Di 80 DE PURSTOS Y MEDICION DEL-TRARAIO. capitulo 6A Latarea del gerente de operaciones, por defini, es administear al personal que erea Jos productos y los servicios de la empresa. No es nad exagerado decir que se trata de ‘un trabajo muy desatiante en el entorno complejo de nuestros dis, La diversidad de los antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada aa frecuente rees- {ructuracién de las organizaciones, requiere tener un nivel de hablidades para adminis- rar a las personas mucho mayor del que se requeria incluso en un pasado reciente El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad mas clevada po- sible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio la capacidad de respuesta. BI gerente de operaciones emplea las técnicas del diseto de puestos para estructurar el trabajo de ‘modo que satisfaga las necesidades fisics y psicol6gicas del trabajador humano. Los ‘métodos para medir el trabajo se usan para establecer cual es el medio més eficiente para desempefiar una tarea dada, as{ como para fijar normas razonables para su desempefio. Las personas se sienten motivadas por muchas cosas y la retrbucisa monetaria es tan s6lo una de elas. Los gerentes 4de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no s6lo para que mativen de forma consistente un alto desempefio, sino también para que refuercen los aspectos més importantes del trabajo. DECISIONES DEL DISENO DE PUESTOS 187 El disefto de puestos se define como la funcidn de especificar las actividades laborales de un individuo 0 ‘un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las nece~ sidades dela organizacién y su tecnologfa, y que satisfagan los requerimientos personales ¢individuales de la persona que ocupa el puesto, La ilustracién 6A.1 resume las decisiones que implica, Las siguientes tendencias afectan estas decisiones: 1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia llamado ahora “calidad de origen” (véase el capitulo 9), el contol de calidad estéligado al concepto dela atribu- cid de facultades. A su vez, el empowerment se efiere a que se otorga alos trabajadores I auto~ ridad para detener una linea de produccisn si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato sel servicio no ba sido satisfuctoro, 2. Capacitacién cruzada de los trabajadores para que desempelien trabajos que requieren ‘tiples habilidades. A medida que las compatifas adelgazan, se espera que la fuerza de tra: bajo restante desemperic mas y diferentes tareas, 3, La participacién del empleado y los enfoques de equipo para disefiar y organizar el trabajo. ‘Se trata de una caracteristica central de la administracién de a calidad total (TQM) y de las ac- tividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que précticamente todos los programas dle la TQM estén basados en equipos. 4, Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail ¢ Internet, ex- pandiendo asf la naturaleza de su trabajo y su eapacidad para desempediarlo. En este con- Decisiones del diseio de puestos io de puestos Estructura, final del pesto —188 seccién2 — Procesos texto, informar significa més que s6lo automatizar el abajo, abarca tambign revisar la estuctura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cémputo de Northeast Utilities es capaz de 4etectar un problema en un area de servicio antes de que el representante de servicio al cliente contest el teléfono, El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderat la probabilidad de que otros clientes del dtea se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparacién incluso antes de recibir otras Hamadas. ‘5. Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compania que se especializa en propor- cionar empleados temporales, tiene en su némina a més de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo. 6. Creacién de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, trabajo a distancia, Yoficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmue- bles y para reclutar alos empleados y etenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque." 7. Automatizacién del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones. «de una persona para recoger basura)y as manufacturas (robots que rocfan la pintura en las lineas de automéviles). Estos cambios se deben las normas de seguridad, asf como a razones econdmicas y eferentes al personal. 8, Lo mas importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que ten- gan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compasis que aparecen en a lista de “Las 100 Mejores Compaaas para Trabajae” de la revista Fortune utiizan medios ereativos ppara que sus empleadas se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando eben hacer recortes de personal (vea www-fortune.com donde aparece la lista actual de estas ccompaiias) CONSIDERACIONES CONDUCTUALES PARA EL DISENO DE PUESTOS GRADO DE ESPECIALIZACION LABORAL. La especializacion laboral es un arma de dable filo cvando se disefian los estos. Por un lado, la espe cializacin ha permitido producie a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialist, hha mejorado enormement el nivel de vida. Por otro lado, la expecilizacin extema (com la que Vero cen as industias de produecién masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los