Guía teórica- práctica de Administración de

la Producción - 453-

Profesor: C.P / LIC. Jorge L. Scampini

Copyright 2023 - CyL

 - PRIMERA PARTE -

ANÁLISIS DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN
- FLUJOS DE FONDOS - VAN -

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 1- ¿Qué es un proyecto de Inversión?

MARCO CONCEPTUAL

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de
recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un
documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a
las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivo aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad,
pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo
hasta el término o puesta en operación normal.

Cuando estamos ante la disyuntiva de adquirir o no determinado equipo o maquinaria, cuando estamos
pensando la posibilidad de generar un nuevo emprendimiento productivo, profesional o comercial, cuando
enfrentamos la posibilidad de invertir a mediano o largo plazo en una actividad, adquirir una fracción de tierra,
instalar una pequeña o gran fábrica, implementar un programa de desarrollo social o de capacitación, estamos
ante un proyecto de inversión. Cada vez que tengamos que decidir acerca de variables cuyo impacto se
verificará en un lapso mayor a un año diremos que se trata de un proyecto de inversión, y las metodologías
de análisis no serán las mismas que aplicamos al efectuar un planeamiento anual.

En la etapa de formulación y evaluación de un proyecto lo que se busca es darle una forma concreta a aquello
que pensamos hacer con el propósito de evaluar antes de empezar a gastar en grande, si lo que nos estamos
proponiendo hacer es lo más adecuado porque es lo socialmente deseable, lo técnicamente factible, lo
económicamente más eficaz, eficiente y rentable, y lo ambientalmente sustentable y si en conjunto será
sostenible en el tiempo.

Es mejor desechar un proyecto antes de empezar a realizarlo porque es malo, que gastar recursos
económicos, de tiempo, etc. y ver que el proyecto fracasa. Cuando el proyecto es con recursos privados, las
pérdidas las asume un particular, pero cuando los recursos son públicos (es decir es plata de toda la población
que administra el gobierno nacional, el gobierno regional o el gobierno local) la pérdida afecta a toda la
población.

Un proyecto de inversión nace a partir de una idea, expectativa, deseo o sueño, tal vez difuso y poco
específico, que poco a poco deberá ir esclareciendo. El proyecto en sí recién tomará forma una vez que tales
ideas previas, luego de atravesar ciertos pasos o etapas, se plasmen en un diagnóstico inicial y una
prospección sistemática de los posibles resultados a obtener en el caso de llevar adelante la decisión
analizada. El proyecto puede incluir una o varias inversiones específicas, en el momento inicial y/o en
diferentes años futuros. Un aspecto esencial que debería definirse antes de comenzar el proceso de
formulación es la determinación de los objetivos del proyecto: ¿Cuál es el sentido del proyecto? ¿Por que
motivo se está pensando en él?

❖ ¿Qué es un Proyecto de Inversión?

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Cada vez que se deben tomar decisiones nos basamos en dos causas: una la relativa a la obtención de
recursos (decisiones de financiamiento) y la otra a la de asignación de recursos (decisiones de inversión).
La obtención de recursos es mirar el lado derecho del balance de cualquier empresa, es decir a las fuentes
externas de financiación - o sea al pasivo - en donde existe una tasa explícita de costos o bien a las fuentes
propias o sea el patrimonio neto en donde el costo fundamentalmente es de oportunidad.
Tradicionalmente se dice inversión a aquellos fondos destinados a la inmovilización a través de la adquisición
de planta y equipos. Nada más errado!!!. Debemos comenzar por el lado del sujeto, el inversor, que es la
persona física o jurídica que dispone de los fondos para realizar una inversión, ya que siempre espera un
retorno de la misma a un determinado horizonte de tiempo.

Inversión Jurídica: es toda aquella que puede ser objeto de propiedad y formar parte del patrimonio de una
persona física o jurídica - Ej. Invertir en un auto.
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Inversión Financiera: Es toda aquella suma de dinero colocada por una persona física o jurídica con la
esperanza de obtener una renta. Ej. Un plazo fijo, comprar y vender dólares.
Inversión Económica: consiste en afectar bienes, pero también horas hombre en el proceso de
transformación de bienes y servicios que puedan ser sujetos de comercialización. -ESTOS SON LOS QUE
NOSOTROS VAMOS A ESTUDIAR.

❖ Etapas de un Proyecto de Inversión

1) VISIÓN: es transformar una simple observación de una necesidad en un negocio. Es la Idea, el objetivo a
cumplir, el horizonte de tiempo y del capital que se dispone.

2) FORMULACIÓN: es recopilar información sobre la necesidad a satisfacer, evaluando los aspectos

primarios a nivel institucional, técnico, económico, financiero, ambiental, etc. Son los distintos anteproyectos
o estudios de prefactibilidad. Acá vamos a seleccionar dos o tres alternativas para convertir ese anteproyecto
en un proyecto a través de árboles de decisión (entre otros métodos)
Definido uno de los anteproyectos para que se convierta en proyecto, debe superar con éxitos las siguientes
subetapas: (variables controladas y no controladas - externas e internas)
a) Aspectos macroeconómicos: riesgo país, tipo de cambio, balanza de pagos, etc.
b) Aspectos microeconómicos: situación de la oferta y la demanda.
c) Aspectos económicos: indicadores de rentabilidad, análisis de sensibilidad, aspectos jurídicos e
impositivos, etc.
d) Aspectos financieros: tasa de corte, flujos de fondos, disponibilidad de fondos.

3) SELECCIÓN: es la etapa de mayor adrenalina del decisor/analista del proyecto pues cuando se llega acá
ya no hay marcha atrás. Acá juega la responsabilidad de los gerentes y responsables de cada área de la
empresa, los clientes, los proveedores y personal involucrado en la ejecución propiamente dicha.

4) EJECUCIÓN: Es el plan de acción de ejecución del proyecto.

5) EVALUACIÓN: debemos contemplar la evolución de las distintas proyecciones, así como las magnitudes
y por sobre todo las causales de los desvíos para poder ir reformulando el proyecto a medida que se va
ejecutando, para evitar que los ingresos sean menos que los esperados y los egresos son mas de lo
esperado. Acá es importante una proyección de Flujos de Fondos y un buen análisis de herramientas
financieras como el VAN, la TIR (entre otras).

❖ Objetivo: es estratégico de toda la empresa → Maximizar el valor de la organización para sus

dueños.

❖ Decisiones: La necesidad de un Proyecto de Inversión existe sólo si hay varias opciones -

alternativas -; cuando hay un objetivo prefijado y fundamentalmente criterios de evaluación y selección de
alternativas. (más adelante las vamos a analizar con una herramienta llamada árbol de decisión).

❖ Capital (C): Es la inversión inicial (en el momento 0 ó año 0), es disponibilidad (dinero) que tiene la
empresa para llevar adelante el proyecto. Este puede ser propio o ajeno, privado o público.
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❖ Horizonte de Tiempo (HP): Es el lapso de tiempo para el cual se estima que el proyecto debe cumplir
cabalmente con sus objetivos, pueden ser meses, semestres, quincenas, años. Por ello habrá que analizar
cada empresa en particular. (nosotros siempre vamos a usar años)

❖ Flujos de Fondos (FNF)

Si tenemos que financiar estos “proyectos de inversión” es ineludible tener que hablar de “flujos de fondos”.
Un flujo de fondos es básicamente la sumatoria algebraica de los ingresos menos todos los egresos, aún
los impositivos, en términos nominales, por lo percibido (lo que estimamos real recibir por las ventas y lo
que estimamos pagar por los gastos/costos) ,durante el tiempo que dure el horizonte de tiempo (HP) del
proyecto.

Es decir, cuando armamos un flujo de fondos, sólo vamos a tomar todas aquellas ventas y todos aquellos
costos/gastos generados - son los diferenciales, netos, incurridos, incrementales propios del proyecto.
Es decir aquellos que se generan a causa del proyecto, si no existe el proyecto de inversión estos no se
generan, por ende todas aquellas ventas y gastos/costos que ya están en el status quo (SQ) de la empresa
no serán tomados en cuenta para el proyecto - por ejemplo el alquiler de la planta ya existente, el sueldo de
los empleados administrativos, las ventas actuales, etc, en otras palabras los existentes al momento de tomar
la decisión de encarar un proyecto no formarán parte de los flujos de fondos. Por eso hablamos de Flujos
Netos, Incrementales, Diferenciales, Incurridos.

Armar un flujo de fondos no es difícil pero es la tarea primaria a realizar y tiene la complejidad ya que vamos
a estar proyectando ingresos y egresos estimando sus valores a lo largo del HP. Lo que suceda después de
ese HP no será tomado en cuenta. Si el HP es de 3 años, sólo vamos a analizar el año 1, año 2 y año 3 , si
existen ventas o gastos/costos posteriores al HP NO formarán parte del proyecto, ya que no son propios del
mismo. Recordemos que lo que se intenta valuar el proyecto en sí, no toda la empresa.

En líneas generales, lo primero que habrá que estimar son los resultados futuros de la empresa, por lo cual
se deberán estimar las ventas futuras, sus costos/gastos futuros. Para esta tarea existen distintos métodos,
algunos estadísticos - como las ventas-. Los costos y gastos generalmente son dependientes de las ventas,
como forma razonable de estimación. En cuanto a los costos/gastos fijos se podrán estimar en función a
variables de tipos de cambio, inflación, etc.

❖ Tasa de Corte: Los FNF son futuros y se intenta valuar esos FNF a valores de hoy, por lo que habrá
que descontarlos a una tasa determinada. Este es otro factor crítico, es decir determinar que tasa de corte
utilizar y de eso dependerá la rentabilidad promedio del mercado, el riesgo involucrado, el plazo de recupero
de la inversión, la tasa de inflación esperada, el riesgo país, la variación de las divisas extranjeras y otros
factores macroeconómicos. La tasa de corte se calcula de diversas maneras, la mas tradicional es la
metodología WACC (no será explicada en el curso) siempre será un dato en los ejercicios.

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❖ Valor Actual Neto (VAN) : En nuestra jerga se lo conoce como el método VAN y resulta de relacionar
la inversión inicial (C) con los sucesivos Flujos de Fondos (FNF), descontados a una tasa de interés (tasa de
corte) establecida con anterioridad a lo largo de un horizonte de tiempo (HP).

Donde: C es la inversión inicial en el momento 0

FNF: son los Flujos Netos de Fondos calculados a lo largo del HP
r: es la tasa de corte
1, 2… n: es el HP

Como notaran en el VAN están los 4 elementos fundamentales para valuar un proyecto de inversión
que son el Capital, los FNF, la tasa de corte y el HP.

Cómo interpretamos el VAN, siempre vamos a comparar como mínimo 2 resultados de VAN, los vamos a
comparar entre sí, y de ahí va a salir la decisión final de la empresa a tomar.

El VAN puede dar como resultado un valor Positivo, un valor Negativo o un valor Neutro o Cero (0)

Si es Positivo: el proyecto analizado es rentable o viable

Si es Negativo: el proyecto analizado no es rentable, no conviene.
Si es Cero (0): Es un “NI” puedo o no llevar adelante el proyecto según las decisiones de la empresa y del
analista.

Caso 1: 2 VAN Positivos → Siempre elijo el VAN de mayor resultado.

Caso 2: 1 VAN Positivo y 1 VAN Negativo → Siempre elijo el VAN Positivo
Caso 3: 1 VAN Positivo y 1 VAN Cero → Siempre elijo el VAN Positivo
Caso 4: 2 VAN Negativos → Por criterio del curso del no rechazo, siempre elijo en menor negativo.

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Modelo básico de un FNF

Con todo lo dicho anteriormente vamos a darle un apartado especial al armado de los FNF, que son la base
de todos los ejercicios de PI.

Como ya aclaramos en los PI vamos a trabajar con varias alternativas las que deberán ser mutuamente
excluyentes entre sí.
También siempre vamos a trabajar con ventas y costos/gastos proyectados erogados, en el HP analizado y
en cada período de dicho HP, es decir las ventas y los costos que estimamos pagar y cobrar en cada año.
Las ventas y costos proyectados deben ser los incurridos/diferenciales/incrementales o netos (son todos
sinónimos) es decir los necesarios para la existencia del PI. Son los que vamos a encontrar en cada alternativa
a analizar y que sólo se generan si el proyecto existe. El resto de ventas y costos - los ya existentes forman
parte del Status Quo (SQ) - (tema que veremos más adelante y cuál es su tratamiento).
Siempre son a futuro, son estimaciones, proyecciones.

Modelo básico y general de un flujo de fondos - costeo directo

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Uff!!!! Demasiados conceptos, datos y ya deben estar re quemados no ????? Perdón pero deben saber este
marco teórico para poder armar, diagramar, calcular y valuar un Proyecto de Inversión.

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 STATU QUO –SQ

La palabra en latín “STATU QUO” (pronunciado comúnmente estatus cúo (añadiendo la s final) ó “SQ
“significa “Estado del Momento Actual”. El SQ está relacionado con el estado de los hechos, o cosas. Son
las condiciones actuales sobre las cuales tenemos que tomar una decisión.

Para los curiosos o nerds, el SQ proviene de una alocución latina más extensa: statu quo ante bellum, que
significa literalmente “el estado de las cosas antes de la guerra” y refiere al retorno de las tropas en un conflicto
armado, volviendo al punto de inicio previo a que se desatara la violencia sin ganar o perder territorio, lo cual
equivale a una suerte de “empate” entre los bandos. Y aclaramos que no tiene nada que ver con la banda
musical de Rock inglesa (esa lleva una S al final “Status Quo” aunque se pronuncie igual).

Hacemos referencia al SQ como la situación actual en la que una empresa u organización se encuentra como
resultado de una planeación hecha años atrás y que ha traído como consecuencia que la empresa u
organización se encuentre en una situación de desventaja dentro del mercado y alguno o algunos miembros
de la empresa u organización sugieren cambios drásticos que implican riesgos, en aras de seguir competitivos
y obtener más rentabilidad.

El llamado efecto SQ, también conocido como miedo al cambio, es uno de los sesgos más dañinos para la
innovación y la creatividad, según estudian los psicólogos economistas del comportamiento y expertos en
gestión. Lleva a las empresas y personas a no tomar riesgos y a petrificar, con el paso de los años, esquemas
en los que las opciones por default obligan a repetir lo mismo una y otra vez.

En las empresas, así como también en otros órdenes de nuestras vidas, las decisiones se toman explorando
y definiendo los riesgos que se correrán en los diferentes rumbos de acción, pero normalmente no hacemos
el análisis de los riesgos que se corren si no hacemos nada, si permanecemos en él SQ.

El problema de no evaluar los riesgos de permanecer sin cambios, se presenta incluso en instituciones de
educación superior en donde se supone, sus miembros están (o deberían estar) a la vanguardia del
conocimiento y de su aplicación práctica. El SQ para muchos significa su particular zona de confort y no están
conscientes del alto precio que puede llegar a pagar la empresa por su resistencia al cambio y por el
desconocimiento del riesgo mayor que corren por permanecer iguales.
Cuando se evalúe la viabilidad económica y financiera de un proyecto, lo primero que se debe examinar es
la alternativa del “Statu Quo” (SQ) o situación “sin el proyecto”, y a continuación compararla con las
opciones o alternativas propuestas.

