M Todo PR Ctico para Distribuir Un Sistema de Control de Gesti N en Una Organizaci N

Information Resource Management Journal, 20(2), 122-137, Abril – Junio del 2007.
IDEA GROUP PUBLISHING ITJ3568

701 E. Chocolate Avenue 200, Hershey PA 17033-1240, EEUU.
Fono: 717/533-8845; Fax: 717/533-8661; URL: http://www.idea-group.com
Este documento aparece en la publicación, Information Resources Management
Journal, Volumen 20, Segunda edición editada por Mehdi Khosrow-Pow © 2007, Idea
Group Inc.
Método práctico para distribuir un

sistema de control de gestión en una
organización
Alfonso Reyes, Universidad de Los Andes, Colombia
Resumen
Este documento tiene que ver con asuntos metodológicos. En particular, aborda la
interrogante sobre cómo es posible alinear el diseño de los sistemas de
información de gestión con la estructura de una empresa. El método propuesto se
construye sobre el método Cybersin desarrollado por Stafford Beer (1975) y Raúl
Espejo (1992). Este documento presenta una forma de interceptar tres campos
organizacionales complementarios: los sistemas de información de gestión, los
sistemas de control de gestión y el aprendizaje organizacional cuando se estudia
desde una perspectiva sistémica, en este caso desde un punto de vista de
cibernética de gestión (Beer, 1959, 1979, 1981, 1985).
Palabras clave: problemas de control de sistemas de información; gestión de

riesgo de control de sistemas de información; control
administrativo; sistemas de información de gestión (SIG);
implementación del SIG; efectividad organizacional, aprendizaje
organizacional; sistemas de información organizacional; gestión de
operaciones
Comprensión del control en un contexto organizacional

Cuando Norbert Wiener definió “Cibernética” como la ciencia del control y la
comunicación en el animal y la máquina (Wiener, 1948), utilizó la palabra griega
kubernete (κυβερνητηζ), o timonero, como su principal inspiración. De hecho, el se
acordó de la antigua práctica de navegar un barco hacia un destino previamente
acordado, independiente de las condiciones cambiantes de corrientes y vientos.
Esta simple idea de conectar comunicación (en esa época, se utilizaba como
sinónimo de flujo de información) y control mediante un proceso de
retroalimentación continua, abrió un gran espacio de posibilidades para explicar
los fenómenos físico, biológico y social en relación a la auto-regulación (Heims,
1991). Por ejemplo, este es el caso de un calentador en un área física o el
mecanismo homeostático para regular la temperatura corporal en los mamíferos
Derechos reservados © 2007, Idea Group Inc. Se prohíbe la reproducción o distribución de forma impresa o
electrónica sin autorización escrita de Idea Group Inc.
Traducido por José Antonio Ortiz Villalobos, jaov_cani@yahoo.com
(Ashby, 1956). Sin embargo, en todos estos casos, es importante darse cuenta
que el control está muy lejos de su interpretación sencilla como un proceso natural
de coerción, sino que en lugar de eso, se refiere a la auto-regulación. Este es el
significado del control que se utiliza en este documento.
La cibernética ha evolucionado en muchos campos desde sus primeros años
(Espejo y Reyes, 2000). Una de estas variaciones se ha enfocado en el estudio de
la comunicación y los procesos de control en las organizaciones. Este es el tema
en la cibernética de gestión (Beer, 1959, 1966, 1979) y es el argumento
conceptual de este documento.
Debido a la cercana relación entre información y control en los sistemas de auto-
regulación (como organizaciones), este documento aborda la interrogante de
cómo la información se debiera distribuir mediante la estructura de una
organización para que la auto-regulación sea efectiva. Para lograr esto, nos
gustaría mostrar una manera de relacionar tres campos organizacionales:
sistemas de información de gestión, sistemas de control de gestión y aprendizaje
organizacional. Esto se realiza desde un punto de vista metodológico mediante la
descripción de un método gradual (aunque no se pretende que sea lineal) para
construir una red de mecanismos homeostáticos. No obstante, antes de describir
el método es importante clarificar, más detalladamente, el significado del control
que se menciona en este documento.
En un contexto organizacional, el control de un sistema es un proceso que
pretende cerrar el espacio entre los resultados observados que la organización
produce y las expectativas previamente acordadas entre los grupos de interés más
importantes. Por lo tanto, es un proceso de auto-regulación.
Por otro lado, una organización se entiende en este contexto, como una red
cerrada de relaciones constituida por la interacción diaria y repetitiva de funciones
y recursos. En otras palabras, las personas en las organizaciones juegan roles
formalmente definidos, que apoyan las relaciones de trabajo que realizan con
otros miembros de la organización. Cuando este relaciones les permiten crear,
regular y producir los bienes y servicios que quieren ofrecer, surge una
organización con una identidad particular; un sistema de interacción humana
(Espejo, 1994). Esta es una forma operacional para distinguir entre un grupo de
personas que se reúne regularmente para hacer algo (como simpatizantes que
suelen ir a partidos de fútbol) y una organización (cuando esos simpatizantes
forman parte de una agrupación).
Existen distintas maneras de describir lo que hace una empresa; una manera es
concretar el proceso de transformación por donde esta organización produce los
bienes o servicios que ofrece. La Figura Nº 1 muestra una representación simple
de dicha descripción. Se debe observar que esta descripción es adecuada no solo
para una organización en su totalidad (como una compañía de seguros que
transforma la información en productos específicos), sino que también para
cualquier otro proceso organizacional como los que se llevan a cabo por el
departamento de recursos humanos de un banco o los que constituyen el sistema
de calidad de una empresa.
Nuestra preocupación es moldear el proceso de auto-regulación (o control) de

cualquier sistema organizacional que se pudiera describir como un proceso de
transformación. Desde ahora, denominaremos un caso de estos procesos como
sistema en foco.
La Figura Nº 2 describe un mecanismo de auto-regulación para un sistema en
foco. Este ciclo de control comienza con el análisis de la conducta del sistema, es
decir, observar una serie de índices que miden los factores críticos de éxito de su
operación. Si el estado de estos índices no corresponde a una serie de valores
previstos, entonces el sistema está fuera de control. El gerente (o cualquier
miembro organizacional) responsable de su operación tiene que abordar las
razones por dicha conducta indeseable y, como consecuencia de esta indagación,
diseñar una serie de acciones estratégicas u operacionales para intervenir en el
sistema. Una vez que esta decisión se aprueba y se lleva a cabo por delegados
organizacionales importantes, el ciclo comienza de nuevo.
Se debe observar cómo este mecanismo de auto-regulación nos permite explicar
la relación conectada entre diversos campos organizacionales.
Figura Nº 1. Una representación del sistema en foco como un proceso

de transformación.
Primero, la necesidad de definir una serie de factores críticos de éxito para un
sistema en foco y una serie de índices correspondiente para medirlos, junto con
los informes de rutina que se necesitan para informar a la administración sobre la
conducta del sistema, son fundamentales para un sistema de información de
gestión. Segundo, en el núcleo de un sistema de control de gestión se encuentran:
investigar las razones que apuntan a una conducta inesperada del sistema en
foco, diseñar una medida estratégica y operacional y dirigir su ejecución mediante
el trabajo de otros miembros organizacionales. Y finalmente, el ciclo de control por
sí mismo, se puede relacionar con la operación continua de cuatro etapas:
observar el estado del sistema; evaluar la incompatibilidad con resultados
esperados; diseñar una serie de medidas y ponerlas en práctica para cerrar el
ciclo. Estas cuatro etapas son características de un ciclo de aprendizaje individual
al que se le conoce, generalmente, como el modelo de aprendizaje OADI (Kim,
1993). Cuando el ciclo se diseña de tal manera que opera para realizar una
función particular (en lugar de un individuo particular), ingresamos al campo del
aprendizaje organizacional (Argyris, 1993); volveremos a tocar este tema más
adelante.
Hasta el momento, se ha mostrado un modelo que permite la integración

conceptual de los sistemas de información (de gestión), los sistemas de control
(de gestión) y el aprendizaje organizacional, que están asociados a la auto-
regulación del sistema en foco. Ahora, el problema metodológico es como se
puede definir una serie integrada de estos mecanismos de auto-regulación en una
organización en particular.
Figura Nº 2. Un modelo general para un mecanismo de auto-regulación

en un sistema organizacional
Método para distribuir el control en una organización
Nuestra meta es identificar una serie completa de ciclos de control que se
distribuyen en toda la estructura de la organización. Los pasos que se presentan
aquí tienen el método Viplan como fundamento (Espejo, 1989; Espejo, Bowling y
Hoverstadt, 1999).
Paso Nº 1. Nombrar un sistema en foco
El primer paso del método consiste en identificar, de forma precisa, el sistema
organizacional que será el foco de control. Este podría ser la organización en su
totalidad, la unidad comercial estratégica de una organización, un área de dicha
organización o un proceso de apoyo. En todos los casos, la importancia radica en
nombrar el sistema como un proceso de transformación (véase la Figura Nº 1).
Una forma canónica para nombrar esta transformación es la siguiente: el sistema
en foco S produce X mediante las actividades Y con el propósito Z. En pocas
palabras, se responden tres preguntas fundamentales relacionadas con el
sistema: ¿Qué se produce? ¿Cómo se produce? Y ¿Para qué se produce?
A continuación sigue la identificación de los grupos de interés del sistema en foco.
Para realizar esto, se debe notar que en los elementos que se muestran en la
Figura Nº 1, es posible diferenciar cinco grupos de interés (véase la Figura Nº 3):
los que proporcionan las entradas a la transformación (que se denominan
proveedores); los que llevan a cabo las actividades de la transformación (que se
denominan de forma genérica actores); los que reciben los bienes o servicios de
la transformación (que se denominan generalmente clientes) y los que son
responsables de la gestión de la transformación (que normalmente se denominan
propietarios). También es importante tener en cuenta el gran contexto

organizacional en donde funciona el sistema; esta consideración nos permite
identificar lo que llamamos interventores del sistema. Ellos son grupos de interés
que, aunque no pertenecen al sistema en foco, su función organizacional puede
afectar directamente la transformación del sistema. Por ejemplo, este es el caso
tanto de los competidores como los reguladores del sistema.
El método Viplan proporciona el método nemotécnico TASCOI para facilitar este
proceso de nombrar el sistema en foco: transformación, actores, proveedores,
clientes, propietarios e interventores
Figura Nº 3.Grupos de interés de un sistema en foco

Paso Nº 2. Despliegue de la complejidad
Una vez que se nombró el sistema en foco, el siguiente paso es reconocer la
forma en que este sistema organiza sus recursos para llevar a cabo su
transformación. Existen cuatro motores de complejidad que guían normalmente a
una organización para que esta distribuya sus actividades: tecnología, geografía,
tiempo y segmentación de mercado. (Espejo et al., 1999).
El primero se refiere a la forma en que se organizan las actividades que
constituyen la transformación según la tecnología seleccionada. Podemos utilizar
diferentes tecnologías para producir la misma transformación. Por ejemplo, al
principio del siglo veinte, Banks utilizó una tecnología que se basó en el uso de
libros y cálculos manuales para entregar sus servicios a los clientes. En la
actualidad, Internet es el principal motor tecnológico para entregar estos servicios.
Las funciones y recursos utilizados y la forma en que se llevan a cabo las
actividades han cambiado drásticamente durante este periodo en la industria
bancaria. Por lo tanto, es fundamental escoger la tecnología adecuada para
producir una transformación determinada para organizar las actividades primarias
de una organización. Por otro lado, siempre es posible describir las actividades
primarias implicadas (y llevarlas a cabo) a través de la tecnología seleccionada,
dependiendo del sistema en foco particular. Para describir estas actividades y sus
relaciones, utilizamos modelos tecnológicos (Espejo et al., 1999).
Un modelo tecnológico es un diagrama de flujo a nivel macro que muestra las
actividades requeridas para producir la transformación del sistema en foco. La
Figura Nº 4 muestra el ejemplo de SATENA, una aerolínea colombiana.
Figura Nº 4. Un ejemplo de modelo tecnológico para SATENA,

