2)EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA(MONOGRAFIAS)

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Mltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Tctica

Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un planno es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posicin

La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacinlo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debateen el campo de la ciencia de la administracin.

A continuacin se exponen los puntos ms salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado".

Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesispara sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentacinque cierra un circuito de "pensamiento accin pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmitesde un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizajea travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratgico

Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del " aprendizaje estratgico". Ningn estratega "piensa unos das y trabaja otros", por el contrario est en constante sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son estrategas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control

con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

3)Que es estrategia?(UNIVERSIDAD NAL DE COLOMBIA SEDE BOGOTA)

En la explicacin del cambio estructural que se ha manejado hasta ahora, en el momento en que se establece una interaccin con el entorno es cuando se comienza a habar del desarrollo de estrategias. Este, puede darse de muchas formas, ya sea mediante la innovacin en procesos, productos, servicios, tecnologa, u otros factores productivos que generen resultados positivos dentro del marco de la gestin administrativa. Como se dijo en un comienzo, para tener una mayor aproximacin hacia el tema tenemos que partir del punto en que debe tenerse claro que significa implementar estrategias hacia el logro de objetivos propuestos y para que se hace.

Desde que surgi la direccin estratgica en la dcada del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparicin y posterior difusin por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de direccin ms empleadas en el mundo. La creacin de elementos que ayuden a la consolidaron de la cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas definiciones que se toman sobre la asimilacin de la estrategia dentro de las organizaciones. La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?. Es una decisin presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque ms amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visin, un plan y un patrn integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente (1), unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original quese tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido practico se reafirma gracias a los resultados obtenidos.

La enmarcacion de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las organizaciones en periodos determinados de tiempo. As como puede verse en un planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento, como una perspectiva o porque no, tambin como una trampa. Posicionamiento al darse como la creacin de una posicin nica y productora de valor que implica un conjunto particular de actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organizacin para llevar a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra especifica para eliminar a un competidor directo.

Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre como es vista la estrategia a nivel empresarial, existen mltiples definiciones dadas por los clsicos, o referenciadas en concepciones empricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.

Ya que se tiene una mejor concepcin de lo que puede llegar a significar la estrategia bien aplicada en cada organizacin lo que falta para concluir esta primera parte es definir sus objetivos centrales y sus caractersticas principales. La estrategia, adems de presentarse durante la adecuacin de la organizacin a un entorno, enfrenta problemas como la seleccin de metas concretas en ese mismo entorno, el cual es cambiante y en continuo proceso. Define cuales son los bienes y servicios que deben crearse y as mismo delimitar el alcance que van a tener. Segn el tipo de estrategia se determinan una serie de polticas que influirn para que la estrategia tenga mayor o menor tiempo de duracin y as determinarle a la misma una estructura acorde con los puntos anteriores. El hecho de enfrentarse a un entorno de inestabilidad y continua variacin hace necesaria la complejidad de la estrategia. La integracin al igual que la complejidad debe ajustares a lo que demande el entorno y a lo que este dispuesto a dar la empresa con relacin a la estrategia a usar. La dimensin de las decisiones estratgicas, est basada en un conflicto, en una incertidumbre, o una especulacin. De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambicin y los recursos que se hayan propuesto. As como existen mltiples definiciones para dar a conocer lo que es la estrategia en si, tambin existen mltiples caractersticas que refuerzan la concepcin actual de estrategia empresarial. Provee de una orientacin ya que sirve de brjula en las organizaciones con el fin de mantener el rumbo coherente con el inters que se tenga. Adems, favorece la coordinacin de las actividades, es un medio para que el usuario externo comprenda a cada empresa y la diferencia de la competencia. Proporciona un sentido de pertenencia con la misma y busca el orden para facilitar las acciones a realizar.

Como en la mayora de elementos vistos a lo largo de la concepcin de gestin actual, la estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel. Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo nivel se enfoca mas hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia especfica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Por ultimo, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las estrategias correspondientes a las reas funcionales como marketing, produccin, finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

(1) El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

Historia De La Estrategia

La estrategia tuvo sus orgenes en las clases de poltica de negocios dadas en diferentes universidades de Estados Unidos. Especficamente no existe una teora especfica para este concepto, mas bien lo que puede encontrarse es informacin sobre diferentes escuelas de estrategia dadas desde los aos sesenta hasta nuestros das.

