Administración I

ADMINISTRACIÓN I
El presente Texto Oficial de Estudio es una obra colectiva preparada por docentes del área de Administración de
Empresas e Ingeniería Comercial, cuya finalidad es proporcionar a los estudiantes las lecturas y trabajos académicos
básicos y obligatorios de la presente asignatura; por lo que se constituye en un documento de uso interno de la
universidad Núr.
Equipo Docente que preparó el presente Texto de Estudio:
Ing. Co. Diego Sánchez Suárez
Supervisión Académica:
Lic. Rafael Velásquez

Coord. de Carrera Administración
Primera Edición: 2021
“©”2019 editorial Núr

Av. Cristo Redentor N.- 100, Santa Cruz - Bolivia
Teléfono 3363939
Plataforma Virtual: cv.nur.edu
www.nur.edu
La editorial ha hecho todo lo posible por conseguir los permisos correspondientes para las obras con copyrigth que
aparecen citadas en el presente texto. Cualquier error u omisión será rectificado en futuras ediciones a medida que
la información esté disponible.
Queda rigurosamente prohibida, bajo las sanciones establecidas por ley, la reproducción total o parcial de esta obra
por cualquier medio o procedimiento, salvo autorización escrita de los titulares del copyrigth.
1
CONTENIDO
GUIA DE ESTUDIO ...................................................................................................................................................... 3
ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL ............................................................................ 4
UNIDAD 1 ...................................................................................................................................................................... 5
Evolución del pensamiento administrativo ......................................................................................................... 5
UNIDAD 2 .................................................................................................................................................................... 33
Toma de decisiones ................................................................................................................................................. 33
UNIDAD 3 .................................................................................................................................................................... 42
PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................................................ 42
• El ambiente ......................................................................................................................................................... 60
• Características del ambiente ......................................................................................................................... 60
• Tipos de ambientes .......................................................................................................................................... 61
• Importancia de estudiar el medio ambiente empresarial. ...................................................................... 61
4.5. La empresa y sus recursos ....................................................................................................................... 70
4.6. Las sociedades comerciales en Bolivia ................................................................................................ 74
4.7. Cómo iniciar un negocio en Bolivia ........................................................................................................ 74
4.8. Los recursos organizacionales................................................................................................................ 79
UNIDAD 4 .................................................................................................................................................................... 82
ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................................................ 82
UNIDAD 5 .................................................................................................................................................................. 105
EVALUACIÓN PARCIAL ........................................................................................................................................ 105
UNIDAD 6 .................................................................................................................................................................. 123
INTEGRACIÓN DE PERSONAL ........................................................................................................................... 123
UNIDAD 7 .................................................................................................................................................................. 136
DIRECCIÓN ............................................................................................................................................................... 136
DIRECCIÓN ............................................................................................................................................................. 137
2
UNIDAD 8 .................................................................................................................................................................. 148
CONTROL ................................................................................................................................................................. 148
CONTROL.................................................................................................................................................................. 149
UNIDAD 9 .................................................................................................................................................................. 150
EVALUACIÓN FINAL .............................................................................................................................................. 150
GUIA DE ESTUDIO
El presente Texto de Estudio es utilizado tanto en el sistema presencial como semipresencial.

Antes de comenzar el estudio de las unidades, se le solicita pueda dar lectura a la presente Guía
de Estudio y tomar en cuenta las recomendaciones de acuerdo a la modalidad en la que está
cursando la asignatura.
Cada unidad está organizado en 5 secciones que son:
1. Contenido: presenta los temas y subtemas que se abordarán en la unidad
2. Capacidad (es) a Desarrollar: define que capacidades deberá desarrollar el estudiante al
concluir el estudio de la unidad.
3. Actividades a Realizar: son las actividades o trabajos académicos que el estudiante debe
ejecutar en los plazos y formatos que el docente comunicará oportunamente en clase.
4. Desarrollo: es el material bibliográfico de estudio básico y obligatorio por parte del estudiante.
5. Recursos de Información Complementaria: en esta sección se enlista todos los materiales
o recursos adicionales que el estudiante puede consultar para profundizar o ampliar su
conocimiento sobre los temas abordados en la unidad.
El docente debe elaborar su planificación tomando en cuenta la fecha de inicio y finalización del
semestre o intensivo. Las fechas específicas y los tiempos que tomará el avance de cada unidad,
están detalladas en el plan de clases que se encuentra disponible en plataforma virtual o puede
solicitarlo a su docente.
En cada unidad debe realizar el estudio sistemático y minucioso de la sección 4 (Desarrollo) y
realizar las diversas actividades previstas que se encuentran resumidas en la sección 3
(Actividades a Realizar). El docente explicará en aula las fechas, forma o medios de presentación
de las distintas actividades o trabajos académicos exigidos en cada unidad. Todas las actividades
previstas en cada unidad deben ser ejecutadas en ambos sistemas presencial o semipresencial.
3
En el sistema presencial el docente puede optar por ejecutar en aula varias de las actividades
que, en el sistema semipresencial, deben ser ejecutadas en plataforma virtual o para su
elaboración previa en casa antes de cada Tutoría.
Usted debe asegurarse de estudiar el contenido del presente Texto Oficial de la Asignatura, pues
será una parte indispensable para la aprobación satisfactoria. Por lo tanto, el uso de estos textos
conforme a las indicaciones que se dan a lo largo de los mismos, es indispensable para lograr un
aprendizaje efectivo donde usted como estudiante es corresponsable.
ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL
Para alcanzar el éxito como estudiante en la modalidad semipresencial, es indispensable que

usted obtenga el mayor provecho del estudio autodidacta del presente Texto de Estudio. Para ello,
un requisito de esta modalidad es que usted estudie el material correspondiente antes de asistir a
las tutorías presenciales y resuelva las actividades previas solicitadas por el docente en cada
tutoría.
Cada unidad está estructurada en base a lineamientos que la universidad ha establecido. Para
asegurar su aprendizaje a lo largo de las unidades; se incluyen actividades previas tales como
ejercicios y planteamiento de problemas diversos, responder cuestionarios, realizar ejercicios, etc.
La lectura y estudio previo es indispensables para que tenga un buen rendimiento en los controles
de lectura y eleve significativamente la calidad de sus aprendizajes.
Recuerde que una tutoría no es una clase regular del sistema presencial, sino es un encuentro
donde el docente absuelve dudas, aplica análisis de casos, o cualquier tipo de actividad
académica sobre la base de la lectura previa que usted ha realizado. El docente absolverá dudas
que tengan los estudiantes sobre el estudio del material, profundizará lo abordado en el texto y
articulara estos conocimientos con la práctica a través de diversas actividades que realizan en
aula o en la plataforma virtual.
La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

solicitados por el docente, examen parcial, examen final, participación en foros, chats, wikis y
otros. Si usted no entrega los trabajos solicitados o no rinde los exámenes planificados,
automáticamente pierde dicho ítem de evaluación y el porcentaje de evaluación asignado a dicha
actividad no se puede recuperar.
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UNIDAD 1
Evolución del pensamiento administrativo
1. CONTENIDO
1.1. Administración: ciencia, técnica o arte.

1.2. Administración y el medio ambiente externo.
1.3. Administración en una economía global.
1.3.1. Administración internacional.
1.3.2. Teoría Z.
1.4. Enfoques y escuelas administrativas.
1.4.1. Escuela científica.
1.4.2. Escuela clásica.
1.4.3. Escuela de relaciones humanas.
1.4.4. Escuela estructuralista.
1.4.5. La escuela sistémitca.
1.4.6. La teoría de la contingencia
1.5. Prácticas contemporáneas en administración
1.5.1. La administración por objetivos.
1.5.2. La calidad total
1.5.3. Outsourcing
1.5.4. Reingeniería
1.5.5. Empowerment
5
2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR
1. Definir los conceptos básicos de la ciencia administrativa.

2. Explicar y utilizar los conceptos administrativos en una economía globalizada.
3. Completar el estudio de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo.
4. Analizar la secuencia completa en la evolución del pensamiento administrativo.
5. Entender que la administración se la aplica a todo tipo de organizaciones, y a
administradores de todos los niveles organizacionales.
6. Explicar la administración como ciencia, arte y técnica, herramienta básica que se
aplican a la luz de las situaciones gerenciales.
7. Entender la evolución de la administración y aportes como contribuciones de los
principales autores del pensamiento administrativo.
3. ACTIVIDADES A REALIZAR
Para la presente unidad, usted debe realizar las siguientes actividades:

1. Responder la comprobación de lectura (control de lectura) en plataforma
virtual.
2. Responder a las 5 preguntas claves para la comprensión de la unidad que
se encuentran al final del texto de lectura. Redactar las respuestas a mano
en su cuaderno de la asignatura.
3. Responder a una pregunta de reflexión de manera grupal.
4. Resolver la tarea que se encuentran en plataforma virtual en Unidad 1,
Tareas 2 respecto a los “casos de estudio”.
5. Resuma todo el tema de la Unidad 1 en un mapa conceptual.
Nota.- El docente le indicará las fechas, los medios y formatos en los que debe
presentar las actividades mencionadas.
6
4. DESARROLLO
Evolución del pensamiento administrativo.
1.1. Administración: ciencia, técnica o arte.
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los
seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían
alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la
coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender
crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer,
la tarea de los administradores se volvió más importante.
La administración tiene dos definiciones muy importantes que resumen a continuación1:
“La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones
y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.”
“La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa”.
Mucha divergencia ha originado la determinación del carácter que desempeña la

administración dentro del conocimiento humano. Es decir, si ésta debe ser considerada
ciencia, técnica y/o arte. Al respecto, Avila y Otros, (1998) definen Ciencia como un
conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teoría referente a verdades generales. También señalan que
1
https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
7
Técnica es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo
objeto es la aplicación utilitaria y finalmente, establecen que Arte es un conjunto de
técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos.
También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. Concluyen
que como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical,
ingeniería, contabilidad, etc.), la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo,
Hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así los administradores
trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y técnicas. Cuando la
ciencia y la aplicación de nuevos procedimientos y métodos mejoran, contribuyen a que
la administración sea un arte.
1.2. Administración y el medio ambiente externo.
¿Cuántas veces habrás hecho planes con tus amigos para salir de viaje o irte de fiesta en
una fecha determinada? Pero resulta que unos días antes de la fecha el automóvil se
descompuso y tienes que desembolsar dinero que tenías destinado para el evento
programado, ¿qué haces? Buscas otra alternativa para salir, o alguien que te preste
dinero para llevar al taller el vehículo, para que no se les vengan abajo los planes, lo que
es claro es que debido a ese factor externo, el objetivo que tenías previsto probablemente
no se cumpla, por lo que tienes que aplicar un plan emergente de acción que les ayude a
resolver ese inconveniente, lo mismo pasa en las organizaciones cuando un factor externo
les afecta de una manera u otra para cumplir sus objetivos.
El entorno (Ambiente externo).
El ambiente externo. Nuestra exposición sobre la organización como un sistema abierto

planteó que una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él
y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera
que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe
considerar lo siguiente:
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• El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha
provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos
factores contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda.
• El Congreso de Estados Unidos ordenó que para 2012 los focos debían ser al
menos 25 por ciento más eficientes.
• Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante
mucho tiempo, ahora se están interconectando a través de estándares comunes
para el intercambio de datos y para representar procesos de negocios en bits y
bytes.
Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante
al moldear las acciones de los gerentes. En esta sección identificaremos algunas de estas
fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cómo limitan sus criterios.
¿CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO?2
El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización

que afectan su desempeño.
El entorno específico: El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan

directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para
el logro de los objetivos de la organización. El enlomo específico de una organización es
único.
Por ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, pero sus entornos específicos difieren debido
a que operan en nichos de mercado totalmente diferentes. Las principales fuerzas que
conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión.
2
Robbins P., Stephen y Coulter, Mary. 10. Edición. Edit. Pearson. 2010.
9
Clientes: Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una
organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con
los productos o servicios de la organización.
Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios

(suministros) al precio más bajo posible. Los proveedores también brindan recursos
financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un
serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer
la demanda y de mantener altos niveles de servicio.
Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores.
Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres
principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que
veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs e
Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho más amplia.
Grupos de presión. Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de PETA
(acrónimo inglés de Geme para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald’s
con respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llevó a la compañía a detener la
compra de carne a uno de sus proveedores hasta que éste cumpliera con estándares más
elevados en el procesamiento de la carne de res. Y sería una semana rara si no leyéramos
sobre ambientalistas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean
o amenazan a alguna organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas
decisiones o acciones.
El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales,

socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se
incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las
organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los
gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
10
Condiciones económicas: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso
disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son
algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una
organización. Por ejemplo, muchos minoristas de especialidades, como IKEA, Gap, y
Williams-Sonoma, están muy conscientes del efecto que el ingreso disponible de los
consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los ingresos de los consumidores bajan o
cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrán cualquier
compra que no sea necesaria.
Ahora bien, después de haber visto el extracto anterior, te habrás dado cuenta que son
muchos los factores externos que pueden afectar a una organización y por tanto el logro
de sus objetivos previamente fijados, por eso la importancia de estar preparados para
cualquier tipo de contingencia para nulificar o reducir el impacto que pueda traer algún
cambio del ambiente externo.
1.3. Administración en una economía global.
“La Administración Global” está compuesto por un proceso por el cual la creciente
comunicación e interdependencia que se da entre los distintos países del mundo, donde
se unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones
sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global a cada uno.
“La globalización es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes de los países
en su forma de regular el funcionamiento de empresas y el comportamiento económico
de los individuos a nivel internacional” (Contreras, 2013), también pueden beneficiarse de
irregularidades y debilidades que hay en un determinado país y todo esto es de vital
importancia para el desarrollo del hombre.
Podemos mencionar que la Administración Global tiene algunas ventajas como:
11
A. Reducción de Costos:
La globalización puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
• Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras

actividades para dos o más países. Costo más bajo de factores: se pueden lograr
llevando la manufactura u otras actividades a países de bajos costos.
• Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
• Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve
plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
• Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta
grandemente el poder negociador de una compañía con los proveedores, los
trabajadores y los gobiernos.
B. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número

menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son
típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como
de los programas.
C. Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento

globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.
D. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y
contraataque contra los competidores” (C. ADMINISTRADORES, 2011)
Sin embargo de la misma manera existen algunas desventajas de las cuales podemos
tomar en cuenta, por ejemplo:
12
“La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de
coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalización también puede reducir la eficacia de la administración en cada país si la
excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además, cada
uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares”.
La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte.
Es necesario hablar de la Administración Global de una organización u empresa, y lo que

me refiero es a la planeación de las compañías multinacionales y sus subsidiarias, ya son
experimentadas en el desarrollo de planes estratégicos corporativos y nacionales. “A
pesar de esto la mayor parte de ellas no han desarrollado aun planes estratégicos globales
que integren las estrategias de un mismo negocio en distintos países, por no hablar de
integrar estrategias entre múltiples negocios mundiales.” (C.ADMINISTRADORES, 2011)
Se dice que lo ideal sería que hubiera un proceso global de planificación estratégica en
donde se tomara parte la alta administración de los países y de las regiones claves. Ese
proceso posiblemente se dará con los ciclos de planificación estratégica corporativa y
nacional que se mencionan anteriormente.
Algo que nos puede parecer de suma importancia es que dentro de los procesos de
Administración Global, se debe emerger de algún modo la motivación, la recompensa y la
evaluación del personal de las empresas. “Las organizaciones están compuestas por una
parte muy importante que es “La Motivación Organizacional”, de la cuales muchas de ellas
suelen olvidarse y provocan una mala comunicación y relaciones poco optimas; en cambio
cabe decir que hay otras organizaciones donde su principal fortaleza es provocar,
mantener y dirigir la conducta de sus colaboradores hacia un objetivo, ya que fuera de las
empresas existe un mundo competitivo y globalizado.” (SELENE, 2014), entonces, si se
logra que este proceso apoye la estrategia global, se restaran las deficiencias que existan
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entre las organizaciones y empresas que hay en cada país. Las recompensas pueden
darse de manera que refuercen los objetivos globales de las empresas, ya que los
ejecutivos tomaran decisiones.
1.4. Enfoques y escuelas administrativas.

1.4.1. Escuela/ teoría científica.
Es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos científicos a la

administración para lograr una gran eficiencia industrial. La teoría científica de la
administración surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados
del siglo XX, en Estados Unidos, había poca mano de obra, y la única manera de elevar
la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick
Taylor, Henry Lawrence y Lillian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica.
- Primer Periodo de Taylor:
Publicó su libro “Shop Management” en 1903, que traducido al español significa

Administración de Talleres. Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo
del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.
Principales aspectos del libro:

• Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Aplicar métodos científicos
al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos
patronizados.
• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en puestos de trabajo,
donde las condiciones laborales sean seleccionadas con criterios científicos,
para que así sean cumplidas.
• Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
14
• Debe cultivarse una atmosfera cordial de cooperación entre la administración y
los trabajadores.
- Segundo Periodo de Taylor
En 1911 publicó su libro “Principios de Administración Científica”, cuando concluyo que la

racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios, según Taylor,
las empresas de su época padecían tres males:
• Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un

tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
• Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Taylor realizo varias investigaciones referidas a la fuerza y efecto de los principios

fundamentales como es el caso del manipuleo de lingotes de hierro, el trabajo de pala,
trabajo de albañilería, verificación de municiones para bicicletas, corte de materiales, etc.
Que muestran con total claridad y exquisitez la visión de la productividad y la eliminación
del tiempo ocioso en la realización de cada una de las tareas. A Taylor se lo conoce como
el padre de la Administración Científica.
1.4.2. Escuela / Teoría Clásica.
Henry Fayol siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia;
con énfasis en la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmo que
su éxito se debía no solo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que
empleaba.
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Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar
la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de la
administración.
Fayol fue el primero en sistematizar las teorías administrativas.
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Entre lo que se destaca hasta ahora de Fayol, son los 14 principios de la Administración,
los mismos que deben ser tomados en cuenta para alcanzar el logro de los objetivos.
14 principios generales de la Administración según Fayol.
1. División del trabajo.
Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad.
Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas.
3. Disciplina
Jefes: energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas.
Subordinados: obediencia y respeto a las normas.
4. Unidad de mando
Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
5. Unidad de dirección
Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
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6. Subordinación de los intereses individuales a los generales.
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal
Debe haber una satisfacción y garantizada para los empleados y para la

organización.
8. Centralización
Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización.
9. Cadena escalar
Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltarse si es
imprescindible y existe autorización.
10. Orden
Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Orden
material y humano.
11. Equidad
Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal
Debe haber una razonable permanencia de una persona a su cargo.
13. Iniciativa
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo.
La armonía y la unión de personas es vital para la organización.
17
1.4.3. Escuela de relaciones humanas.
Después de la Primera Guerra Mundial, la teoría clásica se complementó finalmente con

la teoría de las relaciones humanas. Se dice que se complementó en lugar de substituirlo
porque, en gran parte, el modelo de las relaciones humanas vino en realidad a
incorporarse y a ampliar la teoría clásica.
Los gerentes empezaron a comprender que la administración podía buscar habilidades

estándares y métodos estándar, pero era imposible, esperar una conducta carente de
emociones y perfectamente estándar por parte de los empleados ya que las personas
deseaban ser tratadas como seres humanos a los que se les reconocieran por lo menos
sus necesidades, ambiciones y deseos individuales.
Con la influencia del trabajo de Elton Mayo (1880 – 1949) en la fábrica Hawthorne de
Western Electric, en 1927, el Consejo Nacional de Investigación decidió iniciar el
experimento, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación
y la eficiencia de los obreros en la producción, se aplicó también al estudio de la fatiga,
de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones
físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron
que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces,
intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligo
a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
1.4.4. Escuela Estructuralista
Se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna

y en su interacción con otras organizaciones, concibiéndolas como “unidades sociales”
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos.
Un tipo específico de organizaciones son las llamadas organizaciones formales, las cuales
constituyen una forma de agrupamiento social, que se establece de manera deliberada o
con el propósito de alcanzar un objetivo específico.
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Una organización formal se caracteriza principalmente por las normas, reglamentos y
estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros, entre las
organizaciones formales surgen las llamadas organizaciones complejas, debido al tamaño
o a la naturaleza complicada de las operaciones.
1.4.5. LA ESCUELA SISTÉMICA.
Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy. Detiene a

la organización como un sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un
esquema para la descripción del ámbito de la administración.
Más exigente, en cuanto a la importancia de las relaciones entre las partes funcionales.
Sistema totalmente eficiente en los procesos de negocios. Aplicable dentro de cualquier
entorno organizacional.
Esta escuela agrupa 3 teorías:
• Teoría matemática de la administración.

