Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

Compras y estrategias de
abastecimiento

Contenido

1 Conceptualización de la compra

2 Análisis operacional y funcional de las compras

3 Conceptualización del abastecimiento

4 Análisis operacional y funcional del abastecimiento

5 Estrategias de abastecimiento

Palabras clave: compras, abastecimiento, Sistema MRP2.

1. Conceptualización de la compra

El “proceso de compra”, en un sentido más amplio, no abarca solamente el proceso de comprar.

En general se asume que la única responsabilidad del departamento de compras es comprar. Sin
embargo, la función va mucho más allá. Si revisamos las relaciones que se presentan con otras
dependencias, todos los departamentos de la empresa están involucrados en estos procesos. El
objetivo de una compra eficiente es obtener el material correcto, en las cantidades correctas, con
la entrega correcta (hora y lugar), desde la fuente correcta, y al precio correcto, estos son todos los
componentes del proceso de compra.

Elegir el material correcto requiere información de marketing, ingeniería, manufactura y del

departamento de compras. Las cantidades y entrega de insumos se establecen según las necesidades
del mercado. Sin embargo, las áreas de planeación de materiales deben decidir cuándo ordenar y qué
ordenar; de tal manera que las demandas del mercado pueden ser satisfechas. El proceso de compra,
de esta manera, no es solamente colocar un pedido o una orden de compra, es garantizar que los
productos lleguen a tiempo. Adicionalmente, el departamento de compras tiene la responsabilidad de
ubicar fuentes de suministro y negociar precios. Se requiere la relación y el trabajo sinérgico con otros
departamentos en la búsqueda y evaluación de fuentes de suministro y en elementos que permitan la
negociación de precios. Comprar, en su sentido amplio, es asunto de todos. Pero adicionalmente cabe
preguntarse, ¿qué implicaciones adicionales al servicio tiene el proceso de compra?

Las empresas manufactureras gastan alrededor del 50% de sus ventas en la compra de materias
primas, componentes y suministros. Esto le da al proceso de compra un tremendo potencial para
aumentar las ganancias de las organizaciones. Con un sencillo ejemplo podemos demostrarlo.
Supongamos que una empresa gasta el 50% de sus ingresos en bienes comprados y su utilidad neta
antes de impuestos equivale a un 10%. Por cada $100 de ventas, recibe $ 10 de ganancia y gasta $ 50
en compras, otros gastos son $40. Para el ejercicio, supongamos que todos los costos varían con las
ventas.

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Si lo vemos en el Estado de Resultados simplificado tenemos:

Ventas = $ 100

Costo de Ventas = Compras + Otros Gastos = $ 50 + $ 40 = $ 90

Utilidad Neta Antes de Impuestos = Ventas – Costo de Ventas = $ 100 - $ 90 = $ 10

Para aumentar las ganancias en $ 1, un aumento del 10% en las ganancias, las ventas se deben
aumentar a $ 110. Las compras y otros gastos aumentan a $ 55 y $ 44. De esta manera el Estado de
Resultados sería:

Ventas = $ 110

Costo de Ventas = Compras + Otros Gastos = $ 55 + $ 44 = $ 99

Utilidad Neta Antes de Impuestos = Ventas – Costo de Ventas = $ 110 - $ 99 = $ 11

Sin embargo, si la empresa puede reducir el costo de compras de $ 50 a $ 49, una reducción del 2%,
obtendría el mismo aumento del 10% en las ganancias. En este ejemplo particular, una reducción del
2% en el costo de compra tiene el mismo impacto en la utilidad que un aumento del 10% en ventas.

Ventas = $ 100

Costo de Ventas = Compras + Otros Gastos = $ 49 + $ 40 = $ 89

Utilidad Neta Antes de Impuestos = Ventas – Costo de Ventas = $ 100 - $ 89 = $ 11

Una estrategia válida y muy útil para aumentar la rentabilidad es reducir el costo de compras. Para
ello, la negociación en los precios, la integración con proveedores y la búsqueda de diferentes fuentes
de aprovisionamiento son elementos claves.

