ANALISIS ESTRATGICO DE MERCADOS UNIDAD I.

- LAS RELACIONES DE LA COMPETENCIA INTRODUCCIN:

Sin duda el ambiente competitivo de una compaa constituye un factor muy importante en sus programas de marketing. Los ejecutivos hbiles de marketing constantemente vigilan todos los aspectos de las actividades mercadolgicas de sus competidores: sus productos, precios, sistemas de distribucin y programas promocinales. Ms aun, hoy el destino de muchas compaas se ve afectado por la competencia internacional. Las empresas extranjeras venden sus productos en nuestro pas y, a su vez, las empresas locales lo hacen en el extranjero. Con el fin de competir en el mbito internacional, muchas empresas han formado alianzas; en algunas de esas alianzas conviven antiguos rivales comerciales por ejemplo, Ford y Volkswagen se fusionaron en argentina y Brasil para crear Autolatina. La competencia incluye todos los ofrecimientos reales y potenciales y los sustitutos que un comprador pudiese considerar. Se distinguen cuatro niveles de competencia, con base en cun sustituibles sean sus productos. Competencia de marca: Una empresa ve como competidores a otras empresas que ofrecen un producto y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. Competencia de industrias: Una empresa ve como competidores a todas las empresas que generan el mismo producto o clases de productos. Competencia de forma: Una empresa ve como competidores a todas las empresas que proporcionan el mismo servicio. Competencia genrica: Una empresa ve como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo dinero de los consumidores. En est unidad el alumno identificara las relaciones y tipos de competencia, as como estar en condiciones de establecer una visin de cmo poder integrar este factor en el desarrollo de estrategias de marketing.

1.1 LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Porter identific cinco fuerzas que determinan el atractivo intrnseco a largo plazo un mercado o segmento de mercado: competencia sectorial, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. El modelo se ilustra en la figura 11.1. Las amenazas que plantean estas fuerzas son las siguientes: 1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento Un segmento no resulta atractivo si ya est poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos. An menos atractivo resulta si es estable o se encuentra en fase de declive, si las ampliaciones de equipamiento se deben realizar a gran escala, si los costos fijos son elevados, si las barreras de salida son altas, o si los competidores tienen un gran inters por permanecer en el segmento. Estas condicionantes conducirn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos productos lo que incrementar mucho las inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz. El mercado de los telfonos celulares experimenta una competencia feroz como resultado de la rivalidad existente en el segmento.

2. El atractivo de un segmento vara en funcin de la altura de sus barreras de entrada y salida.3 El segmento ms atractivo ser aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas. Pocas empresas podrn entrar en el sector, y las que no obtengan los beneficios esperados podrn abandonarlo con facilidad. Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son elevadas, el potencial de utilidades es alto, pero las empresas se enfrentan a ms riesgos porque las empresas que menos rinden se quedarn y tendrn que luchar. Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden entrar y salir del sector con facilidad, y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables. La peor situacin se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas. En estos casos, las empresas penetran el segmento en pocas de auge, pero les resulta casi imposible abandonarlo en tiempos difciles. El resultado es un exceso de capacidad crnico e ingresos menguantes para todos. EI sector de Ias lneas areas tiene barreras de entrada bajas, pero barreras de salida altas, lo que hace que todas las compaias permanezcan en el sector mientras pelean y pasan a puros en periodos de declive econmico.

3. Amenaza de productos sustitutos Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto. Los sustitutos fijan lmites de precios y ganancias. La empresa debe estudiar las tendencias de precios con atencin. Si la tecnologa evoluciona o aumenta la competencia en estos sectores de sustitucin, los precios y las utilidades del segmento probablemente descendern. En Estados Unidos, los autobuses Greyhound y los trenes Amtrak han visto su rentabilidad amenazada como consecuencia del auge del transporte areo. 4. Amenaza de una mayor capacidad de negociacin por parte de los compradores El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociacin o si esta