• Teoría de la contingencia.
• Teoría de los sistemas.
La teoría matemática de la administración, manifiesta que la toma de decisión es un

proceso y por lo tanto este puede ser traducido a fórmulas matemáticas. Realiza modelos
matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos.
Se divide en dos ramas:
• Cibernética. Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización

y procesamiento de información y control que ayudan a otras ciencias.
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• Los investigadores operacionales. Donde se aplican modelos matemáticos de
programación lineal, teoría de colas, teoría de los grafos, etc.
La teoría de las contingencias es un enfoque que plantea que el administrador se ve

influido por la situación y por las circunstancias que lo rodean.
Plantea que a su vez puede influí en estas situaciones por medio de la decisión
administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz y Weihrich.
1.4.6. Teoría burocrática
Max Weber adentro su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la

sociología se relacionaban para así poder interpretar las motivaciones en la conducta.
Centro su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un
concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen
divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre
el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quiénes no.
TIPOS DE AUTORIDAD:
• Autoridad Tradicional: Considera que la aceptación de la autoridad se basa
en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad, se centra en el principio de la costumbre y
suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes
ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan
desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambio solo pueden
producirse si una porción determinada de la población lo desea.
20
• Autoridad Carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce
la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el
genio. Suele ser residual, Weber indico que la autoridad carismática, con el
tiempo, tiene a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los
cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión
apostólica.
• Autoridad Legal-Racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen

racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del
poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos
activos de la autoridad al ejercer esta (autoridad) en el contexto de aquellas
(normas). Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
1.5. Practicas contemporáneas en administración.
1.5.1. La Administración por Objetivos.
La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas

de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el
avance hacia las mismas.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
21
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana
durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente
mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las
decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
Definición
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de
las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican
en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes
indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de
lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento
del personal de dirección en función de los mismos.
Practicas contemporáneas en administración.
1.5.2. La calidad total.
Los consumidores de hoy están exigiendo altos grados de calidad, a precios justos, con
rapidez en la entrega y sobre todo con un buen nivel de servicio, al ofrecer calidad
debemos dar valor agregado para exceder las expectativas del cliente frente a la
competencia de manera que nos diferenciemos en la oferta. La calidad total es sentido
común, es hacer para no repetir, las cosas es hacer para el cliente, quien es el que mueve
los procesos y define la calidad en cuanto a aptitud de uso y satisfacción de sus
necesidades.
Control de calidad, proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de
que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos
por la propia empresa. Con la política de Gestión (o administración) de Calidad Óptima
22
(GCO) toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control
de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales.
En el caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como la

producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se
ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación. Algunas veces este
patrón viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y
materiales empleados en la fabricación de juguetes, o la legislación que regula las
emisiones contaminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad
depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las
ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por lo que la calidad
suele ser menor.
La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta
a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor económico
estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que “el consumidor es la parte más
importante de la línea productiva”, y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos
de control de calidad. Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó un papel
crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control.
Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de
fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de
métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo
de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a
los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación
profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos
productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la década de 1980 ha tenido
como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el
control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de
23
las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las universidades
de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de Empresas,
demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empresas
japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con
otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima
calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes.
La satisfacción de las necesidades del cliente es la clave para la supervivencia de las

organizaciones, permite lograr la rentabilidad esperada por los accionistas y se asegura
la participación en el mercado, se gana la preferencia del cliente por nuestros productos.
Para lograr esto debemos cambiar la forma de administrar la empresa, evolucionando
hacia el trabajo en equipo, motivando a los empleados para que cambien su manera de
pensar frente al trabajo que desempeñan, involucrándolos en los procesos de toma de
decisiones y generando mayor compromiso por parte de estos.
La calidad total es un estilo gerencial y una filosofía basada en el respeto por la

persona humana, el desarrollo de la creatividad, la orientación hacia el cliente,
empleo de técnicas estadísticas, mejoramiento de la tecnología mejoramiento
continuo. Buscando la eliminación de desperdicios de reprocesos para mejorar la
productividad y la competitividad.
La calidad incluye los siguientes aspectos:

• CALIDAD DEL TRABAJO DE CADA INTEGRANTE DE LA
ORGANIZACIÓN
• CALIDAD DEL COSTO
• CALIDAD DE LA ENTREGA
• CALIDAD DE LA SEGURIDAD
• CALIDAD EN EL ESTADO DE ANIMO DE LOS EMPLEADOS
• CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
24
Los objetivos del mejoramiento continuo son:
o Afrontar los problemas del mañana

o Mantener un nivel competitivo
o Producir la demanda del cliente
o Estimular la creatividad
o Lograr los objetivos a largo plazo
1.5.3. Outsourcing
La subcontratación, externalización de la mercadotecnia o tercerización (del neologismo

inglés: outsourcing) es el proceso económico empresarial en el que una sociedad
mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de
ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratista, que
precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios especializados. Para ello,
estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará
el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los
recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a
una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los
escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetamiento.
Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la transferencia de empleos

a otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien
estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la relativa
proximidad del país en cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).
Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de
negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra
corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a
25
la primera organización para enfocarse en la función central de su negocio. (El término
inglés outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerización o externalización).
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma
externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio
cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la
firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta
más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina,
pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social,
fondos de pensiones, etc.
Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su

mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal
y renovación de equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que
se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta
mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar
bien varios aspectos, entre ellos:
• Los costos.
• Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
• Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
26
• Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o

áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará
outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es una de sus labores
fundamentales, pero sí lo hará con el servicio de aseo de sus cuarteles generales por
ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia
altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que
ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en
caso de incumplimientos por parte de la firma contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, se trata más bien de
establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas
no fundamentales.
1.5.4. Reingeniería.
La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos

administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la
concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos,
calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un
modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
27
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión
integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a
interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de
procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos
con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño
organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los
sujetos a reingeniería.
Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos es

necesario utilizar las herramientas técnicas que existen para este cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
• Brainstorming.
• Diagrama de afinidades.
• Diagrama de interrelaciones.
• Dinámica de sistemas.
• Matriz de actividades con problemas.
• Diagrama de causa y efecto.
• Gráfico de control.
• Diagrama de Pareto.
• Histograma.
• Benchamarking.
Cada una de estas herramientas será desarrollada en Administración II.
28
1.5.5. Empowerment.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.
Los atributos que deben de tener son los siguientes:
– Responsabilidad y autoridad.
– Diversidad.
– Reto.
– Rendimiento Significativo.
– Poder para la toma de decisiones.
– Cambios en las asignaciones de trabajo.
– Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con lo que se espera
29
de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la
mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus

responsabilidades:
– Mejorar calidad.
– Auditoria de calidad.
– Selección del líder.
– Rotación de puestos.
– Organización interna.
– Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de

equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten

en:
– Controlar conflictos.
– Resolver Problemas.
– Evaluar Diferencias.
– Apoyar a sus compañeros.
– Ayuda en toma de decisiones.
– Participar en reuniones.
– Comunicar ideas.
– Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un “curso”, es algo más. Un curso para

empezar está bien, pero los líderes a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar
30
seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente.
Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas
entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
– Mantenga e incremente el autoestima.
– Escuche y responda con empatía.
– Pida ayuda y aliente la participación.
– Implantación.
– Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
– Diseñar adecuadamente puestos.
– Crear sistemas que apoyen.
– Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
– Selección cuidadosa del personal.
– Dar entrenamiento.
“Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación
no de la gente.”
Preguntas a responder:
1. Defina el concepto de Administración?
2. Explique porque la Administración es considerada, ciencia, técnica y arte?
3. Como definir el ambiente externo?
4. Explique los enfoques y las escuelas administrativas?
5. Quién es considerado Padre de la Administración Científica?
6. Cuáles son los principios generales de la Administración según Fayol?
7. Quién es el mentor de la escuela de las relaciones humanas?
8. Defina la administración por objetivos?
9. Qué es el outsoursing?
10. Qué es el empowerment?
31
-----------------0---------------
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS
Para complementar y profundizar su aprendizaje en unidad, se le sugiere pueda consultar los

siguientes recursos de información:
1. Robbins P., Stehphen y Coulter, Mary. 10 Edición. Pearson, 2019. ISBN: 978-607-
442-388-4
2. Koontz, Harold. Administración, 12ª. Edición, Mc.GrawHill, México, 2004. Sig.Top.
658.001.K75a
3. Anzola Rojas Sérvulo. Introducción a la Administración. Ediciones Mc Graw Hill.
Santa fé Bogotá. 2000 Sig.Top. 658.A5321
4. Miranda M., Sergio J. Administración Emprearial. Sirena, Bolivia – 2005 Sig. Top.
658 M672
5. Daft, Richard L. Administración. México. Ediciones Thompson. 2004
6. Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. Mc Graw

Hill/Interamericana S.A. 2002. Sig. Top. SDA 658. C53
7. Hernández y Rodriguez Sergio. Administración: pensamiento, proceso, estrategia

y vanguardia. Mc Graw Hill 2002 Sig.Top. 658.001 H557a
32
UNIDAD 2
Toma de decisiones
1. CONTENIDO
1.1. Concepto de toma de decisiones.

1.2. Oportunidad y problema.
1.3. Proceso de toma de decisiones.
1.4. Tipos de decisiones.
1.5. Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre.
1. Entender el proceso de toma de decisiones.

2. Conocer lo que es riesgo y la importancia de tenerlo presente en la toma de decisiones.
3. Reconocer la importancia de los factores que influyen en la toma de decisiones.
33
3. ACTIVIDADES PREVIAS
1. Para la presente unidad, usted debe realizar las siguientes actividades:

virtual.
3. Aportar su opinión en plataforma virtual en el Foro 2 de la Unidad 2, las
orientaciones específicas se encuentran en el mismo foro.
4. Responder el cuestionario que se encuentran al final del texto de lectura y
subirlos a tarea 2 en la plataforma virtual.
5. Responder a las preguntas de reflexión de manera grupal.
6. Resolver la tarea que se encuentran en plataforma virtual en Unidad 2,
Tareas 2 respecto a los "casos de estudio".
7. Resuma todo el tema de la Unidad 2 en un mapa conceptual.
4. DESARROLLO
8. Nota.- El docente le indicará las fechas, los medios y formatos en los que
1.1. debe
Concepto depresentar las actividades mencionadas.
toma de decisiones.
9.
Es el proceso por medio del cual se obtiene como resultado una o más decisiones con el propósito
de dar solución a una situación. Pueden participar uno o más actores y se elige entre varias
alternativas.
34
La toma de decisiones es el proceso a través del cual, se escoge un curso de acción como
respuesta a un problema de decisión.
1.2. Oportunidad y problema.
Últimamente, se ha extendido una cultura que tiende a considerar los problemas como
oportunidades de mejora. Probablemente, este enfoque trate de reducir la presión sobre el
personal que trabaja para solventar cierta situación adversa o incluso pretende evitar la tentación
de señalar a alguien como el causante de una desviación determinada. Independientemente de
las razones que justifiquen esta denominación, debemos aprender a denominar las cosas por su
nombre y, en este caso, es importante entender que un problema no es lo mismo que una
oportunidad.
Podemos definir un problema como toda desviación del estándar que tiene un impacto
negativo sobre el resultado del proceso en los niveles de calidad, en la productividad o en las
entregas de un producto. La resolución de esta situación anómala es básica para recuperar la
situación estándar de partida y el equipo que trabaja esta área afectada debe realizar todos los
esfuerzos necesarios para ello.
En cambio, una oportunidad es la posibilidad más o menos factible de mejorar un proceso y,

como resultado de esta mejora, establecer un estándar más ambicioso. En definitiva, aunque
podemos concluir que en ambos casos el equipo que aborda las acciones pretende desarrollar
una serie de mejoras, seguro que aceptaremos que los niveles de urgencia para la puesta en
marcha de las contramedidas no son ni mucho menos los mismos en cada caso.
Esto nos lleva al siguiente punto: en todo proceso es necesario establecer una jerarquía en
las actividades de resolución de problemas. Debemos determinar quién debe tratar cada tipo de
problema en función de su gravedad o complejidad para saber en qué momento, es preciso
levantar la mano para solicitar ayuda de un estamento superior. Siguiendo esta filosofía, es muy
habitual dividir los problemas en las siguientes categorías, predeterminando el equipo que debe
participar en cada caso:
Definiendo los problemas.
Problemas no repetitivos con un alcance limitado. Este tipo de problemas se acostumbran a

resolver mediante acciones concretas que puede aplicar de forma individual quien los detecta o el
propio coordinador del proceso sin necesidad de realizar ningún estudio al respecto. Este tipo de
acciones se denominan ‘just-do-it’ porque prima la acción sobre el estudio del problema en
cuestión.
Un segundo tipo de problemas consiste son aquellos que se repiten a lo largo del tiempo pero
cuyo alcance es limitado. Este tipo de problemas se tratarían en las reuniones que diariamente
realiza el personal del proceso y su resolución se gestionaría mediante un plan de acción propio
de la misma área.
35
El tercer grupo lo forman aquellos problemas complejos y repetitivos, que afectan de forma
permanente al desempeño de la propia célula y a los resultados del proceso. Este grupo de
problemas se tratan con la ayuda de un ‘taller de mejora’, una actividad desarrollada por un equipo
multidisciplinar que integra personal que habitualmente trabaja en el proceso y algunas funciones
de soporte. Este equipo trabajaría durante unos días y de forma intensiva, para la consecución de
unos objetivos predefinidos.
Finalmente existe un último grupo constituido por lo que podríamos denominar como los
problemas sistémicos, aquellos que de forma estructural afectan al funcionamiento del proceso.
Este tipo de problemas precisan del desarrollo de proyectos específicos, dirigidos a la redefinición
total de la estructura y el funcionamiento de un proceso
a. Procesos en la toma de decisiones:
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
• Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar
a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien
claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular
una posible solución colectiva al problema.
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de

partida de toda decisión. el mundo de los negocios se ve abrumado por un número infinito de
decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el
rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se obtiene debe ser rica,
variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas
(verbales, estadísticas, datos, etc.)
Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad de gestionar,
procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz
• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
36
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar
decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que
al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción
de solución óptima.
• Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender

y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable,
y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este
impacto.
• Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en

la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar
el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección

sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
• Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes

opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.
37
• Selección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan
a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínima mente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
• Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
• Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema,
es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este
caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio,
es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la
evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
b. Tipos de decisiones.
1. Decisiones racionales.
2. Decisiones emocionales e intuitivas.
3. Decisión programada.
4. Decisión no programada.
5. Decisiones rutinarias.
6. Decisiones de emergencia.
7. Decisiones estratégicas.
8. Decisiones operativas.
38
Elementos que influyen en la toma de decisiones.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto
pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto
único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son
relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones

programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su
complejidad es menor, mientras que las decisiones no programadas son aleatorias, requieren de
mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.
2.5. Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos

cognitivos como:
Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,

escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto
o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
casualmente.
39
Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o
más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
Codificación: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer
o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código
la formulación de un mensaje.
Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de
acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer
las cosas.
Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático

de algo.
Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un

problema, parte en que se demuestran los resultados.
Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores

razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de

compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información,
a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de
cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re
alimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón
jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para
arriba.
Preguntas a responder.
1. Cuál es el concepto de toma de decisiones.

2. Defina la diferencia entre problema y oportunidad.
3. Explique el proceso en la toma de decisiones.
4. Cuáles son los tipos de decisiones.
5. Por qué la estructura es importante en las decisiones.
----------------0---------------
40


658.001.K75a

658 M672


7. Matías S.; Pazos, Alejandro A. Administración de la empresa con Microsoft

Excel.Ed Maurina, 2002, Buenos Aires Sig Top658 C313a
8. Díez de Castro, Emilio Pablo; García del Junco, Julio Administración y dirección Ed
McGraw-Hill, 2001, Madrid Sig Top 658.5 D994a
9. Thompson, JR., Arthur A.; Strickland, A. J. Administración estratégica. Conceptos
y casos. McGraw-Hill /
41
UNIDAD 3
PLANIFICACIÓN
• CONTENIDO
1.1. Concepto y definición.
1.2. Importancia de la planificación.
1.3. Tipos de planes.
1.4. Planificación estratégica y planificación operativa.
1.5. El concepto de estrategia.
1.6. Niveles de la estrategia.
1.7. Proceso de planificación estratégica.
• CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR
42
- Definir el concepto de planificación. Definir planificación estratégica y planificación
operativa.
- Explicar los conceptos de objetivos, principios y valores, misión y visión.
- Demostrar que el proceso administrativo como principales funcionales de los
administradores.
• ACTIVIDADES PREVIAS
1. Para la presente unidad, usted debe realizar las siguientes actividades:

virtual.
3. Aportar su opinión en plataforma virtual en el Foro 3 de la Unidad 3, las
orientaciones específicas se encuentran en el mismo foro.
4. Responder el cuestionario que se encuentran al final del texto de lectura y
subirlos a tarea 3 en la plataforma virtual.
5. Responder a las preguntas de reflexión de manera grupal.
• DESARROLLO
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios
para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer
de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se
habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el
43
elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una
adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos
con anterioridad.
Se puede decir que PLANEACIÓN, es el proceso en el que se establecen las metas y las
directrices apropiadas para el logro de las mismas. 3 0F
Una parte muy importante en el proceso administrativo es la planeación, y ésta consiste en elegir
un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo
y cómo. La buena planeación interna considera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones
y acciones de la planeación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual se
hacen los planes.
La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la
administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar
los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es
necesaria para controlar las operaciones de la organización.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar a cabo una buena planeación,
ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr
nuestros objetivos.
Se considera a la planeación como un modo participativo de resolver un grupo de problemas

interrelacionados, cuando se cree que emprende la acción apropiada, se pueden propiciar los
resultados deseados. 4 1F
Elementos de la Planeación
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
3
Administración – James Stonner, Edward Freeman – Capítulo 3, Planeación
4
Planeación de la Empresa del Futuro – Russell L. Ackoff – Capitulo 3, Concepto cambiante de la planeación.
44
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en
un futuro.
La importancia de la Planeación se adecua a que la vida actual es sumamente dinámica, donde

el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite
asimilar estos cambios.
V.2.1. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación?
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos

principales:
Gráfico Nro. V-2
Naturaleza de la Planeación
V.2.2. ¿Cuáles son las características de la planeación?