Hemos revisado la importancia de las compras a nivel de utilidad para una organización; sin embargo,
como proceso para una mayor conceptualización podemos revisar dónde se ubica en el sistema
MRP2; es decir, en el sistema de planificación de los recursos de manufactura. Este concepto es
esencial para facilitar la integración de la cadena de suministro.

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El sistema MRP2 permite realizar una planeación adecuada y un control adecuado de la manufactura
y el abastecimiento. Hay cinco niveles principales en el sistema de planificación y control de
fabricación (MPC):

• Plan Estratégico de Negocio: integra los planes de todos los departamentos de una
organización, normalmente se actualiza anualmente. Estos planes deben actualizarse a medida
que pasa el tiempo teniendo en cuenta las proyecciones de la demanda y las condiciones de
mercado, así como la influencia de variables económicas.

• Plan de Ventas y Operaciones: es el proceso mediante el cual se revisa continuamente el

plan estratégico de negocios y se coordinan los planes de los diversos departamentos en
pro de garantizar el abastecimiento adecuado de bienes. El S&OP es un plan de negocios
interfuncional que involucra ventas y mercadeo, desarrollo de productos, operaciones y la
gerencia general. Aunque las operaciones representan la oferta, el marketing representa la
demanda. El S&OP es el foro en el que plan de producción es desarrollado. Este dará el Input a
la programación maestra de producción.

• Programación Maestra de Producción (MPS – Master Production Scheduling): proceso

mediante el cual se elabora el plan de producción, se define el número de unidades a fabricar de
los productos de la organización.

• Plan de Requerimientos de Materiales (MRP – Materials Requirement Planning): Proceso

mediante el cual se realiza el cálculo de necesidades en cuanto a componentes para la
fabricación de un producto. En este proceso se define cuanto material se debe comprar para la
fabricación.

• Control de Producción (PAC – Production & Activity Control): el control de la actividad de

producción se puede definir como el proceso que implica la coordinación de los recursos de
fabricación, programados y controlados. El control de la actividad de producción incluye las
diversas actividades relacionadas con la programación, la liberación y el seguimiento de las
órdenes de producción y los cronogramas.

• Compras: selección de proveedores, colocar órdenes de compra, manejo de cotizaciones y

negociación de precios, selección de proveedores, seguimiento de los pedidos.

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 Tabla 1. Síntesis de la Conceptualización de la Compra en los procesos de planeación

Proceso Plan Sub-Process Activity/Step

Calcular el nivel de producción

Seleccionar la estrategia de producción

Procesos de
Estrategia S&OP Calcular el Nivel de Producción Mensual
planeación
Calcular el Nivel de Inventario Mensual

Gestión de Capacidad Por Planta/Almacén

Recepción y revisión del forecast

MPS Construcción de un posible MPS

Táctica Cálculo de Inventarios

Recalculo constante de Stock ATP

MRP
Mejora Continua de Cuellos de Botella

Solicitud de Presupuesto (Si aplica)

Abastecimiento
Selección del Proveedor

Colocar Orden de Compra: Purchase Order /

Táctica Compras Blanket Order

Abastecimiento de las compras (Way Bill / Bill of

Landing / Airway Bill)

Entrega por parte del proveedor (Shipping Note /

Packing List / Deilver Notes)

Fuente: elaboración propia

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2. Análisis operacional y funcional de las compras

El área de compras es responsable de establecer el flujo de materiales en la empresa, realizando

seguimiento al desempeño del proveedor y agilizando la entrega de los insumos para la fabricación. El
incumplimiento de las entregas de estos últimos puede crear estragos para la fabricación y las ventas.
En caso contrario, un desempeño adecuado del proceso de compras y abastecimiento puede reducir
los problemas en ambas áreas aumentando la utilidad de la organización.

Podemos clasificar en cuatro los objetivos de las compras:

1. Debe obtener los materiales necesarios con las cantidades definidas en el MRP (Planeación de
requerimientos de materiales) con la calidad adecuada.

2. Debe buscar optimizar el costo total de adquisición (TCO).

3. Procurar el mejor servicio por parte de los proveedores en cuanto a tiempos se refiere. Es
importante fijar las mejores fechas.

