TEMARIO
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Importan
del control
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este copitule, usted deberd ser capar de
OnNOUAWHN =
Definir el control organiro:
une funcién clave de ta adm
nal y explicar por qué es
Describir los diferencias de enfoque del control; por ejemplo,
el control por retroalimentacisn onticipada, cl contro!
concurrente y el control por retroalimentacion.
Explicar los cuatro pasos del proceso de control.
Explicar el uso de los estodos financieros, del anélisi
Financiere y de la presupuestacién como controles
‘edministrativos.
Contrastar el control burocratico y el de descentralizacién.
Describir el concepto de la administracién de la calidad total
¥ sus principales técnicas.
Identificar las tendencias actuales del control fina!
¥ explicar su impacto en las organizaciones.
Explicar el valor de lo edministracién de libros abiertos
y el marcador equilibrado como nuevos métodos de control
en el nuevo lugar de trabajo. Rat
kelo parc
1 Samaritan Mt et
apr te 200 med "
alistas. Peto el neve equ - ;
una crisis, UL cent fas en 14 dh
Jas ultimos 15 aos, ¥ se preve qui a
petderd $5.6 millones Peor sun ta hemerrngia
permanente ha ido minando sus reservas fin
cicras, impidiendole comprar nueva teenobogea
yaumentar los sucldos, Frustradas y eamsadhes
ociar pars obtener aumentos y mejorar
el equipo obsoleto, casi 300 enfermeras tee
nicos se pusieron en huelga:dijeron que reat
danan Labores cuando se atendicea sit pliego
Petitorio, AT estudiar los problemas det Sarr Cor na nue Hosa de ono!
exponracers bs enpleades de
pir! bose porno ans
Ipedninsroccn y 0 fs deosiones
nig plows de eemonzockn
yreonbo! mre de Honeywell on
Foes, Gs decisions del peronel
sobre ef cond de cold redjren
los ncces de defects un 70%,
ic iovertris enum 48% y el Rompe
Ge espera de os cles en un
[ponedic de 7 por cen,
‘control organizacional
Proceso sitemstico eon que
los eiecavos regulon los ocvidades
oro hoceros comptes con
los expecativesexblecidas
nls planes, en ls chit
{yen lot nomen de devmpeto
CAPLTU LE 20 Angora de col
EL control es un aspecto importantisimo que todos los ejeeutives enfiemtan en fy
onganizacién moderna, Ei el Samaritan Medical Center necesitan hallar otras f
ras de reducir los costos, de mejorar el espinit de grupe y de elevar Ia producti
vidad, pues de lo contrario el centro no sobrevivts, Ottis onganizaciones enearay
desalos similares: mejorar el servicio al cliente, reducir en To posible el tiempo de
reabastecimiento de mercancia las tiendas, esti los pasos Neeesatios para
procesar un pedido por Internet afinar los procedtimicntos de entrega de paque
tesen 24 horas, El control —incluide el de calidad—ineide, asimismno, en la pro.
ductividad de las oficnas elimina los euellos de hotel y aminora los errores del
Papeleo. Ademas, toda organizacion requere sistemas bisicos para asignar los re.
cursos financieros, desarollar los recursos humans, analizar el desempento fina.
cero y evaluar la rentabilidad global
En este capitulo se explican los mecanismos basicos con que se controla la or-
ganizacion, Comienza resumiendo Ia estructtra y los objetivos fundamentales,
el proceso de control. Después se trata del desempeno financicro, entee otras,
‘cosas el uso de los presupuestos y de los estados financieros. En las secciones si-
{uientes se exarnina la cambiantefilosofia del control, el enfoque moderno de la
administracion de la calidad total y las tendencias actuales como la certificacién
180 9000, el valor agregado, el sistema de valor agregado del mercado y el cos-
teo basado en actividades. El capitulo termina con tina ojeada al control en el
nuevo lugar de trabajo como la administracion de libros abiertos y el marcador
equilibrado,
En un ealuroso dia de 1999, inici la peor crisis de Coca-Cola en 113 aos de his-
toria: cientos de clientes europeos se enfermaron después de beber productos
mal olientes”. El hecho de que las embotelladoras Antwerp, de Belgica, y Dun-
kirk, de Francia, no implantaran los procedimientos de control de calidad puso a
|a compadia en un apricto del que todavia trata de recobrarse. Se retraron 14 mi-
Hones de latas y botellas en cinco paises europeos; la pesadilla de relaciones pit-
blicas duro meses. La ausencia de un buen control puede perjudicar seriamente
ta salud financiera de la empresa y amenazar su futuro, como vimos ene! caso del
Samaritan Medical Center. He aqui otro ejemplo: la parte correspondiente a
Chrysler de DaimlerChrysler todavia lucha por tecuperarse de los problemas fi-
nancicros debido a mecanismos inadecuados de control tras la fusion con Daim-
ler Benz, de Alemani 2
En un anticulo clasico dedicado a la funcién
de control, Douglas S. Sherwin resume éste en los siguientes términos: “Lo esen-
cial del control es una accion que ajuste las operaciones a estindares preestable-
cidos y su base es la informacion que dominan los ejecutivos”.? Por tanto, no
pdr controlarse bien una empresa sin informacion referente a los estandares de
desempeno y al desempeno real, lo mismo que a las medidas con que corrigen
las desviaciones. Los ejecutivos deciden que informacién es esencial, como Ia ob-
tendran (y compartirin con los subordinados) y cémo responderan a ella, Es in-
dispensable contar con los datos correctos. Los ejecutivos deciden qué
estindares, criterios y medidas se necesitan para vigilar y controlar debidamente
la organizacion, para instalar sistemas con los cuales recabar informacion. Por
cjemplo, una medida importante del equipo de baloncesto Portland Trail Blazers
¢s la compra de boletos para toda la temporada, que reduce su dependencia de la
venta de boletos en taquilla que requiere mds empleados.* Una cuestion aetual de Comercio electrénico
© Como les empresas da Internat raban i un sitio Web esti
Qhoiio buenos toshodox® Ho ws dil aariqine einen
pesonas lo vito ni einlospginns contemplan Paro mn na
rods que el primar paso para determina si exin compli
Jose los metas. Los ejpetivon buwzan olanaamants Ing mad
dos que les permiton evluar el devempain dela compat y
Compororle con el de oos. Aunque varias recuren a diversas
Sredidas y criterios, algunos elementos comunes del comercin
lectrénico empiozon 0 surgi
+ Alcance. Indica ol nimero de cliantes polenciales, 0 sea
‘Gl porcentaje de la oudiencia posible ola que puede lle
{gor un sitio Web, Muchos compadias siguen ysanda
Sciertos como lo medida primatia del éxito do un silo,
pero e30 medida ha evolucionado, Usvorios axidvas de
Fignon visas hobilvoles. Usvorios snicos son personas
que no repiten la visit,
«+ Apego. Se ha wielo una de las medidas més importantes del
comercio slecrénico porque mide lo clencion que recibe el
Siio con al iempo. He equi uno Kérmule pore caeulro:
‘Apege = alcance tote de tomate “por” Frecuencia “por”
durocion
‘to Rirmula significa que se tiene en cventa la ovdiencia
‘general ftol de clienies polenccles, la frecuencia con que
regresan ol iio el tiempo que duran en
Actualizacion profesional
= Coneersién Incien al mamanto en que un chiente
fierva su axistencien @ un seminaries suneribe cy un brolein,
Jet El cathy ror commenti wt um mans pam on foreiaes ex.
