7.

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7.1. Planificar la Gestión de los Costos

7.2. Estimar los Costos

7.3. Determinar el Presupuesto

7.4. Controlar los Costos

 INTRODUCCIÓN
Debe prestar mucha atención a este capítulo, ya que aproximadamente son 12
preguntas que vienen en el examen sobre Valor Ganado, y un promedio de 6 de estas
preguntas requieren realizar cálculo para obtener el Valor Ganado.

Existe una fuerte conexión entre la Gestión de los Costos del Proyecto y la Gestión
del Cronograma del Proyecto en el examen. Algunos temas (incluyendo planificación,
estimación, y monitoreo y control) que se mencionan en este capítulo también se
aplican en la Gestión del Cronograma del Proyecto.

El capítulo de Gestión del Cronograma del Proyecto menciona a la identificación de

actividades como componentes más pequeños de los paquetes de trabajo. En muchos
proyectos, se usan las actividades para crear las estimaciones de los costos. Sin
embargo, en algunos proyectos grandes, los costos pueden ser más prácticos de
estimar y controlar a un nivel diferente. A esto se llama Cuenta de Control. Este es
un nivel más alto que el paquete de trabajo en la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).

UNIDAD 7: PROCESOS DE LA GESTIÓN DE GRUPO DE

LOS COSTOS DEL PROYECTO PROCESOS

7.1 Planificar la Gestión de los Costos Planificación

7.2 Estimar los Costos Planificación

7.3 Determinar el Presupuesto Planificación

7.4 Controlar los Costos Monitoreo y Control

En el siguiente gráfico se muestra la Gestión de los Costos del Proyecto como Mapa
Conceptual.
Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en
el que se explica la Gestión de los Costos del Proyecto.

https://www.youtube.com/watch?v=WgC1CsjSIHY
 7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Planificar la Gestión de los Costos como

diagrama.

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo los costos del
proyecto serán estimados, presupuestados, gestionados, monitoreados y
controlados.

SALIDA DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

Plan de Gestión de los Costos:

El proceso de Planificar la Gestión de los Costos responde a las preguntas:
“¿Cómo se hará la Planificación de costos para el proyecto?” y “¿Cómo se
gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base de Costo,
controlará los costos y gestionará las variaciones de los costos?”

Este plan es similar a los otros planes de gestión. El Plan de Gestión de los
Costos puede ser formal o informal, pero es parte del Plan para la Dirección
del Proyecto. Una vez más, puede ver que el plan requiere que usted piense
por adelantado sobre cómo gestionará los costos. Este es un concepto que
muchos Directores de Proyecto olvidan.

Asimismo, el Plan de Gestión de los Costos incluye:

- Especificaciones
Son las especificaciones sobre cómo se deben expresar las
estimaciones (tipo de moneda).
 - Exactitud
Es el nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
- Formatos
Se refiere a informar los formatos que se usarán.
- Reglas
Se refiere a las reglas para medir el rendimiento de los costos.
- Tipos
Se refiere a si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos costos
que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como
los gastos generales).
- Umbrales
Se incluyen umbrales de control (cantidad permitida de variación
antes de tomar cualquier acción sobre los costos).

Note que la inclusión de umbrales de control es parte de la creación del Plan

de Gestión de los Costos (como cualquier otro Plan de Gestión en la
Dirección del Proyecto) requiere pensar sobre cómo se controlarán los
costos. Si un costo real llega a ser más alto de lo esperado, ¿necesitará
tomar alguna acción? ¿Qué pasaría si la diferencia es mínima? Los umbrales
de control son la cantidad permitida de variación antes de tomar cualquier
acción. Estos controles se determinan en la planificación mientras se crea
el Plan de Gestión de los Costos.

COSTO DEL CICLO DE VIDA

Se refiere al costo de todo el Ciclo de Vida del Producto, y no sólo al costo del
proyecto.

Ejemplo: Costo del Ciclo de Vida

Un jefe planea un proyecto con un nivel inferior de calidad, lo

cual le permite ahorrar $9,000. Después que el proyecto se
complete, el producto necesita realizar mantenimiento y
reparaciones por $100,000 durante su ciclo de vida en lugar de
los $20,000 en mantenimiento y reparación que podría haber
EJEMPLO costado. Los $9,000 de “ahorro” le costaron a la empresa
$80,000 (o $71,000 de costo adicional).

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en

el que se explica el Ciclo de Vida del Proyecto.

https://www.youtube.com/watch?v=PdKL6rbFxO8

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en

el que se explica el Ciclo de Vida del Producto.

https://www.youtube.com/watch?v=rygCxXi5h3k
 Ejercicio 1: Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del
Producto

En la lista presentada a continuación se enumeran los costos de

cada una de las fases del ciclo de vida de un software:

EJERCICIO

¿Cuál es la estimación del costo del Ciclo de Vida del Producto?

Respuesta al Ejercicio 1: Cálculo del Costo del Ciclo de

Vida del Producto

El costo del Ciclo de Vida del Producto es el costo combinado de

todas las etapas incluidas en su vida útil. Entonces, el costo del
Ciclo de Vida del Producto se calcula como:

RESPUESTA = $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000

= $320,000

ANÁLISIS DEL VALOR (también llamado Valor de Ingeniería)

Consiste en encontrar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo. El

Análisis del Valor requiere el uso sistemático de técnicas para identificar las funciones
requeridas del proyecto, asignar valores a estas funciones y proveer funciones al
menor costo total sin la pérdida de rendimiento. Si un equipo está buscando la
disminución del costo del proyecto, pero están manteniendo el mismo alcance,
entonces están poniendo en práctica el Análisis del Valor.

El Análisis del Valor consiste en

disminuir los costos del proyecto
manteniendo el mismo alcance.
NOTA

RIESGO DE COSTO

Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones,

y costos. Un riesgo de costo se puede explicar mejor con el siguiente ejemplo.
 Ejemplo: Riesgo de Costo en Tipos de Contratos

En un contrato de Precio Fijo (FP), ¿quién tiene el riesgo

de costo: el comprador o el proveedor?