4. Gestionar el portafolio de proveedores de la mejor manera.

3. Conceptualización del abastecimiento

Las compras, en general, son el modo mediante el cual se garantiza el abastecimiento de insumos
para la fabricación de producto. En los últimos años el concepto de abastecimiento ha sido
adoptado por un número creciente de compañías que ven en él una oportunidad para gestionar de
una mejor manera su relación con los proveedores de bienes o servicios para así generar ventajas
competitivas. La gestión del abastecimiento es una visión estratégica de diferentes tipos de logística:
aprovisionamiento o logística de entrada, fabricación o logística interna, y distribución o logística de
salida. La interacción de los diferentes tipos de logística y su relación con el cliente componen las
cadenas de abastecimiento.

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Cada uno de los elementos logísticos mencionados anteriormente puede ser representado por flujos
de materiales, flujo de dinero y flujos de información. La gestión correcta del abastecimiento es la
integración exitosa de los diferentes procesos involucrados en dichos flujos. El objetivo de la gestión
correcta de los flujos de la red es incrementar el superávit de la misma:

Superávit de la Red = Ingresos – Costos Logísticos

Los ingresos son proporcionados por los clientes y se maximizan mediante su satisfacción, por
otro lado los costos logísticos los proporcionan el resto de agentes de la cadena. De esta manera,
podríamos incrementar el superávit de la red de tres maneras:

1. Reduciendo los costos logísticos globales

2. Incrementando los ingresos (Aumentando el servicio)

3. Reduciendo los costos e incrementando los ingresos

Una adecuada gestión de compras puede apalancar las tres estrategias para incrementar el superávit
de la red.

4. Análisis operacional y funcional del abastecimiento

Una de las claves del éxito de una empresa es tener siempre disponibilidad de aquellos materiales que
se requiere para sus procesos y satisfacer adecuadamente a sus clientes. El abastecimiento como
proceso logístico se encarga precisamente de garantizar existencia de materiales para los diferentes
procesos que lo requieran, en las cantidades necesarias y en el momento justo. De esta forma, el
correcto abastecimiento se convierte en un indicador de competitividad, lo que permite que los
procesos sean eficientes y evita sobrecostos, dinero congelado representado en inventarios obsoletos.
Por lo tanto, tiene un impacto directo en la liquidez de las organizaciones y capital de trabajo.

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Un indicador clave para medir la efectividad del abastecimiento se realiza mediante la verificación de
disponibilidad colectiva. Este proceso mide el porcentaje de ordenes planeadas que son realizables en
un intervalo de tiempo; es decir, el número de órdenes que cuentan con materiales para fabricación.
Esta verificación se puede hacer de dos maneras:

1. Contra stock: porcentaje de órdenes de producción realizables sobre el total de órdenes de

producción planeadas en un intervalo de tiempo, verificando que los materiales para realizar
dichas órdenes se encuentren todos disponibles para su transformación.

2. Con ATP (Available to Promise): porcentaje de órdenes de producción realizables sobre el total
de órdenes de producción planeadas en un intervalo de tiempo, verificando que los materiales
para realizar dichas órdenes se encuentren al menos en tránsito.

La verificación de disponibilidad colectiva contra stock siempre será menor o igual a la verificación
con ATP. A nivel operacional, existen tres variables críticas que determinan el tratamiento a la compra
y abastecimiento de los bienes claves del negocio y los que no lo son, de forma que los esfuerzos sean
enfocados en lo realmente requerido. Estas variables son:

A nivel operacional, existen tres variables críticas que determinan el tratamiento a la compra y
abastecimiento de los bienes claves del negocio y los que no lo son, de forma que los esfuerzos sean
enfocados en lo realmente requerido. Estas variables son:

1. Riesgo de desabastecimiento: se refiere a la probabilidad de que un evento de

desabastecimiento ocurra, es decir, cuando el abastecimiento no es capaz de responder a la
demanda de los procesos. Un ejemplo puede ser un material para el cual solo se tiene un único
proveedor.

2. Impacto en el negocio: representa el efecto negativo de la falta de ese material para el negocio.
En ese sentido un material de alto impacto puede ser una materia prima necesaria para todo
el portafolio de productos y uno de bajo impacto puede ser elementos de oficina. También se
evalúa en esta variable los tiempos de reaprovisionamiento en caso de ruptura de inventario.