eens, us inchen ritinte, dinera) se invari guste: ine une
penore compre lax companion tambvan veilary ky taser cn
Cenvericin ln rarén de campretlorms y visitors) el tamney,
fo promedo da lox peludos
+ Paienciin Lon comparion ciarnn qua al publice
ina y ofa one, de hi la importance cle comecer
Zid da chenins. El siho da subatta por internat o-Bery, tres
ura gran mia de retmneciin, poregum algunos tmarmscn vases
seers ol ito para comprar mercancics 7 wenebortey
Las empresos de conercio slacirénian realiain muchas Gfrcs;
medidas Poco 9 porn vm desrrallan harramientrs uu lms pon
irien medit. guar y controlar mayor al comercic al
Por ejemplo, las herrormentas owen sadn de almacenament
de minado de datos permiten hacer remsianes on varias ek
irantiones pore qun lon gerentes organ ner ida mes clones cy
[b octnidod de los cents, recuzcam lot cotos y mensincnn ly
ficencia
RURNTES Se Snr, “bing Hentcs Cont mene? cv 2 he
Fao on Cate, Coren Mov te Monee Sache” fn?
Bron fon Rn gar, Th Edo hn Prin
Loh, 162190, 7 Teoran M Ormpet “hy Bown
200. 2800
Interés para muchos ejecutivos es como encontrar medidas utiles para el comer-
cio electronico, segtin se comenta en el recuadro “Actualizacion profesional”
después de la venta de automo
rnutevas se inspeccionan y se seleeciona ri
rantizar una buena calidad y transacciones redituables
wrosamente a la fuerza de venta para ga
un antes de que se efectue
ta venta, Vigilar como los vendedores interactuan con los clientes sera considerado
‘un control durante la transaccion, Contar los automoviles nuevos vendidos al mes
© telefor
car a los compradores para saber si estin contentos con la adquisicion se-
ria un control despues de eliza la venta, Estos ues tipos de contzol —eontrol an-
ticipado, control concurrente y retroalimentacién— se describen graticamente en la
figura 20.1 , oe rent nS gy
CAPITULO: 20. — Importania tt
20.1.
Enfogu
Moaue del control ergonisecional
p Contal coneurenies |
Roe
Ejemplos
s'Analiza los ventas por
* Pracbos de osiecién antes de
+ Inspeccionar mo
"Cultura de odoptocién
+ Administocién de la calidod
total
+ Autocontol del personal
aa :
Geren
smgleodo
inspacein final dela calidad
pdvodlog Eneveste a clenes
+ Contrator silo grodvedos
Universtorios
control enticipade
Contra que se canta en ls recursos
hhumancs, materoles y fnoncieros
{que Mayen hacia lo organizacién;
llamado tombién contol prliminar
1 preventivo
Este tipo de controles son evidentes al seleceionar y contratar personal. Las em-
presas tratan de aumentar la probabilidad de que los empleados den un buen ren-
dimiento; para ello definen las habilidades requcridas, aplican pruebas y otros
rmetodos de seleccidn para contratar a quienes las poscan. Muchas realizan ademis
prucbas de drogadiccion para cerciorarse de que los candidatos o los empleados
puedan trabajar sin riesgo y con eficacia. Otro tipo de control anticipado consiste
en identificar y manejar los riesgos. Por ejemplo, los bancos acostumbran exigir
gran cantidad de documentos antes de aprobar préstamos cuantiosos. Los grandes
despachos contables ofrecen valor a sus clientes, al ayudarles a descubrir los ries-
gos que sin saberlo 0 a sabiendas han aceptado, en vez de limitarse a evaluar el de
sempeno financiero después de los hechos *
control concurrente Se llama control concurrente al qui
CSatrol que consist en vill los
SGhidodes actuoles para osegurarse
Ge que correspondan o las norms
Evahia las acti
wuales, recurre a estandares del desempeno e incluye reglas y normas para
Flas tarcas y la conducta de los empleados.
En muchas operaciones de manufactura se utilizan aparatos que miden si los
‘productos fabricados cumplen con las normas de calidad, Los empleados vigilan las
LT OL
iat 637
medidas; si ven que no ge g MMe decom pur resginemtacton
ellos miso 0 Le indican alent BS Roem ny
lola acrecientan fag pa etetBAo que jan £? 8 Area, hacen La core
role i ES posibiidadee ye 8 pe hacen la eortecion
de las cajas regi 0 Bealls,
National y Covenant se sirven fc
camiones y determin, 7
el cong IEMA. Te atanes dea te
Sunglass Hut y on
2 Vigae
oho. Lay
le Las eaje
empresas 88 cajeras en el em
1as compan ness Hanspont
ado de Wadoras para
Ot10s controles concurer entregass PAE MHE34 a posicon de sus
Heados. Las n eT inchuyen te
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tiendo de valores y
PACES 0 pry la condueta de
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Aetudes peru 5 OncuTenie sepa
Llamado tambien control postaccion
ee elo amoresa: Farad
nent oh powvectin ©
ta nspectie i ejemplo en el depar
I Elec fn etbaustva de un refeigerador en la plan
Repasan los informes de ls cairn Se™PERO de la escuela cada dos ats
ctcones de lose
dices de desercin y de asistencia. El estado prenea :o mismo que los in
ciemtes y contrata consultores para que celsion oi sScucas de indices cre~
decrecientes.7 olaboren con las que tienen Indices
‘Ademds de producir bienes
obtener ulidadese inchs armors ali as empresas necesian
es un tipo de este control porque los dire
los limites presupuestarios y hacen los ajustesperinemren ee
Coa
En todos los sistemas de control bien disefad
a en disefados se usa la retroalimentacion para
saber si el desempeno se ajusia alas normasestableciae, En la presente secciOn
estucdiaremos los pasos principales del modelo de control por retoalimentacion ¥
Tuego Ia manera en que se aplica ala presupuestacion,
Los ejecutivos crean sistemas de control que se componen de los cuatro pasos cla
ve de la figura 20.2: etablecer nonnas, medirel desempeno, compara el desempe-
fo con las normas y efectuar las correcciones necesaras
direc-
tivo:
La nor-
‘ma podria consistir en “reducir la tasa de rechazos de 15 a 3%", “acrecentar en 7%
cl rendimiento sobre la inversién” 0 “disminuir los aceidentes a uno por cada
100,000 horas de trabajo”
Los directivos habran de cvaluar rigurosamente lo que van a medi y como lo
definiran. Especialmente cuando ls organizacisn premiara el cumplimiento de las 1 cont
portance
eh atlruve aa
Figure 99.2
‘Modelo de control por
tetroolimentacién Retroalimentacién
salon nrmes Ais dvenpeo
3 Fa Campero 4 Import medidas
Ea | (Pee ee ee
mcs es || cae ee be ernest sk [| eontarrmat_| yaSde
siesodeeade
1
Retroalimentacién, 14. No hacer nada © |
dr reforzamiento
Len
ide tes que contribuyan a Ia estrategia glo-
nclaridad y exactitud, de modo que
normas, éstas deberan reflejar las activi
ierminen si estén cumpliendo con
bal en forma significativa. Han de definirse co!
tanto los ejecutivos como los subordinados det
las expectativas.