va en aumento. El auge de gigantes de la venta minorista, como Wal-Mart, ha llevado a algunos analistas a concluir que la rentabilidad potencial de las empresas de alimentos envasados descender. La capacidad de negociacin de los compradores crece a medida que aumenta su concentracin u organizacin, cuando el producto representa una fraccin importante de los costos de los compradores, cuando el producto no se diferencia de los dems, cuando los costos de cambio de fabricante son bajos, cuando los compradores son sensibles al precio a causa de bajas utilidades, o cuando los compradores se integran verticalmente. Para protegerse, los vendedores deben seleccionar a los compradores con la menor capacidad de negociacin o de cambio de proveedores. Una estrategia de defensa ms eficaz consiste en desarrollar ofertas superiores que los compradores fuertes no puedan rechazar. 5. Amenaza de una mayor capacidad de negociacin por parte de los proveedores Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida. Las empresas petroleras como ExxonMobil, Shell BP y ChevronTexaco estn a merced de la cantidad de petrleo restante en las reservas de crudo y de las medidas de grupos como la OPEP. Los proveedores tienden a ganar capacidad de negociacin cuando estn concentrados u organizados, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados y cuando los proveedores se integran verticalmente. La mejor estrategia de defensa consiste en establecer relaciones satisfactorias con proveedores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento.

GRFICO 11.1 ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

1.2 IDENTIFICAR LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA

A primera vista podra parecer sencillo identificar a los competidores de una empresa. Pepsi-Co sabe que el principal competidor de su agua embotellada Aquafina es Dasani de Coca-Cola, Citigroup sabe que Bank of America es un competidor clave en los servicios financieros, y PetSmart.com sabe que su principal competidor on line es Petco.com. Sin embargo, el abanico de competidores reales y potenciales de una empresa con frecuencia es mucho ms amplio. Adems, en ocasiones, una empresa resulta ms perjudicada por competidores emergentes o por nuevas tecnologas que por los competidores ya consolidados. Tal es el caso de Toys R Us y de otros minoristas de juguetes: TOYS "R" US Y KB TOYS La presin sobre los precios que ejercen tiendas de descuento como Wal-Mart o Target, e incluso tiendas de electrnica como Best Buy o Circuit City constituye toda una sacudida para las cadenas de juguetes y ha enviado a algunas a la quiebra. Durante las vacaciones del 2004, Wal-Mart lanz su ataque ms violento contra el sector juguetero al reducir los precios drsticamente y al reducir las ofertas de Toys -R" Us y KB Toys un 20%. En Wal-Mart, uno de los juguetes ms vendidos de la temporada, el Hokey-Pokey Elmo, se venda por 19.46 dlares, mientras que en KB Toys costaba 24.99 dlares. Con estos precios de ganga las tiendas de descuento consiguen mas ventas, mayor presencia y Ia flexibilidad necesaria para alcanzar el punto de equilibrio o incluso perder dinero en secciones como la de los juguetes porque se recuperan con los ingresos provenientes de otos productos. En consecuencia, algunas cadenas, como fao Schwartz, han quebrado, mientras que otras, como Toys 'R" Us, estn contraatacando. La empresa cerro 182 tiendas Kids "R" Us al igual que su cadena Imaginarium. KB Toys intentar especializarse para sobrevivir e intentar convertirse en especialista en nichos.4 Muchas empresas no prestan la suficiente atencin a Internet como fuente de grandes competidores. Los sitios Web de bsqueda de empleo, de agencias inmobiliarias y de compraventa de automviles amenazan a los peridicos, que obtienen gran parte de sus ingresos por medio de los anuncios clasificados. Los negocios ms amenazados por Internet son los intermediarios. Hace unos aos, las cadenas de libreras Barnes & Noble y Borders competan en la construccin de grandes libreras, en las que los clientes que quisieran hojear los libros pudiesen ponerse cmodos y sentarse en confortables sillones para disfrutar de un bien cappuccino. Mientras decidan qu productos ofrecer, Jeffrey Bezos creaba un imperio on line. La miopa competitiva (el hecho de concentrarse en los competidores reales y olvidar a los competidores latentes) ha hecho que determinados negocios queden condenados a la extincin:5 ENCICLOPEDIA BRITANNICA En 1996, la clsica Enciclopedia Britnica, de 230 aos de historia, despidi a todos sus vendedores nacionales tras la llegada de su suscripcin de cinco dlares mensuales a travs de Internet, puesto que esta opcin resultaba mucho ms atractiva para los padres que la idea de adquirir 32 tomos de enciclopedia por 1,250 dlares. Britannica decidi crear un sitio Web tras darse cuenta de que en la actualidad los nios son ms proclives a buscar la informacin en Internet o en CD-ROM, como por ejemplo en la enciclopedia Encarta de Microsoft, que entonces se venda por 50 dlares. Probablemente, Britannica se siga arrepintiendo porque tuvo la oportunidad de asociarse con Microsoft para ofrecer el contenido de la enciclopedia Encarta,

pero la rechaz. En la actualidad, Britannica vende volmenes impresos y ofrece acceso on line a los suscriptores a travs de su sitio Web.6

Para identificar la competencia es necesario aplicar un anlisis competitivo situacional y las 5 fuerzas competitivas vistas anteriormente. Esto nos permitir poder prevenir y anticipar los efectos de la competencia.
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
y

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

No todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, para qu preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad disean sistemas para obtener informacin continua de los competidores. Conocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores: 1) Quines son los competidores? 2) Cules son sus estrategias? 3) Cules son sus objetivos?

4) Cules son sus fuerzas y debilidades? 5) Cules son sus patrones de reaccin? Identificacin de los competidores de la empresa Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa de la competencia. Ejemplo: Eastman Kodak, en su divisin de rollos de pelcula, se ha preocupado por el aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la invencin de la cmara sin rollo. Esta cmara, que venden Sony y Canon, toma fotografas fijas de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar. Qu mayor amenaza para un negocio de rollos de pelcula que una cmara sin rollo! Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitucin del producto: 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. 2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio. 4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma ms especfica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.

Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.
Podemos analizar la competencia desde el punto de vista del sector y desde el punto de vista del marketing. El cual analizaremos en el siguiente tema de la unidad.

1.3 COMPETENCIA SECTORIAL O DE SEGMENTACIN

El concepto de competencia sectorial Qu es exactamente un sector industrial? Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican segn su nmero de vendedores, grado de diferenciacin, presencia o ausencia de barreras de entrada y de salida, estructuras de costos, grado de integracin vertical y grado de globalizacin. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIN El punto de partida para describir un sector consiste en especificar el nmero de vendedores y la homogeneidad o diferenciacin de sus productos. Estas caractersticas dan lugar a cuatro tipos de estructura sectorial: 1. Monopolio puro- Se presenta cuando una sola empresa ofrece un cierto producto o servicio en un determinado pas o rea (por ejemplo, las empresas locales de suministro de agua corriente o de electricidad). Si un monopolista no est sometido a regulacin podr cobrar un precio ms alto, no necesitar publicidad, y ofrecer servicios mnimos. Si existen productos sustitutos parciales o algn riesgo de competencia, el monopolista invertir en tecnologa y se preocupar por dar mejor servicio. Por otra parte, un monopolista regulado deber establecer precios ms bajos y ofrecer ms servicios, ya que su actividad se considera un asunto de inters pblico.

2. Oligopolio- Se da cuando unas cuantas empresas (por lo general de gran tamao) fabrican productos fuertemente diferenciados, o bien, estandarizados. Un oligopolio puro est formado por unas pocas empresas que producen bsicamente el mismo producto (petrleo, acero, etc.). estas empresas tendrn dificultades para fijar un precio por encima de lo normal. Si los servicios y los precios de la competencia son similares, la nica forma de obtener ventaja competitiva es a travs de la reduccin de costos. Un oligopolio diferenciado se compone de unas cuantas empresas que producen bienes parcialmente diferentes (automviles, cmaras, etc.) en cuanto a distintas calidades, prestaciones, estilos o servicios. Cada competidor buscar el liderazgo en alguno de estos atributos principales y cobrar un sobreprecio por l. 3. Competencia monopolstica- Existen muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas total o parcialmente (por ejemplo, restaurantes y salones de belleza). Los competidores se concentran en aquellos sectores del mercado cuyas necesidades pueden satisfacer mejor y por eso cobran un precio ms alto.

4. Competencia pura- Numerosos competidores ofrecen el mismo producto o servicio (por ejemplo, el mercado de valores y el mercado de materias primas). Como no existen bases para la diferenciacin, los precios de la competencia sern los mismos. Ningn competidor se har publicidad, a menos que sta pueda crear diferenciacin psicolgica (cigarrillos, cerveza etc.), en cuyo caso sera ms preciso describir la situacin del sector como de competencia monopolstica. La estructura competitiva de un sector cambia con el tiempo. Por ejemplo, los medios de comunicacin han ido consolidndose para pasar de una estructura monopolstica a un oligopolio diferenciado:

MEDIOS DE COMUNICACIN Durante ms de una dcada, el sector de los medios de comunicacin ha ido consolidndose poco a poco hasta el punto de que, en la actualidad, cuatro imperios integran verticalmente el contenido con la distribucin: News Corp (30,000 millones de dlares), Time Warner (39,900 millones de dlares), Viacom (26,600 millones dlares) y NBC (6,900 millones de dlares). Al combinar los estudios que producen la programacin con las unidades de televisin por cable y emisin que distribuyen los contenidos se ahorran costos y se genera valor para los accionistas. Sin embargo, a los consumidores les preocupan los efectos de la reduccin de la competencia. Si las decisiones sobre la programacin estn en manos de unas cuantas personas mayor riesgo habr de que se reduzcan la calidad y Ia variedad, y de que aumenten los precios de la suscripcin a la televisin va satlite y cable. Adems, y ms importante si slo unos pocos gigantes controlan el contenido y la distribucin, se corre el riesgo de que los programas con menos pretensiones, as como los ms innovadores queden fuera de juego.8

BARRERAS DE ENTRADA, DE MOVILIDAD Y DE SALIDA Los sectores industriales difieren notablemente en cuanto a la facilidad de entrada. Abrir un restaurante resulta sencillo, mientras que entrar en el sector aeronutico es muy complicado. Las principales barreras de entrada son las necesidades de capital, las economas de escala, los requisitos de patentes y licencias, la escasez de terreno, de materiales o de distribuidores, y la necesidad de reputacin. Incluso cuando una empresa ya opera en un sector, en ocasiones se topa con barreras de movilidad al intentar entrar en segmentos de mercado ms atractivos, A menudo, las empresas han de enfrentarse a barreras de salida tales como obligaciones legales o morales (con los clientes, acreedores y empleados), restricciones gubernamentales, bajo valor residual de Ios equipos a causa de la superespecializacin u obsolescencia de los mismos, falta de oportunidades alternativas, gran integracin vertical y barreras emocionales.9 Muchas empresas permanecen en un sector hasta que logran cubrir sus costos variables y todos o parte de los fijos. Su presencia, sin embargo, hace disminuir las utilidades del resto. Incluso aunque determinadas empresas se nieguen a abandonar un sector, podran disminuir su tamao, y aunque tambin existen obstculos para esto, competidores podran tratar de eliminarlos para propiciar la reduccin de tales empresas.10

ESTRUCTURA DE COSTOS Cada sector tiene una estructura de costos especfica que determina, en gran medida, su comportamiento estratgico. Por ejemplo, la fabricacin de acero implica unos costos de produccin y materias primas muy importantes, mientras que el sector de los juguetes centra los costos en la distribucin y en el marketing. Las empresas deben intentar reducir los costos ms importantes. As, la empresa de acero que tenga la planta productiva ms moderna tendr una gran ventaja sobre las dems, pero aun as sus costos sern mayores que los de las pequeas compaas fundidoras. GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL Las empresas pueden obtener ventajas de una integracin hacia delante o hacia atrs (integracin vertical). Las principales empresas petroleras desarrollan labores de exploracin, perforacin, refinera, produccin qumica y operacin de estaciones de servicio. Con frecuencia, la integracin vertical supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado. Adems, las empresas integradas verticalmente pueden manipular sus precios y costos en las diferentes fases de la cadena de valor para obtener utilidades all donde los impuestos son menores. No obstante, la integracin vertical tambin implica cierta carencia de flexibilidad. Las empresas cuestionan cada vez ms la verticalidad ptima que deberan alcanzar. Muchas realizan outsourcing en cada vez ms actividades, sobre todo las que pueden llevar a cabo otras empresas especializadas con mayor eficacia y menores costos. GRADO DE GLOBALIZACIN Algunos sectores tienen un carcter notablemente local (por ejemplo, la jardinera), mientras que otros son ms bien globales (petrleo, motores de aviones o cmaras fotogrficas). Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economas de escala y mantener al da con los ltimos avances tecnolgicos.11

El concepto de competencia desde el punto de vista del mercado

Desde el punto de vista del mercado, los competidores son aquellas empresas que satisfacen una misma necesidad de los consumidores. Por ejemplo, un consumidor que adquiere un procesador de texto lo que busca en realidad en un medio de escritura , una necesidad que tambin satisfacen los lpices, los bolgrafos o las maquinas de escribir. Los mercadlogos deben superar la miopa del marketing y dejar de definir la competencia en trminos tradicionales.12 Coca-Cola, concentrada en el sector de las bebidas refrescantes, no ha prestado atencin al mercado de las cafeteras y de los negocios que venden jugos naturales que han afectado a su negocio. El concepto de competencia desde el punto de vista del mercado revela un conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales. Rayport y Jaworski sugieren que, para identificar a los competidores directos e indirectos de una empresa, es necesario trazar un esquema de los pasos que dan los consumidores al obtener y utiliza el producto. La Figura 11.2 Ilustra el mapa de competidores de Eastman Kodak en el sector de las pelculas fotogrficos. En el centro hay una lista de actividades: adquirir una cmara, comprar rollo de pelcula, tomar fotos, etc. En el primer conjunto exterior se encuentran los competidores de Kodak segn las diferentes actividades de los consumidores: Olympus para adquirir una cmara, Fuji para comprar un rollo fotogrfico, entre otros. El segundo conjunto exterior incluye a los competidores indirectos HP, Intel,

cameraworks.com- que en el caso de Kodak, cada vez se vuelven competidores ms directos. Este tipo de anlisis pone de manifiesto tanto las oportunidades como los retos a los que se enfrenta una empresa.13

FIG. 11.2
Mapa de competidores de Eastman Kodak.
Fuente: Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jawoski, e-Commerce (NUEVA York: McGraw-Hill,2001), p.53.

A continuacin mostramos a manera de ejemplo como una empresa consolidada toca el tema de la competencia en sus reportes pblicos. Ejemplo: Axtel, empresa de servicios en el sector de las telecomunicaciones El sector de telecomunicaciones fijas, que incluye telefona bsica como lo son llamadas locales, servicios de larga distancia y servicios de datos, es una parte muy importante de la industria de telecomunicaciones en Mxico gracias a su tamao y a las diferentes reas de oportunidad que ofrece. En 2006, los ingresos del sector fijo de telecomunicaciones fueron de aproximadamente

$147,000 millones, o el 49% del total de la industria de telecomunicaciones Mexicana. A continuacin se muestra un desglose de los principales participantes en el mercado Mexicano de telecomunicaciones: Segmento Fijo Ingresos % Segmento Mvil Ingresos %

Telmex Mxico Axtel

128,267

11,760

87% Amrica Mvil Mxico 8% Telefnica Mxico 3% 1% 1% 100% Nextel Iusacell Otros TOTAL

109,200

73%

14,820

10%

Alestra Maxcom Otros TOTAL

4,371 1,678 839 146,915

14,590 7,751 3,876 150,237

10% 5% 3% 100%

Es importante notar que esta empresa no solo toma como competidores a sus rivales iguales en tecnologa y clasificacin, sino tambin toma en cuenta a aquellos que con diferentes tecnologas, servicios, costos y posicionamiento pueden dar el mismo servicio a los clientes.

La tecnologa actualmente permite que diferentes proveedores por medio de diversas tecnologas puedan dar el servicio de telefona.
ES IMPORTANTE QUE SEGMENTES A TU COMPETENCIA.

BIBLOGRAFIA:
DIRECCIN DE MARKETING, DOUDECIMA ED, PHILIP KOTLER, KEVIN KELLER ED.PEARSON 2006 DIRECCIN DE MARKETING, SEGUND ED. LAMBIN, GAGALLUCCI SICURELLO, MC GRAW HILL 2008 MARKETING INTERNACIONAL, DUDECIMA ED. CATEORA, GRAHAM MC GRAW HILL.