3. Nivel de gasto: representa los costos asociados a procesos logísticos de gestión,

almacenamiento, transporte y precios de compra. Teniendo en cuenta que la gestión correcta
del abastecimiento tiene un impacto directo en la reducción de los costos totales de compra, es
importante analizar esta variable.

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Con el entendimiento de estas variables se puede clasificar el abastecimiento en los siguientes grupos
funcionales, para los cuales se definen diferentes estrategias de aprovisionamiento con la finalidad de
mitigar riesgos de ruptura:

1. Productos estratégicos: son aquellos con un riesgo e impacto altos debido al escaso número
de proveedores y de altos costos, por lo tanto, son cruciales para el proceso y deben ser el
foco principal en el proceso de compra. El manejo para este tipo de materiales debe enfocarse
en desarrollar prácticas colaborativas con el proveedor definir niveles de servicio esperados y
garantizar otros proveedores o materiales sustitutos para casos puntuales, teniendo en la mira
los costos logísticos y niveles de inventario buscando reducirlos y/o optimizarlos.

2. Productos cuellos de botella o críticos: son aquellos con un riesgo e impacto altos y de costo
moderado. En este escenario también es conveniente desarrollar prácticas colaborativas y
niveles de servicio con los proveedores, manteniendo niveles de inventario adecuados que
absorban desviaciones en cantidades o fechas de entrega sin llegar a generar inventarios
obsoletos.

3. Productos apalancados: dado que se trata de materiales que presentan un riesgo e impacto
bajo, pero son representativos a nivel de gasto, las negociaciones usualmente se enfocan en
lograr el balance entre el mejor precio del mercado y el menor costo logístico, procurando tener
proveedores de apoyo.

4. Productos rutinarios o no críticos: son materiales de fácil adquisición, por lo tanto, presentan un
nivel impacto y riesgos bajos. El abastecimiento en este caso debe enfocarse en la
estandarización y reducción de referencias, determinación de proveedores vía licitaciones,
generación de contratos marco o modelos de consignación, siempre con un enfoque en la
reducción de costos logísticos.
Tabla 2. Grupos funcionales de abastecimiento

Productos apalancados Productos estratégicos

Nivel de gasto

Ofertas competitivas Alianzas con proveedores

Productos rutinarios Productos cuello de botella
Sistema de contratación Asegurar el suministro
Nivel de riesgo/impacto

Fuente: elaboración propia

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5. Estrategias de abastecimiento

Desde el punto de vista estratégico, para la configuración de la red existen una serie de decisiones
que definirán su estrategia. Esta es la suma de diferentes decisiones relacionadas con las actividades
a desarrollar para garantizar un abastecimiento efectivo dichas actividades son: compras de
materias primas, abastecimiento de productos, planeación de capacidades, gestión de la demanda
y la comunicación entre los diferentes eslabones de la cadena, así como la gestión de almacenes y
distribución física.

Podemos definir diferentes escalas de estrategias en el abastecimiento:

1. Estrategia de negocios: conformada normalmente por un core estratégico que va a guiar los
objetivos y las actividades en los otros segmentos. Posteriormente como parte de la estrategia
de negocios podemos encontrar entre tres y cinco pilares estratégicos que permiten expandir el
core del negocio.

2. Estrategias funcionales: conformadas por principios fundamentales de cada área de la

corporación, normalmente deberían ser uno o dos y cada uno de estos principios guían las ideas
del área. Adicionalmente encontramos por cada principio fundamental dos o cuatro prácticas
operacionales que en general describen como la operación es conducida.

3. Operaciones: conformadas por medios de apoyo, usualmente son entre uno y tres medios de
apoyo por práctica operacional y dan el soporte necesario a cada de estas pueda ser ejecutada.

A su vez, cabe resaltar que un aprovisionamiento efectivo soportara las operaciones de la cadena
de suministro. El trabajo en equipo entre compradores y proveedores debe ir más allá de colocar
órdenes de compra. En general podemos definir tres estrategias macro: la consolidación del volumen,
la integración operativa del proveedor y la administración de valor. Estas estrategias se construyen
con un trabajo colaborativo entre los actores de la cadena de abastecimiento. Del mismo modo, las
estrategias de abastecimiento se enfocan en el conjunto de acciones que permiten lograr los objetivos
del área de compras.