La estrategia como campo de conocimiento se establece mediante tres autores: Chandler (escuela de configuracin), Ansoff (Escuela de planeamiento), y Andrews (Escuela de diseo). Como se ve en el cuadro, los origenes estuvieron planteados por Barnard, Simon, Selznick, Knight y Schumpeter. A mediados de 1970, se habla de estrategia como tal por medio de la creacin del Planning Executive institute. En 1980 se crea el S. managment journal y el Journal of business strategy con el objetivo de maximizar el beneficio econmico de las empresas

Enfoques y definiciones

PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?. ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH ANDREWS : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.

HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino.

a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente.

b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.

e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

Apartes de la historia

A continuacin, se har un breve resumen de las etapas trascendentales del desarrollo de la estrategia en las cuatro ltimas dcadas. Uno de los representantes mas significativos y prcticamente fundador de esta doctrina fue Alfred Chandler (1962) (2), el cual mostr como la estrategia depende del propsito de la empresa. Como particularidad, estableci que la estructura va primero que la estrategia.

Establece que La estructura de la organizacin sigue a la estrategia. La estructura cumple con tres etapas de desarrollo entre las que se distinguen la unidad, la funcional y la multidivisional. En la etapa de unidad, hade referencia a la integracin Vertical, en la que se busca ampliacin del rea de operacin de una organizacin mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducir en una ms eficiente produccin de productos primarios y una mejor oferta de servicios. La organizacin funcional es un tipo de departamentalizacin en el que todos los involucrados en una actividad funcional estn agrupados en una unidad y la empresa multinacional en la que una organizacin que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos decide implementar un mecanismo de obtencin de recursos mediante innovacin en sus procesos. Para Chandler, primero las organizaciones son pequeas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones) y a medida que la organizacin crece se crean nuevos retos para la misma. Chandler describi la innovacin organizativa creada por la gran corporacin.

Chandler fue el primer historiador en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo, management y xito de la corporacin. Los economistas se preocuparon por la estrategia desde alrededor de 1900, tales como Schumpeter y Alfred Marshall. Chandler demostr, a travs de una serie de casos, incluyendo principalmente los ferrocarriles y DuPont, que la estrategia le da foco a las compaas y les permite determinar lo que deben hacer y por qu. Reforz esta idea en 1977 con su libro "The visible hand" en donde establece el poder y las prcticas del management en general. En 1990, en "Scale and Scope", estudi como operan las corporaciones en EE.UU, Gran Bretaa y Alemania, demostrando que, tanto la estrategia como el management, son influenciados por la cultura y otras caractersticas de naturaleza nacional. En 2001, en "Inventing the Electronics Century", agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas, como influyentes en el rol de la estrategia y del management al definir las actividades de la firma.

Uno de los representantes de la aplicacin de este concepto en la administracin es Michael Porter, quien determino la funcionalidad de la estrategia competitiva a travs de un modelo de diamante y otro en el que estableca cinco fuerzas determinantes estructurales de la fuerza de la competencia. Segn Porter la estrategia es una nica y tiene posicin valida, considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. Segn el autor, no se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica la eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Para esto, es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin de un rumbo nico y diferenciador.

Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensin. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Bajo este concepto, lo ms importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migracin de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores. El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a la competencia, los consumidores. (Demanda) y el contexto tanto local como nacional e internacional. El modelo de fuerzas determinantes segn porter establece cinco puntos especficos, en los que se basa la fuerza de la competencia. La rivalidad con competidores existentes es la capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy

intensa, el potencial de rentabilidad es bajo; El poder de los clientes es cuando un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio; El poder de negociacin de los proveedores en el que de la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias; La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad tambin se ver afectada y La amenaza de productos o servicios sustitutos . Los productos sustitutos (3) no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente.

Modelo de fuerzas determinantes

Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis se puede determinar el grado de atraccin del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Siguiendo con la historia que ha planteado la estrategia a lo largo del tiempo, existieron diferentes asimilaciones por parte de otros autores. Es el caso de Ansoff, quien estableci una ventaja competitiva a travs de la implementacin de una matriz que mide el comportamiento del producto frente a diferentes mercados.