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
• La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de
acción, si no que se realiza continuamente en la empresa.
• La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la
previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación
entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de
futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación.
• La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso
decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier
45
toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y
reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis
de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
• La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos
potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan
a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque
el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y
amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy
variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecución y realización.
• La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la
planeación se elaboró en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboró
en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad
de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboró, sin omitir las relaciones
externas e internas.
• La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta
hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a
medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y
retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que
ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
• La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida
que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planeación permite condiciones
de evaluación y medición con perspectivas más seguras y correctas.
• La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre
las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organización.
• La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e
integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que
la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar,
sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para
conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.
• La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.
V.2.3. ¿Cuáles son las ventajas de la planeación?

• Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los
resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el
trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro.
La planeación distingue entre la acción y el logro.
• Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar
las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible participación. Capacita
46
al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
• Contesta a las preguntas "y qué pasa sí…": Tales preguntas permiten al que hace la
planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que
desea emprender.
• Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las
fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas
de desempeño, estas sirven de base de control.
• Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a
proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo
lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
V.2.4. ¿Cuáles son las desventajas de la planeación?

• La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
• La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a
su contribución real
• La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen
más en cuenta el presente que el futuro.
• La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a
una forma rígida de ejecutar su trabajo.
• La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones
desusadas demandan decisiones al momento.
• La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es
demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
V.2.5. ¿Cuáles son los principios de la planeación?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de
guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.
• Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
• Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
47
• El principio de la precisión.
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes
precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse
en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
• El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para
los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias
que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista,
contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene
una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo
después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose
son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan
preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
• El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que
mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:
Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma,
que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí
surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
• El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
• El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión.
Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar
mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
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• Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.
• Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la
administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de
ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
V.3. PASOS PARA PLANEAR ADMINISTRATIVAMENTE.
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está
tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección
y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,
donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar
tranquilidad al funcionamiento de la organización.
Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con
los demás.
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su
seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de
mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de
aplicación general.
Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
1. Propósito
El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es por qué haces las cosas. La
columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea en la vida diaria o cuando
el tema es crucial. Con un propósito, podemos discernir entre decisiones que son correctas y
generan valor real, de aquellas que son simplemente fáciles o incluso técnicamente elegibles.
Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuándo atiendes un cliente, le estás sirviendo o únicamente
estás maximizando utilidades? Esta es la pregunta que Sam Walton, fundador de Walmart, podría
responder en un instante sin tener que pensar.
49
Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes. En este sentido, el
propósito reverberó a través de toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta la
gente de piso, todos en Walmart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su mayor
prioridad. Esto dio a Walmart una gran ventaja sobre sus competidores, a quienes aventajó año
tras año.
La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto plazo. La
estrategia por sí misma no es suficiente sin un propósito. Tomemos a Enron como ejemplo, una
corporación que colapsó, siendo una de las bancarrotas más impresionantes del mundo.
Para saber más: 3 pasos para forjar tu visión

Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único que les interesaba era
hacer dinero, y estaban no solo dispuestos sino preparados para hacer lo que sea por ello. Esto
les llevó a tomar decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy arriesgada para
ocultar sus pérdidas. No es sorpresa que con el tiempo sus malas acciones los alcanzaron y al
final más allá del escándalo global, sirven de testamento que una buena estrategia sin un propósito
pueden ser desastrosos.
Recuerda: el propósito de una empresa es permanente.
Sólo en casos extraordinarios se llega a modificar, y esto únicamente para adaptarse a grandes
cambios. Por ejemplo, en octubre 2015, Google se dio cuenta de que sus operaciones estaban
abarcando mucho más que su propósito original (organizar la información del mundo). En lugar
de cambiar el propósito de su empresa, sus cofundadores crearon Alphabet, una nueva
organización bajo la cual podían incorporar los intereses adicionales que Google había adquirido
con el tiempo. El plan es poder crecer a más de 26 distintas subsidiarias con Google siendo solo
una de ellas.
Ejemplos del Propósito de una Empresa:

• Kellogg's: “Nutrir familias para que puedan florecer y prosperar".
• IAG: “Ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse de las perdidas inesperadas”.
• Google: “Organizar la información de mundo y hacerla accesible a todos”.
2. Misión
La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo específico de tiempo. Si el propósito

es el Por qué haces las cosas, la misión se trata del Qué cosas haces. Una buena misión debe de
describir que es lo que hace la empresa y lo que no. Tanto el presente como en el futuro, debe de
proveer un enfoque a la dirección y sus colaboradores.
50
En resumen, una buena misión de una empresa debe de:
• Incluir temporalidad
• Describir el negocio en el que se opera
• Definir el cliente
• Métrica bajo la cual se define el éxito
Veamos un ejemplo de una empresa ficticia de paseo de perros:
Misión 2019: "Ser la empresa de precios bajos para paseo de perros con más clientes en la Ciudad
de México"
• Temporalidad: 2019
• Descripción de Negocio: Paseo de perros de bajo costo
• Cliente: personas en la Ciudad de México (que no tienen tiempo para pasear sus perros)
• Métrica de éxito: Cantidad de clientes.
3. Visión
La visión de una empresa describe sus planes, el mundo, sus clientes y sí misma. Es decir, indica
cómo le gustaría que el mundo fuese en algunos años. Esto incluye una idea de que cambios
quieren ver en el mundo. También como se imaginan que la vida de sus clientes mejora. Y por
último describir que tipo de organización les gustaría ser, aunque esto es lo menos importante de
la visión.
4. Valores corporativos de una empresa
Cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a ideales, a creencias y a la ética de la

organización y de sus colaboradores. Los valores se centran en responder a la pregunta de ¿en
qué creemos?
Nos ayudan a trazar líneas y barreras de actuación, permiten a todos los que conformamos una
organización a tomar decisiones orientadas a los objetivos comunes.
Normalmente se enuncian entre 5 y 7 valores de la empresa, aunque no existe una regla que los
limite, es sencillamente que entre esas cantidades podemos situar nuestros principios
fundamentales, sin que entren en conflicto entre ellos y con un orden de prioridades claras.
51
Algunas empresas solo enuncian sus valores y otras explican qué entienden ellas al enunciar sus
valores para hacerlo más explícito, sobre esto tampoco existe alguna norma formal. Podemos
enunciar como valor “la protección del medio ambiente”, pero también podemos añadir cómo
vamos a actuar para protegerlo por ejemplo “mediante el reciclaje de nuestros consumibles,
ahorrando energía y utilizando productos de empresas que se preocupen también por el cuidado
medioambiental”.
Ejemplo de valores corporativos.
• Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

• Colaboración: potenciar el talento colectivo.
• Integridad: ser transparentes.
• Rendir cuentas: ser responsables.
• Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
• Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
• Calidad: búsqueda de la excelencia.
Conclusiones
Propósito: es la razón de existir de una organización, por qué haces las cosas.
Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo de tiempo.
Visión: es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus clientes y ella misma.
Cuáles son las partes del proceso de planeación?
La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre
sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear,
sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan
sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto
modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente
cuestión de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que
se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de
planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.
52
Gráfico Nro. V-1
Partes del proceso de Planeación.
1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse
los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se
necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las
actividades.
4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están
contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
53
Gráfico Nro. V-2
Proceso de la Planeación Estratégica
V.4. LA PLANEACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL TIEMPO.

La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el
trabajo que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva
del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir
cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de
acción puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al
hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a corto,
mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:
• La planeación a corto plazo generalmente es de un año.
• La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.
54
• La planeación a largo plazo es de más de tres año.
V.4.1. ¿Cuáles son los propósitos de la planeación?

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado
con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la
interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:
1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido.
2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.
3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional.
V.4.2. ¿Cuál es la tipología de la planeación?

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, así como de clarificar y ubicar algunos
conceptos acerca del mismo, se estudiará la clasificación de la planeación, y su terminología.
Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que
la que se presenta es, a juicio de los autores, la más idónea, ya que proporciona
una metodología sistemática que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.
Requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar el concepto del plan y su
clasificación en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:
Corto Plazo:
Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez,
pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan
para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.]
Mediano Plazo:
Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.
Largo Plazo:
Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.
55
Algunos autores se refieren a la planeación como Planeación integral o como Planeación Total,
en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su autoridad, integrando todos los
planes de la organización. Ésta, a su vez, puede ser:
Estratégica:
Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes
(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
Táctica o Funcional:
Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la
empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto
plazo, y abarcan un área de actividad específica.
Operativa:
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste
en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que se debe
desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un área de actividad.
Concepto de estrategia.
En un plan de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y conseguir mejores

resultados llamados metas. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.
Tipos de estrategias.
• Estrategia militar.
El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir operaciones militares. En

este sentido, la estrategia militar hace referencia a los planes de acción diseñados para
alcanzar la victoria en un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte de
la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar
ejemplos de estrategias militares.
• Estrategia empresarial.
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En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial para hablar de la serie
de pasos o pautas que una compañía debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un
ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para eliminar
a la competencia.
• Estrategias de enseñanza y aprendizaje.
En el área de la educación, se habla de estrategias de enseñanza y aprendizaje para referirse

al conjunto de técnicas que ayudan a mejorar el proceso educativo. Por ejemplo, se puede
hablar de estrategia de organización del contenido para hablar de una forma de actuar frente
a una tarea utilizando diferentes técnicas como subrayar, resumir o realizar esquemas.
V.5. LA PLANEACIÓN ES LA FUNCIÓN FUNDAMENTAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

SEGÚN RECOPILACIÓN DE VARIOS AUTORES…
Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella de
planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación.
Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus propias
definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en
considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso administrativo
para la supervivencia de la empresa:
Fayol
Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización. Señaló
cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que
expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y
control.
Koontz O’donnell
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la
planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.
Agustín Reyes Ponce
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.
Josseph L. Massie
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de acción
a partir de los cuales establece los objetivos.
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Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con
un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
George R. Terry
Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias
para alcanzar los resultados deseados.
CASO PRÁCTICO:
ESCALERA AL ÉXITO
Si la práctica lleva a la perfección, no es de sorprenderse que “Royal Dutch Shell” haya
ocupado logrado ser el Nº1 en la lista de 500 empresas internacionales de la revista
FORTUNE.
En 1988, la empresa registro ventas de US$78,000 millones, ganancias de US$5,000

millones, y activos de US$85,000 millones. En su momento, según funcionarios de la
empresa, Shell ha visto cambiar su empresa radicalmente. La empresa empezó vendiendo
Kerosene y aceite para lámparas chinas. Cuando la empresa “Standard Oil” de John D.
Rockefeller bajo los precios del petróleo, “Royal Dutch Petroleum” se fusiono con “Shell
Transport and Trading Co.”, y se expandió al mercado de Estados Unidos en el sector del
petróleo y el gas.
Desde entonces, Shell no solo ha sobrevivido si no que ha prosperado mientras otras

empresas petroleras han tenido dificultades y fracasos. ¿Porque le ha ido tan bien a Shell?
Tanto los gerentes de Shell como los analistas externos le dan crédito a un enfoque que
muchas empresas norteamericanas han desestimado, La Planificación a Largo Plazo. Y
cuando Shell habla de largo plazo, se refiere a Largo Plazo. Los gerentes de Shell
normalmente planifican no por 5, 10 o 15 años, pero por 20 años hacia el futuro. En contraste,
la preocupación de ganancias inmediatas ha conducido a las empresas estadounidenses a
abandonar la planificación a largo plazo o a simplemente considerar un periodo de 5 años
como largo plazo.
Entre los beneficios de Shell de su enfoque a largo plazo es la estabilidad. Durante los
principios de los 1980’s, cuando Shell pasó por una sucesión de Gerentes Generales en un
corto periodo, los planes a largo plazo de la empresa permitieron un tranquilo desarrollo de
actividades, utilizaron un método que muchas empresas ni se atrevían a considerar,
“Gerenciamiento por Comité”.
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Debido a que la planificación a largo plazo es crucial en Shell, los gerentes no solo son
motivados a pensar en el futuro, también son guiados en todo el proceso por el equipo de
expertos en planificación. Para ver los beneficios de este sistema, consideremos el caso de
la baja de precios del petróleo en los 80‘s.
Fue el año 1984, y el petróleo se vendía en US$28 el barril. Muchos en la industria vieron
señales de una crisis. Sin embargo, los gerentes de Shell planearon un sistema de juego en
el cual los precios bajaban hasta US$15 el barril. ¿Cómo afrontarían semejante crisis?
Durante los próximos meses, los gerentes de Shell desarrollaron diferentes planes, y se
crearon tecnologías avanzadas que reducirían los costos. (Incluso hoy en día, los costos de
exploración de la empresa son la mitad de los costos de la competencia). Como resultado, a
Shell le fue mucho mejor que a muchos de sus competidores cuando el precio bajo a US$10
el barril en 1986. Según el presidente de Shell, L.C. Van Wachem, no es que hayan disfrutado
ese momento, pero no hubo pánico en la empresa.
Más recientemente, los gerentes de Shell tomaron otra decisión muy diferente a las empresas
americanas. La empresa tiene una reserva de US$8,000 millones en efectivo y equivalentes
mientras las otras empresas petroleras se preocupan en comprar reservas petroleras y
refinerías en los actuales precios bajos. Otra vez, el método de Shell es el resultado de un
enfoque a largo plazo, y los gerentes de Shell pronostican bajos precios del petróleo por
muchos años más, consecuentemente, no hay necesidad de apresurarse y congelar los
fondos demasiado temprano. Por el momento, Shell se siente satisfecho en realizar modestos
incrementos en inversiones en nuevas reservas de petróleo y derechos de exploración. Pero
“si las oportunidades no se materializan hoy, ellas vendrán mañana”, según la filosofía de Van
Wachem.
¿Deberían las empresas norteamericanas tomar una lección de Shell? Quizás no, Royal
Dutch Shell tiene una gran ventaja sobre las empresas estadounidenses. Los gerentes
norteamericanos pueden realizar fusiones o compras de otras empresas para incrementar el
valor de las acciones en el Corto Plazo. Pero las leyes británicas y holandesas hacen
imposible que un individuo o una empresa puedan tener control sobre Shell. Confiados en que
tienen un futuro, los gerentes tienen todo el incentivo para planificar a Largo Plazo.
PREGUNTAS:
1. ¿Cree que los gerentes de Shell dedican demasiado, no lo suficiente, o el énfasis justo en
Planificación? Liderazgo? Organización? Control?
2. ¿Cuáles considera que son las fortalezas de los gerentes de Shell? Y porque?
3. ¿Cree que usted se adaptaría a la cultura organizacional y estilo de gerenciamiento de

Shell? Porque? Porque no?
59
4. ¿Si fuera un accionista de Shell, aprobaría o desaprobaría la decisión de sus ejecutivos de
enfocarse en el largo plazo? Porque?
5. Haga una comparación de las empresas nacionales con Shell.
DATOS COMPLEMENTARIOS A LA PLANIFICACIÓN.
• El ambiente
Toda organización opera en dos ambientes: El ambiente interno y el ambiente externo.

Ambiente es todo aquello que está fuera de la organización, son todas aquellas cosas que
influyen en la misma y sobre la cuales se desea influir.
La importancia de estudiar a los ambientes nace del hecho de que los mismos son cada
vez más inestables e imprevisibles, debido a que nuestra sociedad contemporánea sufre
cambios de forma acelerada.
• Características del ambiente
La importancia de estudiar los ambientes, está en el hecho de conocer los diferentes

factores externos que están condicionando la marcha de una organización o sociedad lo
que de hecho ayudará a tomar decisiones más efectivas.
Dentro del ambiente del estudio de las organizaciones desde una perspectiva
administrativa, se encuentra el medio ambiente organizacional; comprendido como todo
lo que envuelve externamente a la organización y puede afectar de manera positiva o
negativa, analizar sus factores es de vital importancia si se quiere llegar a mejores
resultados.
60
• Tipos de ambientes
Existen 2 tipos de ambientes que se deben analizar dentro de las organizaciones:
• El ambiente externo, también llamado Macro ambiente.

• El ambiente interno, también llamado Micro ambiente.
Dentro de cada ambiente, existen factores los cuales se identifican variables positivas y
negativas para la organización. Por lo general, dichas variables en su mayoría ya están
predefinidas debido a que las organizaciones pasan por los mismos problemas y
dificultades. Por otro lado, se debe tener la capacidad de identificar las variables que
hacen diferente a la organización con el resto de sus competidores. Todas las
organizaciones son diferentes, en innovación, calidad, servicio al cliente, etc., por lo que
se debe tener la visión para poder identificar dichas variables que le permitirán crear sus
factores de diferenciación.
• Importancia de estudiar el medio ambiente empresarial.
Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante,
y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando persigue
alguna dificultad.
La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se

mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite
a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los
competidores y así responder a las amenazas del entorno antes de que se haya
producido un daño significativo.
61
▪ El macro ambiente organizacional.
Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios

en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de las organizaciones. Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las
oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.
Es importante estudiar y analizar este ambiente ya que permite identificar los factores
externos que en lo posterior generarán oportunidades y amenazas para la
organización.
Factores:
▪ Factor Político – legal.
▪ Factor Económico.
▪ Factor Socio – cultural.
▪ Factor Tecnológico
▪ Factor Ecológico – Ambiental.\
Dentro de cada uno de estos factores, se deberán identificar aquellas variables

positivas y negativas para la organización. A continuación te mencionamos algunas
de ellas.
▪ Factor Político – legal.

▪ Político:
▪ Clima político, nivel de actividad del gobierno
▪ Estabilidad y riesgo político
▪ Deuda del gobierno
▪ Déficit o superávit presupuestario
▪ Nivel de impuestos corporativos y personales
▪ Impuestos
62
▪ Aranceles de importación
▪ Restricciones a la exportación
▪ Restricciones en flujos financieros internacionales.
▪ Legales:
▪ Salario mínimo
▪ Leyes de seguridad en el empleo
▪ Leyes sindicales
▪ Legislación sobre propiedad industrial e intelectual
▪ Legislación anti-monopolio
▪ Días de cierre por festivo
▪ Licencias municipales
▪ Legislación que incentiva la inversión
▪ Factor Economía.
▪ Renta per cápita
▪ Crecimiento de la renta
▪ Tasa de desempleo
▪ Tasa de inflación
▪ Confianza del consumidor y del inversor
▪ Niveles de inventario
▪ Tasas de cambio de moneda
▪ Balanza comercial
▪ Salud financiera y política de los socios comerciales
▪ Balanza de pagos
▪ Tendencias a futuro
▪ Factor socio – cultural

▪ Tamaño dela población y distribución
▪ Distribución por edades
▪ Niveles de formación
63
▪ Niveles de ingresos
▪ Orígenes étnicos
▪ Afiliaciones religiosas
▪ Materialismo, capitalismo, libertad de empresa individualismo, papel de la
familia, papel del gobierno, colectivismo
▪ Papel de la iglesia y la religión
▪ Consumismo
▪ Medio ambientalismo
▪ Importancia del trabajo, orgullo y éxito
▪ Dietética y nutrición
▪ Acceso a la vivienda
▪ Factores tecnológicos
▪ Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,
hospitales, educación, sistema de salud, comunicaciones, etc.
▪ Productividad industrial
▪ Nuevos procesos de fabricación
▪ Nuevos productos y servicios de la competencia
▪ Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro
▪ Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía
▪ Coste y accesibilidad a la electricidad
▪ Factores Ecológico – ambiental.