Respuesta: El proveedor, porque si los costos suben no podrá

subir los precios, por tanto el aumento de costos tendrá que ser
EJEMPLO amortiguado por su margen de ganancia que, en un extremo,
incluso lo podría llevar a experimentar pérdida.
 7.2 ESTIMAR LOS COSTOS

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Estimar los Costos como diagrama.

En el proceso Estimar los Costos se realizan las estimaciones para cada actividad.
Este proceso no combina todas las estimaciones dentro de un plan de gasto o un
presupuesto del proyecto, esto sucede en el siguiente proceso, Determinar el
Presupuesto.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en

el que se explica el proceso Estimar los Costos.

https://www.youtube.com/watch?v=epCcsbQNZF4

COSAS QUE DEBE SABER SOBRE LAS ESTIMACIONES (esto se menciona

también en el capítulo de Gestión del Cronograma del Proyecto).
Recuerde que en el examen, en las preguntas verá prácticas incorrectas de Dirección
de Proyectos como opciones. Si usted no comprende adecuadamente y gestiona sus
proyectos de forma inadecuada, tendrá dificultades en el examen, y ni siquiera sabrá
por qué.

Se debe estimar los costos de todo el trabajo necesario para completar el proyecto,
lo cual incluye:
 Calidad:
Se refiere a los costos de los esfuerzos de calidad.
Riesgos:
Los costos de los esfuerzos de controlar los riesgos.
Managers:
Los costos del tiempo de los Directores de Proyecto.
Gestión:
Los costos de las actividades de la Dirección del Proyecto.
Directos:
Los costos asociados directamente con el proyecto,
incluyendo capacitaciones para el proyecto, materiales a
usar, mano de obra necesaria, etc.
Oficina:
Gastos de oficina usados directamente por el proyecto.
Utilidades:
Utilidades, cuando sea aplicable.
Generales:
Gastos generales, tales como los salarios de la gerencia y
gastos generales de oficina.

TIPOS DE COSTO

Históricamente, el examen sólo ha preguntado cerca de tres preguntas sobre tipos

de costo. La siguiente información le ayudará a responder tales preguntas.

TIPOS DE COSTO
Variable:
Estos costos cambian con la cantidad de producción o la cantidad de
trabajo. Como ejemplo tenemos: el costo de material, suministros y
salarios.
Fijo:
Estos costos no cambian así la producción cambie. Como ejemplo
tenemos: costos de instalación, alquiler, etc.
Directo:
Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos en el proyecto.
Como ejemplo tenemos: viaje del equipo, salarios del equipo,
reconocimientos y costos de materiales usados en el proyecto.
Indirecto:
Son los elementos de gastos generales o costos incurridos para el
beneficio de más de un proyecto. Como ejemplos tenemos: impuestos,
margen de beneficios y servicios de limpieza.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en

el que se explica los Tipos de Costo.

https://www.youtube.com/watch?v=-zUVMKPadKM
ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o “¿Qué necesita antes
de estimar los costos?”)

Estas entradas ayudan a crear una estimación más rápida y precisa. Tener
estimaciones con un alto nivel de precisión le ayudará a tener un mejor control del
proyecto, y por lo tanto, le permitirá ahorrar esfuerzo.

ENTRADAS AL PROCESO ESTIMAR LOS COSTOS

Plan para la Dirección del Proyecto:
- Plan de Gestión de la Calidad
Una entrada importante en el proceso Estimar los Costos es el Plan
de Gestión de la Calidad del Proyecto ya que describe las actividades
y recursos necesarios para que el Equipo de Proyecto logre los
objetivos de calidad establecidos por el proyecto.
- Plan de Gestión de los Costos
Aunque los esfuerzos en Dirección de Proyecto ahorren dinero en todo
el proyecto, también incurren en costos y deben incluirse en la
estimación de costos del proyecto. Esto no sólo incluye esfuerzos del
Director de Proyecto, sino también reportes de estados, análisis de
cambio, etc.
- Línea Base del Alcance
Para estimar, necesita saber el detalle de lo que se está estimando,
qué está fuera del alcance, y qué restricciones tiene el proyecto. Esto
se puede encontrar observando todos los componentes de la Línea
Base del Alcance, incluyendo el Enunciado del Alcance del Proyecto,
la EDT y el Diccionario de la EDT.
Documentos del Proyecto:
- Registro de Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas anteriormente en el proyecto con respecto
al desarrollo de las estimaciones de costos pueden ser aplicadas a
fases más tardías del proyecto para mejorar la exactitud y precisión
de las estimaciones de costos.
- Cronograma del Proyecto
Esto es una de las entradas claves para la Gestión de los Costos, ya
que contiene las actividades, el tipo y cantidad de recursos que se
necesitan para completar el trabajo, y cuándo ocurrirá el trabajo.
Tenga en cuenta que se debe tener un cronograma antes de proponer
un presupuesto. Tener en cuenta que los costos también afectarán al
cronograma. Por ejemplo, el precio de un material o una pieza del
equipo pueden variar debido a factores como disponibilidad,
fluctuaciones de precio estacional, lanzamiento de nuevos modelos,
etc.
- Requerimientos de Recursos
Para estimar, necesitamos identificar los tipos y recursos que se
requieren para cada paquete de trabajo o actividad.
- Registro de Riesgos
Como los sistemas de recompensas, la Gestión de los Riesgos
ahorrará tiempo y dinero, pero hay costos asociados con los esfuerzos
de controlar los riesgos. Es importante recordar que estos costos, a
su vez, provocarán más riesgos (riesgo del costo). En otras palabras,
se piensa de manera apropiada que los riesgos son ambos, una
entrada al proceso Estimar los Costos y una salida. La Planificación es
iterativa.
 Factores Ambientales de la Empresa:
Para los costos, pueden incluir: condiciones del mercado y costos de base de
datos comerciales. Mientras se está realizando la estimación, se podría
revisar los costos de los suministros de los diferentes países desde donde se
puedan adquirir.

Activos de los Procesos de la Organización:

Las políticas ayudan a hacer el trabajo de crear plantillas, procesos,
procedimientos y lecciones aprendidas para el proyecto, de manera más
rápida y fácil.

¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?

Se puede estimar los costos usando las mismas técnicas descritas en la Gestión de
Cronograma del Proyecto: Estimación Análoga, Estimación Paramétrica y Estimación
por Tres Valores.