una aerolínea colombiana
El segundo motor de complejidad para estructurar un sistema organizacional se
refiere a la distribución de actividades en diversos lugares geográficos. De hecho,
a veces necesitamos tener en cuenta el mejor lugar de actores, proveedores y
clientes para poder organizar las actividades de la transformación. Por ejemplo, si
una empresa fabrica productos en el rubro del cemento, tiene sentido tener
actividades relacionadas a los procesos de producción cerca de las canteras, en
vista de que su división de ventas estará cerca de sus clientes. De la misma forma
y por razones económicas, algunas empresas prefieren tener sus procesos de
fabricación distribuidos en diferentes países (según el costo de las materias
primas y los sueldos de la mano de obra local), mientras que el ensamblaje de los
productos finales se puede situar en otro país. De manera similar, una empresa
multinacional puede agrupar sus actividades primarias según sus criterios
geográficos para distribuir sus productos y servicios.
En todos estos casos, los modelos geográficos se utilizan para describir esta
distribución de actividades. La Figura Nº 5 ejemplifica el caso de SATENA.
Podemos observar como sus recursos se distribuyen por todo el país y dentro de
cada ciudad determinada donde se sitúa.
El tercer motor se refiere a la distribución de actividades necesarias para producir,
de forma diferenciada, los bienes o servicios que se ofrecen en un mercado
segmentado. La segmentación de mercado es una buena práctica para aumentar
la participación de mercado de muchos productos y servicios. En este caso, cada
producto o servicio nuevo responderá a las necesidades más específicas de

clientes potenciales y, por lo tanto, es probable que la empresa tenga que
incorporar una mayor especialización de actividades en este proceso de
producción (o dirigido al diseño de servicios personalizados). En cambio, esto
puede afectar las relaciones con los proveedores (para obtener materia prima) y
con los clientes (para abordar el mercado recién diferenciado).
Los modelos dirigidos a clientes y proveedores son útiles para describir la manera
en que una empresa agrupa sus actividades conforme a su estrategia de
segmentación. La Figura Nº 6 ejemplifica este tipo de modelos para SATENA.
Aquí se puede ver que esta aerolínea ofrece dos servicios principales: transporte
aéreo y mantención de aviones a otras empresas. A su vez, el primer servicio se
divide en cuatro servicios secundarios: transporte de pasajeros, despacho de
encomiendas, vuelos charter y arriendo de aviones. El modelo muestra las
relaciones entre proveedores, servicios y clientes, teniendo en cuenta esta
segmentación de mercado.
Finalmente, el último motor se refiere a la necesidad de diferenciar las actividades
conforme a pequeños lapsos. Generalmente, este es el caso de una organización
que tiene muchos turnos para llevar a cabo sus actividades. Por ejemplo, esto
sucede cuando una empresa utiliza la misma línea de producción para fabricar
diversos productos que siguen un patrón de tiempo cíclico durante un mes. La
Figura Nº 7 muestra un buen ejemplo de una empresa distinta (SATENA no
funciona en turnos). Aquí, el ciclo de producción se divide en 12 semanas. Cada
semana la empresa usa su estructura de línea de producción para producir
diferentes productos en cuatro turnos (turno de la mañana, mediodía, tarde y turno
de fin de semana). En este sentido, el tiempo podría ser un aspecto importante
para tener en cuenta cuando se diseñan actividades grupales de procedimiento en
una empresa. De forma similar, conforme al sistema en foco, se pueden utilizar
modelos de tiempo para describir la forma en que el tiempo participa en la
estructuración de actividades del sistema.
Una vez que se ha descrito la organización del sistema en foco desde las cuatro
perspectivas, mediante los modelos estructurales (tecnológico, geográfico, clientes
y proveedores y tiempo), se puede continuar para resumir la estructura de la
organización del sistema por medio de la descripción del orden lógico de su
actividad primaria.
Esta última es una actividad que produce la tarea de una organización (es decir,
sus bienes o servicios). Normalmente, se conforma de una serie de actividades
secundarias (primarias) junto con algunas funciones regulatorias (Espejo 1999).
Por lo tanto, la relación de todas las actividades primarias describirá la forma en
que el sistema en foco realiza su misión.
El despliegue de esta complejidad (Espejo et al., 1999) es un diagrama que
muestra precisamente la estructura operacional de un sistema organizacional. Se
conforma de actividades primarias que se sacan de los modelos estructurales
utilizados para describir el conjunto de actividades del sistema. La Figura Nº 8
ejemplifica el despliegue de la complejidad de SATENA. Aquí podemos ver que el
segundo nivel corresponde al modelo geográfico, en vista de que los niveles

subsiguientes provienen del modelo de cliente o proveedor, que indica la forma en
que SATENA agrupa las actividades según los servicios particulares. Se debe
observar que todos los servicios no se ofrecen en todas las ciudades; por ejemplo,
el mantenimiento de aviones a otras empresas sólo se ofrece en Bogotá. Mediante
la descripción en las actividades de último nivel, que se sacan del modelo
tecnológico, se puede continuar el despliegue. Sin embargo, para mantener la
simplicidad, dejaremos este nivel a un lado en la Figura Nº 8.
Figura Nº 5. Ejemplo de un modelo geográfico para SATENA
Figura Nº 6. Ejemplo de un modelo de clientes y proveedores para SATENA
Figura Nº 7. Ejemplo de un modelo de tiempo