Matriz propuesta por Ansoff

Ansoff implemento esta matriz con diferentes vectores de crecimiento, identificando la ubicacin en la misma proporcionando as una ventaja competitiva segn esa ubicacin. El planeamiento estratgico comenz a ser visualizado como una forma de optimizar las ganancias y el crecimiento en una organizacin. Fue el reconocimiento de que muchas cosas deban ser coordinadas para proporcionar xito, especialmente en compaas muy grandes y complejas. La estrategia cumple un rol preponderante en el management directivo y adquiere una coleccin de mejores prcticas y mtodos que son rutina en las grandes empresas. Para comienzos de 1970 las ms grandes corporaciones en el mundo tenan departamentos de estrategia. Las variables de desempeo recolectaban datos sobre la industria en la que se desempeaban y hacan sugerencias; otros reflexionaban sobre donde debera estar la firma en algunos aos, y otros establecan tcnicas de planificacin para ser utilizadas en los niveles ms bajos. Para Kenneth Andrews, quien perteneci a la escuela de diseo (1965), lo que busc era aba dejar explicito el problema de la estrategia competitiva. Para el, la estrategia era un patrn de

objetivos para alcanzar metas y polticas por parte de la organizacin. Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. Aqu se empiezan a definir las amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa con relacin a su entorno. Bruce Henderson, fue otro de los pioneros del desarrollo de este concepto en los ltimos tiempos. Fundador del prestigioso Boston Consulting Group, defini la estrategia de una manera clsica:- Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por diferenciacin, una ventaja singular sobre todos los dems. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciacin.

MATRIZ

Mediante esta matriz se pueden asociar factores de medicin con el fin de ver la participacin y crecimiento de un negocio en el mercado. Segn Henderson existen dos tendencias en la naturaleza de la estrategia: la competencia estratgica y la competencia natural. La competencia estratgica tiene como elementos fundamentales la capacidad de entender la interaccin entre competidores como un sistema dinmico completo, la capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las consecuencias de una intervencin concreta, la disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse actualmente a diferentes usos y fines, la capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente exactitud y confianza y la buena disposicin para actuar decididamente y comprometer esos recursos. La competencia natural se establece como tremendamente oportunista en las interacciones de cada momento, es extremadamente conservadora en el cambio de comportamiento, es evolutiva y procede por tanteos, por pequeos incrementos, y con poco riesgo.

(2) Alfred duPont Chandler Jr., 83 aos, profesor de Historia de los Negocios en la Harvard Business School. Nacido en septiembre de 1918, fue investigador asociado y profesor en el MIT entre 1950-54. Ingres en la Harvard Business School en 1971. Profesor emrito en 1989. Ha escrito extensamente sobre la evolucin de la moderna corporacin norteamericana. Su principal trabajo acadmico incluye "Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise" (1962), ya con 40 aos, y "The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business" (1977). Sus libros ms recientes incluyen: "Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industry" (2001) y "A

Nation Transformed by Information: How Information has shaped the United States from Colonial Times to the Present" (2001).

(2) Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior.

EFECTOS Y RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA

La influencia de la estrategia en el desempeo de las organizaciones tuvo su auge en los aos ochenta, ya que existan empresas que de forma emergente empezaron a crear competencia en los sectores productivo. La estrategia emergente se ve en el momento en que una empresa recorre como patrn una serie de acontecimientos y los utiliza posteriormente para su desarrollo. As como la administracin como tal realiz un aporte significativo a la hora de brindar un concepto genrico que ayuda al desarrollo y consolidacin de las empresas dentro de un mercado determinado, otras disciplinas aliadas tambin influyeron en la utilizacin de las estrategias no solo dentro de las organizaciones sino tambin fuera de ellas. En la economa, la influencia fue representada por autores como Coase, Schumpeter y Williamson. Con relacin a Coase, sus teoras sobre los costos de transaccin permitieron establecer competencia mediante el oportunismo, la racionalidad limitada y el comportamiento de los agentes. El dinamismo de la economa sin racionalidad cuestiono dicho elemento y se planteo el porque la existencia de las empresas, para llegar a la conclusin que estas son las que minimizan los costos de transar un bien o un servicio por medio de la cesin de derechos de propiedad entre los agentes participes de este proceso. El aporte genero la teoria de la agencia, en la que se disean incentivos y las formas como se toman las decisiones con racionalidad limitada, oprtunismo y agentes con intereses en conflicto. Esta teora plantea dos enfoques diferentes, a saber, la teora principal y el agente, en la que se establece como disear instrumentos que permitan la defensa de comportamientos oportunistas y el control corporativo, en el que se precisa que a veces existen incentivos incorrectos en el modelamiento de problemas por culpa de dichos comportamientos.