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Las acciones principales que pueden tomarse para construir estrategias adecuadas de abastecimiento son:

1. Optimización del portafolio de proveedores: encontrar el número adecuado de proveedores

que permita una gestión adecuada del portafolio. Entre más pequeño sea el número de
proveedores más fácil es la gestión del mismo; sin embargo, esto puede ser un riesgo pues limita
las fuentes de aprovisionamiento. Lo ideal desarrollar estrategias de colaboración (confianza)
con un número adecuado de proveedores. Es importante analizar el costo beneficio de reducir
el número de proveedores, así como medir el desempeño de cada proveedor para ver qué tan
adecuado es que salga del portafolio. Clave siempre tener en cuenta los costos y capacidad de
respuesta que tienen.

2. Desarrollo de equipos multifuncionales (Comités de Compras): la implementación de una

estrategia adecuada de abastecimiento debe ser vista no solo como una labor del departamento
de compras, sino como una labor de equipo que permita la generación y propuestas de
diferentes soluciones.

3. Exploración: si bien es recomendable tener un portafolio óptimo de proveedores, es de vital

importancia realizar un constante proceso de exploración de proveedores. El resultado de
este proceso es encontrar constantemente nuevas fuentes de aprovisionamiento de insumos
que sean mejor que las actuales a nivel de costo, calidad y servicio. Con este proceso se desea
encontrar un nuevo proveedor que con el cual se pueda establecer una relación que permita
desarrollar una ventaja competitiva para la organización.

4. Optimizar el costo total de adquisición (TCO): consiste en mejorar todos los costos
relacionados con las operaciones con proveedores. Está directamente relacionado con el
superávit de la red de abastecimiento, ya que permite reducir los costos logísticos globales.

5. Evaluación de proveedores: consiste en crear indicadores que permitan medir el desempeño de

los proveedores. En general podemos definir tres indicadores para medir eficientemente:

a. Ship to Commit: cumplimiento en fecha de pedido. Se calcula como el número de pedidos

que cumplen en fecha de entrega (Menor o Igual) sobre el número total de pedidos puestos
(Órdenes de Compra) en un intervalo de tiempo.

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 b. Commit to Request: cumplimiento a las reprogramaciones y urgencias de los pedidos. Se
calcula como el número de pedidos reprogramados que cumplen en fecha de entrega (Menor
o Igual) sobre el número total de pedidos puestos (Órdenes de Compra) en un intervalo de
tiempo.

c. Quality Level: nivel de calidad. Se calcula como el número de lotes de componentes

aprobados recibidos en un intervalo de tiempo sobre el total de lotes recibidos.

6. Integración vertical: son estrategias colaborativas con el proveedor con quien se comparte
información adicional a una orden de compra (inventario, demanda, otros). Se utiliza para
mejorar la planeación y ejecución del aprovisionamiento. Con la información compartida entre
cliente y proveedor, en un pico de demanda no planeado; por ejemplo, el proveedor tiene la
capacidad de reaccionar de forma anticipada minimizando riesgos de desabastecimiento. Dos
de las principales estrategias de este tipo son las consignaciones de proveedor y VMI (Vendor
Managed Inventory).

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Referencias
Ballou, R. (2003). Logística: Logística: Administración de la cadena de suministro. España: Prentice
Hall.

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia, Planeación
y Operación. México: Pearson.

Christopher, M. (2011). “Supply Chain 2.0”: managing supply chains in the era of turbulence. Judge
Business School, University of Cambridge, Cambridge, UK.

Heredia, N. (2013). Gerencia de compras. (2.a ed.) Ecoe Ediciones.Tomado de http://www.

ebooks7-24.com

Pérez, R., Caplice, C., Singh, M., & Sheffi, Y. (2011). Expressing a supply chain strategy as a
conceptual system. Center for Transportation and Logistics, Massachusetts Institute of Technology.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Compras y Aprovisionamiento

Unidad 1: Estrategias de abastecimiento
Escenario 1: Compras y estrategias de abastecimiento

Autor: Esteban Castro

Asesor Pedagógico: Luisa Rincón

Diseñador Gráfico: Diego Calderón
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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