Lo que el analista tiene que evaluar es el valor añadido (enfoque incremental) del proyecto. Es decir, en otras
palabras, vamos a preparar los flujos de fondos del SQ, considerando como una alternativa más de “no
hacer nada”, es decir estimar qué habría sucedido en la empresa sin el proyecto. Luego que determinamos
el SQ, vamos a comparar los distintos escenarios y analizar cada alternativa a nivel incremental.

Recordemos siempre que para analizar las distintas alternativas de decisiones en proyecto de inversión, lo
hacemos siempre con los FNF.

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Si al momento del análisis no contamos con los datos de los flujos de fondos incrementales, netos,
diferenciales, erogados, diferenciales (recuerden que son sinónimos) y no se pueden determinar de forma
separada - es decir trabajan con datos globales o totales (que incluyen las ventas y costos del SQ y del PI),
para el cálculo del VAN debemos restar el SQ a cada flujo del HP.

● CUÁNDO RESTO Y CUANDO NO RESTO EL SQ EN LOS FLUJOS DE FONDOS DE UN

PROYECTO DE INVERSIÓN?

1) Siempre que trabajemos a Flujos Totales vamos a restar el SQ para llegar a los FNF.

2) Si con la incorporación del PI se altera o modifica la situación actual de la empresa ó SQ y/o con la
incorporación del PI se comparte algún tipo de recurso en común, y los Flujos son Totales vamos a restar el
SQ para llegar a los FNF.
V.gr: 2a) fabrico carteras - se incorpora una línea nueva de zapatos - comparten recursos (usan la misma
MP, las mismas máquinas, el mismo personal, el mismo mercado, etc.).
2b) fabrico zapatos y carteras, y se decide discontinuar sólo la línea de zapatos - se modifica la situación
actual (SQ), pues dejo de producir una línea y continuó con la otra.
2c) fabrico zapatos y carteras que comparten recursos y decido incorporar una nueva maquinaria para
mejorar las líneas de producción para incursionar en nuevos mercados y aumentar las cantidades producidas
para abastecer la demanda.
2d) fabrico zapatos, compro un local para vender en un nuevo mercado, se incorpora nuevo personal y
maquinarias - se comparten todos los nuevos recursos.

3) Siempre que trabajemos a FNF no voy a restar el SQ, porque ya son flujos incrementales - los propios
del PI y estos NO incluyen ni las ventas ni los costos de la situación actual de la empresa-.
.
4) Si con la incorporación del PI no se altera o modifica la situación actual ó SQ de la empresa, y no se
comparte algún tipo de recurso en común, son actividades totalmente paralelas y distintas entre sí no voy a
restar el SQ, porque los flujos son propios del PI.
V.gr: 4a) fabrico zapatos, pongo un local de MC Donald frente a la facultad con personal nuevo - Actividades
paralelas totalmente independientes - no comparto ningún recurso.
4b) fabrico y vendo zapatos en Pilar, pongo una consultora de MKT en ropa informal y para ello alquilo una
oficina en Puerto Madero -Actividades paralelas totalmente independientes y no comparto ningún recurso.

EJERCICIOS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Ejercicio 1: Flujo de Fondos - El Inicio SRL.

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El Inicio SRL, es una empresa que analiza la posibilidad de comprar una máquina para mejorar su rentabilidad
en el mercado, cuyo costo es de $ 500. Su valor residual - neto de las amortizaciones - transcurrido cuatro
años de vida útil- es de $ 130.-. En el cuarto período se vende a dicho valor.
Los gastos de instalación ascienden a $ 150 - se pagan en el momento de la compra - y los de mantenimiento
a $ 50 por año.
La nueva máquina se instalaría en un galpón donde ya funcionan tres máquinas similares. El alquiler anual
del galpón es de $80 por mes.
De aprobarse el proyecto, la gerencia comercial estima que el incremento de las ventas en los próximos años
sería:

AÑO UN DE VTAS
1 100
2 150
3 200
4 150

El precio de venta unitario sería de $5 y el costo variable unitario de $ 1. El impuesto a las ganancias es del
35 % y se abona en el año en que se devenga. La tasa de corte sería del 20% anual.

Se pide: Determine los FNF del PI y calcule el VAN

Ejercicio 2: Flujo de Fondos - La Astilla.

La empresa La Astilla se dedica a la re manufactura de maderas. En su complejo industrial de Misiones cuenta

con un aserradero propio y una industria instalada para la producción de machimbres. El gerente propone una
integración vertical hacia atrás con los productores de rollizos (MP del aserradero). La Inversión propuesta es
de $ 3.750.000,00.-

El proceso productivo del 2022 es el siguiente: la empresa no produce materia prima, la compra a otro
productor en Mendoza a $28/p2. Se sabe que a partir del año próximo el precio se incrementará a $6.- por
año hasta el 2024.
El aserradero consume 500.000 p2 de materia prima por año y del resultado de todos sus procesos de
transformación se obtiene 130.000 p2 de machimbre. Le remarcan que todos estos datos son anuales. El
precio del machimbre es de $375/p2 y se mantendrá constante a pesar del incremento del precio de la materia
prima. Los costos fijos anuales del complejo industrial rondan los $6.350.000.- y no se prevén incrementos si
se mantiene este nivel de producción. Los costos de transporte ascienden a $550.000.- por año. Los demás
costos de producción representan el 20% del precio de venta.

Se pide: Determine los FNF del PI y calcule el VAN - La tasa de corte sería del 20% anual.

Ejercicio 3: Flujo de Fondos - La Segunda.

La fábrica de muebles "La Segunda" desea ampliar sus mercados e introducirse en el mercado de sillas para
exterior para lo que es imprescindible adquirir una nueva máquina de torneado a un costo de $ 4.000.-

El departamento de costos nos informa que el lanzamiento acarreará los siguientes costos
● Costos variables 40% de las ventas
● Gastos de instalación $ 1200.- ( a incurrir en el año 1)
● Gastos de mantenimiento de la nueva máquina $ 400.- anuales
● Valor de reventa de la máquina (al cabo del cuarto período) $ 800.-
● Precio de Venta de las sillas . $ 10 c/u
● Costos Fijos $ 1.000.- por año

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La demanda estimada de sillas para los primeros cuatros años, es la siguiente:
AÑO 1: 400 UN
AÑO 2: 600 UN
AÑO 3: 800 UN
AÑO 4: 600 UN

Existe además la alternativa de cambiar el layout de planta cuyo costo inicial es de $ 3000.- y los FNF para
los próximos cuatro períodos ascenderán a $ 1100.-

Se pide: evaluar por VAN teniendo en cuenta una tasa de corte del 20% para la inversión, un horizonte de
planeamiento de cuatro años y determinar cuál de las dos alternativas es la viable. De una conclusión.

Ejercicio 4: Flujo de Fondos - La Mejor Alternativa.

"LA MEJOR ALTERNATIVA" es una empresa dedicada a la fabricación de artículos para el hogar que deberá
analizar las siguientes alternativas en busca de mejorar la rentabilidad de su línea de de lavarropas:

1) Modificar la línea actual (denominada Standard), cuyo costo asciende a $ 300.000.- - correspondiente a
todo lo necesario para llevar a cabo dicha modificación -.
2) Sustituir la línea Standard por una nueva (que se denominaría De Luxe), con un costo de $ 600.000,
necesarios para su puesta en funcionamiento.
3) Retirar del mercado la línea Standard.
4) Seguir comercializando la línea Standard como esta y lanzar su viejo sueño: Evaluar sacar una empresa
de videojuegos en red, operada por el dueño y dos amigos de la infancia.
5) Seguir comercializando la línea Standard - a pesar de la pérdida- , y evaluar lanzar una empresa de
publicidad para llegar más a los clientes actuales, penetrar en el nicho de electrodomésticos grandes on line
y mejorar sus ventas.
"LA MEJOR ALTERNATIVA" se dirige entonces a Ud. para que recomiende cual de las cinco alternativas,
desde el punto de vista financiero y de mercado, es la alternativa más conveniente para un horizonte de
planeamiento de 3 años.
La compañía le provee los siguientes datos obtenidos de un estudio recientemente realizado:

VENTAS:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
MODELO UNID P.U. UNID. P.U. UNID. P.U.
Standard 10.000 $ 30 12.000 $ 40 15.000 $ 50
De Luxe 8.000 $ 20 15.000 $ 40 20.000 $ 50

NOTA: Proyecciones realizadas indican que la demanda absorberá toda la producción -demanda satisfecha-
.

COSTOS:
MODELO COSTOS FIJOS ANUALES COSTOS VARIABLES UNITARIOS
M.O. M.P.
Standard $ 150.000 $5 $5
De Luxe $ 100.000 $5 $6

El valor de recupero de la línea Standard es de $ 100.000 (se cobraría en forma inmediata).

En caso de continuar con la producción de Ia línea Standard (lo que significa continuar operando con las
mismas condiciones en que se ha operado hasta ahora) los valores a considerar son los siguientes:

CONCEPTO AÑO 1. AÑO 2 AÑO 3

Ventas $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000
Costo Variable $ 110.000 $ 120.000 $ 110.000
Costo Fijo $ 110.000 $ 110.000 $ 110.000

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Para la empresa de videojuegos se utilizara un local en Puerto Madero de su propiedad – no pagaría alquiler
– pero para la compra pcs y reacondicionar la nueva oficina usará ahorros propios por $250.000. Los flujos
de fondos estimados ascienden a $300.000 para el 1er año. Para el resto del horizonte se incrementarán un
10% respecto al anterior.

Si decide poner la oficina de MKT utilizará un local propio que tiene desocupado en la fábrica – no paga
alquiler – pero la inversión inicial es de $250.000 en pcs y reacondicionar todo para reacomodar al personal
administrativo que tiene ahora. Se calculan ingresos por nuevas ventas $300.000, costos variables 10%, y
costos fijos $100.000 por año a lo largo del horizonte del proyecto.
La tasa promedio para inversiones de la empresa es del 10% siendo la mínima aceptable del 6%.

Se pide: Evaluar cada una de una de las alternativas por medio del VAN. Recomiende la alternativa a seguir.
Justifique su respuesta

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 - PRIMERA PARTE -
-
- ANÁLISIS DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN
- ÁRBOLES DE DECISIÓN -

2- Árboles de Decisión
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 MARCO CONCEPTUAL

Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en diversos ámbitos que van desde la inteligencia
artificial hasta la economía. Dado un conjunto de datos se fabrican diagramas de construcciones lógicas, muy
similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie
de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayoría bajo una estrategia que tome en cuenta
la complejidad de las situaciones. Para facilitar, los expertos han creado metodologías que les permitan tomar
el camino más adecuado, en beneficio de su organización y su personal. Una de ellas es el árbol de
decisiones.

William T. Greenwood, autor del libro “Teoría de decisiones y sistemas de información”, explica que la toma
de decisiones básicamente es una resolución de problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa,
aplicar un diagnóstico adecuado y realizar una búsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados
en un proceso de ramificación. Este proceso de ramificación es el árbol de decisiones que permite estimar
alternativas ante la solución de problemas.

Un Árbol de Decisión es un método analítico que a través de una representación esquemática de las
alternativas disponibles facilita la toma de mejores decisiones, especialmente cuando existen riesgos, costos,
beneficios y múltiples opciones. El nombre se deriva de la apariencia del modelo parecido a un árbol y su uso
es amplio en el ámbito de la toma de decisiones bajo incertidumbre (Teoría de Decisiones) junto a otras
herramientas como el Análisis del Punto de Equilibrio.

Para los curiosos o nerds no hay certeza quién creó o inventó el diagrama de Árboles de Decisión, los
primeros bosquejos datan de 1853 - pero tuvieron errores de estructura de datos y de análisis -, los primeros
papers datan de 1958 - que no son muy claros y no presentan algoritmo alguno - .En 1986 Quinlan JR, escribió
“inducción de Árboles de Decisión” - Quinlan es un ingeniero informático, investigador pionero en los campos
de la minería de datos y la teoría de la decisión. Ha contribuido de manera destacada al desarrollo de los
algoritmos para crear árboles de decisión, inventando los algoritmos C4.5 e ID3. -
Un área donde son aplicados los árboles de decisión es la Teoría de juegos, esta utiliza modelos para estudiar
interacciones de estructuras formalizadas de incentivos. Es muy utilizada en diversos campos: economía,
política, biología, sociología, psicología, filosofía y ciencias de la computación entre otras.
(En el curso nos conformamos con que sepan dibujar un árbol de decisión simple y con 3 alternativas como
mucho.)

❖ El Árbol de Decisiones puede ayudarte a encontrar la mejor respuesta

Su metodología se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las empresas suelen
utilizar este diagrama para determinar políticas empresariales o como herramienta para la solución de
problemas por parte de los empleados.
Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de
posibles decisiones y nos permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que
deben realizarse.

❖ Características de un Árbol de Decisión

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➢ Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.
➢ Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
➢ Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso.
➢ Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente y a las mejores
suposiciones.
➢ Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los resultados.

❖ Ventajas y desventajas

Los árboles de decisión siguen siendo populares por razones como las siguientes:

➢ Son muy fáciles de entender.

➢ Pueden ser útiles con o sin datos fehacientes, y cualquier dato requiere una preparación mínima.
➢ Se pueden agregar nuevas opciones a los árboles existentes.
➢ Su valor al seleccionar la mejor de numerosas opciones.
➢ Se combinan fácilmente con otras herramientas de toma de decisiones.

Sin embargo, los árboles de decisión pueden volverse excesivamente complejos. En esos casos, un diagrama
de influencia más compacto puede ser una buena alternativa. Los diagramas de influencia se enfocan en los
objetivos, las entradas y las decisiones fundamentales. (Cosa que no veremos en este curso - así que
tranquilos).

Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:

➢ Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por ejemplo: aceptar o rechazar una
propuesta, aumentar o no la capacidad de producción, construir o no una nueva bodega, etc.).
➢ Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: probabilidad de éxito de una campaña
publicitaria, probable efecto en ventas, probabilidad de pasar de etapas, etc.).
➢ Los objetivos están claros (aumentar las ventas, maximizar utilidades, minimizar costos, etc.).

❖ Fases en la elaboración de un árbol de decisión

Es muy sencillo, se llama árbol de decisión porque se busca generar cuáles son las alternativas – sean buenas
o malas- de cada factor a evaluar. ¡Pongamos atención!

➢ 1) Identificación del problema: Ver cuál es la problemática y enumerar todos los factores que la
componen.
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➢ 2) Establecer la estrategia inicial: Cómo llegar al objetivo. Lo que buscamos es generar supuestos de
manera objetiva.
➢ 3) Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del horizonte del proyecto: Las alternativas
han de ser mutuamente excluyentes entre ellas, y aleatorias, es decir, la suma de las probabilidades de
ocurrencia de los sucesos ha de ser igual a uno.
➢ 4) Representar mediante un árbol las diferentes alternativas y estrategias: Una vez determinada la
problemática y las distintas alternativas comenzar la ramificación.
➢ 5) Valoración de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios: Analizar cuál es la opción más
conveniente de acuerdo al árbol de decisiones, toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de
sus alternativas.
➢ 6) Determinar las decisiones óptimas utilizando el método de resolución de marcha atrás: Realizar un
análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuidar que se siga paso a paso cada detalle, una pequeña
falla podría dar resultados no deseados y esto perjudica todo el proceso de selección. Siempre es bueno
saber que se hizo bien y qué se hizo mal, analizar con el equipo cada paso en la evaluación de alternativas,
esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a futuro. (V.gr las ventas, maximizar utilidades, minimizar costos,
etc.).