Figura Nº 8. Ejemplo de un despliegue de complejidad para SATENA

El despliegue de esta complejidad es un medio para describir la estructura
operacional de una organización. La estructura operacional se refiere al set de
actividades primarias relacionadas entre sí, que regulan las actividades primarias.
Esta diferencia es similar a la que se encuentra entre los procesos relacionados a
los objetivos y los procesos de apoyo que se utilizan normalmente en los
proyectos de certificación ISO. Esta es una forma sistémica para describir la
estructura de una organización en donde se puede ver simultáneamente la
organización en su totalidad (el primer nivel de despliegue de complejidad), así
como también, todas sus actividades primarias organizadas en una cascada de
niveles lógicos incluidos. Se debe observar que no existen relaciones jerárquicas
de un nivel a otro. De hecho, las actividades relacionadas en el nivel n+1
constituyen la actividad en el nivel n de la que son parte. Esta es una manera
radicalmente diferente de describir la estructura de una organización que deja a un
lado la visión fragmentada que un organigrama tradicional proporciona.
El despliegue de la complejidad muestra una serie relacionada de actividades
primarias que producen autónomamente, en diferentes niveles estructurales, los
bienes o servicios de una organización. Cada actividad primaria funciona como un
todo “más pequeño” por sí misma. Por otro lado, el organigrama es una
descripción funcional de la empresa que generalmente evita una visión integral de
la organización mediante sus integrantes.
Paso 3. Definición de índices
Como se mencionó en la sección anterior, el despliegue de la complejidad del

sistema en foco muestra todas las actividades primarias necesarias para producir
sus bienes o servicios. A su vez, cada una de estas actividades primarias se
puede tratar como sistemas (secundarios) en foco en distintos niveles
estructurales y, por lo tanto, se podrían nombrar de la misma forma que en el Paso
1. En particular, cada uno realiza una transformación de entradas para producir
productos específicos para los clientes. De esta forma, cada actividad primaria
tiene un gerente (o miembro organizacional) responsable de su desempeño
efectivo. Seguramente el gerente, escoge una serie de factores críticos de éxito
(FCE) para enfocarse en su función administrativa, tanto tácita como
expresamente. A su vez, cada FCE se debería asociar a uno o más índices que lo
miden a través del tiempo. La Figura Nº 9 muestra la distribución de los FCE y los
índices por medio de las actividades primarias de un sistema en foco. Sin duda, es
bastante probable que muchos de estos FCE sean los mismos para diferentes
actividades primarias.
Figura Nº 9. Distribución de índices (y FCE) a través de actividades primarias

de una organización.
Se debe observar que esta misma figura muestra la distribución de un sistema de
información administrativa a través de esta organización. Específicamente,
muestra qué tipo de informes, que contienen qué tipo de información (índices),
debieran ir a qué funciones importantes en la organización (de hecho, el gerente
responsable de cada actividad primaria particular). Se debe observar que mientras
más alto se encuentre en el diagrama, más acumulados estarán los índices hasta
que se alcance el primer nivel donde se encuentran los índices que se refieren al
desempeño del sistema en foco en su totalidad.
Esta relación entre el nivel de acumulación de índices (o información en general) y

el nivel estructural del gerente que obtiene los informes, es lo que algunos
escritores denominan alineación entre los sistemas de información y la estructura
organizacional (Espejo, 1993). Una incompatibilidad en esta alineación implica que
un gerente recibe, ya sea, información muy detallada (en relación a su función
administrativa) o muy acumulada para sus habilidades reales. El primer caso tiene
que ver con gerentes que están tan preocupados de los detalles, que rápidamente
se pierden en la visión integral de su actividad primaria y colapsa bajo la presión
de tanta información. El segundo se refiere a los gerentes que están bien
informados de cosas en las cuáles no tienen ninguna habilidad para tomar
decisiones ni movilizar recursos para hacer algo con ellos. En ambos casos, el
sistema de información que recibe la información (índices) es irrelevante; por lo
tanto, tiene sentido decir que la alineación entre las dos, facilita la gestión efectiva
del sistema en foco.
En la actualidad, muchas organizaciones tienen su propia serie de índices. De

esta forma, e independiente de su real importancia, es muy importante reconocer
dichos esfuerzos desde el comienzo. La Figura Nº 10 muestra una tabla, donde es
posible mantener un registro de todos los índices que se han formado para el
sistema en foco. Esta tabla clasifica los índices en tres categorías principales:
eficacia, eficiencia y efectividad, aunque se puede extender para permitir otras
categorías. Para cada indicador, existe un código, un nombre y una definición
operacional. Pero antes de continuar, es importante explicar la forma en que se
entiende esta taxonomía de
índices.
Figura Nº 10. Una tabla para registrar los índices existentes