Cbligados o abondonar 518 ofcinas
fone! World Finoncal Center por los
Socesos ndgicas del 11 de septier
bre de 2001, 1,500 empleados de
lehman Brothers continuaron
trobojando en ls oficinos temperoles
Insolador en Sheraton Hotel en lo
sccciin del conto de lo ciudad do
[Nuova York os equips rabojabor
fen fs igores mat impensodos: en
[a fotograia vores of Financia)
Irattaons Group enol obby del
hotel. Les banquere y los onalstos
de invesigacian vabajabon en
‘vores adaplados de los husspedes.
En todo ese tiempo los empleados
‘conservoran eae inact #0 norma
‘ertoblocida de detempero, En lo
‘primera semana en que to reobrieren
os mercodbs, les analisios
‘enregaron 200 invesigaciones,
981 @! 90% del valumen normal Mold deco porta
norms fijadlas en el primer paso del proceso de control Por ejemplo stun oh
tivo es acrecentar las ventas, se requiere un medio de determinary pesentar ly
estatisticas de ventas. Si lx empresa exenta eon medidas apropialas, la teviiig
petisiica de los reports les ayuda a los ejecutivos a saber si se estin hacendy
bien las cosas
Fw la generalidad de las companias, ln ejec
te en medidas cuamtitativas, Recorren kx empresa para ver como marcha sabre
os no se hasan excisivamen,
toto tratanclase de objetivos coma mejorar la participacion y el aprendisje dl
personal. Deben abservar por st mismos, silos empleados participan en I
ima de decisiones y si tienen oportunidad de acrecentar el canociiest de
compartislo
do las ejecutivos leen ls informes de computadora o recorten [a plant, se dan
cuenta si cl desempetio cumple con las norms, si as superao sols kana,
Por lo regular los informes simplifican las comparaciones pues colocan ls esti
dates de desempenio deseado en un periodo determinado al lado det desempeo
real en ese mismo periodo y calculan la varianca, es decir, la dilerenca emt cae
da cantidad y la norma respectiva, Los ejecutivos se centran en la sarancia com
cl proposito de corregr lo que requiere mas tencién
‘Cuando el desempena se aparta de una norma, los ejecutivns deben interpre
tar Ia desviacion, Se espera que profundicen hasta halla la cats del problems
Si el objetivo de ventas es aumentar ls visitas en 10% y si un representane
Jogré un incremento de 8%, gpor qué no alcanz6 el objetivo? He aqui algunas
causas probables: quizé cerraron varios negocios en su ruta, os competidores
asignaron mds vendedores al rea o necesita capacitacion para hacer mas produc.
tivas sus visitas
Un control efca:incluye el juciosehje-
‘vo y discusiones com los empleados, ast como un anlisis objetivo de los datos dt
desempei.
ee cl enfoque tradicional arriba EE sjecitan su autoridad formal para
realizarlos, Alientan a los subordinadas para que pongan mas empebo, prs gue
rediseften el proceso de produccién o los liquiden. En cambio, en el contol pre
Licipativo colaboran com ellos para determinar las medidas correcuvas que se
quieran
rnbian ls Eto
comtingentes «ue inciden en el desempeno organisacional, las normas ta
ban ser modificadas para haceeas realists yofecer motivaeion permanente a
personal
Los ejecutivas querrin suminisrar reforzamiento positive euando el desempe.
fo cumple o supera los objetivos. Prema al departmente que ls log 0 li
tana sus mientbros por uo ta}.
‘buen rendlinsento con tal de tomar meas coreectivas en ates. TNT UK, compa
ia inglesa de entregn inmeiaay de logstia,consttuye un bacs ejempla dl ro
elo de control por riroalinentacion
bien lech. No deben ignora a los que dan un
FI Los sistemas edministrtivos computarizadas de
torean el desempeio con tona regularidad y do
rot de esta cdmpafia mon INT UK
le que en todo momento ls Mpllwwrw-INT.com 660
sel
van
iecutivos conocen los problemas actuales y el personel cuenta con la informe,
isn necesoria pora comregitlos los directivos establecen los objetivos. dey |
desempefo cade aiio y definen rigurosamente lo que significa el servicio de cq,
Nido en todos los aspectos, dando al personal directrices que especifican cémo
acer las mejoras. |
Una medida importante es la salisfaccién del cliente, Cuando las compaiias dq |
entrega miden la satisfaccién, tan sélo se fijan si los paquetes fueron entregados a
tiempo, pues suponen que el cliente esté contento cuando se cumple con osta ny. |
mo. No asi TNT que vigila todos los aspectos de sv servicio. En una encuesta big, |
‘val con que se mide la satisfaccién, se pregunta o 4,000 clientes seleccionados af |
‘azar que clasifiquen los principales atributos de la entrega (conficbilidad, precio, |
profesionalismo del personel, gama de servicios, et.) por orden de imporiancia y |
ue califiquen el desempefio de la compoiia en cada uno de ellos. Después
resultados se comporan con las norms.
Lejos de sentirse limitodos por medidas ton estrictas, los empleados se sienten yi,
gorizados y motivados pora cumplirlas. Una razén es que los directives procuran
Que los estadisticas no impidon atender las necesidades del personal y ayudorle «
alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, Alan Jones —director general de TNT—, mos, |
vo @ los conductores de las comionetas con llamodas telefénicas o notas de falc
tacién cuondo cumplen © superan les normas. Y los colificociones bojas no
Producen un regafo, sino una nota de aliento al equipo para que no se desonime
¥ colabore con los superiores a fin de determinar las acciones correctivas. Come,
sefiala Jones, sin los datos que oportan los sistemas computarizados no pod;
cer ese nivel de retroalimentacién a sus subslernos.©
El control
ofe-
Como medio de control, los presupuestos son informes que contienen los gas-
tos planeados y reales de efectivos, los actives, las materias primas, los sueldos y
otros recursos. Ademas, suelen incluir Ia variancia entre lo presupucstado y las can-
tidades asignadas a cada area,
Se fijan presupuestos a las divisiones o departamentos sin importar su tama-
Una oficina de ventas
centro de responsabilidad ic electrodomesticos con tres personas en Watcriown, Nueva York, ¢s un centro
Unidod bejo la supervsién de ura de responsabilidad, lo mismo que un departamento de control de calidad, un
persona que es responsable delos
}
oe lepartamento de marketing y una planta de refrigeradores de General Electric,
Los altos
irectivos lo utilizan para toda la compania, los gerentes de nivel medio se con-
n su departamento o division, Los directores del presupuesto general-
presupuesto de gost
mente incluyen el de gastos, el de ingresos, el de efectivo y el de capital
Presupuesto qve describe ls gastos Puede mostrar todos los tipos de gastos
Brovistos y reales do un centro ‘© concentrarse en una categoria, digamos materiales o investigacién y desarrollo.
de rerponsobilidedes. enna aii
Cuando los gastos reales superan a lo presupuestado, la diferencia indica la necesi-
dad de averiguar si hay un problema y de tomar las medidas correctivas pertinen-
tes, Puede deberse a Ia ineficiencia; los gastos pueden ser mayores porque las ventas Motes ecole
ceveeen mats ripidamente de lo previsto, Por el contrarian los gastos menores del pre
faa norms, ent ells el nie deseado de venta ase serene ambos 250"
{1 presupuest de gastos served para identical neces de muss iestisnco
pera si qe Bs sus
_Presupuesto de ingress, Inclaye Tos ingresos preists y cae, En tere
nos generale, [0s ingresos por dehajo del presupuestnindican la necesidad din
‘estigat cf problema para determinar si es pasible acrecentarlos, Em cambio, Ios
gnayares acl presupuesto exigen investigar st pueden abtenerse los eecursos HCE
saris a fin de atender una demanda de productos mas alia de fo previsto, Emton-
ces los directives formulan planes de accién para corregir la vatiancls
(CPREDRURBSTARTRICHLD en ny tn dso sees
de moneda a fin de garantizar que se disponga de suficiente efective para cumphir
con los compromises. Mucstra el nivel de fondos que Nuye por la empresa, ast CO-
tno la indole de Tos desembolsos de efectivo. St indica que la companta tiene ris
efectivo del necesario para satisfacer sus necesidacles a caro plazo, podra invertir
tl exceso y devengar imereses Por el contrario, bers obtener un préstamo em
efcetivo para cubrir la némina, si muestra que al final de la semana erogart
$20,000 por este concepto y que sdlo tiene $10,000 en el banco.