▪ Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la
empresa.
▪ Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del
consumidor.
▪ Preocupaciones ecológicas que afecten al producto de la empresa por parte
del consumidor.
64
Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que
cada elemento sea puntuado en dos dimensiones:
1. Debe ser puntuado según su impacto potencial en la compañía

2. Calcular a posibilidad de que dicho impacto ocurra.
Multiplicando el parámetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que

ocurra nos dará una buena indicación de su importancia para la empresa.
Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compañía, a
todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este
planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que
compartirlo pierde el valor de una compañía. Todo lo contrario. Todo el mundo en la
compañía debería compartir la tarea de realizar el análisis.
Entre las oportunidades que se pueden llegar a detectar son las siguientes:
1. Nuevas estrategias de inversión.
2. Rediseño organizacional.
3. Capacitación basada en normas de competencia.
4. Desarrollo de nuevos mercados y productos.
Entre las amenazas que se pueden llegar a detectar son las siguientes:
1. Contaminación.
2. Desaceleración económica.
3. Explosión demográfica.
4. Desempleo
5. Pérdida de valores sociales
65
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:
• Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados

por una crisis.
• Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez
al año)
• Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos
estructurada de forma contínua sobre un amplio espectro de factores del entorno.
El más aconsejable es realizar el análisis continuo, para poder actuar rápidamente ante
los cambios que se presentan en el entorno.
▪ El micro ambiente organizacional.
Afectan a una empresa en particular y a pesar de que generalmente no son controlables,

se puede influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y
mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas se tiene a los
proveedores, clientes y públicos, agencias reguladoras, competidores, intermediarios. A
partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.
• Proveedores: Son un elemento indispensable y sin el cual no se lograría poner en

marcha a las organizaciones. La importancia de tener “contentos” a los
proveedores radica en la fidelidad y confianza que debe existir entre los mismos y
la empresa; ya que gracias a ellos y sus insumos, asegura la Organización la
constancia y calidad de los productos que salen al mercado. La seriedad que
esperan los proveedores por parte de las empresas a las cuales ellos brindan sus
insumos está directamente relacionada con la puntualidad de los pagos.
66
• Clientes y públicos: Los principales clientes que una empresa posee son sus
clientes internos, denominados colaboradores, considerados hoy en día el motor
que mueve a las mismas, la fuerza productora, conductora de mensajes dentro y
fuera de la misma y principal elemento en todas sus actividades. Además del cliente
interno, existe un cliente fundamental conocido en otras palabras como consumidor
final, o sea quien compra o adquiere los bienes o servicios ofertados por una
empresa.
• Agencias reguladoras: Son las entidades que aún no siendo parte de la

organización, se encargan de regular sus responsabilidades sociales, productivas
y ecológicas. Se les considera que hacen parte de su micro ambiente por la
importancia que tienen las mismas en la continuidad de una empresa en el mercado,
entre algunas tenemos la Asociación del Defensor del Consumidor (en el Azuay).
• Competidores: Por obvias razones este elemento existe dentro el micro ambiente
de la empresa. El saber competir es no sólo ofrecer productos innovadores y
originales, sino mantenerse a través del tiempo en el mercado con productos y
servicios de calidad, que hagan la diferencia entre la competencia y nosotros.
• Los intermediarios: Hacen referencia al conjunto de personas u organizaciones

que se sitúan entre el productor y el usuario o consumidor final. Un canal de
distribución se forma por una serie de empresas o personas (intermediarios) que
facilitan el movimiento de los productos hasta llegar al comprador o usuario.
Cada uno de los factores ya mencionados, permiten identificar también variables positivas
y negativas. El analista debe tener la capacidad de identificarlas y tomarlas en cuenta en
función a una calificación que generen acciones futuras para la organización.
67
A continuación te presentamos un formato para poder realizar el análisis del macro y
microentorno:
ANALISIS DEL MACROENTORNO
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: PESTEL o PESTA
EMPRESA: “KONG BURGER”
FACTORES Variable Positivo Negativo Neutro

POLITICO Impuestos X
Aranceles de importación x
Clima político x
Restricción en Flujo financiero Int. x
ECONOMICO Tasa de Inflación X

Confianza del consumidor x
Cambio de moneda x
Nivel de inventario X
SOCIAL Tamaño de la población X

Distribución por edades x
Consumismo x
Distribución por origen étnico x
TECNOLOGICO Nuevos prod. Y Serv. Compet. X
Productividad industrial x
Coste y accesibilidad a la elect. x
Eficiencia de la infraestructura x
ECOLOGICO Clima x
Reciclaje material biodegradable x
Consumo de energía x
Preocupación ecol. Del consumidor x
LEGAL Salario mínimo x
Licencia municipal X
Leyes sindicales x
Leyes de seguridad del empleo x
Resultado del Análisis PESTEL:
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Confianza del consumidor Impuestos
Coste y accesibilidad a la electricidad Aranceles de importación
Reciclaje material biodegradable Leyes sindicales
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ANALISIS MICROENTORNO
EMPRESA: KONG BURGER
FACTORES Variable Positivo Negativo Neutro

Marketing Buena Publicidad X
Malas Promociones (2x1) x
Producto con baja calidad x
Bajo equipo de ventas x
x
Finanzas Falta de capital X
Captación de socios X
Intermediarios Alta comisión de los intermediarios X

Alto poder de decisión de los Inter. x
Proveedores Nivel de organización de los Proov. x

Poder de decisión en el precio x
Cantidad de proveedores en la ind. x
Competidores Economías de escala x

Diferenciación del producto. x
Inversiones de capital X
Acceso a los canales de distribución X
Política gubernamental x
Clientes Precios bajos X

Clase social baja x
No les interesa la calidad x
No hay clientes potenciales x
Resultado del Análisis MICROENTORNO:
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Buena Publicidad Malas promociones (2x1)
Alto poder de decisión con los intermediarios Producto con baja calidad
Economías de escala Bajo equipo de ventas
69
4.5. La empresa y sus recursos
Una empresa es una unidad económico-social integrada por elementos humanos,

materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores
productivos (trabajo, tierra y capital).
TIPOS DE EMPRESAS
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disimiles, a continuación se presentan los
tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.
Según la Actividad
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Empresas del Sector Primario.

• Empresas del Sector Secundario.
• Empresas del Sector Terciario.
Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos
encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la
naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario
(dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del
sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).
70
Otra clasificación válida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica.
Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias
(conformadas por varias personas). En este último grupo, las sociedades a su vez pueden
ser anónimas, de responsabilidad limitada y de economía social (cooperativas), entre
otras.
Las empresas también pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así, nos
encontramos con empresas privadas (su capital está en mano de particulares), públicas
(controladas por el Estado), mixtas (el capital es compartido por particulares y por el
Estado) y empresas de autogestión (el capital es propiedad de los trabajadores).
Una clasificación alternativa es:
• Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas e la producción de

bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas.
Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales,

ya sea renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son
las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
• Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos

terminados y pueden ser:
• De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prenda de vestir, muebles,
alimentos, aparatos eléctricos, etc.
71
• De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.
▪ Comerciales: Son intermediarias entre el productor y consumidor; su función

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
• Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo dan a consignación.
▪ Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se

clasifican en:
• Transporte.
• Turismo.
• Instituciones financieras.
• Servicios públicos (Energía, agua, comunicaciones)
• Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo).
• Educación.
• Finanzas.
• Salubridad.
Según la procedencia de capital
• Empresa privada: Si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa

familiar si es la familia).
• Empresa de autogestión: si los propietarios son los trabajadores.
• Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado.
• Empresa mixta: Si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado
o comunitario.
72
Según su dimensión.
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una

empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el
tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser
según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas
de la forma mostrada a continuación:
• Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

• Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
• Multinacional: si posee ventas internacionales.
Según su ámbito de acción. En función del ámbito geográfico en el que las empresas
realizan su actividad, se pueden distinguir en:
▪ Empresas locales.
▪ Regionales.
▪ Nacionales.
▪ Multinacionales.
▪ Transnacionales.
73
4.6. Las sociedades comerciales en Bolivia
En la legislación boliviana, las sociedades comerciales solo podrán ser de los

siguientes tipos:
▪ Sociedad Colectiva. (S.C.)

▪ Sociedad en Comandita Simple. (S.C.S.)
▪ Sociedad de Responsabilidad Limitada. (S.R.L.)
▪ Sociedad Anónima. (S.A.)
▪ Sociedad en Comandita por Acciones. (S.C.A.)
▪ Asociación Accidental o de Cuentas en Participación.
Los tipos societarios más comunes en Bolivia son las Sociedades de Responsabilidad
Limitada y las Sociedades Anónimas.
4.7. Cómo iniciar un negocio en Bolivia
Con el propósito de simplificar y facilitar la actividad a los emprendedores y

empresarios de Bolivia, la Autoridad de Fiscalización y Control Social de Empresas –
AEMP, conjuntamente con la Unidad de Registro de Comercio del Ministerio de Desarrollo
Productivo y Economía Plural y el Concesionario del Registro de Comercio –
FUNDEMPRESA, han desarrollado una guía completa e ilustrativa que muestra paso a
paso el proceso para inscribir una empresa Sociedad de Responsabilidad Limitada S.R.L.
sin contratiempos en el Registro de Comercio de Bolivia en el marco de la economía y
desarrollo plural de Bolivia5.
5
https://boliviaemprende.com/guias/guia-de-tramite-para-inscribir-una-empresa-s-r-l-en-el-registro-de-comercio
74
Conozca el procedimiento para inscribir una empresa Sociedad de Responsabilidad
Limitada SRL.
1. Elija el tipo societario
Defina el tipo jurídico más adecuado para su emprendimiento. En la legislación

comercial vigente se reconocen las siguientes formas para ejercer el comercio:
▪ Comerciante Individual o Empresa Unipersonal (no considerada sociedad).

▪ Sociedad de Responsabilidad Limitada.
▪ Sociedad Anónima.
▪ Sucursal de sociedad constituida en el extranjero.
▪ Sociedad Anónima Mixta.
▪ Sociedad Colectiva.
▪ Sociedad en Comandita Simple.
▪ Sociedad en Comandita por Acciones.
2. Elija correctamente la razón social o denominación de su empresa
La razón social: está formada por el nombre del propietario. Ejemplo: Gonzáles
Consultores o Gonzáles & Villegas Consultores. No se debe incluir el nombre de otra
persona que no sea propietario o socio y tampoco incorporar las palabras “asociados”,
“corporación” o “holding”.
La denominación: nombre ficticio, incluyendo la referencia a la actividad económica

principal de la empresa. Ejemplo: Los Girasoles Repostería y Panadería o Sastrería La
Elegancia.
Para ambos casos los socios deben elegir nombres originales y exclusivos de
preferencia clara y corta para que sea memorizable por los consumidores. Puede
75
consultar en el portal web de Fundempresa para ver si existen nombres iguales o similares
al de su empresa.
3. Realice el trámite de control de homonimia
Verifique la disponibilidad de una razón social o denominación que utilizará su empresa

en Bolivia, mediante el Control de Homonimia. Para ello considere:
Requisitos: Formulario N° 0010 de solicitud de Control de Homonimia debidamente

llenado y firmado por el cliente.
Plazo del trámite: Un día hábil, computable a partir del día hábil siguiente al ingreso
del trámite ante el Registro de Comercio.
Costo: 136,50 Bs.
4. Declare de manera correcta el objeto social de su empresa
En otros términos, debe declarar la actividad que realiza una sociedad comercial.
Tomando en cuenta la actividad económica concreta que realiza y los productos y/o
servicios de la misma. Ejemplo: “Fabricación de productos de cuero como calzados para
damas, varones y niños; maletas, bolsos, billeteras y cinturones”.
5. Inscriba su empresa S.R.L. en el Registro de Comercio de Bolivia
La empresa Sociedad de Responsabilidad Limitada es un tipo es un tipo de sociedad

mercantil en la cual la responsabilidad está limitada al capital aportado, y por lo tanto, en
el caso de que se contraigan deudas, no se responde con el patrimonio personal de los
socios.
76
Requisitos
Formulario Nº 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio con carácter de declaración

jurada, debidamente llenado y firmado por el representante legal de la empresa.
Balance de apertura firmado por el representante legal y el profesional que interviene,
acompañando la respectiva solvencia profesional original otorgada por el Colegio de
Contadores o Auditores.
Testimonio de la escritura pública de constitución social, en original o fotocopia

legalizada legible, con la inserción del acta de fundación de la sociedad que contenga la
resolución de aprobación de estatutos y designación del directorio provisional, en el marco
del Art. 127 del Código de Comercio.
Publicación del testimonio de constitución en un periódico de circulación nacional que

contenga todos los datos, transcripción inextensa de las cláusulas y otros. Este requisito
puede ser presentado en forma posterior, si el usuario se sujeta al trámite de revisión
previa a la publicación ante el Registro de Comercio de Bolivia.
Testimonio de poder del representante legal original o fotocopia legalizada legible que
contenga el acta de su nombramiento, para el caso en el que la escritura pública de
constitución no determine el nombramiento del mismo. Si el representante legal es
extranjero, debe presentar el documento original que acredite la radicatoria en el país
(únicamente para verificación).
Plazo y arancel
El plazo es de 2 días computables a partir del día hábil siguiente al ingreso del trámite
ante el Registro de Comercio.
Se debe pagar un arancel de 455 Bs.
77
6. Responsabilidades
Luego de haber inscrito a la S.R.L en el registro de comercio, se garantiza la legalidad

de su emprendimiento o empresa en Bolivia. Recuerde que el Registro de Comercio
otorga la Matrícula de Comercio a su empresa y habilita el ejercicio legal de sus
actividades empresariales. Estas son las responsabilidades a cumplir ante el registro de
Comercio de Bolivia:
a) Actualización anual de Matrícula de Comercio
b) Registrar modificación, aclaración y/o complementación de la escritura de

constitución y/o estatutos
c) Registrar Aumento de capital
d) Registrar disminución de capital
e) Registrar Transferencia de cuotas de capital de sociedad de responsabilidad

limitada
f) Registro de cambios operativos
g) Registro de otorgación de poder y/o revocatorio
h) Registro de gravamen, modificación y/o cancelación
i) Inscribir Contratos comerciales
j) Disolución y liquidación de sociedad comercial y consiguiente cancelación de

Matrícula de Comercio
78
Oficinas de atención
Oficina Nacional
Oficina Nacional: Avenida 6 de Agosto esq. Campos N° 2700 Edificio Torre
Empresarial CADECO Piso 2. Ciudad de La Paz
Atención al público: Lunes a Viernes de 09:00 a 17:00
Recepción de documentación de 9:00 a 18:00
Teléfono: 2145442 – 2125219
Fax: 2145441
Oficina Santa Cruz

Cainco: Av. Las Américas N°7 Edificio Torres CAINCO
Atención al público: Lunes a Viernes de 08:30 a 12:30 y de 14:30 a 18:30
Teléfono: 3340100
Fax: 3367796
4.8. Los recursos organizacionales.
Los recursos de la organización representan a todos los medios disponibles para la

organización y necesarios para llevar a cabo sus actividades. En estos recursos se
incluyen:
Recursos humanos – representan a todas las personas (así como sus calificaciones
y capacidades) que colaboran con la organización y en la actualidad constituyen su
principal activo.
Recursos materiales y tecnológicos – incluyendo equipo y utensilios utilizados por

la organización, la fabricación y las instalaciones administrativas, tecnologías y procesos
utilizados en la producción y gestión, entre muchos otros.
79
Recursos financieros – representan los medios monetarios de la organización (o la
capacidad de obtenerlos) y que se pueden utilizar en la financiación de actividades
actuales o nuevas inversiones.
Imagen de mercado y credibilidad en el exterior – es el posicionamiento de la

organización y sus marcas, es decir, lo que los consumidores piensan de los bienes o
servicios y de la propia organización.
PRACTICO 3
1. Cuáles son los tipos de ambiente en la organización? Explique cada uno de ellos.
2. Mencione los factores del Macroentorno de la organización?
3. Mencione los factores del Microentorno de la organización?
4. Desarrolle un análisis del Macro y Micro Entorno para una empresa de fábrica de zapatos
en Bolivia.
5. Defina el concepto de empresa?
6. Cómo se clasifican las empresas?
7. Mencione los recursos organizacionales?
------------------0----------------
80
Para complementar y profundizar su aprendizaje en unidad, se le sugiere pueda

consultar los siguientes recursos de información:

658.001.K75a
658 M672


8. Thompson, JR., Arthur A.; Strickland, A. J. Administración estratégica. Conceptos
y casos. McGraw-Hill
81
UNIDAD 4
ORGANIZACIÓN
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA
1. Concepto e importancia.
2. Definición de la estructura de la empresa.
i. Complejidad.
ii. Formalización.
iii. Centralización.
3. Diseño de la dimensión vertical
i. Unidad de mando.
ii. Autoridad.
iii. Delegación.
iv. Autoridad de línea y de staff.
v. Intervalo de control.
vi. Centralización y descentralización.
4. Diseño de la dimensión horizontal.
i. División del trabajo.
ii. Ventajas de la especialización.
iii. Departamentalización.
5. Tipos de estructuras.
i. Estructuras simples
ii. Estructuras funcionales.
iii. Estructuras divisional.
iv. Estructuras basadas en equipos.
6. La empresa sin fronteras.
82
1. Demostrar que el proceso administrativo como principales funcionales de los

administradores.
2. Definir las funciones administrativas de Planeación, Organización, Integración de personal,
Dirección y Control.
1. Defina el concepto de Administración.

2. Es considerado la administración una ciencia, técnica o un arte? Explique.
3. Identifique cuales son las habilidades gerenciales.
4. Cómo se compone el proceso administrativo.
5. Realice un mapa conceptual de la presente unidad.
4. DESARROLLO
VI.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS MÁS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
La estructura organizacional (la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades
de una organización) proporciona una estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar
juntos para alcanzar las metas de la organización.
83
La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que
planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio, preejecutoria. Su objetivo principal
es crear la estructura idónea, conjugando lógica y eficiencia para que la institución trabaje como
una sola, logrando así el propósito común. A través de esta etapa el administrador define funciones,
responsabilidades, y coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un
escenario eficientes de trabajo.
A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la función administrativa de la

organización, que seguramente nos dará un margen amplio para comprender su concepto, su
función y sus objetivos generales.
Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de todas las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una
estructura de deberes y responsabilidades”.
O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con
los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten
sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles”
Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”.
Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las

personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal
al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas por el propósito de realizar
alguna meta u objetivo”.
VI.2. DEFINICIÓN DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN. (DIVISIÓN DEL TRABAJO 6). 2F
En la actualidad utilizamos el término división de trabajo para indicar todas las actividades
organizacionales, desde la producción hasta la administración pueden ser especializadas Otro
término para la división de trabajo es la especialización de trabajo debido a la civilización que le
dio el ser humano a los recursos para desarrollar el arte, la ciencia y la educación.
La División del trabajo aumenta la productividad del trabajo ya que ninguna persona es física ni
psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las
complejas actividades (ni aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
especializadas para hacerlo).
6
Administración – James Stoner, Edward Freeman – Capítulo 4/Organización.
84
En contraste la División de trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y
completarse con relativa rapidez. Además, crea una variedad de trabajos permitiendo a la gente
escoger o ser asignada a posiciones que concuerdan con su interés y talentos.
Adam Smith en su obra “La riqueza de las naciones” señala la gran ventaja de la división del
trabajo que consiste en dividir la tarea total en pequeñas operaciones, sencillas e individuales en
las cuales puede especializarse cada trabajador.
Etapas de la División del Trabajo

a) Etapa1. Cuando en una empresa artesanal; el propietario realiza todas las funciones
emergentes de su actividad.
b) Etapa 2. Se produce cuando la empresa tiene éxito y su negocio prospera; contrata a otras
personas y a ellas asigna una que otra tarea para producir el producto. Por lo tanto tiene
una estructura de eslabones: donde el propietario sigue ejecutando multitareas pero
delega la producción a otras personas.
c) Etapa 3. Ante un crecimiento mayor, el propietario contrata a especialistas para cada
función específica de la empresa; reservándose para él la tarea de la coordinación de las
mismas. La estructura consta de un eslabón en la parte superior (donde se encuentra el
propietario) y tres eslabones especializados (ventas, producción y finanzas)
d) Etapa 4. Se produce cuando la firma alcanza una dimensión moderada y la dirección del
trabajo es todavía mayor. Alcanzando la estructura de la organización una forma piramidal.
Ya consta de muchos eslabones y trae consigo dificultades para sobrellevar la división del
trabajo como ser: Dificultad de comunicación y la falta de integración de las unidades de
trabajo.
VI.2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN Y LÍNEA DE MANDO 7. 3F
“La departamentalización es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.

Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de
organización” 8 4F
En la mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse

verbalmente. Por esta razón los administradores trazan comúnmente un organigrama.
En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en la

que están departamentalizadas las actividades. Los cuadros se distribuyen después, de acuerdo
7
Administración – James Stoner, Edward Freeman – Capítulo 4/Organización.
8
Haiman y Scott – Terry ; Adm.II
85
con los niveles que representan la jerarquía administrativa, las líneas que conectan determinados
cuadros representan las cadenas de mando o “quién reporta a quién”.
Si observamos un organigrama apreciamos rápidamente la línea de mando, llamada también línea
de control que se puede definir como el número de subordinados que se reportan directamente a
un administrador determinado.
Las líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales verticales con muchos
niveles entre administradores más altos y más bajos. Las líneas muy anchas en contraste crean
estructuras organizacionales horizontales con niveles administrativos en la parte superior y la
inferior.
VI.2.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 9. 5F
Se entiende por estructura de la organización la manera de cómo están dispuestas entre sí las
partes de un todo (Concepto sistémico).
Estructurar una empresa significa agrupar aquellas actividades afines, en forma coherente, y
darles una denominación y un nivel jerárquico, de acuerdo con la importancia de sus respectivas
funciones, a los efectos de alcanzar los objetivos específicos que contribuyan a la consecución de
las finalidades de la empresa o institución.
Por ejemplo, para realizar la estructuración de cualquier tipo de empresa, se agrupan todas
aquellas actividades referentes a producción, ventas, finanzas, administración y otros, y se les
asigna un nombre y un nivel jerárquico como: Dirección Administrativa, Gerencia Financiera,
Departamento de Producción, Sección Ventas, etc. Estos constituirán en adelante los órganos o
sectores de la Empresa, y mediante el funcionamiento de los mismos se podrán conseguir las
finalidades propuestas.
ASPECTOS POR CONSIDERAR PARA UNA ESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA.

Para la estructuración de una empresa o institución, ya sea grande o pequeña, que esté en
funcionamiento o en vía de funcionar, debe tenerse en cuenta una serie de aspectos. A
continuación, se citan los más importantes:
a) Determinar la base legal de la empresa o institución.
9
Artículo escrito por Ivan Thompson – promonegocios.net
86
Es decir establecer la ley, decreto, estatutos sociales, u otras formas de creación
de la misma.
Por ejemplo, la base legal de la empresa “X Sociedad Anónima” es su Estatuto

Social, de una institución pública, es una Ley de la Nación.
b) Determinar los motivos o la finalidad de su creación.
La finalidad representa la razón fundamental de toda estructura organizacional. Se

refiere al propósito, o sea, el “para que” de la creación de la empresa y de su
estructuración.
c) Considerar los clientes o usuarios.
Se debe considerar los clientes o usuarios de los bienes o servicios que produce o
produzca la empresa o institución.
d) Establecer las funciones de cada sector de la organización.
Asimismo, considerar las actividades, tareas y pasos requeridos para el

cumplimiento de los objetivos específicos de cada sector.
e) Establecer los niveles jerárquicos y las líneas formales de autoridad y

responsabilidad.
O sea, establecer la jerarquía de cada sector, y especificar la autoridad y

responsabilidad inherente a cada cargo.
f) Definir el ámbito de control de las actividades de los distintos sectores de la

estructura organizacional.
Esto logrará un buen desempeño y una adecuada evaluación de los resultados de

los trabajos realizados.
NIVELES JERARQUICOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Los niveles jerárquicos más utilizados para la denominación de los diferentes sectores o áreas de
la estructura organizacional de una empresa o institución son:
87
a) En una empresa particular, por ejemplo, una sociedad anónima:
- Asamblea de Accionistas.
- Directorio.
- Presidencia.
- Dirección General o Gerencia General.
- División.
- Departamento.
- Sección.
- Unidad.
b) En una entidad pública descentralizada:
- Consejo de Administración.
- Presidencia.
- Administración General o Gerencia General.
- Gerencia.
- Departamento.
- División.
- Sección.
Además de los niveles jerárquicos citados en ambos casos, pueden completar la estructura de
organización de cualquier tipo de empresa, órganos o sectores como: Comités, Asesorías,
Asistentes, Secretarias, etc.
VI.3. EXPLICACIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIGRAMAS 10. 6F
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u

organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus
niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
VI.3.1. Tipos de Organigramas 11 7F
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para
empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que todos
aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos
10
Artículo escrito por Ivan Thompson – promonegocios.net
11
Enrique B. Franklin "Organización de Empresas"
Elio Rafael de Zuani "Introducción a la Administración de Organizaciones")
88
de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, se plantea una clasificación
completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales:
1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su
presentación o disposición gráfica.
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

• Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella
en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
• Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
• Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde
a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el
objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible
a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
• Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la
misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
• Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo
haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
• Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

• Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen
hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
89
Ejemplo:
Gráfico Nro. VI-1

Organigrama General – por su ámbito.
• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización .

Ejemplo:
Gráfico Nro. VI-2

Organigrama Específico – por su ámbito
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
90
Ejemplo:
Gráfico Nro. VI-3
Organigrama Integral – por su contenido
• Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
Gráfico Nro. VI-3
Organigrama Funcional – por su contenido
91
• De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número
de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas
Gráfico Nro. VI-4

Organigrama de puestos, plazas y unidades – por su contenido
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA:
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo
92
Gráfico Nro.VI-5
Organigrama Vertical – por su presentación
• Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
Gráfico Nro. VI-6
Organigrama Horizontal– por su presentación
• Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
93
Gráfico Nro. VI-6
Organigrama Mixto – por su presentación
• De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Gráfico Nro. VI-7

Organigrama de bloque – por su presentación
94
• Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se
ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa
un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades
de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras.
Gráfico Nro. VI-8

Organigrama circular – por su presentación
VI.4. Diagramas de Flujo 12

8F .
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o

proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos
industriales y psicología cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de
trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama
de actividades muestra el flujo de control general. El diagrama ha sido extendido para indicar flujos
entre pasos que mueven elementos físicos (p. ej., gasolina) o energía (p. ej., presión). Los cambios
adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio
y de fin del proceso.
VI.3.2. Normas de trabajo

Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio y un único punto de cierre,
aunque puede tener más, siempre que cumpla con la lógica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
12
wikpedia.org
95
• Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes
el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso anterior y posterior
y de otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a
describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso
elegido.
VI.3.3. Descripción
Un diagrama de actividades es una variación del diagrama de estado UNL donde los "estados"
representan operaciones, y las transiciones representan las actividades que ocurren cuando la
operación es completa.
El diagrama de mensajes de UML 2.0, mientras que es similar en aspecto al diagrama de
actividades UML 1.x, ahora tiene semánticas basadas en redes de Petri. En UML 2.0, el diagrama
general de interacción está basado en el diagrama de actividades. El diagrama de actividad es
una forma especial de diagrama de estado usado para modelar una secuencia de acciones y
condiciones tomadas dentro de un proceso.
La especificación del Lenguaje de Notificación Unificado (UNL) define un diagrama de actividad
como:
“… una variación de una máquina estados, lo cual los estados representan el rendimiento de las
acciones o sub actividades y las transiciones se provocan por la realización de las acciones o
subactividades.”1
El propósito del diagrama de actividad es modelar un proceso de flujo de trabajo (workflow) y/o
modelar operaciones.
Una Operación es un servicio proporcionado por un objeto, que está disponible a través de una
interfaz.
Una Interfaz es un grupo de operaciones relacionadas con la semántica.
96
VI.3.4. Tipos de diagramas de flujo:
• Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es
una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere
necesaria, según su propósito.
• Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
• Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino
también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
• Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano
arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo,
mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
VI.3.5. Simbología y significado:

• Óvalo o Elipse: Inicio y Final (Abre y cierra el diagrama).
• Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos).
• Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
• Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).
• Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
• Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del
documento).
VI.3.6. Cursograma:
Se trata de la más común y práctica entre todas las clases de diagramas de flujo. Describe el flujo
de información en un ente u organización, sus procesos, sistemas administrativos y de control.
Permite la impresión visual de los procedimientos y una clara y lógica interpretación.
Simbología y normas del cursograma
• Círculo: Procedimiento estandarizado
• Cuadrado: Proceso de control.
• Línea continua: Flujo de información vía formulario o documentación en soporte de papel
escrito.
• Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.
• Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafíca con un doble de ancho que su altura.
• Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etc.). Se grafíca con un
cuádruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
• Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.
97
• Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
• Semióvalo: Demora.
• Rombo: División entre opciones.
• Trapezoide: Carga de datos al sistema.
• Elipsoide: Acceso por pantalla.
• Hexágono: Proceso no representado.
• Pentágono: Conector.
• Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios.
Gráfico VI.1
Simbología de los flujogramas
Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, siendo
optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de abajo hacia
arriba), es obligatorio el uso de la flecha.
VI.3.7. Ventajas de los Diagramas de Flujo

• Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican
los pasos, los flujos de los re procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
98
• Al igual que el pseudocódigo, el diagrama de flujo con fines de análisis
de algoritmos de programación puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE como Free
DFD.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
¿Qué son los Manuales? ¿Cuál es su importancia?
Los manuales administrativos son instrumentos de comunicación para facilitar el desarrollo de las
funciones administrativas y operativas.
Indican en forma ordenada y sistemática; las actividades a ser cumplidas por los empleados, la
forma en que se deben realizar, cuado y por quién deben ser realizadas.
OBJETIVOS
• Ser un medio de comunicación

• Intruir al personal acerca de los objetivos, funciones, relaciones formales, políticas,
procedimientos, normas, etc.
• Evitar duplicidad de funciones y detectar omisiones.
• Lograr la estandarización en el trabajo, a traves de la correcta ejecución de las labores
asignadas al personal.
• Ayudar en la planificación, dirección y control de la empresa.
• Asegurar la continuidad de prácticas aceptadas por el jefe.
• En caso de conflictos; los manuales son útiles para arbitrar problemas de superposición
de funciones, autoridad y responsabilidad.
• Integrar y orientar al nuevo personal, facilitando su incorporación a la empresa.
Ventajas del uso de los manuales:
• Se puede ver la totalidad de las funciones y procedimientos

• Se evitan las improvisaciones o criterior personalesen la gestión administrativa y toma de
decisiones
• Evitan la formulación de excusas en cuanto al desconocimiento de normas vigentes
• Facilitan la evaluación y control por parte de los supervisores.
• Sirven para entrenar o capacitar al personal que se inicia en las funciones
• Ahorro de tiempo al brindar soluciones a situaciones ya previstas
• Estandarizan la terminología técnica
Limitaciones de los manuales:
99
• Son costosos y toman tiempo para su elaboración
• Exigen permanentes actualizaciones
• No toman en cuenta aspectos de la organización informal (liderazgo, orgullo y pertenencia
de grupo, entre otros)
• Poco flexibles, lo que puede frenar la iniciativa dentro de la empresa
• Si están mal redactados, pueden causar problemas en su interpretación y aplicación.
Clasificación: los manuales administrativos se clasifican “por su contenido” en:
1. Manual de organización y funciones: refiere la organización formal a través de la

descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad y las relaciones de los
distintos puestos de trabajo.
2. Manual de políticas: descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos.
3. Manual de procedimientos y normas: es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. El manual incluye además los puestos y unidades
administrativas que intervienen; precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones y documentos
necesarios, máquinas y equipos de oficina a utlilizar, normas, flujogramas y cualquier otro
datoque puedan auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En
el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la
evaluaciónh; control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en susu jefes
de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
4. Manual para empleados: Contiene toda la información necesaria para que los empleados
se incorporen a la empresa; como ser:
a. Misión y visión de la empresa
b. Actividades desarrolladas por la empresa
c. Objetivos generales
d. Autoridades
e. Derechos y obligaciones de los empleados en general
f. Regimen de sanciones, multas y sus causas
g. Planes de incentivos y de ascensos
Clasificación: los manuales administrativos se clasifican “por su ámbito” en:
• Generales: que contienen información de la totalidad de la organización

• Específicos: que consignan información de un área específica
100
Manual de Funciones:
El Manual de Funciones tiene como objeto mostrar a cada miembro de la organización, por escrito,
lo que se espera de el; en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad,
comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
Redacción: un manual de funciones no puede ser copiado. Para elaborarlo se puede recurrir a la
consulta de otros manuales de funciones de empresas similares y que sirvan de guía “unicamente”
pero en ningún caso se debe proceder a copiar; pues aunque se trate de un caso de una empresa
similar ; sus objetivos, tamañp, naturales, medios, etc. No son los mismos. Cada empresa tiene
su filosofía, métodos y experiencia que las difiere.
Objetivos:
• Presentar una visión general de la organización

• Facilitar el priceso de reclutamiento de personal
• Facilitar el proceso de inducción o incorporación de un empleado nuevo
• Mejorar el aprovechamiento de los recursos de la empresa
• Coadyuvar la ejecución correcta de las labores encomedadas al personal, logrando la
uniformidad o estandarización en el trabajo.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo. Evitar la repetición de las funciones.
Formato:
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA DIRECTA: Se establece a relación hacia arriba del cargo, es decir el cargo de su
inmediato superior.
DEPENDIENTES: Se identifican los cargos subordinados al cargo objetivo de estudio.
OBJETIVO DEL CARGO: Se define el principal objetivo del cargo en la empresa
FUNCIÓN GENERAL: Se identifica la función o actividad más importante que debe ser realizada
en el cargo, en términos generales.
FUNCIONES ESPECÍFICAS: Se detallan las actividades concretas que deben realizarse en el

cargo, estas actividades deben estar estrechamente relacionadas con la función general.
101
FUNCIONES ALTERNATIVAS: Estas son funciones opcionales que si el que ocupa el cargo ver
por conveniente realizarlas pues lo hará y si no, no.
ATRIBUCIONES: Se definen y establecen las facultades delegadasa los responsables de cada

area de la organización.
RESPONSABILIDADES: Se definene las obligaciones que emergen del ejercicio de una

determinaa atribución. La responsabilidad se define en base a la obligación final, la cual no es
delegable. Se puede deñegar la responsabilidad operativa.
REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO: Se definen los requisitos mínimos basados
en la formación profesional, experiencia de trabajos y estudios realizados.
ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:
Manual de Procedimientos:
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuancial; de cada una de las operaciones que se
realizan en un procedimiento, explicando en qué consistes, cuando, cómo, donde, com qué y en
qué tiempo se hacen. Señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del
procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias areas, debe anotarse la unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación.
NOMBRE DEL PROCESO
INSUMOS:
Nº RESPONSABLES DESCRIPCIÓN DE PROCESOS TIEMPO DE PROCESO
1 Nombre del puesto Descripción de lo que se realiza en la Tiempo necesario para la

primera etapa del proceso primera etapa
2
3
4
Etc.
FIN DEL PROCESO
RESULTADOS
ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:
102
FORMULARIOS IMPRESOS: Formas impresas ques e utilizan en un procedimiento, las cuales se
intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de operaciones que
impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de estas, empleando para ello números
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos
para su llenado.
DIAGRAMAS DE FLUJO: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento
detallado), en cada caso los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual,
brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto
es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido

y técnicas de elaboración de los manuales de procedimiento. Que sirven de apoyo para su uso o
consulta.
Manual de Politicas:
Descripción detallada de los linamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los
objetivos.
Manual para Empleados:
Contiene toda la información necesaria para que los empleados se incorpores a la empresa como
ser:
• Misión y Visión de la empresa

• Actividades desarrolladas por la empresa
• Objetivos generales
• Autoridades
• Derechos y obligaciones de los empleados en general
• Regimen de sanciones, multas y sus causas
Planes de incentivos y de ascensos
------------- 0 -------------

103
658.001.K75a
658 M672


104
UNIDAD 5
EVALUACIÓN PARCIAL
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA
PRIMERA HORA:
1. Los que hacen administración.
2. El papel del administrador.
3. Tipos de gerencias y gerentes.
4. Habilidades gerenciales.
SEGUNDA HORA:
5. Evaluación parcial.
• Aclarar y despejar dudas sobre las unidades I, II, III, IV.

• Explicar el rol del administrador, tipos de gerencias y habilidades
gerenciales.
• Evaluar los conocimientos adquiridos en las unidades anteriores.
105
1. Revisión de los cuestionarios resueltos de las unidades I, II, III, IV.

2. Mostrar las respuestas obtenidas en el control de lectura mediante
plataforma.
3. Repasar las preguntas más importantes en la evaluación parcial.
4. DESARROLLO
1. Los que hacen administración.
1.1. Quiénes son los gerentes?