de un sistema en foco
Recordemos que el nombre del sistema en foco, que utiliza la método
nemotécnico TASCOI, responde tres preguntas principales en relación al proceso
de transformación: ¿Qué se produce? ¿Cómo se produce? y ¿Para qué se
produce? Se dice que los índices que miden la primera pregunta pertenecen a la
categoría de la eficacia; los que miden la segunda pregunta se relacionan con la
eficiencia y los que miden la tercera se refieren a la efectividad. Otra manera de
mostrar esto, es decir que la eficacia mide la relación entre lo que se produce (o
se ofrece, en caso de un servicio) y lo que se planea. A su vez, la eficiencia mide
el uso óptimo de los recursos necesarios para producir los bienes o servicios del
sistema en foco. Por otro lado, la efectividad mide hasta que grado se logra el
propósito de la transformación.
Se debe observar que esta taxonomía que se define de tal manera, implica que
estas tres categorías forman un modelo ortogonal. En otras palabras, ningún
índice de una categoría se puede calcular como la función de los otros dos. En
pocas palabras, es posible tener un sistema en foco cuyos índices de eficacia y
eficiencia (en cualquier momento) sean altos, sin embargo, su efectividad sea
baja; en la misma forma, es posible tener un estado donde los índices de
eficiencia y efectividad sean altos, no obstante, los índices de eficacia son bajos y
también un estado donde, mientras los índices de eficacia y efectividad son altos,
el sistema es poco eficiente.
La Figura Nº 11 permite una distribución de índices que el sistema en foco utiliza
según las actividades primarias del despliegue de la complejidad de dicho sistema.
Las filas en la tabla corresponden a las actividades primarias del sistema en foco,
mientras que las columnas se refieren a los índices que se registraron antes
(utilizando la tabla en la Figura Nº 10).
La tabla en la Figura Nº 11 se puede utilizar para mostrar las debilidades del
sistema real de información administrativa de la organización. De hecho, una
tercera columna vacía (para una actividad primaria determinada) muestra una falta
de índices que midan la efectividad de dicha actividad primaria (por ejemplo, la
mayoría de las actividades primarias en SATENA). En otras palabras, el gerente
no estará al tanto del impacto de la tarea de la cual es responsable en esta
actividad. De manera similar, se podría señalar otros problemas de gestión si otras
columnas estuvieran en blanco para una actividad primaria determinada. Sin duda,
una fila vacía es un caso extremo donde el gerente actúa por instinto ya que
carece de cualquier medida (por ejemplo, la información) que pudiera guiar sus
decisiones. Este es el caso en el trasporte aéreo de pasajeros “sociales” y
comerciales de SATENA.
Figura Nº 11. Una distribución de índices (clasificados por categorías) entre las
actividades primarias (SATENA)
Mediante el desarrollo de un sistema adecuado de control de gestión (distribuido),
se deberían cuidar estas debilidades que se mencionaron anteriormente. Esto
significa, definir nuevos índices (si es necesario) para medir la eficacia, la
eficiencia y la efectividad de cada actividad primaria del sistema en foco. Una vez
que la tabla en la Figura Nº 11 está llena, se tendrán las especificaciones
generales para un sistema de información de gestión que apoyen el control del
sistema en foco.
Sin embargo, para poder especificar necesidades más detalladas para el sistema
de información de gestión, es muy útil llenar un formulario para cada indicador
(véase Figura Nº 12). Este formulario registrará, entre otras cosas, la siguiente
información: a) nombre del indicador; b) actividad primaria asociada; c) factores
críticos de éxito relacionados; d) tipo (eficacia, eficiencia, efectividad u otros); e)
definición operacional, es decir, la función de las variables que definen el
indicador; f) la relación de las variables, que indican, para cada una de estas, su
unidad, el nivel de acumulación, su frecuencia y su fuente (la función responsable
de proporcionar u obtener la información); g) el nivel de acumulación del indicador;
h) el objetivo (que refleja las expectativas de gestiones sobre los factores críticos
de éxito asociados con el indicador); i) los criterios de interpretación (que facilitan
la forma de atribuir un significado al indicador); j) el contexto de la interpretación
(que incluye otras variables o índices que se debieran observar para poder
entender la conducta del indicador en un periodo determinado); k) la función
responsable de producir el indicador (para calcular y generar el informe); l) la
función responsable de interpretar y utilizar el indicador (que generalmente será la
función responsable de la gestión de la actividad primaria) y m) la fecha de la
definición (que permite un seguimiento histórico del indicador).
Se debe actualizar este registro cada vez que un indicador pasa por una
modificación y, de hecho, debiera ser parte del mismo SIG. Esto es así, ya que los
índices se alinean a la estrategia de la organización por medio de los factores
críticos de éxito de cada actividad primaria. Esto significa que un cambio
estratégico en la organización podría implicar una modificación de las prioridades
en la gestión. A su vez, esto puede producir una necesidad de actualizar los
factores críticos de éxito y, por consiguiente, los índices. En otras palabras,
mientras más viva y sujeta a cambios frecuentes esté una organización, de igual
forma debiera estar su sistema de control distribuido. Esto explica la razón de
hacer un seguimiento de los índices a través del tiempo.
Figura Nº 12. Una forma de especificar la información detallada de índices
Paso Nº 4. Cálculo de índices

La Figura Nº 9 muestra cómo se distribuyen los índices a través de las actividades
primarias del sistema en foco. Cada indicador mide al menos un factor crítico de
éxito, que refleja las prioridades de la gestión. Estos aspectos podrían ser de una
naturaleza muy distinta: productividad, oportunidad, costos y beneficios, calidad,
participación de mercado y así sucesivamente. De esta forma, cada podría tener
una unidad de medición distinta: tiempo, cantidad, dinero, porcentaje, entre otros.
Esta falta de uniformidad, junto con el número de índices que se presentan en
cualquier momento, podría realizar la interpretación de informes que se producen
por el complejo SIG.
Para poder reducir dicha complejidad, existe un método útil denominado Ciberfilter
(Beer, 1975, 1979). Este método normaliza cualquier indicador mediante la
definición de una serie de tres índices. La forma en que funciona es la siguiente.
Primero, por cada indicador, se diferencian tres tipos diferentes de valores: su

actualidad, su capabilidad y su potencialidad.
La actualidad de un indicador determinado es el valor que obtiene periódicamente
por el SIG; su capabilidad se define como el valor máximo (o el mínimo,
dependiendo de cómo se define el indicador) que el indicador puede alcanzar al
tener en cuenta todas los límites estructurales de la actividad primaria
correspondiente. Si el indicador se define de forma en que mientras mayor sea su
valor, será mejor (como por ejemplo, la medición de la productividad o el ingreso),
entonces la capabilidad es el valor máximo que puede obtener, debido a los
límites estructurales actuales. Por otro lado, si la definición del indicador implica
que mientras más pequeño sea su valor, será mejor (como en el caso de medición
de costos o demoras), entonces la capabilidad es el valor mínimo que puede
obtener, debido a sus límites estructurales actuales. Los ejemplos de estas
restricciones se pueden relacionar a recursos insuficientes (personal, dinero, etc.),
tecnología obsoleta, capacitación deficiente y así sucesivamente. Por otro lado, la
potencialidad de un indicador será el valor máximo que pueda alcanzar (o el
mínimo) si se invierten suficientes recursos para reducir estas restricciones
estructurales. Se debe observar que estos dos tipos de valores son metas que se
definen por medio del reconocimiento de los límites estructurales de la actividad
primaria en consideración.
En vista de que la capacidad de un indicador determinado puede ser el resultado
de la experiencia de gestión o la producción de un proceso de prueba de
comprobación, su potencialidad es el resultado de un proceso de negociación. De
hecho, el gerente responsable del desempeño de la actividad primaria, después
de reconocer que con sus recursos reales (personal, tecnología, presupuesto, etc.)
podría obtener un valor (máximo) para un indicador de desempeño (es decir, su
capacidad), puede que él o ella establezca una meta mejor para su indicador (es
decir, su potencialidad) con tal de que obtenga recursos suficientes para invertir en
la reducción de estas limitaciones.
Segundo, una vez que se definen estos valores (o metas), se pueden calcular tres
índices por cada indicador. Estos índices se denominan: logro, latencia y
desempeño (Beer, 1975, 1979). La Figura Nº 13 muestra la forma en que se
definen estos índices. El logro es la proporción entre la actualidad y la capabilidad;
la latencia es la proporción entre la capabilidad y la potencialidad y el desempeño
es la proporción entre la actualidad y la potencialidad (o el producto entre el logro
y el de latencia). Se debe observar que se tienen que invertir estas proporciones si
el indicador se define de tal manera que mientras menor sea su valor, será mejor.
Los índices nunca debieran ser mayores que la unidad.
Figura Nº 13. Tres índices para un indicador determinado (Beer 1979)

Se debe observar que, por definición, todos los índices son números entre el 0 y el
1; en otras palabras, estos indican porcentajes sin importar la unidad de medición
del indicador correspondiente. Esto es exactamente lo que se quiere lograr; es
decir, una forma de normalizar todos los indicadores; por lo tanto, cada vez que un
gerente recibe un informe del SIG, él o ella obtiene un índice cuyo valor es
siempre un porcentaje. ¿Cómo puede interpretar este valor?
Al considerar que el valor máximo que la actualidad podría alcanzar es la
capabilidad, entonces, un bajo nivel de logro indica debilidades en la gestión de
los recursos actuales, en vista de que un bajo nivel de retraso indica que la
inversión no tiene un efecto esperado en reducir los límites estructurales de la
actividad primaria. Por otro lado, se debe observar que el desempeño muestra el
equilibrio de los otros dos índices en forma de que alcanza su valor máximo (que
es el 100%), sólo si, simultáneamente, los índices de logro y retraso son de 100%.
En otras palabras, un bajo nivel de desempeño en un indicador determinado,
muestra que tanto la gestión de los recursos actuales como la nula inversión en
mejorar la actividad primaria son deficientes. Esto es bastante importante ya que
los SIG tradicionales tienden a concentrarse en la información pasada (medición e
información de lo que pasó), en vista de que el Cyberfilter muestra de forma
adicional el impacto de la inversión sobre el desempeño de las actividades
primarias. De esta forma, la gestión es más proactiva.
Finalmente, los gerentes deberían fijar un rango de valores aceptados para cada
índice para que así, el o ella obtenga informes del SIG sólo por excepción. Esto
significa que un informe sólo se produce cuando un índice determinado no cumple
con el rango previamente definido. Esta configuración de los valores esperados
para cada índice y para cada indicador, se llevará a cabo normalmente a través de
un proceso de afinamiento hasta que logre estabilidad; esto es parte del proceso
de aprendizaje de los gerentes como parte de su adaptación estructural con el
SIG.
Paso Nº 5. Configuración de ciclos de control (aprendizaje)

Hasta el momento, se ha mostrado como los índices que se producen por un SIG,
se podrían distribuir en todas las actividades primarias de un sistema en foco.
Además, cada indicador es una forma de medir un aspecto fundamental para la

gestión de cada actividad primaria (de hecho, es un factor crítico de éxito). Por lo
tanto, la Figura Nº 9 también muestra un sistema de control distribuido para una
organización.
De hecho, para cada factor crítico de éxito, se tiene un gerente responsable de
mantener este aspecto (de una actividad primaria) bajo control. Para poder realizar
esto, como se mostró en la Figura Nº 2, el gerente tiene que entrar en un ciclo de
aprendizaje en dónde tiene que ser capaz de observar (índices), evaluar (las
razones de cualquier incompatibilidad con los valores esperados), diseñar (es
decir, tomar una decisión en particular) y poner en marcha (es decir, transformar
esta decisión en una acción efectiva). Si cada uno de los integrantes
organizacionales responsables de la gestión de cada actividad primaria en un
sistema en foco tiene la capacidad y los medios para llevar a cabo estos ciclos de
aprendizaje como parte de su función de gestión, existe una buena oportunidad de
tener un sistema de control efectivo de actividades primarias. Se debe observar
que en este caso un SIG distribuido es fundamental.
Sin embargo, los gerentes no sólo tienen que encargarse (directa o
indirectamente) de los aspectos diarios que pueden afectar el desempeño de las
actividades primarias, sino que también necesitan poner atención a esos aspectos
que, aunque suceden rara vez, puede afectar drásticamente el resultado de la
actividad primaria. Estos eventos generalmente se denominan riesgos.
Los gerentes no sólo tienen que aprender como calcular la probabilidad de los
casos de riesgo, sino que también tienen que ser capaces de cuantificar su
impacto. Si este impacto se mide como un porcentaje, entonces la importancia de
cada riesgo se puede calcular como el producto (probabilidad de caso de riesgo *
impacto). Este ejercicio permite a los gerentes, establecer una prioridad de
riesgos. Al mismo tiempo, la determinación de riesgos por cada actividad primaria
producirá un útil mapa de riesgos para el sistema de control de gestión en su
totalidad.
Finalmente, para cada uno de los riesgos principales que se identifican en cada
actividad primaria, es muy importante que los gerentes definan anticipadamente la
acción estratégica y la inversión necesaria para poder evitar, disminuir o cuidar un
caso de riesgo en particular. La Figura Nº 14 muestra este punto de vista de
gestión.
Los ciclos de aprendizaje (es decir, de control) como estos, se asocian con cada
factor crítico de éxito de cada actividad primaria de un sistema en foco.
Precisamente, esta es la forma de distribuir un sistema de control en una
organización. La Figura Nº 15 resume en un solo ejemplo, el mecanismo de auto-
regulación que se ha presentado en este artículo.
Figura Nº 14. Una gestión de riesgos como parte de un ciclo de control
Comentarios finales
Se ha mostrado un método de construcción gradual de un sistema de control
distribuido para una organización en foco particular. El método consta de cinco
etapas que se interconectan mutuamente, es decir, el proceso no es lineal pero sí
es cíclico: los resultados de una etapa pueden afectar las siguientes.
Primero, se debe identificar de forma explícita los límites organizacionales de
nuestro sistema en foco. El método nemotécnico TASCOI es la herramienta que
se utiliza para distinguir los procesos de transformación de este sistema. Los
grupos de interés importantes de esta transformación son los actores,
proveedores, clientes, propietarios e interventores.
Segundo, se utilizaron cuatro modelos estructurales diferentes (tecnológico,
geográfico, de tiempo y de segmentación) para poder describir la forma en que el
sistema en foco organiza sus actividades primarias. La imagen completa
(sistemática) se representa por un diagrama denominado despliegue de
complejidad.
Tercero, cada actividad primaria, en la jerarquía lógica del despliegue de
complejidad, tiene un gerente responsable de su desempeño efectivo. Para
asegurar esto, cada gerente tiene que definir una serie de factores críticos de
éxito, fundamentales para su tarea. Luego, es muy importante definir uno o más
indicadores para medir cada factor de éxito para cada actividad primaria del
sistema en foco. Se presentaron tres tipos principales de índices: eficacia,
eficiencia y efectividad que se definen de tal manera, que forman un espacio
ortogonal.
Al considerar que se pueden tener muchos índices con diferentes unidades de
medición, se necesita una forma de normalizarlos. En el paso número cuatro, se
muestra esto mediante la identificación de tres valores para cada indicador
(actualidad, capabilidad y potencialidad); las últimas dos se relacionan a los
límites estructurales de la actividad primaria correspondiente. Luego, se

construyen tres índices (logro, latencia y desempeño) cuyos valores están dentro
del rango [0,1] para que se puedan interpretar como porcentajes. Por definición,
un logro bajo indica una gestión deficiente de los recursos actuales en la actividad
primaria, en vista de los puntos de latencia en bajo nivel en un plan de inversión
poco efectivo. A su vez, el índice de desempeño, por definición, equilibra una
gestión táctica a corto plazo con una gestión estratégica a medio plazo.
En el paso Nº 5 se muestra como la distribución del control para el sistema en foco
es la configuración de un ciclo de aprendizaje (observar, evaluar, diseñar y poner
en marcha) para cada factor crítico de aprendizaje en cada actividad primaria. Los
índices son una parte fundamental de estos ciclos de aprendizaje y, de igual
manera, lo son los SIG que los proporcionan. Esta relación entre factores críticos
de éxito e índices en relación a las actividades primarias, muestra la forma de
cómo alinear un SIG con la estructura organizacional del sistema en foco.
Figura Nº 15. Un sistema de control distribuido en una organización

Finalmente, la gestión debería estar al tanto no solo de las inquietudes diarias que
pueden afectar los índices, sino que también los riesgos cuyos casos pueden
tener consecuencias drásticas sobre el desempeño de los factores críticos de
éxito. La distribución de estos ciclos de control o aprendizaje en todas las
actividades primarias, muestra la forma de llevar a cabo un sistema de control de
gestión distribuido en una organización.
El método se ha aplicado extensamente durante los últimos tres años en un curso
de posgrado común sobre sistemas de control de gestión en el departamento de
ingeniería industrial de la Universidad de los Andes. Los alumnos que toman este
curso, tienen que aplicar el método de sistema en foco escogido entre las
organizaciones para las cuales ellos trabajan. Alrededor de 20 de estas
aplicaciones se han puesto realmente en marcha en la empresa.
Citas
Argyris, C. (1993). Sobre aprendizaje organizacional. Cambridge, MA: Blackwell.
Ashby, R. (1956). Introducción a la cibernética. Londres: Chapman & Hall Lda.
Beer, S. (1959). Cibernética y gestión. Londres: The English University Press.
Beer, S. (1966). Decisión y control. Chichester, U.K.: Wiley.
Beer, S. (1979). El corazón de la empresa. Chichester, U.K.: Wiley.
Beer, S. (1981). El cerebro de la empresa. Chichester, U.K.: Wiley.
Beer, S. (1985). Diagnóstico del sistema para las organizaciones. Chichester, U.K.: Wiley.
Espejo, R. (1989). Un método cibernético para estudiar organizaciones. En Espejo, R. y
Harnden, R. (Ediciones), El modelo del sistema viable (su sigla en inglés es VSM):
Interpretaciones y aplicaciones del VSM de la cerveza Stafford. Chichester, U.K.: Wiley.
Espejo, R. (1992). Cyberfilter: Un sistema de apoyo de gestión. En C. Holtham (Edición),
Sistemas de información ejecutiva y apoyo en toma de decisiones. Londres: Chapman.
Espejo, R. (1993). Estrategia, estructura y gestión de información. Journal of Information
Systems, 3. 17-31.
Espejo, R. (1994). ¿Qué es el pensamiento sistemático?. Revisión de los sistemas
dinámicos, 10 (2-3), 199-212.
Espejo, R., Bowling, D., y Hoverstadt, P. (1999). El modelo de sistema viable y el método
viplan. Kybernetes, 28 (6/7), 661-678.
Espejo, R., y Reyes, A. (2000). Norbert Wiener. En M. Warner (Edición), Enciclopedia
internacional de comercio y gestión: Manual de pensamiento de gestión. Londres:
Thompson Business Press.
Heims, S. (1991). El grupo cibernético. Cambridge, MA: MIT Press.
Kim, D. (1993). La relación entre el aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional.
Revisión de gestión por la Escuela Sloan, Fall, 37-50.
Wiener, N. (1948). Cibernética: o control y comunicación en el animal y la máquina. Nueva
York: Wiley.
Alfonso Reyes es un físico e ingeniero de sistemas de la Universidad de Los Andes en

Colombia. Él tiene un master en ciencias computacionales de la Universidad de Maryland
en el College Park (EEUU) y un doctorado en cibernética de gestión en la Universidad de
Humberside en Inglaterra. Durante los últimos 20 años, ha trabajado identificando
problemas organizacionales en el sector público, especialmente en la gestión de justicia.
Fue asesor del Ministro de justicia en Colombia y director de un comité gubernamental
que proponía recomendaciones normativas para mejorar la gestión de justicia y que esta
se incluyera en la constitución colombiana en 1991. Se ha desempeñado como asesor
internacional para el Banco Interamericano de Desarrollo y la Agencia para el Desarrollo
Internacional (EEUU) en el área de cibernética de gestión para el sector público. En

actualidad, el es un profesor adjunto en el Departamento de Ingeniería Industrial en la
Universidad de Los Andes en Colombia. El ha publicado algunos documentos sobre el
aprendizaje individual, el aprendizaje organizacional y la auto-regulación desde el punto
de vista de la cibernética de segundo orden.

M Todo PR Ctico para Distribuir Un Sistema de Control de Gesti N en Una Organizaci N

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

M Todo PR Ctico para Distribuir Un Sistema de Control de Gesti N en Una Organizaci N

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Information Resource Management Journal, 20(2), 122-137, Abril – Junio del 2007.

IDEA GROUP PUBLISHING ITJ3568

Método práctico para distribuir un

Palabras clave: problemas de control de sistemas de información; gestión de

Comprensión del control en un contexto organizacional

Nuestra preocupación es moldear el proceso de auto-regulación (o control) de

Figura Nº 1. Una representación del sistema en foco como un proceso

Hasta el momento, se ha mostrado un modelo que permite la integración

Figura Nº 2. Un modelo general para un mecanismo de auto-regulación

propietarios). También es importante tener en cuenta el gran contexto

Figura Nº 3.Grupos de interés de un sistema en foco

Figura Nº 4. Un ejemplo de modelo tecnológico para SATENA,

producto o servicio nuevo responderá a las necesidades más específicas de

segundo nivel corresponde al modelo geográfico, en vista de que los niveles

Figura Nº 5. Ejemplo de un modelo geográfico para SATENA

Figura Nº 6. Ejemplo de un modelo de clientes y proveedores para SATENA

Figura Nº 7. Ejemplo de un modelo de tiempo

Figura Nº 8. Ejemplo de un despliegue de complejidad para SATENA

Paso 3. Definición de índices

Como se mencionó en la sección anterior, el despliegue de la complejidad del

Figura Nº 9. Distribución de índices (y FCE) a través de actividades primarias

Esta relación entre el nivel de acumulación de índices (o información en general) y

En la actualidad, muchas organizaciones tienen su propia serie de índices. De

Figura Nº 10. Una tabla para registrar los índices existentes

Figura Nº 12. Una forma de especificar la información detallada de índices

Paso Nº 4. Cálculo de índices

Primero, por cada indicador, se diferencian tres tipos diferentes de valores: su

Figura Nº 13. Tres índices para un indicador determinado (Beer 1979)

Paso Nº 5. Configuración de ciclos de control (aprendizaje)

Además, cada indicador es una forma de medir un aspecto fundamental para la

Figura Nº 14. Una gestión de riesgos como parte de un ciclo de control

límites estructurales de la actividad primaria correspondiente. Luego, se

Figura Nº 15. Un sistema de control distribuido en una organización

Alfonso Reyes es un físico e ingeniero de sistemas de la Universidad de Los Andes en

Internacional (EEUU) en el área de cibernética de gestión para el sector público. En

También podría gustarte