Dirección y administración

del cambio
Después que el diagnóstico indica las causas de los problemas o
las oportunidades de desarrollo, los empleados empiezan a plani-
ficar y luego a dirigir y realizar los cambios necesarios para
mejorar el desempeño y la eficiencia de su empresa. Una gran
parte del desarrollo organizacional se ocupa de las intervenciones para conseguirlo. En
el capítulo anterior explicamos el diseño de intervención y las principales intervenciones
que se usan en la actualidad. En los capítulos 12 al 20 vamos a describirlas con mayor
detalle. En éste estudiaremos las actividades más importantes que se requieren para di-
rigir y administrar exitosamente el cambio corporativo.
La complejidad del cambio varía desde introducir procesos simples en un grupo pe-
queño de trabajo hasta transformar las características de las estrategias y del diseño de
toda una compañía. Aunque la administración del cambio depende de la situación, en
este capítulo explicaremos lo que debe hacerse al administrar cualquier tipo de cambio.
(Las tareas aplicables a ciertos tipos se examinan en los capítulos destinados a la inter-
vención en las partes 3 a 6.)

RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL CAMBIO

La literatura del desarrollo organizacional se ha concentrado en la dirección y adminis-
tración del cambio. Gran parte del material es de índole prescriptiva: aconseja a los gerentes
la manera de planificar e implementar el cambio. En un estudio se señala lo siguiente: los ge-
rentes eficientes en empresas que cambian continuamente deberían 1) definir bien las
obligaciones y prioridades con una comunicación muy detallada, dejando libertad a los subor-
dinados para que improvisen; 2) explorar el futuro probando proyectos de bajo costo, y
3) vincular los proyectos actuales al futuro mediante intervalos predecibles (subordina-
dos al tiempo y no a los eventos) y con técnicas de transición simulada.' En la adminis-
tración del cambio se ha buscado siempre descubrir las fuentes de resistencia y proponer
medios de superarla.2 Las contribuciones más recientes ponen en tela de juicio ese en-
foque y procuran crear una visión y un futuro deseado, obteniendo apoyo político y ad-
ministrando la transición de la empresa para alcanzarla.'
La diversidad de los consejos prácticos para lograrlo puede dividirse en cinco grandes
actividades, como se aprecia en la figura 10.1. Las actividades favorecen una buena ad-
ministración del cambio y se incluyen aproximadamente en el orden en que suelen
realizarse. Cada una representa un elemento esencial en la dirección.4 La primera ac-
tividad se refiere a motivar el cambio y consiste en disponer a los empleados y ayudarles
a superar su resistencia. Es preciso crear un ambiente donde se acepte la necesidad del
cambio, dedicándole además energía física y psíquica. La motivación es un aspecto esen-
cial al iniciarlo, pues se sabe que los empleados y las empresas tratan de mantener el
statu quo y que están dispuestos a cambiar sólo cuando tengan motivos decisivos. La
segunda actividad consiste en crear una visión y está íntimamente relacionada con las
actividades directivas. La visión orienta y justifica el cambio; describe además el estado
futuro deseado. Al combinarse las dos explican la causa y la forma de llevarlo a cabo.
La tercera actividad consiste en obtener apoyo político para el cambio. Las empresas se com-
ponen de individuos y grupos poderosos que pueden bloquearlo o impulsarlo; ni los
156 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

Figura 10.1 Actividades que facilitan un buen manejo del cambio

MOTIVACIÓN DEL CAMBIO

• Crear el deseo del cambio

• Superar la resistencia al cambio

CREACIÓN DE UNA VISIÓN

• Describir la ideología fundamental

• Construir el futuro deseado

OBTENCIÓN DE APOYO POLÍTICO

MANEJO
• Evaluar el poder del agente del cambio EFICAZ DEL
• Identificar a los interesados más importantes CAMBIO
• Influir en ellos

ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN

• Planear las actividades

• Planear el compromiso personal
• Administrar las estructuras

SOSTENIMIENTO DEL IMPULSO INICIAL

• Proporcionar recursos para el cambio

• Crear un sistema de soporte para los agentes
del cambio
• Adquirir nuevas competencias y habilidades
• Reforzar conductas nuevas
• No desviarse

líderes ni los agentes del cambio pueden prescindir de su ayuda para realizarlo. La
cuarta actividad se relaciona con administrar la transición del estado actual al deseado.
Requiere elaborar un plan para administrar las actividades pertinentes y planificar
estructuras especiales que operen la empresa durante la transición. La quinta actividad
es la de sostener el impulso inicial hasta llevarlo a feliz término: se dan recursos con los
cuales implementarlo, se prepara un sistema de soporte para los agentes del cambio, se
adquieren competencias y habilidades, se refuerzan las nuevas conductas que se nece-
siten.
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 157

Las actividades que aparecen en la figura 10.1 son importantes en la administración

del cambio. Se han investigado poco las aportaciones de los líderes; no obstante, éstos
tienen la obligación de prestar mucha atención a las actividades cuando planifiquen y
realicen el cambio organizacional. Si los individuos no se sienten motivados y compro-
metidos, resultará extremadamente difícil descongelar el estado actual. Sin una visión
el cambio tenderá a ser desorganizado y disperso. Sin el apoyo de las personas y gru-
pos, quedará bloqueado y posiblemente lo saboteen. Si el proceso de transición no se
maneja con cuidado, a la compañía le será difícil funcionar mientras pasa del estado ac-
tual al futuro. Y sin esfuerzos por sostener el impulso inicial, tendrá problemas para lle-
var el cambio a feliz término.
En las siguientes secciones vamos a explicar más a fondo las actividades anteriores,
concentrándonos en la manera en que facilitan planificar y realizar el cambio organi-
zacional.

MOTIVACIÓN DEL CAMBIO

El cambio organizacional consiste en hacer la transición de lo conocido a lo descono-

cido. El futuro es incierto y puede afectar negativamente a las competencias, la autoes-
tima, las capacidades de enfrentamiento del personal. Por eso, en general no lo apoyan
salvo que se les convenza con razones muy persuasivas. Las empresas tienden a tener
fuertes intereses en el estado actual, por lo cual se resisten a hacerlo ante un futuro con
beneficios inciertos. En consecuencia, un punto importante al planificarlo consiste en
determinar la manera de obtener su compromiso. Como observamos en la figura 10.1,
para ello hay que atender dos actividades conexas: crear el deseo de cambiar y superar
la resistencia al cambio.

Crear el deseo de cambiar

Uno de los axiomas del desarrollo organizacional señala que el deseo del cambio se basa
en crear la necesidad correspondiente. Se logra haciendo que la gente se sienta tan in-
satisfecha con el estado actual que quieren probar otros procesos, tecnologías o formas
de comportarse. No es una tarea sencilla, como sin duda habrán comprobado los que
han intentado adelgazar, dejar de fumar o modificar alguna otra conducta habitual. Por
lo regular hay que sentir una profunda incomodidad para iniciar con seriedad un cam-
bio significativo. Por ejemplo, IBM, General Motors y Sears vieron amenazada su su-
pervivencia antes de instituir programas importantes de cambio. Los tres métodos
siguientes ayudan a causar suficiente insatisfacción para conseguir el cambio.

1. Sensibilizar la empresa ante las presiones del cambio. Innumerables pre-

siones operan dentro y fuera de la empresa. Como señalamos en el capítulo 1, en
la actualidad existen presiones ambientales sin precedente: una fuerte competencia
extranjera, una tecnología rápidamente cambiante y el atractivo de los mercados
globales. Entre las presiones internas cabe citar las siguientes: nuevo liderazgo, de-
ficiente calidad de los productos, altos costos de producción, excesivo ausentismo y
rotación de personal. Pero ninguna de ellas podrá ser motor del cambio sin sensi-
bilidad. Han de atravesar el umbral de conciencia para que los gerentes reaccionen.
Muchas corporaciones como Kodak, Apple, Polaroid y Jenny Craig pusieron de-
masiado alto el umbral de conciencia, olvidándose de las presiones hasta que éstas
alcanzaron un nivel desastroso.5 Pueden ser más sensibles estimulando a los líderes
para que se rodeen de abogados del diablo haciendo lo siguiente:' formar redes de
158 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

individuos y compañías con distintos enfoques y puntos de vista; visitar otras em-
presas para conocer nuevas ideas y métodos; aplicar normas externas de desempeño
como el avance de los competidores o puntos de referencia (benchmarks)7 en vez
de las normas propias. Con el propósito de obtener ideas que les permitieran reno-
var su empresa, los gerentes de Wesley Long Community Hospital (Greensboro en
Carolina del Norte), los gerentes visitaron el Ritz-Carlton Hotel, una planta de alta
participación de Marconi Commerce Systems y otros hospitales de renombre por
su calidad.

2. Detectar discrepancias entre el estado actual y el deseado. En este enfoque

destinado a despertar la necesidad del cambio, se recoge información sobre el fun-
cionamiento actual y se compara con el estado deseado de la operación. (Consúltese
"Creación de una visión", página 160, para obtener más información respecto al
estado futuro deseado.) Éste abarca las metas y normas, lo mismo que una visión
general de un futuro mejor.8 Las discrepancias más notorias entre el actual y el ideal
motivan a los empleados para introducir cambios correctivos, especialmente cuando
están comprometidos con esos ideales. Una meta importante del diagnóstico, que se
describió en los capítulos 5 y 6, consiste en suministrar retroalimentación del fun-
cionamiento actual, a fin de compararla con las metas o con el estado futuro de-
seado. Con ello se fortalece la acción tendiente a mejorar la compañía. En Waste
Management, Sunbeam y Banker's Trust, los estados financieros habían llegado a
un punto en que la necesidad de una renovación drástica resultaba dolorosamente
obvia.9

3. Transmitir expectativas positivas y realistas del cambio. Los empleados

siempre tienen expectativas respecto a los resultados del cambio organizacional.
Los enfoques positivos del cambio planificado expuestos en el capítulo 2 indican
que dichas expectativas contribuyen de modo importante a crear la motivación."
Son una especie de profecía que se cumple por sí misma: hace que los empleados
destinen energía a programas que piensan que funcionarán. En ese estado de ánimo
tienden a comprometerse más con el proceso y a encauzar más energía a las con-
ductas constructivas que se requieren.11 La clave de esos efectos positivos consiste
en transmitir expectativas realistas y positivas del cambio corporativo. La investi-
gación indica lo siguiente: es muy útil la información de por qué el cambio está
ocurriendo, de cómo beneficiará a la empresa y de cómo el personal participará en
su diseño e implementación." A los empleados pueden enseñárseles los beneficios
de las expectativas positivas y alentarlos a crear expectativas positivas y realistas del
programa.

Superar la resistencia al cambio

El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la compañía, con lo cual
hace difícil —si no es que imposible— introducir mejoras.13 En el nivel personal causa
mucha ansiedad dejar lo conocido para adentrarse en un futuro incierto." No se sabe
si las habilidades y las aportaciones serán apreciadas en el futuro ni si se tiene la capaci-
dad de funcionar eficientemente y de lograr beneficios en la nueva situación. En el
nivel corporativo la resistencia puede provenir de tres fuentes." La resistencia técnica
se debe al hábito de seguir procedimientos comunes y de pensar en el capital no recuperado
que se invirtió en ellos. La resistencia política ocurre cuando los cambios representan una
amenaza contra funcionarios poderosos —los altos directivos o el personal administrativo—
o cuando ponen en tela de juicio las decisiones anteriores de los líderes." A menudo el
cambio conlleva una asignación diferente de recursos ya escasos: capital, presupuesto
de capacitación y buenos empleados. Finalmente, la resistencia cultural se manifiesta en
CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 159

sistemas y procedimientos que consolidan la situación actual, favoreciendo la con-

formidad con las normas, los valores y suposiciones de cómo hacer las cosas.
La resistencia al cambio puede superarse por lo menos con tres estrategias:'?

1. Empatía y soporte. Un primer paso para superar la resistencia consiste en saber

cómo está experimentándose el cambio. Se averigua a quiénes les es difícil aceptarlo,
la índole de su resistencia y los medios de superarla; pero todo ello requiere empatía
y soporte. Hay que estar dispuesto a suspender el juicio para ver la situación desde la
perspectiva del otro, proceso denominado escucha activa. Cuando pensamos que a los
encargados de administrar el cambio les interesan verdaderamente nuestros sen-
timientos y percepciones, tenderemos menos a adoptar una actitud defensiva y
estaremos más dispuestos a compartir las inquietudes y los temores. Esta relación
más abierta no sólo proporciona información útil relativa a la resistencia, sino que
ayuda a poner las bases de la resolución conjunta de problemas con que se derriban
las barreras.

2. Comunicación. La gente se opone al cambio cuando desconoce sus consecuencias.

La falta de información adecuada desencadena rumores y murmuraciones, intensifi-
cando así la ansiedad que conlleva. Con una buena comunicación acerca del cambio
y sus resultados aminora todo eso, disipando además los temores infundados. Ayuda
a prepararse en forma realista para él. Sin embargo, la comunicación es uno de los
aspectos más frustrantes. Los empleados reciben constantemente datos referentes a
las operaciones actuales y a los planes futuros, así como rumores acerca del personal,
los cambios y la política. Los gerentes y los consultores del desarrollo organizacional
han de reflexionar con seriedad sobre cómo contrarrestar este flujo de información.
Una estrategia consiste en transmitir la información más importante a través de un
canal nuevo o distinto. Cuando la información se da a través de memorandos y correo
electrónico, la relacionada con el cambio puede comunicarse en las juntas y en las
presentaciones. Otro método eficaz en el cambio a gran escala consiste en sustituir la
información relacionada con la operación normal por la referente al cambio. Así se da
el mensaje de que modificar las actividades forma parte importante del trabajo de un
empleado.

3. Participación y compromiso personal. Una de las estrategias más antiguas y

eficaces para superar la resistencia consiste en lograr que los empleados interven-
gan directamente en la planificación e implementación del cambio. La partici-
pación permite diseñar cambios de gran calidad y superar la resistencia.18 Los
empleados aportan información e ideas de lo más diverso que facilitan las innova-
ciones apropiadas a la situación. También identifican las limitaciones y barreras de
la implementación. Al participar en la planificación aumenta la probabilidad de que
sus intereses y necesidades se tengan en cuenta durante la intervención. Se sen-
tirán entonces comprometidos en la introducción de los cambios, porque eso
corresponde a sus intereses y a sus necesidades. Más aún, para quienes sienten
gran necesidad de involucrarse, el simple hecho de participar los motiva para poner
mayor empeño en lograr que los cambios funcionen.' 9

En la aplicación 10.1 se describe cómo el presidente ejecutivo Ralph Stayer lucha por
motivar el cambio en Johnsonville Sausage.2° Estaba convencido de la necesidad del
cambio y tuvo que encontrar la manera de que los empleados también lo estuvieran.
Tras varios intentos fallidos logró la motivación deseada al descubrir áreas donde sus
intereses coincidían con los de ellos.
160 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
MOTIVACIÓN DEL CAMBIO EN JOHNSONVILLE SAUSAGE
A principios de la década de 1980
la compañía Johnsonville Sausage
era un próspero fabricante de Wis-
consin. Crecía a una tasa anual de
20% y su participación en el mer-
cado aumentaba a un ritmo cons-
tante en los estados vecinos. La
calidad de sus productos era muy
buena y en la comunidad todo mundo la respetaba. Pero el
presidente ejecutivo Ralph Stayer estaba preocupado. Por ser
una compañía de tamaño mediano, Johnsonville Sausage no
era lo bastante grande para promover y anunciar sus produc-
tos a la misma escala que los grandes fabricantes ni lo bastante
pequeña para dar a los clientes un servicio excelente como
fabricante local.
Una preocupación más la constituía el hecho de que los
empleados no parecían darse cuenta del problema y tampoco
les interesaba.Todos los días Stayer los veía aburridos por su
trabajo, cometiendo errores por descuido. Se equivocaban al
etiquetar los productos, usaban ingredientes erróneos en un
lote de salchichas y llegaban al extremo de atravesar una pared
nueva con las puntas de un montacargas. Aunque nadie des-
perdiciaba dinero de manera intencional, se daba cuenta de que
no asumían la responsabilidad de su trabajo. ¿Cómo podía la
compañía superar un reto competitivo si a nadie le interesaba
ésta ni su éxito?
Con el tiempo, Stayer probó muchas tácticas para hacerlos
cambiar. Los ejercicios de planeación estratégica generaban or-
ganigramas e informes esmerados que describían sus deberes y
a quién debían reportar. Las discusiones eran profundas y de-
talladas, pero después nada sucedía. A mediados de la década
de 1980 —tras una reflexión franca y una encuesta a los em-
pleados que confirmó sus temores respecto a lo que ocurría—,
Stayer decidió que la manera más ventajosa de mejorar la com-
pañía era lograr una mayor participación de ellos. Anunció:"A
partir de hoy todos ustedes tomarán sus propias decisiones".
El problema radicaba en que nadie lo había pedido. La situación
no mejoró a pesar de que todos pusieron empeño. Estaban
acostumbrados a que Stayer tomara las decisiones y él se sin-
tió frustrado cuando no llegaron a las que quería. Ellos no se
CREACIÓN DE UNAVISIÓN
La segunda actividad en la dirección y administración del cambio consiste en crear la
visión de lo que los empleados desean actualmente o en el futuro para su compañía. Es
resistían al cambio, sino que el propio Stayer agravaba el
problema."Yo no quería que adoptaran decisiones indepen-
dientes. Quería que tomaran las que yo habría tomado. En rea-
lidad todavía amaba el control personal; simplemente hacía que
adivinaran lo que quería en vez de decírselo."
Ordenar el cambio y ver que a nada conducía le ayudó a
descubrir que no controlaba a sus subordinados directamente,
pero que podría controlar y manejar el contexto donde traba-
jaban. Empezó a ayudarles a descubrir lo que debía cambiarse y
a superar la resistencia mediante la participación y el compro-
miso personal. Por ejemplo, empezó a enviar cartas a los em-
pleados de línea que, cuando enfrentaron las quejas de los
clientes, empezaron a comprender cómo su trabajo afectaba a
otros.Y cuando aparecieron las quejas por laborar los fines de
semana, los gerentes los alentaban para que se concentraran
en el problema. Por iniciativa de los empleados se descubrió
que las horas extra y las quejas de los clientes se debían a sus
demoras y ausentismo, a un mantenimiento deficiente, a un lento
cambio de los turnos y a otras conductas enteramente bajo su
control. Una vez que se percataron de que eran parte del pro-
blema, los cambios se llevaron a cabo con mucha rapidez.
La manera de modificar el control de la calidad ofrece otro
ejemplo de motivar para el cambio a través de la participa-
ción. En la producción de salchichas, el departamento de cali-
dad inspeccionaba el sabor, el olor, el color y la textura. Stayer
se dio cuenta de que, al revisar el producto terminado, los
gerentes habían asumido la responsabilidad de la calidad. En
cambio, los que lo habían fabricado se encargaba de probarlo.
Equipos de trabajo empezaron a probar las salchichas todas
las mañanas y hacían propuestas de cómo mejorarlas. Solicita-
ban información sobre los costos y las reacciones de los
clientes, sirviéndose de ella para perfeccionar los procesos.
Con el tiempo modificaron el diseño del trabajo, los sistemas
de compensación y de evaluación del desempeño. Johnsonville
Sausage se convirtió en un punto de referencia de la autodi-
rección, como lo puso de manifiesto el autor Tom Peters y fue
declarada una "Meca" de la administración en Business Week.
Y todo porque Ralph Stayer encontró la manera de motivar a
la fuerza de trabajo para que cambiase.
 CAPÍTULO 1O Dirección y administración del cambio I6I

una de las prácticas más comunes aunque menos conocida de la administración.21 Casi
siempre la visión describe los valores y el propósito fundamental que la guían, lo
mismo que el futuro hacia el cual se dirige. Da una orientación valiosa para diseñar,
implementar y evaluar el cambio organizacional. Fortalece el compromiso personal
pues ofrece una meta común y una razón convincente de por qué el cambio es nece-
sario y vale la pena. Pero termina por mermar la motivación, si la consideran imposible
o si favorece novedades que la compañía no puede implantar. Así, la visión fallida de
"mil puntos de luz" propuesta por George Bush era atractiva desde un punto de vista
emocional; sólo que resultaba demasiado vaga y con pocos beneficios intrínsecos. Por
el contrario, la visión de "poner un hombre en la Luna y regresarlo sano y salvo a la
Tierra" no era factible desde el punto de vista técnico. Dentro del contexto de la década de
1960 era atrevida, fascinante y vívida: no sólo ofrece un propósito sino además una ex-
celente orientación.22 Según la investigación reciente, las corporaciones con una visión
cuidadosamente formulada pueden vencer el mercado durante periodos largos.23
Crear una visión es visto como un elemento decisivo en la mayoría de los modelos
de liderazgo.24 Los jefes de la compañía o de una subunidad son responsables de la efi-
ciencia, de modo que han de asumir un papel activo al describir el futuro deseado y for-
talecer el compromiso con él. Muchas veces los líderes alientan la participación al
proponer una visión que les reditúe más información y apoyo. Entre otras cosas con-
siguen la participación activa de sus subordinados y de otros que tienen un interés per-
sonal en el cambio. Los medios masivos a menudo publican reportajes de ejecutivos
que contribuyeron a movilizar y dirigir el cambio como Nobuhiko Kawamoto de Honda
y Jack Welch en General Electric. La descripción del futuro deseado no es menos impor-
tante para quienes encabezan departamentos pequeños y grupos de trabajo que para
los altos directivos. En los niveles más bajos existen muchísimas oportunidades de que
el personal intervenga directamente en la creación de una visión.
La visión depende mucho de los valores y preferencias individuales de lo que debería
ser la empresa y de cómo debería funcionar. El futuro deseado refleja los ideales de la
gente, sus fantasías o sueños de lo que les gustaría que fuera la empresa. Por desgracia
soñar con el futuro se desalienta por lo regular, 25 pues requiere procesos creativos e in-
tuitivos que tienden a chocar con los métodos analíticos y racionales predominantes.
En consecuencia, los líderes tal vez deban crear condiciones especiales donde describir un
futuro deseado; por ejemplo, talleres fuera de la compañía o ejercicios que estimulen el
pensamiento creativo.
La investigación de Collins y Porras revela que las visiones atractivas se componen
de dos partes: 1) una ideología fundamental relativamente estable que describe los valores
y el propósito básicos de la empresa, y 2) un futuro deseado con metas atrevidas y una
descripción vívida de él que refleja el cambio en cuestión.26

Describir la ideología fundamental

Una visión del cambio se basa en la ideología fundamental de la compañía. Describe sus
valores y su propósito esencial, manteniéndose bastante estable a través del tiempo. Los
valores fundamentales incluyen de tres a cinco principios o creencias que han pasado la
prueba del tiempo y que mejor representan la misión. Aunque en última instancia la visión
describe un futuro deseado, ha de reconocer las raíces históricas de la compañía, es decir,
los valores y principios de importancia intrínseca que la han guiado y seguirán guiándola.
Los valores fundamentales no son "valores tradicionales"; son los que actualmente in-
dican a los empleados lo que es importante. El minorista Nordstrom tiene valores claros
respecto a la importancia del servicio al cliente; Lego, fabricante de juguetes, tiene valores
claros respecto a la importancia de las familias; las compañías Disney tienen valores ex-
plícitos a propósito de la integridad y la imaginación. Son valores que definen la natu-
162 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

raleza de esas corporaciones y de los que no pueden prescindir. En conclusión, los va-
lores fundamentales no se eligen ni se diseñan; se descubren y se explican mediante un
proceso de investigación.
Los empleados pueden dedicar mucho tiempo y energía a descubrir los valores fun-
damentales de la compañía, discutiendo ampliamente su historia, los sucesos princi-
pales, las ideas del fundador, el trabajo que realizan en el momento actual y el elemento
aglutinador que la mantiene unida.27 Muchas veces una compañía desea imponer va-
lores irreales. Por ejemplo, muchas empresas de Estados Unidos quieren que el "trabajo
en equipo" sea un valor básico a pesar de las normas y prácticas corporativas tan arraigadas
que premian la individualidad.
El propósito fundamental es la razón de ser de una empresa, la motivación idealista
que impulsa a trabajar día tras día. Un propósito fundamental no es una estrategia. Des-
cribe por qué existe la compañía; la estrategia describe la manera de lograr un objetivo.
A menudo las compañías crean un eslogan o metáfora que exprese la verdadera razón
de su existencia. Por ejemplo, en parte Disneylandia recuperó su prominencia a fines de
las décadas de 1980 y de 1990, gracias al propósito esencial de "crear un lugar donde la
gente vuelva a sentirse como niños". La visión original de Apple de "cambiar la forma en
que la gente trabaja" describió bien los beneficios que daba a sus clientes y a la sociedad
en general. Muchos empleados de Apple habían sufrido la monotonía de un trabajo
aburrido, de un jefe nada motivador o de un enajenante lugar de trabajo. Les resultaba
atractivo formar parte de una compañía que iba a convertir el trabajo en algo más in-
teresante, creativo o satisfactorio.
El poder real de una ideología básica es su estabilidad a través del tiempo y la forma
en que ayuda al cambio. Los valores y el propósito fundamental orientan las decisiones
estratégicas que funcionarán y que pueden implantarse, distinguiéndolas de las que no
lo harán porque contradicen la identidad de la compañía. Un futuro deseado arrastrará
y tendrá gran atractivo emocional sólo si refleja y apoya los valores y el propósito fun-
damental.

Construir el futuro deseado

La ideología fundamental da el contexto del futuro deseado. A diferencia de los valores

y el propósito fundamental, aspectos estables que es preciso descubrir, el futuro de-
seado se refiere exclusivamente al proyecto de cambio y ha de crearse. Tanto su com-
plejidad como su alcance dependen de los cambios en cuestión. Un mejoramiento
sencillo del programa de procesamiento de palabras que usa un grupo de trabajo re-
quiere prever un futuro menos complejo que la transformación de una burocracia gu-
bernamental.
El futuro deseado suele incluir los siguientes elementos susceptibles de comunicarse
al personal:28

1. Resultados atrevidos y apreciados. La descripción del futuro deseado incluye a

menudo un desempeño y resultados humanos concretos que conseguirá la com-
pañía o la unidad. Sirven de meta al proceso del cambio y de criterio para determi-
nar el avance. Por ejemplo, las metas grandes, ambiciosas y atrevidas son objetivos
claros, tangibles y tonificantes que integran la actividad. Impulsan al personal a
cumplir metas claras de crecimiento de ventas o de satisfacción del cliente para su-
perar a los rivales más importantes, para alcanzar el estatus de modelo de papeles
en la industria o transformar la compañía de un modo importante. En 1990 Wal-
Mart Stores declaró su propósito de "convertirse en una compañía de $125 000
millones en el año 2000. (Las ventas netas rebasaron los $137.6 millones en 1999.)
Tras la reestructuración del ejército estadounidense, Rockwell propuso un objetivo
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 163

muy atrevido de sus proyectos de cambio: "Transformar la compañía de un con-

tratista de defensa para convertirla en la mejor diversificada en alta tecnología de
todo el mundo".

2. Estado futuro deseado. Este elemento especifica, con detalles vívidos, la imagen
que la compañía debe buscar proyectar para alcanzar los resultados atrevidos y apre-
ciados. Es una declaración vehemente y comprometedora que pretende impulsar a
los empleados hacia el futuro. Los rasgos descritos sirven para definir el estado hacia
el que deben tender las actividades de cambio. Este elemento resulta atractivo y
convincente. Trata de crear una imagen verbal emocionalmente poderosa para mo-
tivar el cambio entre los empleados.

La aplicación 10.2 describe cómo Premier admitió la necesidad de cambiar y de crear

una visión de futuro.29

OBTENCIÓN DE APOYO POLÍTICO

Desde el punto de vista político la empresa es una coalición laxamente estructurada

de individuos y de grupos con distintas preferencias e intereses.30 Por ejemplo, los
operadores de taller quizá quieran un empleo seguro y bien remunerado; los altos di-
rectivos tal vez aspiren a diversificarla en nuevos negocios. El departamento de mer-
cadotecnia posiblemente tenga la intención de desarrollar productos y mercados
nuevos; el de producción la de fabricar productos estándar con la mayor eficiencia
posible. Los grupos o coaliciones compiten entre sí por recursos escasos y por ejercer
influencia. Buscan ante todo preservar o mejorar sus intereses personales, arreglán-
doselas para alcanzar un equilibrio adecuado de poder que les permita seguir com-
prometidos con la empresa y conseguir una eficiencia global.
Desde esta perspectiva política los esfuerzos por cambiar la empresa pueden poner en
riesgo el equilibrio de poder entre los grupos, ocasionando entonces conflictos y pugnas
políticas.31 Grupos e individuos quieren saber cómo un cambio afectará su poder e in-
fluencia para obrar en conformidad. Algunos grupos perderán poder; otros lo ganarán. Los
primeros adoptarán una actitud defensiva y tratarán de mantener el estado actual.
Quizá intenten presentar datos convincentes de que el cambio es innecesario o de que
tan sólo se requieren modificaciones menores. Los segundos lo impulsarán decisiva-
mente, quizá trayendo consultores que parezcan imparciales para legitimar la urgencia
del cambio. Así pues, los cambios importantes a menudo se acompañan de intereses
contradictorios, de información deformada y de turbulencia política.
Los métodos con que se administra la dinámica política del cambio son una parte re-
ciente del desarrollo organizacional. La había descuidado principalmente porque sus
orígenes humanistas la hacían concentrarse en la colaboración y en la necesidad de que
los individuos y grupos compartan el poder.32 Hoy los agentes del cambio dan mayor
importancia al poder y a la actividad política, sobre todo cuando realizan un cambio es-
tratégico que afecta a la mayoría de las partes y a las características de su compañía.
Algunos consultores dudan que el poder y el desarrollo organizacional sean compati-
bles. Un número creciente de quienes defienden la compatibilidad aseguran que los
consultores pueden usar el poder en forma positiva:33 pueden crear una base de poder
para acceder a otros detentores dentro de la empresa. Sin ese acceso, quienes toman las
decisiones o influyen en ellas quizá no tendrían la ventaja de un enfoque del desarrollo
organizacional. Un consultor puede servirse de las estrategias francas de poder para lo-
grar que los funcionarios consideren las aplicaciones. Puede facilitar los procesos estu-
diando el uso del poder y ayudarles a diseñar estrategias más creativas y adecuadas que
164 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
CREACIÓN DE UNA VISIÓN EN PREMIER
Premier (http://www.premierinc.com)
es una importante alianza de atención
médica, propiedad de más de 200
hospitales y sistemas de Estados
Unidos. Los dueños operan en forma
conjunta 1500 hospitales y centros
de salud que están afiliados a ellos.
Premier es fruto de la fusión realizada en 1995 de Premier Health
Alliance con sede en Chicago, de American Healthcare Systems
con sede en San Diego y deThe SunHealth Alliance of Charlotte
en Carolina del Norte. Ofrece una amplia gama de productos y
servicios a través de sus compañías y unidades de negocios: com-
pras de grupo, servicios de consultoría, de administración de la
tecnología, de seguros, de benchmarking y de inteligencia de mer-
cado, así como cabildeo legislativo.
Dos años y medio después de iniciarse la alianza, una eva-
luación global reveló que Premier no había logrado crear una
cultura organizacional común. Muchos de sus servicios y em-
pleados continuaban operando en forma fragmentada o aislada,
pues estaban muy apegados a su estructura y ubicación geográ-
fica anterior. De ahí que la estrategia de la alianza y su modelo
administrativo no se conocieran bien y, más importante aún,
tampoco se pusieran en práctica. La evaluación reveló que la
desconfianza iba aumentando. Los ejecutivos aceptaron que iba
rezagándose en el aspecto cultural, sin una orientación bien
conocida o aceptada ampliamente.
Otro hallazgo importante de la evaluación se refería a la
visión de la alianza. Poco después de la fusión se creó una
nueva serie de valores, de declaraciones de la misión y de la
visión. Las declaraciones eran claras y atractivas, pero habían
sido preparadas por un grupo pequeño de ejecutivos. Por una
parte, los empleados no sentían que eran suyas; peor aún: el
hecho de que los altos directivos no las cumplieran
demostraba que los valores no eran confiables, no valía la pena
apoyarlos o que carecían de importancia.
En el otoño de 1997 Premier contrató a Richard Norling
como director de operaciones. Había sido presidente de uno
de los sistemas de atención médica dueños de la alianza, y con
su llegada se vislumbró la posibilidad de cambio y de otros
horizontes. En la empresa donde había trabajado Norling inició
y sostuvo un amplio proyecto de desarrollo organizacional, que
se basaba en identificar los valores y las conductas básicas que
los apoyaban. La experiencia en los sistemas de atención
médica había demostrado lo siguiente: cuando los valores son
diseñados y aceptados por el personal pueden crear un pro-
fundo sentido de comunidad, favorecer niveles más altos de
confianza y compromiso, aprovecharse para mejorar el desem-
peño y la eficiencia.Algo similar convendría para resolver el
incipiente problema de Premier.
En la primavera de 1998 los ejecutivos decidieron abordar
todo eso, basándose en la declaración de valores y de misión
ya preparados. Querían lograr la participación de muchos em-
pleados para confirmar los valores, especificar las conductas
que los respaldarían e identificar medios de integrar los valores
a las rutinas y proceso de trabajo.Todo eso, confiaban, inyec-
taría un renovado sentido de identidad y entusiasmo.
El primer paso del cambio fue planificar y celebrar para
200 empleados una asamblea de valores con una duración de
3 días. La diseñó un equipo de empleados que representaban
una sección diagonal de Premier y que contaban con la
asesoría de un experto en desarrollo organizacional. En la
asamblea se analizó el modelo de negocios y la cultura organi-
zacional; se diseñó y se recomendó un grupo de valores bási-
cos para la empresa; se plasmó un futuro soñado; se
identificaron y propusieron estrategias para lograr la partici-
pación del personal, su integración y una transformación de
toda la empresa.
Una vez terminada la asamblea, se invitó al equipo de em-
pleados que la habían planeado a convertirse en un comité
permanente, encargado de perfeccionar e implementar los
planes y recomendaciones generados durante la asamblea.
Finalmente se recabaron las opiniones de más de 60% de la
fuerza laboral; la alta dirección recomendó y aprobó 16 medi-
das, entre ellas las siguientes:
Incorporar los valores en el sistema de evaluación/
administración del desempeño.
• Incorporarlos en el proceso de reclutamiento y de se-
lección, para lo cual se redactarían preguntas muestra de
entrevista que se usarían al contratar a los gerentes.
Servirían para determinar si los candidatos encajaban en
la cultura organizacional de Premier.
• Instituir una junta anual aproximadamente de 200 em-
pleados de todas las partes de Premier, a semejanza de
la asamblea de valores celebrada en 1998. Deberían con-
centrarse en temas administrativos, en estrategias, en
cultura y valores organizacionales. Los invitados serían
rotados de modo que todos los empleados tuvieran la
oportunidad de asistir a intervalos de 3 a 5 años.
A continuación se incluye el resultado del trabajo dedicado a la
visión y a los valores.
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 165

PREMIER
DECLARACIONES DE FUNDACIÓN
IDEOLOGÍA FUNDAMENTAL

Valores fundamentales Propósito fundamental

■
Integridad del individuo y de la empresa Mejorar la salud de las comunidades
■
Pasión por el desempeño y preferencia por la acción,
Funciones principales de la empresa
creando un valor real para todos los participantes y
marcando el paso ■
Mejorar la calidad, reducir los costos

■
Innovación: buscar oportunidades innovadoras, correr • Mejorar la salud financiera

riesgos y emprender cambios significativos ■

Crear valor para los dueños

■
Concentrarse en las personas: mostrar interés y respeto ■
Mejorar la salud de la empresa
por aquellos con quienes trabajamos, establecer rela- ■
Facilitar la transferencia de conocimiento
ciones de colaboración con la comunidad, con los ■
Hacer crecer la empresa
clientes, con los compañeros de trabajo y con los socios
de negocios

FUTURO ESPERADO

Meta a 10-30 años

Los dueños de Premier tendrán el sistema más importante de atención médica en su mercado y con ellos
Premier será el factor principal que remoldee la atención médica

Descripción vivida de los dueños serán menores a los de la competencia en nive-

les de calidad. Investigaremos y utilizaremos los métodos clíni-
En 2020 habremos convertido la visión mundial de la atención
cos más eficaces y adecuados para lograr excelentes resultados
médica que se da en Estados Unidos en la "mejor y más
y aumentar el valor. La ventaja competitiva será un excelente
rentable" que mantiene la salud de los habitantes. Será consi-
medio para transferir y aprovechar nuestra experiencia e inno-
derada la industria mejor administrada e innovadora de los
vación colectiva.
sectores económicos.
Los dueños se ganarán el reconocimiento como el más impor-
En todo el país nuestros dueños, médicos y otros socios en-
tante recurso de salud comunitaria. Gracias a sus esfuerzos
cabezarán la transformación local que constituye la base de un
Premier será vista como modelo de calidad y de valor que los
sistema médico renovado. Comenzarán a desaparecer las dife-
demás tratarán de emular. Cuando la gente vea nuestro em-
rencias entre servicios públicos y privados, encauzando a los ciu-
blema, lo asociarán al mejoramiento de la atención médica y a
dadanos y los recursos sociales en proyectos que ataquen la
los últimos adelantos del área.
causa de la enfermedad y de las lesiones. Gracias a actividades
que no se limitan a ofrecer tratamiento, la gente se sentirá Mostraremos una forma mejor de hacer las cosas. Con eso y
responsable de su salud personal y de la de su comunidad. con el apoyo de nuestros integrantes lograremos el consenso
en favor de directrices de política nacional que estimulen y
En Premier vamos a inventar modelos nuevos y superiores de
premien la salud y comunidades saludables.
los servicios de salud; mejoraremos el tamaño, los vínculos y
recursos para prestarlos a más personas, a un costo menor Entonces Premier hará honor a su nombre: los primeros.
y con mejor calidad que cualquier otra institución. Los costos

la negociación política. También a que encaren la necesidad del cambio y a que se ase-
guren de atender los intereses e inquietudes de los subordinados. Aunque el consultor
puede utilizar el poder de modo constructivo, probablemente seguirá manteniendo una
actitud ambivalente y tensa pues no sabe si con ello impulsa los valores y la ética del de-
166 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

Fuentes y estrategias de poder

Fuentes individuales
de poder Estrategias de poder

Conocimiento Hacer las cosas

abiertamente

Apoyo de otros Uso de redes sociales

Prescindir del
Personalidad
sistema formal

FUENTE: POWER AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT, de Greiner/Schein,© 1988. Figura reimpresa con
autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

sarrollo organizacional o si encarna entonces el aspecto destructivo y negativo del poder.

Nos parece una tensión sana y confiamos que orienten el uso sensato de su poder.
Como se advierte en la figura 10.2, la administración de la dinámica política del cam-
bio incluye las siguientes actividades: evaluar el poder del agente del cambio, identificar
a los principales interesados e influir en ellos.

Evaluación del poder del agente del cambio

Lo primero es determinar las fuentes de su poder. El agente puede ser el líder de la

compañía o departamento o bien el consultor de desarrollo organizacional cuando se
acude a él. Al evaluar su base de poder, un agente puede saber cómo utilizarlo para
lograr que otros apoyen el cambio. También puede identificar áreas donde hay que
mejorar las fuentes.
En el primer libro de desarrollo organizacional escrito enteramente desde la perspec-
tiva del poder, Greiner y Schein identificaron tres fuentes principales de poder personal
en la empresa (además del puesto ocupado): conocimiento, personalidad y apoyo de
otros." El conocimiento incluye la experiencia que la gente aprecia y el control de informa-
ción importante. Los consultores adquieren poder por su experiencia en el cambio cor-
porativo. La personalidad puede originarse en el carisma del agente del cambio, en su
reputación y credibilidad profesional. Un líder carismático inspira a sus seguidores con-
fianza y entusiasmo por el cambio. Un consultor con excelente reputación y gran profe-
sionalismo adquiere mucho poder durante el cambio. El apoyo de otros aumenta el
poder individual al dar acceso a la información y a las redes de recursos. Esas personas se
sirven a veces de su poder para respaldar al agente del cambio. Por ejemplo, los líderes
de las unidades donde se realiza un cambio pueden utilizar sus redes informales de re-
cursos a fin de apoyar y alentar a sus subordinados para que colaboren en el cambio.

Identificación de los principales interesados o participantes

Una vez evaluadas sus fuentes de poder, el agente del cambio identifica a los individuos
y grupos influyentes que tengan un interés personal en el cambio: grupos administra-
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 167

tivos, sindicatos y ejecutivos de alto nivel. Ellos pueden obstaculizar o respaldar el cam-
bio; de ahí la importancia de conseguir un apoyo amplio que aminore en lo posible el
riesgo de que un grupo lo bloquee. Para identificar a los interesados se comienza ha-
ciendo la sencilla pregunta "¿A quien beneficia o perjudica este cambio?" Una vez
identificados, conviene trazar un mapa de su influencia." En él se muestran las rela-
ciones de los interesados especificando quién influye a quién y lo que pierden o ganan.
Así se da a los agentes del cambio información de qué deben influir en individuos y
grupos para que acepten y respalden el cambio.

Necesidad de influir en los interesados o participantes

Esta actividad requiere lograr el apoyo de los interesados para reunir la masa crítica del
cambio. En el desarrollo organizacional hay por lo menos tres estrategias que permiten
servirse del poder e influir en la gente: intervenir directamente, valerse de redes so-
ciales, recurrir a un sistema formal." En la figura 10.2 se relacionan las tres estrategias
con las fuentes individuales de poder que acabamos de explicar.
La primera estrategia coincide plenamente con el enfoque del desarrollo organiza-
cional y es la que más se usa. Consiste en determinar las necesidades de los interesados y
presentarles información de cómo los cambios les benefician. Se funda en la suposición
de que con información y conocimientos es posible persuadir de la necesidad de cambio
y de orientarlo. El éxito dependerá especialmente de las fuentes de conocimiento del
agente. Ha de tener experiencia e información suficientes para convencerlos de que
el cambio es una manera lógica de atender sus necesidades. Así, para hacer sentir la
necesidad del cambio un agente podría ofrecer datos diagnósticos, como los informes de
productividad y el ausentismo o las encuestas de opinión del personal respecto a los pro-
blemas. Otras evidencias persuasivas podrían ser el material educacional y el testimonio
de expertos: estudio de casos e informes de investigación que muestren cómo el cam-
bio organizacional resuelve los problemas pertinentes.
La segunda estrategia, que recurre a redes sociales, no guarda relación muy estrecha
con el desarrollo organizacional; consiste en formar alianzas y coaliciones con indi-
viduos y grupos poderosos, en tratar directamente con los decisores más importantes,
en servirse de contactos formales e informales para recabar información. Como se ve
en la figura 10.2, utilizan las fuentes de poder de otros para conseguir recursos, el com-
promiso personal y el impulso político con que se realiza el cambio. Las redes sociales
incluyen entre otras cosas reunirse con grupos poderosos y forjar alianzas que apoyen
ciertas modificaciones. Para ello hay que garantizar que los intereses de los partici-
pantes —mano de obra y administración— se tienen presentes durante el proceso del
cambio. Eso hay que hacerlo en muchos proyectos sindicales y de administración de la ca-
lidad total. A veces se recurre a contactos informales para descubrir los principales
obstáculos del cambio y tener acceso a los decisores que lo autorizan.
La tercera estrategia es acaso la menos usada en el desarrollo organizacional; con-
siste en evitar intencionalmente las estructuras y procedimientos organizacionales para
realizar el cambio. Los sistemas de la empresa pueden constituir un obstáculo y a veces
conviene más rodearlos que dedicar tiempo y esfuerzo para eliminarlos. Como se ve en
la figura 10.2, es una estrategia que recurre a una fuente sólida de poder. El carisma del
agente del cambio, su reputación y su credibilidad profesional legitima esta estrategia,
pudiendo además aminorar la probabilidad de represalias. Por ejemplo, los que tienen
fama de triunfadores flexibilizan las reglas con tal de introducir el cambio. Confían en su
sensatez quienes apoyan la necesidad del cambio. Es una estrategia que se presta a abu-
sos; de ahí que el profesional del desarrollo organizacional deba examinar meticulosa-
mente los aspectos éticos y las consecuencias imprevistas de no observar las políticas ni
las prácticas formales.
I68 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

La aplicación 10.3 explica cómo un gerente se sirvió de su experiencia y reputación

para crear redes sociales con los participantes más importantes, logrando apoyo en todo
el estado para modificar las escuelas públicas.37

MANEJO DE LATRANSICIÓN

En el cambio organizacional se pasa de un estado a otro futuro. Eso no ocurre de in-

mediato sino que, como se aprecia en la figura 10.3, hace falta un estado de transición
en que la empresa aprenda a crear las condiciones que permitan alcanzar ese futuro de-
seado. Beckhard y Harris señalan que es un estado muy diferente al actual y que por lo
mismo quizá requiere estructuras y actividades administrativas especiales.38 Identifi-
caron tres de ellas que facilitan la transición: planeación de actividades, planeación de
compromisos y estructuras de manejo del cambio.

Planeación de actividades

Consiste en trazar un mapa del cambio, incluir actividades y eventos concretos que
han de realizarse para lograr una transición exitosa. Identifica con claridad, orienta
temporalmente e integra las tareas correspondientes; debe, también, vincularlas con
claridad con los objetos y prioridades. Necesita además conseguir la aprobación de los
altos directivos, ser rentable y adaptarse al ir recibiendo retroalimentación durante el
proceso.
He aquí un aspecto de la planeación: la visión y el estado futuro deseado pueden re-
sultar muy generales al compararlos con las realidades del cambio. Así pues, quizá haya
que complementarla con metas intermedias.' Éstas representan las condiciones ade-
cuadas entre ambos estados. Por ejemplo, si la compañía va a implantar un proceso de
mejoramiento continuo, una meta intermedia importante puede consistir en crear varios
equipos que se concentren en conocer y controlar los procesos fundamentales del tra-
bajo. Las metas intermedias son más claras y detalladas que los estados deseados; así que
ofrecen pasos más concretos y manejables además de puntos de referencia del cambio.
Los planes pueden incorporarlas para dar las directrices y la seguridad necesarias para
hacer realidad el futuro deseado.

Planeación de compromisos

En esta actividad se identifican a las personas y grupos sin cuya adhesión no se puede
realizar el cambio, formulándose una estrategia para conseguirlo. Aunque suele formar
parte de la obtención del apoyo político, estudiado antes, al inicio del proceso del cam-
bio se trazan planes específicos para identificarlos y lograr su apoyo.

El cambio organizacional como estado de transición

Estado Estado de Estado futuro

actual transición deseado
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 169

USO DE REDES SOCIALES PARA IMPLEMENTAR EL

CAMBIO EN UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN PÚBLICA

Tom Forcella,gerente administrativo de una oficina de edu- programas, a proveedores de

cación en un condado de California, aprendió en sus 7 años de
gestión que implantar una infraestructura tecnológica en el sis-
tema de educación pública no es un proceso fácil ni sin con-
tratiempos. Había que coordinar muchos distritos y oficinas
escolares, cada una con su propia oficina distrital de educación.
El control era casi imposible a nivel estatal, sin que se intentara
modernizar un proceso descuidado y ya excesivamente buro-
crático. Para empeorar las cosas se gastaba dinero en varios
proyectos que rara vez se relacionaban con otros y que pocas
veces requerían evaluación una vez agotado el subsidio.
En 1998 a Forcella le pidieron que supervisara una iniciativa
estatal que ofrecería Internet a los sistemas escolares en
desventaja. Los alumnos de escuelas donde el ingreso de los
padres era bajo no tenían muchas oportunidades de trabajar
con computadoras e Internet. Como parte de la iniciativa des-
cubrió un proceso para realizar el cambio. Con los años había
establecido relación con compañías de alta tecnología de Sili-
con Valley a fin de introducir soluciones de tecnología en su
jurisdicción. Pensó que podría aprovecharla para llevar
conexiones con Internet, hardware y software a las escuelas
que más lo necesitaran.
Con ayuda de las escuelas que decidieron solicitar ayuda,
él y su personal se asociaron a empresas de ingeniería y di-
seño de redes, a fabricantes de hardware, a diseñadores de
servicios de Internet, a
proveedores de servicios de
aplicación y a proveedores
de servicios de aprendizaje.
En un esfuerzo conjunto to-
dos ellos diseñaron hardware
y programas que combinaban los productos y servicios crea-
dos específicamente para los sistemas escolares. Bajo la direc-
ción de Forcella, se formó un equipo de coordinación que se
especializaba en herramientas tecnológicas para las escuelas
que ofrecerían servicios de consultoría a quienes quisieran
aprender a incorporar la tecnología en el programa de
estudios.
Las empresas proporcionaron productos y servicios a los
sistemas escolares de 44 a 58 condados del estado. Investi-
garon los procesos y métodos didácticos que luego
aprovecharon para mejorar el diseño de sus sistemas de hard-
ware y software.Además aprendieron a atender las necesi-
dades especiales del mercado de la educación pública. Por su
parte, las escuelas empezaron a beneficiarse en forma práctica
y financiera con servicios diseñados para atender sus necesi-
dades. En 1999 Forcella renunció a su puesto en la oficina dis-
trital de educación y fue elegido presidente de una empresa no
lucrativa cuya misión era introducir el cambio a nivel estatal.

Estructuras de manejo del cambio

Hay que crear estructuras para dirigir el proceso del cambio, pues la transición tiende
a ser ambigua y requiere orientación. En las estructuras se incorpora a quienes tengan
el poder de movilizar recursos que faciliten el cambio, el respeto de los líderes y par-
tidarios del cambio, así como las habilidades y políticas interpersonales necesarias para
presidirlo. Entre las estructuras alternas se cuentan las siguientes:4"

• El presidente ejecutivo o el jefe dirige el proyecto de cambio.

• Un director de proyectos se asigna temporalmente para que coordine la transición.
La organización formal se encarga del proyecto además de supervisar las opera-
ciones normales.
Los representantes de los principales participantes del cambio dirigen el proyecto
en forma conjunta.
• Los líderes naturales que tienen la confianza de muchos de los afectados se escogen
para que dirijan la transición.
170 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

• Una sección transversal de encargados de varias funciones y niveles dirigen el

cambio.
• Un grupo de consejeros de la oficina que representan a quienes consulta el presi-
dente ejecutivo y en quienes confía, se ocupa del proyecto.

La aplicación 10.4 explica cómo Hewlett-Packard y Compaq aplicaron las técnicas an-
teriores para integrar las actividades relacionadas con esta adquisición. El proceso ha
venido recibiendo comentarios muy positivos a pesar de la investigación dedicada al
elevado número de adquisiciones fallidas, a los detalles tan engorrosos usados en el pro-
ceso y al banco de conocimientos institucionalizados (consúltese la aplicación 11.2).41

NECESIDAD DE SOSTENER EL IMPULSO INICIAL

Una vez iniciado un proyecto de cambio, la atención se concentrará en sostener el vigor

y el compromiso necesarios. La emoción y la actividad inicial desaparecen ante los
problemas prácticos de tratar de aprender formas nuevas de operar. Los empleados mues-
tran fuerte tendencia a lo que saben y dominan, a menos que reciban apoyo y reforza-
miento constantes para llevar el cambio a feliz término. En la presente sección estudiamos
algunos métodos con que se logra eso. En el capítulo 11 examinaremos las tareas subse-
cuentes de evaluar el cambio y de estabilizarlo. Las cinco actividades siguientes sirven
para sostener el impulso inicial hasta el final: proporcionar recursos, crear un sistema de
apoyo para los agentes del cambio, adquirir nuevas competencias y habilidades, reforzar
otras conductas y no desviarse.

Necesidad de proporcionar recursos para el cambio

El cambio requiere recursos financieros y humanos especiales, sobre todo si no se in-

terrumpen las operaciones cotidianas al realizarlo. Se destinan después a las siguientes
actividades: capacitación, consultoría, obtención y retroalimentación de datos, juntas
especiales. Sirven para amortiguar las caídas del desempeño durante el periodo de tran-
sición. A veces las empresas subestiman seriamente la necesidad de los recursos espe-
ciales destinados a este fin. Un cambio importante siempre consume mucho tiempo y
energía a los ejecutivos, además de exigir la intervención de un especialista. En el "pre-
supuesto del cambio" que complementa el de capital y el de operaciones pueden asig-
narse los recursos necesarios para enseñar a los empleados a comportarse de otra
manera, para evaluar el avance y hacer las modificaciones que requiere el programa.42
Habrá pocas probabilidades de lograr un cambio significativo a menos que estos recur-
sos adicionales se planeen y se suministren.

Creación de un sistema de soporte para los agentes del cambio

El cambio organizacional es difícil y está lleno de tensiones, no sólo para los partici-
pantes sino también para el agente del cambio." A menudo tiene que brindar apoyo
emocional a los empleados, pero quizá él reciba poco. Está obligado a mantener la "dis-
tancia psicológica" con la gente si quiere lograr la perspectiva necesaria para dirigirlo.
Esta distancia produce mucho estrés y aislamiento; quizá tenga que diseñar su propio
sistema de apoyo para sortear estos problemas. El sistema está constituido por una red
de individuos con quienes sostiene estrechas relaciones personales: les brinda apoyo
emocional, les transmite ideas y problemas, cuestiona las suposiciones no compro-
badas. Por ejemplo, a menudo se sirve de colegas de confianza como "consultores fan-
tasma" para que le ayuden a resolver asuntos difíciles con los clientes y le ofrezcan
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio
MANEJO DE LATRANSICIÓN EN LA
ADQUISICIÓN DE HP-COMPAQ
En el otoño del 2001, Carly Fiorina anunció la intención de
Hewlett-Packard de comprar Compaq Corporation. En los
siguientes 9 meses estalló una lucha de poderes, pues muchos
accionistas y empleados dudaban de la conveniencia del cambio
propuesto. Los analistas de Wall Street y los investigadores tam-
bién discutieron el tema, teniendo en cuenta especialmente la
magnitud de la transacción y los antecedentes tan poco ha-
lagüeños de las adquisiciones. Scott McNealy, presidente ejecu-
tivo de la empresa rival Sun Microsystems Incorporate, predijo
"una solución en cámara lenta de dos camiones de basura".
Pocos días después del anuncio Fiorina y Michael Capellas,
entonces presidente ejecutivo de Compaq, se reunieron con
Webb McKinney —que llevaba 19 años en Hewlett-Packard-
y con Jeff Clarke, director de finanzas y superviviente de la
adquisición de Digital Equipment Corporation.A estos dos
hombres se les encargó dirigir el proceso de transición: se
redistribuiría un total de 145 000 empleados en 160 países, se
despediría a más 15 000, se reestructurarían 163 líneas de
producción repetidas y se reducirían costos por un total de
$2.5 mil millones.
No fue casual que a McKinney y Clarke les pidieran dirigir
al equipo de integración.Ambos directivos gozaban de exce-
lente reputación.Algunos días después de la reunión inicial
empezaron a reclutar gerentes en igual número: Clarke con-
trató talento en Compaq y McKinney lo hizo en Hewlett-
Packard.Al cabo de unas semanas del anuncio de la fusión, el
grupo de integración —llamado "equipo limpio"— contaba ya
con 500 miembros; en marzo del 2002, con más de 900. In-
cluso una vez concluida la fusión en mayo del 2002 no dejó
de crecer, alcanzando un total de más de 1000 empleados de
tiempo completo. Clarke y McKinney crearon un enorme
grupo de gerentes destacados y les garantizaron la seguridad
de empleo aun cuando la fusión fracasara; de ese modo los
convencieron de que comunicaran todo lo que averiguaran.
La mayoría se sintió motivado para permanecer en la nueva
corporación, otro aspecto decisivo.
Además de reclutar a la gente idónea, McKinney y Clarke
crearon un sistema eficiente de tomar decisiones. Su investi-
gación de las adquisiciones exitosas y fallidas, así como la expe-
riencia de Clarke en la de Digital Equipment Corporation, los
convencieron de que la lenta toma de decisiones y la ausencia
de un proceso claro era como un cáncer en la transición. In-
ventaron, pues, la estrategia de "adoptar y continuar": pares de
gerentes de las compañías se reunirían diariamente para deter-
minar la mejor decisión o alternativa en todas las cuestiones.
Se mantenía un ritmo rápido con juntas semanales. Si los
equipos no lograban resolver un problema, McKinney y Clarke
intervendrían. Si tampoco lo lograban, lo transmitían a un
comité presidido por Fiorina.
Además de reclutar al personal idóneo y de establecer un
ágil proceso de decisión, el equipo de transición hizo arreglos
para elaborar planes que incluían los aspectos principales de la
171
integración: personas, produc-
tos, cultura, actividades y
operaciones diarias. En
seguida se incluyen extractos
y ejemplos de algunos de ellos.
• El proceso de "adoptar
y continuar" servía para
decidir cuáles productos mantener y continuar y cuáles
descontinuar. En una presentación semanal con McKinney
y Clarke, los gerentes ofrecían un candidato de elimi-
nación.A diferencia de la fusión de Compaq con Digital
Equipment, los ejecutivos de Hewlett-Packard tomaban
decisiones rápidas acerca de los productos y cada semana
llenaban las gráficas de avance con marcadores rojos,
verdes y amarillos para revisar la elaboración de cada
producto. Los marcadores rojo y amarillo indicaban
problemas; los verdes indicaban que todo marchaba
bien. En 4 meses se tuvo un mapa de las líneas de pro-
ductos que sirvió para cerrar almacenes y plantas super-
fluas, lo cual significó un ahorro de $500 millones en los
costos de adquisición.A la postre sobrevivió la marca
HP aunque muchos productos de Compaq prevalecieron
sobre algunos de Hewlett-Packard; por ejemplo, iPac so-
bre Jornada.
• El proceso de "adoptar o dejar ir" le sirvió a Hewlett-
Packard para tomar decisiones duras sobre asignación
de personal. Designó tres niveles de altos ejecutivos
antes que concluyera la adquisición y creó otros a inter-
valos de unas cuantas semanas.Aunque las decisiones no
fueron perfectas —corren rumores de que la gente de
Compaq se vio favorecida en la fuerza de ventas—,
Clarke sostiene que todas las decisiones se hicieron en
conformidad con las políticas.
• Hewlett-Packard formó un equipo que se encargara de
fusionar ambas culturas corporativas y contratara a con-
sultores que investigaran las diferencias. El equipo orga-
nizó una serie de talleres culturales, con el propósito de
acabar con el estereotipo de que los empleados de
Compaq eran "vaqueros que primero disparaban y luego
preguntaban" y con el de que los de Hewlett-Packard
eran "burócratas". Se les encargó identificar las culturas
y subculturas para integrarlas después. Por ejemplo, los
principales gerentes de ventas y unas dos docenas de
vendedores de ambas compañías organizaron un taller
en que abordaron todo lo relacionado con la inte-
gración y la transición. En un principio muchos asis-
tentes se veían unos a otros con recelo.Tras algunos
ejercicios en que se rompió el hielo, un representante
de Hewlett-Packard tomó la-palabra y habló de cómo
habían venido trabajando con un cliente muy impor-
tante, SBC, la compañía de telecomunicaciones. Después
172 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

tomó la palabra un representante de Compaq para ex-
plicar cómo le vendían.A continuación el grupo trazó un
plan de 100 días para venderle en el futuro, que entre
otras cosas incluía asistir a una junta semanal todos los
viernes. El avance logrado con las sesiones era supervisado
por un equipo de 650 "consultores culturales" internos
de medio tiempo, quienes continuaban realizando sus la-
bores normales en la compañía.
Los talleres culturales celebrados en el primer
trimestre tras firmarse la fusión sentó las bases de una
integración cultural más completa. Se daba la bienvenida
a los recién llegados, se describía el negocio de Hewlett-
Packard, sus valores y modelos de operación, las fun-
ciones y objetivos de los grupos y cómo debían trabajar
los empleados. El material era introducido en el mer-
cado antes del lanzamiento, invitando a unos cuantos
miles de los altos directivos de la compañía a una sesión
de orientación e instrucción sobre qué hacer, cómo co-
municarse y los detalles de la nueva compañía y su fun-
ción en ella.
• El equipo hacía planes muy completos para el "primer
día". Entre otras cosas se indicaba cómo abordar los
clientes, los problemas de liderazgo y de estructura, así
como las cuestiones administrativas internas. La nueva
compañía fue lanzada con todo mundo en perfecta sin-
tonía, sin que se omitiera un solo cheque de pago y con
todos los letreros cambiados. Los clientes tuvieron am-
plia participación en el proceso. En grupos, en entrevis-
tas, en investigaciones, sesiones de información,
instrucción y otros datos relativos a ellos fueron inclui-
dos en la transferencia de conocimiento a los equipos
que trataban con ellos. Los planes de ingreso al mer-
cado era detallados: se repartían planes de ingreso al
mercado, con guiones para los jefes de grupo que esta-
ban en contacto con los clientes; así que en el día del
lanzamiento sabían qué hacer, qué decirles y dónde con-
seguir información. A todos los acompañaba un em-
pleado de la otra compañía de su mismo nivel, de modo
que podían contactarlo y obtener la información que el
cliente necesitase. No se escatimaron los detalles, in-
dicándose incluso qué decir, qué respuestas dar a ciertas
preguntas, dónde obtener más información y cómo
transmitir una pregunta a la persona idónea.
En todos los aspectos el trabajo dio buenos dividendos.
Hewlett-Packard cumplió las metas de integración que el direc-
tor y presidente ejecutivo Carleton S. Fiorina fijó a la fusión. La
principal es el ahorro de costos, que supera todas las expectati-
vas.A mediados del 2003 la compañía afirmó haber ahorrado
$734 millones (14% más de lo proyectado) con reducción de la
nómina y mejores condiciones con los proveedores.

soporte conceptual y emocional. Por su parte, un número creciente de compañías como

Intel, Procter & Gamble, BP, TRW y Texas Instruments han venido creando redes inter-
nas de agentes del cambio que se apoyan mutuamente y aprenden juntos.