El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de una
organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un departamento o un
grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de
personal, el gerente de sección, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros.
Otra definición de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de
otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización. Los empleados no
administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte.
Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes de primera línea,
gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones
más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe
desempeñar esa función.13
13
https://es.wikipedia.org/wiki/Gerente
106
1.2. Tipos de gerencia.
A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:
o Gerencia de Recursos humanos o personal.

o Gerencia de operaciones o Administración de la Producción o Gestión de proyectos.
o Administración o Planificación estratégica.
o Dirección de marketing.
o Gestión del conocimiento o de educación.
o Gerencia de Finanzas corporativas.
o Gerencia de la tecnología de la información, también responsable por sistemas de
información gerencial.
TIPOS DE GERENTES.
Una organización presenta diferentes niveles de operación, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su mando
gerentes de diferentes índole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera
línea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera línea. Las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Estos
dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. A
menudo, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol
de ligas mayores.
107
Figura 1: Tipos de gerencia
Un gerente de primera línea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios,
pero él es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador más, pero además tiene asignaciones adicionales de
control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que él es el nexo
entre los empleados y el gerente general, además de que es el responsable de mantener
el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo.
Gerente medio. Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, algunas
veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar
las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
108
El gerente medio se esfuerza cada día incentivando al trabajo al gerente de primera línea
y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera línea incentiven cada
día a los empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y
gerenciales, así como la asignación de nuevo personal.
Alta gerencia. Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización,
recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
El gerente alto está a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinación con
los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la
empresa, de conseguir nexos con otras compañías o empresas, pre - sentar estándares
de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compañía, el gerente
medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los
que implementan los cambios significativos en una organización, y se encargan de tomar
las dediciones, de establecer las estrategias y metas que la compañía quiere lograr. Es
muy importante ver como los gerentes altos necesitan de los demás gerentes para
conseguir una buena productividad.
1.3. Papeles o roles de los gerentes.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los
recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o
sección.
109
En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado en
parte por un salario y, en ocasiones, en parte a través ya sea de bonos de producción
o del otorgamiento de acciones de la organización para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario.
Sin embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo
de una empresa, y en ese sentido es un término más restringido: todos los empresarios
son gerentes, pero no todo gerente es empresario.
Origen y evolución del término
Adam Smith introdujo el término al vocabulario económico como administrador

(gerencia, administración) en La riqueza de las naciones, donde dice:
“Habrá acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un
nombre distinto por los salarios de una particular especie de trabajo, como es el de
inspección y dirección. Pero son dos cosas completamente distintas, regulándose por
principios de una naturaleza especial. (...) En muchas grandes obras, casi la totalidad
de la labor de este tipo está destinada a algún empleado (clerk) principal. Los salarios
pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de dirección e inspección ...
(pero).. nunca guardan proporción con el capital que manejan (management, en el
original en inglés); y el propietario de ese capital, a pesar que es así liberado de casi
todo trabajo, todavía espera que sus beneficios conserven una proporción regular con
su inversión...”.
A. Smith, La riqueza de las naciones, Libro I, Cap. VI “Sobre los elementos

componentes del precio de las mercancías”
A pesar de lo anterior, Adam Smith, uno de los primeros en introducir métodos y

prácticas de la burocracia a la organización de las empresas, ofrece una visión en la
110
cual las tareas “gerenciales” son una parte esencial de las funciones "del capital" o
propietarios, cuya delegación solo puede funcionar bien en asuntos o áreas triviales -
solo cuando “todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado
una rutina, o a tal uniformidad de métodos que admitan solo pequeñas variaciones o
incluso ninguna variación” -consecuentemente, el "principal clerk" de Smith ha sido
incluso traducido al castellano como capataz- delegación en asuntos más complejos,
ineficiente e incluso contra los intereses de los propietarios, debido al problema del
agente:
"Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compañías, al

manejar mucho más dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el
mismo ansioso cuidado con el que frecuentemente vigilan el suyo los socios de una
empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas
compañías siempre está caracterizado en alguna medida por la negligencia y la
prodigalidad." y “ [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrán que estar...]
satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual que los directivos consideran
conveniente pagarles”.
Adam Smith: La riqueza de las naciones, 1776, Madrid: Alianza Editorial; 1994.
Consecuentemente, Jean-Baptiste Say critica duramente a Adam Smith, en su
Traité d'économie politique de 1803, por su "incapacidad para distinguir entre la
ganancia del superintendente y la del capital”.
Al subrayar la diferencia entre el “superintendente” y el capitalista, Say sugiere que

“el mérito del mercader al expandir un negocio es precisamente análogo al del
ingeniero.
A partir de esa base, Say dedica la sección III del capítulo sobre la distribución al
estudio de la ganancia de lo que llama "maestro de obras" o "contratista": “Puede
recordarse que la ocupación de contratista está compuesta de la segunda clase de
111
operaciones especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de
industria; es decir, es la aplicación del conocimiento adquirido a la creación de un
producto para el consumo humano”... “ él es el lazo de comunicación entre los
diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. Él
dirige el negocio de la producción y es el centro de muchos encuentros y relaciones;
él hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja
accidental de producción”.
A través de lo anterior, Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tenía

en esa época - traducido como "aventurero" en el texto inglés; véase emprendedor.
Sin embargo, las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que él
mismo denomina, en toda su obra, “administración”, “supervisión”, “superintendencia”
y “gerencia”, es decir, quienes están a cargo de la planificación: obtención y asignación
de recursos, objetivos y tasas de producción, fijación de precios, tareas que, aunque
pueden describirse como "administrativas" en el sentido de Smith, implican la
capacidad de tomar decisiones.
Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que “dirige una empresa,..
actuando como intermediario entre el capital y el trabajo”. Say nota al mismo tiempo
que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte
del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender también como
representantes del capitalista o, en términos más modernos, como representantes de
diferentes niveles de los objetivos de la empresa.
Se hace evidente así que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del
“director” de una empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo
que fue y es aún llamado “propietario director” y un “gerente o administrador
profesional”.
112
1.4. El administrador, los valores, creencias y normas.
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones.

Están presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos
acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en
alternativas reales y en una consideración genuina de sus consecuencias. Son
expresados de manera pública y abierta, actuados de manera repetida, y defendidos
cuando van contra el autointerés personal.
Para Salvador García y Simón. I Dolan “los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas” .
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se
identifican como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los
recursos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los

forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se
vuelven manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración
sincera.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos
y afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente,
de definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores. Desdichadamente,
un gran número de las organizaciones cubanas ignora los valores, nada más que en
la forma de leyes, reglas y regulaciones, y sin pensarlo reducen sus valores al mínimo
común denominador. Otras intentan imponer sus valores, convirtiéndolos en moralidad.
113
Las Creencias, las Conductas y su relación con los valores
Existen tres términos propios de la psicología social que se encuentran

estrechamente relacionados con los valores ellos son: las creencias, las normas y las
actitudes.
Y nos podemos preguntar: ¿Qué son las creencias?
Los valores pueden concebirse como elecciones estratégicas con relación a lo que
es conveniente para conseguir nuestros fines. Es importante entender que estas
elecciones provienen, a su vez, de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza
humana y el mundo que nos rodea. En definitiva, preferimos pensar y actuar de un
modo u otro, según creamos que son las personas y las cosas.
Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una

cosa.
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del

aprendizaje, que sirven para expresarnos la realidad y que preceden a la configuración
de los valores.
¿Qué son las normas?
Los valores juegan un papel especial en la formación de normas o reglas. Los

valores pueden conservarse a nivel individual. Sin embargo, las normas nacen de las
interacciones grupales.
114
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas.
Las normas son reglas que se deben seguir, modelo al que se debe ajustar un
trabajo.
Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son
criterios para evaluar y aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento
de normas puede traer consigo sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento
de valores puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones internas.
La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de confusión, novedad y

ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a buscar una guía
o norma que le permite estructurar y comprender la situación, así como interaccionar
más con los demás, y a dejarse influir por los que hacen y dicen los demás,
aumentando su sugestionabilidad.
1.5. Habilidades gerenciales.
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que

el emprendedor debe poseer o desarrollar para realizar las actividades de
administración y liderazgo en el rol de gerente o director de una organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
▪ Manejo y administracion de recursos humanos

▪ Gestión de tiempo
▪ Capacidad de análisis
▪ Capacidad de negociación
115
▪ Gestión de proyectos
▪ Toma de decisiones
▪ Trabajo en equipo
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importante tres grandes
grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
1.6. Funciones gerenciales.
Todo Gerente, debe tener la capacidad de realizar las siguientes funciones

gerenciales:
Planear: Elegir las metas apropiadas para la organización y los mejores cursos de
acción para alcanzarlos.
Organizar: Establecer las relaciones laborales y de mando para que la gente colabore
en la consecución de las metas organizacionales.
Dirigir: Motivar, coordinar y vigorizar a individuos y grupos para que colaboren en la

consecución de las metas de la organización.
116
Controlar: Establecer sistemas adecuados de medición y supervisión para evaluar el
grado en que la organización alcanzó sus metas.
2. El proceso administrativo.
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de

planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común:
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los
que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad.
Stakeholders, también conocidos como “multistakeholders” o “constotiencies” por la

similitud que existe con los ciudadanos respecto a los asuntos del estado (lo que sugiere
que las organizaciones deben ser responsables por otros grupos además de los
propietarios), son todos aquellos grupos, organizaciones, empresas o personas que
tienen interés en una empresa u organización dada, entre ellos se tienen a: los empleados,
los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los proveedores de capital, la
comunidad y la sociedad.
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si
los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a
través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización
alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o
administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el
proceso administrativo. (Hurtado, p.47)
La siguiente figura resume de forma básica lo que es el proceso administrativo, nótese

la interrelación y la continuidad de las actividades:
117
El proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control
Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado

por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o,
por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función
básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y
dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como
un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol
describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases
118
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura

necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se
ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o

funciones básicas: planeación, organización, dirección y control. A continuación una breve
introducción a cada una.
1. Planeación
Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se
va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea
conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a
hacer? ¿Cómo lo va a hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definición de las metas de
la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y
el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las
actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para
que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes.
2. Organización
119
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo
fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un
proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad
establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los
recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas
de la organización. Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace,
cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
3. Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr

que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se
ejerce a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la dirección es el proceso para dirigir e influir
en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto
a una tarea. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos.
4. Control
El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos

comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de seguimiento

encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El
control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y
120
sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las
desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y
lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema
regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos
autores, entre ellas se tienen:
5. Integración
Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los

recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la
comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección
entrenamiento y compensación del personal.
6. Previsión
Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos

disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto
en el que la organización se encontrará.
Ingresa al siguiente link para que puedas apreciar de un video tutorial sobre el proceso
administrativo:
https://www.youtube.com/watch?list=PLelUqgJo6lCSMSJyxM9nI4ONlk47mpuPC&time_continue
=45&v=PcuLdqG8QxE
121
658.001.K75a
658 M672


122
UNIDAD 6
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
1. CONTENIDO
1. Definición e importancia del proceso de integración.

2. Proceso de gestión de recursos humanos.
3. Planeación de recursos humanos.
4. Reclutamiento de personal.
i. Fuentes de reclutamiento interno.
ii. Fuentes de reclutamiento externo.
5. Selección de personal.
i. Proceso de selección.
ii. La decisión de contratar.
6. Orientación de personal.
7. Entrenamiento de personal y su importancia.
i. Programa de capacitación.
ii. Programa de desarrollo de gerentes.
8. Evaluación del desempeño.
9. Desreclutamiento del personal.
i. Transferencia, degradación, despido y separación.
10. Desarrollo de una carrera en la empresa.
• Reconocer la importancia de la gestión de Recursos Humanos.

• Conocer las diferentes técnicas de reclutamiento.
• Comprender la utilización de las herramientas de desarrollo y capacitación de
recursos humanos.
123
1. Leer previamente al ingreso a clases el material de la tutoría.

2. Realizar una investigación sobre el proceso de integración y dirección.
3. Resuma toda la unidad en un mapa conceptual.
4. DESARROLLO
INTEGRACIÓN
La definición etimológica es una explicación del origen de una palabra, la de Administración se forma
del prefijo ad, hacia, y de ministratio de minister, a la vez de minus (comparativo de inferioridad), y
del sufijo comparativo ter. Así, minister, a diferencia de magister (comparativo de magister), refleja
un estado de inferioridad y expresa subordinación y obediencia. Por lo anterior se deduce que la
administración desde el punto de vista etimológico es “el que realiza una función bajo el mando de
otro”.
Sin embargo la administración al igual que otras ciencias es el resultado de numerosas

contribuciones no sólo estudiosos de la administración, también encontramos economistas,
filósofos, psicólogos, entre otros. Otro punto importante es que los avances tecnológicos, las
revoluciones, es decir, los cambios le dan diversos enfoques; surgiendo así diversas escuelas o
corrientes de pensamiento administrativo. Algunas definiciones de administración:
Harold Koontz y Heinz Weihrich: El proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las
personas, trabajando en grupos, alcanzarán con eficiencia metas seleccionadas.
Joaquín Rodríguez Valencia: Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o
relación de trabajo la que fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado. (Canseco Jiménez)
“La ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, y cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
124
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr” (Conceptos de
administración)
Pero como se sabe toda ciencia debe de seguir un proceso metodológico, en este caso la
Administración está vinculada con el método científico a través del Proceso Administrativo.
La abstracción de proceso administrativo es muy amplio pues se han generado varios conceptos,
ejemplo de ellos son J. Stooner quien define a este proceso como “la serie de partes separadas o
funciones, que constituyen un proceso total”, y los autores Münich Galindo y García Martínez lo
definen como “el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales de efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. (Canseco Jiménez).
La extensión de este concepto también radica en que algunos autores dividen al proceso
administrativo en diferentes etapas o fases, desde cuatro hasta ocho, ejemplo de ello:[1]
“George Terry: planeación, organización, ejecución y control.
Francisco Laris Casillas: planeación. Organización, integración, dirección y control.
Guillermo Gómez Ceja: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.”

(Introducción al Proceso Administrativo).
El licenciado Gómez Ceja dice que no sólo está dividido en estas fases, también estas se dividen
en dos ramas del proceso administrativo: la mecánica y la dinámica. En la primera hace referencia
al cómo se deben de ser las cosas, a la estructuración o construcción de la organización, en otras
palabras la parte teórica o todo lo que se realiza de manera escrita como los planes, proyectos,
etc.[2] La rama dinámica es la parte de acción donde la organización desarrolla de manera eficaz y
eficiente las funciones operativas, es decir, cómo se van a desarrollar las cosas[3].
INTEGRACIÓN COMO ELEMENTO FUNCIONAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El concepto general de integración se refiere a la acción de integrar, es decir, unir partes que
constituyen a un todo. Para el Proceso Administrativo este concepto es definido por varios autores,
el más común[4] es el que proporciona Reyes Ponce Agustín, él dice: “integrar es obtener y articular
los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social”. Otros autores definen a esta etapa como:
Münich Galindo: Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los
puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos…
125
Fernández Arenas A.: Se define como la tarea de cubrir los puestos de una estructura organizacional
por medio de la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario del personal
disponible, el reclutamiento, selección, colocación, evaluación, remuneración y capacitación del
personal necesario.
Koontz Harol: La buena integración de esos recursos necesarios para la organización; materiales,
humanos, tecnológicos y financieros llevarán por buen caminos a la entidad, logrando una mayor
productividad optimizando esos recursos al por mayor. Así mismo la integración nos servirá para
cumplir nuestros planes u objetivos y ayudará a la buena toma de decisiones a nivel directiva.
A todo esto observamos que la integración tiene un vínculo muy importante con la organización,
pues determina puestos, materiales, y papeles a desarrollar, es decir se pone en práctica las
decisiones que se toman en el Proceso Administrativo respondiendo a las siguientes preguntas:
“¿Con qué? Y ¿Con quién? Trabajar”[5] para que un organismo pueda lograr sus objetivos. La serie
de recursos que serán dotados deberán estar coordinados para contribuir con un eficiente y eficaz
funcionamiento. Por lo que deben de considerarse los siguientes elementos:
Recursos Humanos: Consiste en allegarse a las personas que se requieran para desarrollar los
planes de la organización, ocupar y mantener los puestos del organigrama; tomando en cuenta su
habilidad, fuerza física, inteligencia, conocimientos, y experiencia. La integración de estos recursos
tiene distintas etapas, según Koontz y Weihrich son: reclutamiento, selección, contratación,
evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación. Aunque otros autores consideran
que son: reclutamiento, selección, contratación, inducción, registro, evaluación de desempeño,
prestaciones y beneficios, desarrollo y sistemas de retiro de personal.
Recursos Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la
empresa, el proceso de integración consiste en llevar a cabo toda la función financiera (ingresos y
egresos), de acuerdo al sistema presupuestal establecido (Canseco Jiménez). Es la etapa donde
se determina el capital de trabajo y el análisis de los orígenes y aplicaciones de cada ejercicio.
Recursos Materiales: Son las cantidades de materiales tangibles que se tienen que “suministrar
oportunamente y en las mejores condiciones de costo, cantidad y calidad” (Canseco Jiménez) para
la producción de bienes y servicios. Las etapas que sigue este proceso son: localización,
adquisición, ubicación y distribución de la planta.
Recursos Tecnológicos: Al igual que los recursos materiales debe de seguir los mismos estándares
de calidad, cantidad y costo en la adquisición de hardware y software, “considerando el tipo de
proveedor, soporte, respaldo, instalación e implementación, así como necesidades futuras.”[6]
Una vez integrando los recursos es necesario que se guíen y administren de la mejor manera para
lograr los objetivos de las empresas. La administración de los recursos materiales y tecnológicos
“evitará que se agoten, que se acumulen demasiadas unidades de cada artículo y decirle al cliente
126
que no hay. En tanto a los recursos financieros se debe dar seguimiento a las partidas de balance y
del estado de resultados, y establecer políticas de crédito e inversión.”[7]
RECURSOS HUMANOS
La integración de los recursos humanos es uno de los factores para lograr el éxito de cualquier
organización y este incluye varias etapas
Reclutamiento: consiste en mantener el mayor número de candidatos de un puesto para seleccionar

al ideal.
* Reclutamiento interno: Es cuando se presenta una vacante y la empresa lo cubre a través de sus
empleados.
* Reclutamiento externo: Son los aspirantes que no pertenecen a la organización
* Reclutamiento mixto: Se combinan ambas técnicas tanto reclutamiento interno como externo.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)
Selección del personal: Es un conjunto de etapas y técnicas mediante la cuales se realiza una
evaluación de las características y aptitudes de los candidatos y se elige al idóneo. Sus etapas son.
* Recepción de candidatos
* Solicitud de empleo: Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también
para encabezar todo el expediente del personal.
127
* Entrevista previa: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa
y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación
del solicitante.
* “Aplicación de pruebas de conocimiento: Son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Conocimientos
profesionales o técnicos exigidos por el cargo y grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas
tareas” (Flores Ramírez, 2013)
* Entrevista profunda.
* Aplicación de pruebas psicométricas y de personalidad: las pruebas psicométricas incluye

desarrollo metal, aptitudes, habilidades, conocimientos etc. Y de personalidad son rasgos generales.
* Examen médico: Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende
la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.
* Contratación: debe ser continuo e interrelacionado con el proceso de selección. Existe una
contratación individual y otra colectiva.
RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos financieros son un subsistema del proceso administrativo de vital importancia ya que
son requeridos para el buen funcionamiento de toda organización. Esto puede ser de recursos
propios o recursos externos. También los recursos financieros garantizan los medios para la
consecución de los demás recursos de la empresa y se refieren al dinero en diferentes formas:
Efectivo, capital, ingresos, egresos, créditos, inversiones y, en general, a la disponibilidad de dinero

que tiene la administración para atender sus compromisos.
Para el funcionamiento de una organización se necesita:
* Adquirir activos fijos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, vehículos, muebles y enseres, etc.
* Pagar materias primas, combustibles y energía indispensables en el proceso de producción.
* Pagar sueldos, salarios y prestaciones a sus empleados.
* Pagar alquileres, servicios públicos, impuestos, reparaciones, servicios de mantenimiento, etc.
128
* Financiar los créditos otorgados a sus clientes o usuarios.
El dinero que requiere la empresa para iniciar sus operaciones o ampliar su capacidad de
producción, puede provenir de fuentes variadas entre las cuales son:
* El patrimonio personal del dueño de la empresa.
* Aportes personales de varios individuos o familias que se asocian para constituir o ampliar la
administración.
* Emisión de lo que se apruebe en el gasto público para la compra de todo lo necesario en la

administración para poder cumplir con lo que haya designado en la administración para ofrecerle a
la sociedad.
* Aportes procedentes del Estado, Departamentos o Municipios, estas entidades se asocian con
particulares para constituir o refinanciar la administración fondos pero al final todos los gastos se
tiene que comprobar, que sí han sido utilizados en recursos necesarios para la organización.
* Préstamos recibidos de entidades financieras, organismos del Estado o personas naturales.
Para el funcionamiento normal de la organización es necesario asignar los recursos financieros

indispensables para la actividad productiva, para el pago de sus obligaciones como (salarios,
impuestos, servicios, etc.), por lo que debe recibir los ingresos necesarios que satisfagan esto y
además produzcan la utilidad esperada.
La empresa se crea con el fin de obtener la mayor utilidad al capital invertido, si la empresa produce
perjuicios o no produce la utilidad mínima lleva a la venta o liquidación de la misma.
También se habla de liquidez que es la capacidad de convertir activos a efectivo y a la disponibilidad

de fondos para satisfacer sus necesidades.
RECURSOS MATERIALES
Son las cantidades a suministrar de materiales que se usan directamente en la producción de bienes
y servicios.
Pasos para la integración de los Recursos materiales
1 Determinar necesidades
¿Qué requerimos?
¿Con que lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
129
2.- Cotización, adquisición y licitación
Buscar precios
Encontrar al mejor o los mejores proveedores
Comprar materia prima
Mano de obra para la elaboración del producto
Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales
de una buena compra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Trabajar
¿Con quién?
¿Con que? – Condiciones de pago
Servicio postventa
La Integración de los recursos materiales es la que establece los objetivos y determina el curso de
acción a seguir de los siguientes elementos:
Instalaciones.
Equipo
Materiales de producción
Instalaciones: Se deben analizar los siguientes factores
Determinación de la región.
Determinación de la comunidad.
Distribución de la planta.
Equipo: Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:
a) Qué proceso de producción utilizaremos.
b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción
La capacidad de producción se debe calcular en base a:
a) Pronósticos de venta y políticas de inventario.
b) Determinación del número de turnos de trabajo.
c) Productividad de las máquinas.
Materiales de Producción
Compras.
Transportes internos (carritos para levantar y distribuir cargas dentro del almacén de la empresa).
Transportes externos (camiones repartidores del producto a tiendas).
Almacenamiento.
TÉCNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS.
TECNICAS FINANCIERAS
130
a) Para la adquisición de capitales y la estructura financiera.
– Mercado de capitales y su operación.
– Fijación de políticas financieras.
– Emisión de acciones y obligaciones.
– Fuentes de recursos externos.
– Expansión financiera interna y externa.
– Ampliaciones de capital.
b) Para el manejo financiero.
Rotación del capital.
Crédito y cobranzas.
Rotación de inventarios.
Programas de gastos.
Bienes raíces.
Control presupuestal.
TECNICA DE PRODUCCION
a) De instalación
Ubicación de la planta.
Selección de maquinaria y equipo.
Distribución de la planta.
b) De operación.
Almacenes.
Planeación y control de la producción.
Ingeniería de métodos.
Control de calidad.
Manejo de materias primas.
c) De desarrollo
Investigación industrial
Desarrollo del producto
Diseño del producto
TECNICA DE CONSERVACION
Mantenimiento preventivo.
Seguridad industrial.
Seguros diversos.
TECNICA DE MERCADOTECNIA
a) De investigación
Investigación de mercados: cuantitativa y motivacional.
Manejo de productos.
Territorios, zonas y rutas.
131
Medición de la fuerza de la competencia.
Publicidad y promoción de ventas.
Pronósticos de ventas.
Políticas de marcas.
Canales de distribución.
Sistemas de ventas.
Precios.
b) De administración.
Personal de ventas.
Supervisión.
Adiestramiento.
TECNICA DE COMPRAS
Abastecimientos y su requisición.
Investigación de calidad
Precios. Condiciones.
Procedimientos de compra.
Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
Inspección de lo comprado.
Sistemas de almacenamiento.
Control de inventarios.
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Hay que dejar en claro que es el recurso tecnológico, claro desde que se considera recurso. Un
recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o conseguir aquello
que se pretende. La tecnología, por su parte, hace referencia a las teorías y técnicas que posibilitan
el aprovechamiento práctico del conocimiento científico.
Un recurso tecnológico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su
propósito. Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una impresora
u otra máquina) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual).
Los recursos intangibles, también llamados transversales, tenemos que subrayar que son
fundamentales para poder llevar a cabo el desarrollo de los sistemas existentes. De ahí que bajo
dicha categoría se encuentren englobados tanto el personal que se encarga de acometer lo que
son los procesos técnicos como los usuarios que hacen uso de los diversos sistemas informáticos,
entre otros. [8]
Como todo proceso este tiene su objetivo. Este proceso permite administrar los recursos
informáticos disponibles en el Senado de La República, incluyendo acciones para la administración
132
de cuentas de usuario y grupos; monitoreo y supervisión de uso de hardware y software; evaluación
del grado de protección frente amenazas y riesgos; instalación de hardware o software; asesoría y
capacitación técnica a usuarios; y la planeación y control de respaldos y desastres para los recursos
existentes. (Introducción al Proceso Administrativo)
Autores como: Morin y Seurat (1991, 1998); Bulgerman, Maidique y Wheelwright (2001); Hidalgo
(2001); han conceptualizado las funciones para conseguir una eficiente gestión de la innovación
tecnológica, aunque existen pequeñas diferencias se pueden distinguir las siguientes áreas de
actuación: 1. Inventariar: consiste en analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquéllas que
utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien
mediante su desarrollo o adquisición a otras empresas. 2. Vigilar: significa estar alerta sobre la
evolución de las nuevas tecnologías, sistematizar las fuentes de información de la empresa, vigilar
la tecnología de los competidores, así como identificar el impacto posible de la evolución tecnológico
sobre las actividades de la empresa. 3. Evaluar: Su objetivo es el estudio y análisis de la
competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su
potencial. (organizacionales)
Inventariar, vigilar y evaluar son funciones que contribuyen a identificar aquellas tecnologías que
parecen necesarias. Es decir, identificar sus demandas tecnológicas, entendiéndose como la
definición de los requerimientos tecnológicos que se necesitan para afrontar nuevas estrategias de
desarrollo.
Una vez conocidas las necesidades tecnológicas de la empresa, se procederá a determinar cuáles
se resolverán mediante la capacidad innovadora endógena, cuál con I+D exógena y cuál con
transferencia tecnológica. Para esto, se da paso a la siguiente función. 4. Enriquecer: el patrimonio
de la empresa.
5. Asimilar: una vez realizado los pasos anteriores, es posible asimilar y actuar en la explotación del
potencial tecnológico.
6. Proteger: la tecnología de la empresa mediante el establecimiento de una política de propiedad

intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos.
Para ejecutar estas funciones, la empresa desarrolla o implementa herramientas que le permiten
irse adaptando sistemáticamente al entorno, y la obliga a realizar los procesos de innovación mucho
más rápidos, continuos y eficientes; a aumentar su productividad y a acortar el ciclo de vida de sus
productos; a la utilización creciente de recursos tecnológicos externos y compartidos; a constituir
equipos virtuales y alianzas; a aumentar la celeridad en los cambios tecnológicos que conciba e irse
así acercando cada vez más a las fronteras tecnológicas. Todo esto como necesidad y respuesta a
las demandas asociadas a la globalización y al desarrollo de las TIC (Tecnologías de información y
comunicación).
133
Por lo tanto, los directivos de la empresa deben tener claridad acerca de los procedimientos y formas
a través de las que se puede renovar la tecnología, pues la decisión más importante con la gestión
del recurso tecnológico está ligada al paso de una tecnología a otra, conocer cuando es más
conveniente abandonar una tecnología y comenzar el proceso de adopción de otra responde a una
visión estratégica de la organización en su conjunto, por lo que a continuación se expresan algunas
ideas sobre este aspecto. (Integración, 2008)
Es claro que el uso de tecnologías en un mundo tan competitivo y global es cosa obligada para las
gestiones públicas, tanto por comodidad, rapidez, eficiencia y seguridad. De igual manera estas
gestiones deben de impulsarse para que no solo se queden dentro del marco administrativo, si más
hacia la sociedad, como las escuelas u hospitales. De igual manera se debe de cuidar que el uso
de software no sea intervenido por alguien ajeno a la administración.
CONCLUSIONES
La integración comprende de la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los

recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
La integración como etapa es primordial pues es el primer paso de la parte dinámica dentro del
Proceso Administrativo, de ella depende que gran parte de la teoría desarrollada en las etapas
anteriores sea eficiente y eficaz, además esta etapa es considerada permanente pues la integración
de la empresa ya sea pública o privada se mantiene en constantes cambios; se extiende, muere el
personal, hay diferentes contrataciones, los recursos materiales y tecnológicos se deterioran, etc.
La integración de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos son de gran

importancia, ya que en ellos encontramos evaluadas las necesidades, localizadas las fuentes y
formas de adquisición de los recursos, que se centra en su obtención física para hacerlos participar
activamente en el cumplimiento de metas y objetivo.
Recursos humanos refiere en determinar el número de personas que se necesitan, así como las
habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta
etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la
empresa. (Unidad II Integración)
Los recursos financieros dentro de la administración pública son uno de los más importantes pues
de aquí depende cómo se van a distribuir los gastos en qué se van a invertir y cuánto se va a
designar a cada departamento o delegación. Es por eso que se debe de administrar de buena
manera los recursos pues esto es para la tener los materiales suficientes para poder satisfacer las
necesidades que demanda la sociedad es de aquí que se debe hacer conciencia para no mal gastar
esos recursos que se adquieren y que es para el bien común.
134
Los recurso materiales deben de tener calidad y bajo costo que sean viables para así poder
aprovechar los recursos financieros y poder cumplir con la metas establecidas, la organización e
integración juegan un papel muy importante, que muchas veces al no realizarse de la forma
adecuada puede llegar deshacer todo lo ya planeado.
Es claro que el uso de tecnologías en un mundo tan competitivo y global es cosa obligada para las
gestiones públicas, tanto por comodidad, rapidez, eficiencia y seguridad. De igual manera estas
gestiones deben de impulsarse para que no solo se queden dentro del marco administrativo, si más
hacia la sociedad, como las escuelas u hospitales. De igual manera se debe de cuidar que el uso
de software no sea intervenido por alguien ajeno a la administración.

658.001.K75a
658 M672


135
UNIDAD 7
DIRECCIÓN
1. CONTENIDO
1. Concepto y definición del proceso de dirección.

2. Importancia y objetivos.
3. Definición de motivación.
4. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.
5. Teoría X y Y de Mc Gregor.
6. Teoría de la fijación de metas.
7. El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección.
1. Comprender la importancia de la Dirección en las organizaciones.

2. Explicar la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.
3. Diferenciar entre la teoría X y la teoría Y de Mc Gregor.
4. Conocer las diferentes teorías de liderazgo.
5. Reconocer la importancia de la motivación.
136
1. Defina cuales es el proceso de Dirección.

2. Explique las teorías X, Y y Z de Mc Gregor.
3. Explique la pirámide de necesidades de Maslow..
4. Desarrolle un mapa conceptual del tema en estudio.
4. DESARROLLO
DIRECCIÓN
VII.1. INTRODUCCIÓN.
Podemos decir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización.
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo" 14. Se
9F
hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar
los demás elementos.
La dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa mediante
las siguientes teorías
Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades
y se muestran muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la
organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización
social.
14
Cluester Bornor – Desempeño y satisfacción en el trabajo.
137
VII.1.1. Comunicación:
La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las características más comunes de la comunicación son:
1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.
Tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:
1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resúmenes
3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto
4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo
5. Verbal: Se da a través de personas.
VII.2. Conceptos de Dirección:

"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" 15
10F
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer
el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de
lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse
de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
• La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando
están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos
del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de
todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor
número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este
15
Koontz y O’Donnell
138
elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos
por el jefe administrativo"
"Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". 16 11F
VII.2.1. Importancia:
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir
y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y
el corazón de lo administrativo.
VII.2.2. Elementos:
• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
• Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
16
Fayol – concepto indirecto
139
Gráfico VII-1
Comparación Jefe vs Líder
VII.2.3. Teorías:
Según Douglas Magregor

• Teoría X
• Teoría Y
• Teoría Z
Supuesto de la Teoría X
a. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y eructarán el trabajo
si es posible
b. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
c. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario.
d. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren
la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
Supuesto de la Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.
140
a. Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades básicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas
en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las
personas se sentirá motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto dirección y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función
de la recompensa que recibe para su realización.
Supuesto de la Teoría Z
De origen Japonés; demuestra que la producción es más una cuestión de administración
de persona que de teoría; mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.
En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a lo participativo que se hace a través de
un consenso donde todo el equipo decide cómo se va a trabajar, es decir que la productividad es
una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta
como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicación.
Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes,
lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y toma en cuanta al
interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva
a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el
caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la
otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones son necesarias. Por lo que la comunicación
es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que
la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.
VII.2.4. Tipos de Comunicación.

a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de
transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede
incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción,
información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y
las reglas fijadas por los manuales o compañías.
b. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo,
ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
141
Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para
el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber
las controversias en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta
distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles
altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde
el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y
esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de
información.
VII.2.4.1. Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:
¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.
¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)
¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
¿A afecto de qué?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las
situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un
mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.
VII.2.5. Liderazgo:
Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del
hombre más allá de sus limitaciones normales.
VII.2.6. Acción en el grupo.
El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer
las necesidades del mismo.
142
VII.2.6.1. Cualidades del Liderazgo.
La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que
la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o
psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente
de un buen líder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la
teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas
cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador pode r
de un líder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta
teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.
La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En
verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico
juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.
VII.2.6.2. Estilo de Liderazgo:

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático,
laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos
estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático
toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas
las decisiones; y el líder democrático guía y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y
Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron
los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos
diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el
estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos
diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho
más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de
143
la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de
liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.
VII.3. Modelos desarrollados para comprender la naturaleza de las personas

a. Modelo económico: plantea que el principal motivador de las personas son los incentivos
económicos.
b. Modelo social: dice que las personas son motivadas por necesidades sociales.
c. Modelo de autorrealización: plantea que toda persona tiene una jerarquía de necesidades
(Modelo de Maslow)
Gráfico VII-2
Pirámide de necesidades de Maslow
Necesidades Fisiológicas: aire, comida, reposo, abrigo, etc.

Necesidades de seguridad: protección contra el peligro.
Necesidades sociales: Amistad, participación grupal, etc.
Necesidades de Estimación: Reputación, reconocimiento, auto-respeto, etc.
Necesidades de Autorrealización: utilización plena del talento individual.
d. Modelo Complejo: plantea que las personas son complejas y variables, en consecuencia
es importante tratar de descubrir qué quieren las personas.
Todos estos modelos desarrollados se basan en alguno de los siguientes aspectos:
Racional o emocional: que las personas se comportan en forma racional, vale decir que ellas
recopilan, evalúan y toman decisiones. En lo emocional que su principal directriz son las
emociones.
144
Conductista o fenomelógico: dice que la conducta de las personas está controlada por su
medio ambiente, entonces para obtener la conducta deseada se les proporciona el ambiente
deseado
VII.4. Principios de Dirección.
Unidad de mando. Un solo supervisor o adecuada delimitación de ámbitos si hay más de uno.
Técnica de dirección apropiada. Estilo más conveniente según la tarea, el momento y el

subordinado.
Comunicación. Centro de la información.
Uso estratégico de la organización informal. El supervisor debe conocerla y aprovecharla para

lograr los objetivos.
VII.5. Estilos de Dirección.
Autocrático.
Características:
• La estructura le otorga mando y exige obediencia.
• Instrucciones detalladas y formalizadas.
• No existe margen de decisión
• Supervisión estricta.
• Delegación escasa o nula.
• Comunicación hacia el superior escasa.
145
Cuando es útil: Que dificultades plantea:
• Si escasea el tiempo y debe decidirse • Ante circunstancias no previstas, el
rápidamente. subordinado no se animará a tomar
decisión.
• Cuando existe caos.
• Se demoran las decisiones.
• Cuando las tareas son muy rutinarias.
• Hace perder iniciativa e interés en la
• Cuando el personal tiene escasa
tarea.
preparación.
• No se forman nuevos jefes.
Participativo
Características:
• Se consulta al subordinado antes de decidir.

• Mejora la decisión.
• Mejora la disposición a aceptar órdenes.
• Estimula el involucramiento.
• Forma jefes.
• Comunicación fluida en ambos sentidos.

• Si las tareas son complejas. • Interpretación equívoca: indecisión,
debilidad, ignorancia.
• Cuando los subordinados son
capacitados. • Ante situaciones confidenciales.
• Si existe escases de tiempo.
• Si los subordinados tienen escasa
capacitación.
Libertad de Acción
Características:
• Fomentar iniciativas e ideas del grupo.
146
• Cada trabajador podrá tomar decisiones, elegir el método de trabajo y utilizar los recursos
que entienda.
• Existe amplia delegación de autoridad.
• Las instrucciones son generales.
• Completa comunicación en todas las direcciones.
• Supervisión discreta.

• Si las tareas son complejas y creativas. • Favorece el desorden.
• Cuando los subordinados de alta • Dificulta la existencia de un líder.
calificación.
• Si los subordinados no tienen una
• Debe aplicarse el método prueba-error. formación integral técnica y
administrativa.
• Para analizar por el grupo el logro de
los objetivos.
--------------0--------------

658.001.K75a
658 M672


147
UNIDAD 8
CONTROL
1. CONTENIDO
1.1. Concepto de control.

1.2. Tipos de control.
1.3. La importancia del control.
1.4. El proceso de control.
1.4.1. Medición.
1.4.2. Comparación.
1.4.3. Tomar acciones.
1.5. Técnicas de control.
1.5.1. Presupuestos.
1.5.2. Gráficas de Gantt y Carga
1. Definir el concepto de control.

2. Identificar los tres tipos de control.
3. Explicar el proceso del control.
148
1. Defina cuales es el proceso de Control.
2. Investigue cuales son las técnicas de control más eficientes para la empresa.
3. Investigue el modelo de presupuestos de un plan.
4. Investigue el modelo de gráficas de Gantt y Carga.
4. DESARROLLO
CONTROL
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la
práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos complicados que
se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han
sucedido. La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es
dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es
pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los
recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente
registrarlos.
IX. Conceptos de Control:

Es el proceso para asegurarse de que las actividades reales correspondan a las actividades
proyectadas. 17
12F
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos
de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de información, para comparar el
desempeño real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir
su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la
empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos
organizacionales. 1813F
17
Administraciòn – James Stonerm Edward Freeman – Capítulo 20/ Control.
18
Definición de Mockler – Control, parte 6.
18
Definición de Mockler – Control, parte 6.
149
IX.I.1. Elementos del concepto: del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus
elementos coincidentes:
• Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de
planeación, lo son también de control.
• Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
• Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
• Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:

La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
IX.1.2. Importancia: El control es de vital importancia dado que:

• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
• Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
• Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
IX.1.3. Proceso de control
150
Gráfica IX-1
Proceso de Control
Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares
representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos
de la organización.
Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación

de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos
eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será
necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos,
determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente
Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integral
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter
netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la
desviación es un síntoma o una causa.
Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación,

la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la
información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
IX.1.4. Implantación de un sistema de control. Por último, es necesario mencionar que antes
de establecer un sistema de control se requiere:
151
• Contar con objetivos y estándares que sean estables.
• Que el personal clave comprenda y está de acuerdo con los controles.
• Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetos.
• Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.
GRAFICO IX-2 – SISTEMA DE CONTROL.
IX.1.4.1. Evaluar la efectividad de los controles:

• Eliminado aquellos que no sirven.
• Simplificándolos
• Combinándolos para perfeccionarlos.
IX.1.5. Características.
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir
ciertas características para ser efectivo:
Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones,

siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto
proporcione información en el momento adecuado.
152
Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para
facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles
para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser
útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con
criterios de valor estratégico.
IX.1.6. Requisitos para el adecuado Control en la Administración

• Deben hacerse a la medida de los planes
• Deben hacerse a la medida de los líderes
• Deben señalar las excepciones
• Deben ser objetivos
• Deben ser flexibles
• Deben ser económicos
Gráfica IX-3
Técnicas de Control
153
IX.2. Control por áreas funcionales.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles
y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como
específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas
básicas de la empresa y a cada una de sus subsunciones. Se estudiarán las más usuales.
Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la
reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.
Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de

las cuales se hace el producto al consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de
productos, distribución, publicidad y promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del
grupo de ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y

del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación

y ejecución de todos y cada uno de los programas de persona
CALIDAD TOTAL
Concepto:
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una

organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma.
Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una
idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del
cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una
lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Introductores (Gurúes):
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
154
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
• Visión de largo plazo.
• Compromiso total de la Alta Dirección.
• Administración participativa y trabajo en equipo.
• Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
• Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un

planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el
cliente.
Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un

valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir
ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.
Factores claves en la Calidad Total (Deming):
• Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
• Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad.
• Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos críticos, indicadores de costos...
• Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales....
• Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos,....
Requerimientos:
• Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el
logro de un buen desempeño.
• Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados.
• Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
• Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
• Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
• Diseño de procesos con calidad.
• Reducción de desperdicios, problemas y costos.
155
Herramientas Básicas:
K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de

análisis) de la calidad:
1. El diagrama causa–efecto.
2. Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3. Histograma.
4. Diagrama de Pareto.
5. Estratificación.
6. Diagrama de dispersión.
7. Gráficas de control.
Diagrama de Gantt.
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
DIAGRAMA DE GANTT: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE MARKETING

Responsible: Dr. Jose Carlos Yañez
DURACION: 5 MESES.
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
No. ACTIVIDADES TIEMPO Fecha 1 2 3 4 1 2 1 2 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Estrategia de diferenciacion 2 semanas 01-02-19 al 08-02-19
2 Contratacion de secretaria 2 semanas 01-02-19 al 15-02-19
3 Implementacion de te - café - infusiones 1 semana 01-02-19 al 08-02-19
4 Establecer las bases operativas y estrategicas 2 semanas 15-02-19 al 31-03-19
5 Mision 1 semana 08-02-19 al 15-02-19
6 Vision 1 semana 15-02-19 al 23-02-19
7 Valores 1 semana 23-02-19 al 30-02-19
8 Acciones estrategicas del marketing mix 2 semanas 01-03-19 al 15-03-19 `
9 Precio-Producto-Plaza-Promocion 4 semanas 01-03-19 al 15-03-19
10 Acciones campaña publicitaria 2 semanas 10-04-19 al 23-04-19
11 Segmentacion de mercado 2 semanas 10-04-19 al 23-04-19
12 Elaboracion tarjeta Orange Card 2 semanas 29-04-19 al 12-05-19
13 Entrega de kid de regalos por el dia de las madres 4 semanas 01-05-19 al 31-05-19
14 Establecer medios publicitarios 4 semanas 13-05-19 al 03-06-19
15 Redes Sociales 1 semana 03-06-19 al 16-06-19
16 Elaboracion de Panfletos 2 semanas 07-06-19 al 23-06-19
17 Elaboracion de Pagina web 2 semanas 16-06-19 al 30-06-19
Presupuestos.
Se llama presupuesto al cálculo, exposición, planificación y formulación anticipada de los gastos e
ingresos de una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a cumplir con un objetivo
previsto, expresado en términos financieros, el cual debe cumplirse en determinado tiempo, por lo
156
general anual y en ciertas condiciones. A esto se convierte en una herramienta de control financiera
que permite controlar tanto los ingresos y egresos que se ejecuten en la organización.
Existen diferentes tipos y modelos de presupuestos: Presupuesto de ventas, de producción, de
tesorería, de inversiones, de gastos administrativos, etc.
MODELO DE PRESUPUESTO
MENSUAL
EGRESOS / MES ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
REAL OPTIMO
Vivienda y Servicios
Comunicación
Transporte
Educación
Gastos Administrativos
Gastos operativos
Impuestos a las transacciones
Inversión fija
Inversión diferida
Capital de trabajo
Sueldos y Salarios
Impuesto I.U.E.
Gastos Estrategias
Depreciación de activos
Total Egresos
Total Ingresos
(+) Excedente (-) Faltante.
157

658.001.K75a
658 M672


158
UNIDAD 9
EVALUACIÓN FINAL
6. CONTENIDO
PRIMERA HORA:
1. La ética y la responsabilidad social.

2. Evaluación final.
SEGUNDA HORA:
1. Evaluación Final.
1. Aclarar y despejar dudas sobre las unidades VI, VII, VIII, IX.
2. Explicar la ética y la responsabilidad social en las empresas.
3. Evaluar los conocimientos adquiridos en las unidades anteriores.
159
1. Revisión de los cuestionarios resueltos de las unidades VI, VII, VIII, IX.
2. Mostrar las respuestas obtenidas en el control de lectura mediante
plataforma.
3. Repasar las preguntas más importantes en la evaluación final.
160
9. DESARROLLO
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.
Al hablar de entorno, nos estamos refiriendo a la influencia de una seria de

factores como ser: económicos, políticos, éticos, sociales, tecnológicos, legales,
161
ecológicos, ética.; es decir el desarrollo en una sociedad plural, en donde cada
individuo trabaja en función de sus intereses. A continuación se hará un breve
análisis de los factores que de una manera u otra influyen más en las empresas.
CONDICIONES TECNOLOGICAS
162
163
Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos
de veces, los criterios que maneja un administrados, tales como la eficiencia,
eficacia, productividad y rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la
comprensión de éste término, puesto que en la mayoría de los casos, solo
propenden por desarrollar el pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin
tener en cuenta un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.
Teorías Éticas y modelos para decisiones de conducta política.
Para la toma de decisiones, existen tres tipos de teoría morales dentro del campo
de la ética:
• Teoría Utilitaria: Sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en

función de sus consecuencias.
• Teoría Basada en los Derechos: Aduce que todas las personas poseen
derechos básicos.
• Teoría de la Justicia: Demanda que quieres son responsables de tomar
decisiones, se guíen por la justicia y la equidad, así como por
imparcialidad.
En un mundo tan competitivo, como es el campo empresarial, los administradores

se exponen a una seria de situaciones, en las cuales es necesario escoger
alternativas y tomar decisiones, no siempre fáciles.
164
Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la
administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la
especialización.
Es obvio que un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían
múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado
que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter
universal.
Factores que Contribuyen a Promover Normas Éticas.
Existen tres factores que contribuyen a promover normas:
1. La difusión amplia de esas normas para que todos las conozcan y sepan
que existen y deben seguirlas.
165
2. La creciente presión que ejerce al respecto una opinión publica cada vez
mejor informada.
3. La enseñanza de la ética y los valores a seguir en cualquier tipo de
Organización.
El eficaz cumplimiento del Código implica un comportamiento ético consistente y

el apoyo de alta dirección, pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y
la difusión que ya está dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que
han involucrado esta nueva concepción del mundo, no solo a nivel de la gestión
dentro de un cargo determinado, sino que en su vida misma.
Cuando se habla de ética, comprendida dentro de una ideologia sistémica, se

entiende por ejemplo:
166
167
La ética de los negocios se refiere básicamente a las relaciones de tipo externo que las
empresas o los profesionales independientes sostienen con sus clientes, proveedores,
competidores, los poderes públicos, etc., respecto a los fundamentos morales que
caractericen dichas relaciones. La empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones,
como actriz en un mundo salvaje y adulterado regido por una "ética mínima" consistente
únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal.
Una definición de ética de los negocios, en forma de ecuación, viene dada por la
siguiente expresión:
ÉTICA = EFICACIA + DEONTOLOGÍA
La ética es el arte del éxito a largo plazo, que supone de una parte el bien propio
(en negocios es la eficacia), pero sólo con el respeto a los demás (deontología). Este
respeto a los demás implica, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral
universal.
Una definición más concreta la proporciona la asociación europea EBEN

(European Business Ethic Network) que propone: "la ética de los negocios es una reflexión
sobre las prácticas de los negocios en las que se implican las normas y valores de los
individuos, de las empresas y de la sociedad.
La organización de la ética en la empresa comienza precisamente en el nivel de la

alta dirección puesto que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un
factor relevante que condiciona toda la ética de la empresa. Para elevar el nivel ético de
los directivos se pueden utilizar desde criterios de elección y perfeccionamiento que
contribuyan a tal fin hasta evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones
expresamente formalizadas que pongan de manifiesto sus principios éticos.
Otro factor relevante es la relación entre ética y estrategia empresarial ya que las
exigencias de la primera no sólo influyen en la gestión ordinaria sino que pueden llevar a
modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias
contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave
para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética.
168
CASO PRÁCTICO
“EL CHALLENGER Y OTROS DESAFIOS”
El 28 de Enero de 1986 empezó otro día soleado pero frio en la Florida, pero antes que
termine el día, el mundo quedo impactado con la noticia que el Transbordador Espacial
Challenger había explotado durante el lanzamiento, matando a los 7 tripulantes.
En Rockwell International, los fabricantes del transbordador, los gerentes esperaban lo

peor. Pero, los investigadores descubrieron que la falla en el transbordador se debía a un
O-ring proporcionado no por Rockwell, sino por la empresa Morton Thiokol. Mientras el
programa espacial quedaba en suspenso, Rockwell logro ganancias al concretar otro
contrato de US$1.300 millones para fabricar el reemplazo del Challenger.
Rockwell ha sido menos afortunado, y menos inocente en sus otras confrontaciones con
el gobierno de los Estados Unidos. En años recientes, la compañía se encontró enredado
en dos escándalos: uno relacionado con supuestos actos de contaminación ambiental y
otro sobre prácticas de cobranza y facturación no éticas.
La acusación de contaminación, en el que Rockwell estaba involucrado, creció

gradualmente. Los problemas se centraron en las operaciones de Rocky Flats en
Colorado, donde la empresa manejaba plutonio para las cabezas nucleares. Les tomo tres
décadas a los residentes locales persuadir al gobierno federal que Rockwell estaba
botando químicos causantes de cáncer en los ríos de la región y además quemaba
desechos peligrosos. En 1986, el Departamento de Energía (DOE) envió un memorándum
a Rockwell criticando sus operaciones. Y en 1988 el DOE envío una citación formal a la
empresa por malos manejos.
Los críticos notaron que Rockwell aparentemente hizo algunos cambios. Sin embargo,
encontraron que la empresa les decía a sus trabajadores que situaciones como la
exposición a 100 rayos-X al pecho no era significativa y no tenían ninguna consecuencia
en la salud. Y mientras la empresa pagaba un buen número de demandas de empleados
afectados por el cáncer, Rockwell se negaba a reconocer que esas muertes eran por
causa del trabajo.
Finalmente, en Junio de 1989, 72 agentes del FBI allanaron de manera sorpresiva las
instalaciones de Rockwell. Encontraron situaciones que requerían acción inmediata. Los
investigadores del Congreso estuvieron de acuerdo. Determinaron que las aguas
169
subterráneas alrededor de Rocky Flats contenían 1.000 veces más que el estándar de
algunas substancias nucleares. También identificaron 108 lugares donde Rockwell había
enterrado desechos radioactivos.
Fue aún más duro en la salud financiera de Rockwell, el intento de algunos de sus
gerentes de comprimir ganancias adicionales de los contratos en defensa. En 1982,
Rockwell acordó dejar de sobrefacturar al gobierno e implementar un sistema de control
para prevenir problemas en el futuro. En 1985, cuando la empresa fue encontrada
nuevamente sobrefacturando, fueron obligados a pagar una penalidad de US$1.2
millones. Cuando en 1988 los investigadores del gobierno determinaron que Rockwell
nuevamente sobrefacturaron al Pentágono, ellos tomaron una decisión más dura. Las
cortes coincidieron en multar a Rockwell por US$5.5 millones, la suma más alta hasta la
fecha. Rockwell también tuvo que devolver al gobierno US$446 millones por
sobrefacturación.
A pesar de sus protestas por el monto de la multa, Rockwell tenía razones para sentirse
aliviados. La empresa no fue prohibida de continuar realizando transacciones comerciales
con el ejército en el futuro, dado que el 58 por ciento de las ventas de Rockwell en 1987
fueron al Pentágono, tal acción los hubiera sacado del negocio por siempre.
Rockwell ha mostrado una habilidad extraordinaria para sobrevivir escándalos y cambios

en el mercado que hubiesen podido destruir a muchas empresas. Multado pero no
prohibido para negociar con el ejército, la compañía procedió a generar utilidades de su
contrato con la Fuerza Aérea y su Bombardero B-1B (producido por apenas $250 millones
cada uno). A pesar de los accidentes y la paralización temporal de vuelos para este avión,
Rockwell se benefició con un contrato para reparar y modificar el B-1B por muchos años.
Sus problemas de contaminación también desaparecieron aunque con un costo. Con el

cierre de Rocky Flats por orden del DOE, Rockwell tenía pocas chances de generar
ganancias en ese lugar, y además que tampoco fue multado por sus acciones. En su
lugar, el gobierno se salió de su camino y logro que EG&G, una empresa largamente
activa en el sector nuclear, tomara el lugar de Rocky Flats.
Al mismo tiempo, los gerentes de Rockwell superaron una crisis por la reducción de gastos
en defensa. Algunos analistas estuvieron convencidos que Rockwell caería en 1988
cuando fabricaron los últimos bombarderos B-1B pedidos por el Pentágono. Sin embargo,
gracias a adquisiciones y desarrollo de nuevos productos, Rockwell confundió a los
expertos. A pesar que las ventas de aviones tuvo una baja de US$1.800 millones con el
fin de la producción del B-1B, en 1988 las ventas totales de Rockwell bajo solo US$180
170
millones (a US$12.000 millones) y las utilidades bajaron solo US$21 millones (a US$614
millones). En 1989, las ventas y ganancias subieron un 7 por ciento.
La mayor parte de esta recuperación vino de la división electrónica de Rockwell, el cual

se convirtió en el líder mundial en productos y sistemas electrónicos. En 1988, solo la
sección de telecomunicaciones de esta división genero US$843 millones en ventas.
Rockwell espera usar sus conocimientos en electrónica aprendidos al fabricar las naves
espaciales Navstar del ejército de EEUU para desarrollar sistemas de monitoreo
electrónico para trenes y flota de camiones.
La automatización también ha contribuido a la continua rentabilidad de Rockwell. Esta

práctica redujo los costos de producción e incremento la rapidez de sus procesos de
fabricación. Adicionalmente, Rockwell genero ganancias de la compra de Allen-Bradley,
un líder en el rubro de automatización de fábricas. En 1988, las ventas de automatización
de plantas llego a US$1.300 millones para Rockwell. Si estas ganancias se mantienen,
Rockwell podría sentirse feliz y lograr sus futuras ganancias en estado de piloto
automático.
PREGUNTAS DEL CASO:

1. ¿Cree que los gerentes de Rockwell actuaron éticamente en el caso de Rocky Flats? Porque?
Porque no?
2. ¿Cuál cree que fue la causa para que Rockwell siga sobrefacturando al Pentágono a pesar de
las previas multas?
3. ¿Cuál cree que es la responsabilidad social por parte de Rockwell al hacer que el bombardero
B-1B funcione correctamente?
4. Si usted fuese un accionista de Rockwell, estaría más complacido de las ganancias de la

empresa? O estaría más descontento o enojado por los problemas y multas que ha tenido?
Porque?
5. Dados los hechos expresados en este caso, cómo describiría el enfoque de Rockwell sobre
responsabilidad social?
--------------0--------------
171
658.001.K75a
658 M672

Hernández y Rodriguez Sergio. Administración: pensamiento, proceso, estrategia y

vanguardia. Mc Graw Hill 2002 Sig.Top. 658.001 H557a
172

Administración I

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ADMINISTRACIÓN I

Equipo Docente que preparó el presente Texto de Estudio:

Ing. Co. Diego Sánchez Suárez

Lic. Rafael Velásquez

Primera Edición: 2021

“©”2019 editorial Núr

ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL ............................................................................ 4

Evolución del pensamiento administrativo ......................................................................................................... 5

Toma de decisiones ................................................................................................................................................. 33

• Características del ambiente ......................................................................................................................... 60

• Tipos de ambientes .......................................................................................................................................... 61

• Importancia de estudiar el medio ambiente empresarial. ...................................................................... 61

4.5. La empresa y sus recursos ....................................................................................................................... 70

4.6. Las sociedades comerciales en Bolivia ................................................................................................ 74

4.7. Cómo iniciar un negocio en Bolivia ........................................................................................................ 74

4.8. Los recursos organizacionales................................................................................................................ 79

UNIDAD 5 .................................................................................................................................................................. 105

EVALUACIÓN PARCIAL ........................................................................................................................................ 105

UNIDAD 6 .................................................................................................................................................................. 123

INTEGRACIÓN DE PERSONAL ........................................................................................................................... 123

UNIDAD 7 .................................................................................................................................................................. 136

DIRECCIÓN ............................................................................................................................................................... 136

DIRECCIÓN ............................................................................................................................................................. 137

CONTROL ................................................................................................................................................................. 148

UNIDAD 9 .................................................................................................................................................................. 150

EVALUACIÓN FINAL .............................................................................................................................................. 150

El presente Texto de Estudio es utilizado tanto en el sistema presencial como semipresencial.

ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL

Para alcanzar el éxito como estudiante en la modalidad semipresencial, es indispensable que

La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

Evolución del pensamiento administrativo

1.1. Administración: ciencia, técnica o arte.

1. Definir los conceptos básicos de la ciencia administrativa.

Para la presente unidad, usted debe realizar las siguientes actividades:

1.1. Administración: ciencia, técnica o arte.

La administración tiene dos definiciones muy importantes que resumen a continuación1:

“La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

Mucha divergencia ha originado la determinación del carácter que desempeña la

1.2. Administración y el medio ambiente externo.

El entorno (Ambiente externo).

El ambiente externo. Nuestra exposición sobre la organización como un sistema abierto

¿CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO?2

El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización

El entorno específico: El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan

Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios

El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales,

1.3. Administración en una economía global.

Podemos mencionar que la Administración Global tiene algunas ventajas como:

La globalización puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

• Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras

B. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número

C. Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento

Es necesario hablar de la Administración Global de una organización u empresa, y lo que

1.4. Enfoques y escuelas administrativas.

Es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos científicos a la

- Primer Periodo de Taylor:

Publicó su libro “Shop Management” en 1903, que traducido al español significa

Principales aspectos del libro:

- Segundo Periodo de Taylor

En 1911 publicó su libro “Principios de Administración Científica”, cuando concluyo que la

• Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un

Taylor realizo varias investigaciones referidas a la fuerza y efecto de los principios

1.4.2. Escuela / Teoría Clásica.