Ventajas y Desventajas de las Estimaciones Análogas y

Ascendentes

El propósito de este ejemplo es hacerle pensar sobre los diferentes modos

que puede responder cualquier pregunta sobre el tema, sin importar la
forma en la que está redactada.

Estimaciones Análogas

Estimaciones Ascendentes
 CONTRIBUYE A LA CREACIÓN DE LAS ESTIMACIONES

Análisis de Datos:
- Análisis de Reserva
Se debe acomodar el riesgo del costo y del tiempo en una estimación de
proyecto a través del uso de reservas. En un análisis de riesgos, se
identifica qué actividades en el proyecto tienen riesgos significativos y
se determina cuánto tiempo y dinero se va a reservar para hacer frente
a los riesgos en caso de que éstos ocurran. Las Reservas para
Contingencias de riesgos se utilizan específicamente para los riesgos
identificados (riesgos conocidos), y la Reserva de Gestión de suma global
se utiliza para acomodar los riesgos no identificados (riesgos
desconocidos). Revise el capítulo Gestión de los Riesgos del Proyecto
para ver cómo se calculan. El trabajo debe incluir asegurarse que las
estimaciones de las actividades individuales no tengan reservas de
cronograma.
- Costo de Calidad
Se debe agregar a la estimación del proyecto todo costo de trabajo
adicional al proyecto para acomodar la Planificación de la calidad.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica el Costo de Calidad.

https://www.youtube.com/watch?v=Vcx1-
OfhsYU&feature=youtu.be

- Análisis de Alternativas
Se usa para evaluar las opciones obtenidas con el fin de seleccionarlas o
enfocarlas para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto.

Sistema de Información de Gestión de Proyectos:

Recuerde que un software no le dirá cómo debe gestionar su proyecto, pero sí
le ayudará y facilitará el trabajo. El software que se menciona podría ser
cualquier software usado para hacer estimaciones. Si un Director de Proyecto
tiene cientos o miles de actividades, cada uno de los cuales ha añadido
componentes de costos similares como gastos generales, el software podrá
acelerar los cálculos.
PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES

Las estimaciones deben estar en un rango (hay poca posibilidad que una actividad
se complete exactamente con la cantidad estimada originalmente) y deben ser
refinadas a medida que el proyecto avanza. Por lo tanto, en las fases iniciales del
proyecto, se puede proporcionar una amplia gama de posibilidades. Con el tiempo, a
medida que se determina y conoce más información durante la Planificación, el rango
de estimación se hace más estrecho.

Las estimaciones que se hagan en las

fases iniciales del proyecto serán menos
precisas que aquellas que se hagan en las
fases posteriores del proyecto.
NOTA

Cada compañía puede tener estándares diferentes para rangos diferentes; desde las
preliminares, conceptuales, de viabilidad u orden de magnitud, hasta las
estimaciones definitivas. Los rangos estándares de la Estimación de Orden de
Magnitud, Estimación de Presupuesto y la Estimación Definitiva, se muestran a
continuación. Tales rangos nos muestran cuánto tiempo y esfuerzo se debe emplear
para asegurarse que el costo real esté dentro del rango de la estimación. Estos rangos
se muestran en el examen, así que asegúrese de memorizárselos.

CÁLCULO DEL RANGO DE LAS ESTIMACIONES

Estimación Aproximada por Orden de Magnitud (ROM):

Este tipo de estimación se hace usualmente durante los procesos de
iniciación y está en el rango de -25% a +75% del real, pero este rango
puede variar dependiendo de cuán conocido es el proyecto cuando se crea
las estimaciones.

Estimación de Presupuesto:
Este tipo de estimación se hace usualmente durante la fase de Planificación
y está en el rango de -10% a +25% del real.

Estimación Definitiva:
Posteriormente durante el proyecto, la estimación podría refinarse más.
Algunos Directores de Proyecto usan el rango de +/-10% del real, mientras
que otros usan el -5% a +10% del real.

Una vez completado el proceso Estimar los Costos, debe dar como resultado las
estimaciones de los costos de las actividades y las bases para estas estimaciones.
También puede dar lugar a cambios o actualizaciones al registro de riesgos y a otras
partes del Plan para la Dirección del Proyecto y de los Documentos del Proyecto, con
el fin de reducir los costos del proyecto.
 Ejercicio 1: Cálculo de ROM

En la etapa de Iniciación, un Director de Proyecto estima que el

costo de un proyecto será $500,000. Luego estima la Reserva
para Contingencias en $40,000 y la Reserva de Gestión en
$60,000. ¿Cuál es la Estimación Aproximada por Orden de
EJERCICIO Magnitud (ROM)?

Respuesta al Ejercicio 1: Cálculo de ROM

Paso 1: Calcular la Línea Base de Costo.

Línea Base de Costo = Costo del Proyecto + Reserva para

Contingencias

Línea Base de Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000

Paso 2: Calcular el Presupuesto del Proyecto.

Presupuesto del Proyecto = Línea Base de Costo + Reserva de

Gestión

Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000

RESPUESTA
Paso 3: Calcular la Estimación Aproximada por Orden de
Magnitud (ROM), que es el rango de -25% a +75% del
Presupuesto del Proyecto.

Límite Inferior = $600,000 – 25% x ($600,000) = $450,000

Límite Superior = $600,000 + 75% x ($600,000) = $1,050,000

La Estimación Aproximada por Orden de Magnitud (ROM) es el

rango de $450,000 a $1,050,000.

Ejercicio 2: Cálculo de Estimación Definitiva

El Director de Proyecto estima que el costo de un proyecto será

$500,000. Luego, él calcula que la Reserva para Contingencias
es de $40,000, mientras que la Reserva de Gestión es de
EJERCICIO $60,000. ¿Cuál es la Estimación Definitiva?
 Respuesta al Ejercicio 2: Cálculo de Estimación
Definitiva

Paso 1: Calcular la Línea Base de Costo.

Línea Base de Costo = Costo del Proyecto + Reserva para

Contingencias

Línea Base de Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000

Paso 2: Calcular el Presupuesto del Proyecto.

Presupuesto del Proyecto = Línea Base de Costo + Reserva de

Gestión
RESPUESTA
Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000

Paso 3: Calcular la Estimación Definitiva, que es el rango de -

5% a +10% del Presupuesto del Proyecto.

Límite Inferior = $600,000 – 5% x ($600,000) = $570,000

Límite Superior = $600,000 + 10% x ($600,000) = $660,000

La Estimación Definitiva es el rango de $570,000 a $660,000.

Recuerde las siguientes fórmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de

enfrentar una pregunta de Estimación de Costos en el examen Project Management
Professional (PMP)®.

Estimación de Costos
 7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Determinar el Presupuesto como

diagrama:

En esta parte de la Gestión de los Costos del Proyecto, se debe calcular el costo total
del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización
necesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se
llama presupuesto. Cumplir con la Línea Base de Costo será una medida de éxito del
proyecto; por ello, el presupuesto debe ser lo más preciso posible de modo que el
Director de Proyecto pueda usarlo mientras se realiza el trabajo para controlar los
costos y, por lo tanto, asegurarse que todo el proyecto esté controlado.

Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de
los Riesgos y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
Reservas para Contingencias y Reservas de Gestión. Estas reservas constituyen
la diferencia entre la Línea Base de Costo y el Presupuesto del Proyecto.

RESERVAS PARA CONTINGENCIAS: Las Reservas

para Contingencias son para hacer frente a los
impactos de costo de los riesgos identificados durante
la Planificación de respuesta a los riesgos.
 RESERVAS DE GESTIÓN: Las Reservas de Gestión
son cualquier cantidad adicional de fondos que debe
ser reservada para cubrir riesgos imprevistos o
cambios en el proyecto.

LÍNEA BASE DE COSTO: La Línea Base de Costo

contiene las Reservas para Contingencias; esto
representa los fondos autorizados para que el Director
de Proyecto gestione y controle.

PRESUPUESTO DEL PROYECTO: El Presupuesto del

Proyecto es la Línea Base de Costo más las Reservas
de Gestión. El presupuesto es cuánto dinero debe
tener disponible la empresa para el proyecto.

Para crear un presupuesto, los costos de las actividades, incluyendo los costos para
contingencias de riesgos, son acumulados a los costos del paquete de trabajo, y estos
a su vez son acumulados a los costos de las Cuentas de Control, y finalmente se
acumulan y dan lugar a los costos del proyecto. A este proceso se le llama Suma de
Costos. Luego, al presupuesto se agregan las Reservas para Contingencias para
lograr la Línea Base de Costo, y finalmente se agregan las Reservas de Gestión. El
siguiente gráfico presenta la Suma de Costos.

Suma de Costos
 Ejercicio 1: Cálculo de Presupuesto

Un proyecto tiene 5 paquetes de trabajo y se estima que cada

uno de ellos cueste $40,000. La Reserva para Contingencias es
de $50,000 y se tiene una Reserva de Gestión de $20,000. ¿Cuál
EJERCICIO es el presupuesto de este proyecto?

Respuesta al Ejercicio 1: Cálculo de Presupuesto

Paso 1: Calcular el Costo del Proyecto.

Costo del Proyecto = $40,000 x 5 = $200,000

Paso 2: Calcular la Línea Base de Costo.

Línea Base de Costo = Costo del Proyecto + Reserva para

Contingencias

Línea Base de Costo = $200,000 + $50,000 = $250,000

RESPUESTA
Paso 3: Calcular el Presupuesto del Proyecto.

Presupuesto del Proyecto = Línea Base de Costo + Reserva de

Gestión

Presupuesto del Proyecto = $250,000 + $20,000 = $270,000

Después de completar la Línea Base de Costo y el Presupuesto del Proyecto, se puede

comparar estos números con la Estimación Paramétrica, Análisis de Datos, Juicio de
Expertos, o Revisión de la Información Histórica con tal de hacer una comparación
de veracidad.

Ejemplo: Estimación Paramétrica en la Industria

Una regla general para una Estimación Paramétrica de alto nivel

en algunas industrias es que el diseño debe ser 15% del costo
de construcción. Otras industrias consideran que el costo del
diseño es el 60% del presupuesto del proyecto. Cualquier
EJEMPLO diferencia que se encuentre debe ser investigada y justificada.

Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de caja (parte de la Conciliación del Límite
de la Financiación). La financiación puede no estar disponible cuando se necesite, lo
cual causaría cambios a las otras partes del proyecto e iteraciones en los
documentos del proyecto o en el Plan para la Dirección del Proyecto. Por lo tanto, la
Línea Base de Costo está distribuida en el tiempo y se puede ver como una Curva S.
 CAMBIOS A LAS OTRAS PARTES DEL PROYECTO: Por
ejemplo, se necesitará $500,000 el 1 de Junio para
comprar los equipos, pero el dinero no estará disponible
hasta el 1 de Julio. Entonces, se tendrá que mover esta
actividad para más adelante en el cronograma.

Hay otra conciliación obvia necesaria antes que la Línea Base de Costo propuesto y
el Presupuesto del Proyecto sean los definitivos: conciliación con cualquier restricción
de costo en el Acta de Constitución del Proyecto. Esto supone que se tiene que reunir
con la gerencia, explicar por qué no se puede cumplir sus costos y proponer opciones
para disminuir los costos. Es parte de la responsabilidad del Director de Proyecto
conciliar de este modo. Tal conciliación se realiza como parte de la Gestión de la
Integración del Proyecto. Un presupuesto poco realista es responsabilidad del
Director de Proyecto.
 7.4 CONTROLAR LOS COSTOS

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Controlar los Costos como diagrama:

El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra Área
de Conocimiento, pero con un enfoque en los costos.