❖ Cómo dibujar un árbol de decisión

a) Es importante comprender la nomenclatura comúnmente utilizada para representar un árbol de

decisión.

➢ Los nodos de decisión (evento que yo controlo- decisión a tomar) se anotan como cuadrados.
➢ Los nodos de incertidumbre o probabilidad o de acontecimientos o aleatorios (son todos
sinónimos) - (evento externo que no se controla) - se anotan como círculos.
➢ Los eventos se unen con líneas o ramas del árbol.
➢ Las alternativas - o ramas - son mutuamente excluyentes.
➢ Las inversiones asociadas a una decisión se anotan en la rama (para efectos de recordar aplicarlos
en el VAN de esa rama).
➢ Las probabilidades de un evento aleatorio se anotan entre paréntesis en la rama correspondiente
a ese evento. Su cálculo se realiza por medio del teorema de Bayes.
➢ Los FNF asociados a cada período del HP se anotan sobre la rama correspondiente (para efectos
de recordar aplicarlos en el VAN de esa rama).

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➢ Se diseñan comenzando por la decisión inicial, y una rama a la vez. Es importante tener claro el orden
temporal de los eventos a lo largo del HP.
➢ Es importante distinguir entre eventos sobre los cuales se tiene poder de decisión, y aquellos que no.
➢ Se debe calcular los VAN intermedios cuando sucedan eventos de decisiones internas a lo largo
del HP.
➢ Se deben estimar los correspondientes VAN esperados para cada rama del árbol.
➢ Se dibuja de izquierda a derecha de la hoja y la resolución y análisis de atrás hacia adelante ( es
decir de derecha a izquierda).

IMPORTANTE:

➢ Las ramas que representan las distintas alternativas NO deben cruzarse.

⮚ Siempre después de un nodo de decisión debe haber SÍ O SÍ un nodo de acontecimiento o

probabilidad o aleatorio

➢ Nunca vamos a tener dos (2) nodos de decisión seguidos. Si vamos a dibujar un nodo de decisión
---> un nodo de probabilidad ----> un nodo de decisión.

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➢ Los nodos de decisión SIEMPRE llevan una inversión - NUNCA una probabilidad - Los nodos
aleatorios o de probabilidad SIEMPRE llevan un probabilidad (esta siempre debe sumar 100%) y
ocasionalmente también pueden llevar un costo.

b) Para dibujar un árbol de decisión, primero se debe elegir un medio. Pueden dibujarlo a mano en
un papel o una pizarra, o pueden usar un software de árboles de decisión. En cualquier caso, les mostramos
los pasos que deben seguir: (Nota: lamentablemente nosotros vamos a dibujarlo en un papel).

● Se comienza con la decisión principal. Dibujamos un pequeño cuadrado para representar el punto
de partida (que representa el problema, la idea, el PI del dueño de la empresa), luego se dibuja una línea
desde el nodo de decisión hacia la derecha para cada alternativa a analizar. Hay que nombrarlas
correctamente para identificarlas.

➔ Agregamos los nodos de probabilidad y de decisión interna para expandir el árbol a lo largo del
HP del PI del siguiente modo:
➢ Marcar con una línea de puntos los períodos que forman el HP.
➢ Si existen nodos de acontecimientos – en caso de ser necesario- dibujamos un círculo.
➢ Si luego del nodo de acontecimiento existe una nueva decisión dibujamos un cuadrado, si en el
período siguiente del HP hay nuevos nodos de acontecimientos dibujamos círculos y así sucesivamente.
➢ Si no existen sucesos de probabilidad o nuevas decisiones dibujamos una línea (o rama) hasta el
final del HP.
➢ Puede suceder que una alternativa no existan ni nodos de acontecimientos ni nuevas decisiones
entonces esa rama continúa su expansión hasta el final del HP con una simple línea recta.

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➔ Valorizamos el diagrama: a) en cada PI o alternativa le agregamos su inversión, b) en los nodos de
acontecimientos van los % de probabilidad que el suceso ocurra, c) en cada rama agregamos los FNF
calculados en cada período del HP.

20
➔ Cálculo de los VAN: Una vez que completamos todo el árbol de decisión, tenemos que calcular los
VAN. Primero: se calculan los VAN de las decisiones internas para tomar una sola decisión, se rechaza la
alternativa interna que no es viable y se acepta la viable o más conveniente. Segundo: una vez despejada
esa dificultad se calcula un VAN por cada rama o alternativa o PI. En nuestro ejemplo anterior que hay 3
ramas por ende vamos a calcular 3 VAN y decidir cual alternativa o PI es el único viable y sobre el cual vamos
a emitir el informe al dueño de la empresa para que invierta. (NOTA: esto lo vamos a ver en detalle cuando
vayamos haciendo los distintos ejercicios - no se preocupen es súper fácil)

Con un árbol de decisión completo, ya estamos listos para emitir el informe final con la alternativa elegida.
Uff!!!! Demasiados conceptos, pasos y datos, las cabezas están a punto de explotar!!!! No se asusten, dibujar
un árbol de decisión para calcular y valuar un PI es sencillo y rápido.

21
 EJERCICIOS DE ÁRBOLES DE DECISIÓN

Ejercicio 1 - Árboles de Decisión - Roscamatic.

El directorio de Roscamatic, fábrica de remaches, desea ocupar la capacidad ociosa de su planta fabril,
atendiendo la demanda insatisfecha en los mercados de los tornillos niquelados y tarugos para la
construcción; le solicita a Ud. que evalúe cuál de las dos opciones es la mejor para los próximos tres años.

Para fabricar los tornillos niquelados es necesario adquirir una maquinaria cuyo costo es de $ 300.000 y se
estima que existe un 40% de probabilidades que la demanda sea alta para todo el horizonte de planeamiento
en cuyo caso los FNF para cada año serían $300.000, $200.000 y $150.000. Si la demanda fuera media
(probabilidad del 35%) los flujos de fondos serían de $150.000, $120.000 y $80.000 y si la demanda fuera
baja dichos flujos alcanzarían la suma de $110.000, $112.000 y $48.000.

En cambio para la fabricación de los tarugos para la construcción es necesaria la mejora del equipo que se
viene utilizando cuyo costo de $100.000. Sobre el particular nos informan que existe un 60% de probabilidades
de que el congreso vote una ley de promoción a la construcción en cuyo caso en el primer año el FNF sería
de $100.000 y a la finalización de ese año, -para este caso-, se debe analizar la factibilidad de ampliar el
equipo a un costo de $80.000. Si el equipo se amplía los FNF para el segundo y tercer año serían de $100.000
y $80.000 respectivamente y si no se amplía los FNF para esos años alcanzarían a $80.000 y $70.000
respectivamente. En caso de que el congreso no promulgue la ley los FNF serían para cada uno de los
períodos analizados de $50.000, $55.000 y $20.000 respectivamente.

Se pide: Siendo la tasa de corte del 10% confeccione el árbol de decisión correspondiente y evalúe mediante
el método del VAN para arribar a su conclusión. Justifique cuál es la alternativa viable.

Ejercicio 2 Árboles de Decisión - Tractomat.

La empresa Tractomat S.A. es líder en la Argentina en producción de tractores livianos y de tractores todo
terreno gracias al nivel de tecnología alcanzado en el campo de ejes y barras de tracción.
Ante la posibilidad de exportar tecnología en el mercado internacional, la dirección llegó a la conclusión que
Ucrania y China son los países que reúnen las mejores posibilidades de instalación de plantas dadas las
políticas impositivas y la relativa alta capacitación en mano de obra local. No obstante esto, la inestabilidad
aqueja las estructuras políticas-sociales de ambos países al punto que consultores norteamericanos asignan
altos coeficientes de riesgo como zonas de inversión.

Para evaluar el riesgo se realizó un relevamiento del ambiente socio-político y de las posibilidades concretas
de instalación de plantas industriales, en cuanto a seguridad en el aprovisionamiento de materia prima,
energía, fuerza laboral, etc. en ambos países.
Los datos recogidos (2022) fueron los siguientes:

UCRANIA (tractores livianos)

Localización de planta: Parque Industrial “Korosten” (región de Zhytómyr). Según la ley local, existe la
posibilidad de reembolsar el 85% del costo de construcción en infraestructura y publicidad, así como
subvenciones para capacitación del personal y asistencia financiera en el caso de invertir en áreas prioritarias
e incentivos fiscales. Situación política: Rumores sobre un posible de ataque por parte de las fuerzas militares
rusas y la declaración de una guerra entre ambos países ha puesto en jaque las expectativas económicas
para el país. La incertidumbre generada por las amenazas de Putin hacia la economía ucraniana por una
inminente guerra podría a llegar a ser las siguientes:

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1. Rusia no decide atacar Ucrania: estabilización económica en el país - fomento de las exportaciones
ucranianas y tendencia al librecambio - 40% de probabilidad
2. Rusia invade Ucrania: La incertidumbre generada por las amenazas de Putin hacia el país ucraniano
han llevado a varios analistas a recortar sus expectativas de crecimiento para la economía de ucrania a partir
de 2024 - mayor presión impositiva y menor crecimiento económico - 30% de probabilidad
3. Victoria de Ucrania: Tras una posible guerra que lleve meses de duración, la reconstrucción del país
y la reactivación lenta de los mercados - dificultad en el aprovisionamiento de más de 35% de los insumos -
probabilidad 10%
4. Victoria de Rusia: Cierre de las empresas multinacionales.20% de probabilidad.

Requerimientos de inversión y retornos:

● inversión necesaria: USD 15.000.000

● Retornos: si sucede 1: USD 2.500.000 por año, durante 5 años
Si sucede 2: USD 2.500.000 por año, primeros 2 años
USD 2.000.000 por año, restantes 3 años
Si sucede 3: USD 2.500.000 por año, primeros 2 años
USD 1.000.000 por año, restantes 3 años
Si sucede 4: USD 2.500.000 por año, sólo por 2 años

CHINA (tractores todo terreno)

Localización de la planta: Ciudad de Jilin en la provincia homónima - provincia fronteriza con Corea del Norte
y Rusia. – con 4,5 millones de habitantes La municipalidad de esta ciudad cedería un terreno de 4,5 ha para
construir la planta - abundancia de mano de obra –

Situación social: China, donde el coronavirus se detectó por primera vez a finales de 2019, había logrado
contener en gran medida la pandemia utilizando estrictas medidas de confinamiento desde sus inicios. La
llegada de las distintas variantes y posibles nuevas olas de contagio, puede traer aparejado como
consecuencia:

1. Fin de la pandemia para el 2024: Estabilidad política y económica -

2. Endurecimiento de las medidas de confinamiento en el noreste del país por una nueva ola de
contagios: Desestabilidad económica - posible paralización del consumo y crecimiento lento de las
exportaciones.

Ambas situaciones son equiprobables.

Si se produjera la continuidad de la pandemia con la propagación nuevamente del virus, existe la posibilidad
de desmontar la planta al final del primer año reexportando los bienes de capital a un costo de USD 1.000.000.

Requerimientos de inversión y retornos:

● inversión necesaria: USD 10.000.000

● Retornos: si sucede 1: USD 1.000.000 para el primer año
USD 2.000.000 para el segundo año
USD 3.000.000 para el tercer año
USD 4.000.000 para el cuarto año
USD 3.000.000 para el quinto año

si sucede 2: USD 1.500.000 para el primer año

USD 500.000 para el segundo año
USD 250.000 para el tercer año
USD 100.000 para el cuarto año

23
 USD 50.000 para el quinto año

En caso que se reexporte la planta de China, la misma se puede vender en USD 2.000.000 pagaderos la
mitad en el año 2 y el resto en el año 3.

Se pide: Hacer el árbol de decisión y elegir la alternativa más conveniente por el método del VAN
considerando una tasa de corte del 10%.

24
 - PRIMERA PARTE -
-
- ANÁLISIS DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN
- MÉTODO DE TRANSPORTE -
-

25
 3- Algoritmo de Transporte

MARCO CONCEPTUAL
❖ ¿Qué es el Algoritmo del Costo de Transporte y cómo es su asignación?

Se denomina algoritmo a un grupo finito de operaciones organizadas de manera lógica y ordenada que
permite solucionar un determinado problema. Se trata de una serie de instrucciones o reglas establecidas
que, por medio de una sucesión de pasos, permiten arribar a un resultado o solución.

El modelo de algoritmo de transporte trata situaciones de envío de productos de lugares llamados puntos
origen (fuentes de abastecimiento) a los puntos destino (fuentes de consumo), siendo su objetivo, determinar
las cantidades óptimas de envío de las fuentes de abastecimiento a las fuentes de consumo que minimicen
el costo total del transporte, al mismo tiempo que satisfagan tanto los límites de la oferta como los
requerimientos de la demanda.
El algoritmo de transporte organiza los cálculos en una forma más cómoda aprovechando la ventaja de la
estructura especial del modelo de transporte. Para esto sigue los mismos pasos que el método simplex (tema
que veremos en la segunda parte de la materia), sin embargo en lugar de usar la tabla simplex normal se
aprovecha la ventaja de la estructura especial del modelo de transporte para organizar los cálculos en una
forma más cómoda.
El objetivo es determinar las cantidades a enviar desde cada punto de origen hasta cada punto de destino,
que minimicen el costo total de envío, al mismo tiempo que satisfagan tanto los límites de la oferta como los
requerimientos de la demanda.

Para los curiosos o nerds El Problema del Transporte Óptimo (CTT) se remonta a los tiempos napoleónicos,
cuando el matemático francés Gaspard Monge en 1781 planteó cómo transferir una masa de una distribución
inicial a otra prescrita, de manera que el costo de este transporte sea el mínimo posible. Es decir, cómo
transportar recursos de la manera más eficiente. Él describe el problema de la construcción y abastecimiento
de fortificaciones militares de los ejércitos de Napoleón. Monge era entonces general de los ejércitos
napoleónicos. Para resolver este problema se usó el método de “cortar y pegar”, es decir, ir abasteciendo las
diferentes trincheras desde los depósitos de materiales existentes.
Es una de las aplicaciones más interesantes de los problemas de programación lineal. Formalmente, este
problema aparece en 1941 cuando F.L. Hitchcock (matemático y físico estadounidense) publica una solución
analítica para el problema del transporte - aunque su desarrollo se produce a finales de los años 40, cuando
Koopmans (un joven holandés) realiza su tesis doctoral sobre los problemas de embarque de la marina
holandesa.
Todo esto transcurre con anterioridad a la formulación del concepto general de la programación lineal, siendo
debido a G. B. Dantzig (profesor, físico y matemático estadounidense - padre de la programación lineal - la
aplicación de la programación lineal a la resolución del problema de transporte mediante el método general
del Simplex.
26
A partir de ese momento el campo de aplicación del problema del transporte empieza a crecer de una forma
muy rápida, no solo en aplicaciones militares, sino también en el campo de la producción, la distribución, las
finanzas, etc. Ahora se han añadido campos de la ciencia de datos, aprendizaje automático y computación.
Este problema está en la interfaz entre al análisis, la teoría de la probabilidad y la geometría

❖ Problema Del transporte o distribución

El objetivo de los modelos de transporte es encontrar la solución a un costo mínimo para la realización de un
plan de envíos, transporte o distribución, desde cualquier grupo de centros de abastecimiento llamados
orígenes, a cualquier grupo de centros de recepción llamados destinos, es decir, determinar la cantidad
de productos o mercancías que se deben enviar desde cada punto de origen a cada punto de destino,
teniendo en cuenta las restricciones propias del problema referidas a las capacidades o
disponibilidades de los centros de abastecimiento y las demandas de los centros de destino, de
manera que se minimicen los costos totales de transporte o distribución.