GCPRRGPURTBARTESBHAR!. tscuye as inversiones planeadas en aetivos co
‘mo edificios, maquinaria pesada y sistemas complejos de tecnologia de la infor
‘macién que a menudo se aplican a gastos durante mas de un ati. No solo
repercute profundamente en los gastos futuros, sino que ademas st fin,
hacer crecer las utilidades. Por tanto, se requiere planear su impacto ©;
jo de efectivo y en la rentabilidad, El control exige no sélo vigilar el monto de
Tos gastos de capita, sino evaluat si se cumplen las suposiciones referentes al
rendimiento sobre la inversién. Los directivos deberin evaluar si conviene
mantener la inversion en algunos proyectos y tambien si sus procedimientos
para tomar decisiones de este tipo
Son adecuadas, Algunas compa-
‘alas, entre ellas Boeing, Merck
Shell, United Technologies y
Whirlpool juzgan los proyectos de
capital en varias etapas para deci-
dir si corresponden todavia ala es-
trategia corporativa 1°
La presupuestacign es parte
importante de la planeacion y del
control. Muchas empresas tadicio-
rales utilizan [a presupuestacion
arriba abajo: pricticamente a los
gerentes de nivel medio se les
Tas eantidades presupuestadas para
el ano siguiente." Ellos fijan los
objetivos del presupuesto departs
mental teniendo en cuenta los in-
gresos y gastos especificados por
los altos directives, Aunque esta
modalidad ofrece ciertas ventajas.
a ratz del movimiento de facutaral
presupuesto de copital
Croveciorén ao largo de ks cto
presupuestacién arribo abajo
2 por fa ala gerencia,
les emprendedores, fo mame que fas
groves corporecione), se srwan de
Keedos opaloncados pars finanerar
fenpreve. Joshua Silver, profevor do
ea on lo Unierscad im Catone,
recesta $8 milone sree
Comerciohzar 1% lentes, qin on
primevas de grad en
unde. A vn precio acenat de $10
por per, podtion 307
ors uno sexta parte oi
frundio! quo hene male vi
fe punda pogar anteaja: oy CAPITULO 20. Imporoniadl cote
Presupuestacién absjo arriba personal, de que participe y aprenda muchas empresas empieza a adoptar la
Proceso en que los gerenits de nivel © presupuestacién abajo arriba, proceso cn que los gerentes de nivel bajo pre-
bojo presupueston las necesidodes vén las necesidades de recursos de su departamento y las presentan a los altos
tee areas :
Fe or dres -Aeeivos paras aprobacin.!
pporo sv oprobacién.
ey Lodss las organtzaciones es necesario vigilar su desempeo financiero. No s6lo
Fralendaees ae etOs indican st se cuenta con slidasbass, sino queademis son
Sadores utiles de otros problemas. Por ejemplo, una disminucidn de las ventas
juede indicar problemas r
Tafacrza de vennee cint A los productos, del servicio al cliente o de eficiencia de
Estados financieros
ola
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Estado Fence de fo compotia
del posivo en
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‘ot TEAS Fottcipocin ae, "8° plaza —r 5 600.0%
Accones cgga Stes
So tei, sao 00 Comte yranies
Saturo lejano). La propiedad de participacion es la diferencia entre el activo y el pa
svorepresent el cpa comabe dea companiaemaciones¥€0 utilidades rete-
Elestado de ingresos, lamado a veces estado de perdidas y ganancias, resume el estado de ngrents, |,
desempeno financiero durante un periodo, generalmente un afo, En la figura 20.4 todo ave marry © oT,
se observa un ejemplo de estado. Algunas compantas lo calculan tres veces al ao OL a dn pcs
para comprobar si estin alanzando el objeto de ventas y utlidades. Este documen- —y gonancis
to incluye los ingresos provenientes de todas las fuentes y resta los gastos (costo de
los bienes, intereses, impuestos y depreciacién). La tiltima linea contiene el ingreso
‘eto —utilidad o pérdida— del periodo.
El dueno de Aahst, cadena de especialidades en California, utiliz6 el estado de
ingresos para descubrir que las ventas y las ganancias iban disminuyendo mucho
en los meses de verano." De inmediato evalud las actividades y cerro dos tiendas
que perdian dinero. También introdujo un programa de capacitacion para enseftar
a1Jos empleados a incrementar las ventas y reducir los costos para elevar el ingre
so neto. En este caso se aplica el modelo de control descrito en la seccién anterior
se comienza estbleciendo los objetivos, se mide después el desempeno y final
‘mente se toman medidas correctivas tendientes a mejorar el desempeno y lograr
los objetivos,
Andlisis financiero: interpretacion de las cifras
Es preciso que los ejecutivos sepan evaluar los informes financieros donde se com-
para el desempefio desu empresa con datos anteriores o con las normas de la in-
dustria. La comparacion les permite saber si su empresa esti mejorando y si es
competitva con ots dela industria, El andlisis mis comun se centra en razones, FiQUT® DQ) 4
Estado de egresos
Carre
Cece
CR rE ee ose caer)
Vents beats $3,100,000
Vertes menos develuiones 200,000
esis nets $2,900,000
‘Manos goes costo de bienes vendidos:
Cost de beresvendidos 2,110,000
Doprocacién 60,000
Gosios de veios 200,000
Gases edninisatvos 90,000 __ 2,460,000
Uildod operotive 440,000
(Ores ingress 20,000
Ingreso bru 490,000
‘Menos pago deintceses 80,000
Ingree ones do impvestos 380,000
Menosimpuesos 165,000
Ingreso rato
$_215,000 roxén de
Fern nanciea que indica lo
copozided de lo empresa poro
ump se ablgaciones ccvolet
de devdo,
raxén de actividad
Rorén financlera que mide!
dempar interne defo erpreno
‘especie de los ccvidades
principales defridos por
fos directives.
raxén de rentobiided
Rozéa fnonlera que descbe
lo ilidedes de lo empresa o
Poth de una hente de vided
{por ejemplo, ves 0 oxo tt,
Figura 20.5
Rozones financieras
CAPLTULO 20 porta del contol
estadisticas que expresan la relacién entre los indicadores del desemperio: wtilida.
des activo, ventas ¢ inventario, Las razones se represenian con una fraccién o pro.
porcién; en la figura 20.5 se resumen algunas que miden la liquide y actividad de
Ja empresa, su rentabilidad y apalancamicnto, Son algunas de las mas Freewentes,
pero se usan muchas otras. Los directivos deciden cuidles indlican las relaciones mas
importantes de su empresa
Razones de liquidez. Indican la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones actuales de deuda. Por cjemplo, la razon circulante (activo circulante
dividido entee pasivo citculante) indica si se euenta con sulficiente activo para con:
vertirlo en cfectivo y pagar deudas. Si una compaiia hipotética, Oceanogra.
pics, Inc. tiene un activo circulante de $600,000 y un pasivo circulante de
'$250,000, la razon circulante sera 2.4; es decir, dispone de fondos suficientes para
Tiquidar inmediatamente su deudas 24 veces. Generalmente esta raz6n se juaga un
tmargen satisfactorio de seguridad,
Razones de actividad, Miden cl desempeno interno en relacién con las activi-
dades fundamentales definidas por los directivos. Por ejemplo, la rotacion de inven-
tario se calcula dividiendo las ventas totales entre las existencias promedio. E:
razones indican cuantas veces el inventario se usa para alcanzar cl presupuesto de
ventas. Se perderd dinero en caso de que las existencias no se muevan durante mu-
cho tiempo, Dell Computer Corporation ha conseguido una ventaja estratégica al
teducir al minimo los costos de inventario. Fabrica computadoras por pedido, usan-
do un inventario de piezas de cuatro dias. Genera una mayor rotacién de inventa-
rio al dividir las ventas anuales entre existencias pequenas."* Otro tipo de razén de
actividad, la razén de conversidn, son los pedidos de compra divididos entre las pre-
‘guntas de los clientes. Indica la efieacia con que la companta transforma las pregun-
tas en ventas
Razones de rentabilidad. Los gerentcs analizan las utilidades al estudiar es-
tas razones, que muesiran las utilidades rlativas a una fuente de ingresos, digamos
¢lactivo oe pasiv, Una razon importante es el margen de uilidad sobre ventas, que
se calla como el ingreso neto dvidido entre las ventas. El margen bruto es la uti-
lidsdbruta (antes de impuestos) dividida entre la ventas totales. Como se comen-
ta en cl recuadro “Lo mas reciente de Internet”, Tesco.com —tienda inglesa de
comestibles en linea— est prosperando, mientras que en Estados Unidos Webvan
fracas, porque os ejecutivs de Tesco se concentraron en la rentabilidad en vee de
Adoptar el modelo de “erece ahora y deja las uilidades para despues" de muchas
de las primeras compaias de Internet
tazones de liquide,
Razén del cculonte Activo erculante/Pasivo cireulante
Rarones de artividades
Rolacén de inventrio ‘Yentosloales/Inventario promedio
Roxin de conversion Pedidos de compee/Pregunias de clientes
Razones de rentabilided
Margen de uilidad sobre verios Ingreso neto/Ventas
Morgen bre Ingreso bruto/Ventos
Rendiminto sre activo Ingreso neto/ Activ tot!
(ROA, po us silat on inglés}
Razones de apalancamiento
Razin de devdo Deoda totol/Actve total
i |
|
]
Sabena
‘wando Tesco —laprineipl codeno inglesa de supermer.
. Ioerne, le prin
ppol preocupacién de los directivos fue gorantizor la
tentobiided. Tesco implants rigidos contoesFinancleros des.
de inicio iroduciendo el negocio de Internet a part de sus
fiendas de eamesibles. dearon y petfeccionaron la féemulos
durant aos, con una adminisracin lenta y bosada en loz
clos quo eho valid el vo de la iendas més grande ext
tosa del mundo en linea
Lea idea de creor una veri leckénica del ito reporter de
lo décoda de 1950 parecia simple, pero ls detalesresultaron
més dfs pra muchas codenas de comesbes como Webvon
de Etodes Unidos so empresa habia endo que crear su nego
Go comenzando prétzamere de cero, pues vo que inverfr en
cedficis rus en irosrcra. Ademés, concent deme
sid enc recinieno pio y muy poco en el contra rancie~
10. El dograna enexo en la sien clunna compara los
cstodosfoonieressimpiicados de Tesco com y de Webvan.
Tesco.com two una venioja inrinseca por ser Filial de uno
‘gron empres; x0 le pemits opoyarse en lo compaiia mo-
triz, opolncor su marco, sus proveedores, su publicidad y su
bose de cents. Comenzé ofeciendo entregas de una sola
tienda, extediendo gradvalmente su servicio @ otras éreas.
\Weban intents hacer demasiado en muy poco tiempo: queria
entrar en 24 mercodos de Eslodos Unidos en un plazo de tres
fs. Pora ello hno que consuir dos docenas de olmacenes
‘utomatizados de dsribcin de alimentos, con un costo opro-
‘mado de $35 miles coda uno, Luego de constr 6lo tes,
$US ingreios comenzocon a enpeorar eda vez més hasta que
se decoréen quiet en julio de 2001. Sin proveedéres i una
Comat financiers
Lo mas reciente de Internct
$123.25, |
Coste de abarrotes $85.66 1
res cos dela fonda 5 15.18
Mortonony
join $567 |
tecoleccién y entrega. 31780 |
Mas: ~ |
Esipendio do erkega sz |
Gonenca neta iperdida) $21 (89208) |
bose de clientes, los costos fijos pronto devoraron las utile
des. En cambio, Teseo.com no consiyé nada, sino que 1omS
los bienes de los estontes de los supermercados exstones. De
32 modo mantuwo bajo los costos de arranque: gasté apenas
$58 millones en su operacién de Internet durante los otra pi
eros aftos. Nétese que, en el estado de ingrasos, el costo od
ministrative y de marketing por pedido es sélo $5.67, mientras
‘que Webvan tenia un costo de $133.04 por pedido.
Tesco ejercié un control esricio sobre los costos operativos
revisé los cifras una y otra vez pora osequrarve de que estaba
cn la direccién correcta. De exe mado lentamente fue exter:
dliendo el servicio de Internet a més de una tercera porte de sus
£690 supermercados de Inglaterra, poniéndlos ol aleance de!
191% de la poblacién. Pronestica ingresos de més de $2200
rrillones en 2004, con uitildodes netas de casi $200 millones.
FUENTE: Andy Reisordh, “lanco Bats Sollond Win ig, Bien Weak is
(de chive de 2001), €226-8092,
(Otra medida de rentabilidad es el rendimiento sobre el activo total (ROA), porcen=
taje que representa lo que la compania gana con su activo y
el ingreso neto dividido cntre el activo total. Es un parimetro
Fa comparar con otras oportunidades de inversion la capaci
para generar ganancias. En otra palabras, deber ser capaz de
oa a rndria invirtiendo el mismo
ae ap para consteuccion ¥
ae sana Eablece norms de ROA
activo para operar el negocio que lo que obte!
el banco, Caterpillar Ine., compania que prod
neria, lo utiliza como medida principal del desemps
para todas sus Areas de negocios y mediante
los problemas, la eficiencia con que opeta y
terpillar ha obtenido rendimientos de dos ai
rendimiento sobre activo total.!®
apalancamient
Razones de apalancamiento. E! a
Ainanciamiento con dinero prestado. La compat
sus activos produzcan mis de lo que podrian sin 3
‘miento excesivo puede poner en peligro Ia supe
las variancias de I
‘esté aprovechando sus
tos desde que empez6
0 desi
ie utilizarlo para hacer
yyuda, Sin embargo.
rvivencia de Ia em
que se calcula como
de gran utilidad pa-
idad de Ia compania
ganar mas usando el
monto en.
las normas identifi
‘actives. Ca-
a wtilizar el
1a las actividades de
‘un apalanca-
ipresa ¢ impedi
|
|
|
| i SE
CAPITULO 20 Importancia det contmt
le pagar Ia deuda, Por eso os ejecutivo vigilan estrechamente fa razon de dewda —
deuda tal dividida entre activo total— pues quieren asegurarse de que no stipere wn
nivel considerado aceptable, Para los prestamistas una compania con una razén de
deuda mayor de 1.0 serd un riesgo excesivo.
La actitud de los ejecutivas ante el control ha ido cambiando en muichas de las em.
presas modernas, Obligadas por la transicidn a la participacion y a la facultacion,
(empowerment) de los empleados, muchas emmpiczan a sustituir el proceso buroerd.
tico por el descentralizado, Atnbos representan distintas filosofias de Ia cultura cor-
porativa, expuesta en el eapitulo 3, En general se advierten algunos aspectos de los
dos, pero los gerentes prefieren uno w otro, segin Ia cultura de sti empresa y sus
ideas personales acerca del control.
El control burocratico consiste en vigiar al personal ¢ influir en sti conducta
mediante muchas reglas, poltias, jerarquia de autoridad, documentos escritos, sis-
tema de recompensa y otfos mecanismo formales.'* En cambio, el control descen-
tralizado se basa en valores culturales, en tradiciones, en creencias comunes y en
Ja confianza para impulsar la aceptacidn de las metas organizacionales. Los ejecuti-
vos suponen que los subordinados merecen confianza y que estén dispuestos a dar
tun buen desempetio sin muchas reglas ni una supervision rigurosa.
En la figura 20.6 se comparan los métodos burocraticos y descentralizados de
control. Los métodos burocraticos definen las reglas, las politicas y procedimien- \
tos explicitos aplicables a la conducta del personal, El control se basa en una
autoridad centralizada, una jerarquia formal y una supervision individual estre-
cha. La responsabilidad del control de calidad recae sobre los inspectores y super-
visores, no sobre los empleados. La descripcion de puestos suele ser especifica
y telacionada con la tarea; los directivos definen las normas ménimas de desem-
pefio aceptable. A cambio de cumplir con las normas, el individuo recibe premios
textrinsecos: incrementos salariales, beneficios y posiblemente promociones. Rara
vez el personal interviene en el proceso de control; la participacién se formaliza i
control burorético
Tine rego, de pica de
icc de ce, nae
Serra os mec orale,
sae nr eno conduc de os
a ony ever devempeto
control descentrolizade
Uno dela cule compraiva, de
los normos de grupo y del enfoque
tr lon mets, no 0 bs regos ni
Procedimienot, pore promover
To oceplaciéa de las metas
Control burocratico Control descentralizado |
Figure 90.6
Métodos burocréticos y
descentralizedo del control
Poco uso de reglos; se bosa en vores,
en el grupo y aulecontal, en la seleccién
yrocalzocién
Uso reglot y procedimienos detollados:
sistemas formales de control
‘Aotidod flexible, estuctura plana, po-
‘Auloridad oniba oboe, jeerqua frm, poder
der de expert, todos vigilon la calidad
de pasicié,iaspecores de contol de colidad
PUES Look my Bhord Yen
‘reco oi ee
So ered a Sone
TOG soa, F088 ton
[EGS Son €tien yh
Se erage of Cer
Seite eaoe Malin
oa
Desctipein de puetosorentadao ls oreo
‘ormas mensutcbles dfinen el desempeio
rainimo
Hincopié en premiosexbinsecos (sed, benel-
os, esots
Premios lorgados al cumplininto de ls
rnormos indviduoles de devempefo
Excovo pottcipaién formlizeda do los empleo
dos (por empl, rocedinientes de ques)
‘Cuburo corpootiva rigid; desconianza an los
rormas euurees como madi de contal
Descripcién de puestos bosada en resu-
todos hincopié en los metas a lograr
Premios inrnsecos y extrinsecos (robojo
infeesante, oportunidades de crecimiento)
Premios olrgodos a individvo y ol equipo;
Fincopi en equidod ene enpleados
‘Amplo patiipacién de los empleados en,
por ejemplo, contol de colidod, ciseno de
Sisemas y gobiemo de lo organizocién
Cuhura de odoptocién; lo cultura se recone:
c2.come un medio de unr los individvos, el
‘equipo y los metas dal contra global Adwinracion de a ald tara
mediante mecanismos como los procecimientos para atender las quejas, La cul
ura corparativa es ba ; n medio ntl de
controlar al personal y la empresa, A menudo se recurre a [4 tecnologia para re:
S€ mide cuanto tiempo hablan por telefono © cnantas teeleadas realizan en Ia
computadora
Los metodo del control huracratico eleva ta efi
Fendimiento, Muchos empleados aprecian un sistem
eso de control resulta contraprodiucente aunque muchos gerentes usen el control
burocratico con acierto, A los empleados no les gusta ie los vigilen de cerca y tal
vez traten de sabotear el sistem. Un veterano conductor de camiones expresi sit
imolestia por el monitorco electronica a un reportero del Wall Street Journal que
investigaba ta vigilancia de la ubicacion de los camiones con esos medios. Dijo
“Cada vez empeoran mas las cosas, Pronto pediran que coloquemos un chip en tos
ofdos de los conductores pata convertirlos en robots”. Agregd que a veces, para ¢
capar de la vigilancia inmisericorde, se estaciona en un pase a desnivel para tomar
tuna siesta fuera del aleance de ka vigilancia por satelite."
El control deseentralizado se basa en valores y suposiciones que casi son con.
trarios a los del control burocratico, Se usan reglas ¥ procedimientes solo cuan-
do se necesiten. Los ejecutivos optan por los objetivos y valores para controlar
Ja conducta de sus subalternos. La empresa da prioridad a la seleccion ¥ sociali-
zacion del personal para asegurarse de que posca los valores necesarios para in-
Muir en las acciones tendientes a la consecucidn de las metas. Ninguna empresa
Pucde controlar a sus empleados todo el tiempo: son la disciplina y el autocon-
{tol lo que los impulsa a alcanzar la norma en sus labores. El empowerment, una
socializacion y capacitaciones eficaces, favorecen las normas internas que gene-
ran el autocontrol,
En el control descentralizado el poder esta mas disperso y se basa tanto en co-
nocimientos y experiencia como en el puesto. La estructura corporativa es plana y
horizontal, tal como se mencion6 en el capitulo 11; la autoridad y los equipos fle-
xibles resuelven problemas y hacen mejoras. Todos intervienen constantemente en
el control de calidad. La descripcién de puestos suele basurse en resultados: se
Insiste mds en los resultados que en las tareas concretas. Los gerentes no sdlo se va~
Jen de premios extrinsecos como el sueldo, sino también de las recompensas intr
seeas de un trabajo significative y de la oportunidad de aprender y crecer. Con la
tecnologfa se faculta a los empleados y se les proporciona la informacion necesaria
para tomar buenas decisiones, para colaborar y resolver problemas, Se premia el
éxito corporativo y de equipo, lo mismo que el desempeno individual: se hace hin-
capi¢ en la igualdad de los empleacos. Estos intervienen en muchas areas: estable-
cimniento de metas, determinacion de las normas de desempeno, direccion de la
calidad y diseno de sistemas de control.
En el control descentralizacto la cultura es adaptable y los ejecutives reconocen
que la cultura contribuye a unir a los individuos, al equipo y las metas para lograr
mayor control global. Se supone que los empleados integrarin sus especialidades
para llegar a procedimientos que son mejores de los qute los ejecutivos podrian ha-
ber ideado en forma individual
La administracién de la calidad total es un enfoque que se basa en la Filosofia del
control descentralizado, Representa et esfterzo de tna organizacién por inculcar
cl control de calidad en todas las actividades a través del mejoramiento continuo,
inte rigid y para Ins ejecutivns no
ta de las empresas y
a por he:
‘General Electric ha aplicado six sigma précticamente a todos los aspectos de su
negocio: desde mejorar los productos y la satisfaccion del cliente hasta perfeccio-
nar los procesos de entrega. Con estas metodologias y medidas determiné la forma
‘optima de establecer un sistema de Web para organizar la entrega de los electrodo-
mésticos comprados en Home Depot. Ast descubrio que a los clientes les interesa-
‘ban menos asuntos como la entrega por la noche o el domingo y mds que el
personal y los instaladores fueran personas conocedoras y profesionales. Por tanto,
General Electric invirtio fuertes suas en eapacitacion y no en los costosos cam-
bios de los programas de entrega.%* Otras comparias conocidas que han instituido
programas de este tipo son Ford Motor Company, Dow Chemical, DuPont, Nokia,
Texas Instruments y Merck
isminucién del tiempo de ciclo. Los autores del libro Quality Aloned Is Not
Enough, se rliere a él como “impulsor del mejoramiento”. El tiempo de ciclo in-
dica los pasos con que se termina un proceso como impartir una clase, publicar
un libro o disefar un automévil. El pro-
grama de administracion de la calidad
total debe su éxito a la simplifcacion de
los ciclos de trabajo: derribar las barreras
centre los pasos y departamentos y elimi-
rar los pasos innecesarios. Aun cuando
‘una empresa decide no utilizar los circu-
los de calidad u otras téenicas, logrard
rejoras importantes procurando aumen-
tar Ia sensibilidad y acortando el tiempo
de las actividades. La disminucion del
tiempo de ciclo impulsa el desempeno
global y tambien la calidad.
LL Bean, Inc., firma de pedidos por
correo situada en Freeport, Maine, es lider
‘en el control del tiempo de ciclo, Los tra-
bajadores usaban diagramas de flujo para
registrar sus movimientos, descubrian los
ientos inatiles y redisenaban el
igre
ade de conto} cin calcd am 3
eno an ig rived mplocctie de
rmoior cokdad y de COM
tiempo de cielo,
(proceso dn la coment
a plants da inymcciémmoldoads ave
Delohi Automation Syitams Nar 97
Contond. Om, produce un malin do
renonacion del edie y 0
13 $14 milano on fa
ead a co
$0 cosa, 2) superintendents da plane
John Stefania ve que
Imdquina 2389 on produc:
ferminacisn rordora 15, 12 0 20
segundos y cuentas partes ba hecho
fon los dimes 15 minutos de Ia planta de Baxter Hecthcore
fen Mountoin Home, arkanson, se
les ensefis el process joponés de
‘mejoromients contin, hoizen, en
Japonés. Con e! proceso permonens
de introdvcir muchos mejoras
Pequerios, lo plonto ocerts en 84%
fl fempo de monuachre, cieinuys
a entrego punwol en més de 9%
¥ g0n6 e! presigioso Shingo Prize
for Excellence fn Monofoctring
Actualmente fe plano reolize unos
dos eventos koizen ol mes, en ve
fos ejecuves y los robowdinados
replantean los process de
[prodoccién. Los mejoros resuhantes
Chowan @ Boxter mas de $3.5
rilones ol afc. la efciencio de
produccién nocié.enlineas como
fe lineo circular de fe otogroa,
Hoce algunos ofos o los ejecutives
‘que fobvicn cparctos medics.
i
Implementacisn permanente
de muchos mejoros pequchos ©
Incrementoles en todas los reas
A
mejoromiento continve
de une emprese,
inal
mp
cArtTULo
. un sistema computarizado analiza un pedid,
atadoras, donde unos Sensores electrénicos log
viduales. Una vez empacados los pedidos, son
Teitio. Debido a mejoras como ésta, la com,
idos en dos horas después de recibidos. 2r
proceso de surtido de pedidos.
basindose en Ia zona geografica
Estos se colocan en correas transp\
reclasifican y asignan a pedidos indiv
enviados a un scrvicio de FedEx en el
ania procesa la mayor parte de los pedi
Mejoramiento continuo. En Estados Unidos los programas y los disenos in.
tensivos han sido tradicionalment el metodo preferdo de innovacién. Los direc.
tivos miden los beneficios planeados de un cambio y apoyan las ideas mas
prometedoras, Las companias japonesas, por el contrario, han conseguido éxitos
impresionantes introduciendo una serie de mejoras casi siempre pequefias. Este
into continuo, consiste en implementar per.
ee :
eae one orn cmenialn poets en toda las Seas. Ex tg
programa exitoso de la administracion de la calidad total, todos los empleados sa-
ben que deberdn contribuir iniciando cambios en sus actividades ordinarias. He
aqui la filosofia esencial: si constantemente se mejoran las cosas un poco a la vez,
ee ea era es aprncons pocica| omercina
See eee eee ab mnete procee tunieron na
Factores del éxito de la administracion
de la calidad total
‘A pesar de sus bondades, la administracion dela calidad total no siempre da resul-
tado. En particular, los principios de six sigma tal vez no sean idéneos para todos
Jos problemas; algunas companiias han invertido enorme energfa y recursos sin lo-
grar resultados satisfactorios.2* Muchos factores contingentes (incluidos en la figu-
ra 20.7) influyen en la eficacia del programa. Por ejemplo, los circulos de calidad
logran su maxima eficacia cuando los trabajos son interesantes; la participaci6n en
un citculo eleva la productividad porque permite alos asatentes integrar cus cone
cimtemtos ¥ tesolver problemas motivantes, La administracion de la calidad total
suele ser mas exitosa cuando enriquece los puestos y aumenta la ruotivacién del
Personal. Adems, la productividedtlende a incrementarse cuando los empleadon
ee fextores positives
TAG Wieck edgin nents bbe
4 Serncura al
Sopa pra chord poten ‘
+ Elmeeroniero
participan en un programa y perfecionan ls habits de resolver pro
Por tiltimo, habra mayores probailidades de que un programs cle calide de baie
nos resultados en una cultura corporativa que aprecia y estimuls cf mejoramiente
continuo como una forma de vida
________Tendencias en el control _financiera_y de. de cali. a4
Para responder a ls realidades econdmicas cambianies¥ ala competences global
muchas companias revaldan su administraciony ss process ene ells los me=
Canismos de control. He aqut algunas de las principales tendencias en el control
financieto y de la calidad: normas internscionales de calidad, sistemas de valor
econémico agregado, sistemas de valor agregada de merea y costeo has en as
actividades.
Normas internacionales de calidad
La creciente importancia dela economia global a venido a impulsar Ia administra
cion de la calidad total en Estados Unidos. Muchos paises han aceptado tin mode-
Jo universal de aseguramiento de ta calidad, 1$0 9000, una serie de normas
Internacionales referents alos sistemas de administraciin de fa calidad establec.
das en 1987 por la Organizacién Internacional de Estandartacxin v revisad
bien entrado el aio 2000. A finales de 1999, mas de 340.000 organizaciones en
150 paises, Estados Unidos entre otros, habian recibido la cerificacton para demnos-
trar su compromiso con la calidad. Europa sigue liderande ef numero total de ee
tificaciones, pero Estados Unidos acapara fas nuevas certifcaciones en los uhzmos
anos. 1SO 9000 se ha converido en el estindar oficial para evaluar y comparar bs
empresas en tna base global; un miimero creciente de companias estadounidenses
nte la preston de participar si quieren mantener su competitividad en los metca-
dos internacionales. Adems, muchas naciones y organizaciones exiger la certifca-
cién 10 9000 antes de hacer negocios con una empresa
Nuevos sistemas de control financiero
Ademds de las herramientas finarsieras tradicionales, os ©
presas empiezan a utilizar sistemas como el valor eco
agregado de mercado y el costeo basado en actividades para obtener un eficaz come
trol financiero,
ros de muchas em
omico agregado, el valor
Valor econémico agregado (EVA, por sus siglas en inglés). Cicnios
de empresas, entre ellas AT&T, Quaker Oats, Coca-Cola Company’ y Philips Petto-
Jeum Company, han establecido sistemas de medicign det valor agregado econdimi
150 9000
Conusto de nerman internacionsing
sistema de valor econémico
‘agregade (EVA)
‘Sitama de corral que mide el
Sronpdo 9 psi de es wldodes
osputs de impuesos menos
‘cosa del copie! inversido en activos
tangible volor agregade de mercado
(ava)
Sistema de corral que mide ls
festimaciones accionari de mercado
del valor de los proyecos posodos
_y previsos de inversion de copitl
costeo basado en actividades
(ase)
Sistema de coal que identiico
los actividades necesares para
ofrecer n producto y csignor los
costs correspondientes.
Compa la informacisn y
los resultados financieres con
todo el personal de la empresa,
CAPITULO 20. Impovtancia del comol
o para juzgar el desempeno financiero. El valor econsmico agregado son las nt
dades netas (después de impuestos) menos cl costo del capital invertid en el
Yo tangible.¥° Esa forma de medir cl desemperio se propone abarcar todlas las c¢
alas que una compaiia puede agregar valor con sus actividades: administvarla con
mayor eficiencia, satisfacer a los clientes y premiat a los accionistas. Con el valor
agregado se miden los puestos, los departamentos 0 procesos.
Valor agregade de mercado (MVA, por sus siglas en inglés). Incor-
pora otra dimensién mas, pues mide la estimacién del valor que en el mercado ac-
Cionario tienen los proyectos anteriores y proyectados de inversiones de capital. Por
ejemplo, cuando ese valor (el de las acciones en circulacidn mas la deuda) es ma-
yor que el capital invertide procedente de los accionistas, los tenedores de bonos y
Jas utilidades retenidas, la compania tiene un valor agregado positivo, indicacién de
que creé riqueza. Y el valor positivo generalmente se acompana de una alta califi-
cacion en este aspecto.
Costeo basado en actividades (ABC, por sus siglas en inglés). Los
jecutivos miden el costo de produc bienes y servicios, pues quieren estar seguros
de que los venden por arriba del costo. Los métodos tradicionales asignan los cos-
tos a varios departamentos 0 funciones: compras, produccién, recursos humanos,
‘etc, Con la transicién a empresas mis horizontales y flexibles ha nacido un nuevo
enfoque denominado costeo basado en actividades, que distribuye los costos en-
tre procesos de negocios. Trata de identificar las actividades necesarias para ofrecer
‘un producto 0 servicio, asignandoles los costos. Por ejemplo, podria incluir los cos-
tos de procesar los pedidos de un producto en particular, programar la produccién
‘con que se obtiene, elaborarlo, enviarlo y resolver problemas con él. Como distti-
buye los costos en varios procesos, proporciona una idea mas exacta del costo de
varios productos y servicios? Ademas permite a los ejecutivos evaluar si destinan
mis costos a las actividades que agregan valor (cumplir con los plazos del cliente,
alcanzar un alto nivel de calidad) o a las que no lo agregan (procesamiento del pa-
peleo interno). Después procura reducir los costos asociados a este segundo tipo de
actividades.
Algunos enfoques del control en el nuevo lugar de trabajo nacieron de las estructu-
ra organizacionales y de los métodos administrativos resultantes que ponen de re-
lieve el compartir la informacion, la participacion del personal, el aprendizaje y el
trabajo en equipo. Dos aspectos centrales del control son la administracion de li-
bros abiertos y el uso del marcador equilibrado.
Administracién de libros abiertos
En un ambiente organizacional que favorece compartir la informacion, el trabajo
en equipo y el rol de los superiores como facilitadores, los ejecutivos no pueden
acaparar los datos financieros. Deben admitir a los empleados en el ciclo del con-
trol financiero y haccrlos participes de la responsabilidad para alentar Ia partici-
pacién y el compromiso con las metas comunes. Un mimero creciente opta por
dar a conocer toda la informacién mediante la administracién de libros abier-
tos. Esta les permite ver personalmente —a través diagramas, impresiones de
computadora, juntas y otros medios— el estado financiero de la compania. Se-
gundo, mucstra a cada empleado como su puesto encaja en la visién global y afec-
tal futuro financiero de la organizacion. Finalmente la administracién de libros Convo em mae ugar le trae
astra egiasH
Rees ae
Politica de libros abiertos en Semco’s
‘vande Ricardo Semler sus 0 tu pate en la presen
CarSeeemprn anor ~Soen tei Besse
minisrar boxéndose en la Rlosohia de “onuncar ol con”, de
toner fo en ls empleodos yresplar ss ideos. En la compation
ro hay progromas fos de tabs, no hay céigos da ves,
fompoco reglos ¥ normas esd manual de procediminlos,
Cerca de! 30% de los empleados efi sv suelo yconoce el de
los demés. Recben los esodos financiers ys lasers ine
terpretorlos en daves estoblecids por el sndicato. Quianes lo
dleseen pueden asia los unas del conse de admiisocin,
{os equips outediigidos han reemplazade al jerarquia edi
ristrativo; los empleodes deciden lo que quieren hacer para que
40 aportacién © la compara sea la meer. los aos diets
son elegidos po volocién yl pertnal lo ecko perédiamen-
to; los resuhodos e ponen ala visa de todos.
‘ode esto se funda en uno idea de Semler profundamente
corraigade: lo aos diecvos no debendrgiclo empres, oc
fitud que le volié el opodo de “enenigo da control” en lo re
visto Fortin. Penso gue, si una empresa do a los empleados
‘btcluo libertad e informacién completa, brorén per su
Los empleados son primero
taondo me eeres contol zobra ellos, cuando ve les dice qué hex
cory qua pensar, a volerén infleribles, burocraticos y estan
coder, dco Semler pesor de tanta ibectad, el contral en
Semco et muy ldo; no a2 basa en el poder ni en ka autor
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