La estrategia y el elefante
Como se menciono al comienzo de este escrito, una de las mltiples definiciones que se tienen sobre estrategia distingue varios elementos que ayudan a definirla. El autor de esta clase de definicin es Henry Minstzberg quien define la estrategia de manera mas completa y comparndola con la fbula del elefante, estableciendo as que la estrategia es como este animal, nadie la ve en su totalidad. Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico. La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. La empresa debe saber predecir la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad. La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin. Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido da a da. La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratgico. Para Mintzberg, las claves del

planeamiento estratgico se definen as: Sin misin no tiene sentido el planeamiento, explorada y manifestada la visin, dejamos de ocuparnos de actores, poderes y voluntad, para pasar a un modelo hipottico deductivo, es clave para disear el futuro posible, el propsito central es unir el hoy con el maana, estableciendo programas de accin, busca lograr la comprensin a travs de un sistema que facilita la decisin grupal, debe controlar la visin de negocios con la realidad de los hechos. En definitiva el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el xito de la gestin de la alta direccin. Coordina la idea con la accin y hace que se hagan las cosas. La conjuncin de la estrategia se ve realmente al analizar cada escuela que se ha formado con el tiempo, con la que se facilitara su entendimiento y anlisis sin dejar pasar ningn aspecto central.

Prospectiva De La Estrategia
La estrategia que al final se implementa dentro de cada organizacin, surge a partir de un anlisis previo de la situacin, una posterior sntesis para luego implementar la estrategia armada. Con relacin al anlisis, se realiza una diagnostico de la situacin actual. Este puede efectuarse mediante muchos mtodos de valuacin, ya sea DOFA, Anlisis Pest, anlisis campo - fuerza, GAP anlisis, entre otros. Finalmente, la estrategia es donde se toman las decisiones. Es un enfoque ms dinmico que un pronstico ya que busca priorizacion de variables clave que influyen en el desarrollo organizacional. Adems, la estrategia armada correctamente es la que permite delimitar el rumbo de la organizacin en un momento determinado en el tiempo.

ESTRATEGIA(GESTIOPOLIS)
Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo de 50 aos.

El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:

"conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa" "un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios" "la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) " "una forma de conquistar el mercado" "la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" "la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"

El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.

Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin.

H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno".

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".

Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.

Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.

Segn Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio econmico".

James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.

Se ocupa de las cuestiones fundamentales; Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias; Supone un marco temporal ms largo; Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).

"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).

..."planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos; stos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificacin de la alta direccin (1991).

"La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992).

Harper y Linch "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas c ompetitivas que la empresa tiene". (1992)

Ohmae "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)

F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la direccin estratgica."

"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del sesenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes, pblicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).

Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales.

La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.

El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermn Orestes Rodrguez Gonzlez y la Profesora Titular Sonia Alemay Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de Direccin del Ministerio de Educacin Superior sealan al respecto: la direccin estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas que pueden ser enseadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es ms una combinacin de fundamentos filosficos y del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.

Lo ms importante de la direccin estratgica no son sus herramientas, sino la "Intencin Estratgica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratgicas.

Cmo la direccin estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas?

Concientizando que la "estrategia" implica cambios Construyendo una "visin" estratgica Invirtiendo en "capacidad estratgica" Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele: los aspectos internos fuertes y dbiles de la organizacin las oportunidades y amenazas externas a la organizacin la construccin de los escenarios futuros Asumiendo la flexibilidad como un principio. Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la direccin estratgica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.

La Master en Direccin Beatriz Chacn [39] define la direccin estratgica de la siguiente forma: es una filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participacin y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyndose en una secuencia lgica de estrategias y tcticas que conduzcan a la obtencin de beneficios tangibles e intangibles. (1999)

En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participacin de los trabajadores como elemento clave en el proceso de direccin, al aspecto socio psicolgico de la organizacin como va para lograr el enfoque estratgico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de la planeacin seal: "el plan es profundamente democrtico en su realizacin porque un plan hecho sin la participacin del pueblo sera un plan fro, burocrtico. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participacin de los trabajadores en el proceso de direccin.

Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinmica de la organizacin con el entorno (el trmino entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el segundo la

formulacin o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos).

El presente escrito no es precisamente para brindar una definicin pero si se nos pidiera plantearamos: Es una herramienta de direccin que facilita procedimientos y tcnicas con un basamento cientfico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma.

ESTRATEGIA Y TCTICA

Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o polticas.

La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin. Establecer un plan de accin propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientacin del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.

La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin es competencia de la tctica.

La relacin entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin tctica la estrategia nunca podra concretarse, ya que no encontraramos el camino para coronar con xito los planes que diseamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la tctica no tendra objetivos claros y su aplicacin sera errnea.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS Y TCTICAS

CIENCIAS MILITARES

Durante la Segunda Guerra Mundial (1939-45) la doctrina o estrategia de combate de Alemania era la llamada blitzkrieg (guerra relmpago). En ella se pretenda conquistar objetivos con la mayor rapidez posible para desorganizar al enemigo y no darle tiempo para reagruparse.

Con este fin, los generales del ejrcito alemn desarrollaron una nueva tctica militar: atacar con formaciones de tanques y vehculos blindados en la vanguardia, las cuales le abriran el paso a la infantera que iba detrs de ellos.

Sus resultados iniciales fueron espectaculares: Polonia fue ocupada en menos de un mes (septiembre 1939), mientras que Francia y los Pases Bajos cayeron en un mes y diez das (mayo-junio 1940). Sin embargo, los tanques rusos tomaron Berln en 1945 utilizando la misma tctica y finalizaron el conflicto en Europa.

CIENCIAS POLTICAS

A partir de 1946, Estados Unidos implement una estrategia de containment (contencin) del comunismo en cualquier lugar del mundo en que ste se encontrara agresivo o amenazante.

Para ello despleg una gran variedad de tcticas: en Europa reconstruy econmicamente a las naciones en su esfera de influencia luego de la guerra con el llamado Plan Marshall a partir de 1946. Poco tiempo despus cre la Organizacin Tratado del Atlntico Norte (OTAN) en 1949. En Asia libr dos cruentos conflictos militares en Corea (1950-53) y Vietnam (1964-

72). En frica y Amrica particip indirectamente de numerosos golpes de estado, como por ejemplo en Chile (1973).

Las consecuencias de la estrategia provocaron la llamada Guerra Fra , la divisin del mundo en dos bloques antagnicos (occidente-oriente o capitalismo-comunismo) y la posibilidad, todava latente en nuestros das, de un conflicto nuclear.

AJEDREZ Vamos a observar una partida e identificar las tcticas y estrategias de la misma.

Blancas: P.Morphy. Negras: Duque de Brunswick y Conde Isovard. 1.e4 e5 2.Cf3 d6 3.d4 Ag4? (No es el momento apropiado para desarrollar este alfil. Lo indicado era cambiar peones con 3...exd4 o jugar 3...Cd7) 4.dxe5 Axf3 5.Dxf3 dxe5 6.Ac4 Cf6 7.Db3 De7 8.Cc3 (Esta jugada define la estrategia de las blancas: retener al rey enemigo en el centro para atacarlo, sin dejar que las piezas negras del flanco rey puedan tomar parte de la batalla. Por ello las blancas desestimaron jugar 8.Dxb7 Db4+ 9.Dxb4 Axb4+ etc.) c6 9.Ag5 b5 (Dado que las negras pretenden movilizar sus fuerzas suponiendo que las blancas deben retirar su alfil, Morphy inicia una operacin tctica para no darle tiempo de realizar el plan a sus oponentes) 10.Cxb5! cxb5 11.Axb5+ Cbd7 12.0-0-0 Td8

13.Txd7! (Otra vez la misma tctica: ganancia de tiempos sacrificando piezas) Txd7 14.Td1 (Una posicin muy instructiva: las negras llevan torre de ventaja, pero sus efectivos se hallan bloqueados. La nica pieza que puede hacer algo es la Dama, pero es demasiado tarde. La estrategia blanca ha triunfado gracias a una brillante tctica) De6 (Ahora hay varios caminos para ganar. Morphy elige el ms elegante) 15 Axd7+ Cxd7 16 Db8+!! Cxb8 17 Td8++.