❖ Características de un algoritmo de transporte

➢ El objetivo general es encontrar el mejor plan de distribución, es decir, la cantidad que se debe enviar
por cada una de las rutas desde los puntos de suministro hasta los puntos de demanda.
➢ El “mejor plan” es aquel que minimiza los costos totales de envío, produce la mayor ganancia u
optimiza algún objetivo corporativo.
➢ Se debe contar con: i) Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino. ii)
Costo de transporte unitario de mercadería desde cada fuente a cada destino.
➢ También es necesario satisfacer ciertas restricciones: i) No enviar más de la capacidad especificada
desde cada punto de suministro (oferta). ii) Enviar bienes solamente por las rutas válidas.iii) Cumplir los
requerimientos de bienes en los puntos de demanda.
➢ Se basa en un sistema de matrices.
➢ El algoritmo de transporte se basa en la hipótesis de que el modelo está balanceado y eso quiere
decir que la demanda total es igual a la oferta total.
➢ Si el modelo está desbalanceado siempre se podrá aumentar con una fuente ficticia o destino ficticio
para restaurar el equilibrio o balance.

❖ Métodos para el cálculo de transporte

Existen varios métodos para el cálculo del problema de transporte: a) método de la esquina noroeste, b) el
método modificado de la esquina noroeste (celda mínima), c) método del trampolín (Cruce de arroyo, stepping
stone), d) método de la distribución modificada (MODI), e) método de aproximación de Vogel, f) el método
simplex, g) Método de Aproximación de Russell (RAM), h)Método de los costos mínimos - entre otros.

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❖ Ventajas y desventajas con otros métodos.

➢ Es fácil de aplicar para casos con gran cantidad de variables y se llega a una solución de manera
rápida.
➢ Este método comienza asignando la cantidad máxima permisible para la oferta y la demanda.
➢ No tiene en cuenta los costos de transporte de las mercancías, sino únicamente las cantidades.
➢ Este método no nos da la mejor solución pero la solución que presenta este trabajo cumple con todas
las restricciones presentadas por el problema.
➢ Las cantidades de oferta y demanda no varían con el tiempo.
➢ No tiene en cuenta los costos para hacer las asignaciones.
➢ No considera más efectos para la localización que los costos de transporte.

El método de la esquina Noroeste es un algoritmo heurístico capaz de solucionar problemas de transporte o

distribución mediante la consecución de una solución básica inicial que satisfaga todas las restricciones
existentes sin que esto implique que se alcance el costo óptimo total. Este método tiene como ventaja frente
a sus similares la rapidez de su ejecución, y es utilizado con mayor frecuencia en ejercicios donde el número
de fuentes y destinos sea muy elevado. Su nombre se debe al génesis del algoritmo, el cual inicia en la ruta,
celda o esquina Noroeste. Es común encontrar gran variedad de métodos que se basen en la misma
metodología de la esquina Noroeste, es posible que encontremos de igual manera el método de la esquina
Noreste, Sureste o Suroeste.

❖ Fases en la elaboración de un problema de CTT por el método del Noroeste.

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Es muy sencillo, se llama costo de transporte (a partir de ahora CTT) porque se busca a través de una serie
de matrices obtener el objetivo que es minimizar dicho costo. En otras palabras, buscar el valor mínimo para
la empresa transportar sus mercaderías desde el origen hasta el destino. ¡Pongamos atención!

➢ 1) Se parte por esbozar en forma matricial el problema, es decir, filas que representan orígenes o
fuentes (depósitos, fábricas, talleres, etc.) y columnas que representen destinos (mercados, centros de
distribución), luego el algoritmo debe de iniciar en la celda, ruta Noroeste de la tabla (esquina superior
izquierda).

➢ 2) La Matriz Inicial: En esta matriz vamos a agregar los totales de las restricciones (cantidad de
oferta o capacidad y la cantidad de demanda) de cada fuente u origen y de los destinos.
Oferta/Capacidad: Cantidad que representa la disponibilidad del artículo en la fuente/fábrica de donde
proviene.
Demanda: Cantidad de artículos que necesita recibir el destino para cumplir sus necesidades.
Importante: las cantidades deben estar equilibradas, es decir, que la relación entre las ofertas y las demandas
deben ser iguales.
Para ello debemos hacer el primer “control” (obligatorio)

Si la D > S → Agregamos un DF (depósito o taller ficticio) → esto sucede siempre que la demanda
es insatisfecha.

Si la D < S → Agregamos un MF (Mercado o centro de distribución ficticio)→ esto sucede siempre

cuando hay capacidad ociosa o necesitamos ampliar la fábrica.

Matriz inicial

29
➢ 3) La Matriz Asignación: Una vez armada la matriz inicial y realizado el 1er control “obligatorio” se
debe asignar la máxima cantidad de unidades posibles a cada celda o ruta, -cantidad que se ve restringida
ya sea por las restricciones de oferta o de demanda - . Siempre se empieza a completar por la celda, ruta
Noroeste de la tabla (esquina superior izquierda) completando de izquierda a derecha, luego bajamos a la
línea de abajo, y así hasta completar toda la matriz.
Importante: Nunca las cantidades (cantidades transportadas del origen al destino) pueden ser negativas
o su sumatoria superar las restricciones de la demanda y la oferta/capacidad.
Una vez terminada las asignaciones, debemos hacer el segundo “control” (obligatorio).

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ASIGNACIONES: son las celdas o rutas donde existen cantidades transportadas.

DEPÓSITOS- MERCADOS: cantidad de depósitos o mercados que pusimos en la matriz.

¿Por qué restamos -1?? → (Esto proviene de un teorema matemático que no explicaremos - es sólo para
los curiosos o nerds). En un problema de transporte con m orígenes y n destinos, una solución básica consta
a lo sumo de (m+n-1) variables con valores positivos, es decir, que tiene (m+n-1) posiciones básicas o
localizadas. Esto significa que entre las distintas rutas existentes sólo se enviarán cantidades de producto a
través de (m+n-1) rutas, siendo nula la cantidad de producto enviada por las restantes rutas. Cuando en una
solución básica el número de variables que toman un valor positivo es menor que (m+n-1) se dice que
dicha solución es degenerada. (Acá deberemos aplicar un artilugio ficticio llamado @ (arroba) ó θ
(theta ó tita) que se transforma en una asignación ficticia para solucionar esa “degeneración o
desequilibrio en la solución – (tema que explicaremos o veremos en la próxima clase)

Matriz asignación

Si contamos dentro de la matriz asignación hay 3 celdas o rutas con cantidades transportadas.

➢ 4) CÁLCULO DE CTT - Según la matriz asignación: Una vez armada la Matriz asignación con todos
sus controles, debemos calcular el CTT.
Esto es simplemente multiplicar cada asignación de cantidades por sus costos directos (es la matriz que
siempre se dará como dato en todos los enunciados).

31
➢ 5) La Matriz de Costo Indirecto: El paso siguiente es armar la matriz de costo indirecto.
Partiendo de la estructura básica de la matriz asignación, vamos a poner en cada celda o ruta su valor de
costo directo (que sale de la matriz de costo directo que es dato del ejercicio).

Dejamos vacías la fila y columna de los totales de demanda y capacidad - ya que serán nuestras casillas para
el pívot. A diferencia del método simplex donde multiplicamos y dividimos, acá vamos a sumar y restar valores.
El PÍVOT siempre va a ser un “0”, ya que es el valor neutro en las sumas. (NOTA: EL pívot puede tomar
cualquier valor positivo o negativo, chiquito o infinito- pero para facilitar el cálculo recomendamos usar siempre
el “0”).

La idea acá es completar todas las celdas o rutas sin asignación a través de pivot - (la explicación de cómo
se pivotea se verá en clase).

El 0 en verde es el pivot. Los valores negros dentro del recuadro rojo son los costos directos de las
asignaciones. Los valores en azul son los valores pivoteados.

➢ 6) La Matriz Resta: Esta matriz es nuestra condición de parada (si obtenemos como resultado de
restar, valores 0 o negativos el ejercicio termina).

Para obtener los valores de esta matriz, lo que tenemos que hacer es simplemente restar los valores de la
Matriz de Costo Indirectos menos los valores de la Matriz de Costo Directo.

Si luego de restar y completar la matriz resta queda compuesta por todos valores ceros y negativos, se cumple
la condición de parada y el valor del CTT (que lo obtuvimos en el paso 4) significa que es CTT más bajo o
mínimo que la empresa puede obtener con esa logística de transporte. El ejercicio termina y todos felices y
festejamos!!!!!!!

PEEERROOOO NOOOOO!!! Hay casos que puede suceder lo siguiente:

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Esto quiere decir que el CTT que calculamos en el paso 4) no es el óptimo o mínimo posible. Si enviamos
camiones a la ruta depósito 1/ mercado 2 y volvemos a reasignar nuestra flota de transporte, vamos a
obtener un CTT menor - al ya obtenido - minimizando ese costo - objetivo principal de la empresa.

Como la condición de parada no se cumple y tenemos un costo de oportunidad vamos a tener que reasignar
todas nuestras rutas de transporte, vamos a volver a armar la matriz de asignación I - a la que ahora
llamaremos “Matriz de Asignación II”.
La forma de asignar ya no es por el método del NO sino siguiendo el criterio de nuestro costo de oportunidad.
Es decir asignar unidades a dicha celda/ruta - siempre respetando las restricciones de la demanda y
capacidad-.

Veámoslo en un ejemplo nuevo:

Nos encontramos en la siguiente situación, ya hicimos la Matriz asignación, hicimos los dos controles
obligatorios, calculamos el CTT- que daba un valor de 5.900$- , pivoteamos la matriz de costos indirectos y
calculamos la matriz resta y llegamos a lo siguiente:

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PREGUNTA: La condición de parada se cumple??? La matriz resta está compuesta por valores “0” y
negativos??? NOOOO!!!!!! Si nos fijamos en nuestra matriz resta, en la celda/ruta DF/GBA tenemos un valor
positivo “2” eso significa que tenemos un costo de oportunidad. Es decir que existe un CTT de menor
valor o de menor costo al ya obtenido.

Pero cómo llegamos a dicho CTT menor???? Buena pregunta! hay que hacer todo de nuevo.

Como la condición de parada no se cumple y tenemos un costo de oportunidad vamos a tener que reasignar
todas nuestras rutas de transporte, vamos a volver a armar la matriz de asignación I - a la que ahora
llamaremos “Matriz de Asignación II”.
La forma de asignar ya no es por el método del NO sino siguiendo el criterio de nuestro costo de oportunidad.
Es decir asignar unidades a dicha celda/ruta - siempre respetando las restricciones de la demanda y
capacidad-.

Vamos a dibujar un rectángulo donde uno de los vértices (el único sin unidades asignadas o sea que estará
vacío) va a estar en la celda/ruta del costo de oportunidad (DF/GBA) donde debemos asignar o sumar
unidades, los otros 3 vértices deben tocar celdas/rutas que tengan asignadas unidades (eso incluye la TITA),
ya que vamos a mover unidades - restando y sumando a lo largo del todo el rectángulo dibujado). Recordemos
que los vértices opuestos deben tener el mismo signo, es decir si el vértice DF/GBA suma unidades, su
vértice opuesto ROSARIO/LITORAL suma unidades, por lo tanto los vértices ROSARIO/GBA y
DF/LITORAL restan unidades.

34
Una vez ubicado el rectángulo y sus vértices y respetando las restricciones de la demanda y la capacidad
vamos a mover unidades (en lo posible por bloques completos - es decir el máximo posible para evitar de
esta manera aumentar la cantidad de asignaciones - recordemos que por el 2do control son 5 como máximo)
para poder asignar unidades a la celda/ruta DF/GBA - sumando y restando la misma cantidad en cada vértice.

Veamos paso a paso como hacerlo:

ROSARIO/GBA (el vértice dice restar “-”), entonces vamos a restar las 100 unidades y dicha celda/ruta
quedará en “0”→ 100u -100u= 0
DF/GBA (el vértice dice sumar “+”), entonces vamos a sumar las 100 unidades y dicha celda/ruta quedará
en “100”→ 0u+100u= 100
DF/LITORAL (el vértice dice restar “-”), entonces vamos a restar las 100 unidades y dicha celda/ruta
quedará en “0”→ 100u - 100u= 0
ROSARIO/LITORAL: (el vértice dice sumar “+”), entonces vamos a sumar las 100 unidades y dicha
celda/ruta quedará en “100”→ @u+ 100u = 100

De esta forma nuestra nueva Matriz Asignación II quedará formada de la siguiente manera:

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Y ahora???? Si, lamentablemente hay que volver a repetir todos los pasos anteriores de nuevo.

Notarán que el CTT nuevo es menor al anterior (que era de $5.900.-). Eso es bueno ya que estamos
cumpliendo nuestro objetivo que es minimizar los costos y obtener el menor costo óptimo posible.
Los 5.700 $ son los mínimos y óptimos?? Sólo lo sabremos cuando lleguemos a la condición de parada
con la matriz resta.

Dibujamos una nueva matriz a la que llamaremos “matriz de costos indirectos II” - nos basamos en la matriz
asignación II - hacemos nuevamente el pivot.

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El 0 en verde es el pivot. Los valores negros dentro del recuadro rojo son los costos directos de las
asignaciones. Los valores en azul son los valores pivoteados.

Una vez terminada la matriz de costos indirectos, vamos a dibujar una nueva matriz a la que llamaremos
“matriz resta II”

PERFECTO!!!! AL FINN!!! La condición de parada se cumple, porque la matriz resta está compuesta por
valores “0” y negativos, por ende el CTT nuevo calculado $5.700.- es el importe mínimo que puede absorber
la empresa. Dicho importe se va utilizar para calcular los FNF en un ejercicio integral.

Uff!!!! Demasiados conceptos, pasos y datos, tranquilos, nadie ha muerto por calcular un CTT por el método
del noroeste - Sólo es cuestión de práctica y más práctica.

37
38
 EJERCICIOS DE MÉTODO DE TRANSPORTE

Ejercicio 1: Transporte - #8M.

#8M posee una planta procesadora de harina de algarroba en la provincia de Jujuy y otra en la provincia de
Tucumán que adquirió en el año 1995.
Normalmente la producción asciende a 11.250.000 de toneladas, cuyo precio de mercado es de 25 $/tn.
Debido al prestigio que ha alcanzado a través de los años, su producto es requerido por los comercios
naturistas de todo el país, pero como sería muy costoso realizar la distribución en todo los puntos, desde las
procesadoras envía el producto a dos centros de distribución uno en la zona centro y otro en la zona sur del
país, enviando 8.250.000 tn a Jujuy y 3.000.000 tn a Tucumán.
El transporte lo hace a través de la Coop. De Transporte Unidas en la Ruta según lo que se detalla en la
siguiente matriz.

Se pide: Calcular el Costo Total de Transporte óptimo.

Ejercicio 2: Transporte - Salchi S.A.

La empresa de embutidos Salchi S.A. desea minimizar su costo de transporte de sus depósitos sitos en la
Capital Federal y Rosario, que tienen una capacidad de 200.000 y 300.000 toneladas respectivamente.
Actualmente se asisten los mercados de Gran Buenos Aires, Córdoba y el Litoral que consumen las
cantidades de 300.000, 200.000 y 100.000 toneladas respectivamente.
Los costos de transporte unitarios responden a la siguiente matriz:

Se pide: Calcular el Costo Total de Transporte óptimo.

Ejercicio 3: Transporte - Flecha de Oro.

La firma Flecha de oro se dedica al transporte de mercaderías perecederas teniendo como zona de influencia
el centro y norte de la República Argentina.
Con sus 30 camiones del tipo semiremolque realiza 15 viajes mensuales llevando una carga completa de 10
ton por camión.
Cuenta con 3 depósitos. La capacidad de los mismos son: San Luís: 1.000 tn, Córdoba: 2.000 tn, Tucumán:
1.500 tn.
39
Sus principales centro de distribución son las zonas del Noroeste, Noreste y Centro del país con una demanda
satisfecha en su totalidad, siendo las mismas 1.000 tn, 1.000 tn y 2.500 tn respectivamente.
Se sabe que la empresa está teniendo un costo de transporte que afecta sus resultados en $ 7.000,00.- por
mes y ante los recientes aumentos de combustibles y peajes se está estudiando la posibilidad de cambiar su
plan de logística en las entregas y bajar el mismo.

Para ello se cuenta con la siguiente matriz de costos directos.

Se pide: En base a los datos anteriores, calcule el CTT óptimo.

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 - PRIMERA PARTE -
-
- ANÁLISIS DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN
- -EJERCICIOS INTEGRALES-
-

EJERCICIOS INTEGRALES

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Ejercicio 1: Soy CAnaYA - Un problema deportivo.

“Soy CAnaYA”, es una empresa que produce y comercializa ropa deportiva. Lleva 5 años en el mercado, con
mucho éxito, ya que sus prendas son buscadas por los hinchas de todo el país. Sus dos centros de confección,
están localizados en Rosario y en Córdoba. Actualmente opera en toda la región nacional y lo hace a través
de 4 centros de distribución. Por otra parte, se sabe que su capacidad de producción es de 75.000 unidades
entre todos sus modelos y que su precio promedio de venta es de 100$/u, respetando el siguiente cuadro:

La firma “Arroyito” es quien realiza el transporte de la mercadería desde los talleres hacia los centros de
distribución. Cabe aclarar que opera con la empresa desde sus inicios, y por la calidad del servicio recibido,
Soy CAnaYA a no le interesa buscar un nuevo transportista.
Además de dicho costo, la empresa debe afrontar en su proceso de producción costos por mantenimiento de
las maquinarias, costos de materia prima, costos por mano de obra y costos de energía, que asumen un total
de 35%.

Siempre ha sido política del CEO de la empresa, a pesar de tratarse de una Pyme Nacional, de desarrollarse
y ampliarse, es por ello, que ha decidido contratarlo a ud. como consultor experto, para que le indique cuáles
de las diferentes alternativas que está analizando, será la óptima en los siguientes años, sabiendo que la
inflación de la Argentina, tiene tendencia en alza.
La 1er alternativa, presentada por el comité, es utilizar el terreno que tienen sin ocupar en el taller de Córdoba,
ya que por sus dimensiones, pueden construir un anexo que albergue la instalación de nuevas maquinarias y
así poder incrementar la producción. Se estima que para llevar a cabo dicho proyecto, la empresa debe
realizar una inversión de $178.000, y que la producción máxima ascendería a 85.000 unidades, por lo que
podrá satisfacer en su totalidad la demanda, que hoy enfrenta. Los costos de producción, asciende a un total
de 37%

Por otra parte, el comité le ha informado al CEO de , Soy CAnaYA, que no puede dejar de lado las selecciones
que enfrentará el país el próximo año, ya que según estudios de mercado, realizados por consultoras de
primer nivel, a principios del año 2024, se darán tres posibles escenarios.
Si las encuestas indican que ganará el partido oficial, la demanda se reducirá en un 5%, si la tendencia indica
que ganará el partido opositor “A”, la demanda se mantendrá constante y si las encuestas indican que ganará
el partido “B”, la demanda subirá en un 15%.
A pesar de la información recibida, se desconoce la probabilidad de las mismas.
Debe tener en cuenta que el CTT se incrementará en un 12%, en caso que la demanda suba.
Además, si la demanda sube, el comité, deberá analizar una nueva situación, ya que otra vez tendrá demanda
insatisfecha, por lo que deberá evaluar si incorpora una máquina “usada” en el nuevo anexo. El costo de
adquisición es de $25.000, se estima llevarlo a cabo a fines de dicho año, para que esté en marcha a principios
del 2025. La producción obtenida, permitirá satisfacer nuevamente la demanda en su totalidad. De no realizar
la inversión, la demanda quedará insatisfecha.

A tener en cuenta, debido a la inflación que está soportando el país, el precio promedio de las prendas para
el 2024 se estima en 130 $/u y en 150 $/u para el 2025.

Por otra parte al CEO, de Soy CAnaYA no le entusiasma mucho la idea de seguir sumando maquinarias y
producción, con el fin de comercializarlo únicamente en el mercado nacional, porque debido a los tiempos
que se están viviendo, entiende que deberá asumir incrementos en los costos y lo preocupa el no poder
asumirlos. Es por ello que también está evaluando, cumplir con un viejo sueño, lanzar una comercializadora
especializada en desarrollo de aplicaciones comerciales, el cual podrá comenzar a dar sus primeros pasos
en un localcito en CABA y que hoy día está deshabitado.

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El local, es propiedad del CEO, por lo que no deberá afrontar gastos de alquiler, pero si deberá invertir en
PC’s y en re acondicionar el lugar. Estima que lanzar su nuevo proyecto, le demandará tan solo, $55.000.- y
que los flujos de fondo ascienden a $90.000 para el año 2024 y para el 2025, existe la posibilidad de cerrar
un contrato con Focal Business, la cual es una joven empresa dedicada a la consultoría dedicada a la
estrategia de negocios y que para ese año, tiene por objetivo lanzar un nuevo programa de ventas e
commerce. Ante dicha probabilidad (70%), los flujos se incrementaran en un 20%, en relación al año anterior,
de lo contrario disminuirán en un 10%, en referencia del 2024 como consecuencia de la inflación.

Se pide: Presente un informe al CEO sobre que decisión tomar. La tasa de corte es de 10%, en su análisis
la explicación del tratamiento que le dé al Status Quo.

Ejercicio 2: Aprobando sí o sí - Un problema de ropa infantil.

“Aprobando sí o sí” es una empresa de ropa para niños de 0 a 10 años, que opera en el mercado argentino
desde inicios del año 1990. Comenzó siendo un negocio familiar, pero a lo largo de los años se fue
industrializando y hoy posee dos talleres en la ciudad autónoma de Buenos Aires. Desde hace dos años los
talleres están trabajando al máximo de su capacidad de producción, no obstante ello hoy día tiene demanda
insatisfecha, y en consecuencia tampoco está tomando clientes nuevos. Distribuir su producción actual le
insume el siguiente costo:

La insatisfacción de la demanda preocupa al dueño de la empresa, por lo que considera que debe tomar
alguna decisión al respecto; es por ello que lo contratan a Ud. para que realice un diagnóstico del negocio
actual y lo asesore respecto sobre el curso de acción que deberán seguir, en los próximos años
Como consecuencia del problema que enfrentan, Ud. plantea como primera alternativa, adquirir una máquina
similar a las que ya funcionan en la empresa, la cual sería posible instalarla en el taller de CABA I, por tratarse
de amplias instalaciones a las cuales aún le queda espacio disponible. Esta incorporación le permitirá cubrir
la demanda insatisfecha que tiene en la actualidad.
La maquinaria que deben adquirir no se fabrica en el país y la importación de la misma demandará varios
meses; por lo que deberá evaluar si adquiere una máquina usada por $285.000.- ó una sin uso a $430.000.-
También está la alternativa de desmontar ambos talleres, vender las máquinas a un precio de $650.000.- (los
que podrá cobrar inmediatamente) y reinstalar en el taller de CABA I, una nueva línea de producción infantil,
ultramoderna, a un costo de $1.020.000 que permitirá aumentar la producción manteniendo la etimología del
producto y el precio.
Ante esta situación se obtendrá un excedente de producción, que le permitirá insertarse en el mercado de
Chile. Obviamente por tratarse de una marca desconocida en el exterior puede encontrarse con la aceptación
de sus productos o bien con la imposibilidad de colocar ninguna unidad (probabilidad 0.60 y 0.40
respectivamente).
Si la exportación no resulta, a principio del 2025 existe la probabilidad de incorporar un nuevo mercado local
(Norte), a fin de colocar el remanente de ese año.

- Datos a tener cuenta:

43
Por otra parte se determina que a principios del 2025, se firmaría un contrato para acondicionar/ ampliar las
maquinarias, advirtiendo el crecimiento de la demanda. El costo de ello se prevé en $85.000.-, siendo sólo
viable esta alternativa, si se logra vender los productos en el mercado de Chile; lo que además traería
aparejado un aumento del 10 % de los flujos con respecto al 2025 ya obtenidos.

Se pide: Que le aconsejaría al dueño si la tasa de corte es de 10%. Elabore un informe explicando cómo llegó
a la alternativa viable.

Ejercicio 3: La Dulzura - Un problema de productos artesanales.

La Dulzura S.A. produce y comercializa dulces artesanales en sus dos centros de elaboración localizados en
Villa General Belgrano (Pcia. de Córdoba) y San Carlos de Bariloche (Pcia. Río Negro). Ya lleva 10 años en
el mercado, con mucho éxito, ya que sus productos son buscados por todos los turistas que arriban a esas
ciudades, además de comercializarse en distintos lugares del país como productos finos para paladares
exigentes. Actualmente se producen 30.000 unidades de producto (compuestas por mermelada, licores y
chutney) y cuyo precio de venta promedio de todos los productos es de 9,00 $/u, y el costo de transporte es
de $ 55.000.-, respetando el siguiente cuadro:

Además cuenta con la siguiente información adicional: costos anuales de mantenimiento de Río Negro $6.000,
de Córdoba $4.800, el costo de transporte lo deberá determinar, de acuerdo a la información brindada en el
punto anterior, (este servicio se encuentra tercerizado con la empresa “Allá Vamos” que brinda este servicio
a La Dulzura desde hace 5 años y por ser su primer cliente guarda un trato preferencial para con él brindándole
44
un costo muy bajo, que hace que sea el mejor del mercado de forma indiscutida). Además los costos variables
se calculan en 35% sobre las ventas.

Siempre ha sido política de la empresa a pesar de tratarse de una Pyme, desarrollarse y ampliarse, es por
ello que están analizando las siguientes alternativas

Adquirir una nueva línea de producción a instalar en VGB (Villa Gral. Belgrano), con un desembolso inicial de
$75.000, ya que queda espacio físico para hacerlo, la cual produciría escabeches envasados (de animales
típicos de la zona). La producción alcanzaría a 2.000 unidades, cuyo costo de mantenimiento sería de $
2.000,00 anuales.
Los estudios de mercado pronostican que a principios del 2024 se den dos escenarios posibles, que la
demanda sea media, estimándose en un 70% y comercializándose los productos (mermeladas, licores,
chutney y escabeches) a un precio promedio de $ 9,50, incrementándose en un 15% el flujo para el año 2025,
o bien la demanda podría ser alta en cuyo caso se comercializarán todos los productos a un precio promedio
de $10,00 (para el total de la producción). En este último caso en el año 2025 se da la equiprobabilidad de
que la demanda de escabeche, se mantenga en idénticas condiciones al año anterior o que presente una
nueva variación, por lo que presentaría un incremento del 15% con respecto al año anterior.
Como la distribución de escabeches se haría a los mismos mercados que los demás productos se acordó con
“Allá Vamos” que el costo de transporte sea de un 10% más al de los precios que se manejan actualmente.
El costo variable se mantiene en el 35% sobre las ventas.

La segunda alternativa bajo estudio es la adquisición de una nueva pequeña fábrica de embutidos regionales
en Calamuchita, para lo cual se requiere una inversión de $95.000, la cual se encuentra totalmente montada
y lista para entrar en funcionamiento de forma inmediata, produciendo anualmente 5.000 unidades que se
comercializarán en los mismos mercados que los restantes productos, cuya producción no se descuidará en
lo absoluto.

Los pronósticos son que hay un 40% de posibilidades que este nuevo emprendimiento fracase en cuyo caso
esta opción generaría un flujo de fondos adicional de $ 15.000 para el año 2024 mientras que para el año
2025 existe la equiprobabilidad que ingrese un comprador externo que compensará la caída de la demanda
generando un flujo de $ 29.500 (de no ser así, se mantendría el flujo del año anterior). En caso de tener éxito
el nuevo emprendimiento se estima que los flujos ascenderán a $21.000 y a $25.000 respectivamente para
cada año. Ante ésta situación el directorio de “La dulzura”, analizará a principios del año 2025, la posibilidad
de optimizar los recursos en el proceso de fabricación de los fiambres, y para ello deberá adquirir una nueva
línea de producción en la cual deberá desembolsar $9.000. Dicha decisión le provocará un incremento del
flujo esperado en un 15%. De no adquirir la nueva línea el flujo se mantendrá según lo estimado.

Se pide: Como administrador se le solicita, en base a sus conocimientos, aconseje a La Dulzura cuál es la
mejor opción utilizando como herramienta de análisis el VAN, teniendo en cuenta que la tasa de corte es del
10%. Cabe aclarar que el 1er error que Ud. encuentra es un mal cálculo realizado sobre el costo de transporte,
por lo que ofrece corregirlo. Además por favor elabore un informe dirigido al Director de la empresa el cual
será considerado como conclusión del estudio.

Ejercicio 4: La Vaca Lola - Un problema de productos de cuero.

"La Vaca Lola", es una empresa Pyme dedicada a la fabricación de cinturones de cuero de alta calidad, con
ventas en el centro y sur del País. Está en el mercado de artículos de cuero desde hace mas de 15 años y
cuenta con tres talleres ubicados en CABA, Bahía Blanca y Neuquén. Desde hace tiempo que su dueño el
SR. Bartolito se encuentra analizando distintas alternativas para incrementar o diversificar sus negocios. Dicho
análisis entiende que debe contemplarlo para los próximos 2 años por el bajo rendimiento que obtiene.