Adquisición de nuevas competencias y habilidades

En ocasiones el cambio organizacional requiere de los empleados conocimientos, habilida-

des y conductas nuevas. Muchas veces el cambio no se realizará a menos que aprendan
otras competencias. Por ejemplo, en los programas de participación del personal los
gerentes deben aprender nuevos estilos de liderazgo y métodos para resolver problemas.
El agente del cambio está obligado a cerciorarse de que se realice el aprendizaje. Ofrece
muchas oportunidades para ello: programas tradicionales de aprendizaje, consejería y
coaching en el trabajo, simulaciones experimentales que abarquen habilidades técnicas
y sociales. Dada la facilidad con que se prescinde del componente social, dedicará tiempo y
recursos especiales para ayudar a los empleados a adquirir las habilidades sociales del
cambio. Como parte de su compromiso con la calidad McKesson selecciona a los em-
pleados más destacados para incorporarlos al grupo selecto de six-sigma y luego los pro-
mueve, con el fin de subrayar la importancia de esas cualidades en la planeación de
carrera. Además los altos ejecutivos de las divisiones están obligados a asistir a las se-
siones de capacitación donde se enseñan habilidades para resolver problemas, cómo tra-
bajar en equipo y a asumir el compromiso con la filosofía de la calidad."

Reforzamiento de conductas nuevas

Los empleados de una compañía en general hacen lo que les valga un premio. Así pues,
se sostiene el impulso inicial del cambio sobre todo reforzando las conductas necesarias
para implementarlo. Esto se logra vinculando directamente los premios formales a la
 CAPÍTULO 10 Dirección y administración del cambio 173

conducta deseada. Para alentar de manera directa el trabajo en equipo Integra Financial
diseñó un programa de premios y reconocimiento en que los miembros más destacados
recibían recompensas financieras y atención por parte de los directivos. Por el contrario,
desalentaba directamente algunas conductas que favorecían los intereses personales.45
(En el capítulo 17 se explican varias intervenciones en el sistema de recompensas.) Además
las conductas deseadas pueden reforzarse con mayor frecuencia a través del reconocimiento
formal, el estímulo y el elogio. Quizá igualmente importante son las recompensas in-
trínsecas que se logran con el éxito inicial en un proyecto de cambio. Cuando los partici-
pantes obtienen un éxito temprano, se sentirán bien consigo mismos y con su conducta;
eso a su vez reforzará el impulso del cambio.

Necesidad de evitar las desviaciones

El cambio tarda cierto tiempo, y muchos de los beneficios previstos tanto financieros
como organizacionales se logran después de la implementación. Si la empresa realiza el
cambio demasiado rápido o si desiste antes de realizarlo plenamente, nunca se mate-
rializarán los resultados deseados. Los gerentes no se mantienen concentrados en la im-
plementación por dos motivos. Primero, muchos no prevén el deterioro del desempeño,
de la productividad o satisfacción durante esta fase. Los empleados necesitan tiempo para
practicar, aprender y dominar conductas diferentes; de la noche a la mañana no aban-
donan la forma tradicional de hacer las cosas ni adoptan otras. Más aún, las actividades
relacionadas con el cambio como capacitación, juntas no programadas y consultoría
son gastos que se suman a los presupuestados para las operaciones. Por eso no sor-
prende que la eficiencia decaiga antes de empezar a mejorar. Pese a ello se renuncia a
los proyectos excelentes de cambio cuando surgen preguntas sobre el deterioro del de-
sempeño a corto plazo. Se requieren paciencia y confianza al hacer el diagnóstico y al
diseñar la intervención.
Segundo, muchos ejecutivos no se concentran en un cambio porque quieren poner en
práctica la siguiente idea que se les ocurre. Puede surgir un cinismo oportunista cuando,
ante el último grito de la moda, una empresa cambia antes de tener que hacerlo. En-
tonces el personal se limita a dar un apoyo simbólico al cambio, sabedores de que no durará
mucho. No se logra un cambio exitoso sin un liderazgo que no se deje arrastrar por las
circunstancias del momento.
La aplicación 10.5 describe la transformación del Veteran's Hospital Administration
y la manera en que el equipo directivo sostuvo el impulso inicial del cambio insti-
tuyendo un sistema de administración del desempeño y usando la retroalimentación
de la evaluación para modificar el proceso.46