Pana ta cenascta Para toe TRaBasaDonss ‘Capactacion rida de la fuerza de trabajo 1. Poca orga preparacion requeria para con Fclidad para relutara nuevos tabajacores seguir trabajo Producionelevaca enrazen de un tabuo repetitive 2, Faclidac para aprender el tabsjo senclo Salas bajos en razdn de a faclad de sus alos ttebajacores Control estrecho det lj yas carga de trabajo DEsvENTAnns DB La BEPECHALIZACION Pana La comnts PARA Lo¥ TRARAIADOMRS |. Difitad para controlar la aided porque nadie es tes- 1 Abutimiento que se deva de la esenclarepet- porsable del producto completo tiva del trabajo 2, Insatisfaccion de os rabsjadores que conlleva alos cs- 2, Fscasa gratificaion drivada del trabajo mismo tos ccutos que se derivan de larotacin, el ausentsme, en razén de a pocaaportaion a cada bien los tetardos, as quajas de los empleadosasicome la 3. Escas0 ningun control dl rtmo del abajo Interupein intenconal del proceso de produccién aque leva a a frastracion yl fatigastuaciones ‘Menor prebabildad de mejorar el proceso debido sla de a nea de monte) perspec limitada de lo trabajadores Poeas oportunidades para avant aun empleo Fleaiblidad tad para cama el proceso de prod mejor porque ara ver es posible aprender ciona efecto de elaborar productos nuevos omejraces mucho de un tabsjofacconadDIseNo DE PURSTOS Y MEDICION DEL-TRARAIO capitulo 6A cuales, asu vez, son tasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de especializacién que se puede califcar de bastante, én qué punto las desventajas legan a pesar mas que las ventajas? (Vase la ilustracién 6.2) Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con ins frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy’ acriesgado decir, por razones puramente hu- ‘manitarias, que la especializacién se debe evitar. Por supuesto que la raz6n es que las personas desean ‘obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estén dispuestas a contribuir en igual medida. Al- _gunos tabajadores prelieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta sofiar despiertos fen su trabajo y oltos ms simplemente no son capaces de desempeiiar un trabajo més complejo. Para ‘mejorar la calidad de los trabajos, as organizaciones lideres aplican diferentes enfoques para el diseio de paestos, Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y las sistemas sociotéenicos, ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO EE] alargamiento del trabajo por lo general entrafia adaptar un trabajo especializado pars que resulte nds interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se amplia horizontalmente si el ‘tabajador desempeta una mayor cantidad de tareas, 0 tareas mas variadas, y que un puesto se amplia verticalmente si el trabajador participa en fa planeacién, la organizacién y ia inspeccién de su propio \rabajo. La ampliacién horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificacién exagerada ¥ permit que el rabajadorrealice “una unidad completa de trabajo”. La ampliacién vertical (tadicio- ‘nalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumnentat la influencia que los trabajadores tienen enel proceso de transformacién otorgindoles ciertas facultades administrativas para drigir sus propias actividades. Hoy en dit, la prictica general consiste en aplicar tanto la ampliacién horizontal como la vertical a un puesto dado y en lamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organizacién se presentan en la calidad y la productividad. La calidad en particular mejora drésticamente porque, cuando los individuos son respon- sables del producto de su trabajo, se sienten duefios del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Ademés, como conocen mejor el proceso del trabajo, es ms probable que encuentren os errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo también ‘mejota la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoea interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos ‘cuando se cambia de una tarea a otra, En el caso de los trabajos especializadas esto no ocurte.* SISTEMAS SOCIOTECNICOS El enfoque de los sistemas sociotécnicos es congruente con la filosofia del enriquecimiento del trabajo, pero se enfoca mis en Ia interacci6n entre Ia tecnologfa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarto Tar puestos que adapten las necesidades de la teenologfa del proceso de produccién a las necesidades del rabajador y el grupo de trabajo. El término se ere6 en razén de estudios de algunas textleras de India y ‘minas de carbén de Inglaterra a principios dela década de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran eapaces de manejar muchos problemas de produccién mejor que la gerencia si se es permitia tomar sus propias decisiones sobre os horarios, la asignacién de trabajo alos miembros, Ja forma de compartir los bonos, ec. Esto demostré ser particularmente cierto cuando ls variaciones en el proceso de produecis requerian que el grupo reaceionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se taslapaba con el de otro turno. Desde aquellos primeros estudios, muchos pafses han aplicado el enfoque sociotéenico, con frecuen- cia llaméndolos “grupos de trabajo aulénomos”, “grupos de trabajo tipo japonés” 0 equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compafias fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como et pilar basico de ls llamadas plantas con mucha participacién de los emples 40s, Estos equipos ahora tambign son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los ‘equipos son similares a los del enriquecimento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una ‘mejor calidad y una mayor productividad (eon frecuencia establecen metas mas altas de produccién que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen ‘mas probabilidad de lograr mejoras significativa. Una gran conelusign de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrén de actividades laborales integradas de forma légica, que incorpore los siguientes principios del isento de puestos 1 Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer uns variedad dptima de tareas para cada puesto, ‘Una variedad excesiva seria ineiciente para la capacitacién y trustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevari al aburrimientoy la fatiga. El nivel 6ptimo es aquél que permite que 189 trabajo Sistemas sociotéenicos190 seccién2 — Procesos cl empleado descanse de un grado importante de atenciGn o esfuerz0 dedicndose a trabajar en cia tarea o, por el contrario, que se esfuerce después de periodos de una actividad rutinaria 2, Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados abtienen satisfaccién cuando utiizan diversos niveles de habilidades, 3. Retroalimentacién. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han aleanzado sus metas. La retroalimentacién expeditacontribuye al proceso de aprendizaje. En un ple 1no ideal, los empleados deben tener certa responsabilidad ala hora de establecer sus propias normas. para la Cantidad y la calidad, 4. Ientidad de la tarea. Un limite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la ‘medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo de tareas que esté claramente definido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el individuo que emprendan el trabajo lo considerarin importante y los demas comprenderin y respetardn esta importancia, 5. Autonomia de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer alin control sobre su trabajo, Deben tener a su alcance reas de discrecién y de toma de decisiones MEDICION DEL TRABAJO Y ESTANDARES: i6n del trabajo Estudio de tiempos Muestreo del trabajo EL propésito fundamental de la medicién del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para ‘un trabajo, Estos estndares son necesarios por cuatro motivos: 1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos fos enfoques de programacién requieren due se estime la cantidad de tiempo que tomara desempefar el trabajo programado. 2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeiio de los trabajadores. Los estindares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto, 3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempefio de los existentes. Pre {guntas como “;Podremos hacerlo?” y "jCémo vamos?" presuponen la existencia de estindares. 4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Ademés de la evaluaci6n interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estindares del trabajo en su compafia, con los de puestos similares en otras organizaciones La medicién del trabajo y los estindares resultantes han dado lugar a muchas polémicas desde tem- pos de Taylor. Gran parte de las erticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia, acostumbra establecer esténdares que suclen ser inaleanzables, (Para contrarrestaro, en algunos con- tratos, el ingeniero industrial que determina el estindar debe demostrar que él es capaz de desempefiar trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecida). También se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado por ‘centaje recortado), es como imponer una sancién a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempemar el trabajo. Con la adopeién generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas critcas. Deming decfa que los estindares y las cuotas de trabajo inhiben Iz mejorfa de os procesos y que suclen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad, Por supuesto que los estdndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre sf, como han demostrado ‘Toyota y su Kaizen (véase recuadro de Innovaci6s). [No obstante estas erficas, Ia medicién del trabajo y los estindares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos sociotéenicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trahajo funcionen como equipos y produzean mejoras, los esténdares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume 2 un desempefo ripido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los esténdares establecidos de forma profesional y disefiados con suma atencién, ‘TECNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO. Existen cuatro técnicas bisicas para medir el trabajo y establecer los estindares. Se trata de dos méto dos de observacién directa y de dos de observacisn indirecta. Los mélodos directos son el estudio de ‘tiempos, en euyo caso se uliliza un cronémetro para medir los tempos del trabajo, y el muestreo del ‘wabajo, Ios evales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos