación de Universal y me suplicó que mantuviera mi promesa. Siempre habíamos cuidado en el
pasado de no compartir información confidencial, a fin de evitar situaciones como ésta.

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