Las proyecciones de venta para el trienio 2023-2025 ascienden a $ 200.000 (20.000 unidades a $ 10c/u) en
forma anual, con costos variables sobre ventas en el orden del 25%, CTT por $100.000 y los costos fijos por
$10.000. De todos los estudios preliminares que ha realizado sobre diferentes negocios, ha elegido dos,

45
sobre los cuales desea profundizar su análisis, debido a que considera que poseen más chances de ser
llevados a cabo.

El 1er proyecto consiste en discontinuar la producción de cinturones y dedicarse a la fabricación de billeteras

porta documentos de alta calidad (a niveles competitivos internacionales), los cuales pueden tener una muy
buena aceptación en el mercado. Para ello es necesario realizar una inversión de $80.000 en
acondicionamiento de las máquinas. Los estudios y sondeos realizados sobre las elecciones de los próximos
meses, indica que influirá directamente en la actividad, por lo que se espera para inicios del año entrante tres
posibles escenarios.

Si gana el postulante del partido A - 40% de probabilidad- un ferviente defensor del "compre argentino",
trabando las importaciones. La situación de La Vaca Lola sería la siguiente:

Los precios de venta serían 10$/u, con costos variables del 25% y costos fijos de $5.000 anual.

Si gana el partido opositor B - 30% de probabilidad - un gran amigo del dueño de la empresa, por lo que le
daría facilidades para que se instale en la provincia de Córdoba.
La instalación de dicho taller se realizaría en el año 2025, por lo que el Sr. Bartolito, deberá decidir a fines de
2024, si lo instala en la ciudad de Carlos Paz con una inversión de $20.000 y que generará un FNF de $20.000
para este ejercicio y un FNF de $40.000 para el 2do año de producción o si lo instala en la ciudad de Córdoba,
con una inversión de $38.000 y con un FNF de $35.000.
El 3er candidato es del partido C - con un 30% de probabilidad - quien en su campaña informó que abrirá
nuevamente las importaciones, por lo que se espera vender 30.000 unidades manteniéndose el precio de
venta, los costos variables y los costos fijo de la situación actual. Solo se espera una baja en el CTT , siendo
el mismo de $90.000.

La 2da alternativa que estudió el Sr. Bartolito es la fabricación de broches de madera - sin descuidar la
fabricación de cinturones- para la cual deberá desembolsar $100.000 por la compra de maquinarias.
Este proyecto también se verá afectado por las elecciones. Si gana el candidato de los partidos A o B, ambos
promoverán la venta en el mercado interno, espera un FNF de $98.000 para el 1er año. A principios del 2do
año se espera un crecimiento de la demanda, por lo que el Sr. Bartolito deberá decidir si instala una nueva
máquina en el taller de GBA, para abastecer el incremento. El costo de la misma es de $30.000 y esto
generará un incremento en el FNF de $20.000 o si la instala en CABA con una inversión de $45.000 y un
incremento sobre el FNF del año 1 de $60.000.

En el caso que ganara el partido C, va a fomentar la exportación, por lo que se podrán vender los broches en
Uruguay obteniendo un FNF de $175.000 al año para todo el HP.

Se pide: Como administrador se le solicita, en base a sus conocimientos, aconseje al Sr. Bartolito cual es la
mejor opción utilizando como herramienta el análisis del VAN, teniendo en cuenta que la tasa de corte es del
10%

Ejercicio 5: Los Pichoncitos - Un problema textil.

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“Los Pichoncitos” es una fábrica de ropa para niños de 0 a 10 años, que opera en el mercado argentino desde
el año 1980. Comenzó siendo un pequeño taller ubicado en el garaje de la casa del “Sr. Capricho”, quien con
su esposa la “Sra. Superada” comenzaron el negocio familiar, el cual a lo largo de los años se fue
industrializando y hoy posee dos talleres uno en la Provincia de Buenos Aires y otro en Córdoba.

Desde hace dos años los talleres están trabajando al máximo de su capacidad de producción instalada, es
por ello que la empresa no incorpora nuevos clientes ya que se ve imposibilitada de satisfacerlos, teniendo
en la actualidad una gran demanda insatisfecha, que conjuntamente con la demora que tiene en la entrega
de los pedidos hace que sus clientes de años están muy descontentos.

Distribuir su producción actual le insume el siguiente costo:

La situación preocupa sobremanera al Sr. Capricho por lo que se ve en la necesidad de tomar alguna decisión
al respecto, es por ello que cuando me consultó acerca de qué podía hacer, le recomendé que lo viera a Ud.
para que lo asesorara, por lo que como nos conocemos de años, no ha dudado y lo ha contratado para que
realice un diagnóstico del negocio actual y lo aconseje respecto de los cursos de acción que se plantean.

“Los Pichoncitos” opera básicamente con los mercados de Capital Federal, Gran Buenos Aires, Córdoba y
Rosario; y como están en franco crecimiento se plantea como primera alternativa, adquirir una máquina similar
a las que ya funcionan en la empresa, la cual sería posible instalarla en el taller de Gran Buenos Aires, por
tratarse de amplias instalaciones a las cuales aún le queda espacio disponible. Esta incorporación le permitiría
cubrir la demanda insatisfecha que tiene en la actualidad.

Pero la incertidumbre en cuanto a la adquisición es altísima, ya que este tipo de maquinarias no se fabrican
en el mercado interno y la importación demandaría demasiado tiempo, pero existe una probabilidad que se
consiga una máquina usada a $ 390.000 ó una sin uso a $ 550.000.

También está la alternativa de desmontar ambos talleres vender las máquinas (a un precio de $ 200.000 los
que cobraría inmediatamente) y reinstalar en el taller de Buenos Aires una nueva línea de producción ultra
moderna, a un costo de $ 1.400.000 que permitiría aumentar la producción manteniendo la etimología del
producto y el precio.

En este caso se daría la posibilidad de obtener un excedente de producción, que le permitiría realizar el viejo
anhelo de insertarse en el mercado externo, obviamente por tratarse de un producto desconocido en el
exterior puede encontrarse con la aceptación del producto o bien con la imposibilidad de colocar ninguna
unidad (probabilidad 0.60 y 0.40 respectivamente).
Si la exportación no resulta, a principio del 2025 existe la posibilidad de incorporar un nuevo mercado local a
fin de colocar el remanente de ese año.

- Datos Varios:

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A principios del 2025, se podría concretar la firma de un contrato para acondicionar las maquinarias existentes
para elevar la calidad de los productos, con un costo de $ 150.000, siendo posible esta alternativa en caso de
ser viable la incursión en el mercado externo de los excedentes de la producción, lo que traería aparejado un
aumento del 10 % del FNF del año anterior, caso contrario se mantiene el FNF del 2024.

Se pide: Que le aconsejaría al Sr. Capricho si la tasa de corte es de 10%. Elabore un informe explicando
cómo llegó a la alternativa viable.

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- SEGUNDA PARTE -
-
- PERT COST -
-

49
 1- PERT COST

MARCO CONCEPTUAL

En la primera parte de la cursada, hemos visto - café de por medio con el dueño de la empresa que nos contrató
- a tomar decisiones. El dueño nos plantea cómo es su SQ, nos cuenta cuáles son sus problemas, deseos,
planes para mejorar su rentabilidad y competitividad en el mercado; nos propone varias alternativas de
proyectos a analizar en un HP determinado. Nos comunica cual es la inversión disponible para llevar a cabo
dichos PI y nosotros “como analistas especializados en proyectos de inversión” dibujamos árboles de decisión,
calculamos FNF, hacemos VAN - con la mejor tasa de corte posible - y mediante un informe le decimos a la
empresa “cuál es la mejor alternativa a tomar”.

Pero esto no queda ahí, ahora hay que poner en marcha y materializar la alternativa viable. Hay que comprar
máquinas, ampliar talleres, levantar fábricas y depósitos, reestructurar el layout de la fábrica, contratar más
empleados, hacer un plan estratégico para la compra de materias primas e insumos, etc. Es decir cumplir en
tiempo y forma y al menor costo posible su implementación. Para esta puesta en marcha - la que debe ser lo
antes posible para empezar a producir - , existe una herramienta gráfica “Pert-Cost” que nos permite calcular
el menor costo posible (presupuesto) en el menor tiempo de ejecución (tiempo acelerado) optimizando todos
los recursos.

Recuerden que todo es plata para la empresa y siempre cuenta con un presupuesto acotado para llevar una
obra. Que un día perdido o de más es un costo que impacta sobre el PI.

Para los curiosos o nerds: Pert-Cost se trata de una técnica aplicada a importantes proyectos de nuestra
historia contemporánea. La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación
del Proyecto Polaris, un misil balístico basado en submarinos, construido con armas nucleares durante la
Guerra Fría. Se dice que gracias a la lógica de Pert-Cost, se adelantó dos años la fecha de terminación de su
construcción. El programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método Pert-Cost.

Pero vayamos a algo más concreto y cercano a todos nosotros.

Si chicos, “nuestro querido plan de estudio” ese papelito que retiran de la mesita del CECE, que cuatrimestre a
cuatrimestre vamos tachando una materia, está hecho con Pert-Cost.

50
Pero ¿Qué es el método PERT-COST? – ¿Qué es el diagrama PERT-COST?

El término PERT es el acrónimo en inglés de Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, y es una forma
visual de representar las tareas que forman el proyecto y las relaciones entre ellas. Esta representación gráfical
es lo que se llama el diagrama de Pert-Cost del proyecto, y suele usarse junto con el método de camino crítico,
o CPM, para planificar los proyectos. De esta forma, este diagrama permite planificar el proyecto, identificar el
camino crítico del proyecto, las tareas críticas por no tener holgura, y calcular su plazo mínimo de ejecución a un
menor costo o presupuesto de caja que disponemos para realizarlo en su totalidad.

Ventajas:

● Organizar actividades.
● Calcular rutas de trabajo optimizadas.
● Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
● Planificaciones más efectivas y realistas.
● Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás tareas.
● Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
● Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
● Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
● Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.

Todo diagrama de Pert-Cost viene acompañado de 1) un diagrama de barras de Gantt: Desarrollado por Henry
L. Gantt en 1918 para la programación de producción y proyectos, aún se usa, por su simplicidad y fácil
despliegue, con la errada consideración de "la mejor herramienta de 'planeación", a pesar de que sólo especifica
los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal y tiene la desventaja de
no controlar la interdependencia entre las diferentes actividades.

2) y un diagrama de tiempo: A partir de los cálculos del gráfico de Pert-Cost se construye un diagrama de
tiempo que pueda servir o convertirse fácilmente en un programa calendario para el personal que ejecutará
el proyecto. Esto significa una planeación, uso y control de los recursos más estable comparada con el caso
donde el uso de la fuerza laboral y de la maquinaria de trabajo cambie fuertemente entre un periodo y otro.

51
● Principios básicos para construir el Pert-Cost

1. Definir las actividades - tareas.

2. Determinar la precedencia entre actividades. - requisitos necesarios para iniciar cada tarea.
3. Determinar tiempos reales y estimar costos para las actividades.
4. El gráfico se inicia con la casilla INICIO y termina con la sola casilla FIN.
5. Las actividades que se desarrollan utilizan otro tipo de casillas, más complejas que las anteriores por los
datos que portan: Duración normal, duración temprana y duración tardía de cada tarea.
6. Cada casilla lleva una letra que identifica la tarea en la parte inferior, mientras que en la parte superior a la
izquierda está el tiempo propio de la actividad, al centro se encuentra la sumatoria del tiempo normal necesario
hasta esa actividad, y en la parte superior derecha está el tiempo más alejado del origen en que la tarea
puede producirse sin causar retraso al plan.
7. Todas las casillas intermedias deben estar conectadas, al menos con una precedente y otra posterior.
8. Las rectas que indican la unión entre las casillas no se cruzan.
9. Una tarea crítica es aquella cuyo margen de suceso - diferencia entre la duración temprana y tardía - es
igual, forman parte del camino crítico y son las que los administradores del proyecto deben poner mayor
énfasis en cuidar.
10. Un camino crítico está formado por una secuencia de tareas críticas, esto significa que si alguna de estas
actividades se demora una unidad de tiempo mas, todo el proyecto se va a demorar una unidad de tiempo
mas, ya que son las actividades que marcan el tiempo total de la obra.

● Menor tiempo posible con la menor inversión

Para determinar en qué actividades deben reducir sus plazos de ejecución debe conocerse:
1. Ruta crítica.
2. Costo esperado asociado con cada tiempo esperado en la actividad.
El procedimiento que se utiliza consiste en examinar las actividades de la ruta crítica y elegir disminuir tiempo
en ellas eligiendo las que signifiquen menos incremento de costo. Si aparecen rutas críticas paralelas, debe
reducirse todas ellas en forma simultánea, continuando con el procedimiento se llega a un momento en que
todas las actividades son críticas.
El programador debe decidir después de haber calculado una serie de programas con cual quedarse, con
criterios de realismo y de beneficio tanto para la empresa como para el personal.

52
Los costos de aceleración - para cada plazo se calculan –

Costo de aceleración por unidad de tiempo (CA) Costo Acelerado – Costo Normal
Duración Normal – Duración Acelerada

● Algunas definiciones

Duración normal: es el tiempo que se debe emplear si no se acelera ninguna tarea.

Costo normal: es el costo de realizar el proyecto en el tiempo normal.
Duración acelerada o mínima: es el tiempo mínimo que se debe emplear para realizar una tarea.
Duración temprana: es la duración normal del proyecto acumulada a ese momento.
Duración tardía: es la fecha más alejada del origen en que la tarea puede producirse sin causar retraso al
plan, es decir, contemplando la duración de las tareas que le siguen.
Tiempo acelerado: es el tiempo resultante del proyecto luego de haber acelerado al menos una unidad de
tiempo.
Costo acelerado: es el costo por acelerar el proyecto por reducción de una tarea.
Reducción o desaceleración: es cada unidad de tiempo reducida, siempre debe reducirse de una unidad.
Requerimiento: Tarea necesaria o precedente para realizar otra.
Presupuesto normal: Sumatoria de todos los costos normales. Es el costo original del proyecto.
Presupuesto acelerado: es el costo resultante luego de haber reducido el tiempo del proyecto en al menos
una actividad incluyendo premios y castigos
Beneficios - costos extraordinarios: son las cláusulas en el contrato del proyecto referidas a premios por
terminar antes de tiempo la obra y/o multas por demora en la entrega.

● Tips de resolución – El que no lo lee no aprueba

.* Siempre se acelera la tarea de menor costo de aceleración.

* Siempre se acelera la tarea de menor costo de aceleración y la más cercana al nodo de Fin.
* Siempre se acelera una unidad de tiempo por vez.
* El costo por acelerar se suma, porque es un costo adicional que asumo por acelerar el proyecto.
* Si una tarea está en dos caminos y su CA es menor a la sumatoria de las tareas de menor costo, elijo esa
tarea.
* Siempre debo controlar que al acelerar la tarea elegida, baje el costo en relación al día anterior, sino no se
debe seguir acelerando.
* Si algún camino se queda sin tareas para acelerar. No se puede seguir acelerando en ningún camino.
* Si me dan un presupuesto para utilizar en el proyecto, y me solicitan alcanzar ese presupuesto, una vez
alcanzado no es necesario seguir acelerando.
* Si me dan un presupuesto para utilizar en el proyecto, y NO me solicitan alcanzar ese presupuesto, sino que
informe el mejor presupuesto acelerado debo seguir desacelerando hasta alcanzarlo, pero en la conclusión
debo indicar en qué día alcance el presupuesto asignado.
* OJO, con los beneficios…a veces son intereses…a veces bonificaciones… a veces acumulado…depende
de los que esté redactado es el tratamiento que se le debe dar.

Representación del diagrama PERT

Aunque pueden existir diferentes formas de representar el diagrama Pert-Cost, nosotros vamos a usar uno de
ellos, partiendo de una tabla con datos ya conocidos, vamos a representar las tareas que componen el proyecto
a realizarse mediante unos cuadrados divididos en varias áreas, las que estarán unidas entre sí por líneas.

53
 EJERCICIOS DE PERT-COST

Ejercicio 1: Pert-Cost - La Normal SRL.

La Normal SRL ha decidido llevar adelante la alternativa viable para su inversión. Para ello contrata a Ud.
para que refaccione la nueva fábrica. El dueño le informa que existe en el contrato una bonificación de $15
por día por terminar la obra antes de la duración normal.

Los datos recolectados son:

Se pide: Determinar la duración normal y el costo total normal del proyecto. Mencionar los caminos críticos
encontrados y que tareas aceleró. Calcular la duración del proyecto acelerado y su nuevo costo.

Ejercicio 2: Pert-Cost - Rosario es Central.

“Rosario es Central” es una empresa que se dedica a la construcción en general, El Sr. Chacho lo ha
contratado para llevar adelante el proyecto que consiste en levantar un edificio de 12 pisos en la localidad de
“Arroyito”, dado que ganó la licitación efectuada por el banco “Ceballos SA”.

De acuerdo al pliego, se establecen las siguientes condiciones, presupuesto estimado para el proyecto $
12.500.000.-, pero la realidad es que se dispone de $ 10.000.000, estudiando detenidamente el proyecto y
utilizando como herramienta de análisis el método PERT COST el Lic Delgado informó que a pesar de la
diferencia entre ambos presupuestos era posible realizarlo, si se reducía el tiempo de ejecución ya que por
cada mes se obtendría un beneficio de $ 1.500.000.

A continuación se detallan las tareas y sus costos.

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Se pide: Podría Ud. reproducir los papeles de trabajo del Lic. Delgado y elaborar una breve conclusión,
explicando cada uno de los conceptos volcados en ella.

Ejercicio 3: Pert-Cost - Porque Me Equivoqué.

El comité de “Porqué Me Equivoqué” se ha reunido y ha definido que lanzarán un nuevo proyecto para llevar
el negocio a su mayor exponente.
Ya realizada la evaluación del proyecto de inversión, y elegida la mejor alternativa, según definición por VAN,
lo contratan a Ud. nuevamente para que a través del diagrama de Pert Cost, defina cuál es el mejor camino
crítico a seguir de la alternativa seleccionada.
Para ello es consciente que debe conocer el costo y el tiempo normal de proyecto y el tiempo y el costo
mínimo en el que se puede llevar a cabo; con la mayor precisión posible.
Importante, el comité le informa que deberá tener en cuenta que por cada día que consiga acelerar el proyecto,
se obtendrá un beneficio de $650, todo ello basándose en los datos que se detallan a continuación:

Se pide: Elaborar una breve conclusión explicando al comité cuales serán los tiempos y presupuestos
acelerados y qué tareas deberá acelerar para cumplir con el proyecto.

Ejercicio 4: Pert-Cost - Soy Canaya.

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Como el directorio de “SOY CANAYA” ha conseguido, gracias a su gestión, mejorar su rentabilidad a la vez
que ha minimizado sus costos, ha decidido lanzar una nueva línea de ropa para árbitros.

Para ello elabora el proyecto, que se caracteriza por tener que atravesar más procesos que los habituales
para alcanzar el producto deseado. Una vez más demostrando sus habilidades Ud. hace un estudio de Pert
Cost para minimizar la duración y el costo de la fabricación.
Asimismo le piden que tenga en cuenta que por cada día de proceso se tiene un costo extraordinario de $200
y que sólo se dispone para el lanzamiento de $ 152.900.- A su vez le informan que por cada día que acelere
tiene una bonificación de $450.-

Se pide: Elabore un breve informe de interpretación del diagrama resultante de su estudio, explicando sus
conclusiones.

Ejercicio 5: Pert-Cost - El Alfredo.

“El Alfredo” es una empresa que se dedica a la producción de utensilios gastronómicos y desde el 2002 fue
evolucionando a un nivel mayor de lo esperado, debido a la incorporación de una línea de producción de
cacerolas resistente a los golpes.
Hace tres meses “El Alfredo” realizó un estudio de mercado y este arroja como resultado que aumentará la
demanda de cacerolas, ya que las existentes en los hogares argentinos no resistirán el ritmo de uso de estos
días. Por lo que ha tomado pedidos de todos sus clientes los cuales implican aumentar su producción en
300.000 unidades, y se ha comprometido en entregar las mismas en no más de 23 días.

Para ello es consciente que debe conocer con la mayor precisión posible, para lo cual lo contrata a Ud., a fin
que elabore un diagrama de PERT-COST, el costo y tiempo normal de proyecto, el tiempo y el costo mínimo
en el que se puede realizar, teniendo en cuenta que por cada día que consiga acelerar la producción le
representará un ahorro de $ 600, considerando que cuenta con un presupuesto de $20.000 para llevar
adelante el proyecto, no habiendo posibilidad de conseguir fondos adicionales.

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Se pide: Elabore un breve informe de interpretación del diagrama resultante de su estudio, explicando sus
conclusiones.

Ejercicio 6: Pert-cost - Beep-Beep.

“Beep-Beep” es una empresa que se dedica a la construcción de caminos y durante estos últimos 5 años fue
evolucionando a un nivel mayor de lo esperado.
A comienzos del mes, el dueño de la empresa ha decidido presentarse a una licitación para la construcción
de una ruta que abarca varios kilómetros de la provincia de La Pampa.
Para ello es consciente que debe conocer el costo y el tiempo normal de proyecto, y el tiempo y el costo
mínimo en el que se puede llevar a cabo; con la mayor precisión posible. Es por ello que lo contrata a Ud., a
fin que elabore un diagrama de PERT-COST, tendiendo en cuenta que por cada día que consiga acelerar la
obra, se obtendrá un beneficio de $ 700, todo ello basándose en los datos que se detallan a continuación:

Se pide: Elaborar una breve conclusión explicando al dueño cuales serán los tiempos y presupuestos
acelerados y qué tareas deberá acelerar para cumplir con el proyecto.

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Ejercicio 7: Pert-Cost - Quiero vacaciones ya.

Como el directorio de “Quiero vacaciones ya” ha conseguido, gracias a su gestión, mejorar su rentabilidad a
la vez que ha minimizado sus costos, ha decidido lanzar una nueva línea para mochileros. Para ello elabora
el proyecto, que se caracteriza por tener que atravesar más procesos que los habituales por tratarse de
diferentes edades para alcanzar el producto deseado. Una vez más demostrando sus habilidades Ud. hace
un estudio de Pert Cost para minimizar la duración y el costo de la fabricación. Asimismo le piden que tenga
en cuenta que por cada día de proceso se tiene un costo extraordinario de $200 y que sólo se dispone para
el lanzamiento de $ 152.900.- A su vez le informan que por cada día que acelere tiene una bonificación de
$450.-

Se pide: Elabore un breve informe de interpretación del diagrama resultante de su estudio, explicando sus
conclusiones.

58
 - SEGUNDA PARTE -
-
- MÉTODO SIMPLEX -
-

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 2- Método Simplex

MARCO CONCEPTUAL
El método Simplex es muy fácil, es similar al método de CTT, sólo que en lugar de usar matrices vamos a
usar Tableau (o tablas). El objetivo es maximizar rentabilidades o ganancias (que es lo contrario al CTT que
buscábamos minimizar costos).

Para los curiosos o nerds, esto fue creado o inventado por George Bernard Dantzig fue un profesor, físico y
matemático estadounidense, reconocido por desarrollar el método simplex y es considerado como el «padre
de la programación lineal». Recibió muchos honores, tales como la Medalla Nacional de Ciencia en 1975 y el
premio de Teoría John von Neumann en 1974.

¿QUE ES EL MÉTODO SIMPLEX?

El método Simplex permite encontrar los valores óptimos en situaciones donde deben respetarse muchos
aspectos. Ante un problema, las desigualdades se establecen limitaciones que representan a las variables.
A partir de ahí, se prueban posibilidades con el fin de optimizar el resultado tan pronto como sea posible. El
uso más común del Simplex es maximizar el resultado, es decir, encontrar el valor más grande posible para
un total. Los problemas típicos de resolver con Simplex están buscando cantidades óptimas de productos
para ser vendidos, con restricciones en el almacenamiento y la producción de los mismos. Es decir todas las
decisiones que debe tomar un CEO para que su empresa sea líder en su mercado.

Cuando una empresa en marcha tiene un grupo de productos que produce y vende no siempre dan la
rentabilidad que espera obtener el dueño, por eso es importante analizar cada producto en forma individual y
en conjunto para saber cuál es el Mix más rentable – a veces es un solo producto, otras son todos, o puede
ser que ninguno de la rentabilidad óptima que desea conseguir el dueño de la empresa - por ende su decisión
sería retirarse del mercado.

Para ello vamos a utilizar el algoritmo simplex – que es un análisis de programación lineal para maximizar
ganancias o rentabilidad – Esto lo vamos hacer analizando cada producto a través de su contribución
marginal.

El modelo de algoritmo de simplex trata situaciones de análisis de rentabilidad a través de la contribución

marginal de productos, de insumos usados y de los stocks o restricciones de producción.
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El algoritmo de Simplex se basa en la hipótesis que el modelo está balanceado y eso quiere decir que las
restricciones de insumos que tenemos en stock son iguales a los que necesitamos para producir. Si el modelo
está desbalanceado siempre se podrá aumentar con una variable ficticia - usando una matriz identidad - para
restaurar el equilibrio o balance

¿QUÉ ES LA CONTRIBUCIÓN MARGINAL?

Se llama "contribución marginal" o "margen de contribución" a la diferencia entre el Precio de Venta y el

Costo Variable Unitario.

Se le llama "margen de contribución" porque muestra cómo "contribuyen" los precios de los productos o
servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa .La
contribución marginal es la diferencia entre dos conceptos fundamentales en toda toma de decisiones. “Las
ventas y los costos variables”

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Se pueden dar las siguientes alternativas:

1. Si la contribución marginal es "positiva", contribuye a absorber el costo fijo y a dejar un "margen" para la
utilidad o ganancia.
2. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la ganancia, se dice que la
empresa está en su "punto de equilibrio". No gana, ni pierde.
3. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando
en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribución marginal sirve para
absorber parte de los costos fijos.
4. La situación más crítica se da cuando el "precio de venta" no cubre los "costos variables", o sea que
la "contribución marginal" es "negativa". En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisión de
no continuar con la elaboración de un producto o servicio.

El concepto de "contribución marginal" es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar
nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorción de los "costos
fijos" y la capacidad de "generar utilidades".
También es importante relacionar la "contribución marginal" de cada artículo con las cantidades vendidas.
Porque una empresa puede tener productos de alta rotación con baja contribución marginal pero la ganancia
total que generan, supera ampliamente la de otros artículos que tienen mayor "contribución marginal" pero
menor venta y "menor ganancia total".

Por ello, es importante el análisis del método simplex para la empresa.

61
● Importancia del método simple.

Este método es de gran importancia, porque nos permite dar solución a problemas complejos de
programación lineal, y así mismo sirve para maximizar ganancias y disminuir costos. Este método conforma
la base de la programación lineal y es debido a que facilita la toma de decisiones en casos complejos ya que
permite solucionar sistemas donde en número de variables supera el número de ecuaciones, ha resultado
ser muy eficiente en la práctica.
Una gran parte de software para cálculos están estrictamente basados en el método simplex, facilitandonos
la interpretación.
Es muy importante en el área empresarial ya que lo utilizan para obtener solución a los problemas de las
empresas en cuanto a inventario, ganancias y pérdidas. Este método permite visualizar cuánto se debe
vender, cuanto se debe producir o cuánto se debe comprar según sea el caso para que la empresa obtenga
las ganancias óptimas y suficientes para competir en el mercado.

● Conceptos básicos para el armado de tableau en la resolución del método simplex.

Variable principal: Se denominan X. Son los productos bajo estudio.

Variable de holgura o secundaria: Se denominan S. Son las variables agregadas al lado izquierdo de una
restricción de "menor o igual que" para convertir la restricción en una igualdad. Son los insumos.
Variable ficticia: Se denominan S. Una variable artificial es un truco matemático para convertir inecuaciones
en ecuaciones, o cuando aparecen igualdades en el problema original, la característica principal de estas
variables es que no deben formar parte de la solución, dado que no representan recursos. El objetivo
fundamental de estas variables es la formación de la matriz identidad.
Restricciones: Simplex únicamente trabaja con restricciones del problema cuyas inecuaciones sean del
tipo "≤" (menor o igual) y sus coeficientes independientes sean mayores o iguales a 0. Son los
requerimientos para producir las variables principales.
Función Objetivo: Define la efectividad del modelo como función de las variables de decisión. La forma
estándar del modelo de problema consta de una función objetivo sujeta a determinadas restricciones. Es la
ecuación que será optimizada dadas las limitaciones o restricciones determinadas y con variables que
necesitan ser minimizadas o maximizadas usando técnicas de programación lineal o no lineal.
Matriz idéntica o identidad: Es una matriz cuadrada (que posee el mismo número tanto de columnas como
de filas) de orden n que tiene todos los elementos diagonales iguales a uno (1) y todos los demás
componentes iguales a cero (0).
Cj: "Cj" hace referencia al coeficiente que tiene cada una de las variables en la función objetivo.
Xj: Coeficientes de las variables básicas.
βi : Valores del lado derecho de las restricciones.
Zj: Es la fila indicadora. Es la fila del tableau que se consigna la contribución total, es decir la suma de los
productos entre término y Xj
Cj - Zj: En esta fila se realiza la diferencia entre la fila Cj y la fila Zj, su significado es un "Shadow Price", es
decir, la utilidad que se deja de recibir por cada unidad de la variable correspondiente que no forme parte de
la solución.
Costes reducidos: Muestran la posibilidad de mejora en la solución Z0. Por este motivo también son llamados
valores indicadores.
Condición de parada: Se cumple la condición de parada cuando la fila indicadora no contiene ningún valor
negativo entre los costes reducidos (cuando el objetivo es la maximización), y Cj - Zj son valores 0 o negativos.
Elemento Pivote: El elemento pivote del tableau queda marcado por la intersección entre la columna clave y
la fila clave.
Columna clave: Es la columna que tiene el mayor valor positivo no cero de la fila Cj - Zj
Fila clave: Es el menor valor obtenido en las columna θ (cociente entre la columna βi y la columna clave).
Solución óptima: cuando todos los valores de la fila Cj-Zj son negativos o ceros.