ACCIONES DE CONTROL DE COSTOS

Seguir el Plan de Gestión de los Costos:

El Plan de Gestión de los Costos incluye el plan para controlar los costos del
proyecto, tales como reuniones de costos, informes, mediciones que se
realizarán y su frecuencia. La parte de control del Plan de Gestión debe estar
personalizado a las necesidades del proyecto.
Observar los Activos de los Procesos de la Organización que estén
disponibles:
Debe considerar cualquier política, procedimientos, herramientas o formatos de
los informes relacionados al control de costos que estén disponibles o sean
requeridos por su compañía.
Gestionar los cambios:
Es correcto, pero ¿qué hay sobre prevenir los cambios innecesarios e influir en
las cosas que están causando que los costos aumenten? ¿Qué sucede si se
permite que las personas sepan qué cambios están aprobados y cuáles no lo
están, de modo que todos trabajen en el mismo proyecto? Un Director de
 Proyecto necesita tener actitud de control, ya que es su proyecto y su carrera.
Debe asegurarse que el proyecto vaya de acuerdo al plan. Sin supervisión ni
control, ni el proyecto ni usted serán exitosos. Debe notar que esta actitud de
control se aplica a todas las partes del proyecto, y no sólo a los costos.
Medir:
También debe recordar que controlar significa medir. Cuando dé el examen,
asuma que usted realiza constantemente medición en su proyecto,
especialmente si actualmente no lo hace en su trabajo cotidiano. Las mediciones
le ayudan a notar si existen algunas variaciones. Entonces podrá determinar si
aquellas variaciones requieren cambios, incluyendo acciones preventivas y
correctivas. Este esfuerzo implica que el Plan de Gestión de los Costos deba
incluir lo que se medirá, cuándo, y qué cantidad de variación entre lo planeado
y lo existente requerirá acción a tomar (Límites de Control). En otras palabras,
usted planifica lo que hará para controlar el proyecto antes que este empiece.
¿Hace esto en su trabajo cotidiano? Asuma que sí, y también asuma que realiza
una apropiada Dirección del Proyecto cuando toma el examen, a menos que la
pregunta le diga (directa o indirectamente) que no se realizó una apropiada
Dirección del Proyecto.

INFORME DE PROGRESO

Los Directores de Proyecto pueden usar la información sobre el progreso del proyecto
para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y evaluar si el proyecto está en
línea a través del cálculo del Valor Ganado. Muchos Directores de Proyecto
determinan cuánto trabajo ha sido realizado preguntando a los miembros de Equipo
por una estimación de porcentaje completado por cada paquete de trabajo o
actividad. Este método no es recomendable, porque casi siempre resulta en un
completo desperdicio de tiempo, ya que una suposición no provee una estimación
confiable del porcentaje real completado.

MEDICIÓN DE VALOR GANADO

Una señal de una pobre Dirección de Proyecto es cuando un Director de Proyecto

tiene que trabajar horas extras al final del proyecto debido a que no lo controla a lo
largo del camino.

La técnica de Valor Ganado es un método para medir el rendimiento del proyecto

contra la Línea Base del Alcance, Cronograma y Costos. La técnica de Valor Ganado
llama a estas tres líneas base como Línea Base para la Medición del Desempeño.
Los resultados del Análisis de Valor Ganado indican la desviación potencial del
proyecto de la Línea Base del Alcance, Cronograma y Costos (Línea Base para la
Medición del Desempeño). Muchos Directores de Proyecto gestionan los rendimientos
de sus proyectos comparando lo planificado con los resultados reales. Con este
método, se podría estar fácilmente a tiempo, pero gastando más de la cuenta de
acuerdo al plan. Este método es muy efectivo, ya que integra costos, tiempos y el
trabajo realizado (alcance), y se puede usar para pronosticar rendimientos futuros y
fechas de conclusión del proyecto y los costos.

El Valor Ganado da lugar a pronosticar presupuestos, analizar Solicitudes de Cambio

y otros elementos que deben ser comunicados. Ya que los resultados de la medición
del Valor Ganado deben ser una parte principal del informe del proyecto, también se
menciona el Valor Ganado en el capítulo Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
 Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video,
en el que se explica las consideraciones previas al Análisis del
Valor Ganado en un proyecto.

https://www.youtube.com/watch?v=9-Y35IgG704

TÉRMINOS IMPORTANTES
Valor Planificado (PV):
Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado de los trabajos planificados por
hacer?
Valor Ganado (EV):
Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado de los trabajos realmente realizados?
Costo Real (AC):
Al día de hoy, ¿cuál es el costo real incurrido para el trabajo realmente
realizado?
Presupuesto hasta la Conclusión (BAC):
¿Cuánto se presupuestó para el esfuerzo total del proyecto?
Estimación a la Conclusión (EAC):
¿Cuánto es lo que actualmente se espera que cueste el proyecto total (un
pronóstico)?
Estimación hasta la Conclusión (ETC):
A partir de este momento, ¿cuánto más se espera que cueste para terminar
el proyecto (un pronóstico)?
Variación a la Conclusión (VAC):
Al día de hoy, ¿cuánto por encima o por debajo del presupuesto se espera
estar al final del proyecto?

FÓRMULAS E INTERPRETACIONES IMPORTANTES (MEMORIZAR)

Variación del Costo (CV):

𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶

 NEGATIVO: está por encima del presupuesto.

 POSITIVO: está por debajo del presupuesto.

Variación del Cronograma (SV):

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉

 NEGATIVO: está detrás del cronograma.

 POSITIVO: está delante del cronograma.

Índice de Desempeño del Costo (CPI):

𝐸𝑉
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶

Se está obteniendo un valor de $ por cada $1 gastado. Indica si es que

los fondos están siendo o no usados eficientemente.
Índice de Desempeño del Cronograma (SPI):
𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼 =
𝑃𝑉

Sólo estamos progresando a un % del nivel planificado originalmente.

Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI):

(𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶)

Divide el trabajo restante a realizar entre el dinero restante para hacerlo.

Responde a la pregunta: “Con el fin de mantenernos dentro del presupuesto,
¿qué tarifa debemos cumplir para el trabajo restante?”
Variación a la Conclusión (VAC):

𝑉𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝐴𝐶

¿Cuánto por encima o por debajo del presupuesto se estará al final del
proyecto?
Estimación a la Conclusión (EAC):
Hay muchas formas de calcular el EAC, dependiendo de los supuestos que se
hagan. La primera fórmula es la más común y la más usada. Note que el
propósito de las fórmulas es crear pronósticos en base al rendimiento pasado
del proyecto.

- Fórmula 1

𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶 =
𝐶𝑃𝐼 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

Se utiliza en caso no ocurran variaciones del BAC o si se continuará al

mismo ritmo de gasto.

- Fórmula 2

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝑇𝐶 𝑎𝑠𝑐𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒

Calcula el costo real más una nueva estimación para el trabajo

restante. Se utiliza cuando la estimación original fue errónea.

- Fórmula 3

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)

Calcula el costo real a la fecha más el presupuesto restante. Se utiliza

cuando se cree que las variaciones actuales serán atípicas. La fórmula
es: AC más el valor restante del trabajo a realizar.

- Fórmula 4
 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 +
𝐶𝑃𝐼 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 × 𝑆𝑃𝐼 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑖𝑣𝑜

Calcula el costo real a la fecha más el presupuesto restante modificado

por el rendimiento. Se utiliza cuando se cree que las variaciones
actuales serán típicas. Esta fórmula asume un pobre rendimiento de
costo.

El CPI mostrado es un CPI acumulativo debido a que está usando los

costos hasta la fecha. Se puede escribir como CPIa = EVa/ACa, donde
“a” indica que es acumulativo. Esta fórmula ya fue mencionada
anteriormente, pero describe claramente que la información usada es
acumulativa. También se puede calcular el CPI para un periodo de
tiempo (semanas, meses, o trimestres) en vez de todo el tiempo hasta
la fecha, en este caso se le denomina CPI del periodo.

Estimación hasta la Conclusión (ETC):

𝐸𝑇𝐶 = 𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶

¿Cuánto más costará el proyecto?

𝐸𝑇𝐶 = 𝑉𝑜𝑙𝑣𝑒𝑟 𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑟

Reestimar el trabajo restante de abajo hacia arriba.

Debe entender y memorizar lo siguiente:

 Si se trata de una variación, la fórmula será EV menos algo (EV - ).

 Si se trata de un índice, la fórmula será EV dividido por algo (EV / ).
 Si la fórmula se relaciona al costo, se debe usar AC.
 Si la fórmula se relaciona al cronograma, se debe usar el PV.
 Para interpretación de variaciones: negativo es malo, positivo es bueno. De
esta manera, una variación de costo de -200 significa que se está por encima
del presupuesto.
 Para interpretación de índices: mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.

Frecuentemente, se comete el error de confundir EAC y ETC. El siguiente diagrama

presenta la diferencia entre estos términos.
 Diferencia entre EAC y ETC

Muchos términos del Valor Ganado han cambiado. Por ejemplo, en el examen se
podría ver términos antiguos en paréntesis al costado de los términos nuevos, por
ejemplo, PV (BCWS). No es necesario memorizar estos términos, sólo se debe estar
preparado para verlos en el examen. La tabla a continuación presenta las
equivalencias de términos antiguos y nuevos en el Valor Ganado.

Equivalencias de Términos Antiguos y Nuevos en Valor Ganado

VALOR GANADO EN ACCIÓN

El Valor Ganado es una herramienta efectiva para medir el rendimiento y determinar

la necesidad para solicitar cambios.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente video, en

el que se explica la Gestión del Valor Ganado (EVM):

https://www.youtube.com/watch?v=Rnh2ny_u9mo&t=304s
La mejor manera para aprender a usar esta técnica es usándola. Los siguientes
ejercicios han sido diseñados para practicar los cálculos e interpretarlos. Las
preguntas de Valor Ganado en el examen están en un formato de opciones múltiples
y no requiere realizar muchos cálculos.

Ejercicio 1: Interpretación de Índices

Se puede trazar el CPI y el SPI cada mes para mostrar la

tendencia del proyecto. En base al siguiente diagrama, y
teniendo en cuenta que va asumir este proyecto de otro Director
de Proyecto, ¿qué debería preocuparle más: el costo o el
cronograma?

EJERCICIO

Respuesta al Ejercicio 1: Interpretación de Índices

Ya que estos cálculos fueron realizados en el pasado, los datos

en el diagrama son datos históricos. La medición más reciente
fue en el cuarto mes, y muestra un SPI y CPI sobre uno (lo cual
significa que es bueno). Por lo tanto, la respuesta es
cronograma, ya que hasta el día de hoy el SPI es más bajo con
respecto al CPI. Una manera fácil para responder a las preguntas
RESPUESTA de índice de desempeño que preguntan sobre qué debería
preocuparle más, el costo o el cronograma, es elegir la opción
con el índice más bajo.
 Ejercicio 2: La Muralla #1

Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La

muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 día en crearse
y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los
lados deben ser completados uno después del otro. Hoy día es
el final del día 3.

Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a

continuación, calcular los valores de Valor Planificado (PV), Valor
Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la Conclusión
(BAC), Variación del Costo (CV), Índice de Desempeño del Costo
(CPI), Variación del Cronograma (SV), Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI), Estimación a la Conclusión (EAC), Estimación
hasta la Conclusión (ETC) y Variación a la Conclusión (VAC).
Además interpretar el significado de cada respuesta. Para mayor
exactitud en los ejercicios, haga los cálculos con tres espacios
decimales. En el examen, debe redondear los resultados con dos
espacios decimales.
EJERCICIO

Leyenda:
S = Inicio Real
F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado
 Respuesta al Ejercicio 2: La Muralla #1

Cálculo (en dólares) Respuesta Interpretación de la respuesta

Se debió haber hecho el valor de
PV 1,000 + 1,000 + 1,000 $3,000
$3,000 de trabajo.
Realmente se ha terminado el
EV 1,000 + 1,000 + 500 $2,500
valor de $2,500 de trabajo.
AC 1,000 + 1,200 + 600 $2,800 Realmente se ha gastado $2,800
El presupuesto del proyecto es
BAC 4 (1,000) $4,000
$4,000
Está sobre presupuestado sobre
CV 2,500 – 2,800 - $300
$300
Solo se está obteniendo 0.89
CPI 2,500 / 2,800 $0.893 céntimos por cada dólar que se
puso al proyecto.
RESPUESTA SV 2,500 – 3,000 - $500
Está retrasado de acuerdo al
cronograma.
Sólo se está progresando al 83%
SPI 2,500 / 3,000 $0.833
del nivel planeado.
Se estima que todo el proyecto
EAC 4,000 / 0.89 $4,479
costará $4,479
Se necesita gastar $1,679 para
ETC 4,479 – 2,800 $1,679
terminar el proyecto.
Se espera exceder el presupuesto
VAC 4,000 – 4,479 - $479 en $479 cuando el proyecto se
complete.
 Ejercicio 3: La Muralla #2

Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La

muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 día en crearse
y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los
lados deben ser completados uno después del otro. En este
caso, asuma que los lados tienen una relación Final a Final
en lugar de la relación Final a Inicio. Más de un lado se
puede estar trabajando al mismo tiempo (en paralelo). Hoy es
el final del día 3.

Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a

continuación, calcular los valores de Valor Planificado (PV), Valor
Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la Conclusión
(BAC), Variación del Costo (CV), Índice de Desempeño del Costo
(CPI), Variación del Cronograma (SV), Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI), Estimación a la Conclusión (EAC), Estimación
hasta la Conclusión (ETC) y Variación a la Conclusión (VAC).
Además interpretar el significado de cada respuesta.
EJERCICIO

Leyenda:
S = Inicio Real
F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado
 Respuesta al Ejercicio 3: La Muralla #2

En este ejercicio, se está buscando el valor del trabajo que

realmente se ha hecho. La relación final a final permite al equipo
RESPUESTA trabajar más de un lado al mismo tiempo. En este caso, los lados
3 y 4 se realizan al mismo tiempo. Dado que el valor de cada
lado es $1,000, se revisa cuánto se ha completado cada lado y
se aplica ese porcentaje al valor, de acuerdo a lo siguiente:

 Los lados 1 y 2 fueron completados y por lo tanto cada uno

recibe un valor de $1,000 (no importa lo que realmente
cuesta, solo importa el valor).
 El lado 3 está completado en un 50% y recibe un valor de
$500 (50% de $1,000).
 El lado 4 está completado en un 75% y recibe un valor de
$750 (75% de $1,000).

Por lo tanto, el Valor Ganado a la fecha es $3,250.

Comprender el significado de cada uno de los resultados de los

cálculos es tan importante como saber cómo calcularlos.

En el examen, espere preguntas que digan cosas como, “El CPI

es 0.9 y el SPI es 0.92 ¿Qué debería hacer?” Usted necesitará
interpretar esto y otros datos en la pregunta y luego determinar
qué alternativa se relaciona más a lo descrito.
 Ejercicio 4: Cálculo de Índices

Su proyecto se está ejecutando bien. En el último informe de

Valor Ganado, se percata que el CPI=1.2, el SPI=0.8, el
PV=$600,00, y el SV=-$120,00. Sin embargo, no encuentra el
CV en el informe, de modo que tiene que calcularlo en base a la
EJERCICIO información dada. ¿Cuál sería el CV?

Respuesta al Ejercicio 4: Cálculo de Índices

Paso 1: Primero necesita encontrar el EV y el AC para calcular

el CV. Como sabemos, SV = EV – PV; y tenemos de dato el valor
de SV (-$120,00) y de PV ($600,00), podemos calcular el EV:

SV = EV – PV
-$120,000 = EV - $600,000
$480,000 = EV

Paso 2: Ahora necesitamos el AC, que se puede obtener del CPI

(1.2).La fórmula es:
CPI = EV / AC
RESPUESTA 1.2 = $480,000 / AC
AC = $480,000 / 1.2
AC = $400,000

Paso 3: Por lo tanto:

CV = EV – AC
CV = $480,000 - $400,000
CV = $80,000

Ejercicio 5: Revisión del Estado del Proyecto

Usted es el Director de Proyecto de un proyecto de construcción

cuyo presupuesto es $250,000. Hasta el día de hoy, el proyecto
debería estar avanzado a un 30%, pero luego de revisar el
estado de las tareas programadas en el proyecto, es evidente
que sólo el 20% del trabajo ha sido culminado. El equipo ha
EJERCICIO gastado $125,000 hasta el momento. ¿Cuál es el estado actual
del proyecto?
 Respuesta al Ejercicio 5: Revisión del Estado del
Proyecto

Para determinar si el proyecto se está ejecutando según su

presupuesto y cronograma, usted necesita calcular el Índice de
Desempeño del Costo (CPI) y el Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI). Para ello, necesitamos antes calcular el Valor
Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV).

Paso 1: Determinar el EV:

EV = 20% del Presupuesto

EV = 20% x $250,000 = $50,000
EV = $50,000

Paso 2: Determinar el PV:

El problema indica que el Director de Proyecto había planificado

tener listo el 30% del trabajo a este punto del proyecto.

PV = 30% del Presupuesto

PV = 30% x $250,000 = $75,000
PV = $75,000
RESPUESTA
Paso 3: Determinar el CPI:

CPI = EV / AC
CPI = $50,000 / $125,000
CPI= 0.4

CPI<1 significa que el proyecto tiene sobrecostos según su

presupuesto.

Paso 4: Determinar el SPI:

CPI = EV / PV
CPI = $50,000 / $75,000
CPI= 0.67

CPI<1 significa que el proyecto está retrasado según su

cronograma. Por lo tanto, el proyecto está retrasado y tiene
sobrecostos.

Ejercicio 6: Variación del Cronograma

El proyecto que usted está dirigiendo tiene una Variación de

Costos (CV) de $300. Si usted ha gastado $1,000 y había
planificado gastar $1,200, ¿cuál es la Variación del Cronograma
EJERCICIO (SV)?
 Respuesta al Ejercicio 6: Variación del Cronograma

Para calcular la Variación del Cronograma (SV), necesita el Valor

Planificado (PV) y el Valor Ganado (EV). Como ya tiene el PV,
necesita calcular el EV a partir de la Variación del Costo (CV):

Paso 1: Determinar el EV

CV = EV – AC
EV = CV + AC
EV = $300 + $1,000
RESPUESTA EV = $1,300

Paso 2: Determinar la SV:

SV = EV – PV
SV = $1,300 - $1,200
SV = $100

Ejercicio 7: Cálculo de la Estimación hasta la Conclusión

Como el Director de Proyecto para un cliente clave, usted debe

darle al socio mayoritario de su compañía una actualización que
incluya el pronóstico del monto estimado para el trabajo por
realizar. El proyecto tiene un presupuesto de $200,000 y el CPI
EJERCICIO es 1,25. El equipo ha gastado 20% del presupuesto. ¿Cuál es la
Estimación hasta la Conclusión (ETC)?

Respuesta al Ejercicio 7: Cálculo de la Estimación hasta la

Conclusión

La Estimación hasta la Conclusión se calcula como: ETC = EAC -

AC

Paso 1: Determinar el Costo Real (AC)

El Costo Real (AC) es el 20% del Presupuesto

AC = 20% x $200,000
AC = $40,000

Paso 2: Determinar la Estimación a la Conclusión (EAC):

RESPUESTA
EAC = BAC / CPI
EAC = $200,000 / 1,25
EAC = $160,000

Paso 3: Determinar la Estimación hasta la Conclusión (ETC):

ETC = EAC - AC
ETC = $160,000 - $40,000
ETC = $120,000
 Ejercicio 8: Cálculo de la Estimación a la Conclusión

Un proyecto ha sufrido contratiempos de costo y cronograma.

Las variaciones identificadas en el proyecto han sido
consideradas atípicas. Dado un Presupuesto hasta la Conclusión
(BAC) de $6,000, un Valor Ganado (EV) de $4,500 y un Índice
EJERCICIO de Desempeño del Costo de 1,5, ¿Cuál es la Estimación a la
Conclusión (EAC)?

Respuesta al Ejercicio 8: Cálculo de la Estimación a la

Conclusión

Paso 1: Determinar el Costo Real (AC):

Para ello, la fórmula correcta a utilizar es:

CPI = EV / AC
AC = EV / CPI
AC = 4,500 / 1.5
AC = $3,000

RESPUESTA Paso 2: Determinar la EAC:

Debido a que las variaciones del proyecto son atípicas, la

fórmula correcta a utilizar es:

EAC = AC + (BAC – EV)

EAC = $3,000 + ($6,000 - $4,500)
EAC = $4,500

Para saber más sobre los cálculos de Valor Ganado, se le invita a visitar
el siguiente enlace.

https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-del-valor-ganado-earned-
value-management-evm/

El proceso Controlar los Costos dará como resultado las Solicitudes de Cambio,
incluyendo Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas, y actualizaciones al
Plan para la Dirección del Proyecto y a los Documentos del Proyecto.

CONTABILIDAD DE PROYECTOS

También conocido como Job Cost Accounting, es la práctica de crear Reportes

Financieros específicamente diseñados para rastrear el progreso financiero de los
proyectos, los cuales también pueden ser usados para la Dirección del Proyecto. La
contabilidad tradicional está orientada primordialmente a monitorear el progreso
financiero de los elementos de una organización (departamentos geográficos o
funcionales, divisiones, y la empresa como un todo) sobre periodos definidos de
tiempo (típicamente semanas, meses, trimestres y años).
Los proyectos difieren de las operaciones en que frecuentemente cruzan las fronteras
organizacionales, pueden durar desde días o semanas hasta años, durante los cuales
los presupuestos se revisan y pueden cambiar muchas veces. También podrían ser
componentes de un proyecto más grande o de un programa.

Consecuentemente, en un ambiente de proyectos, los costos (directos e indirectos)

y los ingresos se asignan a los proyectos, los cuales están organizados y
estructurados en una EDT que representa entregables, los cuales a su vez se pueden
agrupar en otras jerarquías (Cuentas de Control, por ejemplo). La contabilidad de
proyectos permite reportar a cualquier nivel de la EDT y ofrece comparaciones contra
históricos y presupuestos asignados.

La contabilidad de proyectos se usa frecuentemente en contratos gubernamentales,

donde la capacidad de contabilizar los costos por contrato (y a veces por ítem o línea
de contrato) es generalmente un requisito para los pagos parciales.

Cuando los costos de personal son una parte significativa de los costos totales del
proyecto, es generalmente necesario que el personal llene una Hoja de Tiempo para
generar la data que permitirá asignar los costos del proyecto.

Los procesos de asignación de presupuesto de capital de las corporaciones y

gobiernos están mayormente involucrados con proyectos de gran inversión que
típicamente tienen grandes costos iniciales y beneficios en periodos posteriores más
largos. Las decisiones de inversión se basan mayormente en valoraciones de Valor
Presente Neto. La contabilidad de los costos y beneficios puede proveer
retroalimentación crucialmente importante para la calidad de estas importantes
decisiones.

PROGRAMACIÓN GANADA (ES)

La Programación Ganada (ES) es una extensión a la teoría y a la práctica de la Gestión

del Valor Ganado (EVM).

En EVM tradicional, una Variación del Cronograma (SV)= 0 o un Índice de Desempeño

del Cronograma (SPI) = 1 indica que un proyecto está exactamente en el calendario.
Sin embargo, cuando un proyecto se completa, su SV es siempre 0 y su SPI es
siempre 1, incluso si el proyecto se entregó inaceptablemente tarde. Del mismo
modo, un proyecto puede languidecer casi terminado (por ejemplo, SPI = 0,95) y
nunca ser marcado como estando fuera de tolerancia (usando SV tradicional como
umbral de excepción, no es raro que un SPI> 0.9 se considere aceptable).

Para corregir estos problemas, la teoría de la Programación Ganada representa las

dos medidas SV y SPI en 2 dominios separados: moneda y tiempo. Ellos son
nombrados como SV ($) y SPI ($), para indicar que se refieren a la moneda; Y SV
(t) y SPI (t), para indicar que se refieren al tiempo. Una ventaja de los métodos de
programación ganada es que no requieren nuevos procesos de recolección de datos
para implementar la Programación Ganada; solo requiere fórmulas actualizadas. La
teoría de horarios ganados también proporciona fórmulas actualizadas para predecir
la fecha de finalización del proyecto, utilizando las medidas basadas en el tiempo.

La Programación Ganada, que denotaremos ES, no es más que la fecha en la que el

costo planificado acumulado BCWS del proyecto es igual al valor ganado acumulado
BCWP en la fecha de estado AT.
El siguiente gráfico representa el concepto de Programación Ganada

Programación Ganada

Donde:
BCWS/VP: (Costo presupuestado del trabajo
programado).
BCWP/EV: (Costo presupuestado del trabajo realizado).