RESUMEN
En este capítulo describimos tres tipos de actividades que el agente del cambio realiza al
planearlo e implementarlo. La primera es el cambio motivador, el cual consiste en
disponer a los empleados y en superar su resistencia. La segunda consiste en crear una
visión a partir de la ideología básica de la empresa. Describir un futuro esperado o soñado
que incluya un resultado atrevido y apreciado y un estado futuro descrito con mucho rea-
lismo. Ambas cosas ofrecen una razón convincente para implementar el cambio. La ter-
cera consiste en conseguir apoyo político para el cambio. El agente del cambio primero
determina sus propias fuentes de poder, luego identifica a los principales participantes
que necesita y finalmente diseña las estrategias correspondientes. En la cuarta actividad
la transición se maneja del estado actual al estado futuro deseado. Se traza un mapa de
las actividades relacionadas con el cambio y se planea la manera de lograr la adhesión.
Se crean además estructuras especiales para manejarlo. En la quinta actividad se sostiene
 1 74 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
MANTENIMIENTO DEL CAMBIO TRANSFORMACIONAL
EN LAVETERANS HEALTH ADMINISTRATION
La Veterans Health Administration
(VHA) es un sistema médico sub-
sidiado por el gobierno federal. Es
uno de los sistemas más grandes
de Estados Unidos, con 172 hospi-
tales, 132 asilos, 73 programas de
atención domiciliaria, 40 programas
de atención hospitalaria y más de 600 clínicas de consulta ex-
terna. En 1999 su presupuesto de más de $17 millones cubría
la nómina de unos 180 000 empleados.
A mediados de la década de 1990 varias presiones amena-
zaban su existencia y su capacidad de cambio, entre ellas de-
masiados servicios obsoletos y poco rentables a pacientes in-
ternos; una serie de reformas de la atención médica que
amenazaban con poner el sistema en competencia directa con
instituciones no lucrativas pero más eficientes; un proyecto del
Congreso que probablemente congelaría su presupuesto; una
base primaria de clientes que iba envejeciendo y disminuyendo.
Además, los sistemas administrativos y su cultura estaban muy
arraigados en un estilo militar de mando y control. Las deci-
siones estaban demasiado centralizadas y eran burocráticas. En
las políticas había muchos participantes con intereses distintos
y a veces contradictorios respecto a las prioridades y activi-
dades. Por último, funcionaba con un modelo de normas y re-
gulaciones que limitaban su capacidad de adaptarse, de tratar a
los pacientes externos o de contratar servicios con organiza-
ciones del sector privado.
Ante tal situación el Congreso nombró al Dr. Kenneth
Kizer, persona externa al Veterans Health Administration para
que la transformara. El doctor reunió un equipo directivo com-
puesto principalmente por funcionarios, creando así una visión
del cambio y documentos conexos que contenía una de-
claración general del propósito y los objetivos de la transfor-
mación. En ellos se decía que la "transformación modificaría de
manera radical la forma en que se atendía la salud" y que in-
cluiría "un número creciente de puntos de acceso a la atención
ambulatoria, dándose prioridad a la atención primaria, a la
descentralización de las decisiones y a la integración de los
medios para ofrecer una atención sin interrupciones". La visión
incluye además normas estrictas de transformación. El sistema
tendría que dar una atención tal que "sea igual o mejor que la
de la comunidad local".
En colaboración con el Congreso se emprendieron impor-
tantes reformas: requisitos de elegibilidad de los pacientes que
brindaban al sistema mayor flexibilidad para trasladar la aten-
ción médica a los cuidados ambulatorios, para ampliar la au-
toridad de contratar a instituciones del sector privado y la
capacidad de comercializar sus servicios a veteranos que no
tuvieran derechos de prioridad conforme a la elegibilidad tradi-
cional. El Congreso formalizó las reformas en laVeterans Eli-
gibity Reform Act de 1996 y permitió que el sistema hiciera
modificaciones importantes a su producto y a su mezcla de
servicios.
Mientras los cambios iniciales de estrategia empezaban a in-
troducirse, el equipo directivo reorganizó las unidades de
operación en 22 redes, llamadas Veterans Integrated Service
Networks. Dentro de esta estructura las redes reemplazaron a
los hospitales como unidades primarias de planificación y pre-
supuestación.Además, gran parte de la autoridad para tomar
decisiones operativas fue transferida de las oficinas centrales a
ellas. Las oficinas, que formaban parte de la transformación,
vieron reducido su personal en más de una tercera parte, de-
bían establecer la política global y proporcionar soporte téc-
nico a los gerentes de la red.
La nueva estructura estimuló la experimentación y la activi-
dad emprendedora. Por ejemplo, con el propósito de ahorrar
dinero y de modernizar la atención, los directores de las redes
consolidaron los hospitales en más de 45 lugares donde dos o
más operaban uno cerca de otro.También introdujeron muchas
innovaciones estructurales para coordinar la atención al pa-
ciente en varias unidades dentro de una misma red. En otras se
aplicaron los principios relacionados con la atención primaria y
los servicios de prevención.
Mientras la transformación tenía lugar, el Dr. Kizer y el
equipo directivo empezó a implantar los cambios tendientes a
mantener el impulso inicial, a saber: adhesión a un sistema de
administración del desempeño y a un proceso evaluativo que le
ayudaban al equipo a determinar cómo adaptar el cambio.
El reforzamiento decisivo del cambio consistió en diseñar
e implementar un sistema contable para los directores de re-
des. Cada uno debía firmar un contrato de desempeño, donde
se estipulaba una serie de resultados cuya responsabilidad
asumía. Se les daban incentivos financieros mediante un bono
si lograban las metas. Éstas cambiaban todos los años para in-
cluir las prioridades del sistema: instituir programas o fun-
ciones nuevas, conseguir mejoras mensurables en los
principales indicadores de la eficiencia y calidad de las redes
(satisfacción del paciente, por ejemplo) o en las competencias
básicas de áreas como capacidad interpersonal. Para super-
visar el desempeño el equipo directivo se valió de los datos
y los sistemas de medición ya existentes, además de crear
otros más. En forma sistemática se generaban y se distribuían
informes que suministraban retroalimentación sobre el de-
sempeño relativo de las redes en medidas importantes de la
transformación.
La capacidad del equipo directivo para no apartarse del
rumbo fue sometida a prueba cuando los altos directivos
pusieron en tela de juicio el sistema de responsabilidades. En el
 CAFiTULO 10 Dirección y administración del cambio
nuevo sistema se diseñaban distintas medidas del desempeño, y
los gerentes se quejaban de la insuficiencia de los datos, la con-
fiabilidad de las medidas y la posibilidad de "engañar" al sis-
tema.También objetaron la cantidad y la factibilidad de las
metas del desempeño.
Muchas de las quejas eran válidas y el equipo directivo
aprovechó la oportunidad para mejorar las bases de datos y las
medidas. Con todo, también estaba convencido de que el valor
del nuevo sistema de responsabilidades superaba sus limita-
ciones técnicas a corto plazo. Su hincapié en los datos refe-
rentes al desempeño poseían un valor simbólico. De hecho, los
gerentes en niveles más bajos del sistema empezaron a medir
el desempeño de su unidad o departamento de un modo que
respaldaba el programa de transformación. Los nuevos sis-
temas a menudo recibían apodos de tipo clínico como "pulsa-
ciones" o "signos vitales". Se produjo así un cambio esencial de
enfoque entre los gerentes; pasaron de ideas como cuál es mi
presupuesto y cuánto personal tengo a resultados definidos
por las metas estipuladas en los contratos de desempeño de
los directores de redes. Más aún, el equipo directivo dejó
de concentrarse en si los directores cumplían los objetivos
definidos en el contrato.Ahora les interesaba más si cumplían
con el espíritu del contrato, es decir, si el desempeño seguía
una orientación que facilitaba el programa de transformación.
Aparte del nuevo sistema de responsabilidades, un proceso
de evaluación detectó dos áreas importantes del liderazgo para
concentrarse en sostener el impulso inicial de la transformación.
el impulso inicial del cambio que lo lleva a feliz término: se proporcionan recursos al
programa, se crea un sistema de soporte para los agentes del cambio, se adquieren
nuevas competencias y habilidades, se refuerzan las conductas necesarias para intro-
ducir el cambio y se mantiene el rumbo.
gil NOTAS
1. K. Brown y M. Eisenhardt, "The Art of Continuous
Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evo-
lution in Relentlessly Shifting Organizations", Administra-
tive Science Quarterly 42 (1997): 1-34.
2. J. Kotter y L. Schlesinger, "Choosing Strategies for
Change", Harvard Business Review 57 (1979): 106-14; R. Ri-
cardo, "Overcoming Resistance to Change", National Pro-
175
Primero, la evaluación reveló la necesidad de mejorar el proceso
comunicativo. Con el fin de darles a conocer a los empleados la
transformación, el equipo directivo distribuyó noticias escritas y
videotapes, organizó juntas vecinales y conferencias de video. Las
encuestas al personal y las entrevistas a grupos de interés reve-
laron que los empleados de línea, entre ellos los médicos no su-
pervisores, no entendían el propósito y la naturaleza de la
transformación como sus superiores.Así pues, el equipo revisó
los canales de comunicación, los datos e información que se
transmitía a los integrantes de la institución.
Segundo, la evaluación señaló que los programas de capa-
citación y enseñanza habían sido olvidados y que representa-
ban una oportunidad importante para institucionalizar el cam-
bio estructural. Es decir, aunque la nueva organización favorecía
la credibilidad de la transformación y estimulaba la innovación,
también ponía a los gerentes en situaciones para las que no es-
taban preparados. Muchos luchaban por adaptarse a una orga-
nización que ahora les exigía tomar decisiones novedosas y
estratégicas en un entorno turbulento.Y no era una experien-
cia con la cual estaban familiarizados, pues gran parte de su
carrera la habían pasado cumpliendo las directrices de las ofici-
nas centrales. Por eso se planearon dichos programas para im-
partirles habilidades que les permitieran efectuar análisis
complejos de los planes estratégicos y de mercadotecnia,
adoptar decisiones de inversión de capital y negociar con or-
ganismos del sector privado.
ductivity Review 14 (1995): 28-39; A. Armenakis, S. Harris y
K. Mossholder, "Creating Readiness for Organizational
Change", Human Relations 46 (1993): 681-704.
3. E. Dent y S. Goldberg, "Challenging 'Resistance to
Change"', Journal of Applied Behavioral Science 35 (marzo
1999): 25; M. Weisbord, Productive Workplaces (San Francisco:
Jossey-Bass, 1987); R. Beckhard y R. Harris, Organizational
176 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
Transitions: Managing Complex Change, 2a. ed. (Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1987); R. Beckhard y W. Pritchard,
Changing the Essence (San Francisco: Jossey-Bass, 1991); J.
Collins y J. Porras, Built to Last (Nueva York: Harper Busi-
ness, 1994); J. Conger, G. Spreitzer y E. Lawler, The
Leader's Change Handbook (San Francisco: Jossey-Bass,
1999).
4. Conger, Spreitzer y Lawler, Change Handbook.
5. N. Tichy y M. Devanna, The Transformational Leader
(Nueva York: John Wiley & Sons, 1986); Armenakis, Ha-
rris y Mossholder, "Creating Readiness".
6. R. Cosier y C. Schwenk, "Agreement and Thinking
Alike: Ingredients for Poor Decisions", Academy of Manage-
ment Executive 4 (1990): 69-74.
7. S. Walleck, D. O'Halloran y C. Leader, "Benchmarking
World-Class Performance", McKinsey Quarterly 1 (1991).
8. W. Burke, Organization Development: A Normative View
(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987); Collins y Porras,
Built to Last.
9. R. Charan y G. Colvin, "Why CEOs Fail", Fortune (21 de
junio de 1999): 69-78.
10. D. Eden, "OD y Self-Fulfilling Prophecy: Boosting Pro-
ductivity by Raising Expectations", Journal of Applied Behav-
ioral Science 22 (1986): 1-13; D. Cooperrider, "Positive
Image, Positive Action: The Affirmative Basis of Organiz-
ing", en Appreciative Management and Leadership: The Power
of Positive Thought and Actions in Organizations, eds., S. Sri-
vastva, D. Cooperrider and cols. (San Francisco: Jossey-
Bass, 1990).
11. Eden, "OD y Self-Fulfilling Prophec", 8.
12. L. Szamosi y L. Duxbury, "Development of a Measure
to Assess Organizational Change", Journal of Organizational
Change 15 (2002): 184-201.
13. Kotter y Schlesinger, "Choosing Strategies"; P. Block,
Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used
(Austin, Tex.: Learning Concepts, 1981); P. Strebel, "Why
Do Employees Resist Change?" Harvard Business Review
(mayo-junio de 1996): 86-93; S. Piderit, "Rethinking Re-
sistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimen-
sional View of Attitudes Toward an Organizational
Change". Academy of Management Review (2000): 783-795;
K. Trader-Leigh, "Case Study: Identifying Resistance in
Managing Change", Journal of Organizational Change Man-
agement 15 (2002): 138-156.
14. C. Neck, "Thought Self-leadership: A Self-regulatory
Approach Towards Overcoming Resistance to Organiza-
tional Change", The International Journal of Organizational
Analysis, 4 (1996): 202-216; J. Wolfram Cox, "Manufactur-
ing the Past: Loss and Absence in Organizational Change",
Organization Studies 18 (1996): 623-654.
15. N. Tichy, "Revolutionize Your Company", Fortune (13
de diciembre de 1993): 114-118.
16. D. Macri, M. Tagliaventi, y F. Bertolotti, "A Grounded
Theory for Resistance to Change in a Small Organization",
Journal of Organizational Change Management 15 (2002):
292-311.
17. D. Kirkpatrick, ed., How to Manage Change Effectively
(San Francisco: Jossey-Bass, 1985).
18. V. Vroom y P. Yetton, Leadership and Decision Making
(Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).
19. T. Cummings y E. Molloy, Improving Productivity and the
Quality of Work Life (Nueva York: Praeger, 1977).
20. R. Stayer, "How I Learned to Let My Workers Lead",
Harvard Business Review (nov.-dic. de 1990): 66-83; J.
Byrne, "Management Meccas", Business Week (18 de sep-
tiembre de 1995).
21. Collins y Porras, Built to Last; T. Stewart, "A Refreshing
Change:. Vision Statements That Make Senge", Fortune (30
de septiembre de 1996): 195-196; T. Stewart, "Why Value
Statements Don't Work," Fortune (10 de junio de 1996):
137-138.
22. P. Senge, The Fifth Discipline (Nueva York: Doubleday,
1990).
23. Collins y Porras, Built to Last.
24. J. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business
School Press, 1994); W. Bennis y B. Nanus, Leadership
(Nueva York: Harper & Row, 1985); J. O'Toole, Leading
Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of
Custom (San Francisco: Jossey-Bass, 1995); F. Hesselbein,
M. Goldsmith y R. Beckhard, eds., The Leader of the Future
(San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
25. Tichy y Devanna, Transformational Leader.
26. Collins y Porras, Built to Last.
27. T. Stewart, "Company Values That Add Value", Fortune
(8 de julio de 1996): 145-147; J. Pearce II y F. David, "Cor-
porate Mission Statements: The Bottom Line", Academy of
Management Executive 1 (1987): 109-115.
28. Collins y Porras, Built to Last.
29. Esta aplicación se adaptó de R. Barnett y J. Scott, "Part-
nership in Organizational Culture Transformation", po-
nencia presentada en la décimocuarta conferencia de la
Society for Industrial and Organizational Psychology,
Atlanta, Ga., mayo de 1999.
30. J. Pfeffer, Power in Organizations (Nueva York: Pitman,
1982 ).
31. D. Nadler, "The Effective Management of Change," en
Handbook of Organizational Behavior, ed. J. Lorsch (Engle-
wood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1987), 358-369.