62
● Construcción del primer tableau

Las columnas del tableau están dispuestas de la siguiente forma:

Está armado con las variables y restricciones dados por el modelo del problema.

Sobre este tableau se agregan dos nuevas filas: una de ellas, que lidera la matriz, donde aparecen los
coeficientes de las variables de la función objetivo, y una última fila que recoge el valor la función objetivo y
los costes reducidos Zj - Cj

Estos se obtienen de la siguiente forma:

· Para Zj de la columna X1 el cálculo es = Σ((CjX1 * XjS1)+ (CjX1 * XjS2) +(CjX1 * XjS3) + (CjX1 * XjSn)
. Ídem procedimiento para cada una de las columnas.

· Para Cj - Zj es la diferencia entre la fila Cj y la fila Zj

Se observa, al realizar el método Simplex, que en este primer tableau ocupan la base todas las variables de
holgura y por ello (todos los coeficientes de las variables de holgura son 0 en la función objetivo) el valor inicial
de Z es cero.

Si no se cumple la condición de parada es necesario realizar una iteración más del algoritmo, esto es,
determinar la variable que se vuelve básica y la que deja de serlo, encontrar el elemento pivote, actualizar los
valores del tableau y comprobar si se cumple nuevamente la condición de parada.

● Actualización del tableau

Si es necesario realizar una iteración y construir un nuevo tableau Las filas correspondientes a la función
objetivo y a los títulos permanecerán inalteradas en la matriz nueva. El resto de valores deberán calcularse
como se explica a continuación:

En la columna del elemento pivote (columna clave) cada nuevo elemento se calcula como:

● La celda donde está el pívot se divide por sí mismo, el resto de las celdas de la columna clave se
ponen 0.

En la fila del elemento pivote (fila clave) cada nuevo elemento se calcula como:

● Nuevo Elemento Fila Clave = Anterior Elemento Fila Clave / Pivote.

En el resto de las filas cada elemento se calcula:

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● Nuevo Elemento Fila = Valor Anterior Elemento Fila - ((Valor Anterior Elemento Columna Clave * Valor
Anterior Elemento Fila Clave)/ Pivot.)

Es análogo a utilizar el método de Gauss-Jordán para resolver sistemas de ecuaciones lineales.

● Análisis de los tableau - Solución del método Simple : 10 tópicos

1) ¿Qué producto forma parte del Mix? Los X que están en la 1° columna izquierda y cuyo valor en Cj-Zj=0

2) Cantidad a Fabricar del producto del Mix Valor de la columna βi de los X de la 1° columna izquierda

3) CMG- Función optimizada CmgX1+CmgX2+CmgXn ó el valor de ZJ de la columna βi

4) Producto que queda fuera del Mix Los X que NO están en la 1° columna izquierda y cuyo valor en Cj-Zj=
negativo

5) Costo de oportunidad / valor que se deja de percibir Valor negativo de X en Cj-Zj de los X que NO en la 1°
columna izquierda

6) Insumos agotados Los S que NO están en la 1° columna izquierda y cuyo valor en Cj-Zj= negativo

7) Precio sombra Es el precio que la empresa está dispuesto a pagar por una unidad mas adicional en el
mercado del insumo agotado. Es el valor absoluto del insumo agotado

8) Insumos sobrantes o excedentes Los S que están en la 1° columna izquierda y cuyo valor Cj-Zj= 0

9) Cantidad sobrante de insumo valor de la columna βi de los s de la 1° columna

10) Control de restricciones - se explicará en clase

64
 EJERCICIOS DE SIMPLEX

Ejercicio 1: Simplex- Delta SA.

La empresa “Delta S.A.” produce dos calidades distintas de licor de huevo. El licor KIKIRIKI requiere para su
elaboración 10 HH, 3 unidades de insumo y 1 unidad de energía, mientras el licor COCOROCO necesita 15
HH, 6 unidades de insumo y 1 unidad de energía.
Las disponibilidades de los requerimientos de producción son 400 HH, 150 unidades de insumo y 35 unidades
de energía.
Las contribuciones marginales son de $9 para KIKIRIKI y $ 18,9 para COROCOCO.

Se pide: Resuelva el problema mediante el método SIMPLEX y analice íntegramente el tableau óptimo.

Ejercicio 2: Simplex- Colorete S.R.L.

La empresa “Colorote S.R.L.” fabrica pinturas, anilinas y tinturas y lo ha contratado a Ud. para que realice un
relevamiento de la misma a fin de determinar la situación actual del departamento de producción.
Además esta empresa produce un cuarto producto que es un decolorante especial, el cual se ha dejado de
comercializar ya que arrojaba pérdida. No obstante ello, el presidente ha decidido venderle 200 litros diarios
a su principal cliente quien compra el 90% de los demás productos. Los datos con los que se cuentan para
los 200 litros diarios son:

El costo fijo asciende a $2.000 diarios y se asigna a los productos en función de las HH de la Mano de Obra
que requiere cada uno.

Se pide: Ud. deberá establecer la mezcla óptima (en litros), obtener todas las interpretaciones posibles del
último tableau y determinar la Contribución Marginal total con la política del presidente.

Ejercicio 3: Simplex - Rosario es Central.

“Rosario es Central” es una es una empresa Textil que elabora Remeras, Buzos y Pantalones; para lo que
utiliza los siguientes insumos telas, hilos y raso. En diferentes controles que se han hecho, se constata que
por una mala utilización de los insumos se han perdido metros produciendo un incremento de los costos. Es
por ello que la Sra. Jazmín quien es el Directora de la CIA decidió tomar medidas al respecto, en principio ha
despedido al Gerente de Producción y lo ha nombrado a Ud. en su reemplazo, no solo por la carrera que ha
hecho en la Empresa sino también porque sabe de sus conocimientos y considera que por amplio dominio
que tiene en los métodos de minimización de costos Ud. es el más indicado para solucionar todos los
problemas que en este momento tiene la compañía. Sin dudarlo su primera medida es realizar un análisis a
través del método Simplex para obtener más datos acerca del manejo de insumos, sus cantidades y el mix
óptimo de producción. El siguiente es parte de su análisis. Las hojas finales del mismo por error fueron
destruidas y se ve en la necesidad de rehacer las.
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Se pide: Rehaga el tableau mediante el método SIMPLEX y analice íntegramente el tableau óptimo.

Ejercicio 4: Simplex - Por Qué Me Equivoqué.

“Porque me equivoqué” es una empresa dedicada a la fabricación de indumentaria publicitaria, y sus

principales productos son Remeras Cristi, Gorros Pintin, Tazas Popis y Banderas Pingûis; para cuya
fabricación se utilizan telas bicolor, hilos bicolor, cerámicas y acrílicos. Se encuentra en pleno rediseño de sus
procesos a fin de optimizar y aumentar así su producción y ha llegado a la conclusión que las utilidades
obtenidas hasta el momento no son las máximas posibles. Se comenzó a hacer un análisis por medio del
método simplex, pero aún no se ha finalizado y como los tiempos apremian se le solicita a Ud. que lo termine.
Para ello se le suministra el siguiente tableau inconcluso, (datos en miles)

Y se sabe que la Contribución Marginal por unidad es: Remeras Cristi; $111.-, Gorros Pintín; $89.- Tazas
Popis; $78.-, Banderas Pingûis; ($68.-).-

Por el momento en fabrica se tienen disponibles 80 m2 de telas, 120 m2 de hilos, 200 gms de cerámicas y 80
grs de acrílicos.

También se sabe que la producción de banderas en lo que va del año 2015 arrojó una contribución marginal
negativa de $68.- x producto; se evaluó que el producto se seguirá fabricando durante el año 2016 de cara a
la Copa América Centenario.

Se pide: Resuelva por el método de Simplex el análisis de optimización de Contribución y que responda a las
siguientes preguntas:

1) ¿Qué Insumo se agotó y cómo llegó a esa conclusión?

2) De acuerdo a lo que Ud. contestó en el pto.1) Si el precio de mercado fuese de $37.50.- por unidad,
¿cual/es insumo/s convendría comprar una unidad adicional?
3) ¿Cuál sería la utilidad máxima alcanzada? 4) ¿Cuál es el mix óptimo? 5) ¿Cuál sería la nueva utilidad de
la empresa?

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Ejercicio 5: Simplex - Pasamos las Eliminatorias?

“Pasamos las Eliminatorias?” se encuentra en pleno proceso de rediseño de sus procesos y ha detectado que
una de sus unidades de negocio la cual se dedica a la fabricación de Bufandas (X1), Gorros (X2) y Banderas
(X3), requiere ser analizada específicamente, ya que de acuerdo al último trimestre, la utilidad que ha
alcanzado no es la máxima.(Los insumos principales denominados S1, S2 y S3) son Tela Bicolor, Cinta Bicolor
e Hilo respectivamente
Habían contratado para realizar un análisis de simplex al Sr. Patón, quien resultó ser muy desprolijo e
irresponsable para con la tarea encomendada, por lo que se prescindió de sus servicios. Es por ello que lo
contratan a Ud. para que lleve adelante el estudio. Lamentablemente Patón no entregó los avances de la
manera acordada y sólo dejó una planilla con los siguientes datos (en miles)

Se pide: se le solicita: que complete los datos faltantes en las celdas sombreadas y que de ser necesario
continúe con los cálculos a fin de poder contestar las siguientes preguntas (de manera clara y concisa).

1) ¿Qué productos deberían discontinuarse de la producción, Por qué?

2) ¿Cuál sería la utilidad máxima alcanzada?
3) ¿Qué insumo/s se agotó? ¿cómo llegó a esa conclusión?
4) De acuerdo a lo que Ud. contestó en el pto. 3)Si el precio de mercado fuese de $5.50 por unidad, cual/es
insumo/s convendría comprar unidades adicionales?

Ejercicio 6: Simplex - El Mundo del Vino.

"El mundo del Vino SA" es una empresa creada recientemente por dos amigos licenciados en Administración.
Fabrican estuches artesanales de madera para pequeñas bodegas boutique de la zona cuyana que
comercializan vinos de edición limitada. Debido a que el mercado de dichos vinos se encuentra en amplia
expansión y ante la imposibilidad de ampliar inmediatamente sus instalaciones o adicionar recurso, deben
analizar cuál es la combinación óptima para no dejar de abastecer a las cuatro bodegas y al mismo tiempo
obtener la mayor rentabilidad. Cada estuche de acuerdo a las especificaciones dadas, por el jefe de
producción, requiere las siguientes cantidades de recursos de madera, mano de obra y tiempo de máquina,
según se indica seguidamente.

Y se sabe que la Contribución Marginal es:

● Bodega A: $ 11
● Bodega B: $9,50
● Bodega C: $ 7,70
● Bodega D: $ 6,80

Por el momento en fabrica se tienen disponibles 80 m2 de madera, 200 hs de MO y 80 hs de máquina.

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Se pide: Resuelva por el método de Simplex el análisis de optimización de Contribución y responda las
siguientes preguntas:

1) Qué insumo se agotó y como llego a esa conclusión

2) De acuerdo a lo que UD contestó en el pto 1), el precio de mercado fuese de $ 0,50 por unidad, ¿cuál/es
insumo/s convendría comprar una unidad adicional?
3) ¿Cuál sería la utilidad máxima alcanzada?
4) ¿Cuál es el mix óptimo?

Ejercicio 7: Simplex - #SiAlParque.

#SIALPARQUE se encuentra en pleno rediseño de sus procesos y ha detectado que una de sus líneas, la
cual se dedica a la fabricación de Hamacas (X1), Toboganes (X2) y Bancos de plaza (X3), requiere ser
analizada específicamente, ya que de acuerdo al último trimestre, la utilidad que ha alcanzado no es la
máxima. (Los insumos principales denominados S1, S2 y S3) son Madera, Caño de aluminio y Clavos
Remaches respectivamente

Habían contratado para realizar un análisis de simplex al Sr. IRSA SHOPPING, quien jamás finalizó el análisis,
por lo que se prescindió de sus servicios. Es por ello que lo contratan a Ud. para que lleve adelante el estudio.
Lamentablemente IRSA no entregó los avances de la manera acordada y sólo dejó una planilla con los
siguientes datos (en miles)

Como Ud. tiene un amplio manejo del tema:

Se pide: Que complete los datos faltantes en las celdas sombreadas y que de ser necesario continúe con los
cálculos a fin de poder contestar las siguientes preguntas (de manera clara y concisa).

1) ¿Qué productos deberían discontinuarse de la producción, Por qué?

2) ¿Cuál sería la utilidad máxima alcanzada?
3) ¿Qué insumo/s se agotó? ¿Cómo llegó a esa conclusión?
4) De acuerdo a lo que Ud. contestó en el pto. 3), Si el precio de mercado fuese de $5.50 por unidad,
¿cual/es insumo/s convendría comprar unidades adicionales?

Ejercicio 8: Simplex - Argentina Debate.

"Argentina Debate" es una de las mas prestigiosas empresa proveedora del mercado de cuero, en lo que se
refiere a camperas, bolsos y calzado. Para su fabricación se utilizan cueros de vaca, cuero de oveja e hilo de
nylon sedificado.

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Su director el Sr. Blanco quien cursó hace muchos años la materia administración de la producción, intentó
hacer el análisis por el método simplex, pero no ha podido terminarlo, por no recordar todos los pasos , así
que ha tomado la decisión de contratarlo a UD para que lo realice.

Para ello rescata de entre sus hojas de trabajo el siguiente tableau inconcluso (en miles)

Se pide: Complete los datos faltantes y de ser necesario continúe con los cálculos a fin de poder responder
a las inquietudes del Sr. Blanco
1)¿Obtuvo algún mix óptimo? Si su respuesta fue positiva, indique cual/es y cuantos productos se producirán
de acuerdo a dicho mix.
2) Qué insumos se agotaron, cuales no y cuáles son los precios sombras.

Ejercicio 9 “Si Estudio, Apruebo”

El dueño de “Si estudio, apruebo.”, empresa que se dedica a la fabricación de cuadernos (X1), libretas (X2)
y cartillas (X3), se encuentra analizando su rentabilidad, ya que de acuerdo al último informe de gestión la
utilidad que ha alcanzado no es la máxima. Por eso le entrega a Ud. el estudio del método simplex que ha
realizado el “Licenciado DejéTodoParaLoUltimo” para que elabore un informe.

El “Sr. Último Esfuerzo” - jefe de producción - le entrega las especificaciones técnicas de los productos - (los
insumos principales denominados S1, S2 y S3) - son hojas, pegamento y cartulina respectivamente
Lamentablemente el único papel de trabajo, es una planilla con los siguientes datos (en miles)

Se pide: Realizar el informe correspondiente con los números del tableau óptimo, detallando en el mismo:

1) Mix Óptimo:
2) Cuánto se producirá de cada producto:
3) Producto que quedó afuera del mix:
4) Cuánto deja de percibir:
5) Insumo agotado:
6) Precio Sombra:
7) Insumo Sobrante:
8) Cantidad de Insumo Sobrante:
9) Utilidad Máxima alcanzada Z (máx.):

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